Amarillo: importante decir, sin color: parla y rojo: anexos y conocimiento

Círculos de calidad : HISTORIA

Los círculos de calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década
de los 50, después de la II guerra mundial. Para ese entonces, los productos que
Japón vendían al mundo eran muy baratos, pero también muy malos, en cuanto a
calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar
la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las
herramientas que introdujeron, aparte del control de la calidad como tal, para
lograrlo es lo que hoy conocemos como círculos de la calidad.
Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su
contribución es tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de
centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, para
confiárselo exclusivamente a un servicio especializado, lo que se necesita es
integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se
convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno sólo.
El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962.
En este sentido el hito inicial fue la publicación del primer número, en abril de 1962,
de la revista Gemba-To-QC (Control de Calidad para supervisores), cuyo consejo
editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin era instruir a los supervisores
en el control de calidad.
La primera conferencia internacional sobre Control de Calidad tuvo lugar en 1969
en la ciudad de Tokio. Su programa de actividades incluía visitas a numerosas
fábricas. En una de tales visitas y mientras se les presentaban a representantes
occidentales las actividades de un Círculo de Control de Calidad, uno de los
visitantes formuló la siguiente afirmación y pregunta: "Las actividades de mejora que
usted describe deben desempeñarlas los ingenieros. No tiene sentido que los
obreros se hagan cargo de ellas. ¿Cuál es su opinión al respecto?".
A lo cual, uno de los trabajadores que había presentado uno de los círculos de
control de calidad le dio la siguiente respuesta: "Comprendo por qué dice esto. Sin
embargo en nuestra empresa, yo soy quien sabe más sobre un proceso específico.
Fui yo quien sugirió cambios en el proceso tras descubrir que no funcionaba como
era debido. cuando se adoptaron mis sugerencias, el ratio de defectos disminuyó
un tercio. ¿Qué tiene de malo que yo participara en estas actividades de mejora?".
En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en
el año 1974. La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las
primeras en utilizar este método.
En 1977 se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad, que ahora
es la Asociación para la Calidad y la Participación. consecución de la mejora de la
organización, de la eficiencia y la satisfacción de los clientes.

La implantación de sistemas y grupos de de participación tanto individuales como

colectivos genera diversos beneficios en las organizaciones que lo realizan:
  Facilita el intercambio de experiencias en las empresas.
 Facilita la implantación de metodologías y herramientas para la
participación y mejora
 Permite divulgar y facilitar la formación relacionada con la misión de la
organización.
 Permite contribuir al reconocimiento y satisfacción de las personas que
participan en la mejora de sus organizaciones.

En 1978 se introduce los círculos de calidad en Europa

Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas empresas
manufactureras establecieron programas de círculos de calidad o
iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre ellas
estaban Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin
Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y
Coors Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como hospitales, sistemas
escolares y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva
propuesta.

¿Qué son los circulos de calidad? (CONCEPTO )

Los círculos de calidad son una práctica en la que un grupo de trabajo –que forma
parte de una organización de mayor tamaño- se reúne de forma voluntaria para
tratar problemas o mejorar el funcionamiento de su área de trabajo.
¿En qué se diferencia esto de una reunión de las de toda la vida? No cabe duda
de que tiene muchos puntos en común, pero también algunas diferencias.
La mayor diferencia está en el procedimiento que se sigue en torno a las
reuniones. Las mismas son supervisadas por una persona cualificada para ello
(los conocidos como “facilitadores”), se celebran de forma regular (por ejemplo,
una vez al mes), y su resultado es elevado a las personas que tienen capacidad
para tomar decisiones que impliquen llevar a cabo las propuestas del círculo. Se
podría decir, por tanto, que los círculos de calidad son reuniones especialmente
cualificadas y destinadas a ocasionar cambios en la empresa.

Además del concepto de mejora continua, otro factor clave en los círculos de
calidad es que sirven para involucrar al trabajador en el espinoso asunto del control
de la calidad, en lugar de apartarlo en manos de un servicio o departamento
especializado. Con ello se pretendería incrementar la efectividad de dicho control
y conseguir una mayor integración del trabajador en la empresa y en los objetivos
de excelencia de la misma.

CORRELACCION Y ENFOQUE: La popularidad de los Círculos de Calidad, se

debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración
la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y
por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el
involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea
productos o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.

Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las
actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de
un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor,
consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se
encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un
Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses
aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre.

La misión de un Círculo puede resumirse En (OBJETIVOS)

 Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

 Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable
de trabajo y de realización personal.
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo de las áreas de la organización.

Objetivos de los Círculos de Calidad.

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.

Para qué se utilizan? Fundamentalmente para mejorar los procesos internos de

la organización, desde los más pequeños y que involucran a pocas personas o una
sola área, hasta aquellos más complejos y que pueden abarcar distintos
departamentos, vinculaciones entre sectores o la organización en conjunto. Los
círculos suelen identificar, analizar y resolver situaciones, presentan las soluciones
y luego de implementarlas, realizan el seguimiento de las alternativas elegidas.

¿Cómo funciona un círculo de calidad? (FUNCIONAMIENTO)

El funcionamiento de los círculos de calidad no es complejo, pero para que
funcionen bien se exige que sea bastante metódico.
Los grupos suelen ser pequeños, de 5 a 10 personas, para favorecer el
intercambio de ideas. Dentro del mismo todas las personas ocupan el mismo
lugar, nadie predomina sobre el resto, y se elige por consenso una persona que
ejercerá como voz del grupo, y que puede variar según el momento o los asuntos
que se traten. A su vez, grupo en su conjunto será supervisado por el “facilitador”,
que será un especialista en las materias que se traten y se encargará de guiar al
círculo, sin influir en su toma de decisiones.
Hay más elementos clave. Los grupos son formados por voluntarios y buscan
resolver problemas o aportar mejoras concretas. Es decir, las reuniones no se
realizan para solucionar todos los problemas del área o departamento de una vez,
sino para afrontar situaciones determinadas, lo que encaja claramente con la
filosofía de “mejora continua” (en la que siempre habrá algo que mejorar). Por ello
también se exige que los círculos se reúnan periódicamente (nunca habrán
terminado del todo su trabajo, siempre seguirá existiendo algo susceptible de
mejora).

Los círculos pueden estar conformados por personas del mismo o de distintos
sectores, que participan voluntariamente para resolver problemas de calidad y
promueven la mejora continua. Son estables en el tiempo y las reuniones se realizan
de forma periódica durante la jornada laboral. El coordinador del grupo es elegido
por los miembros, no tiene funciones jerárquicas sino simplemente de organización.
Dentro del círculo deciden las herramientas a utilizar dependiendo la situación, por
ejemplo "tormenta de ideas", ingeniería inversa o diagramas de flujo.

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un

problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si
la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marcha a la mayor brevedad posible.

Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los

empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus
propuestas de vuelta a su área de trabajo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma

como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros
dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad
requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos
los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante
detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido
éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los
integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación
del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el

proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema
con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo
elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora
un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución

propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan
acerca de su factibilidad.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la

Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose
éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,
pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a
encontrar otra solución más viable.

3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de
Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las
áreas involucradas.

4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en

consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora

Ventajas de los círculos de calidad.

-Pueden ser muy efectivos para resolver problemas concretos.
Es su razón de ser, y a veces consiguen sus objetivos con mucha eficacia. Afrontar
problemas concretos es la mejor forma de obtener soluciones que no se queden
en una declaración de intenciones. Si además están destinadas a llegar a las
personas capacitadas para tomar decisiones, el resultado será que la empresa
mejore.
-Fomentan el trabajo en equipo y la motivación.
Al tomarse decisiones en grupo, y además por parte de personas que lo hacen
voluntariamente, los integrantes de los círculos de calidad se integran más en la
empresa y aprenden a trabajar en grupo.

Desventajas de los círculos de calidad.

