El futuro de Apple: Apple Watch, Apple TV y / o

Apple Car?

Desde el lanzamiento del iPod en 2001, Apple probablemente ha sido la tecnología más exitosa
empresa en el mundo Revolucionó tres negocios en los próximos 10 años: música, teléfonos
inteligentes, y tabletas. Cuando Steve Jobs murió en 2011, le correspondía a su sucesor, Tim Cook,
revolucionar el siguiente grupo de industrias. En 2015, Cook parecía tener tres objetivos potenciales:
relojes (wearables), televisión y autos. Las tres eran apuestas sobre futuros altamente inciertos.
Relojes fueron a un prometedor comienzan en su primer trimestre de envíos, pero era demasiado
pronto para declarar la victoria. La televisión parecía estaban listos para la interrupción, pero
muchas empresas habían intentado y no habían podido cambiar el panorama televisivo. Y autos, de
Por supuesto, representó la mayor oportunidad, así como el mayor salto para Apple.

Financieramente, Cook y su equipo no tenían restricciones: Apple era el más rentable.

compañía en el planeta en el cuarto trimestre de 2014, generando $ 18 mil millones en ingresos
netos (ver Anexo 1) Sin embargo, Jobs dijo que el éxito de Apple vino "de decir no a 1,000 cosas para
asegúrese de que no nos equivoquemos o intentemos hacer demasiado. Siempre estamos pensando
en nuevos podríamos ingresar a los mercados, pero solo diciendo que no, usted puede concentrarse
en las cosas que son realmente importante."
1 Las grandes preguntas para Cook y su equipo incluyeron: ¿Eran relojes, televisores y automóviles?
el enfoque correcto? ¿Estaba Apple siguiendo el mejor camino en relojes y wearables? ¿Debería
Apple cambiar? dirección en televisores? ¿Tenía sentido que Apple entrara en el negocio del
automóvil? Y si es así, ¿cómo?

El reloj de Apple

Cuando Apple lanzó el iPhone 6 en septiembre de 2014, también reveló el tan esperado y
Apple Watch, que se rumoreaba mucho, se enviaría a fines de abril de 2015. Al anunciar el reloj,
Apple. El CEO Cook dijo: “Nos propusimos hacer el mejor reloj del mundo. Hemos estado trabajando
increíblemente difícil durante mucho tiempo en un producto completamente nuevo. Y creemos que
este producto redefinirá lo que la gente espera de su categoría ".
Cook y el jefe de diseño de Apple, Jonathan Ive, junto con Apple material de marketing,
repetidamente llamado el producto "más personal" de Watch Apple y hizo hincapié en el reloj como
una pieza de tecnología y un elemento de moda. The Watch, en palabras de Cook, “Tenía que reflejar
tu gusto y expresar lo que querías expresar sobre ti. Es algo así como tu ropa y tus zapatos.
Reconocimos que la tecnología en sí misma no es suficiente, que tenía que tener un elemento de
estilo " Apple vio el reloj como líder en lo que Wired llamó la "próxima fusión de tecnología y
Moda."
El equipo de Apple también buscó cambiar la forma en que las personas interactuaban con la
tecnología móvil limitando la frecuencia y duración de las interacciones con sus iPhones. Un
estudio de 2013 encontró que los usuarios desbloquearon sus teléfonos inteligentes un
promedio de más de 100 veces por día, y los analistas estimaron que hasta dos tercios de esas
interacciones podrían haber tenido lugar en un reloj u otro dispositivo portátil dispositivo.5
Apple diseñó el reloj para entregar solo la información necesaria y las notificaciones de teléfonos
de los usuarios, a los que se puede acceder de un vistazo, lo que les permite concentrarse en sus
otras tareas
o el mundo que los rodea. Las interacciones con el reloj tuvieron que ser breves, durando solo
de 5 a 10 segundos. Para lograr esto, los diseñadores de Apple simplificaron algunas funciones y
eliminaron otras por completo. Como Kevin Lynch, quien dirigió el proyecto Apple Watch, lo
expresó: "Estamos tan conectados, casi siempre presentes, con tecnología ahora. Las personas
llevan sus teléfonos consigo y miran mucho la pantalla.
La gente quiere ese nivel de compromiso, pero ¿cómo lo proporcionamos de una manera un
poco más humana? ¿un poco más en el momento en que estás con alguien? "

Relojes, relojes inteligentes y tecnología portátil

Aunque la categoría emergente de tecnología portátil abarcaba una variedad de factores de
forma:
incluyendo gafas, camisas inteligentes y tecnologías modulares que se pueden usar en varias
partes del cuerpo: los relojes inteligentes y otras tecnologías de pulsera capturaron el mayor
volumen en 2015. En palabras de Alan Dye, jefe del grupo de Interfaz de usuario de Apple: "Había
una sensación de que la tecnología era va a pasar al cuerpo Nos sentimos como el lugar natural,
el lugar que tenía relevancia histórica. y significado, era la muñeca ". Esa relevancia histórica vino,
por supuesto, de la historia de la ver como un dispositivo de cronometraje. Al desarrollar el Apple
Watch, Jonathan Ive había pasado meses
investigando la historia del cronometraje e invitó a expertos en relojes al campus de Apple para
hablar sobre
lo que uno de ellos describió como "la filosofía de los instrumentos para medir el tiempo". He
explicado: “Lo interesante es que tomó siglos [para la tecnología de cronometraje] encontrar la
muñeca y luego No fue a ningún otro lado. Yo diría que la muñeca es el lugar adecuado para la
tecnología ". Mientras que los dispositivos de cronometraje datan de los antiguos egipcios, los
primeros relojes mecánicos apareció en Europa en el siglo XIV. Los relojes diseñados para ser
usados, es decir, relojes, surgieron en el siglo 16. Los primeros relojes se usaban alrededor del
cuello o se llevaban en bolsillos o carteras. El primero El reloj de pulsera apareció en 1810, y fue solo
después de la Primera Guerra Mundial que los relojes de pulsera suplantaron el bolsillo Relojes en
popularidad. Con el tiempo, el centro geográfico de relojería y relojería cambió a Suiza, y en 1945
los 2.500 relojeros suizos representaban más del 87% de la relojería mundial producción. Bajo
competencia de fabricantes de bajo costo y la aparición de baterías, relojes basados en tecnología
de cuarzo, la industria relojera suiza casi se derrumbó en la década de 1970 y 1980s. Se había
recuperado en la primera década del siglo XX, en parte mediante el posicionamiento de alta
calidad. relojes mecánicos como artículos de lujo, valorados por su belleza, artesanía y estilo
tanto como por cronometraje preciso.
Los relojeros suizos continuaron dominando el reloj mecánico de alta gama. segmento con
marcas conocidas como Rolex, Omega, Breitling y Patek Philippe. Barato los relojes podrían
venderse por menos de $ 10, pero los relojes de alta gama con precios superiores a $ 1,000
representaron el 45% de ventas de relojes en todo el mundo en 2014.11 Globalmente, el negocio
de relojes generó más de $ 64 mil millones en ventas en 2014, frente a poco más de $ 45 mil
millones en 2009.

