SISTEMA TPS
Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada a largo
plazo, una gestión que permite que todos los implicados tengan la información
adecuada, unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y
una carga de trabajo nivelada.
El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados a la
mejora continua a través de la reducción del despilfarro (muda o waste)
En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN:
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED,…
JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.
Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada automática,..
El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
Herramientas más importantes
5s
Las 5s se utiliza para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, a través de la
organización, orden y limpieza.
Elimina lo que no necesitas en un área de trabajo mal organizada y así, se evitan pérdidas de
tiempo buscando herramientas.
Andon
Andon es un sistema de control visual que permite que todos los empleados sepan el estado y
el avance de las acciones de mejora, permitiendo así la involucración de todo el personal.
Ante un problema grave detectado, la producción se para, con el fin de que analizar su causa
raíz y resolverlo rápidamente.
SMED
SMED es una técnica empleada para disminuir los tiempos de cambios de utillaje en máquinas
y herramientas.
Permite fabricar con lotes pequeños, reduce inventario intermedio y permite adaptarse a
cualquier imprevisto del plan de producción.
TPM
TPM es un método de gestión de mantenimiento, que evita las paradas en las máquinas causadas
por averías. El objetivo es conseguir cambiar la forma de pensar de los trabajadores,
consiguiendo eliminar las averías, los defectos y los accidentes.
Mejora la productividad, ya que reduce tiempos muertos, disminuye el tiempo de ciclo y elimina
defectos.
Heijunka
Heijunka es una forma de planificar y nivelar la producción, trabajando en lotes más pequeños
y mezclando diferentes tipos de productos en el mismo proceso, para adaptar la capacidad de
producción a la demanda del cliente.
Reduce plazos de entrega e inventario en curso.
Kanban
Kanban es un sistema que permite regular el flujo de producción entre procesos y entre
proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a través de señales que indican
cuando se necesita más material.
Elimina inventario en curso y sobreproducción, reduce tiempos muertos y mejora el plazo de
entrega.
Jidoka
El Jidoka es una técnica que consiste en diseñar los equipos para automatizar parcialmente el
proceso de producción, con el fin de que se pare cuando se detecta algún tipo de defecto. Es una
forma de controlar los defectos automáticamente.
Los operarios pueden realizar el seguimiento de varias estaciones a al vez, reduciendo costes
de producción y se pueden detectar muchas incidencias de calidad, por lo que se mejora el
nivel de calidad.
Just in time
El just in time consiste en producir la cantidad necesaria de productos en el momento necesario.
Más que una herramienta es una filosofía de trabajo. Está relacionada con otras herramientas
lean manufacturing como fljuo continuo, Heijunka, Kanban. estandarizacion de trabajo y takt
time.
Se reduce el nivel de inventario, se reducen costes de producción y el espacio requerido en
planta.
Takt time
Takt time es el ritmo de producción al que se debe de producir de acuerdo con la demanda del
cliente.
Proporciona un método simpre e intuitivo para determinar si el ritmo de producción es el
adecuado para cumplir con los plazos de entrega.
Gestión visual
La gestión visual es una herramienta que utiliza indicadores visuales, pantallas y controles para
mejorar la comunicación de la información entre los empleados de la fábrica..
Es una forma accesible para todo el mundo, operarios y directivos, de controlar el estado del
proceso de producción, conforme a los plazos de entrega.
Poka-Yoke
Poka-Yoke permite detectar errores y prevenirlos en el proceso de producción, con el objetivo
de conseguir cero defectos.
Encontrar los defectos con una inspección de calidad y después corregirlos, es mucho más caro
que si se detectan antes o directamente si no se producen.
Gestión de la calidad total (TQM)
La gestión de la calidad total (TQM) es una de las herramientas en las que se basa el lean
manufacturing y se enfoca en cumplir todos los requisitos de calidad solicitados por el cliente
desde el principio del proceso productivo.
Requiere la implicación de todos los componentes del sistema productivo: cliente, proveedor,
operarios, gerencia… y permite aumentar la eficiencia del proceso de producción y reducir los
plazos de entrega
¿Qué es el “Muda”? (Desperdicio)
Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no
agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
La eliminación del desperdicio es la forma más eficiente de aumentar la rentabilidad
de cualquier organización por eso es importante entender exactamente qué es y
dónde se encuentra. Y lo que es más importante, sin aumentar el estrés de las
personas, no se trata de hacer más, sino de hacerlo mejor.
Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan en cualquiera
de las fases de realización de un producto o servicio:
1. Sobreproducción: producir más o antes de lo necesario
2. Inventarios: cualquier acumulación de materiales o información
3. Sobreproceso: procesos innecesarios
4. Esperas: tiempos perdidos en las máquinas o personas
5. Reprocesos: por defectos o inspecciones
6. Transportes: de productos, materiales o información de un lugar a otro
7. Movimientos: innecesarios de personal por zona de trabajo
Se suele hablar de los 7 MUDAS ó despilfarros: sobreproducción, esperas,
transportes, sobreprocesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y
defectos. El autor añade un octavo MUDA que es el de «la creatividad de los
empleados no utilizada». Creemos que aquí se podría hablar también del conocimiento
de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de
pensamiento, voluntad y acción.
MURI (Sobre carga)
Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco
razonable por parte del personal, material o equipo, provocando cuellos de botella
(la acumulación de tareas en una determinada fase del proceso), tiempos muertos,
etc
Esto surge principalmente a causa de una mala planificación.
¿Cómo se pueden evitar? Aplicando una serie de herramientas lean. Planificar bien
los procesos a través de VSM y estándares de trabajo, priorizar las actividades,
hacer un diseño adecuado de la planta (lay-out), planificar la demanda, aplicar
el SMED para reducir tiempos de preparación y cambios de formato.
Fundamental será la participación de las personas en el control y su toma de
decisiones.
Los tres conceptos van juntos. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), se
produce una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (muri) que
dará lugar a actividades sin valor añadido (muda).
De aquí la importancia de dar un paseo por el Gemba, hacerlo de forma continua,
con el objetivo de observar el proceso, verificar lo que está ocurriendo y detectar a
tiempo la aparición de alguna de las 3 M para poderlas analizar y controlar.
MURA (Variabilidad)
Se define MURA cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el
proceso y provoca desequilibrio.
El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda, sobreproducción de
productos innecesarios, etc
¿Cómo lo podemos solucionar? A través de los principios del Just In Time (JIT):
conocer en profundidad las necesidades y demanda de los mercados y clientes,
trabajar por órdenes y pedidos para producir la pieza adecuada en el momento
apropiado (cuando se necesite), en la cantidad necesaria y acorde a la capacidad
de producción (Heijunka o producción equilibrada de cada producto cada día).
El método Kanban también nos ayudará a asegurar que la producción está acorde
a la demanda (principio de flujo “pull”) gracias al sistema de información o
señalización para el control de inventarios en los procesos.
Será necesario un control constante de la organización y de los procesos, para
identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos.
Ciclo PDCA
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo
de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta
metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento
continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia,
solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de
Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final
se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades
son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de
esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y
organizaciones.
Deming
La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e
influencia. En sus seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación
total del estilo de gestión occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que
documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la transformación de la
industria manufacturera japonesa.
En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y
transformación de la eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan
de acción como un código filosófico para la gestión.
1. Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se
benefician.
3. Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el
proceso y desarrollar un producto de calidad desde el principio.
4. Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos
una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.
6. Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la
empresa.
7. Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.
8. El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de
confianza en los trabajadores.
9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en
equipo, construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10. Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los
trabajadores.
11. Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su
trabajo.
13. Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada
uno de los trabajadores.
14. Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.
Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces,
siguen totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicandolos
correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de costes.
A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El
método fue planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre
del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó de difundirlo
masivamente a través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas
de gestión de la calidad exitosas en las que participó.
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas
cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la
primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se revisan periódicamente
para incorporar nuevas mejoras.
P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar
otro ciclo PDCA en caso contrario.
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos,
el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y
eliminación de riesgos potenciales.
Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control
estadístico de los procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de
la calidad en la fabricación de un producto reduciendo la variabilidad, y se encargó
de su desarrollo, extensión y aplicación en la industria japonesa y estadounidense
durante todo el siglo XX.
Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el
comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas del proceso.
Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de
Total Quality Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de
fabricación japonesa que condujo al milagro económico de los años 1970 y 1980 se
ha atribuido en gran parte a él.
Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando
la calidad bajan los costes y los ahorros se le pueden pasar al cliente.
Juran
Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la administración de
empresas son inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los padres
de la gestión de la calidad. A propósito de ello, a la pregunta ¿Cuál cree que fue su
mayor contribución? Juran respondió «Contribuí a una nueva ciencia: la gestión de la
calidad»
Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una
fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.
Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban
un «idioma» propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores
el lenguaje de las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a
cosas. Por ello para el nivel directivo se inclinó por el uso de la contabilidad de costos
de calidad y el análisis, mientras que para el nivel operativo, se enfocó en aumentar el
cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado
en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.
