“PLAN DE NEGOCIOS PARA IMPLEMENTAR

UN MÓDULO DE CAFETERÍA EN SAN ISIDRO”

Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración

Presentado por

Sr. Carlos Eduardo Arias Aparicio Sr.

Josafat Majit Jabbour Maldonado Sr.
Jorge Ricardo Prías Montenegro

Asesora: Ph. D. Gina Pipoli de Azambuja

2015

i
Dedicamos el presente trabajo a nuestras familias,
por su amor, comprensión y apoyo constante.
Gracias por entender nuestra dedicación.

ii
Agradecemos a todos nuestros profesores, por sus
valiosas enseñanzas en estos dos años de estudios,
y en especial a nuestra estimada asesora de
tesis. Gracias Gina por tu apoyo, orientación y
paciencia.

No podemos olvidar a nuestros compañeros de

aula, que en estos años del MBA nos brindaron su
amistad y apoyo. Gracias.

iii
Resumen ejecutivo

El presente plan de negocios determina la viabilidad de realizar la apertura de un módulo de

cafetería gourmet en pleno centro empresarial y financiero de San Isidro. Para ello se propone la
creación de COFFEE UP, un concepto que hace referencia a estar arriba, activo y dinámico,
que es lo que buscamos con nuestros productos y que identificamos en el análisis de la demanda
potencial.

El análisis del macroentorno nos define condiciones favorables para iniciar el negocio. Así
mismo, el análisis del microentorno realizado mediante el modelo de las 5 fuerzas de Michael
Porter nos indica que la industria es atractiva. Ambos marcos de análisis nos revelan la
existencia de una oportunidad de negocio en el competitivo rubro de alimentos y bebidas.

A continuación se realizó un estudio de mercado para determinar la demanda e identificar al

público objetivo. Iniciamos con entrevistas a varios expertos del rubro identificando los factores
críticos del éxito y midiéndolos luego en un estudio cuantitativo a través de encuestas
administradas en la zona de influencia de San Isidro. Mediante este estudio identificamos la
existencia de demanda insatisfecha en la zona, así como los aspectos clave de la oferta que este
público requería. El 89% de los entrevistados manifestó su interés en acudir a nuestro negocio.

En función a esta información establecimos una estrategia de diferenciación enfocada, pilar para
desarrollar los planes funcionales de operaciones, marketing y ventas, finanzas y recursos
humanos que permitan operar exitosamente al negocio. Nuestra ventaja competitiva diferencial
se basa en la complementariedad de lograr un alto nivel de calidad de nuestros productos con
una atención esmerada que se base en el continuo monitoreo de las preferencias de nuestros
clientes.

A largo plazo esperamos lograr un crecimiento anual superior a 15% para lograr una
participación de mercado de 2%. La inversión inicial requerida es de S/.183.556, conformada en
un 73% por aporte de los socios y el restante 27% mediante un préstamo bancario.

Proyectamos obtener una utilidad neta de S/.82.136 (9,47%) y un crecimiento de ventas del 12%
al quinto año de operaciones. El análisis de viabilidad del proyecto en un escenario normal
indica un VPN de S/.80.078,64 y una TIR de 29,54%.

iv
 Índice

Índice de tablas ...................................................................................................................... ix

Índice de gráficos .................................................................................................................. xi
Índice de anexos ................................................................................................................... xii

Resumen ejecutivo................................................................................................................. iv

Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1

Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional .................................................................... 2

1. Análisis del macroentorno (PESTEL).................................................................................. 2
1.1 Entorno político ................................................................................................................. 2
1.2 Entorno económico ............................................................................................................ 3
1.3 Entorno social .................................................................................................................... 4
1.4 Entorno tecnológico ........................................................................................................... 6
1.5 Entorno ecológico .............................................................................................................. 7
1.6 Entorno legal ...................................................................................................................... 8
2. Análisis del microentorno .................................................................................................... 8
2.1 Identificación, características y evolución del sector......................................................... 9
2.2 Modelo de las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................... 9
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores .................................................................... 10
2.2.2 Poder de negociación de los clientes ........................................................................... 11
2.2.3 Amenaza de ingreso de nuevos competidores ............................................................. 12
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos............................................................... 13
2.2.5 Intensidad de rivalidad entre competidores existentes................................................. 14
2.2.6 Resumen de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................. 15
3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .............................................................. 15

Capítulo III. Estudio de mercado ....................................................................................... 17

1. Objetivos ............................................................................................................................ 17
1.1 Objetivo general ............................................................................................................... 17
1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17
2. Diseño y metodología de la investigación de mercado ...................................................... 17
2.1 Selección del mercado ..................................................................................................... 18

v
2.2 Diseño de la investigación de mercado ............................................................................ 19
2.3 Muestra ............................................................................................................................ 19
2.3.1 Plan de muestreo .......................................................................................................... 20
2.3.2 Composición y tamaño de la muestra .......................................................................... 20
3. Resultados de la investigación exploratoria ..................................................................... 21
4. Resultados de la investigación concluyente ..................................................................... 22
4.1 Segmentación (datos generales) ....................................................................................... 22
4.2 Hábitos de consumo ......................................................................................................... 23
4.3 Características del sector.................................................................................................. 23
4.4 Impacto del negocio propuesto ........................................................................................ 24
5. Estimación de la demanda potencial del negocio ............................................................ 25
5.1 Estimación de la población .............................................................................................. 26
5.2 Estimación del mercado potencial ................................................................................... 26
5.3 Estimación del mercado disponible ................................................................................. 27
5.4 Estimación del mercado efectivo ..................................................................................... 27
5.5 Definición del mercado objetivo...................................................................................... 28
5.6 Estimación de la demanda ............................................................................................... 29

Capítulo IV. Planeamiento estratégico............................................................................... 30

1. Alcance ............................................................................................................................ 30
2. Análisis FODA................................................................................................................. 30
3. Misión .............................................................................................................................. 30
3.1 Elementos de la misión propuesta.................................................................................... 31
4. Visión ............................................................................................................................... 31
5. Valores ............................................................................................................................. 31
6. Formulación de objetivos................................................................................................. 32
6.1 Objetivo general ............................................................................................................... 32
6.2 Objetivos estratégicos ...................................................................................................... 32
6.2.1 Objetivo de rentabilidad............................................................................................... 32
6.2.2 Objetivo de crecimiento ............................................................................................... 32
6.2.3 Objetivo de supervivencia ........................................................................................... 33
7. Cadena de valor................................................................................................................ 33
7.1 Actividades primarias ...................................................................................................... 33
7.2 Actividades secundarias ................................................................................................... 33
8. Análisis de recursos y capacidades (VRIO)..................................................................... 34

vi
9. Estrategia competitiva genérica ....................................................................................... 35
10. Estrategia de crecimiento ................................................................................................. 35

Capítulo V. Plan de marketing ........................................................................................... 36

1. Descripción del producto o servicio................................................................................. 36
2. Objetivos del plan de marketing ...................................................................................... 36
3. Estrategias de marketing .................................................................................................. 37
3.1 Segmentación ................................................................................................................... 37
3.2 Posicionamiento ............................................................................................................... 37
4. Estrategia de la mezcla de marketing............................................................................... 38
4.1 Producto-servicio ............................................................................................................. 38
4.1.1 Producto ....................................................................................................................... 39
4.1.2 Servicio ........................................................................................................................ 39
4.2 Precio ............................................................................................................................... 40
4.3 Plaza ................................................................................................................................. 41
4.4 Promoción ........................................................................................................................ 41
4.5 Personas ........................................................................................................................... 42
4.6 Procesos ........................................................................................................................... 43
4.7 Evidencia física-presentación .......................................................................................... 43
5. Cronograma de actividades y presupuesto de marketing ................................................. 43

Capítulo VI. Plan de operaciones ....................................................................................... 44

1. Objetivos y estrategia de operaciones .............................................................................. 44
2. Diseño del producto o servicio ........................................................................................ 44
3. Diseño de los procesos ..................................................................................................... 45
4. Diseño de las instalaciones .............................................................................................. 47
5. Programación de las operaciones de la empresa .............................................................. 48
6. Actividades pre operativas ............................................................................................... 48
7. Presupuestos de inversión y capital de trabajo ................................................................ 48

Capítulo VII. Estructura organizacional y plan de recursos humanos ........................... 49

1. Estructura organizacional................................................................................................. 49
2. Objetivos de personal, requerimientos y perfiles ............................................................. 49
3. Estrategias de administración de recursos humanos ........................................................ 51
4. Presupuesto del plan de recursos humanos ...................................................................... 51

vii
Capítulo VIII. Plan financiero ............................................................................................ 53
1. Supuestos y políticas ........................................................................................................ 53
2. Estados financieros .......................................................................................................... 54
3. Evaluación financiera del proyecto .................................................................................. 54
3.1 Estructura de capital y cálculo de la tasa de descuento ................................................... 54
3.2 Criterios para la evaluación financiera............................................................................. 55
4. Análisis del punto de equilibrio ....................................................................................... 56
5. Análisis de sensibilidad.................................................................................................... 57
6. Planes de contingencia ..................................................................................................... 57

Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 59

1. Conclusiones .................................................................................................................... 59
2. Recomendaciones ............................................................................................................ 60

Bibliografía .......................................................................................................................... 61
Anexos .................................................................................................................................. 65
Nota biográfica .................................................................................................................... 86

viii
viii
 Índice de tablas

Tabla 1. Entorno político ................................................................................................ 3

Tabla 2. Entorno económico............................................................................................ 4
Tabla 3. Entorno social .................................................................................................... 5
Tabla 4. Entorno tecnológico........................................................................................... 6
Tabla 5. Entorno ecológico.............................................................................................. 7
Tabla 6. Entorno legal ..................................................................................................... 8
Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 10
Tabla 8. Poder de negociación de los clientes ............................................................... 11
Tabla 9. Amenaza de ingreso de nuevos competidores ................................................. 13
Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos .................................................. 13
Tabla 11. Intensidad de rivalidad entre competidores existentes .................................... 14
Tabla 12. Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................................... 15
Tabla 13. Estimación de la población para el sector ....................................................... 26
Tabla 14. Mercado potencial para el sector ..................................................................... 26
Tabla 15. Mercado potencial para el sector 2016-2020................................................... 27
Tabla 16. Mercado disponible para el sector 2016-2020................................................. 27
Tabla 17. Mercado efectivo para el sector 2016-2020 .................................................... 28
Tabla 18. Mercado objetivo 2016-2020 .......................................................................... 28
Tabla 19. Demanda potencial 2016-2020 ........................................................................ 29
Tabla 20. Elementos de la misión del negocio ................................................................ 31
Tabla 21. Objetivo de rentabilidad .................................................................................. 32
Tabla 22. Objetivo de crecimiento .................................................................................. 32
Tabla 23. Objetivo de supervivencia ............................................................................... 33
Tabla 24. Matriz VRIO.................................................................................................... 34
Tabla 25. Objetivos de marketing.................................................................................... 36
Tabla 26. Rango de precios ............................................................................................. 41
Tabla 27. Precios de la competencia ............................................................................... 41
Tabla 28. Objetivos de operaciones................................................................................. 44
Tabla 29. Carta tentativa.................................................................................................. 45
Tabla 30. Objetivos de gestión del personal .................................................................... 50
Tabla 31. Descripción de puestos ................................................................................... 50
Tabla 32. Estrategias de recursos humanos ..................................................................... 51
Tabla 33. Estructura de capital del negocio..................................................................... 54

ix
Tabla 34. Evaluación financiera del proyecto ................................................................. 56
Tabla 35. Comparativo anual del punto de equilibrio del proyecto................................. 56
Tabla 36. Análisis de sensibilidad del proyecto .............................................................. 57

x
 Índice de gráficos

Gráfico 1. Ubicación del mercado objetivo ...................................................................... 18

Gráfico 2. Estrategia competitiva genérica....................................................................... 35
Gráfico 3. Estrategia de crecimiento ................................................................................ 35
Gráfico 4. Diseño del empaque del producto ................................................................... 38
Gráfico 5. La flor del servicio........................................................................................... 39
Gráfico 6. Flujograma de procesos ................................................................................... 46
Gráfico 7. Diseño de punto de venta ................................................................................ 48
Gráfico 8. Diseño de oficinas administrativas .................................................................. 48
Gráfico 9. Organigrama de la empresa ............................................................................. 49

xi
 Índice de anexos

Anexo 1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)............................................ 66

Anexo 2. Relación de expertos entrevistados.................................................................. 66
Anexo 3. Guía de preguntas a expertos........................................................................... 67
Anexo 4. Resultados de la encuesta ................................................................................ 68
Anexo 5. Promedio de variación de los precios y la demanda ........................................ 73
Anexo 6. Rotación de productos y demanda estimada................................................... 74
Anexo 7. Matriz FODA................................................................................................... 76
Anexo 8. Cadena de valor de Coffee Up......................................................................... 76
Anexo 9. Modelo Canvas para el negocio ...................................................................... 77
Anexo 10. Establecimiento del posicionamiento de marca............................................... 77
Anexo 11. Cronograma de actividades y presupuesto de marketing y ventas .................. 78
Anexo 12. Programación y presupuesto de actividades pre operativo .............................. 79
Anexo 13. Presupuesto de inversión y capital de trabajo.................................................. 80
Anexo 14. Presupuesto del plan de recursos humanos...................................................... 81
Anexo 15. Costo de ventas .............................................................................................. 82
Anexo 16. Gastos administrativos..................................................................................... 83
Anexo 17. Estado de ganancias y pérdidas ....................................................................... 84
Anexo 18. Flujo de caja proyectado.................................................................................. 85

xii
Capítulo I. Introducción

Es algo cotidiano observar el llamado boom de la gastronomía peruana. En los últimos cinco
años se aprecia una proliferación de negocios del rubro que, con la misma rapidez como
aparecen, también desaparecen. Si nos guiamos de las cifras oficiales (Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo, MTPE, y Ministerio de la Producción, PRODUCE) la tasa de
mortalidad anual de las pequeñas y micro empresas (PYME) en el Perú es de 30%, y esto
obedece a varios factores. Pero, como señala Beatrice Avolio (2011), es la falta de planeamiento
y planificación de gestión
-en marketing, contabilidad e incluso, en recursos humanos- lo que limita el éxito de estos
emprendimientos.

Es por ello que antes de plantear este documento se discutió en el grupo qué oportunidad de
negocio podíamos desarrollar, y la respuesta vino de una serie de comentarios de conocidos que
trabajan en San Isidro. A partir de esa inquietud y luego de un sondeo exploratorio (10 expertos),
encontramos que había un nicho por explotar: aquellas personas que querían tomar una buena
bebida con un complemento, de consumo rápido, que les permita mantenerse activas durante su
jornada laboral. Siendo la zona comercial y financiera de San Isidro un lugar de alta
concentración laboral consideramos que es el lugar estratégico para empezar.

El presente plan de negocios busca demostrar la viabilidad de invertir en un módulo de cafetería

de rápido consumo o “al paso”, en pleno corazón comercial y financiero de San Isidro. Para ello
partimos de análisis el macro entorno y el perfil competitivo del sector (capítulo I) a través del
modelo de las 5 fuerzas de Porter, para determinar el atractivo del sector. Luego determinamos
las características de la oferta existente y la demanda potencial para nuestro negocio mediante
una investigación de mercados realizada utilizando encuestas tanto a expertos en el giro como a
los potenciales consumidores (capítulo II). Determinada la demanda, establecimos la estrategia
con la ingresaremos a competir (capítulo III), diseñando el planeamiento estratégico del negocio.
Basados en dicho plan establecimos las estrategias funcionales: marketing y ventas, operaciones
y gestión de recursos humanos (capítulos IV, V y VI), para luego evaluar la viabilidad financiera
del negocio (capítulo VII), lo que nos llevará al final a corroborar la validez de la propuesta y
establecer las conclusiones para llevarlo a cabo.

1
Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional

1. Análisis del macroentorno (PESTEL)

El análisis del macro entorno es de suma relevancia debido a las oportunidades y amenazas que
se puedan identificar, y por la medición de cómo estas afectarán al proyecto de negocio. El
macroentorno está conformado por el entorno político, económico, social, tecnológico,
ecológico y legal (marco PESTEL). Sirvió de mucho la información recopilada de las entrevistas
a expertos del sector pues permitió identificar adecuadamente la relación con los clientes,
proveedores y el negocio.

1.1 Entorno político

En la tabla 1 se han consignado las variables más importantes a tomar en cuenta. Se puede
apreciar que existe un apoyo comprometido por parte del gobierno para impulsar la gastronomía,
y esto lo viene ejecutando, por ejemplo, a través del Ministerio de Agricultura (MINAG) con
programas de desarrollo de las comunidades agrícolas de todo el país, con el propósito de
capacitarlas para que logren un incremento en la calidad de sus productos y se asegure el
aprovisionamiento de estos insumos para los consumidores.

Por otro lado, es política de gobierno lograr al año 2021 la consolidación de la gastronomía
nacional como motor de desarrollo inclusivo y factor de identidad nacional (Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico, CEPLAN, y Sociedad Peruana de Gastronomía, APEGA, 2012). Es
por ello que la gastronomía viene siendo promovida a nivel local e internacional por
instituciones del Estado y empresas privadas. Es importante mencionar la estrategia de “Marca
Perú” que desde el gobierno y con apoyo del sector privado, viene difundiéndose con mucha
fuerza, teniendo como punto de respaldo la gastronomía. Actualmente nuestro país es
considerado como mejor destino gastronómico del mundo.

El encontrarnos en un año pre-electoral es sinónimo de mayor análisis para la continuidad de

inversiones, lo cual incluye a la gastronomía. Consideramos que este punto se podrá medir
adecuadamente cuando se conozca quiénes son los candidatos con mayor fuerza, así como las
políticas que estos implementarían.

En conclusión, el entorno político representa una oportunidad.

2
Tabla 1. Entorno político
Variables Oportunidades
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
políticas / Amenazas
Tributarias Implementación de medidas Incremento de la recaudación por Minis terio de Economía O
orientadas a ampliar la bas e parte del Gobierno Central, y Finanzas (MEF), 2014
tributaria de manera permanente, debido a la inclus ión de nuevos
como la reducción de beneficios y negocios no cons iderados dentro
exoneraciones tributarias , ataque de la recaudación tributaria, los
frontal contra la evas ión fis cal, cuales
reducción del contrabando, s erán apoyados por el Gobierno
etcétera. mediante mecanis mos que
Elecciones Cambio de gobierno e ingres o de generen lapor
Incertidumbre formalización.
la pos ibilidad de Diario El Comercio, A
pres idenciales nuevas autoridades a entidades un nuevo gobierno (derecha, 2015
2016 públicas . izquierda y centro) y s u plan
de gobierno.
Fomento Participación activa del es tado en Mayor expos ición del país a Comis ión de Promoción O
identidad cultural el des arrollo de una identidad invers iones del extranjero, del Perú para la
"Marca Perú" cultural que ayude a una mayor proyección de un entorno es table Exportación y el Turis
expos ición internacional del para invers ionis tas , incremento mo (Promperú), s .f.
país (Marca Perú) de comercio internacional. Minis terio de Comercio
Exterior y Turis mo del
Perú (MINCETUR), s .f.
Minis terio de Interés político en integrar la Incremento de la calidad de los Minis terio de O
Agricultura y producción agrícola en el proces o ins umos , as eguramiento de Agricultura y Riego
Riego (MINAGRI) de mejora continuo, capacitando a aprovis ionamiento de (MINAGRI), s .f.
agricultores para elevar s u productos agrícolas .
producción y calidad.

Elaboración: Propia, 2015.

1.2 Entorno económico

Las variables económicas analizadas en la tabla 2 concluyen que la dimensión económica se

muestra favorable para el proyecto.

Los resultados obtenidos de las entrevistas a expertos del sector también evidencian que en
opinión de estos, los negocios de comida no se vieron afectados pese a la especulación
económica que se diera en los últimos dos años en los que se ha reducido la tasa de crecimiento
del producto bruto interno (PBI), consideran que actualmente hay mucho optimismo por
encontrar demanda cuando el producto es bueno. Además, hay una cultura creciente en las
familias de comer fuera de casa, ya que el cocinar resulta muchas veces tan costoso como el
gasto en un restaurante, pero sin el esfuerzo de realizarlo.

Tenemos indicadores macroeconómicos que recuperan su estabilidad favoreciendo el clima de

inversión para nuevos negocios como el que proponemos.

En conclusión, el entorno económico se presenta como oportunidad.