Varios proveedores importantes de teléfonos inteligentes habían lanzado relojes inteligentes a

finales de 2014, la mayoría de los cuales
emparejado con teléfonos inteligentes y permitiendo a los usuarios recibir y responder
notificaciones telefónicas y ejecutar
aplicaciones de terceros. Las ventas, aunque crecieron, se mantuvieron pequeñas en 2014, con
entre 3.6 millones y
6.8 millones de unidades enviadas, dependiendo de cómo se definió el mercado. (El mayor número
incluido
bandas de seguimiento de salud y estado físico con una funcionalidad más limitada que los
verdaderos relojes inteligentes.) Total
los ingresos fueron inferiores a $ 1.2 mil millones (ver Anexo 2 para ventas mundiales de relojes
inteligentes, 2013–2014). Analistas Sin embargo, pronosticó un rápido crecimiento, en parte
impulsado por el lanzamiento del Apple Watch. Investigación de mercado
la firma IHS estimó que el mercado de relojes inteligentes crecería de 3.6 millones a 34 millones de
unidades en
2015, con el Apple Watch representando más de la mitad de las ventas de relojes inteligentes. Ellos
predijeron el mercado
crecería a más de 100 millones de unidades para 2020, con la proporción de ventas de relojes
inteligentes a teléfonos inteligentes
aumentando de 1: 500 a 1:20 para 2020.

En marzo de 2014, Google anunció Android Wear, que extendió la plataforma móvil Android
a relojes (y otros dispositivos portátiles). Samsung, Motorola, Sony, LG y Asus introdujeron
relojes basados en la plataforma más tarde ese año, aunque Samsung y LG continuaron
desarrollando y
también lanzan relojes basados en sus plataformas propietarias. El pionero de Smartwatch Pebble
también tenía
desarrolló un sistema operativo propietario de reloj inteligente. Al igual que con los teléfonos
inteligentes, las implementaciones de relojes Android
variado considerablemente, con una gama de especificaciones, materiales, precios y factores de
forma, incluidos cuadrados y
esferas de reloj redondas (consulte el Anexo 3 para conocer los modelos y precios de los relojes
inteligentes). Los relojes Android Wear podrían
funciona con cualquier teléfono inteligente que ejecute versiones recientes de Android. Relojes
emparejados con teléfonos usando
Bluetooth o, a partir de la tercera versión de la plataforma, lanzada en mayo de 2015, conectada
mediante Wi-Fi si
El reloj no estaba cerca del teléfono. Android Wear muestra mensajes de texto, correos electrónicos,
llamadas entrantes,
y otras alertas de los teléfonos de los usuarios como tarjetas pequeñas que se pueden deslizar o
tocar para abrir. Eso
también incluía aplicaciones estándar de salud y estado físico, y la música se podía almacenar
localmente en el reloj.
Android Wear admite aplicaciones de terceros, y Google afirmó que las aplicaciones de teléfonos
Android podrían ser
se extiende fácilmente a la plataforma portátil. A partir de mayo de 2015, había más de 4,000
aplicaciones Wear disponibles,
incluyendo cientos de caras de reloj.14 Android Wear dependía en gran medida de los comandos
de voz y
dictado, y algunos usuarios informaron que su reconocimiento de voz era superior al de Apple.
Android Wear
también enfatizó Google Now, su "asistente personal inteligente", que fue diseñado para entregar
información sensible al tiempo y a la ubicación automáticamente para el reloj (como informes
meteorológicos, públicos
información de tránsito o condiciones del tráfico). Mientras que los revisores elogiaron el manejo
de notificaciones de Google como
Al proporcionar acceso rápido a información útil, otros se quejaron de que la capacidad limitada de
Android para
personalizar cómo se enviaron las notificaciones desde el teléfono al reloj, junto con sus intentos de
Anticípese a la información que los usuarios deseen, genere notificaciones excesivas y cruce la línea.
entre útil y molesto

Pebble Pebble, una start-up fundada en 2012 y financiada por un Kickstarter récord
Campaña de crowdfunding, introdujo la categoría de reloj inteligente con su reloj inteligente Pebble
a principios
2013. En 2014, vendió unos 700,000 relojes, obteniendo el 8% del mercado.16 El reloj básico Pebble
tenía
una pantalla en blanco y negro, y la capacidad de mostrar (pero no responder) correo electrónico,
teléfono, mensajes de texto y otros
notificaciones de un teléfono iPhone o Android. La plataforma de Pebble también tenía varios
mil aplicaciones compatibles con iOS y Android. El reloj era resistente al agua y tenía una batería de
larga duración.
de hasta siete días, pero tenía una capacidad de almacenamiento limitada que permitía a los
usuarios almacenar solo
ocho aplicaciones a la vez, y tenía una pantalla pequeña, no táctil, en blanco y negro. Se vendió por
$ 99 (con un
caja de plástico y banda de goma o silicona) o $ 199 (con una caja de acero inoxidable y banda de
cuero). Guijarro
fue programado para lanzar una versión actualizada con un nuevo sistema operativo, pantalla de
papel electrónico en color y un micrófono en
Finales de 2015.