-No siempre será fácil establecerlos.
Recuerda que formar parte de un círculo de calidad es un acto voluntario, por lo
que no siempre será sencillo encontrar personas que quieran integrarlos. Si se
obliga a los trabajadores a formar parte de ellos, en la mayoría de las ocasiones
se contará con miembros desmotivados que aportarán poco o nada y
probablemente distraigan el trabajo de los más estimulados.
-No siempre serán efectivos.
El método de los círculos de calidad no es perfecto y puede encontrarse con
problemas.
Por ejemplo, los cambios que se propongan pueden ser difíciles de implementar y
tener una efectividad dudosa a largo plazo. O pueden ser inteligentes desde el
punto de vista de los trabajadores, pero inviables o contraproducentes desde una
posición empresarial. Para evaluar la conveniencia de las propuestas será
necesario hacer un estudio detallado de las mismas.
-Pueden encontrarse con directivos que destruyan su valor.
En algunas ocasiones, las personas encargadas de tomar decisiones pueden
optar por la mala decisión de desdeñar las ideas aportadas por los círculos de
calidad. Sea por prejuicios, sea porque no se quiere llevar a cabo el análisis de las
soluciones aportadas en estas situaciones, el trabajo de los círculos se convertirá
en inútil.
Como podréis observar, los círculos de calidad suponen una mejora en la
comunicación interna de la empresa, lo que puede suponer un aumento en la
productividad.
Además de los círculos de calidad, existen herramientas tecnológicas que pueden
ayudarte a mejorar la comunicación interna de la empresa. ¿Conoces Integria
IMS? Integria IMS es un software que dispone de múltiples funcionalidades, entre
las que se encuentra una herramienta de help desk que puede servir para que la
resolución de problemas y las ideas fluyan en tu empresa. ¿Quieres saber cómo
hacerlo? Puedes enviarnos una consulta utilizando este formulario.

Establecimiento de los Círculos de Calidad.

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere

fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:

1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos
de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación.
3. Comprometer al sindicato.
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad,
a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa,
para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
 8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos
de Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia

abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los
gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es

conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de
que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben
desempeñar y los beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los
Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para
solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en
conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por

departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número
para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.

RELACION CON EL TEMA : Los puntos focales de los círculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los mercados
son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y
exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor
parte de las empresas.

Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más

amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta
aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos
los recursos están bien dirigidos y administrados.

La mejora de costos.

El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los

recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de
reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.

La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una

forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los
objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

La integración.
Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen
que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus
necesidades y problemas. La reorganización. Cuando la reorganización puede ser
lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.

Ejemplos de logros obtenidos

Un círculo de control de calidad de una gran empresa manufacturera descubrió que
para poder mandar sus productos terminados al área de empaque diariamente
tenía que esperar 30 minutos en promedio para poder contar con una carretilla.
El costo de una carretilla era de U$S 99,50. El círculo recomendó que se comprara
una para su uso exclusivo y demostró que su costo se recuperaría en menos de 10
días hábiles.
En otro caso, el círculo de calidad de una línea de ensamble de automóviles
demostró que si se rediseñaba una barra estabilizadora para reducir su largo poco
más de medio centímetro, eso les permitiría instalarla más fácil y rápidamente. El
diseño original estaba bien en el papel, pero resultaba demasiado largo. Ahora la
nueva barra rediseñada se instala en 40 segundos en vez de los 70 segundos que
se necesitaban para instalar la anterior.
En un tercer caso, un grupo de trabajadores demostró que cambiando el flujo del
papeleo se podía aumentar un 10% la cantidad de trabajo producida por día.
 BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)
HISTORIA
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas
que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente;
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

fue descrita por primera vez en 1954 Su creador, Alex Osborn la acuñó en su libro
“Applied Imagination”, sin embargo, el la venía utilizando desde 1939. Osborn
también introdujo metodologías antes desconocidas en las agencias publicitarias y
que les proporcionó una importante ventaja competitiva.
La idea era conseguir “exprimir” la creatividad de todos los empleados de la
empresa, no solo de los creativos. La técnica se hizo bastante famosa entre los
publicistas y de ahí se extendió al mundo entero. como decía el propio Osborn “Es
más fácil ajustar una idea loca que pensar en una completamente nueva”.

CONCEPTO
El brainstorming es una herramienta que sirve para generar una gran cantidad de
ideas en torno a un tema concreto. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado.
El objetivo más importante de las lluvias de ideas es romper las barreras del
pensamiento habitual. Con el fin de producir un conjunto de ideas utilizando la
capacidad de asociación y una cascada de originalidad que se retroalimenta
positivamente.
En una buena tormenta de ideas, no hay "malas" ideas, sino "ideas aptas para
otros tema
OBJETIVO
Muchas ideas pueden ser generadas en poco tiempo. • Requiere pocos recursos materiales.
• Los resultados pueden ser usados inmediatamente o "guardados" para su posible uso en
otros proyectos.
El uso de técnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas
empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas, además del habitual
estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratégicas. Es por esto que cada vez
están surgiendo más programas software y herramientas vía internet que permiten a las
empresas realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con el público
en general.

 llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento

producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie quiere tener una
única opción dónde escoger cuando va a comprar un coche o un detergente,
COMO SE UTILIZA?
 Se define el tema o el problema
 Se nombra a un conductor del ejercicio
 Antes de comenzar la lluvia de ideas, explicar las reglas
 Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
 Se listan las ideas
 No se deben repetir
 No se critican
 El ejercicio termina cuando ya no existe nuevas ideas
 Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilizad en
función del objetivo que pretendía lograr con el empleado esta técnica.
"Cada uno de los miembros debe sentirse en la comodidad de poder decir cualquier cosa que
piense sobre el tema en cuestión, sin preocuparse por ser negado o discriminado."
Comenzamos por liberar la jornada, o una fracción de la misma, para dedicarnos en equipo a
la técnica sin otras preocupaciones ni interrupciones. Puedes planificar la técnica para el final
de la jornada, de modo de no recibir llamados ni interrupciones que obstaculicen esta
liberación de creatividad. Se comienza con un equipo de trabajo cómodo, tanto intelectual
como físicamente, en torno a una mesa, en sillones, en el piso: donde sea de preferencia.
Pueden quitarse los zapatos y beber algo, relajando cuerpo y mente para comenzar con la
lluvia de ideas. Una buena técnica para iniciar la acción y abrir el canal creativo es decir, por
ejemplo, un color, y pedir a los participantes nombrar un objeto o elemento de ese color, uno
a la vez, durante un minuto. Luego mencionas, por ejemplo, una letra, y se pide que cada
participante vaya mencionando un nombre o una marca comercial que comience con esa
letra, o al menos una palabra. Esto facilitará que el cerebro se despierte, y que la mente entre
en esta suerte de mezcla de actividad laboral y lúdica a la vez. Luego, presenta el foco creativo
al grupo. Este es el tema central que los convoca. Por ejemplo: el cliente desea abrir una
nueva cadena de tiendas y requiere de ideas creativas. Luego, puedes complementar el foco
brindando la información que consideres relevante: quién es el cliente, cuáles son sus
preferencias en tiendas, y todo lo que consideres pertinente

A partir de allí, establece un límite de tiempo (digamos, 20 minutos) para que todos se sientan
en libertad de enunciar ideas, sin discriminarlas. En una buena tormenta de ideas, no hay
"malas" ideas, sino "ideas aptas para otros temas". En una pizarra o en un papel, anota todas
las ideas que surjan. Si alguien enuncia algo y el equipo lo trabaja, anota la idea ya trabajada.
Al finalizar el tiempo, lean nuevamente todas las ideas generadas, dividiéndolas en listas, por
ejemplo: posibles, potenciales para otras situaciones, potenciales para seguir explorando y así.
Recuerda: no hay malas ideas ni ideas que no sirvan. Finaliza el encuentro pactando cuándo
será la próxima sesión y, antes de que se retiren los asistentes, agradece y reconoce el buen
trabajo de todos y de cada uno, con una sonrisa en el rostro. ¡Y deja las ideas fluir!
HAY CUATRO REGLAS BÁSICAS:

1. Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se

permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación
se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las
ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos,
prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil
de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar
agua caliente y fría en el mismo cubo.
2. Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Los
pensamientos salvajes están bién. Las ideas imposibles o inimaginables
están bién. De hecho, en cada sesión tendría que haber alguna idea
suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace falta
recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o
imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo
normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes
se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores
pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una
de nueva.
3. La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran
número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande
sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones
para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas
obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de
forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni
creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger,
adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un
número determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la
reunión.
4. El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideaciones y sus
mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes
pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor
a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se
puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de
los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo
un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran
solución.

Áreas de aplicación del brainstorming

El brainstorming es una técnica muy eficaz cuando se buscan ideas que puedan expresarse
de forma breve y concisa. El método de la lluvia de ideas es muy popular en áreas como la
industria publicitaria, que depende de la creatividad de los empleados. De hecho, se ha
convertido desde hace tiempo en un método estándar en aquellos sectores donde un flujo
constante de ideas frescas e innovadoras es relevante para la economía de mercado, ya
sean reuniones, conferencias o en plataformas de equipo. Los métodos utilizados dependen
en gran medida de la constelación del grupo, del esfuerzo organizativo y del entorno de
trabajo.