3
Tabla 2. Entorno económico
Variables Oportunidades /
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
económicas Amenazas

Mercado atractivo para los invers

El entorno macroeconómico s
ionis tas extranjeros .egún el
igue s iendo una fortaleza del país
Entorno Índice de Ries go Soberano
, el ries go país como el ries go Diario Ges tión 2015. O
macroeconómico BlackRock, Perú es tá entre los
s oberano ubican a Perú en el
veinte país es a nivel mundial con
rango de país es más es tables
menor ries go para invers ionis tas
.
El PBI s e des aceleró en el 2014,
pas ó de un crecimiento de 5,8%
en el 2013 a uno de 2,4%, impuls
ado principalmente por el cons
Refleja un aumento de la
umo público(*).
actividad económica. Es decir el
Para el 2015 s e es pera una
des empleo tiende a reducirs e y
recuperación del PBI, a un 4,8%, (*) Dirección General de
la renta per cápita aumenta. Es to
cons iderando una revers ión Política
a s u vez redunda en que los
parcial de los choques de oferta del Macroeconómica y Des
agentes económicos s e inclinarán
Producto Bruto 2014, centralización
más a gas tar en lugar de ahorrar, O
Interno (PBI) y una recuperación por el lado de Fis cal. (2015).
y los ingres os fis cales del Es
la demanda bas ada en un mayor (**) Banco Central
tado
gas to público, una recuperación de Res erva del Perú
tienden a elevars e pues to que és
de la confianza empres arial y la (BCRP). (2015).
te recauda más impues tos y, por
continuación de una pos ición
tanto, el Es tado puede des tinar es
monetaria flexible.
as cantidades a partidas de
En el 2016 el crecimiento s e
gas to.
aceleraría a 6,0% por el impuls o
de las exportaciones y proyectos
mineros como Cons tancia y Las
Bambas (**).
En el 2014 s e ubicó en 3,2%
reflejando principalmente alzas en
los precios de alimentos y tarifas
eléctricas . Sin embargo, la
inflación s in alimentos y energía
Baja volatilidad en los precios (**) Banco Central de
(des contando el impacto de es
Tas a de inflación de ins umos y demás gas tos Res erva del Perú O
tos rubros de alta volatilidad de
relacionados . (BCRP). (2015).
precios ) s e ubicó en 2,5%. Se
mantiene la previs ión que la
inflación alcanzará la tas a de 2%
en el horizonte de proyección
2015-
2016.
Los datos del Ins tituto Nacional
de Es tadís tica e Informática
(INEI) mues tran que el
crecimiento de la población
ocupada as alariada durante el año
Población El incremento de poder adquis (**) Banco Central de
2014 (2,3 %) fue mayor al regis
Económicamente itivo de los agentes económicos Res erva del Perú O
trado en el año anterior (1,6 %).
Activa (PEA) permite realizar mayores cons (BCRP). (2015).
Además , el
umos .
ingres o laboral real regis tró en
diciembre del 2014 una tas a de
crecimiento s uperior a la tas a
promedio del periodo 2007-
2013 (4,1%).
Elaboración: Propia, 2015.

1.3 Entorno social

Como se aprecia en la tabla 3, se identificaron oportunidades considerando las tendencias de

estilos de vida más sofisticados, lo cual viene respaldado con el incremento de la clase media
con

4
mayor capacidad de gasto y mayor tendencia hacia el consumo en restaurantes gourmet.
También vemos la formalización del empleo como una tendencia favorable para el sector,
permitiendo contar con personal debidamente motivado y comprometido con el desarrollo de la
industria gastronómica; esto hace que también se incremente la cantidad de escuelas
especializadas en cocina y restaurantes. Los expertos entrevistados concuerdan en que el
consumidor actual es mucho más exigente y conocedor de lo que está consumiendo, y que cada
vez más los restaurantes nacen con una orientación a satisfacer específicamente un perfil de
consumidor.

Se identificaron desafíos en la seguridad ciudadana, esto debido a la creciente percepción de

vulnerabilidad ante los robos, asaltos y delincuencia que viene sufriendo la población. Por lo
expuesto, el entorno social se presenta dinámico, retador pero incierto en cuanto a la variable
seguridad.

En conclusión el entorno social se presenta como oportunidad.

Tabla 3. Entorno social

Oportunidades
Variables s Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
/ Amenazas
ociales
Exis te una marcada orientación Revalorización de nues tros
al cons umo de productos productos nacionales ,
naturales propios de todas las principalmente de nues tros Minis terio de
Sociales regiones del país . Tal valoración recurs os agrícolas , lo cual es tá Agricultura y Riego O
-culturales los ha pues to al alcance de los generando la tendencia a querer (MINAGRI) s .f.
cons umidores en mejores cons umir cada vez más nues
condiciones de calidad y precio. tros ins umos .

Sobrecos tos de las empres as

Incremento de la ola delincuencial Editorial Diario El
Seguridad por mayores controles y medidas A
en la ciudad Comercio 2011.
de s eguridad.

Durante el año 2013 el promedio

de informalidad del empleo en el
país alcanzo el 56%. El Minis terio
Reglas de empleo más claras y
de Trabajo y Promoción del
Formalización del mejor reguladas permitirán prever Agencia Peruana de
Empleo (MTPE) es tima que para O
empleo una s erie de as pectos Noticias 2014.
el año
económicos y legales .
2016 la informalidad laboral en el s
egmento as alariado privado a
nivel nacional bajará cuatro puntos
porcentuales llegando al 52%.
Incremento de la clas e media con
cultura de cons umo más Cons umidor des tina
Es tilo de vida s ofis ticada, demanda mejores mayor porcentaje de ingres Arellano Marketing s .f. O
productos acorde a s u mayor nivel os a actividades recreativas
de ingres os .

Elaboración: Propia, 2015.

5
1.4 Entorno tecnológico

La tecnología es una herramienta estratégica para que las organizaciones sean competitivas y
mejoran el alcance de los canales para interactuar con sus clientes, trabajadores y proveedores.

El acceso a sistemas informáticos que permiten gestionar el negocio con mayor eficiencia está
cada vez más estandarizado como uso necesario; el avance tecnológico de las comunicaciones
genera muy buenas oportunidades debido a que facilita la interacción con el público objetivo a
través del creciente uso de smartphones y la mayor influencia de las redes sociales. No obstante,
la recomendación de los expertos entrevistados es que estas ventajas tecnológicas son necesarias
como respaldo a un buen producto y servicio, pero no se debe esperar que estas herramientas
aseguren la calidad de lo ofrecido.

En conclusión el aspecto tecnológico es de suma relevancia para el negocio y se presenta como

una fuerte oportunidad.

Tabla 4. Entorno tecnológico

Variables Oportunidades /
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
tecnológicas Amenazas
Difus ión de la oferta de forma
El acces o de los cons umidores rápida genera conocimiento del
Salas 2015; Ins tituto
a través los medios virtuales negocio y buena reputación,
Medios virtuales Peruano de Arte y O
es altamente potencial, manteniendo los es tándares
Dis eño (IPAD) s .f.
generan tendencia acerca del requeridos por el exigente
negocio. cons umidor.
Soluciones en
Exis ten s is temas de información Mayor control de los recurs os y
Soporte Tecnología de la
integrados que facilitan la ges alineamiento con la cadena de O
tecnológico Información (SOINFO)
tión de los negocios gas aprovis ionamiento.
s .f.
tronómicos .
Alarmante des invers ión en I+D
por parte de las empres as de las
Invers ión en Inves tigación
Inves tigación y dis tintas indus trias en el país ,
y Des arrollo permitirá Diario Ges tión 2014. O
des arrollo la invers ión es cas i nula.
generar competitividad.
Perú invierte s olo el 0,15% del
PBI
en ciencia, tecnología e innovación.
Mayor capacidad de actualización
Actualización en tiempo real de las
Publicaciones y mejora en línea con buenas
nuevas tendencias del mercado,
Es pecializadas prácticas de negocio, productos Ramírez 2013. O
permitiendo aplicar las mejores
(on line) dis ponibles y tecnologías
prácticas para el negocio
apropiadas para el giro.

Elaboración: Propia, 2015.

6
1.5 Entorno ecológico

El factor ecológico está adquiriendo cada vez mayor relevancia en la toma de decisiones de las
empresas, consumidores y países; es por esto que muchas empresas han modificado su modelo
de negocio con el fin de no verse perjudicadas. Como se observa en la tabla 5, la propuesta de
negocio podría adquirir mayor ventaja competitiva si va en armonía con las tendencias y
variables del ámbito ecológico. Los expertos confirman esta tendencia, inclusive muchos de
ellos han adoptado políticas internas y externas de apoyo a la conservación de los recursos
naturales del país. En este análisis entra el factor de formación de alianzas estratégicas con
proveedores a fin de mitigar los riesgos de cumplimiento de normas ambientales.

Los expertos coinciden en opinar que la tendencia mundial es propiciar el cuidado de las
especies, de manera que la extracción de éstas no afecte su subsistencia; es así que los
restaurantes deben evitar promover el consumo de especies en peligro de extinción o en periodo
de veda.

La conclusión nos lleva a considerar las oportunidades de una implementación de un plan de

responsabilidad social dentro de nuestro modelo de negocio, inclusive evaluando convertir esta
acción en una ventaja competitiva frente a la competencia. Por lo tanto, los factores ecológicos
se presentan como fuente de oportunidad para lograr una ventaja competitiva.

Tabla 5. Entorno ecológico

Variables Oportunidades
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
ecológicas / Amenazas
Res petar las políticas ecológicas
Mayor difus ión de políticas as egura la aceptación de la
Conciencia ecológico-ambientales por parte de propues ta en el público objetivo y Minis terio del Ambiente
O
ecológica gobierno y otros organis mos la difus ión del negocio. (MINAM) s .f.
públicos y privados . Incumplirlas implica el ries go
de s alir del mercado.
Los ins umos trans génicos El cons umidor bus ca cada vez
Calidad de los han demos trado cierto más productos que s ignifiquen Greenpeace España
O
ins umos impacto negativo en la s alud un impacto pos itivo a la s s.f.
de los cons umidores . alud y bus can orientación al res
Tendencia de los productores en pecto.
Mayores cos tos por la obtención
Certificación de
adoptar una tendencia de de ciertos ins umos , s obre todo SGS s .f. A
proveedores
res pons abilidad medio ambiental por los productos orgánicos .

Elaboración: Propia, 2015.

7
1.6 Entorno legal

De acuerdo a las entrevistas a expertos podemos considerar que las normas legales para la
apertura de cualquier negocio en nuestro país generan una alta barrera de entrada, debido a la
falta de claridad y burocracia para la obtención de licencias de funcionamiento, por ejemplo,
además de que muchas veces representar un elevado gasto. Por otro lado se presentan como
oportunidades la cada vez mejor regulación de organismos como la Superintendencia Nacional
de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo (MTPE), Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), y el Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), lo que
aclara las reglas de juego en el sector, y genera una barrera de entrada a competidores con
prácticas desleales.

En conclusión el aspecto legal, a pesar de algunas trabas, se presenta como una oportunidad.

Tabla 6. Entorno legal

Oportunidades /
Variables legales Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
Amenazas

Burocracia y res tricciones en los

municipios para autorizar la Retras os en tiempos de
formalización de nuevos negocios implementación del res taurante,
Normativas Municipalidad de San
. Se requieren más de 12 permis os incurrencia en cos tos exces ivos A
municipales Is idro s .f.
y certificados para la pues ta para la obtención de licencia y el
en marcha de un res taurante tiempo que es ta denota.
ubicado en Lima moderna.

Programa Nacional de
Mayor s upervis ión de organis Promoción de la
mos reguladores (SUNAT, Minis Res pons abilidad
Generación de barrera de entrada
Organis terio de Trabajo, DIGESA, Social Empres arial -
para competidores informales o O
mos etcétera) exige mayor cuidado Perú Res pons able s
que intenten actuar con des lealtad.
reguladores en los proces os y nivel de s .f.; Dirección General
ervicio del negocio. de Salud Ambiental
(DIGESA) s .f.
Ins tituto Nacional de
Defens a de la
Leyes y organis mos de protección Mayores es tándares de calidad en
Protección al Competencia y de la
al cons umidor cada vez más el otorgamiento de calidad de O
cons umidor Protección de la
exigentes (Libro de Reclamaciones s ervicio hacia los clientes .
Propiedad Intelectual
).
(INDECOPI) s .f.

Elaboración: Propia, 2015.

2. Análisis del microentorno

Luego de analizar los factores externos, pasamos a determinar los factores internos del sector.

8
2.1 Identificación, características y evolución del sector

La actividad económica del presente plan de negocio no tiene un código CIIU específico dentro
del registro de actividades de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las
Actividades Económicas (CIIU), basadas en la Resolución Jefatural N°024-2010-INEI. La
descripción de actividad más aproximada corresponde a la clase 5610, que es «Actividades de
restaurantes y de servicio móvil de comidas», y el código 5520 «Restaurantes, Bares y
Cantinas», utilizado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) y SUNAT para
clasificación de las actividades de negocio que generan rentas de tercera categoría.

Definimos el sector específico donde operará nuestro negocio como el de restaurantes,

especifícamente una cafetería que ofrece bebidas de origen natural y aperitivos saludables en su
carta para brindar una propuesta que colabore con la nutrición de nuestros clientes, siendo sus
competidores aquellos restaurantes, cafeterías y similares que ofrecen opciones similares.

Según APEGA (CEPLAN y APEGA 2012) un negocio existoso en este sector es aquel que
utiliza insumos de la más alta calidad y propone a sus clientes experiencias placenteras de
consumo. Es así que la industria gastronómica en el Perú presenta las siguientes características:

 Alta informalidad y atomización de la oferta.

 Es motor de crecimiento económico y generadora de empleo.
 Tiene proyección internacional.
 Articula el sector servicios con sectores productivos.
 Cuenta con diversidad de insumos y platos.

Con estas características el sector ha evolucionado sustancialmente en los últimos 10 años y hoy
es uno de los sectores económicos con mayor dinamismo y potencial de crecimiento, que
impulsa industrias relacionadas como equipamiento y mobiliario, lo que la convierte en un
agente dinamizador de la economía. Esto define por qué escogimos este sector para desarrollar
nuestra idea del negocio.

2.2 Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Para reafirmar lo indicado, analizamos las fuerzas competitivas dentro del sector donde se
desenvuelve el negocio. A través del modelo de las 5 fuerzas de Porter y partiendo del análisis

9
PESTEL, el sondeo de mercado vía entrevistas a expertos del giro, y la investigación de los
factores relevantes encontrados, podemos configurar la dimensión de las fuerzas del sector:

2.2.1 Poder de negociación de los proveedores

Un factor clave en este tipo de negocios es contar con una adecuada provisión de insumos de
calidad. En este caso los insumos lo constituyen los productos naturales (café, cebada, kiwicha,
etcétera), que son la base para elaborar las bebidas y el agua. Como la provisión de este último
recurso es segura y masiva debemos concentrarnos en analizar la disponibilidad de los insumos
agrícolas, cultivados en distintas zonas del país y ofrecidos en los centros mayoristas alrededor
de la ciudad, donde se pueden encontrar a un precio más barato pero en dudosas condiciones de
salubridad y formalidad; en distribuidores más formales (como supermercados o centros
naturistas) la calidad del producto es óptima pero el diferencial de precios puede llegar hasta un
100%, lo cual generaría un mayor costo para el negocio. Son estas marcadas diferencias las que
reducen la posibilidad de integración y concentración de proveedores. Así mismo la variedad de
zonas agrícolas peruanas garantizan un amplio mercado disponible lo que reduce el costo de
cambio de proveedor, puesto que esta variedad determina un amplio margen de precios y
calidad.

La calidad y variedad de insumos con la que contemos será crucial para sostener la oferta de
valor propuesta. Es el factor que más incide en el costo del producto y, a pesar que el poder de
negociación de los proveedores es bajo, es crucial contar con proveedores adecuados que nos
den un soporte óptimo para el negocio. Lo ideal es tener por lo menos a tres proveedores fijos,
con quienes se mantenga un adecuado canal de comunicación, tal como recomendaron los
expertos del sector. Dichas características hacen que esta fuerza sea muy atractiva para el sector.

Tabla 7. Poder de negociación de los proveedores

Muy Poco Muy
Neutral Atractivo
poco atractivo atractiva
Límite atractiv Límite Valor
Pes o Poder negociador de los Medición Valor
proveedores inferior s uperior ponderado

30% Concetración de proveedores ALTO 1 1 1 1 1 BAJO 5,0 1,50

18% Costo de cambio de proveedor ALTO 1 1 1 1 1 BAJO 5,0 0,90

Oportunidad de integración hacia

15% ALTO 1 1 1 1 BAJO 4,0 0,60
delante
Contribución de proveedores a
23% ALTO 1 1 0,5 BAJO 2,5 0,58
calidad de producto
Formalidad y contribución al costo
14% ALTO 1 1 1 0,5 BAJO 3,5 0,49
de producto

Promedio 1 1 1 1 BAJO 4,0 4,07

Fuente: Hax y Majluf, 1997, e investigación exploratoria.
Elaboración: Propia, 2015.
2.2.2 Poder de negociación de los clientes

10
Nos orientamos a clientes con cultura de consumo de productos naturales, que aprecien el tipo
de producto ofrecido pero que no disponen de mucho tiempo para buscarlo; por consiguiente, es
parte de la propuesta facilitar varios tipos de pago disponibles (efectivo y tarjetas de crédito o
débito) y un servicio rápido, para así simplificar el acceso a consumirlos considerando su tiempo
limitado, donde el nivel de recordación se vuelve crucial para lograr posicionarnos.

Es un mercado amplio, con distintos tipos de clientes, por edad, preferencias o patrones de
consumo, no concentrados ni tampoco integrados, aunque no exentos de manifestar su voz de
descontento a través de los distintos mecanismos provistos principalmente por el Estado (como
el Libro de Reclamaciones) que más que formas de fiscalización, son formas de identificar
falencias del negocio y mejorar nuestra propuesta. Por lo mismo, se vuelve crucial la reputación
que alcancemos ya que existen medios de comunicación masivos, sobretodo en Internet, que
amplían la forma de transmitir la opinión generada por un negocio, y determinan el nivel del
costo de cambio del comprador, ya que en tiempos actuales el factor precio ha cedido relevancia
ante la calidad del producto y el servicio, el ambiente y la reputación y, por ende, ha
incrementado los estándares de satisfacción de los consumidores y su nivel de exigencia.

Si bien resulta altamente atractivo el nivel de negociación de clientes, es sumamente crucial

mantener el nivel de la oferta, ya que el bajo costo de cambio y la relevancia del
posicionamiento percibido pueden llevar al alza o a la baja a cualquier negocio del sector.

Tabla 8. Poder de negociación de los clientes

Muy Poco Muy
Neutral Atractivo
poco atractivo atractiva
Límite atractiv Límite Valor
Pes o Poder negociador de los clientes Medición Valor
inferior s uperior ponderado

28% Clientes diversificados BAJO 1 1 1 1 0,5 ALTO 4,5 1,26

15% Posicionamiento de marcas ALTO 1 1 1 1 ALTO 4,0 0,60

10% Formas de pago disponibles BAJO 1 1 1 1 1 ALTO 5,0 0,50

Posibilidad de integración hacia

10% ALTO 1 1 1 1 0,5 BAJO 4,5 0,45
atrás

16% Costo de cambio del comprador BAJO 1 1 1 ALTO 3,0 0,48

21% Cliente mas exigente con servicio ALTO 1 1 1 BAJO 3,0 0,63

Promedio 1 1 1 1,0 ALTO 4,0 3,92

Fuente: Hax y Majluf, 1997, e investigación exploratoria.

Elaboración: Propia, 2015.

11
2.2.3 Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Al ser una propuesta concentrada en una determinada zona geográfica nos interesa no solo el
posible ingreso de nuevos negocios al sector, sino además a esa misma zona. Existen barreras a
la entrada referidas al costo de la inversión, instalación y operación (alquileres y costos fijos); al
cumplimiento de los estándares de infraestructura y calidad exigidos por las autoridades
(Municipalidad de San Isidro y SUNAT) y al costo de conseguir una ubicación adecuada.

Se pueden generar economías de escala si mantenemos una oferta limitada de productos, luego
de identificar los patrones de preferencias y los productos de mayor rotación, lo que nos
permitiría negociar descuentos con proveedores por compras masivas de insumos. Eso sí, es
importante considerar que no se trata de productos especiales y únicos. Como estamos
adaptando un tipo de oferta de productos que ya existe en el mercado, el factor
diferenciador será el producto aumentado (atributos adicionales generados y servicio). A
lograr este objetivo contribuyen dos factores: la amplia disposición de medios virtuales para
difundirla (redes sociales, blogs) y el nivel de saturación del mercado, que muestra que aún hay
espacio para nuevas propuestas de consumo, en tanto sean diferenciadoras e innovadoras.

Por estas características consideramos medianamente atractivo el grado del sector para permitir
la entrada de nuevos competidores, aun considerando el nivel de capital requerido y el know
how de los negocios vigentes pues, a pesar de ser las principales barreras a la entrada, son las
mejores oportunidades de diferenciación y posicionamiento, analizando estos negocios como
fuente de nuestra ventaja competitiva diferencial, a mantener con la innovación continua.