Samsung Samsung fue el líder del mercado, vendiendo 1,2 millones de relojes en 2014. De EE. UU.
Los consumidores que informaron poseer un reloj inteligente a finales de 2014, casi el 45% tenía un
reloj Samsung, con
LG, Motorola, Sony y Pebble capturaron cada uno entre 8% y 11% .18 En septiembre de 2013,
Samsung
lanzó su primer reloj inteligente, el Galaxy Gear; a finales de 2014, Samsung ofreció seis diferentes
relojes en su línea Gear. La mayoría de sus relojes ejecutaban el sistema operativo Tizen y requerían
un Samsung Galaxy
teléfono inteligente para emparejar. Samsung también ofreció Gear Live, que vino con Android
Wear y
podría emparejarse con cualquier teléfono inteligente Android reciente. Tizen, como iOS y Android,
fue diseñado para cruzar
múltiples categorías de dispositivos: teléfonos inteligentes, tabletas, sistemas de información y
entretenimiento en vehículos, netbooks, relojes inteligentes y televisores inteligentes. Aunque
Tizen era técnicamente una plataforma abierta, Samsung era el
único fabricante que había lanzado dispositivos con el sistema operativo a principios de 2015.
Otros participantes importantes entre las compañías de tecnología incluyeron LG, Motorola y Sony,
mientras que
Los relojeros de lujo también tenían planes de ingresar al mercado. En marzo de 2015, por ejemplo,
Tag Heuer
anunció su intención de asociarse con Intel para lanzar un reloj inteligente de lujo basado en Android
fin de año19.

Versiones y precios
Para hacer del Watch un producto profundamente personal, Apple proporcionó a los usuarios una
gama de opciones. los
Watch vino en tres versiones, o "colecciones", como las llamó Apple, diferenciadas por los
materiales
utilizado para la pantalla, casos y bandas, en lugar de las especificaciones técnicas, que eran las
Lo mismo en todas las colecciones. Cada versión estaba disponible en tamaños de pantalla de 38
mm o 42 mm. El principal
La colección, simplemente llamada Apple Watch, viene con estuches de acero inoxidable, una
pantalla de cristal de zafiro y
una variedad de bandas hechas de cuero, acero inoxidable o un caucho de alta calidad llamado
fluoroelastómero,
a partir de $ 549 y hasta $ 1,099, según el tamaño y la elección de la banda. La manzana más barata
Watch Sport comenzó en $ 349 ($ 399 para la pantalla más grande), con cajas de aluminio,
fluoroelastómero
bandas y una pantalla de vidrio. Apple Watch Edition, con cajas de oro de 18 quilates y cristal de
zafiro.
exhibición, comenzó en $ 10,000 y podría costar hasta $ 17,000. La elección de tamaños de pantalla
y bandas.
a través de las tres colecciones generaron un total de 38 combinaciones diferentes para elegir.
Adicionalmente,
La amplia gama de pantallas de reloj digital personalizables significaba que había un número casi
infinito de
variedades Según Alan Dye, "no queríamos tener tres variaciones, queríamos tener
millones de variaciones. A través del hardware y el software, podríamos hacer eso ”.
20
Al igual que con las PC y los teléfonos inteligentes, Apple apuntaba a la gama alta del mercado con
el Apple Watch.
El Sport 38mm menos costoso, a $ 349, tenía un precio más alto que incluso el más caro.
relojes inteligentes de los competidores Samsung, LG, Motorola y Pebble. (Ver Anexo 3 para reloj
inteligente
modelos y precios).
21 Apple logró sus altos márgenes típicos a esos precios, con la factura de
los materiales para el reloj deportivo de 38 mm se estiman en menos de $ 84, o solo el 24% del
precio.

El lanzamiento
Apple comenzó a realizar pedidos anticipados el 10 de abril de 2015. El stock inicial se agotó en
cuestión de horas. diferente a
lanzamientos de productos anteriores, Apple inicialmente no vendió el reloj en sus tiendas
minoristas, aunque
los clientes pueden hacer una cita para probar uno en la tienda. La mayoría de las versiones del reloj
eran
disponible solo en línea, aunque Apple vendía la edición Watch de alta gama a través de algunos
diseñadores
boutiques.23 En el período previo al lanzamiento de Watch, las estimaciones de los analistas sobre
las posibles ventas de 2015 variaron
ampliamente, de 8 millones a 41 millones de unidades.24 Una encuesta de Reuters a principios de
abril estimó que las ventas
alcanzaría aproximadamente 15 millones, lo que representa más del doble de los envíos totales de
la industria para
201425 (ver Anexo 2). Apple vendió 1.7 millones de relojes en las primeras dos semanas después
del lanzamiento, pero pudo
entregar solo una quinta parte de esos pedidos.26 Observando que "la fuerte demanda de los
clientes excederá nuestro suministro
en el lanzamiento ", Apple prometió que todos los modelos se enviarían en junio, dos meses después
del 24 de abril oficial
fecha de lanzamiento. Además de la alta demanda, hubo informes de que un componente
importante de la
El reloj hecho por uno de los dos proveedores era defectuoso, lo que obligó a Apple a desechar
algunos relojes terminados y
cambiar toda su fabricación a un único proveedor, lo que ralentiza la producción.27
Apple invirtió mucho en publicidad. En el mes entre el evento de lanzamiento del 9 de marzo y la
toma
pre-pedidos iniciales el 10 de abril, Apple gastó $ 38 millones en publicidad televisiva para el Watch.
por
En comparación, había gastado $ 42 millones en publicidad televisiva para el iPhone 6 en los últimos
cinco
meses. Para su primer anuncio impreso, Apple sacó una extensión de 12 páginas en la edición de
marzo de Vogue

como parte de la edición de moda de primavera de la revista (a un costo, según los analistas de la
industria publicitaria, de más de
$ 2.2 millones) 28 y apareció en la portada de la edición de marzo de la revista Self en la muñeca de
un
supermodelo.