Marketing/Publicidad
La lluvia de ideas es una técnica esencial para buscar nuevas ideas en marketing y publicidad.
Los eslóganes publicitarios, los elementos visuales, la orientación de las campañas
publicitarias, etc.: muchos de estos proyectos creativos tienen su origen en sesiones de
brainstorming en las que los empleados primero lanzan sus ideas al aire hasta que sale una
idea ganadora y se pone en acción. Las principales preguntas y tareas de estas sesiones
suelen ser siempre las mismas: ¿cuál es nuestro nuevo eslogan publicitario?, ¿por qué
consumimos nuestro producto? Además del brainstorming clásico, la escritura de ideas es con
frecuencia una buena opción, especialmente cuando se trata de desarrollar nuevos elementos
visuales como los logotipos de los productos. Debido a que la publicidad debe atraer la
atención, tiene que ser particularmente original. Las ideas más originales con frecuencia
provienen de exitosas sesiones de lluvia de ideas con mentes creativas.

Planificación del producto/diseño

En el desarrollo de nuevas ideas y líneas de productos, el factor más influyente junto a la
creatividad y la consideración de las tendencias es el pensamiento divergente. El
brainstorming intenta activar la creatividad de los participantes para obtener ideas originales,
puesto que se trata de que un nuevo producto destaque de la competencia. En lo que se
refiere al diseño, las diversas variantes de la lluvia de ideas son adecuadas para simplificar el
intercambio de ideas con elementos visuales. Con la ayuda del brainstorming electrónico, por
ejemplo, se pueden recopilar propuestas de diseño y luego presentarlas juntas en un porfolio.
El brainwalking también es adecuado para ideas de diseño porque permite a los participantes
trabajar de forma conjunta, por ejemplo, dibujando juntos en carteles. Comparable a esto es el
libro de ideas, en el que se visualizan todas las ideas de diseño.

Organización de eventos
La planificación de un evento requiere la consideración de muchos aspectos, desde el equipo
de trabajo hasta la comida o la disposición de los asientos, pasando por la música y el lema.
Dependiendo del tipo y de la ocasión del evento, a veces es deseable utilizar elementos
creativos en todos estos aspectos. Puedes jugar a buscar ideas para una fiesta de
cumpleaños con tus amigos o pensar en cómo hacer que los eventos oficiales sean más
interesantes en tu entorno profesional. La lluvia de ideas es también una excelente manera de
recopilar propuestas para un evento con compañeros de trabajo.

Otras áreas de aplicación

En principio, las técnicas del brainstorming son siempre adecuadas cuando se necesitan ideas
creativas, innovadoras y frescas. La industria de los videojuegos, por ejemplo, vive de la
constante innovación y el desarrollo de nuevas técnicas y conceptos para producir con éxito
nuevos productos. Después de todo, la mayoría de los jugadores aprecian un cierto grado de
innovación. Debido a que esta industria requiere mentes creativas de diferentes disciplinas
(gráficos, música, historia, etc.), las sesiones de lluvia de ideas a menudo son heterogéneas y
dan lugar a una recolección de propuestas variopintas, especialmente porque la mayoría de
las personas que trabajan en la industria de los videojuegos son gamers y saben cómo
cambiar el punto de vista.
La televisión a menudo requiere soluciones creativas, sobre todo cuando se trata de
encontrar conceptos innovadores para nuevos programas o de mejorar los existentes. El
exitoso avance de Internet y de las formas de entretenimiento asociadas a ello ha traído una
seria competencia en la industria, por lo que debe mantenerse al día en términos de
innovación y creatividad. De lo contrario, los jóvenes grupos destinatarios acabarán dando la
espalda a la televisión. Últimamente, cada vez más gente ha estado observando la televisión,
tratando de copiar conceptos como YouTube o Twitch y tratando de construir un puente con
las nuevas generaciones. Sin embargo, esto requiere pensadores creativos que a menudo se
reúnen en sesiones de lluvia de ideas.

