plan de negocios

Hacer un plan de negocios es una etapa por la que todos debemos pasar al momento de iniciar un negocio.

Este nos permite comprobar la factibilidad del negocio (y así ahorrar tiempo y dinero en caso de que no sea factible),
nos sirve de guía para ponerlo en marcha y posteriormente administrarlo (y así ser más eficientes, reducir la
incertidumbre y minimizar el riesgo) y, en caso de buscar financiamiento, nos permite demostrar lo atractivo de
nuestra idea y que seremos capaces de pagar la deuda oportunamente.

Elaborar un plan de negocios no es una tarea sencilla que se pueda realizar de un momento a otro, sino una que
requiere tiempo y dedicación, toda vez que un plan de negocios cuenta con varias partes y requiere abundante
información, pudiendo para ello ser necesario la realización de una o varias investigaciones previas que permitan
obtenerla.

Sin embargo, tampoco se trata de una tarea compleja para la cual sea necesario haber leído previamente varios libros
que nos digan cómo hacerla, o redactar más de 200 páginas que probablemente nadie leerá, sino una que cualquier
persona puede realizar siempre y cuando conozca bien su proyecto o negocio, y sepa los pasos necesarios.

La siguiente es una guía completa que te mostrará paso por paso cómo hacer un plan de negocios a través del
desarrollo de cada una de sus partes.

Índice:

 1. La portada y la tabla de contenido

 2. El resumen ejecutivo

 3. La definición del negocio

 4. El estudio de mercado

 5. El estudio técnico
  6. La organización

 7. El estudio de la inversión y financiamiento

 8. El estudio de los ingresos y egresos

 9. La evaluación del proyecto

 10. El plan de acción

 11. Las conclusiones y recomendaciones

 12. Los anexos

La portada y la tabla de contenido

La portada es la cubierta y primera página del plan de negocios. Esta debería incluir el nombre del proyecto o
negocio, el nombre de su autor o de sus autores, el año en que ha sido redactado y el logotipo del negocio en caso de
poseer uno. La portada es lo primero que ve el lector de un plan de negocios, por lo que debemos asegurarnos de
darle un aspecto profesional y así causar en él una buena primera impresión.

Mientras que la tabla de contenido o índice es una lista con las partes o secciones del plan de negocios y siguiente
página del mismo. Esta tiene como objetivo permitirle saber al lector qué es lo que va a encontrar en el plan, así como
encontrar rápidamente la parte o sección que desee leer.

El resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es un resumen de los puntos más importantes de las demás partes del plan de negocios, por lo
que, a pesar de ir al principio de este, debe ser elaborado después de haber culminado las demás partes.
El objetivo del resumen ejecutivo es que el lector tenga una visión general y sucinta del plan de negocios, pueda
comprender en una sola lectura en qué consiste el negocio, y se genere interés en él por el proyecto y por profundizar
en la lectura de las demás partes del plan.

Es por ello que el resumen ejecutivo debe ser efectivamente un resumen (lo recomendable es que no abarque más de
tres páginas), debe ser capaz de explicar claramente en qué consiste el negocio por más complejo que este sea, y debe
ser capaz de generar interés por el proyecto e invitar a la lectura (por ejemplo, utilizando un lenguaje positivo,
resaltando los factores que permitirán la viabilidad y sostenibilidad del proyecto, no abarcando muchas páginas, etc.).

La parte o sección del resumen ejecutivo debería incluir los siguientes elementos:

 Los datos básicos del negocio: el nombre del proyecto o negocio, su ubicación, el tipo de empresa, etc.

 La descripción del negocio: una breve descripción del negocio y del producto o servicio que se va a ofrecer.

 Las características diferenciadoras: las características del negocio, producto o servicio que nos van a
permitir diferenciarnos o distinguirnos de la competencia.

 Las ventajas competitivas: los aspectos que nos van a permitir tener cierta ventaja ante los demás
competidores.

 La visión y la misión: la misión y la visión del negocio.

 Las razones que justifican la puesta en marcha del negocio: las razones por las que se ha encontrado
atractiva la idea de negocio o por las que se piensa que tendrá éxito.

 Los objetivos del negocio: los principales objetivos que se buscarán alcanzar una vez puesto en marcha el
negocio.

 Las estrategias del negocio: las principales estrategias que se utilizarán para alcanzar los objetivos.

 El equipo de trabajo: las personas que llevarán a cabo el proyecto y que posteriormente administrarán el
negocio.

 La inversión requerida: la inversión del proyecto, el monto con el que ya se dispone y el monto que se va a
requerir.

 La rentabilidad del proyecto: los resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados.

  El impacto ambiental del proyecto: un resumen del impacto ambiental del negocio que incluya cómo se
disminuirá o controlará.

 Las conclusiones del proyecto: las conclusiones a las que se ha llegado una vez culminado el desarrollo del
plan de negocios.

Al momento de escribir el resumen ejecutivo debemos tener en cuenta los objetivos del mismo, y que muchas veces
el lector de un plan de negocios (por ejemplo, un potencial financista o inversionista), solo decide leer esta parte para
tomar una decisión, por lo que debemos prestar especial atención en su elaboración.

La definición del negocio

Luego del resumen ejecutivo, la siguiente parte o sección del plan de negocios es la definición del negocio. Esta
describe el negocio que se va a realizar, así como aspectos básicos relacionados con este, tales como las razones que
justifican su puesta en marcha.

El objetivo de la definición del negocio es que el lector comprenda en qué consiste el negocio que se va a realizar, y
conozca las razones por las que se considera que este tendrá éxito.

La parte o sección de la definición del negocio debería incluir los siguientes elementos:

Los datos básicos del negocio

El nombre del proyecto o negocio y otros datos básicos tales como la ubicación del negocio, el tipo de empresa bajo
el cual será constituido legalmente (E.I.R.L., S.C., S.A., etc.), y el tipo de actividad económica al que se dedicará
(producción, comercialización o prestación de servicios).

Tipos de empresa que se pueden constituir como Persona Natural

Al constituir una empresa como Persona Natural, el único tipo de empresa que podemos optar es el de una Empresa
Unipersonal.

Empresa Unipersonal
En este caso el propietario de la empresa asume la capacidad legal del negocio, es decir, asume las obligaciones a
título personal y de forma ilimitada.

Lo cual implica que asume la responsabilidad de las deudas u obligaciones que la empresa pueda contraer, y las
garantiza con el patrimonio o los bienes personales que posea.
Una Empresa Unipersonal tiene un solo propietario o dueño denominado micro empresario, el cual es responsable del
manejo de la empresa. Ejemplos de Empresas Unipersonales se dan en el caso de las farmacias, bodegas, restaurantes,
etc.

Tipos de empresa que se pueden constituir como Persona Jurídica

Al constituir una empresa como Persona Jurídica, los tipos de empresa que podemos elegir son:

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)

En este caso la empresa cuenta también con un solo propietario o dueño, denominado titular, pero a diferencia
de lo que sucede en una Empresa Unipersonal, las obligaciones se limitan al patrimonio de la empresa.

Funciona bajo una razón social y/o denominación. Después de la razón social se deben constar las siglas
E.I.R.L; por ejemplo, “Joyería el Diamante E.I.R.L”.

Los órganos de mando son el Titular (propietario o dueño), que sería el órgano máximo de la empresa, y la
Gerencia (órgano encargado de la administración y representación de la empresa) que puede estar conformado
por el Titular mismo u otra persona.

Sociedad Colectiva (S.C)

Empresa asociativa constituida por más de un socio, los cuales están comprometidos a participar en la gestión de la
empresa con los mismos derechos y obligaciones. Obligaciones que solo se limitan al aporte de capital que hayan
realizado.

Generalmente está conformada por grupos homogéneos unidos por intereses comunes. Existe en ella una relación
familiar y de confianza.

Funciona bajo una razón social, no tiene denominación. La razón social puede estar conformada por los nombres de
todos o solo de algunos de los socios. En ambos casos, añadiendo las siglas S.C; por ejemplo, Arias y Villa S.C.

El capital está conformado por participaciones sociales, no tiene acciones.

El órgano de mando está compuesto solo por la Junta General de Socios, no tiene Directorio ni Gerencia. Todos los
socios administran y representan la sociedad.

Sociedad Comanditaria o En comandita (S en C)

Empresa conformada por más de un socio en donde, igualmente, las obligaciones solo se limitan al patrimonio con
que cuente la empresa.

Funciona bajo una razón social, no tiene denominación.

El capital está conformado por participaciones sociales o por acciones (Sociedad Comanditaria por acciones).

El órgano de mando está compuesto solo por la Junta General de Socios, no tiene Directorio ni Gerencia. Los socios
comanditos administran y representan la sociedad.

Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L)

Empresa constituida por un mínimo de 2 y un máximo de 20 socios en donde, igualmente, las obligaciones se limitan
al capital aportado.

Funciona bajo una razón social y/o denominación. Después del nombre deben seguir las siglas S.R.L; por ejemplo,
“Restaurante el Taco S.R.L”.

El capital está representado por participaciones (no tiene acciones) iguales, acumulables e indivisibles, las que no
pueden ser incorporadas en títulos ni en valores.

Los órganos de mando están compuestos por la Junta General y la Gerencia, no tiene Directorio. La administración y
representación está a cargo de uno o más gerentes, pudiendo ser socios o no.
Sociedad Anónima (S.A)
Se le denomina anónima no porque se desconozca quién es el titular o propietario de las acciones, sino porque como
las acciones son negociables y transferibles, éstas pueden ser endosables o negociables una y otra vez.

Está conformada por un mínimo de 2 socios, no tiene un número máximo de socios.

Funciona bajo una razón social y/o denominación, seguido de las siglas S.A.

El capital está conformado por acciones, no por participaciones sociales.

Los órganos de mando están compuestos por la Junta General, el Directorio y la Gerencia. El presidente del
Directorio es el representante legal, y la Gerencia General se encarga de la administración.

Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C)

Está constituida por un mínimo de 2 y un máximo de 20 socios.

Funciona bajo una razón social y/o denominación, seguido de las siglas S.A.C.

El capital está conformado por acciones, no por participaciones sociales.

Los órganos de mando están compuestos por la Junta General, el Directorio (en este caso es opcional), y la Gerencia.
El presidente del Directorio es el representante legal, y la Gerencia General se encarga de la administración.

La descripción del negocio

Una descripción del negocio que se va a realizar, así como del producto o servicio que se va a ofrecer (en qué
consiste el negocio, cuál será el producto o servicio que se va a ofrecer, cuáles serán sus principales características o
beneficios, etc.).

Las características diferenciadoras

Las características con las que va a contar el negocio, producto o servicio, y que nos van a permitir diferenciarnos o
distinguirnos de la competencia.

Ejemplos de características diferenciadoras podrían ser un atributo especial en el producto, precios bajos, una buena
atención al cliente, etc.

La diferenciación
La diferenciación (o diferenciación del producto) es un término propio del marketing que hace referencia a una
característica de un producto que lo diferencia y distingue de los demás productos de la competencia.

La idea de contar con una diferenciación es la de ofrecer un producto único, original y novedoso que nos permita
distinguirnos de la competencia, y sea el motivo por el cual los consumidores nos prefieran a nosotros antes que a
ella.

Contar con una diferenciación suele ser considerado como un consejo; sin embargo, hoy en día, debido a la gran
cantidad de competidores que hay en el mercado y a las altas exigencias de los consumidores, contar con una
diferenciación es un requisito que toda empresa o negocio debe cumplir si quiere alcanzar el éxito.