Tabla 9. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Muy poco Poco Muy
Neutral Atractivo
atractiv atractiv atractiva
Límite o o Límite Valor
Pes o Amenaza de competidores Medición Valor
potenciales inferior s uperior ponderad
o
15% Barreras de entrada al sector BAJO 1 1 1 1 ALTO 4,0 0,60

20% Economías de escala potenciales BAJO 1 1 1 1 ALTO 0,80

4,0
20% Costo de Cambio ALTO 1 1 1 1 BAJO 0,80
4,0
14% Diferenciación de productos BAJO 1 1 1 ALTO 0,42
3,0
Requerimiento de capital para
12% ALTO 1 1 1 1 BAJO 0,48
ingresar 4,0
Acceso a tecnología avanzada e
9% ALTO 1 1 1 1 0,5 BAJO 0,41
insumos 4,5
10% Saturación del mercado ALTO 1 1 1 BAJO 0,30
3,0

Promedio 1 1 1 0,8 ALTO 3,8 3,81

Fuente: Hax y Majluf, 1997, e investigación exploratoria.

12
Elaboración: Propia, 2015.
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
El sector gastronómico peruano es amplio en cuanto a variedad de productos, originado por su
amplia reserva biológica y de productos de toda índole. Eso representa una amplia variedad de
sustitutos disponibles pero en un amplio rango de precios, presentación y calidad. Y así como
hay productos muy buenos con un excelente nivel de servicio hay ofertas de baja calidad,
orientadas a segmentos donde privilegian el factor precio a calidad o servicio. Esta característica
genera que el costo de cambio para aquellos consumidores que sí valoran esos aspectos sea
relativamente bajo, pues siempre disponen de alternativas a sus requerimientos, y en
consecuencia, le otorgan mayor relevancia a la valoración que se formen del grado de
diferenciación percibido en cada negocio. Es por eso que se considera este factor atractivo, por
la posibilidad de poder generar un factor diferenciador que nos genere una alta valoración.

Tabla 10. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Muy Poco Muy
Neutral Atractivo
poco atractivo atractiva
Límite atractivo Límite Valor
Pes o Amenaza de productos s us titutos Medición Valor
inferior s uperior ponderado
Grado de diferenciacion valorado
40% BAJO 1 1 1 1 ALTO 4 1,60
por el cliente
Costo de cambio por producto
35% BAJO 1 1 1 1 ALTO 4 1,40
alternativo
Producto alternativo de calidad
25% ALTO 1 1 1 BAJO 3 0,75
inferior

Promedio 1 1 1 0,7 ALTO 3,7 3,75

Fuente: Hax y Majluf, 1997, e investigación exploratoria.

Elaboración: Propia, 2015.

2.2.5 Intensidad de rivalidad entre competidores existentes

En un sector con un ritmo de crecimiento como el gastronómico, la fuerza competitiva más
relevante viene a ser la respuesta de los competidores existentes a nuestro ingreso, la cual puede
generar el cierre del negocio por las bajas barreras de salida si no se define adecuadamente la
propuesta de valor, que debe ser orientada a un segmento específico desatendido y con
características diferenciadoras de oferta y de servicio. A ello colabora el número de
competidores, alto en el sector pero bajo en el nicho de mercado encontrado.

Sin embargo, los factores que más podrían afectarnos serían el nivel de costos fijos que asume
cada negocio en función a su tamaño, y que en negocios más posicionados les da margen para
presionar con una reacción promocional o una rebaja de precios, y la existencia de barreras de
entrada que generan altos costos en tanto este nuevo negocio logra encontrar su parte del
mercado para posicionarse y empezar a generar un flujo de caja relevante. En el mismo sentido,
así como

13
la diferenciación de productos nos abre la oportunidad de ingreso, también es un riesgo de que
competidores establecidos puedan aprovechar este factor replicando nuestros productos y
tomando ventaja de su posicionamiento para buscar eliminar a competidores pequeños.

Estos factores determinan el relativo atractivo de esta fuerza en el sector para generar
oportunidades de desarrollo de negocios. Como también se presentan riesgos, se requiere ser
bien específicos en la propuesta de valor, en la estrategia de ingreso y crecimiento, y en que
todos los aspectos del negocio sean debidamente ejecutados para generar una ventaja
competitiva dinámica.

Tabla 11. Intensidad de rivalidad entre competidores existentes

Muy Poco Muy
Neutral Atractivo
poco atractivo Atractivo
atractivo
Límite Límite Valor
Pes o Intens idad de la competencia Medición Valor
inferior s uperior ponderado

20% Numero de competidores ALTO 1 1 1 BAJO 3,0 0,60

Diversidad de oferta de los

15% ALTO 1 1 1 0,5 BAJO 3,5 0,53
competidores

13% Diferenciación de productos BAJO 1 1 1 1 ALTO 4,0 0,52

10% Barreras de salida ALTO 1 1 1 1 0,5 BAJO 4,5 0,45

14% Costos fijos ALTO 1 1 1 BAJO 3,0 0,42

10% Existencia de barreras de entrada ALTO 1 1 1 1 ALTO 4,0 0,40

18% Ritmo de crecimiento del sector BAJO 1 1 1 1 1 ALTO 5,0 0,90

Promedio 1 1 1 0,9 ALTO 3,9 3,82

Fuente: Hax y Majluf, 1997.

Elaboración: Propia, 2015.

2.2.6 Resumen de las 5 fuerzas de Porter

Podemos resumir el análisis de cada una de las fuerzas de la industria en una tabla de valoración
que define el perfil de atractivo del sector.

Cada fuerza esta ponderada en su grado de relevancia dentro del sector, en base a los resultados
de la investigación exploratoria (entrevistas a expertos) y la observación del comportamiento del
sector, para darnos una marco de análisis del nivel conjunto de las fuerzas a enfrentar y
establecer el perfil de atractivo del sector para incursionar con el negocio propuesto.

La tabla resumen del modelo de las 5 fuerzas de Porter para este sector es mostrado a
continuación:

14
Tabla 12. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Muy Poco Muy
Neutral Atractivo
poco atractivo atractiva
Límite atractiv Límite Valor
Pes o Criterios de evaluación Medición Valor
inferior s uperior ponderado

33% Intensidad de la competencia ALTO 1 1 1 0,8 BAJO 3,82 1,26

Amenaza de competidores
27% BAJO 1 1 1 0,8 ALTO 3,81 1,03
potenciales

20% Amenaza de productos sustitutos ALTO 1 1 1 0,8 BAJO 3,75 0,75

10% Poder negociador de los clientes ALTO 1 1 1 0,9 BAJO 3,92 0,39

Poder negociador de los

10% ALTO 1 1 1 1,0 0,065 BAJO 4,07 0,41
proveedores

Promedio 1 1 1 0,9 ALTO 3,87 3,83

Fuente: Hax y Majluf, 1997.

Elaboración: Propia, 2015.

Como se puede observar, la variable más relevante viene a ser la respuesta de los competidores
existentes a nuestro ingreso, así como el ingreso de nuevos competidores que pueden llevar a la
saturación del mercado o nichos dentro de éste lo que, dependiendo de su incidencia, llevaría a
realizar ajustes en la marcha del negocio que pueden alterar la estructura de costos y el nivel de
posicionamiento buscado. A considerar es la amenaza de sustitutos, pues la diversidad de
negocios que puede generar el sector, dependiendo de su concentración en determinados tipos de
productos, puede llevar a un cambio en los patrones de consumo de los clientes. Tanto el poder
negociador de clientes como el de proveedores son fuerzas de menor incidencia debido a su
amplitud, lo que dificultan sus posibilidades de integración y tienen un alto efecto en el negocio.

Este análisis otorga una puntuación ponderada de 3,83 al sector, lo que determina que es
atractivo para ingresar pero no totalmente, por cuanto existen varios aspectos a considerar
dentro del análisis de cada fuerza individual que, de no afrontarse con previsión, se pueden
volver importantes para el éxito o fracaso del negocio.

3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

En el anexo 1 presentamos la matriz de evaluación de factores externos que nos permite resumir
y evaluar la información de los factores externos y su incidencia sobre el negocio propuesto.
Hemos considerado estos factores asignándoles una ponderación que nos sirve para establecer
cuales tienen mayor relevancia, y en qué condiciones se encuentran disponibles de tal forma que
faciliten la marcha o el declive del negocio. Los factores con mayor ponderación son:

 Mayor conciencia ecológica de los grupos de interés.

15
 Diversidad y disponibilidad de insumos de calidad.
 Estilos de vida actuales proclives al consumo de este tipo de productos.

Los mismos que representan las oportunidades del sector para el negocio. Pero también nos sirve
para identificar aquellas amenazas con las que hay que tener mayor cuidado:

 Incremento de costos por acceder a proveedores de mejor calidad.

 Intensidad de la competencia con otros negocios del sector.
 Trabas legales y burocráticas para formalizarse y operar.

Aspectos que de no manejarse estratégicamente pueden ser determinantes para el estancamiento

de la propuesta.

Del análisis de la matriz se obtiene un puntaje acumulado de 3,49, superior a la media de 2,50,
que nos indica que el macroentorno ofrece más factores favorables para el tipo de negocio que
proponemos, en tanto apliquemos las estrategias correctas que nos permitan capitalizar estas
ventajas y minimizar el efecto de las desventajas en el sector. Para ello es clave, desde el inicio,
generar una ventaja competitiva diferencial y dinámica.

16
Capítulo III. Estudio de mercado

1. Objetivos

1.1 Objetivo general

Obtener información que contribuya a conocer las preferencias de los consumidores de

productos y servicios de cafetería dentro del distrito de San Isidro.

1.2 Objetivos específicos

 Identificar la existencia de demanda potencial para el consumo de bebidas saludables dentro

del grupo de personas que trabajan en el centro financiero y empresarial de San Isidro
(mercado objetivo).
 Establecer el precio promedio, frecuencia de asistencia a nuestra cafetería, así como los
horarios de atención.
 Identificar los atributos del producto o servicio que son más valorados por los consumidores.
 Identificar el posicionamiento de competidores directos.
 Identificar la mejor ubicación para la cafetería.
 Encontrar el diseño ideal de la cafetería, el cual será determinado por el público.
 Identificar el perfil del personal que deberá estar a cargo de la atención al cliente.
 Identificar qué factores son claves para elaborar la estrategia del negocio y alcanzar un
posicionamiento adecuado en los consumidores.
 Obtener información que permita elaborar el plan de marketing, de operaciones, recursos
humanos y financiero.
 Identificar qué características llevarían al público objetivo a aceptar la propuesta.
 Levantar información adicional que nos revele data importante a tener en consideración.

2. Diseño y metodología de la investigación de mercado

La investigación de mercados a realizar para este caso se ha diseñado en base a la definición de

las siguientes variables:

17
2.1 Selección del mercado

La idea de negocio consiste en implementar un local de venta de café de calidad premium y

venta de bebidas tradicionales nutritivas en el distrito de San Isidro. Para determinar la
ubicación de la población objetivo se aplicaron los siguientes criterios (Kotler y Keller 2012):

 Segmentación geográfica. Personas que residen, trabajan y transitan en la zona del distrito
de San Isidro comprendida entre las avenidas Javier Prado por el norte, Av. Paseo Parodi por
el oeste, Av. República de Panamá por el este y Av. Canaval y Moreyra y Av. y Juan de
Arona por el sur. Esta zona representan un área de aproximadamente de 30 manzanas con
una amplitud de por lo menos cinco cuadras en cada punto respecto a la ubicación
establecida para el negocio: Av. Rivera Navarrete con Av. Andrés Reyes, altura parque
Cáceres.

Gráfico 1. Ubicación del mercado objetivo

Fuente: Páginas Blancas de Telefónica del Perú, 2014.

Elaboración: Propia, 2015.

Esta demarcación territorial es el área de San Isidro denominada el centro financiero y

empresarial de Lima donde se concentran buena parte de las oficinas de empresas
financieras (bancos, aseguradoras y aseguradoras de fondos de pensiones), tiendas por
departamentos (Saga Falabella, Ripley), supermercados (Tottus y Plaza Vea), restaurantes,
cafés, tiendas comerciales y oficinas corporativas. Dentro del análisis del mercado
identificaremos la
18
 distancia y tiempo a desplazarse de los consumidores potenciales a fin de acotar de forma
precisa la zona de influencia del negocio.
 Segmentación demográfica. Hombres y mujeres desde 20 a más de 65 años que sean
proclives al consumo del tipo de productos ofertados y que circulen por la zona de influencia
determinada por negocios, compras o simplemente de tránsito.
 Segmentación psicográfica. Hombres y mujeres que circulan por esta zona de San Isidro y
que son proclives al consumo de café y bebidas tradicionales según el negocio propuesto,
que nos permita identificar sus hábitos de consumo respecto a estos productos, su estilo de
vida y los aspectos que consideran más relevantes para incidir en su consumo continuo.

2.2 Diseño de la investigación de mercado

El estudio de mercado fue diseñado partiendo de lo general a lo específico; en dos etapas:

 En la primera etapa se desarrolló la investigación exploratoria. En esta etapa se recopiló y

procesó la información que se obtuvo de fuentes secundarias externas y de visitas de
prospección a la competencia. Para el levantamiento de información cualitativa se
desarrollaron entrevistas de profundidad a expertos en diferentes campos de la gastronomía
con el objetivo de conocer la opinión de estos respecto al mercado y las características de
este, transmitiéndoles nuestra propuesta y así obtener una retroalimentación valiosa. La
relación de expertos entrevistados y la estructura de la entrevista se detallan en los anexos 2
y 3.
 En la segunda etapa se llevó a cabo una investigación cuantitativa de tipo descriptiva, basada
en el método del cuestionario de opinión llamado comúnmente “encuestas personales” como
fuente de información primaria. La encuesta fue diseñada de una manera estandarizada y
estructurada, contiene preguntas de opción múltiple, dicotómicas y abiertas, fue dirigida al
público objetivo mediante la toma de encuestas en el distrito de San Isidro, acotando el radio
de acción de las encuestas a la zona delimitada como área de influencia del negocio.

2.3 Muestra

Definimos a quienes se administrara la encuesta, y a cuantos para lograr una adecuada

estimación.

19
2.3.1 Plan de muestreo
 Población objetivo. La población objetivo para la realización de la investigación
cuantitativa se ha definido bajo los siguientes criterios:
o Elemento. Hombres y mujeres de 20 a más de 65 años que circulen por la zona de
influencia definida por cualquiera de los siguientes motivos: negocios, trabajo, compras
o de tránsito, y que gusten de consumir las bebidas ofertadas en el negocio.
o Unidad de muestreo. Personas que transitan por la zona de influencia con interés en
consumir los tipos de productos ofrecidos por el negocio propuesto.
o Extensión. El área geográfica a abarcar es la misma definida en la segmentación
geográfica del área de influencia que el negocio quiere alcanzar.
o Tiempo. Estimamos en base a ensayos efectuados que la administración del cuestionario
debería durar entre cinco a siete minutos. El muestreo será realizado por las tres
personas integrantes del grupo del proyecto durante el lapso de 14 días de 8:00 am. a
9:00 pm. para identificar adecuadamente los patrones de consumo y de tránsito en la
zona.

 Tipo de muestreo. Se ejecutará un muestreo aleatorio sistemático, de manera presencial

mediante la realización de encuestas en la zona de influencia, eligiendo como parte de la
muestra a una de cada 10 personas que encontremos en los tres puntos focales de recorrido:
o El primer punto empieza en la Av. Javier Prado con Av. Paseo Parodi, prosigue por esta
vía hasta la Av. Juan de Arona, recorre esta avenida hasta el cruce con la Av. Rivera
Navarrete, de ahí recorre toda la vía hasta retornar a Javier Prado.
o El segundo punto arranca en la Av. Andrés Reyes con Av. Las Camelias, recorre esa vía
hasta la Av. Las Begonias y recorriendola finalizando en Av. Paseo de la República.
o El tercer punto empieza en el cruce de la Av. República de Panamá con Av. Canaval y
Moreyra, prosigue por esta avenida y da la vuelta en Paseo de la República, girando en la
calle Seminario hasta retornar a la Av. República de Panamá.

2.3.2 Composición y tamaño de la muestra

La muestra se refiere al número de personas que serán encuestadas, las mismas que responden a
las características especificadas en la investigación. Para la obtención del tamaño de la muestra
(n) aplicaremos la siguiente fórmula:

n = z2*p*q/e2

Donde:
z = Variable normalizada (del nivel de confianza) = 1,96

20
p = Probabilidad de éxito= 0,5
q = Probabilidad de fracaso = 1-p = 0,5
e = Margen de error = ±5% = 0,05

El resultado del tamaño de la muestra (n) según la fórmula es de 384 encuestas. Se aplicará la
formula tomando en cuenta un 5% de margen de error, un nivel de confianza de 95%, con una
probabilidad de éxito del 50%, y una probabilidad de fracaso de 50%.

3. Resultados de la investigación exploratoria

Luego del análisis de las entrevistas a profundidad realizadas con expertos del sector
gastronómico, se obtuvieron los siguientes resultados:

 La gastronomía en el Perú viene pasando por un buen momento, el consumidor peruano

presenta gran actitud hacia la comida de sabor nacional, lo cual ha generado un crecimiento
de la oferta y demanda en el sector a nivel nacional.
 La gastronomía peruana seguirá avanzando en su posicionamiento a nivel internacional; sin
embargo, debemos de mejorar nuestro servicio, el cual aún no llega a estándares de alta
calidad de mercados más desarrollados.
 Ubicar un local estratégico que logre cumplir con la legislación de la municipalidad del
distrito en donde se ubicará y los altos costos de alquiler son una barrera de entrada fuerte
que se debe tener en consideración. Es primordial ubicar de manera anticipada los aspectos
legales ya que la burocracia podrían perjudicar la implementación del negocio.
 Es fundamental que el local se encuentre bien ubicado ya que este aspecto minimizará un
riesgo de baja exposición comercial.
 No resulta difícil conseguir proveedores de insumos alimenticios; sin embargo, en la medida
de lo posible, es recomendable formar alianzas con los mejores proveedores del mercado.
 En la actualidad los consumidores buscan principalmente un buen sabor, pero
adicionalmente exigen novedades en cuanto a la carta, presentación, empaque, altos niveles
de calidad de servicio, ambiente agradable, entre otras particularidades.
 Los expertos coincidieron en afirmar que la idea del negocio era muy buena, considerándola
con bastante potencial de creación de cultura de consumo de este tipo de bebidas.
Recomendaron mantener un alto nivel de servicio, empaque y degustación. El segmento al
cual nos dirigimos no está explotado plenamente y lo consideran una excelente oportunidad.

21
 Dentro de los posibles clientes, los expertos entrevistados consideran que serían todo tipo de
público, con incidencia en personas que valoran la alimentación saludable. Sin embargo,
siempre el principal motivo por el cual los consumidores opten por esta opción será el sabor.
 Se debe tener total certeza que los productos están elaborados con los mejores ingredientes y
con la mejor preparación, solo así se estará listo para ofrecer los mejores productos. Se
deberán de testear las bebidas innovadoras antes de ofrecerlas. Es crucial considerar la
capacidad instalada pues no debe estar copada, siempre debe trabajarse con un margen (entre
10 a 20%) para cubrir picos de demanda.

4. Resultados de la investigación concluyente

La metodología utilizada fue de levantamiento de información a través de encuestas realizadas

de manera aleatoria simple, contando un encuestado por cada 10 personas que transitaban por la
zona de influencia definida. El tiempo de duración de cada encuesta fue de aproximadamente
cinco minutos. Los integrantes del equipo del proyecto las realizaron en un lapso de dos
semanas de forma diaria. El horario fue en primer lugar de 7:00 am a 9:00 pm y fue sometido a
un día de prueba para comprobar su efectividad. Sin embargo, ante la baja afluencia de gente
entre las 10:00 am y 1:00 pm, y las 3:00 pm y las 6:00 pm, se tomaron los horarios de 7:00 am
a 10:00 am, de
1:00 pm a 3:00 pm, y de 6:00 pm a 9:00 pm, los cuales fueron cubiertos por los integrantes del
equipo de manera aleatoria durante los 14 días de encuestas. Los resultados de las encuestas se
muestran en el anexo 4. Los puntos focales para la realización de la encuesta fueron:

 Av. Javier Prado con Av. Paseo Parodi hasta la Av. Juan de Arona, pasando el cruce con la
Av. Rivera Navarrete, hasta retornar a Javier Prado.
 Av. Andrés Reyes con Av. Las Camelias hasta Av. Las Begonias, y luego hasta Av. Paseo de
la República.
 Av. República de Panamá con Av. Canaval y Moreyra, hasta Av. Paseo de la República,
pasando por la calle Seminario hasta retornar a la Av. República de Panamá.