Ventajas • Es una manera "democrática" de generar ideas (contando con un buen facilitador). • Es
una forma útil de pasar sobre bloques de "diseño" que tienen un lento desarrollo. • El concepto de
brainstorming es fácil de entender.

 Se obtiene gran variedad de ideas en poco tiempo.

 Estimula la creatividad en los participantes.
 Permite desbloquear un grupo ante un tema determinado.
 Se obtiene un mayor número de alternativas de solución para un
determinado problema.
 Eleva el autoestima de los integrantes del grupo, y ayuda a que su
pensamiento se proyecte a termino tanto de éxito como de fracaso.

Desventajas • Requiere un facilitador con experiencia y sensible. Alguien que entienda la psicología
social de pequeños grupos. • Requiere más dedicación a la cantidad que a la calidad. • Puede ser
caótico e intimidante para quienes sean introvertidos. • Puede no resultar apropiado para algunos
negocios o culturas internacionales.

EJEMPLO
 RELACION : instrumento único que frecuentemente se pone al servicio de la calidad total, para
lograr la mejora continua en la empresa. Ante el reto de constante innovación que tienen todas
las organizaciones en la actualidad, ya no vale decir: "...es que no tenemos imaginación...", "...es
que no sabemos ser creativos...".... El brainstorming ofrece la posibilidad de dar un nuevo y
genial enfoque, a la solución del problema que le impide acceder al liderazgo en su propio
sector.

APLICACIÓN McDonalds. También CocaCola, la automotriz Jaguar y la empresa

Fructis lo utilizan en forma habitual. Starbucks redefinió su estrategia de expansión
después de la sobre-expansión que les llevó a cerrar concesionarios. Microsoft para
diseñar Windows 8 eliminando la necesidad de un ratón. A veces conviene mirar lo que
hacen los gigantes y atrevernos a adaptar sus métodos exitosos a nuestras pequeñas
empresas.

LLUVIA DE IDEAS EN LA RED

El usos de técnicas como lluvia de ideas es cada vez mayor es por eso que cada
vez están surgiendo mas programas de software y herramientas vía internet que
permiten a los empresarios realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados,
clientes o público en general.
 Worthidea Worthidea: dabbleboard:
 Dabbleboard
 Brainstorm Idioma castellano idioma ingles
 Bubbl.us Orientado al ambiente empresarial Pizarra online colaborativa
Los usuarios aportan ideas Existe una versión gratuita
 Twiddla
Tiene facilidad de uso Tiene facilidad de uso
 Scriblink Plataforma web pago Orientado al ambiente empresarial
 VYM- View Your Mind
 FreeMind
.

Brainstorm:

Idioma ingles
Orientado al uso personal, no es educativo ni empresarial
Tiene facilidad de uso
Sistema de escritorio
No es colaborativo
 METODO DELPHI

- HISTORIA:
El Método Delphi, cuyo nombre se inspira en las predicciones del famoso
Oráculo de Delphos, fue ideado originalmente a comienzos de los años 50
en el seno de la compañía estadounidense RAND Corporation por Olaf
Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar
predicciones sobre un caso de catástrofe nuclear. El nombre “Delphi” fue
escogido para hacer mención a la ciudad de la antigua Grecia, Delfos, dónde
era célebre el oráculo que habitaba el templo y adivinaba el futuro. Desde
entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener
estimaciones de “alta calidad” sobre el futuro.

En 1962 aparece un memorándum, titulado An experimental application of

the Delphi method to the use of experts, que contiene una versión revisada y
abreviada de un estudio iniciado en 1948 por la Rand Corporation, liderado
por Norman Dalkney y Olaf Helmer, que es considerado el primer estudio
Delphi del que tenemos conocimiento. En esa ocasión fue concebido para
acceder al consenso grupal de siete expertos acerca de un tema político-
militar. El uso de este método ha aumentado de forma espectacular.
McKenna encontró en torno a 1000 investigaciones publicadas en las que se
utilizaba esta técnica desde que fue creada. Gupta y Clarke revisaron el
periodo de 1975 a 1994 y encontraron 463 artículos publicados, entre los que
se distinguían hasta tres áreas de aplicación: salud, educación y
administración (Varela-Ruiz, Díaz-Bravo, y García-Durán, 2012).
Actualmente se pueden encontrar estudios que utilizan el método Delphi en
todos los campos del saber: medicina, tecnología, ciencias sociales,
educación, política, etc.