La diferenciación normalmente se da en el producto y suele estar basada en una característica innovadora; sin
embargo, también puede haber diferenciación, por ejemplo:

 en los atributos del producto, por ejemplo, al contar con una función extra que los productos de la
competencia no poseen.

 en el diseño del producto, por ejemplo, en su facilidad de uso, en su durabilidad, en su rapidez.

 en el modelo del producto, por ejemplo, en su atractivo, en sus colores, en la variedad.

 en la marca, por ejemplo, al contar con una marca atractiva que destaca sobre el resto.

 en el precio, por ejemplo, al ofrecer los precios más bajos del mercado.

 en la atención al cliente, por ejemplo, al caracterizarse por brindar un excelente servicio al cliente.

 en la rapidez en la atención, por ejemplo, al tomar los pedidos y entregar el producto con rapidez.

 en brindar una atención personalizada, por ejemplo, al asesorar personalmente a los clientes al momento de
su compra.

 en brindar un servicio extra, por ejemplo, al ofrecer el servicio de entrega a domicilio, el servicio de
instalación, el servicio de mantenimiento.

A través de la diferenciación una empresa busca la preferencia de los consumidores, sin embargo, una característica
diferenciadora puede correr el riesgo de ser imitada por la competencia, por lo que siempre debemos procurar ofrecer
algo único, original y novedoso, que nos permita diferenciarnos y distinguirnos de la competencia, pero que también,
sea difícilmente imitable por ésta.

En caso de iniciar una empresa o negocio, siempre debemos procurar que el producto o servicio que vayamos a
ofrecer cuente con una característica diferenciadora pues, en caso contrario, los consumidores (lo cuales ya están
comprando) no tendrán motivos para comprar nuestro producto y simplemente seguirán comprando los productos de
la competencia.
Asimismo, el concepto de la diferenciación también puede ayudarnos a encontrar una idea de negocio, por ejemplo, si
descubrimos que podríamos producir u ofrecer un producto con una característica que los demás productos de la
competencia no poseen, y que podría tener una buena acogida entre los consumidores, entonces dicho producto
podría ser una buena idea de negocio.

El contar con una diferenciación no nos asegura el éxito, pero sí nos da grandes posibilidades de alcanzarlo; pero por
otro lado, el no contar con una diferenciación, hoy en día debido sobre todo a la gran cantidad de productos ofertados
en el mercado, simplemente nos pone fuera de competencia.---

Las ventajas competitivas

Los aspectos que nos van a permitir tener cierta ventaja ante los demás competidores.

Ejemplos de ventajas competitivas podrían ser un sistema de distribución ya establecido, una buena localización, la
asociación con un proveedor, etc.

Qué es una ventaja competitiva

Por Arturo Última actualización 6 Sep 2015

Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo
sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición
competitiva en dicho sector o mercado.

Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja competitiva son el producto, la marca, el servicio
al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la distribución, etc.

Por ejemplo, una empresa podría tener una ventaja competitiva en los siguientes casos:

 al contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la competencia, que le permite diferenciarse
o distinguirse de esta.

 al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que lance al mercado tenga una
buena acogida.
  al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos productos de la
competencia, pero a un menor costo.

 al contar con un tipo de tecnología que le permite producir productos con un mejor rendimiento que los de la
competencia.

 al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta productividad o brindar un excelente
servicio al cliente.

 al contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin preocuparse porque la
competencia también lo haga.

 al contar con un sistema de información que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente,
y brindar así una rápida atención.

 al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados trabajen y sus clientes sean
atendidos en un ambiente cómodo y acogedor.

 al contar con una ubicación estratégica que le permite que sus clientes puedan ubicarlos y visitarlos
fácilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos oportunamente.

 al contar con un sistema de distribución eficiente que le permite que sus productos lleguen a varios puntos de
venta, en condiciones óptimas y en el momento oportuno.

Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas competidoras, pero para que
una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

 permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que el de la
competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes
fidelizados, etc.

 permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la rentabilidad que
por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.

 ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por ejemplo, una
tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta.

 ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por ejemplo, un
producto difícil de imitar por la competencia debido a sus componentes únicos.

La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente obtener una,
mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que
las demás empresas competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado.

Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos principales son buscar un liderazgo en
costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos), y buscar una diferenciación (una ventaja diferencial):
  Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos más bajos del mercado (por ejemplo,
creando procesos más eficientes o simplificando el diseño del producto), con el fin de poder ofrecer precios
más bajos que los de la competencia.

 Buscar una diferenciación: consiste en buscar ofrecer algo único, original y novedoso (por ejemplo, un
producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que los demás), con el fin de poder
diferenciarse o distinguirse de la competencia.

Para ser y mantenerse competitiva, una empresa debe buscar constantemente obtener una ventaja competitiva, aun
cuando ya posea una o más de una; pero también ser consciente de aquella o aquellas ventajas competitivas que ya
posee, esforzarse por mantenerla y aprovecharla al máximo.

Mantener una ventaja competitiva podría significar reforzar dicha ventaja hasta hacerla más duradera y significativa;
por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva a su fuerza de ventas, mantenerla podría significar buscar
nuevas y mejores formas de capacitarla.

Mientras que aprovechar al máximo una ventaja competitiva podría significar procurar obtener el máximo beneficio
de esta; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva una alianza con un socio estratégico,
aprovecharla al máximo podría significar buscar nuevos acuerdos con dicho socio; o si tiene como ventaja
competitiva a su sistema de distribución, aprovecharla al máximo podría significar utilizar dicho sistema para vender
otros productos complementarios a los que ya vende.

Finalmente, aprovechar una ventaja competitiva también podría significar convertir dicha ventaja en una oportunidad
de negocio; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva el conocimiento y la tecnología necesarios
para elaborar un producto que ya existe en el mercado, pero con una mayor calidad, aprovechar dicha ventaja podría
significar lanzar dicho producto al mercado.----

El mercado objetivo
El mercado objetivo al cual nos vamos a dirigir, las principales características del consumidor que lo conforma, y las
razones por las que hemos elegido dicho mercado.

Para elegir el mercado objetivo podría ser necesario realizar previamente una segmentación de mercado que nos
ayude con dicha tarea.

1. Segmentar el mercado total

El primer paso consiste en identificar el mercado total que existe para nuestro producto y segmentarlo o dividirlo en
diferentes submercados homogéneos compuestos por consumidores con características similares.

Para hacer esta segmentación podemos utilizar diferentes variables; por ejemplo, podemos segmentar o dividir el
mercado por:

 ubicación (país, región, ciudad).

 rango de edad (niños, adolescentes, adultos).

 género (hombres y mujeres).

  nivel socioeconómico (nivel A, nivel B, nivel C).

 nivel de ingresos (rango de ingresos mensuales).

 grado de instrucción (primaria, secundaria, universitaria).

 estrato social (alto, medio, bajo).

 estilo de vida (actividades, intereses, pasatiempos).

Ejemplo: para un negocio dedicado a la confección y venta de prendas de vestir decidimos segmentar el mercado en
hombres y mujeres, en edades de 0 a 15, 15 a 35 y 35 a 60 años, y en ingresos mensuales de 0 a 500, 500 a 1500, y
1500 a 3000 dólares.

2. Seleccionar el mercado objetivo

Una vez que hemos segmentado el mercado total que existe para nuestro producto, el siguiente paso consiste en
seleccionar, entre todos los submercados resultantes, el más idóneo o atractivo para incursionar, teniendo en cuenta
nuestros recursos, capacidad, conocimientos y experiencia; pero teniendo en cuenta también que sea lo
suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad económica.

El submercado elegido pasaría a convertirse en nuestro mercado objetivo, mercado meta, nicho de mercado o público
objetivo; mercado al cual nos vamos a dirigir y en base al cual vamos a diseñar nuestras estrategias de marketing.

Ejemplo: una vez que hemos segmentado el mercado decidimos que el submercado al cual vamos a dirigir nuestras
prendas de vestir y, por tanto, nuestro mercado objetivo, estará conformado por mujeres de 15 a 35 años con
ingresos mensuales de 500 a 1500 dólares.

3. Definir el perfil del consumidor

Una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, para poder realizar un mejor análisis, pasamos a definir
el perfil del consumidor que lo conforma; es decir, describimos cuáles son sus principales características, basándonos
principalmente en las variables que hemos utilizado previamente para segmentar el mercado.

La definición del perfil del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo podría incluir de dónde es, cuál es su
rango de edad, cuál es su nivel socioeconómico, cuáles son sus gustos y preferencias, cuáles son sus hábitos de
consumo, cuáles son sus costumbres, cuáles son sus intereses, etc.

Ejemplo: una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo y lo hemos analizado, determinamos que el
perfil del consumidor que lo conforma es el de mujeres que buscan modelos llamativos para la prenda de vestir que
vamos a ofrecer, suelen pagar por ésta un promedio de 30 dólares, la suelen adquirir principalmente en centros
comerciales, y suelen tener como principal pasatiempo navegar en Internet.

4. Diseñar estrategias de marketing

Una vez que hemos definido claramente el perfil del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, en base a
dicho perfil, pasamos a diseñar las estrategias de marketing que vamos a utilizar para atenderlo.

El diseño de estrategias de marketing podría incluir el diseño de productos que busquen satisfacer sus gustos y
preferencias, la fijación de precios acordes a su capacidad económica, la elección de canales de ventas que le sean
accesibles, la selección de medios publicitarios que estén a su alcance, la redacción de mensajes publicitarios que le
causen impacto, etc.

Ejemplo: una vez que hemos definido el perfil del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, diseñamos
modelos llamativos para nuestras prendas de vestir, les ponemos un precio de 30 dólares, las vendemos
principalmente en centros comerciales, y las promocionamos principalmente a través de Internet.

5. Seleccionar nuevos mercados

Al iniciar una empresa lo recomendable es dirigirse a pequeños pero atractivos mercados, pero a medida que
aumentan nuestras ventas y experiencia, podemos optar por dirigirnos a mercados más amplios.

Por lo que el último paso consiste en realizar nuevas segmentaciones y seleccionar nuevos mercados a los cuales
incursionar que nos permitan lanzar nuevos productos, crear nuevas marcas, establecer nuevos canales de ventas,
abrir nuevos locales y realizar otras acciones que nos permitan crecer como empresa.

Ejemplo: una vez que hemos crecido como empresa y adquirido suficiente experiencia, y nos hemos consolidado en
el mercado de mujeres, decidimos incursionar también en el mercado de hombres y, por tanto, lanzar una nueva
línea de prendas de vestir para hombres

La visión y la misión
La visión (hacia dónde se dirige en el largo plazo) y la misión (su propósito o razón de ser) del futuro negocio.

La visión de una empresa

La visión de una empresa es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es
aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.

Muchas personas suelen confundir la visión con la misión de una empresa. Una forma sencilla de diferenciar estas
dos declaraciones es recordando que la misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”, mientras que
la visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”.

Establecer la visión de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una
misma dirección; es decir, nos permite lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo
la guía de ésta, logrando así coherencia y organización.

Pero además de ello, establecer la visión de una empresa también nos permite:

 inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y comprometidos con
ella.

 darle identidad y personalidad a la empresa.

  cimentar las bases para la cultura organizacional.

 proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general.

No existen reglas al momento de definir la declaración de la visión de una empresa, pero según los especialistas, una
declaración de visión efectiva que permita obtener los beneficios descritos anteriormente, debe contar con las
siguientes características:

 ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa.

 ser breve, de preferencia conformada por una sola oración.

 ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de identificación y compromiso
de todos los miembros de la empresa.

 ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el entorno, los recursos y la
capacidad de la empresa.

 estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de la empresa.

Las declaraciones de visión suelen corresponder a la visión del dueño o los dueños de la empresa, por lo que para
definir la declaración de la visión de nuestra empresa podríamos empezar por hacernos las siguientes preguntas:

 “¿qué queremos llegar a ser?”

 “¿hacia dónde nos dirigimos?”