De la tabulación de los resultados de las encuestas, obtuvimos los siguientes resultados:

22
4.1 Segmentación (datos generales)

 Del total de encuestados en la zona, 55% fueron hombres y 45% mujeres. 52% de los
encuestados indicó que trabajan dentro de esta zona, y un 31% viven en dicha zona; esto
significa que el 83% de los entrevistados acuden habitualmente a dicha parte de San Isidro.
 El grupo predominante de edad está entre 25 a 59 años (60%) que corresponde con la edad
activa para trabajar, en concordancia con el grupo más habitual en la zona: trabajadores.
 El 59% de los encuestados son empleados, es decir, trabajadores dependientes.

4.2 Hábitos de consumo

 Del total de encuestados, 92% se manifestaron proclives a consumir este tipo de bebidas. De
este grupo vemos que existe una alta preferencia por el café (84%), las infusiones (96%) y la
emoliente (63%), bebida ofertada en la zona pero de forma rústica (carretillas ambulantes).
De este total de clientes potenciales, un 40% consumen de tres a cuatro tazas por semana de
su bebida preferida. Este grupo se muestra como el más asequible para ser un cliente
habitual.
 Para los encuestados la principal motivación para consumir la bebida de su preferencia es la
nutrición (93%). El 67% las consume para relajarse.
 El principal atributo buscado por el consumidor objetivo en este tipo de productos es que
tengan un buen sabor (99%), con buena calidad (60%) y a un precio asequible (42%). Por
tanto, para asegurar un posicionamiento adecuado, resulta clave enfocarnos en la calidad de
los ingredientes y de la preparación que satisfaga los gustos del público objetivo.
 Al preguntar sobre el lugar donde prefiere consumir el producto ofrecido, el 96% lo hace en
su casa u oficina, lo que genera un potencial para desarrollar servicios de delivery. El 87%
acude a cafeterías de la zona que es el principal público potencial para nuestro negocio.

4.3 Características del sector

 Al indagar sobre la competencia en la zona, definimos los establecimientos preferidos por el

público objetivo. Starbucks saca notoria ventaja (51% de preferencias) en función a su
posicionamiento en la experiencia de consumo y socialización. Otros competidores
identificados son San Antonio y 4D que son negocios peruanos no franquiciados. El
atributo más valorado por sus concurrentes es la calidad del producto (98%) y su
presentación, luego el servicio (45%), la rapidez de atención (40%) y el precio asequible
(40%). Como ambiente

23
 del lugar consideramos la suma de local atractivo y ambiente acogedor (50%), atributos a
considerar para el diseño del ambiente del local del negocio propuesto.
 Los consumidores de los locales competidores preferidos están 100% satisfechos con el
cumplimiento de estos locales con los atributos que más valoran. Este resultado nos indica
el fuerte posicionamiento y presencia de mercado de estos establecimientos en la zona.

4.4 Impacto del negocio propuesto

 En esta sección medimos el nivel de aceptación de nuestra propuesta. El hecho de que un

88% indique que probablemente si asistiría es una señal de expectativa por conocer el tipo
de negocio a establecer, buscando encontrar los atributos más valorados por el público
objetivo.
 Luego medimos el tiempo que un cliente potencial emplearía para acudir de su ubicación al
módulo de atención propuesto. En este caso un 72% indicó que hasta 15 minutos les resulta
razonable para acudir al local. Esto nos sirve como referencia para compensar ese
desplazamiento con un alto cumplimiento de los atributos más valorados por los clientes, así
mismo sirve para establecer los tiempos límites y críticos de atención del negocio.
 Determinamos aquellos productos complementarios a las bebidas que los usuarios
potenciales consumirían en nuestro local. Los preferidos son los sandwiches (99%) y los
jugos de frutas (96%), productos que se relacionan con el principal de consumo: nutrición.
 Indagamos el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar como máximo por una
bebida y por los complementos en el módulo propuesto. Un 65% manifestó estar de acuerdo
en pagar entre S/.12 a S/.15 por una bebida y un 61% indicó estar dispuesto a pagar un
adicional entre S/.9, 01 a S/.12 por cada complemento. Partiendo de este resultado podemos
inferir que el ticket promedio que el consumidor está dispuesto a pagar por el combo bebida
más complemento esta entre S/.17 a S/.27, que es la suma de ambos rangos de precios.
 Determinamos el horario de atención del negocio en función a las preferencias del público
objetivo. El 57% de los encuestados prefieren el horario de 6 a 8 pm. que normalmente es la
salida del trabajo, como para tomar el lonche, merienda o after office. El horario de menor
afluencia señalado es entre las 10 am. y las 4 pm. que normalmente es la hora de almorzar.
 Indagando en la aceptación del concepto de negocio propuesto, tenemos un total de 37% de
los encuestados que irían entre una a dos veces por día, que sería el público objetivo que
podría volverse cliente habitual. También se aprecia que un 33% acudiría dos veces por
semana y 18% iría tres veces por semana; ambos también serían clientes potenciales. A
partir de ello obtuvimos el consumo en unidades por visita, resultando que un 60%
consumiría hasta dos bebidas y un 61% hasta dos complementos que, al relacionarse al
precio máximo
24
 dispuesto a pagar, resulta un consumo estimado de S/.18.,01 a S/.30 por visita (dos
productos en cualquier combinación).
 Definimos también qué características esperan encontrar los clientes potenciales en el
negocio. Del total de encuestados un 96% piensa que la calidad del producto es clave, un
48% desea que tenga un precio acorde a lo que están dispuestos a pagar, un 43% considera
que la higiene es importante al igual que el buen servicio brindado (40%) y el ambiente
agradable (31%) por encima de la rapidez de atención o que se ofrezcan promociones y/o
combos. Esto nos sirve para elegir los atributos en los que enfocarnos para elaborar la oferta
del negocio.
 El ambiente del negocio está asociado al estilo, que es la imagen y decoración del local, el
servicio y cómo luce el personal. Un 53% de encuestados prefiere un estilo moderno y 33%
un estilo clásico, ambos describen un estilo sencillo, no recargado, pero que se aprecie
actualizado, pulcro y funcional. También encontramos que un 58% quiere una acústica suave
(música relajante) en el local. La percepción del local se asocia a la imagen de orden,
higiene, eficiencia y buen ambiente que queremos proyectar.
 También se indagó por el nivel de calidad de servicio esperado por los usuarios potenciales,
que nos sirve de guía para elaborar los procedimientos de atención al cliente y las políticas
de selección y de perfil requerido al personal encargado de ello. Vemos que el 97% de los
encuestados quiere ver pulcritud en el personal (limpieza), un 45% que atiendan
rápidamente, un 30% que sean serviciales, cordiales (28%) y de preferencia jóvenes (26%),
este último punto asociado a la imagen de energía y dinamismo.

5. Estimación de la demanda potencial del negocio

La demanda potencial para el negocio se estima a partir del método de información indirecta
obtenido por los resultados de las encuestas realizadas, para el tipo de producto y servicio
ofrecido (cafetería), dentro de la zona establecida en San Isidro, descontando la parte de
mercado ya atendido por los competidores directos; así se obtiene la demanda potencial residual
o insatisfecha sobre la cual fijar la cuota de mercado a alcanzar. La demanda así estimada se
proyectará por un período de cinco años, teniendo como fecha de inicio de operaciones enero del
2016.

25
5.1 Estimación de la población

Como primer paso estimaremos la población sobre la cual se aplicaran la metodología de

estimación de la demanda. Ante la carencia de información específica partimos de las
estadísticas del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) respecto a la población de
Lima Metropolitana al 2015:

Tabla 13. Estimación de la población para el sector

Descripción 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población de Lima
Metropolitana 8’894.4121 9’010.039 9’127.170 9’245.823 9’366.019 9’487.777
Tasa de crecimiento
promedio anual (%) 1,3%2
Fuente: INEI, 2015a.
Elaboración: Propia, 2015.

Con la tasa de crecimiento promedio anual estimada por el INEI entre 1995 al 2015 y la
población estimada para el 2015, podemos proyectar la población de Lima Metropolitana
entre los años
2016 al 2020, que constituye el horizonte temporal del negocio.

5.2 Estimación del mercado potencial

Para ello nos basamos en la variable población económicamente activa (PEA) mayor a 20 años.
Estas variables han sido escogidas en función a los resultados del estudio de mercado que
arrojaron que dentro de la zona de influencia el 82% de los encuestados realiza alguna actividad
económica dependiente o independiente, y que el mayor grupo en edad tiene entre 20 a 59 años.
Con estas variables podemos estimar el mercado potencial para el proyecto de negocio:

Tabla 14. Mercado potencial para el sector

Proporción de
2015
personas
Descripción pertenecientes a Edad (20 a +)
Población Mercado
la PEA estimada potencial
59,70% 92,45% 8’894.412 4’908.731
Lima Metropolitana
Total mercado potencial 4’908.731
Fuente: INEI, 2015a.
Elaboración: Propia, 2015.

1
Población total al 30 de junio por grupos quinquenales de edad según departamento, provincia y distrito al año 2015,
en Lima Metropolitana (INEI, 2015a).
2
Tasas de crecimiento geométrico medio anual de la población, según departamentos, 1995-2015 (INEI, 2015b).

26
La proporción de personas pertenecientes a la PEA se obtuvo de dividir la PEA activa al 30 de
junio entre la población estimada (INEI 2015a). El porcentaje de edad hábil para trabajar se
obtuvo restando del total aquella PEA dentro del rango de 20 años a más (92,45%).
Considerando la tasa promedio anual de crecimiento de la venta de bebidas calientes para el
período 2009–2014, estimada por Euromonitor para Perú (4,3%) (Euromonitor International,
2015), podemos obtener el mercado potencial para los cinco años de análisis:

Tabla 15. Mercado potencial para el sector 2016-2020

Descripción 2016 2017 2018 2019 2020
Mercado potencial de Lima
5’119.806 5’339.958 5’569.576 5’809.068 6’058.858
Metropolitana
Fuente: Estimación del mercado potencial para el sector 2015
Elaboración: Propia, 2015.

5.3 Estimación del mercado disponible

Obtenido el mercado potencial, procedemos a estimar el mercado disponible dentro de la zona

de influencia en San Isidro. Para ello utilizaremos la información sobre población flotante que
acude a esta zona, la cual se obtuvo de la misma municipalidad de San Isidro y que fue
publicada en medios de prensa (Rodríguez 2012), donde se indica que aproximadamente son
800.000 personas las que entran diariamente a esta zona de San Isidro por negocio (dependiente
e independiente), con ese datos definimos el ratio de ajuste como la población flotante que acude
a San Isidro por negocio en función al total de la PEA (Población flotante/PEA) que resulta
15,07%. Para el período 2016-2020 estimamos el mercado disponible ajustando el mercado
potencial con este ratio, lo que mostramos a continuación:

Tabla 16. Mercado disponible para el sector 2016-2020

Descripción 2016 2017 2018 2019 2020
Mercado potencial Lima (1) 5’119.806 5’339.958 5’569.576 5’809.068 6’058.858
Mercado disponible (1 x población
771.368 804.536 839.132 875.214 912.848
flotante / PEA)
Fuente: INEI, 2015a; Rodríguez, 2012.
Elaboración: Propia, 2015.

5.4 Estimación del mercado efectivo

Para delimitar la demanda potencial del negocio debemos incluir el análisis de las preferencias
de consumo obtenidas en el estudio de mercado. Para ello estimamos el mercado efectivo,
obtenido
como el total de público objetivo con intención de compra de los productos ofrecidos, que según
la encuesta es un 92%, menos los que acuden habitualmente a consumir estos productos en uno
de los negocios existentes, que son el 87% de este grupo, obteniendo lo siguiente:

Tabla 17. Mercado efectivo para el sector 2016-2020

Descripción 2016 2017 2018 2019 2020
Mercado disponible (1) 771.368 804.536 839.132 875.214 912.848
Intención de compra: 92,00% (2) 709.658 740.174 772.001 805.197 839.821
Consumo en locales existentes: 87,00% (3) 617.403 643.951 671.641 700.521 730.644
Mercado efectivo (2-3) 92.256 96.223 100.360 104.676 109.177
Fuente: Encuestas efectivas.
Elaboración: Propia, 2015.

5.5 Definición del mercado objetivo

Delimitada la demanda insatisfecha, podemos definir nuestro mercado objetivo; es decir, la

cuota de mercado que podemos captar para el negocio, la cual es acotada por nuestra capacidad
de atención, acorde a lo indicado en las entrevistas con expertos del sector quienes señalan que
ningún negocio de este rubro opera al tope de su capacidad instalada, siempre hay un margen de
capacidad de atención disponible que llega hasta un 20%. Si operamos a este 80% de nuestra
capacidad instalada podemos atender 44 consumos por hora (como detallaremos en el plan de
operaciones), que nos permite captar un 12,50% del mercado efectivo y con ello, una
participación de mercado del 1,50% en el primer año de operaciones. La meta es crecer un 1%
anual de captación para crecer más que el histórico del sector (4,3%), estimando dicho
crecimiento a un nivel de confianza del 95%. El promedio de variación estimado de la demanda
y de los precios a considerar para la estimación del flujo de ingresos se detalla en el anexo 5.
Bajo estos supuestos estimamos así nuestro mercado objetivo:

Tabla 18. Mercado objetivo 2016-2020

Descripción 2016 2017 2018 2019 2020
Mercado efectivo 92.256 96.223 100.360 104.676 109.177
Captación de mercado efectivo (% meta) 12,50% 13,00% 14,00% 15,00% 16,00%
Mercado objetivo total 11.532 12.509 14.050 15.701 17.468
Participación de mercado en el sector 1,50% 1,55% 1,67% 1,79% 1,91%
Fuente: Encuestas efectivas.
Elaboración: Propia, 2015.
5.6 Estimación de la demanda

Definido el mercado objetivo procedemos a estimar la demanda potencial con la siguiente

formula:

Mercado % de personas que n cantidad de Demanda

objetivo X visitan n veces al mes el X productos = potencial
negocio consumidos x visita mensual

Los datos para completar este cálculo se obtienen del promedio de visitas y de las rotaciones de
consumo según los resultados de las encuestas, para obtener la siguiente demanda potencial:

Tabla 19. Demanda potencial 2016-2020

Descripción 2016 2017 2018 2019 2020
Mercado objetivo 11.532 12.509 14.050 15.701 17.468
Número de bebidas demandadas 48.210 50.283 54.306 60.687 67.516
Número de complementos demandados 41.157 42.927 46.361 51.809 57.639
Unidades demandadas (total) 89.368 93.210 100.667 112.496 125.155
Fuente: Encuestas efectivas.
Elaboración: Propia, 2015.

En el anexo 6 se detallan las rotaciones de consumo consideradas y el cálculo de la demanda

para los cinco años proyectados, considerando la estacionalidad mensual, ya que en verano la
demanda caería un 30% compensada por la venta de complementos y bebidas frías,
recuperándose para mitad de año.
Capítulo IV. Planeamiento estratégico

1. Alcance

Definir las estrategias genéricas con las que entraremos a competir en el sector y que sirvan de
base para formular cada uno de los planes operativos del negocio.

2. Análisis FODA

En función a los factores del macroentorno y a las características de la demanda y oferta del
negocio que se han analizado en los capítulos anteriores, definimos las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de llevar a cabo este proyecto. A través de la matriz FODA detallada en
el anexo 7 definimos las estrategias cruzadas para el éxito del negocio:

 Estrategias FO. Promoción del nivel de servicio diferenciado según preferencias y, a través
de degustaciones y promociones, impulsar el consumo de bebidas naturales educando al
cliente en nuevos productos para satisfacer sus necesidades.
 Estrategias FA. Campañas basadas en marketing digital que despierten el interés de los
clientes.
 Estrategias DO. Fortalecer continuamente la publicidad directa y digital de los productos.
Combatir la estacionalidad de la demanda con otros complementos como helados y postres.
 Estrategias DA. Encuestas de opinión aplicadas a los clientes para sondear continuamente
que se cumplan los estándares ofrecidos de calidad y servicio, así como recoger sugerencias.

3. Misión

Brindamos una experiencia de consumo nutritivo para las personas que disponen de poco
tiempo, ofreciéndoles la bebida de su preferencia en un ambiente moderno, agradable y relajado,
con los complementos que prefiera dentro de una amplia variedad de productos y sabores
peruanos, bajo altos estándares de calidad y de servicio. Apostamos por la innovación buscando
que nuestros clientes recuperen el aprecio por el consumo de la amplia riqueza de
nuestros productos nacionales.
3.1 Elementos de la misión propuesta

Tabla 20. Elementos de la misión del negocio

N° Componentes Análisis de la misión
El mercado objetivo está compuesto por hombres y mujeres que visitan o
trabajan el centro financiero y comercial de San Isidro, los cuales
1 Clientes
mayormente son de un nivel socioeconómico A y B y son parte de la PEA
formalmente ocupada.
Elaboramos bebidas en base a productos naturales peruanos de buen sabor y
Productos y nutritivos, acompañados de snacks o platos rápidos y un servicio de alta
2 servicios
calidad.
Mercado Atendemos de manera presencial a los clientes de paso, que trabajan en San
3 Isidro.
(localización)
Utilizamos tecnología moderna en nuestro proceso productivo, así como
4 Tecnología también en el impulso y gestión para el crecimiento de nuestro negocio.
Se han establecido metas alcanzables de corto y mediano plazo para el
Supervivencia,
negocio, por ello la preocupación de tener un público fidelizado y cumplir
5 crecimiento
con sus expectativas para poder crecer de manera sostenida y con buena
rentabilidad
rentabilidad.
Promover la buena alimentación y la salud, consumiendo productos de alta
6 Filosofía calidad de origen peruano.
Concepto de sí Ser la mejor propuesta en bebidas y productos peruanos de rápido consumo,
7 misma confiamos en nuestro producto y en el equipo humano que nos representa.
8 Imagen pública Ser reconocidos con el mejor producto y servicio a seguir.
Fomentamos el desarrollo de nuestros colaboradores, brindando capacitación
Imagen por los para el enriquecer su talento buscando la mejoría en sus vidas y la de sus
9 empleados
familias.
Fuente: Análisis del entorno y estudio de mercado; David, 1989.
Elaboración: Propia, 2015.

4. Visión

Ser la mejor propuesta de bebidas y productos al paso de San Isidro, sobresaliendo por elaborar
bebidas saludables y de excelente sabor, reconocidas por sus insumos de primera calidad y el
alto nivel de servicio posicionándonos como un lugar muy acogedor, para relajarse del estrés
diario.

5. Valores

 Satisfacer al cliente. El cliente es la razón de ser de nuestro negocio.

 Generar un impacto positivo en la sociedad. Nos comprometemos con la buena nutrición
y la salud, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo de nuestros colaboradores.
 Trabajo en equipo. Creamos situaciones participativas entre clientes, empleados y el
negocio.
 Innovación contínua. Creatividad e investigación para ofrecer mejores productos y
servicios.
6. Formulación de objetivos

En función a nuestra visión y misión se plantean los siguientes objetivos:

6.1 Objetivo general

Satisfacer la necesidad de los clientes y las expectativas de nuestros accionistas y colaboradores.

6.2 Objetivo estratégico

Basados en la matriz FODA identificamos los objetivos necesarios para cumplir con las
estrategias:

6.2.1 Objetivo de rentabilidad

Ser rentables desde el primer año de operaciones. Para ello planteamos:

Tabla 21. Objetivo de rentabilidad

Variable Corto plazo (1 año) Me diano plazo (2 - 3 años Largo plazo (4 - 5 años )
Utilidad neta Mayor a 0 ) 5% Mayor a 10% Mayor a
Incremento EBITDA Mayor a 10% 15% 20%
ROE 10% 15% 20%

Fuente: Análisis del entorno y estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

6.2.2 Objetivo de crecimiento

Llegar a ser el mejor negocio de bebidas peruanas en San Isidro en cinco años, para ello
planteamos:

Tabla 22. Objetivo de crecimiento

Variable Corto plazo (1 año) Me diano plazo (2 - 3 años Largo plazo (4 - 5 años )
Incremento de ventas 5% ) 10% 12%
Participación de 1,50% 2,00% 2,50%
mercado
Fuente: Análisis del entorno y estudio de mercado.
Elaboración: Propia, 2015.
6.2.3 Objetivo de supervivencia
Lograr niveles de satisfacción del cliente no menores del 70% a través de los siguientes
indicadores:

Tabla 23. Objetivo de supervivencia

Variable Corto plazo (1 año) Me diano plazo (2 - 3 años Largo plazo (4 - 5 años )
Indice satisfacción Mayor a 70% ) Mayor a 80% Mayor a 90%
cliente 50% 60% 75%
Nivel de recordación
Fuente: Análisis del entorno y estudio de mercado.
Elaboración: Propia, 2015.