- DEFINICION:
El método Dephi es un proceso de comunicación grupal para predecir resultados en
base a las opiniones de un conjunto de expertos. A través de esta técnica
comunicativa, se obtiene información cualitativa, pero precisa, sobre situaciones
futuras.
De ahí que nazcan sistemas cualitativos o cuantitativos, que nos den respuestas a
una serie de patrones, comportamientos o causas para descubrir el efecto más
probable que suceda.
La evolución de factores es imprescindible para poder planificar y gestionar
proyectos de todo tipo. La predicción es importante si queremos anticiparnos a los
riesgos y reducir la incertidumbre del desarrollo de nuestros proyectos.
CARACTERISTICAS
Entre las características del método Delphi, destaca su precisa y extensa
preparación de entrevistas a cada experto. A través de una serie de cuestionarios,
se van descartando posibilidades futuras, al mismo tiempo que los expertos añaden
otras posibles para ir quedándonos con la más aceptada por todos los encuestados.
Proceso iterativo. Los participantes emiten su opinión en varias oportunidades.
Entre una y otra consulta tienen la ocasión de reflexionar tanto acerca de sus
propias opiniones como de las emitidas por el resto de expertos. Para las consultas
se utiliza un cuestionario muy formal y estructurado.
2. Anonimato. Una de las diferencias que existen con el resto de las técnicas de
consulta grupal es el anonimato de las respuestas, es más, los expertos pueden
conocerse, pero no identifican lo que dice cada uno de ellos. De esta característica
proviene una de sus mayores ventajas, ya que no hay posibilidades de sesgo
derivados del prestigio o liderazgo de algún miembro del grupo. Las opiniones
emitidas se basan únicamente en las ideas contenidas en la consulta.
3. Feedback controlado. El investigador o grupo de investigación es el que analiza
las respuestas recibidas y produce la nueva consulta, de modo que pone el énfasis
que se requiere de acuerdo con los objetivos de su trabajo, asegurándose siempre
de que aparezcan representadas todas las opiniones dadas por los expertos. Se
destacan aportaciones significativas, acuerdos explícitos entre las opiniones,
posturas divergentes y cualquier otra información de interés. La retroalimentación
de cada ronda puede incluir una selección de información textual de las respuestas.
4. Respuesta estadística del grupo. Suele incluirse la solicitud de estimaciones al
grupo de expertos, y aun en los casos en los que no se pide en la primera ronda, se
procesa la información incluyendo frecuencias y medidas de tendencia central, así
como valores de dispersión de las respuestas individuales, en las rondas
subsiguientes. Además, la retroalimentación de cada ronda es en forma de
información estadística.
- EXPLICACION DEL PASO A PASO:
- Para aplicar el método Delphi, inicialmente debes definir el tema,
problemática o contexto a abordar y el tiempo de aplicación del método.
- En el siguiente paso elaboras el cuestionario. Debe ser afín con el
propósito del método. Quien elabora el cuestionario y lo distribuye a los
expertos recibe el nombre de moderador.
- Ahora defines el panel de expertos. Considera una serie de
características asociadas a su competencia, experiencia, capacidad de
análisis y disponibilidad. En ocasiones se aplica un filtro para pre-definir a
expertos por medio de criterios adicionales, en donde se tiene un numero
de posibles candidatos, que se ve reducido con los candidatos definitivos.
En Gestiopolis tienes un ejemplo.
- Es recomendable que informes a los expertos definitivos cuál es el
objetivo del método, cuántas veces estimas le pedirás su participación y
que consigas su compromiso de colaboración.
- Distribuyes el cuestionario e inicia la primera vuelta. Obtenidas las
respuestas, las tabulas y empleas estadística según tus necesidades
(promedio, rango, desviación estándar, máximos, mínimos, etc) para luego
socializar y comparar los resultados de la primera vuelta.
- Segunda vuelta, distribuyes y obtienes las respuestas. Me vale aclarar que
en esta segunda vuelta, puedes elegir elaborar y aplicar un nuevo
cuestionario más específico basado en las respuestas de la primera vuelta
o enfrentar directamente las respuestas hechas entre los expertos. Las
alternativas son varias y depende de lo que tú como moderador según tus
objetivos desees lograr.