 “¿en qué nos queremos convertir?”

 “¿a dónde queremos llegar?”

 “¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?”

 “¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar?”

Para desarrollar la declaración de la visión de nuestra empresa también podríamos optar por convocar a los miembros
de nuestro equipo directivo y/o a nuestros principales trabajadores, y pedirles que nos ayuden a responder estas
preguntas, o que nos brinden ideas para su desarrollo.

Desarrollar la declaración de la visión con la participación de otros miembros de la empresa nos permite a su vez
hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella y, por tanto, con la empresa; por lo que en caso de optar
por ello, debemos convocar a tantos miembros como nos sea posible.

Una vez definida la declaración de la visión, debemos publicarla en lugares visibles para todos los miembros de la
empresa, y así lograr que tengan siempre presente hacia donde nos dirigimos; pero también en lugares visibles para
clientes, proveedores y público en general.
Algunos lugares en donde las empresas suelen publicar la declaración de su visión son los murales ubicados dentro de
sus instalaciones, sus reportes o documentos internos, sus planes de negocios, su página web, y su material
publicitario tal como folletos y tarjetas.

Una vez que la declaración de la visión sea del conocimiento de todos los miembros de la empresa, así como de los
clientes y otros agentes externos, es recomendable reunirnos con nuestro equipo directivo por lo menos una vez al
año para revisarla, asegurarnos de que aún describa lo que queremos llegar a ser, y actualizarla en caso de ser
necesario.

Para finalizar, veamos algunos buenos ejemplos de declaraciones de visión de empresas conocidas que podemos
tomar como referencia para desarrollar la de nuestra empresa:

LG: “Convertirnos en un líder mundial en tecnología digital que asegure la satisfacción del consumidor a través de
productos innovadores y un servicio superior.”

Samsung: “Inspirar al mundo para crear el futuro.”

Lenovo: “Convertirnos en una de las compañías de tecnología personal más grandes del mundo.”

General Motors: “Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.”

Toyota: “Toyota liderará el camino hacia el futuro de la movilidad, enriqueciendo vidas alrededor del mundo con los
métodos más seguros y responsables de movilizar a las personas.”

Honda: “Convertirnos en una compañía que la sociedad quiere que exista.”

Nissan: “Enriquecer la vida de la gente.”

McDonald’s: “Ser el lugar y la forma de comer preferidos de nuestros clientes.”

Adidas: “Ser la marca líder de deportes en el mundo.”

Procter & Gamble: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de
servicio en el mundo.”

Chevron: “Ser la empresa global de energía más admirada por su gente, sus alianzas y su desempeño.”

La misión de una empresa

La misión de una empresa es una declaración o manifestación duradera del objeto, propósito o razón de ser de una
empresa.

Muchas personas suelen confundir la misión con la visión de una empresa. Una forma sencilla de diferenciar estas
dos declaraciones es recordando que la visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”, mientras que la
misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Establecer la misión de una empresa nos permite orientar las decisiones y acciones de todos los miembros de la
empresa en función de ésta; es decir, nos permite lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten
tareas bajo su luz, logrando así coherencia y organización.

Pero además de ello, establecer la misión de una empresa también nos permite:

 motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella.

 darle identidad y personalidad a la empresa.

 cimentar las bases para su cultura organizacional.

 mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el ámbito en el cual se desarrolla.

 distinguirla de otras empresas similares.

No existen reglas al momento de definir la declaración de la misión de una empresa. Éstas suelen variar en extensión,
contenido y grado de especificidad; pero según los especialistas, una declaración de misión efectiva que permita
obtener los beneficios descritos anteriormente, debe contar con las siguientes características:

 ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

 no ser muy limitada al punto de poder limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco muy
amplia al punto de poder provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.

 decir en pocas palabras en qué consiste el negocio.

 distinguir la empresa de otras similares.

Para definir la declaración de la misión de nuestra empresa lo primero que podemos hacer es responder la pregunta:
“¿cuál es nuestra razón de ser?”, lo cual podría equivaler a responder las preguntas: “¿cuál es nuestro negocio?”,
“¿qué es lo que hacemos?”, o “¿a qué nos dedicamos?”.

Las declaraciones de misión suelen incluir diferentes aspectos o elementos de una empresa tales como clientes,
productos, mercados, tecnología, valores, ventajas competitivas, interés por la comunidad e interés por los
trabajadores, por lo que otras preguntas que también podríamos hacernos son:
  “¿quiénes son nuestros clientes?”

 “¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?”

 “¿cuáles son nuestros mercados?”

 “¿cuál es nuestra tecnología?”

 “¿cuáles son nuestros valores, principios o creencias?”

 “¿cuál es nuestra diferenciación o mayor ventaja competitiva?”

 “¿qué nos preocupa de nuestra comunidad?”

 “¿qué nos preocupa de nuestros trabajadores?”

Para desarrollar la declaración de la misión de nuestra empresa también podríamos optar por convocar a los
miembros de nuestro equipo directivo y/o a nuestros principales trabajadores, y pedirles que nos ayuden a responder
estas preguntas, o que nos ayuden directamente con su desarrollo.

Un método comúnmente utilizado para desarrollar una declaración de misión con otros directivos o trabajadores
consiste en elegir primero los aspectos o elementos que la misión incluirá, luego pedirles a cada uno que elaboren una
declaración de misión que incluya dichos aspectos o elementos, luego tomar lo mejor de cada declaración y
fusionarlas en una sola, y luego revisarla entre todos.

Desarrollar la declaración de la misión con la participación de otros miembros de la empresa nos permite a su vez
hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella y, por tanto, con la empresa; por lo que en caso de optar
por ello, debemos convocar a tantos miembros como nos sea posible.

Una vez definida la declaración de la misión, debemos comunicarla tanto de manera interna como de manera externa;
por ejemplo, publicándola en los murales de la empresa, documentos internos, planes de negocios, página web, y
material publicitario tal como folletos, catálogos y tarjetas de presentación.

Y una vez que sea del conocimiento de todos los miembros de la empresa así como de los clientes y otros agentes
externos, es recomendable reunirnos con nuestro equipo directivo por lo menos una vez al año para revisarla,
asegurarnos de que aún describa lo que hacemos, y actualizarla en caso de ser necesario.

Para finalizar, veamos algunos buenos ejemplos de declaraciones de misión de empresas conocidas que podemos
tomar como referencia para desarrollar la de nuestra empresa:

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en todas partes.”

Sony: “Experimentar la alegría del progreso y de la aplicación de tecnología para el beneficio del público.”

Samsung: “Dedicar nuestro talento y tecnología a crear productos y servicios superiores que contribuyan a una mejor
sociedad global.”

Google: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.”

Microsoft: “Ayudar a personas y empresas alrededor del mundo a desarrollar todo su potencial.”

eBay: “Proporcionar un mercado global en línea en donde prácticamente cualquier persona pueda comercializar
prácticamente cualquier cosa, creando así oportunidades económicas en todo el mundo.”

Facebook: “Darle a las personas el poder de compartir y hacer el mundo más abierto y conectado.”

Intel: “Deleitar a nuestros clientes, empleados y accionistas al brindar incansablemente los avances en plataformas y
tecnología que llegan a ser esenciales para la forma en que trabajamos y vivimos.”

Honda: “Manteniendo un punto de vista global, estamos dedicados a la provisión de productos de la máxima calidad,
a un precio razonable, para la satisfacción del cliente a través del mundo.”

Nissan: “Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores medibles y superiores,
en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores.”

Starbucks: “Inspirar y nutrir el espíritu humano – una persona, una taza y una comunidad a la vez.”

Nike: “Llevar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.”

Procter & Gamble: “Proveer marcas y productos de superior calidad que generen valor para la vida de los
consumidores de hoy y del mañana.”

Wal-Mart: “Ayudamos a las personas a ahorrar dinero para que puedan vivir mejor.”

Las razones que justifican la puesta en marcha del negocio

Las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio o por las que se considera que el proyecto
tendrá éxito.

Ejemplos de estas razones podrían ser una necesidad insatisfecha o un problema no resuelto en los consumidores, un
mercado en crecimiento, una ventaja competitiva que tengamos y que queramos aprovechar, etc.

Los objetivos del negocio

Los objetivos del negocio, tanto generales como específicos, que se buscarán alcanzar una vez puesto en marcha.

Ejemplos de objetivos generales podrían ser ser la empresa líder en el mercado, ser una marca reconocida en el
mercado, etc., mientras que ejemplos de objetivos específicos podrían ser aumentar las ventas en un 20% para el
segundo semestre, lograr una participación de mercado del 15% antes de finalizar el primer año, etc.---

Los objetivos de una empresa

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que
pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer.

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a seguir y sirven como
fuente de motivación para los miembros de la misma.

Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.

 sirven de guía para la asignación de recursos.

 sirven de base para la realización de tareas o actividades.

 permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese
modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

 generan coordinación, organización y control.

 generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan satisfacción.

 revelan prioridades.

 producen sinergia.

 disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos anteriormente, deben contar con las
siguientes características:

Medibles
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del
objetivo “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos generales como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos estén
acompañados de objetivos medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.

Claros
Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados
márgenes de interpretación.

Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los
recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la disponibilidad del tiempo
necesario para cumplirlos.

Desafiantes
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un
desafío o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivación, aunque
objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo
“aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes”, un objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados en un
mes”.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión, la misión, las políticas, la cultura y los
valores de la empresa.

Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados de acuerdo a su naturaleza,
jerarquía y alcance de tiempo.

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales
También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en expresiones generales o genéricas. Algunos
ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

 ser la empresa líder del mercado.

 incrementar las ventas.

  aumentar los ingresos.

 generar mayores utilidades.

 obtener una mayor rentabilidad.

 lograr una mayor participación en el mercado.

 ser una marca líder en el mercado.

 ser una marca reconocida en el mercado.

 aumentar el número de vendedores.

 aumentar el número de activos.

 crecer.

 sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual es el principal objetivo general que
persigue una empresa.

b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos son necesarios para
alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de objetivos específicos son:

 incrementar las ventas mensuales en un 20%.

 vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

 generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.

 obtener una rentabilidad anual del 25%.

 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.

 producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

 aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.

 triplicar la producción antes de acabar el periodo.

 aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

 reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el año.

 adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

 abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.
En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas.

De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos estratégicos
También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la empresa como un todo y que
sirven para definir el rumbo de ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos tácticos
También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son
formulados por los directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en
función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades de cada área. Son formulados
por los gerentes de áreas o los administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se establecen en
función de los objetivos tácticos.

De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos de largo plazo

Se formulan generalmente para un periodo de cinco años y tres como mínimo.

b. Objetivos de mediano plazo

Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.

c. Objetivos de corto plazo

Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Para finalizar veamos algunos consejos relacionados con el uso de objetivos:

 se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer
objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales puede generar confusión y falta de
conciencia de hacia dónde realmente se quiere ir. Siempre es necesario acompañarlos con objetivos
específicos.

 es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada área o departamento, y para cada
equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y
los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa.
  los objetivos de un área o departamento deben ser coherentes con los objetivos de otras áreas o
departamentos. Por ejemplo, no sería coherente que producción establezca como objetivo aumentar el
número de productos fabricados si marketing no cuenta con los recursos necesarios para vender los
productos adicionales.

 los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la empresa. Se les debe comunicar y hacérseles
recordar permanentemente a quienes corresponda.

 siempre se deben establecer prioridades al momento de cumplir los objetivos. Se deben cumplir primero los
objetivos más importantes, relevantes o urgentes, y dar prioridad a los objetivos estratégicos antes que los
tácticos, y a los tácticos antes que a los operacionales.

 los objetivos no deben ser estáticos. Se debe tener la suficiente flexibilidad como para adaptarlos a los
cambios inesperados que podrían suceder en el entorno como, por ejemplo, los cambios repentinos en los
gustos o preferencias de los consumidores como producto de nuevas modas.

 una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados periódicamente para asegurarse de que aún sigan
siendo los resultados que pretende alcanzar la empresa o sigan siendo acordes a las condiciones del entorno,
y cambiarlos o modificarlos en caso de ser necesario.