7. Cadena de valor

Para identificar las fuentes de ventaja competitiva y nuestros recursos enunciaremos las
principales actividades del negocio y cómo se concatenan para lograr los objetivos trazados,
formando la cadena de valor del negocio mostrada en el anexo 8, que incluye las siguientes
actividades:

7.1 Actividades primarias

 Logística de entrada. Recepción manipulación y almacenamiento de insumos y materias

primas. Actividad clave de donde parte la propuesta de calidad del negocio.
 Operaciones. Preparación, presentación, limpieza, y control de calidad de los productos.
 Atención en local. Nivel de servicio al cliente, grado de atención, organización, limpieza,
cordialidad y disposición del personal. Control de ingresos y egresos operativos.
 Marketing y ventas. Medios para vender, publicidad digital, promoción, material de apoyo
en ventas, política de precios, manejo de recomendaciones y lanzamiento de productos.
 Servicio postventa. Cómo elevar el valor añadido percibido del negocio, fidelización, base
de datos clientes, manejo de reclamos, sondeos de opinión, feedback de clientes.

7.2 Actividades secundarias

 Infraestructura. Dirección del negocio. Se encarga de planificar, definir objetivos,

monitoreo, control de calidad de local y productos, y todas las actividades administrativas.
 Recursos humanos. Selección y contratación del personal, política salarial y de incentivos.
Medición de desempeño y desarrollo de cultura organizacional.
 Tecnología. Mejora contínua y automatización de procesos clave, base de datos de clientes.
 Abastecimiento. Política de compras y relaciones con proveedores, se encarga de la gestión
de la cadena de suministro. Desarrollo de sistema de información de ventas e inventarios.
 Margen. La percepción del negocio debe ser siempre positiva para poder generar ganancias,
siendo clave la gestión de calidad de atención al cliente y la innovación continua.

8. Análisis de recursos y capacidades (VRIO)

A través de la matriz VRIO determinamos el potencial de los recursos y capacidades con los que
arrancamos el negocio, y cómo nos ayudan a generar una ventaja competitiva. Su elaboración se
ha complementado con el análisis de las actividades clave de la cadena de valor, según detalle:

Tabla 24. Matriz VRIO

Re curs os o capacidade s V R I O Implicancia compe titiva

Re curs os financie ros :

Acceso a fuentes de financiamiento Si No No No Desventaja competitiva

Re curs os fís icos :

Diseño y ambiente del punto de venta Si Si No No Ventaja competitiva
Adecuada ubicación de punto de Si No No Si temporal Ventaja competitiva
venta Presentación de los productos Si No No Si temporal Ventaja
Calidad de los productos otorgados Si Si No Si competitiva temporal
Variedad de opciones disponibles Si No No Si Ve ntaja compe titiva s os te
nible
Re curs os individuale s : Ventaja competitiva
Personal con experiencia en sector No No No No Desventaja competitiva

Re curs os organizacionale s :
Atención servicial enfocada en Si Si No Si Ve ntaja compe titiva s os te
preferencias Mejoramiento continuo de Si No No Si nible Paridad competitiva
procesos Marketing y medios de captación Si No No Si Paridad competitiva
Logística integrada a procesos clave Si No No Si Ventaja competitiva
temporal

Fuente: Barney, 1991.

Elaboración: Propia, 2015.

Según esta matriz, la fuente de la ventaja competitiva que podemos generar se basa en la
complementariedad de lograr un alto nivel de calidad de los productos con una atención
esmerada que se base en el monitoreo de las preferencias de nuestros clientes (a través de
sondeos, mailing y publicidad digital) como factor diferenciador de nuestra propuesta. Esto
genera fidelización del cliente, que es lo que buscamos. Existen otras actividades que generan
ventajas competitivas temporales pero soportan a las que generan la ventaja competitiva
sostenible, como son logística integrada (abastecimiento) y ambiente del punto de venta
(presentación, limpieza, modernidad).
9. Estrategia competitiva genérica
Aplicando el modelo de estrategias competitivas genéricas (Porter 1985) vamos a desarrollar
una estrategia de diferenciación enfocada porque competiremos en un nicho de mercado muy
específico de bebidas calientes y bebidas naturales peruanas, mayormente para trabajadores
ubicados en un mercado delimitado (San Isidro) donde desarrollaremos nuestra propuesta de
valor. Según el gráfico siguiente definimos la estrategia a seguir:

Gráfico 2. Estrategia competitiva genérica

Amplio:
Un s e
Visión de mercado

Estrategia de Estrategia de liderazgo

ctor
diferenciació en costos
n
Es trate gia de Estrategia de
dife re nciación e liderazgo enfocado
nfocada en costos
Re ducido:
Un s e gme nto Exclus ividad B ajo cos to (pre cio)

Fue nte de ve ntaja compe titiva

Fuente: Porter, 1985.

Elaboración: Propia, 2015.

10. Estrategia de crecimiento

Somos un negocio nuevo, que busca entrar a un mercado desarrollado con una propuesta
diferenciadora pero, dados los recursos limitados con los que contamos tenemos que ser muy
cuidadosos de mantener ordenado el negocio para sobrevivir a través de la fidelización de
clientes, por lo que desarrollaremos una estrategia de penetración de mercado hasta
posicionarnos adecuadamente. Podemos observar la estrategia indicada en el siguiente gráfico:

Gráfico 3. Estrategia de crecimiento

Actuale s

Pe ne tración
Desarrollo de productos
Mercados

de me rcado

Desarrollo de mercado Diversificación

Nue vos
Actuale s Nue vos
Productos

Fuente: Porter, 1985.

Elaboración: Propia, 2015.
Capítulo V. Plan de marketing
1. Descripción del producto o servicio

Nuestro negocio se basa en vender bebidas calientes del Perú: café, emoliente, cebada, etcétera,
y otros productos de rápido consumo, con alta calidad de insumos y de servicio, antes, durante y
después de la atención en el local. Según Kotler y Keller (2012), la oferta de servicio consiste en
atender al cliente en estos tres tiempos. Nos presentaremos al público con el nombre comercial
de Coffee Up, un juego de palabras que hace referencia a estar arriba, activo y dinámico que es
lo que buscamos transmitir. Definimos la propuesta de valor a través del modelo de negocios
Canvas, descrito en el anexo 9.

2. Objetivos del plan de marketing

Los objetivos propuestos serán medibles entre uno a cinco años para tener un avance asegurable
de acuerdo a los atributos más apreciados por los clientes según el estudio de mercado, como
pasamos a detallar:

Tabla 25. Objetivos de marketing

Corto
Mediano y largo plazo Herramienta de
Objetivo Indicador plazo
medición
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Incremento de Es tado de
Mayor al Mayor al
Crecimiento volumen de ventas 5% 10% 12% ganancias y
5% 10%
(S/.) pérdidas
% de vis itas Número de vis itas
Mayor al Mayor al Mayor al Mayor al Mayor al Regis tro de
efectivas al diarias / número de
60% 65% 70% 75% 80% ventas diarias
módulo unidades vendidas
Encues ta on
Satis facción del Clientes s atis fechos Mayor a Mayor a Mayor a Mayor a Mayor a line y s ondeo
cliente / Total encues tados 70% 75% 80% 85% 90% de opinión
directo
Total bebidas y Carta de
Lanzamiento
complementos nuevos 10% 15% 20% 25% 30% opciones de
de productos
/ Total de la carta cons umo

Clientes nos elegirán Encues ta on

Tres
como mejor y más Segundo Segundo Primer Primer line y s ondeo
Pos primeros
icionamiento creativo módulo de lugar lugar lugar lugar de opinión
lugares
venta de bebidas directo

Fuente: Investigación de mercado y plan estratégico.

Elaboración: Propia, 2015.

3. Estrategias de marketing
3.1 Segmentación

El perfil de nuestros clientes no es exclusivo, más bien se trata de atender a todas aquellas
personas que por motivos de tiempo y nutrición buscan consumir bebidas saludables y sabrosas
que estén próximos a sus centros de trabajo (San Isidro).

Por lo antes mencionado y considerando lo indicado por Kotler y Keller (2012), definimos las
variables para segmentar nuestro mercado objetivo:

 Geográficas. Empleados residentes o visitantes en San Isidro.

 Demográficas. Mayores de 20 años, trabajadores activos con ingresos económico actuales.
 Psicográficas. Personas de nivel socioeconómico (NSE) A y B con estilo de vida
pictográfico.
 Conductual. Personas proclives a un estilo de vida saludable.

3.2 Posicionamiento

Habiendo demostrado que existe un nicho en San Isidro para este negocio, buscamos posicionar
al negocio como el mejor módulo de bebidas rápidas de la zona, para ello debemos crear una
marca de fácil recordación y alineada al tipo de producto. El posicionamiento se define como la
acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa, de modo que éstas ocupen un lugar en la
mente del consumidor del mercado meta, considerando que en un mercado con negocios
parecidos, como en este caso, es indispensable que nuestra marca cumpla con los beneficios que
los consumidores valoran más según el estudio de mercado: calidad, servicio y ambiente.

Según Kotler y Keller (2012), un mantra de marca es un grupo de características que definen a la
marca y se relacionan con su propuesta de valor. Como mantra de marca se propone “Vive Bien,
Vive Up”. Para tomar una buena posición en la mente de los consumidores se enviarán diversos
mensajes por publicidad, sobre todo por medios virtuales. Como frase de la marca proponemos
“Dale Up a tu Vida”, puntual al deseo de una mejor bebida y una experiencia de consumo
gratificante. El principal objetivo en el corto plazo es posicionar la marca a través de ese mantra,
según el esquema descrito en el anexo 10.

4. Estrategia de la mezcla de marketing

4.1 Producto-servicio

Esta se desarrolló tomando en cuenta el estudio de mercado realizado:

 Tener café y otras bebidas de alta calidad a buen precio, impulsando el mayor consumo de
estas cuatro bebidas: emoliente, cebada, quinua y maca.
 Los productos deben caracterizarse por tener un buen sabor así como también alto contenido
nutritivo, presentándose en un empaque rotulado con la imagen y logo de marca (ver gráfico
4).
 Los productos deben complementarse con un servicio que muestra un excelente valor
agregado y que los clientes noten este valor. Para definir este nivel de servicio esperado
utilizamos el esquema de Lovelock (1997) de la flor del servicio (gráfico 5) a continuación:

Gráfico 4. Diseño del empaque del producto

Fuente: Determinación del posicionamiento.

Elaboración: Propia, 2015.
Gráfico 5. La flor del servicio

Fuente: Plan estratégico, y Lovelock, 1997.

Elaboración: Propia, 2015.

4.1.1 Producto
Definimos los niveles del producto ofrecido:

 Beneficio básico. Nutrición.

 Producto genérico. Café y otras bebidas de consumo rápido, calientes y frías,
principalmente de granos y hierbas peruanas.
 Producto esperado. Buen sabor, presentado en empaque adecuado (packing), hermético con
rotulado de la marca y logo de Coffee Up.
 Producto ampliado. Producto de alta calidad que te activa y nutre para afrontar tu día a día
con un servicio esmerado para lograr una experiencia de consumo gratificante.
 Producto potencial. Vive Up. Despierta, anímate y vive mejor con nuestros productos.

4.1.2 Servicio
Sobre la metodología de Lovelock (1997) definimos los siguientes aspectos del servicio:

 Servicios de facilitación
o Información. Se mostrará al cliente nuestra variedad de productos y sus propiedades,
buscando impulsar el consumo de productos ricos y naturales peruanos.
 o Toma de pedidos. La atención del personal siempre tiene que ser proactiva y servicial
pero a la vez simpática y sencilla. Este se hará de forma personal y manual.
o Facturación. Somos una MYPE y contaremos con facturas y boletas para nuestros
clientes.
o Pago. El pago se aceptará en dos modalidades: efectivo o tarjeta de crédito/débito. Se
implementará un app para la compra del producto y para medir las preferencias de
clientes.
 Servicios de mejora
o Consultas. Todo el personal debe estar preparado para responder a las consultas del
cliente: si éste pregunta sobre el origen del insumo, qué nutrientes lleva y por qué es
recomendado en lo que refiere a salud y nutrición, así como también sobre su
preparación.
o Hospitalidad. La atención será front office y personalizada. Se creará una base de datos
de los clientes que visitan el negocio y se les enviará por e-mail las promociones de la
semana.
o Cuidado. Se coordinará con seguridad de la zona, pues es una zona con alta vigilancia.
o Excepciones. En caso el cliente se vea afectado y no le guste el producto o su estado, el
encargado del módulo tiene la potestad de ofrecerle otro producto previa evaluación del
caso.

4.2 Precio

Según Kotler y Keller (2012) dentro de los precios determinados por la demanda del mercado y
los costos del negocio, debemos considerar los precios, costos y posibles reacciones de los
competidores, y el valor adicional de buen producto, servicio, y ambiente con los que nos
queremos posicionar.

Para establecer nuestros precios de venta se realizó un estudio de mercado, además de tener en
cuenta la zona, presentación (packing), así como el nivel de calidad esperada por los clientes
potenciales.

Arrancamos con precios de introducción relativamente menores que los detectados en el sondeo
respecto a la competencia para ganar presencia de mercado rápidamente. Los precios estarán
sujetos a evaluación semestral. Nuestros precios iniciales y los de los competidores son:

Tabla 26. Rango de precios

 Productos propios Comple me ntos
Café S/. 8,50 Jugos de frutas S/. 8,00
Emoliente S/. 6,00 Sanguches S/. 9,00
Quinua S/. 6,00 Infusiones S/. 3,50
Maca S/. 5,00 Agua S/. 2,00
Cebada S/. 5,00 Otros S/.5 a S/.7
Fuente: Estudio de mercado.
Elaboración: Propia, 2015.

Tabla 27. Precios de la competencia

Compe tidor Compe tidor Compe tidor
Producto dire cto 1 dire cto 2 indire cto
Starbucks 4D Enolie nte ro
Café S/. 9,50 S/. 9,50 S/. 2,00
Infusiones S/. 7,00 S/. 7,00 S/. 2,00
Jugo de frutas S/. 8,50 S/. 8,50 S/. 0,00
Fuente: Estudio de mercado.
Elaboración: Propia, 2015.

4.3 Plaza

Kotler y Keller (2012) señalan a la plaza como la cadena de abastecimiento y con ello la red que
transfiere valor al cliente. En este negocio el canal de distribución será directo, sin
intermediarios. La ubicación del local será en San Isidro, se escogió este distrito por el potencial
para negocios de este tipo, señalado por los expertos a quienes entrevistamos, así como por la
alta afluencia del segmento objetivo (personas que van a trabajar en esa zona). Se alquilará un
módulo ubicado en la plaza del centro financiero, (espalda de la cuadra 7 de la Av. Rivera
Navarrete en el Parque Cáceres). Esto por la accesibilidad a la zona y por ser un punto de alto
tránsito. Se contará con oficinas y almacén en Lince para soportar los requerimientos del
módulo de venta.

4.4 Promoción

Kotler y Keller (2012) refieren ocho tipos principales de comunicación: publicidad, promoción
de ventas, eventos y experiencias, relaciones públicas y publicity, marketing directo, marketing
interactivo, marketing boca a boca y ventas personales. La decisión de selección de la mejor
mezcla de marketing para el negocio se enfocará en la participación en eventos de la zona,
acciones de promoción y degustaciones, relaciones públicas con autoridades y negocios de la
zona, marketing directo y digital.
Se promocionará el negocio apuntado al público objetivo antes, durante y después del openning.
Es por eso que se ha pensado en implementar distintos canales:

 Estrategia de posicionamiento SEO (optimización para motores de búsqueda) que es el

manejo de un conjunto de técnicas para facilitar la interacción virtual con los clientes a
través de nuestra web y las redes sociales (Facebook, Twitter), incluyendo el registro de
listas de preferencias, blogs para recibir comentarios de nuestros productos, mailing,
promociones y avisos, campañas de lanzamiento virtuales, desarrollo de nuestra app, entre
otros.
 Se buscará hacer convenios estratégicos con distintas empresas de la zona como bancos,
hoteles y centros comerciales, además de participar en eventos locales municipales.
 Se utilizarán herramientas de marketing directo como banners, trípticos y volantes,
productos de merchandising para regalar a clientes preferentes (registrados en nuestra web)
en fechas especiales.

La comunicación buscará darnos a conocer como negocio de bebidas peruanas de calidad,

nutritivas y saludables. Se mostrará que nuestros insumos son comprados de distribuidores que
operan bajo altos parámetros de calidad. Todo esto para que nuestros clientes obtengan una
gratificante experiencia de consumo y sean nuestro mejor marketing, ellos nos recordarán y
recomendarán ya que un cliente satisfecho es un multiplicador muy potente. El gerente será el
encargado de mantener esta estrategia de comunicación, actuando como community manager o
encargado de medios. La idea es aprovechar el bajo costo y mayor alcance de los medios
digitales.

4.5 Personas

Nuestros clientes son lo más importante y para ello se debe contar con el mejor personal
comprometido con el negocio. Es importante contar con colaboradores que cuenten con la
proactividad y empatía que demanda el puesto, y capacitados para poder atender los
requerimientos de los clientes. La estrategia para este caso se detalla en el capítulo VI.
4.6 Procesos

Los procesos se han diseñado en función a que los clientes obtengan una buena experiencia por
todo lo ofrecido en nuestro negocio: calidad de bebidas, atención, decoración, ambientación,
entre otros. Estos se detallan en el capítulo VI del plan de operaciones.

4.7 Evidencia física-presentación

Algo importante en el negocio será la ambientación y el estilo que este mostrará en el exterior
del módulo, además de la presentación de los envases, cuyo diseño estará a cargo de un
especialista el cual mostrará su ingenio variándolos cada año para actualizarnos a los cambios de
preferencias. El diseño del módulo será moderno, acogedor y divertido, apuntando a un público
exigente.

5. Cronograma de actividades y presupuesto de marketing

En el anexo 11 se detalla el cronograma y el presupuesto de las actividades de marketing.

Existen actividades pre operativas previo al primer año de operaciones que se desarrollarán en el
último trimestre del 2015.
Capítulo VI. Plan de operaciones

1. Objetivos y estrategia de operaciones

Considerando los resultados del estudio de mercado y alineándonos con nuestro plan estratégico,
se han establecido objetivos operativos de corto, mediano y largo plazo, definiendo como
factores clave la calidad de nuestros productos y servicio, y el equipo humano y su
productividad. Para cada objetivo se implementarán estrategias debidamente presupuestadas
como a continuación señalamos:

Tabla 28. Objetivos de operaciones

Me ta
corto Me ta me diano y largo plazo
Obje tivos Variable de me dición plazo Es trate gias Tácticas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evaluación
permanente de Realización de
Clientes satisfechos con
Calidad de los satisfacción de encuestas on line
bebidas y 75% 85% 87% 90% 92%
productos cliente y directas al
complementos
/ contar con manual cliente
/ total de encuestados
de procesos de
preparación.
Evaluación
Realización de
clientes satisfechos con permanente de
Calidad del encuestas on line
el servicio / total 75% 75% 85% 90% 90% satisfacción de
servicio y directas al
encuestados cliente
cliente
/ contar con manual
de atención al
Establecimiento de Implementación
Eficiencia Total devoluciones /
5% 4% 3% 2% 2% políticas de manejo de control de
del total de producción
de mermas e ventas e inventario
servicio
inventario
Medición de
Incremento de la
Normalizar tiempos tiempos en
Productividad rapidez en el servicio de 2,5 min 2 min 2 min 1,8 min 1,8 min
de proceso de realización de
atención
pedidos actividades

Fuente: Estudio de mercado y plan estratégico.

Elaboración: Propia, 2015.

2. Diseño del producto o servicio

El diseño de la carta será elaborado por el barista de la cafetería, quien contará con el
asesoramiento de un especialista consultor externo (James Berckemeyer). La definición de la
carta así como el conjunto total del servicio a ofrecer estarán respaldados por el resultado de la
investigación de mercado. El contenido de la carta será revisado trimestralmente durante el
primer año y cuatrimestralmente hasta el tercer año, con el propósito de asegurar la propuesta
de valor
en cuanto a innovación y satisfacción del cliente. Como resultado detallamos la carta inicial del
negocio a continuación:

Tabla 29. Carta tentativa

B e bidas Jugos / B e bidas Naturale s
Calie nte s Frías Naranja Papaya
Café Espresso Emoliente Limonada Piña
Espresso doble Té Verde Maracuya Surtido
Café Americano Frapuccino Chicha Platano con Leche
Cortado Chocolate Mandarina Zanahoria
Café con Leche Té frio Sandwichs Frios (*) Sandwichs Calie nte s (*)
Capuccino Quinua Mixto de jamon y queso Mixto
Quaker Avena Mixto Especial con pollo Mixto Completo
Chocolate Caliente Maca Jamon Serrano con tomate Pollo a la plancha
Té Verde Kiwicha Pollo con verduras Mix de Vegetales
Té normal / canela / miel Quaker Palta Aceitunas
Manzanilla / anis / boldo Cebada Butifarra Asado
Emoliente Agua Mineral sin gas (*)Pan pita / pan pita integral
Quinua Agua Mineral Con gas Otros
Kiwicha Frugos Ensalada de fruta Yogurt Griego
Maca Chia cool Huevos de codorniz Barra de cereales
Cebada Mix hasta 3 sabores Adicional leche / chia Salvado / granola / miel
Fuente: Estudio de mercado y plan estratégico.
Elaboración: Propia, 2015.