Funcionalidad
En su nivel más básico, el Apple Watch era un reloj, con una variedad de diferentes caras de reloj
digital
para elegir, y un motor de cronometraje extremadamente preciso. Además de decir la hora, el
Apple Watch incorporó aplicaciones comunes de salud y estado físico, incluido un monitor de
frecuencia cardíaca, movimiento
Rastreador, contador de calorías y recordatorios periódicos para levantarse y moverse. Al igual que
otros relojes inteligentes, el
Apple Watch, cuando se combina con un iPhone 5 o posterior, trajo algunas de las funciones del
teléfono
a la muñeca del usuario, como notificaciones de mensajes de texto entrantes, llamadas, correos
electrónicos, eventos de calendario o
información de aplicaciones de terceros. El objetivo era dar al usuario breves notificaciones y
información accesible de un vistazo para limitar la cantidad de veces que tuvieron que interactuar
con su iPhone.
También permitió a los usuarios controlar la reproducción de música (y almacenar música en el
reloj), acceder a mapas y
navegación e incorporan funcionalidades adicionales de aplicaciones de terceros.
El reloj introdujo varias innovaciones en su interfaz de usuario. Incluía lo que Apple llamaba el
"Corona digital", que parecía el tallo de un reloj tradicional y permitía al usuario desplazarse y
enfocar. La pantalla táctil tenía una función llamada "fuerza táctil", que abría opciones adicionales
si el
el usuario presionó más fuerte de lo normal en la pantalla. Otra innovación fue el "motor táctico"
que alertó al usuario sobre diferentes tipos de notificaciones tocando diferentes patrones en el
muñeca del usuario Además, la interacción con el reloj dependía en gran medida de Siri, la voz de
Apple activada
asistente.
Si bien las primeras revisiones fueron en su mayoría positivas, los revisores señalaron algunas
deficiencias. Lento
el rendimiento era una queja común, especialmente cuando Watch estaba extrayendo datos de su
pareja
iPhone Algunos se quejaron de la duración de la batería, ya que el reloj generalmente requería
recargarse todos los días.
Además, las aproximadamente 3.500 aplicaciones disponibles en los primeros días después del
lanzamiento representaron una pequeña fracción
de las aplicaciones disponibles en la tienda de aplicaciones. Las primeras revisiones indicaron,
además, que la mayoría de las aplicaciones no eran
optimizado con éxito para Watch, ya sea proporcionando muy poca información o tratando de hacer
demasiado.
No obstante, los analistas estimaron que la cantidad de aplicaciones disponibles crecería a 100,000
para 2016.30
Quedaban muchas preguntas importantes sobre Watch: después de la explosión inicial de la
demanda, ¿estaría Apple
capaz de mantener el interés? Como respondieron los competidores, Android tomaría más del 80%
de la categoría,
como ganó en los teléfonos inteligentes, o Apple retendría su participación en el mercado? ¿Debería
Cook siquiera preocuparse por
cuota de mercado relativa? ¿Y qué debe decir Cook a su equipo sobre los próximos pasos
estratégicos?

Apple TV
Además del Apple Watch, todos esperaban el gran movimiento de Apple en los televisores. Steve
Jobs
él mismo había alimentado la especulación en el espacio cuando le dijo a su biógrafo Walter Isaacson
en 2011 que
"‘ Me gustaría crear un televisor integrado que sea completamente fácil de usar. Sería
perfectamente
sincronizado con todos sus dispositivos y con iCloud. . . . Tendrá la interfaz de usuario más simple
que pueda
imagina. Finalmente lo descifré ".
31 Sin embargo, a pesar de las afirmaciones de Jobs, Apple no había hecho su oferta de TV en
un negocio importante para 2015, ni se había convertido en un jugador significativo en la industria
de la televisión. manzana
Sin embargo, los ejecutivos continuaron dejando en claro que veían la televisión como madura para
la interrupción. Remolino
Cue, el vicepresidente sénior de software y servicios de Internet de Apple, se quejó en la primavera
de 2014 que "la experiencia de TV apesta", descartando las nuevas tecnologías como
"videograbadoras glorificadas", y
lamentando que "la experiencia se haya estancado". Cook se hizo eco de esos sentimientos más
tarde ese año: "La televisión es Una de esas cosas que, si somos realmente honestos, se estancó en
los años 70. . . la interfaz es
terrible . . ves las cosas cuando aparecen a menos que recuerdes grabarlas ".
32 después
Apple anunció en marzo de 2015 que HBO Now, la nueva transmisión de suscripción independiente
de HBO servicio, estaría disponible exclusivamente en dispositivos Apple durante sus primeros 90
días, Cook afirmó que
"Apple TV reinventará la forma en que ves la televisión, y esto es solo el comienzo".
33
Apple hizo sus primeras incursiones en el negocio de la televisión en 2005 cuando comenzó a vender
programas de televisión para
descargue a través de la tienda de iTunes para que los usuarios puedan ver en su computadora o
video iPod. Después de trabajos
comentó acerca de la televisión "quebrada", los analistas esperaban que Apple enviara una nueva
televisión de alta definición
conjunto. El negocio de los televisores fue de más de $ 100 mil millones en ventas, pero fue muy
desafiante: el televisor
los fabricantes generalmente tenían márgenes bajos, con un promedio del 5%, y los televisores
tenían una actualización larga
ciclo, promediando unos ocho años.34 Apple aparentemente había estado trabajando en un
televisor durante varios años,
experimentando con pantallas de ultra alta definición, sensores de movimiento y cámaras para
permitir videollamadas.
Sin embargo, el Wall Street Journal informó en mayo de 2015 que Apple había terminado el esfuerzo
y se había disuelto.
el equipo que trabaja en el proyecto en algún momento de 2014.35
Aunque Apple descartó los planes de fabricar un televisor, los analistas esperaban que Apple hiciera
movimientos significativos en la televisión en 2015 o 2016. Los observadores de la industria
asumieron que Apple lanzaría un
servicio de transmisión de video en línea basado en suscripción over-the-top (OTT). Over-the-top
referido a TV
contenido transmitido a computadoras, dispositivos móviles o televisores con acceso a Internet a
través de Internet de banda ancha
conexión, lo que permite a los usuarios evitar los servicios de pago por cable o satélite.
Es probable que el núcleo de cualquier oferta de Apple sea una nueva generación del decodificador
de Apple TV,
que no se había actualizado desde 2012. Apple lanzó el Apple TV de primera generación en 2007.
Con un precio inicial de $ 299, Apple TV proporcionó a los usuarios una forma de consumir su
contenido de iTunes
(películas, programas de TV y música comprados y descargados) en un televisor. La segunda
generación
Apple TV, lanzado en 2010 a un precio de $ 99, pasó de un modelo de almacenamiento y
reproducción a un
modelo de transmisión, y eliminó el gran disco duro. Proporcionó una manera fácil para que el
contenido sea
accedido, organizado y transmitido a la televisión. Apple TV también presentó AirPlay, que permitió
consumidores para mostrar contenido aprobado de iPhones, iPads o Mac en sus televisores. Mucho
de
el contenido en Apple TV provenía de otros proveedores, como Netflix o Hulu, que requerían
suscripciones, o de redes que requieren una suscripción de televisión de pago existente. A principios
de 2015, Apple
había vendido unos 25 millones de cajas de Apple TV en general; sus ventas relativamente pequeñas
(según los estándares de Apple) llevaron
Los ejecutivos de Apple se refieren a su oferta de TV como un "pasatiempo". Apple redujo el precio
a $ 69 en marzo
2015, probablemente para borrar su inventario. Apple TV tenía varios competidores, incluidos Roku,
Amazon,
y Google, que vendía dispositivos que transmitían contenido a los televisores de los usuarios, a
precios que oscilaban entre $ 35 y
$ 99.36
El punto óptimo para Apple y otros competidores de OTT era alentar el llamado "corte de cordón".
La insatisfacción con el aumento de los precios del cable había llevado a un pequeño pero creciente
número de consumidores "recortando
el cable "con sus operadores de cable o satélite (o nunca conectando el cable en primer lugar,
especialmente entre los consumidores más jóvenes). Una opción para Apple era ofrecer un servicio
de suscripción que
incluiría menos canales que una suscripción típica de cable o satélite, tal vez 25, para un menor
precio, quizás $ 30 por mes. Se decía que Apple estaba en conversaciones con Disney, 21st Century
Fox, CBS Corp,
Discovery y otras compañías de medios para licenciar su contenido, que incluía redes tales como
ABC, CBS, Fox, ESPN y Discovery Channel. Según observadores de la industria, conversaciones con
Comcast, propietario de NBC Universal, se había averiado en 2014