Las estrategias del negocio

Las principales estrategias del negocio que se utilizarán y que permitirán alcanzar los objetivos propuestos.

Ejemplos de estrategias podrían ser contar con insumos de primera calidad, tener puntos de venta ubicados
estratégicamente, hacer uso de artículos de merchandising, etc.

Las estrategias de una empresa

Por Arturo Última actualización 4 Jul 2014

Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de
alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los “fines” que busca una empresa, las estrategias son los “medios” a
través de los cuales pretende alcanzar los objetivos.
Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los altos niveles de una empresa (por ejemplo, por los
dueños o altos directivos de ésta), pero lo cierto es que la formulación de estrategias se da en todos los niveles.

Asimismo, se suele pensar también que las estrategias deben presentar cierto grado de dificultad en su formulación o
ejecución para ser consideradas como tales, pero lo cierto es que toda acción que tenga como propósito alcanzar un
objetivo puede considerarse una estrategia.

En general, a través de la aplicación de estrategias, una empresa busca aprovechar las oportunidades que se presentan
en el entorno, hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar
sus debilidades.

Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen contar con las siguientes características:

 son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

 consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos) con que
cuenta la empresa.

 guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible.

 son ejecutadas en un tiempo razonable.

 están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

Básicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las estrategias organizacionales y las estrategias
funcionales.

Estrategias organizacionales
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser
la empresa líder en el mercado o lograr una mayor participación en éste.

Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo, por los dueños o altos directivos), y
suelen comprender las estrategias competitivas y las estrategias genéricas de Porter.

Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

 adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el fin de lograr un mayor control de
la distribución o venta del producto al consumidor final (estrategia de integración hacia adelante).

 adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de encargarse del suministro de los insumos
que se necesitan (estrategia de integración hacia atrás).

 adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos y una ventaja competitiva ante
otros competidores (estrategia de integración horizontal).

 incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de mercado).

  incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos relacionados con los
productos actuales; por ejemplo, televisores con equipos de sonido (estrategia de diversificación
relacionada).

 incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos no relacionados con los
productos actuales; por ejemplo, electrodomésticos con joyas (estrategia de diversificación no relacionada).

 vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que mejor rendimiento presenta o
reunir capital (estrategia de desinversión).

 declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la empresa (estrategia de liquidación).

 competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del mercado (estrategia de liderazgo en
costos).

 competir en base a diferenciación ofreciendo productos considerados únicos y novedosos (estrategia de

diferenciación).

 enfocarse en un mercado específico con el fin de especializarse en éste y lograr una mayor eficiencia
(estrategia de enfoque).

 formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o aprovechar alguna oportunidad de
negocio que se ha presentado (estrategia de empresa conjunta).

Estrategias funcionales
Son estrategias que afectan un área funcional específica de la empresa y permiten alcanzar objetivos departamentales.

Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa (por ejemplo, por los gerentes de área o
administradores), y se suelen clasificar en estrategias para cada área funcional de la empresa (por ejemplo, estrategias
de marketing).

Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:

 dotar de nuevas características o atributos al producto.

 cambiarle el diseño al producto.

 lanzar nuevos servicios complementarios al producto.

 disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.

 aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la sensación de calidad
del producto.

 abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del producto.

 lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición del producto.
  lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.

 utilizar nuevas técnicas de motivación con el fin de aumentar la productividad del personal.

 utilizar nuevos programas de capacitación con el fin de aumentar las competencias del personal.

 establecer nuevos sistemas de información que permitan una mejor comunicación interna.

 hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.

 acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en base a los objetivos de la empresa, los
factores o aspectos del entorno que podrían tener influencia en ésta, y la capacidad y los recursos (humanos,
financieros, físicos y tecnológicos) con los que cuenta.

Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta también
los factores del entorno que podrían tener influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con los que cuenta,
además de otros aspectos tales como sus políticas, valores y cultura.

El estudio de mercado
El estudio de mercado describe aspectos relacionados con el mercado, tales como la industria a la cual va a pertenecer
el negocio, el mercado objetivo al cual se va dirigir, y la competencia que va tener.

El objetivo del estudio de mercado es el de mostrar al lector información relevante procedente del mercado y señalar
cómo se va a aprovechar dicha información, y así demostrar en gran medida la factibilidad del negocio.

La parte o sección del estudio de mercado debería incluir los siguientes elementos:

El análisis de la industria
El análisis de la industria describe la industria o sector en la cual se va a ubicar el negocio, incluyendo sus
antecedentes y cómo ha ido evolucionado a través del tiempo.
En este punto podríamos señalar, por ejemplo, el tamaño de la industria, nuestra posición dentro de ésta, sus actores
principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas de crecimiento, las tendencias, etc.

Para obtener esta información podríamos acudir a diversas fuentes tales como Internet, publicaciones y revistas de
negocios, u oficinas de gobierno en donde podamos obtener informes, estadísticas, tendencias, etc.

El análisis del mercado objetivo

El análisis del mercado objetivo es la parte más importante del estudio de mercado. Este describe el mercado objetivo
al cual se va a dirigir el negocio (para elegirlo podría ser necesario realizar previamente una segmentación de
mercado que nos ayude con dicha tarea).

En este punto podríamos señalar, por ejemplo, cuáles son los gustos, preferencias y deseos del consumidor que lo
conforma, dónde compra, cuándo compra, cada cuánto tiempo compra, cuánto gasta en promedio, cuáles son sus
hábitos de consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.

Para obtener esta información lo usual es acudir directamente al consumidor y hacerle una encuesta en donde se le
formulen preguntas tales como:

 ¿utiliza usted este tipo de producto?

 ¿cuáles son sus modelos favoritos?

 ¿qué características le agregaría o cambiaría?

 ¿dónde lo suele comprar?

Otra forma común de obtener información de los consumidores es acudir a los lugares en donde estos suelen adquirir
el producto o servicio que se va a ofrecer, y observar sus comportamientos, por ejemplo, los modelos que más
demandan, las preguntas u objeciones que les suelen hacer a los vendedores, etc.—

El análisis del consumidor

Por Arturo Última actualización 13 Nov 2013

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El análisis del consumidor consiste en el análisis de las necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de
consumo, comportamientos de compra y demás características de los consumidores que conforman el mercado
objetivo.

La importancia del análisis del consumidor radica en que al conocer mejor sus características, podemos tomar
decisiones o diseñar estrategias que nos permitan atenderlo de la mejor manera posible o que mejores resultados
puedan tener en él; por ejemplo, podemos diseñar el producto que mejor satisfaga sus necesidades o elegir el canal de
venta que le sea más accesible.

Se suele pensar que el análisis del consumidor es una tarea compleja que requiere una exhaustiva investigación de
mercados; sin embargo lo cierto es que se trata de una tarea que puede llegar a ser tan sencilla como ponernos a
conversar con nuestros clientes y prestar atención a los comentarios que hagan de nuestros productos.

El primer paso para realizar el análisis del consumidor consiste en definir el consumidor que conforma nuestro
mercado objetivo; es decir, describir o señalar las principales características (por ejemplo, dónde vive, cuál es su
rango de edad, cuál es su rango de ingresos, etc.) del consumidor al cual nos vamos a dirigir.

Una vez que hemos definido el consumidor que conforma nuestro mercado objetivo y, por tanto, el consumido que
vamos a analizar, procedemos a recopilar toda la información que sea relevante o necesaria (de acuerdo a los
objetivos que queramos alcanzar con nuestro análisis) acerca de éste.

La información a recolectar podría incluir sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,
comportamientos de compra (dónde compra, cuándo compra, cada cuánto tiempo compra, por qué compra),
costumbres, actitudes, etc.

Para recabar esta información podemos utilizar cualquiera de las diferentes técnicas de recolección de
información que existen, siendo las más utilizadas al momento de realizar el análisis del consumidor las siguientes:

 la encuesta: la primera técnica utilizada al momento de recabar información de los consumidores es

la encuesta, la cual puede comprender desde una elaborada encuesta que realicemos a una muestra de los
consumidores, hasta pequeñas encuestas que les realicemos a nuestros clientes al momento de visitarnos.

En nuestra encuesta debemos formular preguntas que nos permitan obtener la información que requerimos de
los consumidores; por ejemplo, si queremos conocer sus gustos y preferencias con respecto a un determinado
producto, algunas preguntas que podríamos formular son: “¿cuáles son sus modelos favoritos para este
producto?”, “¿cuáles son sus colores favoritos?”, “¿qué características les cambiaría o agregaría?”, etc.
 la entrevista: otra técnica comúnmente utilizada es la entrevista, la cual puede ir desde una completa
entrevista de casi una hora de duración, hasta pequeñas entrevistas a modo de conversación que les
realicemos a nuestros clientes al momento de atenderlos.

Al igual que en el caso de la encuesta, en nuestra entrevista debemos hacer preguntas que nos permitan
obtener la información que requerimos de los consumidores; por ejemplo, si queremos conocer sus
impresiones con respecto a un determinado producto, algunas preguntas que podríamos hacerle son: “¿qué
 tal le pareció nuestro producto?”, “¿qué es lo que más y lo que menos le gustó de éste?”, “¿qué
recomendaciones nos haría?”, etc.
 la observación: otra técnica muy utilizada es la observación, la cual puede abarcar desde visitar los lugares
que suelen frecuentar o en donde suelen realizar sus compras los consumidores, y observar su
comportamiento, hasta observar la manera en que interactúan en nuestra página web.

Tal como en los casos anteriores, al utilizar esta técnica debemos observar los hechos o las situaciones que
nos permitan obtener la información que necesitamos de los consumidores; por ejemplo, si queremos
conocer sus necesidades, podríamos observar el modo en que buscan productos, las preguntas u objeciones
que les hacen a los vendedores, los productos que finalmente deciden comprar, etc.
Una vez que hemos recabado la información que necesitábamos, procedemos a analizarla; por ejemplo, luego de
realizar nuestra encuesta, contabilizar, tabular y analizar los datos obtenidos, podríamos llegar a la conclusión de que
el principal factor que los consumidores toman en cuenta al momento de decidir la compra de un determinado
producto, es el servicio al cliente ofrecido.

Y, una vez que hemos analizado la información recolectada de los consumidores, en base a dicho análisis,
procedemos a tomar decisiones o diseñar estrategias que nos permitan atenderlos de la mejor manera posible o que
mejores resultados puedan tener en ellos; por ejemplo:

 en el caso del producto: diseñar el producto que mejor satisfaga sus necesidades, hacerle modificaciones a
nuestro producto de tal manera que se adapte mejor a sus gustos o preferencias, o mejorar nuestro servicio al
cliente si éste es el aspecto que más valoran.

 en el caso del precio: establecer el precio más indicado de acuerdo a su capacidad económica, reducir
nuestros precios si se trata de consumidores sensibles a los precios, o aumentarlos si se trata de consumidores
que antes que precios buscan calidad.

 en el caso de la distribución: seleccionar los canales de distribución o de venta que les sean más accesibles o
que más utilicen para realizar sus compras (por ejemplo, si se trata de consumidores conformados por
jóvenes, uno de ellos podría ser Internet).

 en el caso de la promoción: elegir los medios publicitarios que les sean más accesibles, que más utilicen, o
que tengan mayor influencia en ellos, o redactar el mensaje publicitario que mayor impacto pueda tener en
ellos o que destaque los beneficios que buscan.