3. Diseño de los procesos

Los procesos del negocio se han dividido en tres: procesos estratégicos, de operaciones y de
soporte:

 Los procesos estratégicos le dan dirección al negocio y están orientados a la visión

contemplada respecto al mercado: procesos de planeamiento estratégico y de marketing.
 Los procesos operativos describen las actividades más relevantes en cuanto a la atención al
cliente, estos procesos operativos están divididos en dos grupos: los de back office, los
cuales no tienen trato directo con el cliente como obtención de materia prima,
almacenamiento, y preparación de bebidas, y los de front office, aquellos que sí tratan
directamente con el cliente como son despacho, entrega, y atención de pedidos.

Para ello presentamos el mapeo de los macro procesos de la empresa y el flujograma de atención
al cliente en el módulo, como se muestra a continuación:
Gráfico 6. Flujograma de procesos

Obtención de materia
prima

Almacenamiento de
insumos

Limpieza y lavado de insumos a usar en el

dia

Preparación de bebidas / Calentamiento de alimentos

Llenar bandejas del mostrador en

exhibición

Limpieza

Fuente: Estudio de mercado y plan estratégico.

Elaboración: Propia, 2015.
Los procesos críticos así definidos son:

 Obtención de materias primas. Las compras de materia prima se realizarán a diario, y de

forma semanal y mensual según el tipo de producto, manteniendo una rigurosa selección de
insumos, verificando su peso total y que se encuentren en perfecto estado.
 Almacenamiento de insumos. Recibidos los insumos se procederá a su almacenamiento en
el espacio asignado, se hará uso de la congeladora para los insumos que así lo requieran.
 Limpieza y lavado de insumos. La limpieza de alimentos y frutas es fundamental en
nuestros procesos, se empleará agua tratada con hipoclorito de sodio.
 Preparación de bebidas. Se contará con dos máquinas industriales para preparar café, así
como una licuadora para la preparación de jugos, todo lo demás será obtenido de un
proveedor. Es importante mencionar que el barista así como sus asistentes deberán estar
correctamente uniformados y aseados, además de saber manipular los equipos.
 Llenar bandejas del mostrador de exhibición. Este procedimiento se realizará bajo la
supervisión del barista principal, teniendo en consideración lo que debe ir en vitrinas
refrigeradas, así como su debida ubicación en las bandejas, las cuales no deben de estar
vacías.
 Limpieza. Los baristas asistentes deberán de mantener limpio en todo momento el módulo,
bandejas y máquinas, instrumentos y la vajilla utilizada. Al final del día se programará la
limpieza total del módulo, previo al cierre, para que todo quede listo para el día siguiente.

El flujo del servicio es directo. Las personas solicitan sus bebidas y complementos los cuales les
son entregados por la misma persona que recibe el dinero en caja y que cuenta con un ayudante;
si la persona desea se puede sentar en los sitios disponibles, quedarse parado o llevárselo.

4. Diseño de las instalaciones

En el plano de distribución que se detalla a continuación se puede apreciar que la cafetería estará
instalada a modo de módulo de 5 m2, con capacidad de atención para ocho personas sentadas.

Se contará con una oficina alquilada en Lince (Av. Miguel Iglesias N°2419, segundo piso),
donde se ubicará la gerencia del negocio y servirá de almacén de insumos y materias primas que
pudieran ser requeridas durante la atención. Éste se ubica próximo a la zona del punto de venta
para optimizar la distribución.
A continuación mostramos el diseño de cada uno de los locales:
Gráfico 7. Diseño de punto de venta Gráfico 8. Diseño de oficinas administrativas

Elaboración: Propia, 2015. Elaboración: Propia, 2015.

5. Programación de las operaciones de la empresa

La programación del inicio de las actividades pre operativas está considerada para octubre 2015
y la apertura del local para el mes de enero del 2016; entre esos tres meses se llevarán a cabo
todas las actividades de preparación e implementación de la cafetería, las cuales se detallan en el
anexo 12.

6. Actividades pre operativas

También en el anexo 12 se detalla el presupuesto de los gastos pre operativo que se han
identificado como necesarios para la apertura de la cafetería, los mismos que ascienden a
S/.39.721 (incluido IGV).

7. Presupuestos de inversión y capital de trabajo

En el anexo 13 se detalla el presupuesto inicial de inversión considerado para llevar a cabo el

proyecto, el cual asciende a S/. 183.556 (incluido IGV).
Capítulo VII. Estructura organizacional y plan de recursos humanos

1. Estructura organizacional

De acuerdo al modelo de estructura organizacional de Mintzberg (1991), la estructura de Coffee

Up es de una organización empresarial, simple y con personal reducido, con poca
especialización y manejado bajo supervisión directa, donde el ápice estratégico es fundamental.
Éste lo forman el gerente general, quién reporta a los accionistas de la empresa, quienes no
tienen cargo en ésta. El ápice centraliza la gestión del negocio y los aspectos de control y
planificación, por lo que aún no desarrolla una tecnoestructura y un staff de apoyo. Según el
crecimiento del negocio en los próximos cinco años se evaluará la adecuación de la estructura.
La línea media está compuesta por el barista principal quien es el administrador del punto de
venta; el núcleo de operaciones lo constituyen los baristas asistentes que atienden al público
brindando el servicio y vendiendo los productos, y el asistente de almacén quien revisa los
inventarios disponibles.

Gráfico 9. Organigrama de la empresa

Gerente
general

Barista principal
(administrador)

Barista Asistente de
asistente Barista
asistente almacén

Fuente: Mintzberg, 1991.

Elaboración: Propia, 2015.

2. Objetivos de personal, requerimientos y perfiles

Para el inicio de operaciones se requiere que el personal cuente con experiencia y

especialización en este tipo de servicio; así se mitigan posibles riesgos en las operaciones debido
a la inexperiencia de las personas contratadas, complementado con un plan de capacitación con
sus respectivos objetivos:
Tabla 30. Objetivos de gestión del personal

Meta de
Variable Meta de mediano y largo plazo Herramienta de
Indicador corto plazo
de medición
medición Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Capacitación por
Capacitación y Plan de capacitación y
colaborador De 26 a 30 De 28 a 32 De 28 a 32 De 30 a 34 De 34 a 38
entrenamiento entrenamiento
(número de horas )

Retención de Rotación de No mayor No mayor No mayor No mayor No mayor Ahorro en cos tos de
talento pers onal al 25% al 25% al 25% al 25% al 25% reclutamiento

Mayor al Mayor al Mayor al Mayor al Mayor al

Clima laboral Satis facción laboral Encues ta interna
70% 75% 78% 80% 80%

Fuente: Estudio de mercado y plan estratégico.

Elaboración: Propia, 2015.

Los requerimientos, perfiles de los puestos y sueldos se detallan a continuación:

Tabla 31. Descripción de puestos

Función Compe te
Pue s to Funcione s e pe cíficas Re quis itos Sue ldo S/.
principal ncias
- Representante legal y financiero - Experiencia en principale s
- Empatía
Gestionar el - Velar por el cumplimiento administración de restaurantes - Facilidad de
(mínimo dos años) comunicación
cumplimiento de objetivos estratégicos
del - Elaboración de - Bachiller en administración, - Capacidad de dirección
Ge re - Enfoque en resultados
planeamiento presupuestos anuales y economía, finanzas, S/ 3.500
ncia ge
estratégico de la control de gastos contabilidad. - Liderazgo
ne ral
empresa y los - Dirigir y controlar los - Office intermedio - Capacidad de manejo
planes de equipos.
procesos administrativos y - Conocimiento de
funcionales.
financieros. marketing digital.
- Control de calidad de los - Experiencia en el - Habilidad como barista
Velar por el insumos y productos en venta. puesto mínimo dos años - Vocación de Servicio
correcto - Manejo de modulo de - Egresado de carrera técnica - Comunicación a todo
funcionamiento nivel
B aris ta software del local (CRM) de cocina o barismo
del local, así - Empatía
principal / - Control de inventarios en local. S/.2.800
como apoyar en
adminis trador - Estructuración de pedidos. - Puntualidad y honestidad
la logística y
- Manejo de la caja chica - Creativo e innovador
preparación de
- Apoyo en preparación de bebidas - Capacidad de manejo
bebidas
- encargado de abrir y cerrar local. de equipos.
- Atender a los clientes de - Estudiante o egresado de -- Orientado a resultados.
Habilidad como barista
Apoyar en todas acuerdo a las pautas de servicio. la carrera de barismo. - Vocación de servicio
las labores a - Preparación de bebidas y - Experiencia previa en - Empatía
B aris tas realizar en el venta de complementos. negocios afines. - Puntualidad y honestidad
S/.1.250
as is te nte s punto de venta - Despacho de pedidos - Orientado a resultados.
(2) al barista - Registrar sugerencias e invitar
principal a clientes a usar los canales de
comunicación del negocio.
- Coordinar con proveedores - Estudiante o egresado - Orden y capacidad de
Control de
tiempo y volumen de técnico o universitario. organización.
inventarios y
As is te nte pedidos. - Conocimiento de gestión - Empatía
de S/.850
de almacé - Coordinar con barista principal de inventarios. - Puntualidad, honestidad
abastecimiento
n abastecimiento del punto de - Experiencia un año en y responsabilidad.
del punto de
venta venta. negocios afines. - Manejo de problemas.

Fuente: Estudio de mercado y plan estratégico.

Elaboración: Propia, 2015.
Para determinar el número de trabajadores requeridos se consideró el horario de atención, de
lunes a viernes de 7:30 am. a 8:30 pm., el espacio físico de la misma, y el cumplimiento de la
legislación laboral vigente. Empezaríamos con cuatro trabajadores operativos (tres en módulo y
uno en almacén).

3. Estrategias de administración de recursos humanos

Basados en Chiavenato (2007), quien plantea que la estrategia de administración de personas

debe ser un proceso que incluya la planeación, organización, dirección y control del uso de los
recursos para alcanzar los objetivos organizacionales, detallamos las siguientes estrategias:

Tabla 32. Estrategias de recursos humanos

Es trate gias de re curs os humanos Es trate gias e s pe cíficas
Reclutar personal según el perfil definido para cada El reclutamiento está a cargo
puesto establecido por la gerencia. del gerente general.
Inte gración: Asegurar el personal idóneo para la empresa, evaluando Se contará con los servicios de una
re clutamie nto, que su perfil pueda cumplir con los requerimientos del empresa externa para las pruebas de
s e le cción e puesto. idoneidad y psicológicas y revisión
inducción Mantener un proceso de inducción que otorgue a los de documentación de los candidatos.
nuevos empleados una visión inicial del negocio, la
organización, procesos,las
Mantener actualizadas susdescripciones
roles y responsabilidades en el
y valorizaciones Evaluación permanente del
Organización: anális is de los puestos actuales conforme a las tendencias del personal, tanto de su desempeño
y e valuación de pue s
mercado. como de su actitud en el puesto a
tos
Procurar que la evaluación del personal considere través de la técnica de evaluación
De s arrollo: aspectos
Diseñar elcuantitativos y cualitativos,
plan de capacitación anualbajo
paracriterios
el personal. de 360°. en el personal la cultura de
Inculcar
capacitación y Identificar las necesidades de capacitación y formación desarrollo profesional para lograr su
formación del personal, las áreas a reforzar y las competencias a crecimiento dentro de la empresa.
alcanzar.
Diseñar el presupuesto de compensaciones del personal Mantener una comunicación continua
acorde a los objetivos organizacionales y eficiente en con el personal sobre la política de
Re te nción: compe costo. sueldos, compensaciones e
ns acione s y be ne Asegurar al personal una remuneración acorde al incentivos.
ficios mercado, que favorezca la captación y retención de Se diseñarán campañas anuales de
talento. incentivos por cumplimiento de los
Desarrollar planes de incentivos para el personal. objetivos organizacionales.
Administrar el cumplimiento del pago de la nómina, de
Fuente: Chiavenato, 2007.
Elaboración: Propia, 2015.

4. Presupuesto del plan de recursos humanos

En el anexo14 se detalla el presupuesto destinado para administración del personal que incluye
el costo de capacitación anual y de bonificaciones anuales (un sueldo por cada trabajador) según
se cumplan los resultados estratégicos esperados. Se está considerando un incremento de 10% en
las remuneraciones cada dos años a partir del inicio del tercer año de operaciones, como
incentivo.
Capítulo VIII. Plan financiero

1. Supuestos y políticas

Determinamos la viabilidad financiera del proyecto con los siguientes supuestos de evaluación:

 Inversión inicial. Asciende a S/.183.556 (anexo 13). La inversión se recupera dentro de los
cinco años proyectados. El capital de trabajo cubre los costos operativos del primer mes de
funcionamiento. Los gastos pre operativos se consideran como intangibles, amortizados
según la tasa contable vigente (cinco años de forma lineal). No se efectúa adquisición
adicional de equipos. La depreciación considerada es de cinco años para equipos y 10 años
para mobiliario.
 Proyección de ventas. Las ventas se proyectan según el promedio de variación de la
demanda y de precios detallado en el anexo 5. Se asume que no hay variación en la rotación
de cada producto (anexo 6). Se asume que las ventas son 100% contado, pero se considera
un 5% de ventas pagadas con tarjeta de débito (comisión de 3,25% por transacción) y un 6%
con tarjeta de crédito (comisión de 4,15% por transacción), ambas VISA de las cuales el
20% son grabadas con IGV porque corresponden al operador (VISANET) y el resto a los
emisores de las tarjetas.
Presupuestos de gastos administrativos. Detallado en el anexo 16, incluye el incremento
cada dos años de los alquileres en 15% a partir del año 3 por términos del contrato de
arriendo.
 Costos de ventas. Se determinaron los costos de producción de las diferentes bebidas
ofertadas (anexo 15). Esta información se obtuvo para el caso del café de Starbucks Inc.3, y
para el emoliente y otras bebidas, de las entrevistas con expertos. Con ello determinamos el
costo de venta como la suma del costo de producción de las bebidas más el costo de compra
de los complementos. No se mantienen inventarios en proceso.
 Impuestos. Se declararan el total de las ventas (100% formales). El pago del IGV (18%) y
del impuesto a la renta (28% a partir del 2016) se realizará acorde a ley.
 Financiamiento. Se asume un préstamo de S/. 50.000 a 48 meses con TEA 22.50% para
cubrir la compra de activos fijos necesarios para el inicio de operaciones del negocio. La tasa
obtenida es referencial para clientes PYME del Banco de crédito del Perú con el aval de los
ingresos dependientes de los socios aportantes del negocio.
3
En Starbucks.com.pe (s.f.) se detalla la mezcla adecuada de ingredientes para obtener un café de calidad.
2. Estados financieros

 Estado de ganancias y pérdidas (anexo 17). En el primer año se obtiene una rentabilidad
neta de 4,48%. y al año 5 de 9,47%, que incrementa el EBITDA en un 103% o en
S/.132.794, lo que representa una medida de referencia sobre el valor de la empresa en el
mercado.
 Flujo de caja (anexo 18). El flujo de caja económico y financiero resultan positivos durante
el período de análisis. El valor de rescate de los activos fijos (S/.64.495) corresponde a la
recuperación del capital de trabajo y al valor residual de los bienes muebles adquiridos.

3. Evaluación financiera del proyecto

La evaluación financiera del proyecto se realizará bajos los criterios de aceptación del valor
presente neto (VPN) y el cálculo de la TIR. Para ello primero debemos determinar la estructura
de capital de la empresa y estimar la tasa de descuento a aplicar a sus flujos estimados.

3.1 Estructura de capital y cálculo de la tasa de descuento

Considerando la inversión y el financiamiento obtenemos la estructura de capital del negocio:

Tabla 33. Estructura de capital del negocio

Invers iones Cos to total Participación % Capital Prés tamo
Imtangibles 75.438 41,10% 75.438
Equipos y mobiliario 54.272 29,57% 4.272 50.000
Capital de trabajo 53.846 29,33% 53.846
Total 183.556 100% 133.556 50.000
Es tructura de capital 100% 72,76% 27,24%

Fuente: Estados financieros del proyecto.

Elaboración: Propia, 2015.

Y luego de ello, requerimos la tasa de descuento para el capital invertido (Cok) más indicada
para el riesgo de este proyecto a fin de evaluar su viabilidad financiera.

A través de las fuentes de información secundaria (entrevistas a expertos del sector) obtuvimos
la rentabilidad neta mínima que se esperaría ganar por invertir su capital en un tipo de negocio
como el propuesto, dadas las características con las que se va a entrar a competir al sector y los
riesgos que este tipo de inversión conlleva (maduración de la demanda potencia, reacción de
competidores, etc.), resultando una tasa de 25%. Este cok es el costo de oportunidad del
proyecto,
es decir la tasa mínima que esperaríamos obtener por nuestro capital invertido en este negocio,
pero como asumimos una parte de deuda, debemos considerar su costo (Rd = 22.50%), para
calcular el WACC (costo ponderado de capital), a continuación:

WACC = ( D / D + E ) x Rd ( 1 - t ) + ( E / D + E ) x COK = 22.60%

Qué sería la tasa de costo medio del capital invertido por los socios apalancándose con deuda.

3.2 Criterios para la evaluación financiera

A fin de incluir el riesgo inherente al proyecto aplicamos la tasa más alta para descontar los
flujos del proyecto: El COK de 25%. Si bien el WACC se utiliza para evaluar los flujos de caja
económicos, y el COK para evaluar el flujo financiero o neto de deuda, aplicamos este criterio
como medida de sensibilidad para evaluar el desempeño financiero del negocio propuesto.
Aplicando el análisis del VPN (valor presente neto) y la TIR, obtenemos:

Tabla 34. Evaluación financiera del proyecto

Pe ríodos 2015 (Año 0) 2016 (Año 1) 2017 (Año 2) 2018 (año 3) 2019 (Año 4) 2020 (Año 5)

Flujo de Caja Económico -183,556 76,400 52,250 52,299 80,256 154,940

COK 25.00%
VPN Económico (S/.) 21,424.41
TIRE 29.94%
Flujo de Caja Financie ro -133,556 57,992 36,668 36,111 63,325 155,506
COK 25.00%
VPN Financie ro (S/.) 31,688.58
TIRF 34.27%
Fuente: Estados financieros del proyecto.
Elaboración: Propia, 2015.

En ambos casos se cumple el criterio de aceptación financiera: VPN > 0 y TIR > COK, es decir
el proyecto se acepta, porque genera valor adicional para los accionistas y/o inversionistas.

4. Análisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio se mide como el cociente entre los costos fijos y el margen de
contribución unitario (precio de venta – costos variable unitario) para obtener el mínimo de
unidades que deberíamos vender para cubrir los costos fijos de operación y empezar a ser
rentables. Para este
caso consideramos que la ponderación de productos se mantiene estable, variando los precios
por el índice de precios del anexo 5 y los costos fijos por incremento anual de gastos (como
alquileres), estimando el punto de equilibrio para cada año del proyecto:

Tabla 35. Comparativo anual del punto de equilibrio del proyecto

2016 (Año 1) 2017 (Año 2) 2018 (año 3) 2019 (Año 4) 2020 (Año 5)
Cos tos fijos 173.364 173.949 191.837 204.975 226.634
Margen de contribución ponderado 4,32 4,35 4,38 4,41 4,44
Punto de equilibrio (unidades ) 40.154 40.000 43.796 46.460 51.000
Demanda del proyecto 89.368 93.210 100.667 112.496 125.155
% res pecto a la demanda 45% 43% 44% 41% 41%
Fuente: Estados financieros del proyecto.
Elaboración: Propia, 2015.

Apreciamos que el punto de equilibrio es creciente en función a que al inicio del proyecto se
asumían costos fijos mayores para el nivel de venta generado. Comparado con la demanda
podemos concluir que superamos nuestro punto de equilibrio todos los años evaluados.

5. Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad mide las variaciones del negocio en caso ocurran cambios en las
principales variables financieras que afectan su flujo de fondos. Para ello consideramos como
variables críticas a los cambios en los niveles de venta, precios y costos fijos, definiendo tres
escenarios según condiciones históricas del sector y la economía peruana, para determinar como
se afectan los flujos generados por el proyecto. Dichos escenarios son medidos a continuación:

Tabla 36. Análisis de sensibilidad del proyecto

Es cenario Pes imis ta Normal Optimis ta
Variables de entrada
Variación anual unidades vendidas -2% 0% 10%
Variación anual de precios 0% 0% 2%
Variación anual de cos tos fijos 2% 0% 0%
Variables de s alida
VPNE 10,397 21,424 60,537
TIRE 26.16% 29.94% 43.19%
VPNF 14,534 31,689 68,304
TIRF 28.24% 34.27% 51.70%

Fuente: Estados financieros del proyecto.

Elaboración: Propia, 2015.
Considerando el criterio de VPN y TIR para evaluar el desempeño en los escenarios planteados,
vemos que incluso ante condiciones desfavorables se siguen generando condiciones financieras
adecuadas para el funcionamiento del negocio, por lo que podemos concluir que este negocio es
rentable bajo cualquier escenario razonable.

6. Planes de contingencia

El plan de contingencia define un conjunto de instrucciones a llevar a cabo si ocurren eventos

que interrumpen las operaciones del negocio, las mismas que son descritas a continuación:

 Plan de mantenimiento y disponibilidad de activos. Ante cualquier problema con el

funcionamiento de los activos, contamos con disponibilidad de equipos adicionales que
pueden traerse a fin de continuar con la atención.
 Política de back up de sistemas de registro de ventas y movimientos de efectivo
(contable). Se lleva una copia de registro de ventas y gastos ante cualquier pedido de
autoridades o auditorías internas o a solicitud de los socios y entes reguladores.
 Plan de recuperación ante siniestros y eventos desfavorables. Contaremos con una
provisión mínima de 15% del inventario requerido en materias primas e insumos y un fondo
de emergencia, aparte de la caja chica para afrontar cualquier contingencia.
 Ausencia inesperada de personal de atención al cliente. Sea por vacaciones, descanso
médico o ausencias imprevistas, contamos con un plan de reemplazo interno para mantener
el nivel de atención a los clientes. Así mismo se evaluará durante el primer año de
operaciones la estacionalidad del flujo de visitas para determinar si será necesario contar
con personal eventual.
Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

 El análisis del macro y microentorno resulta favorable para iniciar un negocio como el
propuesto. Existen oportunidades en el sector a pesar de ser competitivo.
 Se ha detectado una necesidad no totalmente satisfecha en la zona de influencia delimitada.
 El sector es dinámico y presenta nichos de demanda para explotar, identificados en el estudio
de mercado. Esta demanda insatisfecha se muestra proclive a un negocio de cafetería como
el propuesto.
 El sector está en la etapa de crecimiento, por lo que es propicio para invertir pero
considerando los factores críticos para el éxito identificados, buscando generar una ventaja
competitiva dinámica, basada en los atributos más valorados: calidad, servicio y ambiente.
 Como resultado del estudio de mercado se han podido identificar las preferencias de precios,
ubicación, horario de atención y perfil del personal esperado por los clientes potenciales del
negocio. Los planes funcionales (marketing, operaciones, finanzas y recursos humanos)
recogen esas características para poder captar una importante cuota de mercado desde el
primer año de operaciones.
 Como resultado de análisis estratégico se identificó que la mejor estrategia a aplicar es una
diferenciación enfocada, aprovechando nuestros recursos y capacidades vigentes a fin de
generar la ventaja competitiva basada en la calidad superior de nuestros productos y servicio.
Las estrategias esbozadas refuerzan el objetivo de alcanzar esta ventaja en el sector.
 Desde el punto de vista del marketing es fundamental lograr presencia en los medios
digitales (buscadores de internet y redes sociales) que presentan una creciente frecuencia de
uso por los clientes potenciales. El posicionamiento debe reforzar nuestra imagen de
compromiso con los atributos más valorados y de dinamismo y buen ánimo que es lo que la
gente espera encontrar al acudir al local. Más que una compra se busca una experiencia de
consumo gratificante.
 Para lograr una adecuada gestión de operaciones del negocio es necesario enfocarse en
aquellas actividades que generan más valor, que resultan ser las que están relacionadas a los
atributos más valorados por el cliente: abastecimiento (calidad de insumos), servicio (pautas
de atención de pedidos) y ambiente (mantenimiento y limpieza).
 La gestión de personal tiene que estar enfocada en un sistema de incentivos y de formación
del personal para hacerlo partícipe del logro de los objetivos organizacionales, así
lograremos generar compromiso, lealtad y retención de talento.
 El análisis financiero revela que el negocio es rentable incluso considerando condiciones
desfavorables. Desde el primer año puede superar su punto de equilibrio y generar
indicadores de rentabilidad positivos, lo que nos demuestra el alto nivel de potencial por
aprovechar.

2. Recomendaciones

 Según el análisis efectuado se recomienda implementar el negocio dentro de los plazos

establecidos, pues se ha evidenciado que es una actividad rentable y generadora de valor
para clientes, trabajadores y accionistas
 Se debe monitorear continuamente el desenvolvimiento de las variables críticas del negocio:
costos, precios y variaciones de la demanda, así como supervisar al personal para que
mantengan el nivel de la oferta de servicio y de producto esperado. Es básico realizar los
ajustes necesarios ante cualquier desfase, y tener claro el plan de manejo de contingencias,
pues es un sector sensible en el que cualquier mal desempeño puede llevar la propuesta al
fracaso.
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Anexos

63
Anexo 1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Calificación
Factore s e xte rnos clave Ponde ración Calificación
ponde rada
Oportunidade s
O1 Facilidades tributarias para la formalización 0,06 3 0,18
O2 Fomento del es tado para el des arrollo de la identidad gas tronómica 0,06 2 0,12
O3 Apoyo del es tado en la difus ión del cons umo de productos 0,06 2 0,12
tradicionales
O4 Mayor conciencia ecológica de los stak eholders relacionados 0,09 3 0,27
O5 Divers idad y dis ponibilidad de ins umos de calidad 0,10 4 0,40
O6 Es tilos de vida orientados al cons umo de productos naturales 0,09 4 0,36
O7 Des arrollo tecnológico y s u impacto en los patrones de cons umo 0,06 2 0,12
O8 Mayor acces o y difus ión de información acerca de productos 0,05 3 0,15
O9 Recuperación del crecimiento económico y la invers ión privada 0,08 3 0,24
O10 Crecimiento de la PEA debidamente ocupada 0,07 3 0,21
O11 Mayor regulación y control de calidad de productos 0,08 3 0,24
Ame nazas
A1 Incertidumbre política por las próximas elecciones pres idenciales 0,04 2 0,08
A2 Mayores cos tos por dis ponibilidad de ins umos de calidad 0,06 4 0,24
A3 Informalidad del s ector y prácticas inadecuadas empres ariales 0,03 2 0,06
A4 Limitado número de proveedores debidamente certificados 0,04 2 0,08
A5 Trabas municipales y legales para operar 0,05 4 0,20
A6 Crecimiento de número de negocios gas tronómicos y afines 0,03 3 0,09
A7 Intens idad de la competencia entre negocios del s ector 0,05 3 0,15
A8 Relevancia de medios de comunicación y redes virtuales en el cons umo 0,04 3 0,12
A9 Mayor nivel de conocimiento y exigencia de los cons umidores 0,03 2 0,06
Puntuación total 3,49
Fuente: Sanellave, 1999.
Elaboración: Propia, 2015.

Anexo 2. Relación de expertos entrevistados

Nombre Negocio / empresa Cargo

Renzo Miñan Hotel Hilton Lima - Miraflores Cheff principal

Heine Herold Restaurante Catalina 555 - San Isidro Cheff ejecutivo - Propietario

Miltón Yepes Emolientero autorizado - Lince Negocio propio formal

Maximiliano Reyes Emolientero autorizado - San Isidro Negocio propio formal

Pier Passoni Restaurante Meridiano Lima - Cheff

Miraflores
Juan Quispe Cafetería Dolce Peccato - Lince Propietario

Joaquín Maugere Restaurante La Pezet - San Isidro Cheff ejecutivo

James Berckemeyer Restaurante Nanka / Osadía - La Gerente general / Cheff

Molina
Diseñadora de restaurantes y
Fiorella Massa Estudio Arquitectónica
negocios
gastronómicos
Gabriel Abugatas Cafetería Sarcletti - San Borja Gerente general

Fuente: Elaboración propia, 2015.

64
Anexo 3. Guía de preguntas a expertos

1. ¿Qué opinas si se abriera una cafetería en San Isidro donde se ofrezcan además de un café
de calidad, productos naturales que normalmente se encuentra donde un emolientero
(quinua, maca, chía, linaza) pero con una adecuada calidad, y servicio de atención para un
público ejecutivo?
2. ¿Cree Ud. que el consumo de café y otro tipo de bebidas energéticas naturales tiene un
mercado asegurado?
3. En este negocio ¿qué consideras que genera valor para los clientes?
4. ¿Crees que esta idea de negocio será sostenible en el tiempo o solo sería una moda
pasajera?
5. En base a tu experiencia, ¿qué productos adicionales son importantes y consideras
necesarios ofrecer en este tipo de negocio?
6. ¿Los márgenes en este tipo de negocio son atractivos?, ¿cuáles serían los costos más
relevantes?
7. ¿Qué consideras no debería de nunca faltar en este tipo de negocio?
8. ¿La clientela en este tipo de negocio es fiel? Indicar a qué es fiel: al precio, servicio,
calidad, etcétera.
9. ¿Consideras que los consumidores que visitan una cafetería son cada día más proclives al
consumo de productos naturales de calidad?, ¿pagan precio por eso?
10. ¿Cómo harías para que este negocio capte nuevos clientes?
11. ¿A qué segmento de edades debemos atacar?
12. ¿Es fácil encontrar proveedores para nuestra idea de negocio?
13. ¿Qué es lo que más debemos de cuidar en nuestra propuesta de negocio?
14. ¿Cuál sería la rentabilidad neta mínima que exigiría para invertir en un negocio de esta
naturaleza y porque?

65
Anexo 4. Resultados de la encuesta

Fuente: Encuestas efectivas del estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

66
Anexo 4. Resultados de la encuesta (continúa de la página anterior)

Fuente: Encuestas efectivas del estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

67
Anexo 4. Resultados de la encuesta (continúa de la página anterior)

Fuente: Encuestas efectivas del estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

Fuente: Encuestas efectivas del estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

68
Anexo 4. Resultados de la encuesta (continúa de la página anterior)

Fuente: Encuestas efectivas del estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

69
Anexo 4. Resultados de la encuesta (continúa de la página anterior)

Fuente: Encuestas efectivas del estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

70
Anexo 5. Promedio de variación de los precios y la demanda
Indice de pre cios al cons umidor a nive l nacional Prome dio de variación de pre cios
(B as e dicie mbre 2011 = 100) (B as e dicie mbre 2011 = 100)

Promedio variación % de precios = 0,27

% Desviación estandar estimada =
Año Me s Índice Variación % 0,23 %
2012 Enero 99,97 -0,03
Febrero 100,31 0,34 Intervalo al 95% de nivel de confianza
Marzo 101,03 0,72
Abril 101,53 0,50 Variación % de precios mínima = Promedio - 1.96 x Desv. Estandar
Mayo 101,56 0,03 Variación % de precios mínima = -0,19 %
Junio 101,50 -0,06
Julio 101,65 0,14 Variación % de precios máxima = Promedio + 1.96 x Desv. Estandar
Agosto 102,17 0,51 Variación % de precios máxima = 0,72 %
Septiembre 102,66 0,48
Octubre 102,55 -0,10 Fuente: INEI, 2015a.
Noviembre 102,48 -0,07 Elaboración: Prop ia, 2015.
Diciembre 102,65 0,17
2013 Enero 102,78 0,12 Prome dio de variación de la de manda
Febrero 102,74 -0,04 Re porte Hot Drinks in Pe rú
Marzo 103,55 0,79 (2009 - 2014)
Abril 103,82 0,26 Promedio variación % demanda = 4,30
Mayo 103,98 0,15 % Desviación estandar estimada =
Junio 104,23 0,24 5,00 %
Julio 104,78 0,53
Agosto 105,35 0,55 Intervalo al 95% de nivel de confianza
Septiembre 105,58 0,22
Octubre 105,64 0,05 Variación % de precios mínima = Promedio - 1.96 x Desv. Estandar
Noviembre 105,57 -0,06 Variación % de precios mínima = -5,50 %
Diciembre 105,81 0,23
2014 Enero 106,07 0,24 Variación % de precios máxima = Promedio + 1.96 x Desv. Estandar
Febrero 106,63 0,53 Variación % de precios máxima = 14,10 %
Marzo 107,21 0,55
Abril 107,69 0,44 Fuente: Euromonitor International, 2015
Mayo 107,93 0,23 Elaboración: Prop ia, 2015.
Junio 108,08 0,13
Julio 108,51 0,40
Agosto 108,45 -0,06
Septiembre 108,65 0,18
Octubre 109,14 0,46
Noviembre 109,05 -0,08
Diciembre 109,20 0,13
2015 Enero 109,42 0,21
Febrero 109,74 0,29
Marzo 110,49 0,68
Abril 110,89 0,37
Mayo 111,36 0,42
Junio 111,63 0,25
Julio 112,11 0,43
Agosto 112,57 0,41
Septiembre 112,67 0,08
Fuente: INEI, 2015a.
Elaboración: Prop ia, 2015.

71
Anexo 6. Rotación de productos y demanda estimada

Rotación e s timada de productos te rminados (Año 1: 2016)

Pre fe re
ncias Dis tribución
Productos Rotación (b) Pre cios
(a) (s e de cons umo
gún0,84
e ncue (%)
Café 14.259 32,60% 8,50
Infusiones 0,96 16.237 37,12% 3,50
Emoliente 0,63 10.579 24,19% 6,00
Otros 0,16 2.668 6,10% 5,00
Totale s 2,59 43.743 100% 23,00

(a) Consumo promedio cliente objetivo (tazas) = Sumatoria de preferencias por cada producto =
2,59 (b) Rotación = Consumo promedio por cada producto (preferencias) X Consumo de bebidas
al año donde:

Consumo de bebidas al Total Unidades demandadas de bebidas al

añ año
Consumo promedio x cliente
objetivo

Consumo de bebidas al año = 43.743 / 2,59 = 16.889 consumos de clientes objetivos en el año

Rotación e s timada de comple me ntos adquiridos (Año 1: 2016)

Pre fe re
Dis tribución
Productos ncias Rotación (b) Pre cios
de cons umo
(a) (s e
(%)
Sanguches gún0,99
e ncue 19.844 45,12% 9,00
Jugos de frutas 0,96 19.300 43,88% 8,00
Otros 0,24 4.839 11,00% 6,00
Totale s 2,20 43.983 100% 23,00

(a) Consumo promedio cliente objetivo (unidades) = Sumatoria de preferencias por cada producto =
2,20 (b) Rotación = Consumo promedio por cada producto (preferencias) X Consumo de
complementos al año donde:

Consumo de complement otal Unidades demandadas de complementos al añ

Consumo promedio x cliente objetivo

Consumo de complementos al año = 43.983 / 2,20 = 19.992 consumos de clientes objetivos en el año
Fuente: Estudio de mercado.
Elaboración: Propia, 2015.

72
 Anexo 6. Rotación de productos y demanda estimada (continúa de la página anterior)
Demanda

2016
Es timación de la demanda
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre NoviembreDiciembre
Número de bebidas demandadas 2.383 2.596 2.849 3.251 3.570 3.718 4.102 4.579 4.877 5.181 5.427 5.677
Número de complementos demandados 3.575 3.585 3.482 3.452 3.430 3.432 3.494 3.316 3.389 3.383 3.286 3.334
Unidades demandadas (total) 5.958 6.181 6.330 6.703 7.000 7.149 7.596 7.894 8.266 8.564 8.713 9.011

Demanda por cinco años

Total 2016 2017 2018 2019 2020

Es timación de la demanda
(Año 1) (Año 2) (Año 3) (Año 4) (Año 5)

Número de bebidas demandadas 48.210 50.283 54.306 60.687 67.516

Número de complementos demandados 41.157 42.927 46.361 51.809 57.639
Unidades demandadas (total) 89.368 93.210 100.667 112.496 125.155

Fuente: Estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.
73
Anexo 7. Matriz FODA

Fuente: Análisis del entorno y estudio de mercado.

Elaboración: Propia, 2015.

Anexo 8. Cadena de valor de Coffee Up

Infraestructura de la Ambiente y estilo del punto de venta. Mantenimiento y actualización de ambientes e imagen de local.
Empresa Planificación, contabilidad y aspectos legales.
Administración de Selección, contratación y manejo del personal. Política salarial y de incentivos. Capacitación, motivación y
Recursos Humanos desarrollo de trabajadores.
Desarrollo Software de registro de clientes y de ventas. Base de datos de clientes habituales. Registro automatizado de
Tecnológico inventarios. Mejora continua de procesos. M
Abastecimiento Política de compras, selección de proveedores, recepción y almacenaje de materias primas e insumos. A
R
Logística de entrada Operaciones Atención en local Marketing y Ventas Servicio post venta
G
Recepción, almacenamiento Preparación de bebidas Registro de ventas. Listas de preferencias de Políticas de fidelización. E
y transporte de materias clientes.
bajo proceso estandarizado. Nivel de servicio Sondeo de opinión de N
primas, complementos e otorgado:
Recepción y exhibición Marketing digital: Web, mailing experiencia de
insumos. Recomendaciones y
de complementos. y redes sociales. consumo.
Control de calidad de disposición.
pedidos bajo estandares Control de calidad de Mantenimiento y limpieza de Publicidad asociada con Monitoreo estandares
de calidad requeridos a alimentos y su ambientes y utensilios. negocios de la zona. de calidad.
proveedores. adecuada presentación. Presentación e imagen de Promociones y degustaciones. Registro y manejo de
local y el personal. Recomendaciones (boca a sugerencias y
Fuente: Alonso, 2008.
Elaboración: Propia, 2015.

74
Anexo 9. Modelo Canvas para el negocio

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011.

Elaboración: Propia, 2015.

Anexo 10. Establecimiento del posicionamiento de marca

Fuente: Investigación de mercado y plan estratégico; Kotler y Keller, 2012.

Elaboración: Propia, 2015.

75
 Anexo 11. Cronograma de actividades y presupuesto de marketing y ventas
Cronograma
2015 (Año 0) 2016 (Año 1) 2017 2018 2019 2020
Actividades
Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre Noviembre Diciembre (año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Venta directa para impuls ar productos X X X
Degus taciones en eventos y local X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Eventos ins titucionales X X X X X X X X X
Creación de web site X
Mantenimiento web site X X X X X X X X X X X X X X X X
Marketing redes s ociales y bus cadores X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Merchandis ing X X X X X X X X X X
Anuncio revis tas y otras publicaciones X X X X X X X X X X
Encartes y banners X X X X X X X X X X
Volantes o flyers X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Fuente: Plan de marketing.
Elaboración: Propia, 2015.

Presupuesto de marketing y ventas

2015 (Año 0) 2016 (Año 1) 2016 2017 2018 2019 2020
Actividade s
Octubre Noviembr Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre NoviembreDiciembre (año 1) (año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Venta directa (apertura) 2.500 e 3.000 3.500
Eventos / degus taciones 1.400 1.400 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5.400 5.632 6.083 6.798 7.562
Marketing directo 1.800 2.500 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 10.800 11.264 12.166 13.595 15.125
Relaciones públicas 1.400 1.750 1.900 2.500 2.500 5.000 5.215 5.632 6.294 7.002
Marketing digital (web) 1.850 450 467 478 506 529 540 574 596 624 647 658 681 6.750 7.040 7.603 8.497 9.453
Merchandising 1.200 1.500 1.250 1.250 1.250 1.250 5.000 5.215 5.632 6.294 7.002
Redes s ociales 520 780 325 337 345 366 382 390 414 431 451 467 475 492 4.875 5.085 5.491 6.137 6.827
Afiches y encartes 1.000 1.517 950 835 950 950 3.685 3.843 4.151 4.639 5.161
Volantes o flyers 450 500 570 570 570 570 570 570 570 570 570 570 570 570 6.840 7.134 7.705 8.610 9.579
TOTAL 7.620 10.030 12.817 2.695 2.724 4.943 2.792 2.831 4.100 6.243 2.947 5.195 3.034 3.053 7.792 48.350 50.429 54.463 60.863 67.712

IGV 1.278 1.665 2.307 346 346 742 346 346 571 946 346 742 346 346 1.192 6.611 6.895 7.446 8.321 9.258
Total con IGV 8.898 11.695 15.124 3.041 3.070 5.685 3.137 3.176 4.671 7.189 3.292 5.937 3.380 3.399 8.984 54.961 57.324 61.910 69.184 76.970
Fuente: Plan de marketing.
Elaboración: Propia, 2015.
76
Anexo 12. Programación y presupuesto de actividades pre operativas

Diagrama de Gantt de inicio de actividades

Fuente: Gantt, 1913.