La industria de la televisión
Si Apple ingresara al negocio de entrega de contenido de TV, estaría entrando en una industria en
constante cambio.
La industria de la televisión tradicional estaba dividida entre redes de programación que
desarrollaban contenido.
y operadores de televisión de pago que entregaron esas redes a los hogares de las personas.
Programación mayor
Las compañías incluían a Viacom (propietaria de las redes MTV, Nickelodeon y Comedy Central),
Disney (ABC, ESPN, Disney Channel), Time Warner (CNN, TNT, TBS y HBO), Siglo XXI
Fox y NBCUniversal. Los operadores de televisión de pago incluyeron Comcast, Time Warner Cable,
Charter y
Verizon, así como los proveedores satelitales DirecTV y Dish Network (ver Anexo 4 para los servicios
de televisión de pago más grandes).
Streaming A medida que el acceso a Internet de banda ancha se hizo más frecuente en los hogares
estadounidenses, el 75% de los hogares
tenía acceso a Internet de alta velocidad a fines de 2014: la transmisión de video surgió como una
alternativa a la tradicional
TV por cable, satélite y de transmisión. La amplia disponibilidad de banda ancha fue una de las más
importantes.
facilitadores de corte de cordón. Más del 40% de los hogares de TV de EE. UU. Tenían video a pedido
por suscripción (SVOD)
acceso en 2014, y el 12.5% de los hogares se suscribieron a múltiples servicios. Netflix abrió el
camino, con
El 36% de los hogares estadounidenses se suscribieron (y más de 62 millones de suscriptores a nivel
mundial a principios de 2015), mientras que
Amazon Prime y Hulu Plus siguieron con 13% y 6.5%, respectivamente. Viviendas con servicios SVOD
tenían ingresos medios sustancialmente más altos, eran más jóvenes y tenían más probabilidades
de tener hijos que
otros hogares Además de competir con los distribuidores tradicionales de televisión de pago, los
servicios de transmisión
como los ofrecidos por Netflix, Hulu y Amazon comenzaron a ofrecer contenido exclusivo original
de sus
propio. Desde el otro lado de la ecuación de distribución de contenido, HBO anunció un stand-alone
servicio de transmisión por suscripción a principios de 2015, sin pasar por plataformas de
distribución. Del mismo modo, en
A finales de 2014, CBS comenzó a ofrecer un servicio de transmisión por suscripción tanto para su
versión actual como clásica.
contenido.38
Con el crecimiento de la visualización OTT, el número de estadounidenses que se suscriben a los
servicios de televisión de pago (cable,
satélite o fibra) cayó, aunque ligeramente, por primera vez en 2013, disminuyendo en 250,000 a
aproximadamente
100 millones, con más pérdidas en 2014.39 Además, el saldo en la industria de la televisión paga
cambió con el tiempo con el aumento de los proveedores de satélites. Cable con cable (de
compañías de cable o telefónicas)
había disminuido del 71% de los hogares con televisión en 2001 a menos del 57% en 2015, mientras
que las alternativas satelitales
había aumentado de menos del 12% a más del 30% durante el mismo período.