Para finalizar, cabe señalar que el análisis del consumidor suele realizarse solamente al momento de iniciar un nuevo
negocio o elaborar un plan de negocio; sin embargo, en el mundo cambiante de hoy, el análisis del consumidor no
debe ser una tarea que realicemos una sola vez, sino una tarea que realicemos permanentemente.

Asimismo, el análisis del consumidor no solo debe implicar realizar el proceso previamente descrito, sino también
estar siempre atentos a las nuevas necesidades, gustos y preferencias de los consumidores, escucharlos atentamente, y
pedirles siempre que nos sea posible sus impresiones, opiniones y sugerencias acerca de nuestros productos o
servicios.

Cómo hacer una segmentación de mercado

La segmentación de mercado consiste en segmentar o dividir el mercado total que existe para un producto en
diferentes submercados homogéneos compuestos por consumidores con características similares, para luego
seleccionar entre todos los submercados resultantes, el mercado o los mercados más atractivos para incursionar.

La razón de segmentar el mercado es que hoy en día el mercado total que existe para un producto es tan amplio y
variado, que no resulta rentable adaptar un producto para cada tipo de consumidor que lo conforma, sino que lo más
razonable es identificar tipos de consumidores con características similares, y enfocarse solamente en uno de éstos.

Enfocarnos en un segmentado pero atractivo mercado y dirigir nuestros productos o servicios solamente hacia éste,
nos permite especializarnos en él y lograr así una mayor eficacia ya que, por ejemplo, podemos conocer mejor las
necesidades y preferencias del consumidor que lo conforma, y atenderlas de la mejor manera posible.

Veamos a continuación cuáles son los pasos necesarios para realizar una segmentación de mercado, junto con un
ejemplo sencillo que nos ayudará a obtener una mejor comprensión:

1. Segmentar el mercado total

El primer paso consiste en identificar el mercado total que existe para nuestro producto y segmentarlo o dividirlo en
diferentes submercados homogéneos compuestos por consumidores con características similares.

Para hacer esta segmentación podemos utilizar diferentes variables; por ejemplo, podemos segmentar o dividir el
mercado por:

 ubicación (país, región, ciudad).

 rango de edad (niños, adolescentes, adultos).

 género (hombres y mujeres).

 nivel socioeconómico (nivel A, nivel B, nivel C).

 nivel de ingresos (rango de ingresos mensuales).

 grado de instrucción (primaria, secundaria, universitaria).

  estrato social (alto, medio, bajo).

 estilo de vida (actividades, intereses, pasatiempos).

Ejemplo: para un negocio dedicado a la confección y venta de prendas de vestir decidimos segmentar el mercado en
hombres y mujeres, en edades de 0 a 15, 15 a 35 y 35 a 60 años, y en ingresos mensuales de 0 a 500, 500 a 1500, y
1500 a 3000 dólares.

2. Seleccionar el mercado objetivo

Una vez que hemos segmentado el mercado total que existe para nuestro producto, el siguiente paso consiste en
seleccionar, entre todos los submercados resultantes, el más idóneo o atractivo para incursionar, teniendo en cuenta
nuestros recursos, capacidad, conocimientos y experiencia; pero teniendo en cuenta también que sea lo
suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad económica.

El submercado elegido pasaría a convertirse en nuestro mercado objetivo, mercado meta, nicho de mercado o público
objetivo; mercado al cual nos vamos a dirigir y en base al cual vamos a diseñar nuestras estrategias de marketing.

Ejemplo: una vez que hemos segmentado el mercado decidimos que el submercado al cual vamos a dirigir nuestras
prendas de vestir y, por tanto, nuestro mercado objetivo, estará conformado por mujeres de 15 a 35 años con
ingresos mensuales de 500 a 1500 dólares.

3. Definir el perfil del consumidor

Una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, para poder realizar un mejor análisis, pasamos a definir
el perfil del consumidor que lo conforma; es decir, describimos cuáles son sus principales características, basándonos
principalmente en las variables que hemos utilizado previamente para segmentar el mercado.

La definición del perfil del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo podría incluir de dónde es, cuál es su
rango de edad, cuál es su nivel socioeconómico, cuáles son sus gustos y preferencias, cuáles son sus hábitos de
consumo, cuáles son sus costumbres, cuáles son sus intereses, etc.

Ejemplo: una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo y lo hemos analizado, determinamos que el
perfil del consumidor que lo conforma es el de mujeres que buscan modelos llamativos para la prenda de vestir que
vamos a ofrecer, suelen pagar por ésta un promedio de 30 dólares, la suelen adquirir principalmente en centros
comerciales, y suelen tener como principal pasatiempo navegar en Internet.

4. Diseñar estrategias de marketing

Una vez que hemos definido claramente el perfil del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, en base a
dicho perfil, pasamos a diseñar las estrategias de marketing que vamos a utilizar para atenderlo.

El diseño de estrategias de marketing podría incluir el diseño de productos que busquen satisfacer sus gustos y
preferencias, la fijación de precios acordes a su capacidad económica, la elección de canales de ventas que le sean
accesibles, la selección de medios publicitarios que estén a su alcance, la redacción de mensajes publicitarios que le
causen impacto, etc.

Ejemplo: una vez que hemos definido el perfil del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, diseñamos
modelos llamativos para nuestras prendas de vestir, les ponemos un precio de 30 dólares, las vendemos
principalmente en centros comerciales, y las promocionamos principalmente a través de Internet.

5. Seleccionar nuevos mercados

Al iniciar una empresa lo recomendable es dirigirse a pequeños pero atractivos mercados, pero a medida que
aumentan nuestras ventas y experiencia, podemos optar por dirigirnos a mercados más amplios.

Por lo que el último paso consiste en realizar nuevas segmentaciones y seleccionar nuevos mercados a los cuales
incursionar que nos permitan lanzar nuevos productos, crear nuevas marcas, establecer nuevos canales de ventas,
abrir nuevos locales y realizar otras acciones que nos permitan crecer como empresa.

Ejemplo: una vez que hemos crecido como empresa y adquirido suficiente experiencia, y nos hemos consolidado en
el mercado de mujeres, decidimos incursionar también en el mercado de hombres y, por tanto, lanzar una nueva
línea de prendas de vestir para hombres.

Cómo hacer una encuesta paso a paso

Una encuesta es una técnica o método de recolección de información en donde se interroga a un grupo de personas
con el fin de obtener determinada información necesaria para una investigación.

Se suele pensar que hacer una encuesta es una tarea difícil para la cual es necesario contratar los servicios de una
empresa de investigación que se encargue de esta; pero lo cierto es que se trata de una tarea sencilla que cualquier
persona puede realizar si conoce los pasos necesarios.

La siguiente es una guía que te mostrará paso por paso cómo hacer una encuesta:

1. Establecimiento de los objetivos de la encuesta

El primer paso para hacer una encuesta consiste en establecer claramente los objetivos que se buscarán alcanzar con
esta.
Los objetivos de una encuesta se establecen en función a la razón por la que se ha decidido realizarla; por ejemplo, si
la razón por la que se ha decidido hacer una encuesta es la de evaluar la factibilidad de lanzar un nuevo producto al
mercado, algunos de los objetivos de dicha encuesta podrían ser: conocer la aceptación que podría tener el nuevo
producto, conocer la demanda que podría tener el mismo, y conocer los gustos y preferencias de los consumidores
con respecto al tipo de producto.

Algunos ejemplos comunes de objetivos de una encuesta son:

 conocer la aceptación que podría tener un nuevo producto o servicio.

 conocer la demanda que podría tener un nuevo producto o servicio.

 conocer los gustos y preferencias de los consumidores con respecto a un determinado producto o servicio.

 medir la satisfacción del cliente.

 medir el clima laboral de una empresa.

2. Determinación de la población o universo a

estudiar
Una vez establecido los objetivos, se procede a determinar la población o universo a estudiar.

La población o universo a estudiar es el conjunto de personas con características similares de las cuales se desea
obtener información que permita, una vez analizada, cumplir con los objetivos de la encuesta; por ejemplo, si el
objetivo de una encuesta es el de conocer la aceptación que podría tener un nuevo producto, la población o universo a
estudiar estaría conformado por los consumidores que conforman el mercado objetivo.

Algunos ejemplos comunes de población o universo de una encuesta son:

 los consumidores que conforman un determinado mercado.

 los clientes de una empresa.

 los trabajadores de una empresa.

 los dueños de negocios de un determinado sector.

3. Identificación de la información a recolectar

Una vez determinada la población o universo a estudiar, se procede a identificar la información a recolectar.

La información a recolectar debe ser aquella procedente de la población que permita, una vez analizada, cumplir con
los objetivos de la encuesta; por ejemplo, si el objetivo de una encuesta es el de conocer la aceptación y demanda que
podría tener un nuevo producto, la información a recolectar podría estar conformada por las intenciones de compra de
los consumidores, el gasto promedio que realizan al comprar productos similares, la frecuencia con la que los
compran, etc.
Otros ejemplos de información que se suele requerir de los consumidores en una encuesta son sus opiniones,
impresiones, motivaciones, gustos, preferencias, deseos, costumbres, hobbies, estilos de vida, etc.

4. Diseño del cuestionario

Una vez identificada la información a recolectar, se procede a diseñar el cuestionario de la encuesta.

El cuestionario de una encuesta debe contener las preguntas que permitan obtener la información requerida; por
ejemplo, si la información a recolectar es aquella que permita conocer la aceptación y demanda que podría tener un
nuevo producto, algunas de las preguntas del cuestionario podrían ser:

 ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto?

 ¿cuánto suele gastar en promedio al comprar productos similares?

 ¿con qué frecuencia compra productos similares?

O, si la información a recolectar es aquella que permita conocer los gustos y preferencias de los consumidores con
respecto a un determinado tipo de producto, algunas de las preguntas del cuestionario podrían ser:

 ¿qué es lo primero que toma en cuenta al momento de comprar este tipo de producto?

 ¿cuáles son sus modelos favoritos?

 ¿qué características le cambiaría o agregaría?

Algo importante con respecto al cuestionario es que las preguntas de este pueden ser cerradas o abiertas.

Las preguntas cerradas son aquellas que solo le dan al encuestado determinadas alternativas como respuesta; por
ejemplo:

¿Estaría dispuesto a probar este nuevo producto?

 Sí

 No

 No sabe / no opina

¿Qué es lo primero que toma en cuenta al momento de comprar este tipo de producto?

 La marca

 La calidad

 El modelo

 El precio
Mientras que las preguntas abiertas son aquellas que le dan al encuestado la libertad para que las responda con sus
propias palabras; por ejemplo:

¿Por qué eligió nuestro servicio?

 ________________________

¿En qué podemos mejorar nuestro servicio?

 ________________________

Las preguntas cerradas tienen la ventaja de ser rápidas de contabilizar y procesar, y fáciles de analizar; mientras que
las preguntas abiertas consumen bastante tiempo en ser contabilizadas y procesadas, y son más difíciles de analizar;
pero tienen la ventaja de permitir obtener conclusiones importantes que no se podrían obtener al utilizar solamente
preguntas cerradas, por lo que a pesar de no utilizarse mucho, siempre es recomendable combinarlas con las cerradas.

Para ver un ejemplo de cuestionario visita el artículo: modelo de encuesta.

5. Cálculo de la muestra
Una vez diseñado el cuestionario, se procede a hacer el cálculo de la muestra.

La muestra es el número de personas representativo de la población al que se va a encuestar y, por tanto, el número
de encuestas que se va a realizar.

La razón para calcular y encuestar solamente a una muestra es que al hacer ello es posible obtener datos precisos sin
necesidad de tener que encuestar a toda la población, ahorrando así tiempo y dinero; por ejemplo, en la contratación,
capacitación y supervisión de los encuestadores, y en la recolección, contabilización y procesamiento de la
información.

