Lentitud y subestimación
Marcelo Manucci
La imposibilidad de considerar la dualidad de los mercados o contextos sociales puede llevar a
errores estratégicos graves cuando una organización se focaliza en profundizar y explotar solo
una línea de desarrollo productivo, sin considerar amenazas y oportunidades que están
latentes en entorno. Un caso reciente es la situación de la empresa Kodak, líder mundial
durante cien años en su industria, que a principios de 2012 luego de muchas dificultades
financieras ha decidió dejar de fabricar cámaras digitales como parte de un intento por recortar
costos tras declararse en bancarrota. La empresa pionera de la fotografía que supo dominar su
industria por varias décadas no logró adaptarse a las tecnologías más modernas, como la
cámara digital, irónicamente, un producto que ella misma inventó.
Kodak nace en 1895, fundada por George Eastman, un empleado bancario que abandona su
puesto para concretar su visión de desarrollar una máquina fotográfica sencilla para todas las
personas. Hasta finales del siglo XIX, la fotografía era un asunto de profesionales que requería 1
equipos costosos y una alta pericia técnica. Kodak desarrolla una cámara sencilla que vende
un costo de cinco dólares bajo la promesa: “Usted presione el botón. Nosotros hacemos el
resto”.
La rentabilidad del negocio la obtenía de los rollos y materiales químicos para los procesos de
revelado. Con este modelo de negocio, de equipos a bajo costo y rentabilidad en los procesos
químicos, Kodak mantuvo un crecimiento sostenido y a mediados de la década de 1970, poco
antes de cumplir un siglo de vida, tenía el 90% del mercado estadounidense de rollos y el 85%
de las cámaras, con cifras muy similares en el resto del mundo. ¿Cómo se explica que una
empresa que sostuvo durante más de cien años su liderazgo en la industria pueda quedar
fuera de un negocio que la tuvo como protagonista en todo momento?
En una primera línea podemos citar el factor de imposibilidad de gestionar los procesos de
cambio que le permitieran readaptase rápidamente al movimiento del contexto. Henry Lucas y
Jie Goh en su artículo "Disruptive Technologies: How Kodak missed the digital photography
revolution” plantean que el problema no estuvo en la estrategia. La falla estuvo en la ejecución,
y más específicamente en la incapacidad de la empresa para gestionar el cambio. La alta
dirección tenía clara la necesidad de orientar a la empresa hacia la fotografía digital. Desde
1970 Kodak trabajaba en la cámara digital y trabajando en tecnologías de compresión de
datos. La alta dirección había comprendido que la industria cambiaría en algún momento,
golpeando el corazón del modelo de negocio: la venta de rollos. De hecho, posee las patentes
primarias de la fotografía digital y construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo
en 1975. “Cuando finalmente Kodak entró en el negocio digital, el tren del cambio tecnológico
había pasado. La forma de consumir fotografía de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El
consumidor podía sacar las fotos con su cámara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple,
y compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak sólo eran requeridos si
alguien quisiera una copia en papel.”
Otra línea de análisis, sostiene Larry Keeley en su artículo “La mentira sobre la caída de
Kodak”, plantea que los problemas de la firma no se deben a falta de visión empresarial, sino a
siguió una tendencia de estrategia corporativa que la apartó de la innovación. Los líderes de
Kodak observaron el cambio a través del lente de las fortalezas de su firma en la química, la
óptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades conocidas en el
momento exacto en que debían estar más focalizados en desarrollar cosas desconocidas. 2
Hacia los años 90, el pequeño negocio de la fotografía digital era secundario no podía crecer a
un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por la película, los directivos no
pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformación drástica.
En The Economist 1 hacen una interesante comparación. Kodak fue el Google de su momento,
gracias a su interminable innovación y salida de nuevos productos. En el mismo artículo se
compara a Kodak con su competidor paralelo Fujifilm. De acuerdo al artículo: “las dos
compañías vieron cómo sus negocios tradicionales se transformaban en obsoletos. Pero
mientras que Kodak no se pudo adaptar adecuadamente, Fujifilm se ha transformado en un
negocio sólidamente rentable, basado en la industria de los cosméticos y de los televisores
LCD, para los cuales fabrica componentes fílmicos”.
Kodak descansó su capacidad competitiva en su historia y su mirada introspectiva del contexto
fue su propia trampa. Por un lado, la seguridad y actitud de monopolio que adquirió Kodak con
el tiempo, seguridad que eventualmente les hizo perder el negocio de las Olimpíadas de 1984
1
The last Kodak moment? Kodak is at death’s door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why? The
Economist. 14/01/2012. New York.
en Los Ángeles, dando a conocer al público a Fujifilm, más barata y con igual calidad. Y, por
otro lado, la falta de una mentalidad de innovación en los altos mandos de Kodak. Para ellos,
sus productos eran perfectos, sin necesidad de tener que seguir inventando. En Fujifilm,
también tuvieron la misma estimación. Pero en Kodak no hicieron nada al respecto, mientras
que en Fuji se planteó desde el primer día una estrategia para extender al máximo el negocio
de las películas y finalmente transformarse hacia lo digital.
Una tercera vía de análisis plantea que Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de
negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el
producto inicial y más costosos los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto.
Con la popularización de la fotografía digital, la cual no necesita compra de nuevos repuestos,
Kodak no sólo tuvo que repensar su tecnología, también tuvo que renovar su sistema comercial
que era obsoleto. El liderazgo de la firma hizo que sus gerentes creyeran que estaban a salvo
de los cambios y se paralizaron. Cuando finalmente se dispuso a cambiar ya era demasiado
tarde y lo hizo a la defensiva.