Transmisión tradicional, televisión por cable y satelital A pesar de la tendencia a cortar el cable,
La transmisión tradicional, la televisión por cable y por satélite siguió siendo la forma dominante en
que los estadounidenses accedían a la televisión
contenido, con compañías de televisión paga que llegaron a más del 85% de los hogares
estadounidenses en 2014.41 Tradicional
ver, a veces llamado visualización lineal (ver programas en el horario de emisión programado)
siguió siendo el modo principal de ver televisión. A finales de 2014, el estadounidense promedio
pasó más de 141 horas.
por mes viendo televisión tradicional en comparación con un poco más de 14 horas viendo televisión
con horario diferido, bajo
11 horas viendo videos en Internet y menos de 2 horas viendo videos en un teléfono inteligente.
Sin embargo, el tiempo dedicado a mirar televisión tradicional disminuyó casi 10 horas (6%) por mes
desde
2012, mientras que la visualización en tiempo variable, el video de Internet y el video de teléfonos
inteligentes habían aumentado
ligeramente.42 Aunque las personas valoran cada vez más la conveniencia de ver televisión en
dispositivos móviles,
El 63% prefirió ver la programación de video en la pantalla más grande posible, es decir, su
televisor.43
Los paquetes de cable y satélite ofrecían más y más canales, pero la cantidad de canales
los espectadores que realmente vieron permanecieron una pequeña fracción del número disponible
para ellos. Para 2013, el
el hogar promedio de televisión recibió 189 canales (en comparación con 129 en 2008) pero solo lo
vio en promedio
alrededor de 17, el mismo número que habían sintonizado en 2008.44 Al mismo tiempo, los precios
del cable eran
aumentando rápidamente; Según la FCC, el precio promedio mensual del servicio de cable básico
ampliado
(servicio básico más el nivel de servicio de programación más suscrito) se situó en más de $ 64 por
mes en el
principios de 2013.45 Entre 1995 y 2013, los precios del cable crecieron a un crecimiento anual
promedio compuesto
tasa de 6.1%, más del doble de la tasa de inflación (2.4%) durante el mismo período.46 A
principios de 2014,
Comcast, el mayor proveedor de cable con más de 22 millones de suscriptores, cobraba a los
clientes un promedio
de casi $ 79 por mes para TV.47 La firma de investigación de mercado Frost & Sullivan estimó el
promedio
Ingresos por usuario para los operadores de TV paga de América del Norte a aproximadamente $
75 por mes en 2014.48
Los proveedores de cable y satélite pagaron una tarifa mensual de retransmisión a cada red en su
línea por
cada suscriptor En 2014, los proveedores de televisión de pago de EE. UU. Pagaron colectivamente
$ 45,6 mil millones por el contenido.49
varió ampliamente: la red deportiva de Disney ESPN fue, con mucho, el cable de carga más caro
empresas $ 6.61 por mes por cada suscriptor. Los analistas estimaron que en 2015, ESPN tomaría
$ 7.5 mil millones en tarifas de los operadores de televisión de pago, mientras que TNT, el segundo
más caro a $ 2 por mes,
tomaría casi $ 2 mil millones.50 Canales más oscuros podrían costar menos de 10 centavos por
suscriptor
por mes. Los canales más populares, a pesar de ser los más caros, proporcionaron más valor a
proveedores, mientras que los centavos por mes por suscriptor que los programadores cobraron
por menos populares
canales sumados, considerando que había más de 100 de esas redes. En 2013, los 35 canales de
cable más vistos representaron el 66% de la audiencia por cable, pero solo el 34% de los
proveedores de cable '
costos de programación.51
Algunos jugadores titulares intentaban cambiar el juego. Proveedor de satélite Dish Network, para
ejemplo, comenzó a ofrecer un servicio de transmisión por Internet llamado SlingTV a principios
de 2015. Este servicio
incluyó alrededor de 20 redes de cable populares, incluidas ESPN, TBS, CNN y A&E, por un precio
de $ 20
por mes. Se podrían agregar paquetes adicionales para deportes, noticias, niños o programación de
estilo de vida para
un extra de $ 5 por mes. El acuerdo marcó la primera vez que una compañía de televisión de pago
ofreció un paquete de TV OTT recortado, y fueron necesarias negociaciones significativas para lograr
que las compañías de programación
inscribirse. Disney, por ejemplo, le dio a Dish el derecho de distribuir contenido tanto lineal como a
pedido
de canales populares de Disney como ABC, ESPN y ESPN2 a través de SlingTV. A cambio, Dish aceptó
agregue algunos de los canales menos populares de Disney, incluida su nueva red de fútbol
universitario, a su satélite
haz. Como parte del acuerdo, Disney también retiró una demanda por la función de omisión de
anuncios de Dish, a cambio
para el acuerdo de Dish de deshabilitar el servicio para la programación ABC
Ganancias Las ganancias en la industria de los negocios de entretenimiento y medios han
aumentado cada año entre 2010 y 2014.53 La publicidad televisiva siguió siendo un gran negocio.
Según Nielsen, El gasto en publicidad televisiva alcanzó los $ 78 mil millones en 2013, frente a los $
64 mil millones en 2009.
54 (por En comparación, los ingresos por publicidad en Internet ascendieron a aproximadamente $
42 mil millones en 2013, según un Encuesta PricewaterhouseCoopers. El costo promedio de un spot
publicitario de 30 segundos en horario estelar en la transmisión y la televisión por cable
disminuyeron de $ 8,900 a $ 7,800 durante el mismo período, a medida que más publicidad los
dólares se destinaron a la programación digital.56 Operadores de TV paga, que cobraron casi el
doble de lo que pagaron.
para programación, logró un margen de beneficio promedio de alrededor del 40% en 2013.
Programación por cable
Las redes eran casi tan rentables, con márgenes de aproximadamente el 37%. Operadores de TV
satelital, TV Los organismos de radiodifusión y las productoras de cine y televisión fueron mucho
menos rentables, con márgenes de alrededor de
25%, 17% y 11%, respectivamente. La industria de la televisión estaba cambiando rápidamente y el
potencial para vender nuevos servicios a los cortadores de cable ser una oportunidad para alguien
Las preguntas de Tim Cook tenían que incluir: ¿Fue la televisión una distracción o la oportunidad
correcta para Apple? ¿Podría Apple traer una interrupción audaz a la televisión? ¿Podría Apple
construir una ¿ventaja competitiva en la distribución de contenido para la sala de estar?

¿Un automóvil de manzana?

Si Apple quería conquistar nuevos mercados, otro candidato obvio eran los automóviles. Vehículo
anual
Las ventas alcanzaron un estimado de $ 1.6 billones en todo el mundo en 2014 (en comparación con
$ 400 mil millones y $ 266 mil millones para teléfonos inteligentes y PC, respectivamente) .58 El
sector automotriz parecía estar en la cúspide de dos revoluciones potenciales: el auto eléctrico,
defendido por Tesla, y el auto sin conductor. Ambas tendencias fueron en su infancia, lo que
convirtió al sector en un objetivo potencialmente más atractivo. En marzo de 2015, Cook Preguntó
dos veces por los rumores de que Apple estaba considerando una adquisición del fabricante de
automóviles eléctricos Tesla. El CEO Elon Musk admitió que había tenido conversaciones con Apple,
aunque restó importancia a cualquier sugerencia de una adquisición o asociación.
Los rumores de que Apple estaba llevando a cabo su propio proyecto de automóvil aparecieron por
primera vez en el Financial Times y The Wall Street Journal en febrero. Los periódicos, citando
fuentes no identificadas, dijeron que Apple había comenzado un proyecto de auto eléctrico, llamado
Titan, que empleó a cientos de trabajadores en un proyecto de skunkworks cerca del campus
principal de Apple en Cupertino. Según los informes, el proyecto fue dirigido por el veterano de
Apple Steve
Zadesky, que había dirigido equipos para desarrollar el iPod y iPhone original, y que había sido
ingeniero en Ford antes de llegar a Apple. El director de marketing de Apple, Phil Schiller, declaró
en 2012 que Apple había discutido la construcción de un automóvil hasta ahora
en 2007, mientras que el miembro de la junta Mickey Drexler afirmó que Steve Jobs había querido
construir un automóvil.
Sin embargo, la idea de que Apple construyera un automóvil fue recibida con considerable
escepticismo en 2015. Steve Wilhite, quien se desempeñó como vicepresidente de marketing global
de Apple desde 1999 hasta 2000, entre períodos en el automóvil industria, dijo que Apple nunca se
adaptaría a los ciclos de vida del producto de tres a cinco años del automóvil industria e insistió en
que "la idea de que construyan un automóvil completo con la marca Apple es bastante
descabellada". De manera similar, Bob Lutz, ex jefe de desarrollo de productos de General Motors,
afirmó que “Apple puede ingresar al negocio del automóvil de múltiples maneras. ¿Creo que van a
trabajar con
vehículos? Sí. ¿Creo que tienen la intención de producir automóviles completos? No.