La muestra por lo general se obtiene a través de una fórmula estadística (fórmula de la muestra), la cual en resumen
es la siguiente:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

Donde:

 n: muestra (número de personas representativo de la población al que se va a encuestar).

 N: población (conjunto de personas con características similares de las cuales se desea obtener información).

 Z: nivel de confianza (mide la confiabilidad de los resultados. Lo usual es utilizar un nivel de confianza de
95% o de 90%. Mientras mayor sea el nivel de confianza, mayor confiabilidad tendrán los resultados pero,
por otro lado, mayor será el número de la muestra).
  e: grado de error (mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados. Lo usual es utilizar un grado
de error de 5% o de 10%. Mientras menor sea el margen de error, mayor validez tendrán los resultados pero,
por otro lado, mayor será el número de la muestra).

 p: probabilidad de ocurrencia (probabilidad de que ocurra el evento. Lo usual es utilizar una probabilidad de
ocurrencia de 50%).

 q: probabilidad de no ocurrencia (probabilidad de que no ocurra el evento. Lo usual es utilizar una

probabilidad de no ocurrencia de 50%).

Para ver un ejemplo del cálculo de la muestra visita el artículo: modelo de encuesta.

6. Recolección de la información
Una vez diseñado el cuestionario, se procede a recolectar o recoger la información requerida; es decir, a hacer
efectiva la encuesta.

En la recolección de la información el encuestador aborda o contacta al encuestado en la calle (por ejemplo, en un

centro comercial), en su casa u oficina o por teléfono, y le formula las preguntas del cuestionario a la vez que va
anotando sus respuestas; o le envía el cuestionario vía correo postal o correo electrónico para que lo llene.

En caso de realizar un trabajo de campo (el encuestador sale a la calle a abordar al encuestado) es necesario realizar
una buena planificación de este, lo cual podría incluir seleccionar y contratar a los encuestadores, capacitarlos para
que realicen las preguntas del cuestionario adecuadamente, organizarlos por grupos o equipos de trabajo, determinar
el lugar o los lugares en donde se realizará la encuesta, el día y la hora en que empezará y el tiempo que durará.

7. Contabilización y procesamiento de la
información
Una vez recolectada la información, se procede a contabilizarla y a procesarla de tal manera que pueda ser fácilmente
analizada.

Por ejemplo, si una de las preguntas del cuestionario fue “¿qué es lo primero que toma en cuenta al momento de
comprar este tipo de producto?”, y luego de contabilizar y tabular las respuestas, se obtuvieran los siguientes
resultados:

La marca 26 votos

La calidad 156 votos

El modelo 39 votos
 El precio 39 votos

Para poder analizarlos mejor, se podría hacer el cálculo de los porcentajes correspondientes (la suma total de los
votos es de 260 por lo que para hallar el porcentaje de votos correspondiente a cada respuesta se multiplican los
resultados por 100 y luego se dividen entre 260):

La marca 10%

La calidad 60%

El modelo 15%

El precio 15%

Y luego representarlos gráficamente:

8. Análisis de la información
Finalmente, una vez contabilizada y procesada la información, se procede a analizarla e interpretarla, y a obtener las
conclusiones correspondientes.

Por ejemplo, si para la pregunta: “¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto?”, se obtuvieran los siguientes
resultados:

Sí 85%

No 10%
 No sabe / no opina 5%

Se podría concluir que un gran porcentaje de los consumidores estaría dispuesto a probar el nuevo producto que se
piensa lanzar al mercado y que, por tanto, este podría tener una buena acogida si es que demuestra ser mejor que los
productos de la competencia u ofrece una diferenciación.

O, si para la pregunta: “¿qué es lo primero que toma en cuenta al momento de comprar este tipo de producto?”, se
obtuvieran los siguientes resultados:

La marca 10%

La calidad 60%

El modelo 15%

El precio 15%

Se podría concluir que los consumidores no toman mucho en cuenta la marca al momento de comprar el tipo de
producto, pero sí consideran bastante la calidad y que, por tanto, una nueva marca para el tipo de producto podría
competir de igual a igual con las marcas que ya existen en el mercado, y superarlas si es de muy buena calidad.

Los resultados de cada pregunta del cuestionario deberían permitir obtener conclusiones, pero también el conjunto de
resultados de todas las preguntas debería permitir obtener conclusiones generales; por ejemplo, de las preguntas
anteriores se podría concluir que lanzar el nuevo producto al mercado es factible, debido a que un gran porcentaje de
los consumidores estaría dispuesto a probarlo, y a que estos, al momento de comprar el tipo de producto, toman en
cuenta la calidad antes que el hecho de que sea una marca conocida.

Para ver un ejemplo del desarrollo de una encuesta visita el artículo: modelo de encuesta.

Modelo de encuesta
La encuesta es la técnica de recolección de información más utilizada al momento de evaluar la factibilidad de lanzar
un nuevo producto al mercado, conocer los gustos y preferencias de los consumidores, medir la satisfacción de los
clientes, o realizar cualquier otro tipo de investigación.

Si te encuentras en la situación de querer hacer una encuesta, pero no sabe por dónde empezar, el presente artículo te
puede ayudar. En él te presentamos un modelo o ejemplo de encuesta en donde encontrarás un modelo o ejemplo de
cuestionario, un ejemplo del cálculo de la muestra y un ejemplo de los supuestos resultados así como de las
conclusiones de estos.

Para saber cómo hacer una encuesta, puedes revisar también nuestra guía: cómo hacer una encuesta paso a paso.

Suponiendo una encuesta que tiene como objetivos evaluar la factibilidad de lanzar una nueva marca de jeans al
mercado, conocer los gustos y preferencias de los consumidores que conforman el mercado objetivo, y ayudar a
realizar el pronóstico de ventas.

El siguiente es su cuestionario:

Buenos días/tardes, estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de una nueva marca de jeans para
damas. Le agradeceremos brindarnos un minuto de su tiempo y responder las siguientes preguntas:

1. ¿Usa usted la prenda del jean?

 Si

 No

2. ¿Qué marcas de jeans usa o prefiere?

 Fiorucci

 Sibilla

 Pioner

 Milk

 Tayssir

 Otras

 No tengo marca preferida

3. ¿Al momento de comprar una prenda de jean, qué es lo primero que toma en cuenta?

 La marca

 La calidad de la tela

 El modelo
  Los acabados

 El precio

 Lo bien que le pueda quedar

 Otros

4. ¿Qué modelos de jeans prefiere?

 Clásicos

 Pitillos

 Acampanados

 Capri

 De pretina ancha

 El que esté de moda

 Otros

5. ¿Cuáles de estos adornos prefiere en la confección de un jean?

 Doble bolsillo

 Dobleces en piernas

 Bolsillos en piernas

 Bolsillos delanteros con cierre

 Bolsillos traseros con cierre

 Sin muchos adornos

 Otros

6. ¿Cuáles de estos tipos de aplicaciones prefiere en un jean?

 Bordados en bolsillos delanteros

 Bordados en bolsillos traseros

 Greviches (piedras de colores) en bolsillos delanteros

 Greviches en bolsillos traseros

 Tachas en bolsillos traseros

  Tachas en bolsillos delanteros

 Sin muchas aplicaciones

 Otros

7. ¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans?

 Centros comerciales

 Tiendas por departamento

 Bazares o galerías

 Supermercados

 Mercados mayoristas

 Otros

8. ¿Con qué frecuencia compra usted la prenda del jean?

 Semanal

 Quincenal

 Mensual

 Cada 3 meses

 Cada 6 meses

 Mayor a un año

 Otros

9. ¿Cuánto suele gastar en promedio al comprar un jean?

 Menos de US$20

 Entre US$20 y US$30

 Entre US$30 y US$40

 Entre US$40 y US$50

 Entre US$50 y US$60

 Más de US$60

10. ¿Estaría dispuesta a probar una nueva marca de jeans?

  Sí

 No

 No sabe / no opina

Tamaño de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra y, por tanto, el número de encuestas a realizar, se tomó en cuenta la siguiente
información:

 el mercado objetivo estuvo conformado por mujeres jóvenes y adultas jóvenes de 15 a 44 años de edad de
una determinada zona, la cual a su vez estaba conformada por una población de 80 511 personas según
fuentes estadísticas externas.

 se utilizó un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de la muestra.

Aplicando la fórmula de la muestra:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

 Universo (N) = 80 511

 Nivel de confianza (Z) = 1.96

 Grado de error (e) = 0.05

 Probabilidad de ocurrencia (p) = 0.5

 Probabilidad de no ocurrencia (q) = 0.5

n = ((196)² (0.5) (0.5) (80511)) / ((80511) (0.05)² + (196)² (0.5) (0.5))

n = ((3.84) (0.25) (80511)) / ((80511) (0.0025) + (3.84) (0.25))

n = 77322.76 / 201.27 + 0.96

n = 77322.76 / 202.24

n = 382

Resultados de la encuesta
Una vez realizada la encuesta se obtuvieron los siguientes resultados:

1. ¿Usa usted la prenda del jean?

 Sí 98%

No 2%

Total 100%

Conclusiones:
Casi el total del público encuestado afirma usar la prenda del jean. Dicho público conformaría la demanda potencial.

2. ¿Qué marcas de jeans usa o prefiere?

Fiorucci 13%

Sibilla 9%

Pioner 12%

Milk 9%

Tayssir 10%

Otras 19%

No tengo marca preferida 28%

 Total 100%

Conclusiones:
Un gran porcentaje del público encuestado (28%) afirma no tener preferencia por alguna marca de jean en particular,
lo que brinda cierta factibilidad al hecho de lanzar una nueva marca al mercado.

3. ¿Al momento de comprar una prenda de jean, qué es lo primero que toma en cuenta?

La marca 11%

La calidad de la tela 14%

El modelo 20%

Los acabados 18%

El precio 11%

Lo bien que le pueda quedar 21%

Otros 5%

Total 100%
Conclusiones:
Según los resultados, las principales razones por las que el público objetivo elige una prenda de jean son los modelos,
los acabados y lo bien que esta le pueda quedar, por lo que estos serán los principales aspectos a tomar en cuenta al
momento de confeccionar los jeans.

Otro punto a considerar es que al momento de adquirir una prenda de jean, tanto la marca como el precio no son
tomados muy en cuenta, lo que brinda cierta factibilidad al hecho de lanzar una nueva marca al mercado con precios
que estén por encima del promedio.

4. ¿Qué modelos de jeans prefiere?

Clásicos 22%

Pitillos 19%

Acampanados 14%

Capri 9%

De pretina ancha 15%

El que esté de moda 16%

Otros 5%

Total 100%
Conclusiones:
Los modelos clásicos parecieran nunca dejar de ser los preferidos. En segundo lugar en preferencia están los modelos
de pitillos, que son los que supuestamente están de moda, y en tercer lugar están los modelos de pretina ancha, que
aún siguen siendo uno de los favoritos.

Para la confección de los jeans se utilizarán todos los modelos mencionados en la pregunta, pero se dará especial
atención a los 3 modelos de mayor preferencia.

5. ¿Cuáles de estos adornos prefiere en la confección de un jean?

Doble bolsillo 11%

Dobleces en piernas 10%

Bolsillos en piernas 12%

Bolsillos delanteros con cierre 19%

Bolsillos traseros con cierre 18%

Sin muchos adornos 17%

Otros 13%

Total 100%
Conclusiones:
En cuanto a los adornos de un jean, hay mayor preferencia por los cierres en los bolsillos tanto delanteros como
traseros, aunque también hay un buen porcentaje del público encuestado que prefiere los jeans sin muchos de estos
adornos. Se tomará en cuenta esta información al momento de diseñar los jeans.