- VENTAJAS:
 o Es flexible al captar diversidad de opiniones, las cuales son
entregadas de forma anónima y confidencial.
o El consenso logrado presenta alto grado de confiabilidad.
o Permite el involucramiento de los expertos con el problema,
permitiendo su relacionamiento de forma anónima con otros
expertos, lo que aporta al flujo de información.
o Evita el protagonismo de uno o más expertos sobre otros,
garantizando igual participación.
o Finalmente, permite encontrar la formación de un criterio con un alto
nivel de objetividad.

- DESVENTAJAS:
o Al involucrar y comunicar a diversos actores, el tiempo que se puede
tomar la aplicación del método puede ser más del esperado.
o Requiere de expertos. Si, esto podría ser una desventaja
dependiendo de la temática a abordar.
o Requiere disponibilidad de los expertos y canales de comunicación
para asegurar el flujo de información.
o El cuestionario es vital para el éxito en la aplicación del método. De
la pertinencia de las preguntas dependerán las conclusiones. Mal
cuestionario, malas conclusiones.
o Es costoso. Las comunicaciones, los expertos, el papeleo, etc.

Puede ser aplicado a dos casos:

1. Como previsión del comportamiento de variables conocidas.

2. Funcionamiento de un sistema cuando sus variables no son conocidas o no han
sido objeto previo de estudio.

Por ejemplo cuando se introduce un producto por primera vez en un mercado o en

áreas de nueva tecnología, donde el desarrollo de la técnica de un producto puede
requerir varias “invenciones”, es decir, aquellas en las que la demanda de I+D es
difícil de estimar y donde las tasas de aceptación y penetración en el mercado son
totalmente inciertas.

Tipos de Delphi

a) Por Objetivo. Dependiendo del objetivo que se persiga, un ejercicio Delphi se

pueden clasificar en:
Delphi de Proyección: Diseñado para proyectar variables, eventos,
tendencias, que servirán de apoyo en la toma de decisiones. Se caracteriza por la
búsqueda del concurso entre las opiniones de los participantes, evitando los
problemas que se producirían en un encuentro cara a cara
Delphi de Política: Es una herramienta de análisis de políticas alternativas y
no un mecanismo de toma de decisiones. Su objetivo es asegurar que todas las
posibles opciones de un problema han sido expuestas y consideradas de modo de
estimar el impacto y consecuencias de cualquier opción en particular, analizar y
estimular la aceptabilidad de una determinada opción. No busca el consenso, sino
más bien, se pretende acentuar las divergencias.

b) Por Conducción. Según la forma de conducir un ejercicio Delphi podemos

distinguir dos tipos:
Delphi Convencional: Es el más común y se caracteriza por la importancia del
grupo monitor tanto en el diseño, como en la evaluación de las respuestas.
Delphi Computador: El grupo monitor es reemplazado en gran medida por un
computador que es programado para realizar la compilación de los resultados del
ejercicio.

La ventaja del Delphi convencional es que puede adaptarse o mortificarse en

función de las respuestas del grupo. La ventaja del Delphi Computador es que
permite una mayor rapidez en el procesamiento de la información y se minimizan
los errores en la tabulación de la información.

c) Otros Tipos
Delphi Cara - Cara: Este tipo de Delphi tiene características similares a los
anteriores en cuanto a su objetivo, sin embargo su forma de conducción presenta
variaciones. La diferencia fundamental radica en que el cuestionario se lleva
personalmente a cada integrante del panel, a quien se le hace la entrevista en
forma individual, lo cual permiten aumentar la flexibilidad de las respuestas. Por
otra parte se logra considerables ventajas de tiempo (entrevista v/s correo) y se
logra disminuir el porcentaje de deserción de los panelistas.
Mini Deiphos: Al igual que en el caso anterior, sus características en cuanto a
objetivos son similares a los tipos de Delphi ya -analizados. El Mini Delphi consiste
en una conferencia de mesa redonda, en donde las opiniones y respuestas al
cuestionario se hacen por escrito, y en varias mesas simultáneamente (optativo).
Las ventajas de este tipo de Delphi radican en su mayor flexibilidad y ahorro de
tiempo, resultando más atractivo para aquellas Instituciones que no tienen
problemas geográficos (de distancia) para reunir a un grupo de panelistas.
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través
del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el
apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten
el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.