Desafíos de la industria automotriz

Las razones del escepticismo no fueron difíciles de encontrar. El negocio automotriz era una
industria madura con mucho de jugadores arraigados, incluidos los OEM (los propios fabricantes de
automóviles), proveedores, reguladores, sindicatos, y distribuidores, que podrían complicar la
entrada de nuevos jugadores. Los desafíos de ingeniería en el desarrollo de un automóvil fue más
allá de lo que Apple había asumido antes, y la fabricación de automóviles aumentó preocupaciones
de seguridad que simplemente no existían en las empresas de PC y electrónica de consumo de
Apple. Incluso jugadores de larga trayectoria con décadas de experiencia en la industria automotriz,
incluidos gigantes como Toyota y General Motors, aún enfrentaban problemas de control de calidad
que podrían conducir a retiros costosos y multas Además, los fabricantes de automóviles
generalmente enfrentaban márgenes más bajos de lo que Apple estaba acostumbrado a ver en su
negocios existentes. En 2014, los márgenes de ganancia (EBITDA) en la industria promediaron
alrededor del 8%, con el los que tienen el mejor desempeño — Toyota, Honda y Volkswagen —
reportando márgenes entre 13% y 15% .61 (Ver Anexo 5 para datos seleccionados de desempeño
de la industria automotriz.)
El modelo de ventas y distribución en Estados Unidos también planteó barreras de entrada. Tesla,
por ejemplo, enfrentaba dificultades para vender sus automóviles en numerosos estados
estadounidenses debido a las regulaciones existentes que requerían que los automóviles se
vendieran a través de una licencia distribuidores. A principios de 2015, 25 estados de EE. UU.
Prohibieron la venta directa de automóviles, lo que significaba que, mientras los consumidores
podían ver los vehículos de Tesla en las salas de exhibición de la compañía en esos estados, no
podían tomar prueba de manejo, discute los precios o compra autos. Si las personas querían
comprar un Tesla, tenían que compre uno en línea y hágalo llegar.62 Apple enfrentaría las mismas
limitaciones en cualquier intento de vender autos directamente a los consumidores en los EE. UU
Tesla, fundada en 2003 en Palo Alto, ilustra los desafíos que Apple podría enfrentar. Tesla fue
tratando de convertirse en el primer nuevo participante estadounidense en el mercado masivo de
automóviles desde la Segunda Guerra Mundial. Después de 12 años en funcionamiento, el éxito aún
era incierto. Aunque las ventas de su sedán Modelo S habían aumentado de menos de 5,000 en
2012 a más de 31,500 en 2014, siguió siendo un vehículo de nicho en el automóvil industria, con
menos del 0.04% del mercado. En 2014, había 17 fabricantes de automóviles en todo el mundo que
vendieron a al menos 1 millón de vehículos, y los cinco principales fabricantes de automóviles
(Toyota, Volkswagen, General Motors, RenaultNissan y Hyundai) vendieron colectivamente casi 47
millones de vehículos en 2014, lo que representa casi la mitad de ventas.63 (Ver Anexo 6 para la
participación en el mercado automotriz). A partir de 2015, Tesla había perdido casi $ 1.5 mil millones
en los últimos 10 años y no esperaba un punto de equilibrio hasta 2020. (Ver Anexo 7 para Tesla
financieros.)

Autos eléctricos y autos sin conductor

Los autos eléctricos eran una fracción pequeña, aunque creciente, del mercado total. El Nissan
Leaf fue el vendedor líder, y había tardado tres años en vender sus primeros 100,000 vehículos.
En 2014, vehículos eléctricos.
representaron menos de 120,000 de los 16.5 millones de autos vendidos en los Estados Unidos.
65 Globalmente, las ventas de electricidad los vehículos habían aumentado de 190,000 en 2013 a
más de 300,000 en 2014, todavía un pequeño porcentaje del total de 87 millones de vehículos
vendidos en todo el mundo. Además, aunque los autos eléctricos siguieron siendo los principales
alternativa al automóvil tradicional que funciona con gasolina, los vehículos que funcionan con
pilas de combustible de hidrógeno eran emergiendo como competidores en la categoría de
vehículos de cero emisiones. Algunos fabricantes de automóviles, incluido Honda y Toyota
enfatizaban los vehículos con celdas de combustible de hidrógeno sobre los vehículos
eléctricos.66
La aparición de tecnologías de conducción autónomas también tenía el potencial de alterar
drásticamente La industria del automóvil y la experiencia de conducción. A principios de 2015,
prototipos de automóviles autónomos, de los cuales El esfuerzo de Google fue solo el más
conocido, había registrado millones de millas de prueba. Mientras totalmente los vehículos de
producción autónomos estaban al menos a una década de distancia, algunas características de
conducción autónomas se había vuelto relativamente común en 2015 y estaba previsto que se
implementara más ampliamente durante el próximo pocos años. La conducción autónoma o los
sistemas avanzados de asistencia al conductor (ADAS) utilizan cámaras, radares, y otras
tecnologías de sensores para percibir e interpretar el entorno de un vehículo y responder en
consecuencia. Dichos sistemas habían evolucionado desde simplemente advertir a los
conductores de una situación peligrosa (como una inminente colisión frontal u otro automóvil
en el punto ciego del vehículo) a la capacidad de tomar
control del vehículo si es necesario, aplicando automáticamente los frenos del vehículo para
evitar una colisión, o empujando el auto de regreso a su carril si estaba a punto de salirse de la
carretera. Algunos sistemas permitieron a los automóviles
ajustar automáticamente la velocidad para mantener una distancia de seguimiento segura en la
conducción en carretera o podría tomar sobre iniciar y detener la conducción en un atasco de
tráfico. Se esperaba conducir en la carretera con manos libres tan pronto como tarde 2015 o 2016,
con conducción autónoma en caminos rurales a seguir. Conducir en la ciudad sería lo más
aplicación desafiante y no se esperaba por varios años.
La combinación de tecnologías de conducción eléctrica y autónoma significó que la industria
automotriz, La industria estaba experimentando su cambio más rápido en un siglo. Además, no
había duda de que Apple tenía los recursos para desarrollar un nuevo producto. Tesla, por
ejemplo, había gastado un total de aproximadamente $ 1.3 mil millones en investigación y
desarrollo entre 2010 y 2014, que representaron menos del 1% de Ingresos anuales de Apple.
Apple también había demostrado que podía generar márgenes más altos que sus competidores
en negocios de bajo margen. Por ejemplo, Apple capturó más del 80% de las ganancias en la
industria de teléfonos inteligentes en 2014, a pesar de tener menos del 15% del volumen de ventas
unitarias.
Mientras que un automóvil Apple parecía descabellado para algunos, Elon Musk le dijo a
Bloomberg que Apple estaba ofreciendo Bonos de $ 250,000 para tratar de atraer a sus
ingenieros.