6. ¿Cuáles de estos tipos de aplicaciones prefiere en un jean?

Bordados en bolsillos delanteros 13%

Bordados en bolsillos traseros 18%

Greviches en bolsillos delanteros 13%

Greviches en bolsillos traseros 14%

Tachas en bolsillos traseros 11%

Tachas en bolsillos delanteros 8%

Sin muchas aplicaciones 15%

Otros 8%

Total 100%
Conclusiones:
Se observa una mayor preferencia por las aplicaciones en los bolsillos traseros, especialmente en lo que a bordados se
refiere, aunque también hay que resaltar el porcentaje de 15% del público encuestado que prefiere las prendas sin
tantas aplicaciones. Se tomará en cuenta esta información al momento de diseñar los jeans.

7. ¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans?

Centros comerciales 20%

Tiendas por departamento 19%

Bazares o galerías 22%

Supermercados 18%

Mercados mayoristas 16%

Otros 5%

Total 100%
Conclusiones:
Según los resultados, los bazares y galerías son los lugares favoritos del público objetivo para comprar sus jeans,
aunque seguido de cerca en preferencia por los centros comerciales y las tiendas por departamento. Se tomará en
cuenta esta información al momento de establecer los canales de distribución o puntos de venta.

8. ¿Con qué frecuencia compra usted la prenda del jean?

Semanal 6%

Quincenal 13%

Mensual 17%

Cada 3 meses 24%

Cada 6 meses 22%

Anual 15%

Mayor a un año 3%

Total 100%
Conclusiones:
Según los resultados, el promedio de compra de un jean es de cada 3 meses, lo que demuestra la alta rotación de esta
prenda. Estos resultados son un indicio más sobre la factibilidad de lanzar una nueva marca al mercado.

9. ¿Cuánto suele gastar en promedio al comprar un jean?

Menos de US$20 9%

Entre US$20 y US$30 20%

Entre US$30 y US$40 24%

Entre US$40 y US$50 23%

Entre US$50 y US$60 17%

Más de US$60 7%

Total 100%
Conclusiones:
El mayor porcentaje del público encuestado afirma gastar en un jean entre US$30 a US$40, aunque los porcentajes
que afirman gastar entre US$20 y US$30, y US$40 y US$50 se muestran cercanos, lo que da a entender que el precio
que se suele pagar por un jean es variado. Se tomará en cuenta esta información al momento de determinar el precio
de las prendas.

10. ¿Estaría dispuesta a probar una nueva marca de jeans?

Sí 87%

No 9%

No sabe / no opina 4%

Total 100%

Conclusiones:
Un 87% del público encuestado afirma que estaría dispuesto a probar una nueva marca de jeans, lo que es un indicio
más sobre la factibilidad de lanzar una nueva marca al mercado.
Conclusiones generales
Los resultados de la encuesta nos permitieron comprobar la factibilidad de lanzar una nueva marca de jeans al
mercado, debido principalmente al hecho de que las mujeres que conforman el público objetivo, al momento de
adquirir una prenda de jean se fijan más en los modelos y en lo bien que esta les pueda quedar, antes que fijarse en el
hecho de que sea una marca conocida.

Nos permitieron conocer mejor los gustos y preferencias de los consumidores que conforman el mercado objetivo y,
por tanto, saber cómo debemos diseñar los jeans para que sean capaces de satisfacer dichos gustos y preferencias.

Y, por último, nos ayudaron a realizar el pronóstico de ventas al permitirnos saber cuántas personas usan la prenda
del jean, cuántas estarían dispuestas a probar una nueva marca, cuánto estarían dispuestas estas personas a pagar por
un jean, y con qué frecuencia adquieren la prenda.

El análisis de la competencia
El análisis de la competencia describe los futuros competidores del negocio, tanto directos (empresas que producen o
venden productos o servicios similares al que se va a ofrecer) como indirectos (empresas que producen o venden
productos o servicios sustitutos al que se va a ofrecer).

En este punto podríamos señalar, por ejemplo, cuántos son, cuáles son los principales, dónde están ubicados, cuál es
su experiencia, cuál es su capacidad, qué materiales o insumos usan para sus productos, cuáles son sus precios, cuáles
son sus puntos de venta, qué medios publicitarios utilizan, cuáles son sus fortalezas y debilidades, etc.

Para obtener esta información lo usual es acudir a los lugares en donde los competidores están ubicados y observar
los productos o servicios que ofrecen, sus precios, sus estrategias publicitarias, etc., o visitar sus locales y observar
los productos o servicios que más venden, sus procesos, la atención que le brindan a los consumidores, etc.

Qué es y cómo hacer el análisis de la competencia

En el mundo competitivo de hoy en donde las empresas lanzan nuevos productos al mercado cada vez con mayor
frecuencia, y en donde cada vez aparecen más empresas competidoras, se hace prácticamente una obligación realizar
el análisis de la competencia.

En este artículo veremos qué es el análisis de la competencia, por qué es importante realizarlo, y cómo realizar uno
paso por paso; pero antes de ello, por si aún no lo tienes claro, veamos primero qué es la competencia.

Qué es la competencia
La competencia es la empresa o conjunto de empresas que producen o venden productos similares o sustitutos a los
que una empresa produce o vende en el mismo mercado.

La competencia puede ser directa cuando se trata de empresas que producen o venden productos similares a los de
uno, o indirecta cuando se trata de empresas que producen o venden productos sustitutos a los de uno (por ejemplo,
una empresa que produce mermelada sería la competencia indirecta de una que produce mantequilla).

Pero por lo general, al menos en el caso de las pequeñas y medianas empresas, para realizar el análisis de la
competencia solo se suele tomar en cuenta la competencia directa.

Qué es el análisis de la competencia

El análisis de la competencia es el análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores de una empresa, que se realiza con el
fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones o formular estrategias que permitan competir con ellos de la
mejor manera posible.

Realizar el análisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante las nuevas acciones o estrategias de
nuestros competidores, sino también aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o
fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que mejores resultados les estén dando.

Por ejemplo, al analizar la competencia podríamos descubrir que una de las debilidades de uno de nuestros
competidores es su incapacidad para mantener precios bajos y su mala atención al cliente y, como consecuencia de
ello, tomar la decisión de reducir nuestros precios y dar prioridad a la atención al cliente con el fin de ganarles
mercado.

Cómo hacer el análisis de la competencia

Se suele pensar que el análisis de la competencia es una tarea compleja para la cual es necesario realizar una
exhaustiva investigación de nuestros competidores, y que por ello lo recomendable es contratar los servicios de una
empresa de investigación de mercados que se encargue de esta.

Pero lo cierto es que hacer el análisis de la competencia es algo que puede llegar a ser tan sencillo como visitar los
locales de nuestros competidores y tomar nota del desempeño de su personal o de la atención que brindan a sus
clientes.
Veamos a continuación cómo hacer un análisis de la competencia paso a paso:

1. Determinar la necesidad del análisis

El primer paso consiste en determinar la necesidad o el objetivo del análisis; es decir, la razón por la cual lo vamos a
realizar o se hace necesario realizarlo.

En caso de estar por iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo mercado, la necesidad de un análisis de la
competencia podría ser, por ejemplo:

 saber quiénes serán nuestros competidores con el fin de saber si estamos en condiciones de poder competir
con ellos y, por tanto, de incursionar en el mercado.

 conocer las principales fortalezas y debilidades de nuestros futuros competidores con el fin de saber cómo
competir con ellos de la mejor manera posible.

Mientras que en el caso de un negocio en marcha, la necesidad de un análisis de la competencia podría ser, por
ejemplo:

 conocer las falencias o debilidades de nuestros competidores con el fin de poder sacar provecho de estas, y
así poder superarlos.

 hallar la razón por la cual los consumidores los prefieren a ellos antes que a nosotros con el fin de saber en
qué aspectos deberíamos mejorar.

 conocer sus productos o principales estrategias con el fin de tomarlos como referencia o encontrar ideas para
desarrollar o formular los nuestros.

2. Determinar la información a recolectar

Una vez que hemos determinado la necesidad de nuestro análisis, el siguiente paso consiste en determinar, en base a
esta, la información que vamos a necesitar de nuestros competidores y, por tanto, recolectar.

Si la necesidad de nuestro análisis es la de simplemente conocer mejor a nuestros futuros competidores, la

información a recolectar podría estar conformada por:

 el número de competidores que vamos a tener.

 los líderes o principales.

 su ubicación.

 sus mercados.

 sus volúmenes de ventas.

 su participación en el mercado.

 su experiencia en el mercado.
  los materiales o insumos que utilizan.

 sus productos.

 sus precios.

 sus procesos.

 sus recursos.

 su capacidad de producción o de abastecimiento.

 los medios publicitarios que utilizan.

 sus canales o puntos de venta.

 sus ventajas competitivas.

 sus principales estrategias.

 sus fortalezas y debilidades.

Pero si somos más específicos y, por ejemplo, la necesidad de nuestro análisis es la de encontrar ideas para nuestras
estrategias publicitarias, la información a recolectar de nuestros competidores podría estar conformada por:

 los medios publicitarios que utilizan.

 las características del producto que más destacan en sus mensajes publicitarios.

 los mensajes publicitarios que mejores resultados les están dando.

 su presupuesto publicitario.

3. Recolectar la información
Una vez que hemos determinado la información que vamos a recolectar, el siguiente paso consiste en hacer efectiva
la recolección.
Para recolectar información de la competencia, lo usual es utilizar la técnica de la observación y, por ejemplo,
dependiendo del tipo de información que queramos recolectar:

 visitar sus locales y tomar nota de sus productos o servicios, sus procesos, su decoración, el desempeño de su
personal, la atención que brindan a sus clientes, etc.

 visitar los mercados o zonas comerciales en donde se vendan sus productos o servicios, y observar sus
características, la reacción del público ante estos, los productos o servicios más solicitados, sus precios, etc.

 adquirir sus productos o probar sus servicios para poder analizarlos directamente.

Otra forma común de recolectar información de los competidores consiste en realizar pequeñas entrevistas
o encuestas informales a sus actuales o antiguos trabajadores, proveedores o clientes; por ejemplo, entrevistas o
encuestas en donde preguntemos:

 ¿cuáles consideran que son sus principales fortalezas y debilidades? (a sus ex trabajadores o proveedores).

 ¿qué es lo que más valoran de ellos?, ¿por qué los prefieren a ellos antes que a los demás?, o ¿qué palabras
asocian o se les viene a la mente cada vez que escuchan su nombre o marca? (a sus clientes).

Y otra forma efectiva y sencilla comúnmente utilizada hoy en día para recolectar información de la competencia es
simplemente buscar esta en Internet; por ejemplo:

 revisando la información publicada en sus páginas web.

 revisando su participación en redes sociales, especialmente en sus páginas de Facebook.

 leyendo los comentarios o las reseñas que los consumidores hagan sobre ellos o sobre sus productos.

 leyendo las noticias o notas que terceros hagan sobre ellos o sobre sus productos.

4. Analizar la información
Una vez que hemos recolectado la información que necesitábamos de nuestros competidores, el siguiente paso
consiste en analizarla.

Para analizar mejor la información recolectada lo recomendable es elaborar un cuadro con nuestros principales
competidores y la valoración de los factores que consideremos más importantes para nuestro análisis.

Veamos un ejemplo sencillo:

Principales
Principales debilidades Principales estrategias
fortalezas
 buena calidad del falta de capacidad para activa participación en
Competidor A
producto mantener precios bajos redes sociales

variedad de
Competidor B mala atención al cliente precios bajos
diseños

especialización en un tipo
Competidor C buena ubicación poca calidad de sus insumos
de producto

5. Tomar decisiones o formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos analizado la información recolectada de nuestros competidores procedemos a tomar
decisiones o formular estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas
encontradas en el análisis realizado o en las conclusiones que hemos llegado a partir de este.