Elaboración: Propia, 2015.

Presupuesto pre operativo

Gas tos apertura de es tablecimiento Cantidad Cos to Cos to IGV Total S/.
Regis tro de la marca 1 750 total 750 135 885
Solicitud de regis tro s anitario DIGESA 1 524 524 94 618
Examenes certficado de s anidad empleados 3 36 108 19 127
Licencia de funcionamiento, letreros , permis os 1 1.400 1.400 252 1.652
Gas tos notariales 1 420 420 76 496
Dis eño y remodelación del local 1 10.500 10.500 1.890 12.390
Ins talación de telefonía e Internet 1 400 400 72 472
Invers ión en capacitación / inducción 1 1.500 1.500 270 1.770
Ins talación POS 2 60 120 22 142
Garantías por alquileres 2 7.000 14.000 2.520 16.520
As es oría en ges tión de cafes / res taurantes 1 1.200 1.200 216 1.416
Contador 1 500 500 90 590
Ins talación POS 1 90 90 16 106
As es oría legal 1 900 900 162 1.062
Selección y contratación de pers onal 4 500 2.000 360 2.360
Total 25.030 33.662 6.059 39.721
Fuente: Plan de operaciones.
Elaboración: Propia, 2015.

77
Anexo 13. Presupuesto de inversión y capital de trabajo
Activos para módulo de venta
Des cripción Cantidad Cos to Cos to IGV Total S/.
Exhibidoras 1 3.000 total 3.000 540 3.540
Es tantes 3 450 1.350 243 1.593
Caja regis tradora 1 1.025 1.025 185 1.210
Congeladora 1 1.050 1.050 189 1.239
Mes a de trabajo 2 320 640 115 755
Bancos altos 8 85 680 122 802
Horno eléctrico 1 299 299 54 353
Microondas 1 290 290 52 342
Termos 3 98 294 53 347
Licuadora indus trial 3 480 1.440 259 1.699
Maquina de café (Speciale) 2 14.500 29.000 5.220 34.220
Utens ilios para el s ervicio (juegos ) 3 180 540 97 637
Equipo de s onido 1 590 590 106 696
Balanza 1 480 480 86 566
Total 31 40.678 7.322 48.000

Activos para oficinas / almacén (anexo 13)

Des cripción Cantidad Cos to Cos to IGV Total S/.
Anaqueles para almacén 6 195 total 1.170 211 1.381
Es critorios modulares 2 450 900 162 1.062
PC con impres ora 2 1.150 2.300 414 2.714
Balanza indus tial 1 945 945 170 1.115
Total 11 5.315 957 6.272

Intangibles
Des cripción Cos to IGV Total S/.
Pres upues to de apertura local total33.662 6.059 39.721
Pres upues to inicial MKT y ventas 30.467 5.250 35.717
Total 64.129 11.309 75.438

Capital de trabajo
Gas tos es tablecimiento Cantidad Cos to Cos to IGV Total S/.
Compra de uniformes 4 100 total 400 72 472
Millar de envas es des cartables rotulados 6 850 5.100 918 6.018
Millar de empaque 6 500 3.000 540 3.540
Millar de cubiertos des cartables 6 125 750 135 885
Millar s ervilletas impres as 9 138 1.242 224 1.466
Compra de materia prima inicial 18 1.500 27.000 4.860 31.860
Caja chica 1 5.000 5.000 5.000
Contingencias 1 4.605 4.605 4.605
Total 12.818 47.097 6.749 53.846

Presupuesto de inversión
Des cripción Cos to IGV Total S/.
Imtangibles total64.129 11.309 75.438
Activos para modulo de venta 40.678 7.322 48.000
Activos para oficina / almacén 5.315 957 6.272
Capital de trabajo 47.097 6.749 53.846
TOTAL PRESUPUESTO
157.219 26.337 183.556
DE INVERSIÓN

Fuente: Plan de operaciones.

Elaboración: Propia, 2015.

78
 Fuente: Plan
s todedemarketing.

Anexo 14. Presupuesto del plan de recursos humanos

Pre s upue Gas tos de Pe rs
onal 2015.
Elaboración: Propia, 2016 (Año 1) 2016 2017 2018 2019 2020
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Setiembre Octubre Noviembr Diciembre (año 1) (año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Operativo e

Remuneración bruta 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 6,150 73,800 73,800 81,180 89,298 98,228
Retenciones
AFP 336 336 336 336 336 336 336 336 336 336 336 336 4,032 4,032 4,435 4,435 4,435
Impues to a la Renta 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 840 840 924 924 924
Remuneración Neta 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 5,744 68,928 68,928 75,821 83,939 92,869
Gratificaciones 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 1,025 12,300 12,300 13,530 14,883 16,371
Aportaciones
ESSALUD 554 554 554 554 554 554 554 554 554 554 554 554 6,642 6,642 7,306 8,037 8,841
CTS 598 598 598 598 598 598 598 598 598 598 598 598 7,175 7,175 7,893 8,682 9,550
Premios x meta 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 5,500 5,500 6,050 6,655 7,321
Capacitaciones 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6,000 6,000 6,600 7,260 7,986
TOTAL PERSONAL OPERATIVO 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 9,285 111,417 111,417 122,559 134,815 148,296
Adminis trativo
Remuneración bruta 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 42,000 42,000 42,000 42,000 42,000
Retenciones
AFP 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 5,040 5,040 5,040 5,040 5,040
Impues to a la Renta 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 2,016 2,016 3,843 4,213 4,619
Remuneración Neta 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 2,912 34,944 34,944 33,117 32,747 32,341
Gratificaciones 583 583 583 583 583 583 583 583 583 583 583 583 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Aportaciones
ESSALUD 315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 3,780 3,780 3,780 3,780 3,780
CTS 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 4,083 4,083 4,083 4,083 4,083
TOTAL PERSONAL 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 4,739 56,863 56,863 56,863 56,863 56,863
ADMINISTRATIVO
GASTO DE PERSONAL 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 14,023 168,280 168,280 179,422 191,678 205,159

Fuente: Plan de recursos humanos.

Elaboración: Propia, 2015.
79
Es tado de cos to de producción
2016 2016 2017 2018 2019 2020
COSTOS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre Noviembr Diciembre (Año 1) (Año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Materiales directos 7.441 7.776 8.049 8.628 9.091 9.316 9.967 10.500 11.033 11.489 e 11.759 12.190 117.238 122.280 132.062 147.579 164.187
MOD 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 66.000 66.000 72.600 79.860 87.846
CIF variables 629 660 686 740 783 803 862 913 961 1.003 1.029 1.068 10.137 10.573 11.418 12.760 14.196
CIF fijos 8.762 8.790 8.809 8.855 8.892 8.910 8.965 9.002 9.049 9.085 9.104 9.141 107.364 107.949 119.237 125.115 138.788
COSTO TOTAL DE
PRODUCCIÓN 22.333 22.726 23.044 23.723 24.265 24.530 25.294 25.916 26.543 27.077 27.391 27.898 300.739 306.801 335.317 365.314 405.017
 Sanguches 5,00
Cos to compra por complemento
Cos to de compra de comple me Otros 3,00
ntos

Anexo 15. Costo de ventas

2016 2016 2017 2018 2019 2020
Complemento
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre Noviembr Diciembre (Año 1) (Año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Sanguches 8.064 8.088 7.854 7.787 7.738 7.742 7.883 7.479 7.646 7.631 e 7.413 7.521 92.846 96.838 104.585 116.874 130.026
Otros 1.180 1.183 1.149 1.139 1.132 1.133 1.153 1.094 1.119 1.116 1.085 1.100 13.583 14.168 15.301 17.099 19.023
COSTO TOTAL DE
COMPRAS 9.244 9.271 9.003 8.926 8.870 8.874 9.036 8.574 8.764 8.748 8.497 8.622 106.429 111.006 119.886 133.973 149.049

IGV 1.664 1.669 1.621 1.607 1.597 1.597 1.626 1.543 1.578 1.575 1.530 1.552 19.157 19.981 21.580 24.115 26.829
Total con IGV 10.908 10.940 10.624 10.533 10.467 10.471 10.662 10.117 10.342 10.323 10.027 10.174 125.587 130.987 141.466 158.088 175.878
Cos to de ve ntas = Cos to de producción (Mate rias primas + MOD + CIF variable s + CIF fijos ) + Cos to de compra de comple me ntos
2016 2016 2017 2018 2019 2020
COSTO DE
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre Noviembr Diciembre (Año 1) (Año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
VENTAS
31.577 31.997 32.047 32.649 33.135 33.404 34.330 34.490 35.307 35.825 e 35.889 36.520 407.169 417.807 455.203 499.287 554.067

Fuente: Plan financiero y rotación de productos.

Elaboración: Propia, 2015.
80
 Anexo 16. Gastos administrativos
Pre s upue s to de gas tos adminis trativos
2016 (Año 1) 2016 2017 2018 2019 2020
Actividades
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembre Octubre NoviembreDiciembre (año 1) (año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Alquileres 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 28.800 28.800 33.120 33.120 38.088
Gas to pers onal adminis trativo 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 4.739 56.863 56.863 56.863 56.863 56.863
Capacitación 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000 6.000 6.600 7.260 7.986
Utiles de oficina 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1.200 1.200 1.260 1.323 1.389
Material de limpieza 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 720 720 720 720
Agua 54 56 57 61 63 65 69 72 75 78 79 82 810 845 912 1.020 1.134
Energía (luz) 113 117 120 127 132 135 143 149 156 162 165 170 1.688 1.760 1.901 2.124 2.363
Telefono e Internet 129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 129 1.548 1.548 1.548 1.548 1.548
Mantenimiento oficina 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1.080 1.080 1.080 1.080 1.080
Arbitrios y gas tos varios 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 900 900 900 900 900
As es oria legal y contable 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800 1.800 1.890 1.985 2.084
Depreciación (adminis tración) 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 275 275 275 275 275
Amortización de intangibles 561 561 561 561 561 561 561 561 561 561 561 561 6.732 6.732 6.732 6.732 6.732
Alquiler POS 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 216 216 432 432 432
Pagos por POS Vis a (débito) 70 73 74 77 80 81 86 88 92 94 95 98 1.007 1.050 1.134 1.268 1.410
Pagos por POS Vis a (crédito) 108 111 113 118 122 124 131 134 140 145 146 151 1.543 1.609 1.738 1.942 2.161
Trans porte 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 2.880 3.024 3.175 3.334 3.501
TOTAL 9.429 9.441 9.448 9.467 9.482 9.490 9.514 9.527 9.547 9.563 9.569 9.585 114.062 114.423 120.281 121.926 128.667
IGV 714 715 716 718 720 721 723 725 727 729 730 731 8.667 8.716 9.740 9.988 11.149
Total con IGV 10.143 10.156 10.163 10.185 10.202 10.210 10.237 10.252 10.274 10.292 10.299 10.317 122.729 123.140 130.022 131.913 139.816

Fuente: Plan financiero.

Elaboración: Propia, 2015.
81
 Anexo 17. Estado de ganancias y pérdidas
Pre s upue s to de ingre s os
Fuente: Plan financiero. 2016 (Año 1) 2016 2017 2018 2019 2020
Elaboración:Actividades
Propia, 2015. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agos to Septiembr Octubre Noviembr Diciembre (año 1) (año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Venta de café 6.603 7.193 7.893 9.007 9.892 10.301 11.366 12.686 e 13.514 14.357 e 15.038 15.730 133.579 139.323 150.469 168.149 187.071
Venta de infus iones 3.096 3.373 3.701 4.223 4.638 4.830 5.329 5.948 6.336 6.732 7.051 7.375 62.633 65.326 70.552 78.842 87.714
Venta de emolientes 3.458 3.767 4.134 4.717 5.181 5.395 5.952 6.644 7.077 7.519 7.876 8.238 69.958 72.966 78.803 88.063 97.973
Venta otras bebidas 727 792 869 991 1.089 1.134 1.251 1.396 1.487 1.580 1.655 1.731 14.701 15.333 16.560 18.506 20.588
Venta jugos 12.549 12.586 12.222 12.118 12.042 12.047 12.267 11.639 11.898 11.876 11.536 11.705 144.483 150.696 162.752 181.875 202.342
Venta s aguches 14.515 14.558 14.137 14.016 13.929 13.935 14.189 13.463 13.762 13.737 13.343 13.539 167.123 174.309 188.254 210.374 234.048
Venta otros complementos 2.360 2.366 2.298 2.278 2.264 2.265 2.306 2.188 2.237 2.233 2.169 2.201 27.167 28.335 30.602 34.198 38.046
TOTAL 43.308 44.635 45.253 47.351 49.035 49.906 52.660 53.965 56.312 58.032 58.667 60.518 619.644 646.288 697.992 780.006 867.782
IGV 7.795 8.034 8.146 8.523 8.826 8.983 9.479 9.714 10.136 10.446 10.560 10.893 111.536 116.332 125.638 140.401 156.201
Total con IGV 51.103 52.669 53.399 55.874 57.861 58.889 62.139 63.679 66.448 68.478 69.227 71.412 731.180 762.620 823.630 920.407 1.023.983

Estado de Ganancias y Pérdidas

2016 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente:Partidas
Plan financiero. Ene ro Fe bre ro Marzo Abril Mayo Junio Agos to Se tie Octubre Novie mbre Dicie mbre (Año 1) (Año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Elaboración:
Ventas Propia, 2015.43,308 44,635 45,253 47,351 49,035 49,906 53,965 mbre56,312 58,032 58,667 60,518 619,644 646,288 697,992 780,006 867,782
Costo de Ventas 31,577 31,997 32,047 32,649 33,135 33,404 34,490 35,307 35,825 35,889 36,520 407,169 417,807 455,203 499,287 554,067
Utilidad B ruta 11,731 12,638 13,206 14,702 15,900 16,502 19,476 21,005 22,208 22,778 23,999 212,475 228,482 242,788 280,718 313,716
Gastos administrativos 9,429 9,441 9,448 9,467 9,482 9,490 9,527 9,547 9,563 9,569 9,585 114,062 114,423 120,281 121,926 128,667
Gasto de Mk y Ventas 2,695 2,724 4,943 2,792 2,831 4,100 2,947 5,195 3,034 3,053 7,792 48,350 50,429 54,463 60,863 67,712
Utilidad Ope rativa -393 473 -1,185 2,444 3,587 2,913 7,002 6,263 9,611 10,155 6,621 50,063 63,629 68,043 97,930 117,337
Gastos financieros 853 841 829 817 805 793 767 754 741 727 714 9,421 7,399 4,922 1,888 0
Utilidad ante s de impue s to -1,246 -368 -2,014 1,626 2,782 2,120 6,234 5,509 8,870 9,428 5,907 40,642 56,230 63,121 96,042 117,337
Impuesto a la renta 11,380 15,744 17,674 26,892 32,854
Utilidad Ne ta -1,246 -368 -2,014 1,626 2,782 2,120 6,234 5,509 8,870 9,428 5,907 29,262 40,486 45,447 69,150 84,483
Utilidad Ne ta (%) -2.88% -0.83% -4.45% 3.43% 5.67% 4.25% 11.55% 9.78% 15.28% 16.07% 9.76% 4.72% 6.26% 6.51% 8.87% 9.74%
EB ITDA 895 1,761 103 3,732 4,875 4,201 8,290 7,551 10,899 11,444 7,909 65,520 79,086 83,500 113,387 132,794
82
 Anexo 18. Flujo de caja proyectado
Flujo de Caja
2015 2016 2016 2017 2018 2019 2020
Ingre s os (Año 0) Ene ro Fe bre ro Marzo Abril Mayo Julio Agos to Se ptie Octubre Novie mbre Dicie (Año 1) (Año 2) (año 3) (Año 4) (Año 5)
Ventas Contado 51,103 52,669 53,399 55,874 57,861 62,139 63,679 mbre66,448 68,478 69,227 mbre
71,412 731,180 762,620 823,630 920,407 1,023,983
Total Ingre s os 51,103 52,669 53,399 55,874 57,861 62,139 63,679 66,448 68,478 69,227 71,412 731,180 762,620 823,630 920,407 1,023,983
Egre s os
Materiales directos - -9,176 -9,498 - -10,727 -11,761 - - - - - - - - - -
MOD -8,780 -5,500 -5,500 10,181
- -5,500 - 12,391
- 13,019
-5,500 13,557
- 13,875
-5,500 14,384
- 138,341
- 144,290
- 155,833
- 174,144
- 193,741
-87,846
CIF variables 5,500
-743 -779 -810 5,500
-873 -923 -5,500 -5,500 -1,134 -5,500 -1,214 -5,500 66,000 -66,000 -72,600
-11,961 -79,860 -16,751
CIF Fijos - -8,966 -8,988 - -9,086 1,017
- 1,078
- -9,271 1,183
- -9,336 1,260
- - - 12,476 - 13,474 - 15,057 -
Compra de complementos - 8,933 - - - 9,042 -10,467 - 9,173 - 9,216 - - 9,314 - - 9,380 -109,812 -110,502 -121,934 128,043
- -141,963
Gastos Administrativos -10,908 -10,940 -10,624 10,533
- -10,202 10,662
- 10,117
- -10,342 10,323
- -10,027 10,174
- -125,587 -130,987 -141,466 158,088
- 175,878
-
Gastos de MK y Ventas 10,143
- 10,156
-3,070 10,163
-5,685 10,185
- -3,176 10,237
- 10,252
- 10,274
-5,937 10,292
- 10,299
-3,399 10,317
- 122,729
- 123,140
- 130,022
- 131,913
- 139,816
-76,970
Pago de IGV 3,0410 0 0 3,1370 0 7,189
-315 3,292
- -4,709 3,380
- -5,421 8,984
- -54,961 -57,324 -61,910 69,184
- -73,682
Pago de impuesto a la renta 0 0 0 0 0 0 4,8320 0 5,3190 0 4,7930 25,3890 -11,380
54,273 -58,348 -66,188 -26,892
Total Egre s os - - - - -50,081 - - - - - - - - - 15,744 - 17,674 -
Inve rs ión 48,048 48,585 51,267 49,451 55,854 56,678 60,186 58,867 59,072 64,791 654,780 710,371 771,331 840,151 933,538
Intangibles -75,438 0
Activos Fijos -54,272 10,649
Capital de trabajo -53,846 53,846
Total Inve rs ión -183,556 64,494
Flujo de Caja Económico -183,556 3,056 4,084 2,132 6,423 7,780 6,285 7,002 6,263 9,611 10,155 6,621 76,400 52,250 52,299 80,256 154,940
De uda 50,000
Amortización -681 -693 -705 -717 -729 -754 -767 -780 -793 -807 -820 -8,987 -11,008 -13,485 -16,520 0
Intereses -853 -841 -829 -817 -805 -780 -767 -754 -741 -727 -714 -9,421 -7,399 -4,922 -1,888 0
Escudo fiscal 2,826 2,220 1,477 566
Total Financiamie nto -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -1,534 -18,408 -15,581 -16,188 -16,931 566
Flujo de Caja Financie ro -133,556 1,522 2,550 598 4,889 6,246 4,751 5,468 4,729 8,077 8,621 5,087 57,992 36,668 36,111 63,325 155,506
Saldo Inicial de Caja 53,846 55,367 57,917 58,515 63,404 75,105 79,856 85,323 90,052 98,129 106,750 53,846 111,837 148,506 184,617 247,942
Saldo Final de Caja 53,846 55,367 57,917 58,515 63,404 69,650 79,856 85,323 90,052 98,129 106,750 111,837 111,837 148,506 184,617 247,942 403,448

Fuente: Plan financiero.

Elaboración: Propia, 2015.
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Nota biográfica

Carlos Eduardo Arias Aparicio

Economista de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Cuenta con más de 15 años de
experiencia en el sector financiero, y desde hace 12 años labora en el Banco de Crédito del Perú.
Empezó en el área de Riesgos para luego formar parte del área Comercial como subgerente
adjunto de Negocios Consolidados. Actualmente se desempeña como gerente de agencia
comercial.

Josafat Majit Jabbour Maldonado

Economista de la Universidad Ricardo Palma. Con más de 12 años de experiencia en el sector
bancario e inmobiliario, fue parte del área de Banca Premium del Scotiabank, y desde hace siete
años se desempeña como sub gerente adjunto de Negocios Inmobiliarios en el Banco de Crédito
del Perú.

Jorge Ricardo Prías Montenegro

Licenciado en Administración por la Universidad de Lima. Con más de 15 años de experiencia
en el sector financiero, fue miembro del área de Banca De Negocios del Scotiabank, luego sub
gerente adjunto de Negocios Inmobiliarios en el Banco de Crédito del Perú. Desde hace un año
se desempeña como gerente comercial de Planok SA., empresa que brinda soluciones
informáticas integrales a negocios del sector inmobiliario.

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