En 2014, Apple contrató a renombrados industriales diseñador Marc Newson, cuyo trabajo
anterior incluyó el diseño de un auto conceptual para Ford. También había contratado ex jefe de
investigación y desarrollo de Mercedes-Benz en América del Norte, ingeniero de baterías de
Ford, y un ex ingeniero en el proveedor de automóviles Autoliv.70 En febrero de 2015, A123
Systems, un fabricante de baterías de iones de litio para automóviles eléctricos, presentó una
demanda contra Apple, alegando que Apple tenía cazar furtivamente a sus empleados, con la
intención de construir un negocio de baterías competitivo con la ayuda de su experiencia (y en
violación de cláusulas no competitivas). La demanda de la firma también afirmó que Apple había
contratado ingenieros involucrado en la tecnología de baterías de Samsung, LG, Panasonic y
Toshiba.

CarPlay y Android Auto

Cuando se le preguntó sobre los rumores, Cook se negó a comentar y enfatizó que Apple estaba
concentrada en CarPlay, que integró los iPhones de los usuarios con los sistemas integrados de
los fabricantes de automóviles, permitiendo a los usuarios
Acceda a las aplicaciones de teléfono, texto, música y navegación en la pantalla integrada del
vehículo. Cook dejó en claro Apple reconoció que el automóvil era importante para su futuro y
dijo en febrero de 2015: "Hemos tomado iOS y lo extendió a su automóvil, a su hogar, a su salud.
Todos estos son realmente críticos
partes de su vida y ninguno de nosotros quiere tener diferentes plataformas en diferentes partes
de nuestras vidas ".

Apple presentó CarPlay en el Salón del Automóvil de Ginebra en marzo de 2014, y apareció en su
primer Vehículo de producción (un Ferrari) más adelante en el año. Varios fabricantes de
automóviles planeaban lanzar autos equipado con CarPlay en 2015. Google había desarrollado
una plataforma competitiva, llamada Android Auto.
Google también había iniciado la creación de Open Auto Alliance, una asociación entre tecnología
empresas y fabricantes de automóviles para desarrollar e implementar la plataforma, y varios
fabricantes de automóviles estaban planeando para presentar vehículos compatibles con la
plataforma Android Auto en 2015.
Con CarPlay y Android Auto, el usuario conectó su teléfono inteligente a bordo de su automóvil
sistema, y se mostró un número limitado de aplicaciones en la pantalla integrada del automóvil
para permitir una rápida acceso a funciones específicas: teléfono, texto, música y navegación /
mapas. Al igual que con Apple Watch, el objetivo era proporcionar acceso a las capacidades
relevantes del teléfono, sin distraer al conductor.
Significativamente, los fabricantes de automóviles insistieron en retener el control sobre la
interfaz hombre-máquina, incluyendo cómo los conductores operarían CarPlay o Android Auto.
La implementación de Volvo de CarPlay incluyó un pantalla táctil similar a un iPhone o iPad,
mientras que Mercedes insistió en que no habría pantalla táctil.
La implementación en la Clase C de Mercedes para 2015 incluyó una rueda de desplazamiento
montada en el centro consola con la que el usuario desplazó aplicaciones y elementos de menú.
Si bien muchos fabricantes de automóviles habían desarrollado sus propios sistemas patentados
para la navegación, el teléfono integración y audio, parecía probable que la mayoría adoptara
Apple y / o Android para lograr Integración superior entre el teléfono y el automóvil. Además,
Apple y Google tenían experiencia en desarrollando tecnologías viables de reconocimiento de
voz, un área que durante mucho tiempo había sido un punto débil en los automóviles sistemas a
bordo, pero uno que era esencial para su uso. La mayoría de los fabricantes de automóviles
reconocen la necesidad de atraer a los usuarios de Apple y Android, comprometidos a ofrecer
ambas plataformas en sus vehículos, en lugar de obligar a los compradores a elegir uno al
comprar sus automóviles. En palabras del ejecutivo de Ford director de vehículos y servicios
conectados, "‘No queremos que las personas tengan que elegir un vehículo según el teléfono
móvil que tengan. Queremos dar cabida a todos los clientes y sus dispositivos ".
De manera similar, los fabricantes de sistemas de audio para automóviles Alpine y Pioneer
lanzaron sistemas de posventa que integraba CarPlay y Android Auto. Algunos analistas vieron a
CarPlay como un punto de apoyo para Apple en el automóvil, desde el cual podría expandirse
para asumir más control de los sistemas a bordo, administrar la interfaz hombre-máquina y
ejercen cierta influencia sobre el diseño interior de un vehículo, incluso si no llegó a desarrollar
su propio automóvil. Apple pareció dar un primer paso en esta dirección cuando anunció en junio
de 2015 que CarPlay admitiría aplicaciones de fabricantes de automóviles que permitieran a los
usuarios controle varias funciones del automóvil, como ajustar el control de clima, desde el
CarPlay interfaz. Entrar en el negocio del automóvil, más allá de CarPlay, sería una apuesta
multimillonaria para Apple. En comparación con las primeras inversiones para desarrollar Apple
Stores o incluso el iPhone, que solo requerían Entre $ 100 millones y $ 150 millones, un "Apple
Car" era un riesgo mucho mayor. La pregunta para Cook fue si tal inversión traería un
rendimiento proporcional. ¿CarPlay era el correcto?
impulso estratégico de Apple en los automóviles, ¿o debería Apple esforzarse por desempeñar
un papel mucho más importante?