Veamos algunos ejemplos:

 si al analizar la información recolectada de nuestros competidores descubrimos que no pueden mantener sus
precios bajos debido a sus altos costos de operación o a que nos son productores como nosotros, podríamos
tomar la decisión de reducir nuestros precios con el fin de bloquearlos y ganarles mercado.

 si al analizar la información recolectada llegamos a la conclusión de que uno de sus puntos débiles es la poca
calidad de sus insumos y el pobre diseño de sus productos, podríamos tomar la decisión de mejorar la calidad
de nuestros insumos y enfocarnos en el diseño de nuestros productos con el fin de darles un mayor valor que
el de los suyos.

 si descubrimos que un mercado no está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de tratarse de un mercado
atractivo, podríamos tomar la decisión de apuntar hacia dicho mercado; o, en todo caso, si descubrimos que
en un mercado no les está yendo bien y no sabemos exactamente la causa de ello, tomar la decisión de
evitarlo.

 si descubrimos que una de sus estrategias publicitarias les está dando buenos resultados, podríamos tomar
como referencia dicha estrategia y adaptarla a nuestro negocio; o, en todo caso, si descubrimos que utilizan
una estrategia publicitaria que no les está dando buenos resultados, tomar la decisión de evitarla.

Apuntes finales
Se suele pensar que el análisis de la competencia es algo que solamente se realiza al momento de iniciar un nuevo
negocio o incursionar en un nuevo mercado.

Pero lo cierto es que el análisis de la competencia no debe ser una tarea que realicemos una sola vez y luego nos
olvidemos de ello, sino una tarea que realicemos constantemente, sobre todo hoy en día en donde las empresas lanzan
nuevos productos al mercado cada vez con mayor frecuencia, y en donde cada vez aparecen más empresas
competidoras.

Asimismo, el análisis de la competencia no solo debe implicar realizar el proceso previamente descrito, sino también
estar siempre atentos a las acciones o estrategias que realicen nuestros competidores (por ejemplo, al lanzamiento de
nuevos productos o a la implementación de nuevas estrategias publicitarias), así como tratar de prever dichas
acciones o estrategias, y adelantarnos a estas.

Finalmente, un buen análisis de la competencia no puede estar exento de un buen análisis del mercado meta, por lo
que como un complemento a este artículo te invitamos a leer: Qué es el mercado meta y cuál es su importancia.

La técnica de observación

La técnica de observación es una técnica de investigación que consiste en observar personas, fenómenos, hechos,
casos, objetos, acciones, situaciones, etc., con el fin de obtener determinada información necesaria para una
investigación.

La técnica de observación se suele utilizar principalmente para observar el comportamiento de los consumidores y,
por lo general, al usar esta técnica, el observador se mantiene encubierto, es decir, los sujetos de estudio no son
conscientes de su presencia.

Podemos utilizar esta técnica de manera natural, por ejemplo, al observar conductas tal y como suceden en su medio
natural, o en base a un plan estructurado, por ejemplo, al crear situaciones en donde podamos observar el
comportamiento de los participantes.

Para poder usar esta técnica, en primer lugar debemos determinar nuestro objetivo o razón de investigación y, en
segundo lugar, determinar la información que vamos a recabar, la cual nos permita cumplir con nuestro objetivo.

Veamos a continuación 4 ejemplos de cómo aplicar la técnica de observación:

1. Si nuestro objetivo es hallar una idea u oportunidad de negocio, podríamos necesitar información sobre las
necesidades insatisfechas de los consumidores, los productos más solicitados, los negocios más rentables, los
nuevos gustos, las nuevas modas, etc.

En este caso, usar la técnica de observación podría consistir en acudir a los mercados o zonas comerciales y
observar cuáles son los productos o servicios más demandados, cuáles son los productos solicitados, pero
 que no son encontrados, observar los productos que podrían ser reemplazados por otros que podrían tener
una mejor acogida, etc.
2. Si nuestro objetivo es analizar nuestro público objetivo, podríamos necesitar información sobre sus gustos,
preferencias, deseos, comportamientos, hábitos, etc.

En este caso, usar esta técnica podría consistir en visitar los lugares donde suele frecuentar nuestro público
objetivo, y observarlos caminar por la zona, examinar los productos, hacer preguntas, y elegir determinados
productos.
3. Si nuestro objetivo es analizar la competencia, podríamos necesitar información sobre sus productos,
procesos, personal, estrategias, etc.

En este caso, utilizar esta técnica podría consistir en visitar sus locales y observar sus procesos, el desempeño
de su personal, las reacciones de sus clientes, etc. O podríamos visitar los mercados o zonas comerciales en
donde se comercialicen sus productos y observar sus productos (modelos, marcas), sus precios (precios,
descuentos), sus estrategias de distribución (mercados, puntos de ventas), sus estrategias de promoción
(medios publicitarios, mensajes publicitarios, lemas), etc. O también, podríamos optar por adquirir alguno de
sus productos para así poder analizarlos mejor.
4. Si nuestro objetivo es evaluar la factibilidad de rentar un nuevo local para nuestro negocio, podríamos
necesitar información sobre el tráfico de consumidores, la accesibilidad del local, la visibilidad del local, etc.

En este caso, utilizar esta técnica podría consistir en pasearse por la zona del posible local, observar el tráfico
de consumidores por la zona durante todo el día, la existencia de locales de la competencia y la afluencia de
público que tienen, el ambiente de los alrededores, etc.
Las ventajas de usar la técnica de observación es que nos permite obtener información precisa que de otro modo no
podríamos obtener, por ejemplo, información sobre comportamientos espontáneos que suceden solo en la vida
cotidiana y en sus medios naturales, o información que las personas no podrían o no quisieran brindarnos por diversos
motivos. Asimismo, otra de las ventajas es que es una técnica de bajo costo y fácil de aplicar.

Sin embargo, entre las desventajas de utilizar esta técnica están el hecho de no poder determinar emociones, actitudes
o motivaciones que llevan a un consumidor a realizar un acto. Por lo que siempre es recomendable utilizarla junto
con otras técnicas de investigación.

Qué es el mercado meta y cuál es su importancia

El mercado meta, también conocido como mercado objetivo o público objetivo, es el conjunto de consumidores a los
cuales se dirige una empresa o negocio; es decir, el conjunto de consumidores a los cuales una empresa o negocio
intenta venderle sus productos o servicios.

La importancia de definir el mercado meta es que al hacerlo podemos adaptar nuestro producto y orientar nuestros
esfuerzos de marketing al consumidor que lo conforma, y lograr así una mayor eficacia a la que lograríamos si nos
dirigiéramos a todos los consumidores que existen para nuestro tipo de producto.

Por ejemplo, al definir nuestro mercado meta podemos diseñar un producto que se encargue de satisfacer las
preferencias del consumidor que lo conforma y, por tanto, un producto con mejores resultados que uno dirigido a
todos los consumidores que no toma en cuenta las preferencias de ninguno.

O, por ejemplo, al definir nuestro mercado meta podemos redactar un mensaje publicitario que resalte los beneficios
del producto que el consumidor que lo conforma prioriza y, por tanto, un mensaje publicitario más efectivo que uno
dirigido a todos los consumidores que no toma en cuenta las prioridades de ninguno.

Cómo definir el mercado meta

Para definir un mercado meta lo primero que debemos hacer es una segmentación del mercado total que existe para
nuestro tipo de producto; es decir, segmentar dicho mercado en diferentes submercados homogéneos conformados
por consumidores con características similares.

Para realizar dicha segmentación podríamos utilizar variables tales como:

 género (hombres o mujeres).

 ubicación (país, región, ciudad, etc.).

 rango de edad.

 nivel socioeconómico.

 nivel de ingresos (rango de ingresos mensuales).

  grado de instrucción (primaria, secundaria, universitario, etc.).

 estrato social.

 estilo de vida (actividades, intereses, pasatiempos, etc.).

Y una vez que hemos segmentado el mercado total que existe para nuestro tipo de producto, debemos elegir de entre
los submercados resultantes el más atractivo para incursionar teniendo en cuenta nuestros recursos, conocimientos y
experiencia (el cual pasaría a convertirse en nuestro mercado meta).

Veamos algunos ejemplos de mercados meta:

 mujeres de 18 a 35 años de edad con un ingreso promedio de 500 a 1500 dólares (por ejemplo, para un
negocio dedicado a la venta de prendas de vestir).

 usuarios de Internet que quieren aprender a montar sus propios negocios (por ejemplo, para un negocio
dedicado a la venta de cursos online).

 padres de familia de la localidad que no tienen a quién dejarle el cuidado de sus pequeños hijos (por ejemplo,
para una guardería).

 adultos mayores que no tienen familiares con suficiente tiempo como para cuidarlos y atenderlos (por
ejemplo, para un albergue para adultos mayores).

Algo importante que debemos tomar en cuenta al momento de definir el mercado meta, es asegurarnos de elegir un
mercado que no sea tan amplio, ya que difícilmente podríamos llegar a conocer o atender bien al consumidor que lo
conforma; pero tampoco tan específico, ya que no sería un mercado con suficientes compradores y, por tanto, un
mercado lo suficientemente rentable.

El análisis del mercado meta

Tan importante como lo es definir el mercado meta, lo es analizarlo, ya que a través de su análisis podemos conocer
características del consumidor que lo conforma que inicialmente no conocíamos, y que nos pueden ayudar a
diseñar estrategias de marketing más efectivas.
Por ejemplo, al analizar nuestro mercado meta podríamos descubrir que el consumidor que lo conforma suele gastar
entre 30 a 50 dólares al comprar nuestro tipo de producto, y así saber que deberíamos lanzar nuestro producto al
mercado con un precio ubicado en dicho rango.

O, por ejemplo, al analizar nuestro mercado meta podríamos descubrir que el consumidor que lo conforma suele
comprar nuestro tipo de producto en Internet, y así saber que además de vender el producto en un local físico
deberíamos también venderlo en Internet o, en todo caso, hacerle publicidad en este medio.

Para analizar el mercado meta en primer lugar debemos recabar información del consumidor que lo conforma a través
de alguna de las diferentes técnicas de recolección de información que existen, y una vez que contemos con dicha
información proceder a analizarla.

Veamos a continuación algunas de las principales técnicas de recolección de información que podemos utilizar para
recabar información del consumidor que conforma nuestro mercado meta:

Encuesta personal
La encuesta personal es la técnica de recolección de información que permite obtener datos más precisos, ya que nos
permite obtener información directa del consumidor; pero también la más difícil de realizar y la más costosa.

Algunas preguntas que podríamos incluir en el cuestionario de una encuesta personal que tenga como objetivo
analizar al consumidor que conforma nuestro mercado meta son:

 ¿qué es lo primero que suele tomar en cuenta al momento de comprar el producto?

 ¿qué modelos son sus favoritos?

 ¿cuánto es lo que suele gastar por el producto?

 ¿cada cuánto tiempo suele comprar el producto?

 ¿dónde suele comprar el producto?

Encuesta de satisfacción al cliente

La encuesta de satisfacción al cliente es un tipo de encuesta conformada por pequeñas encuestas que se les realiza a
los que ya han sido clientes o que ya han probado o utilizado el producto o servicio.

Esta encuesta tiene como principal objetivo conocer el grado de satisfacción de los clientes por el producto o servicio;
pero también podemos utilizarla para conocer y analizar el consumidor que conforma nuestro mercado objetivo.

Algunas preguntas que podríamos hacer en una encuesta de satisfacción al cliente para este fin son:

 ¿cuál es el producto que más le gustó?

 ¿qué es lo que más y lo que menos le gustó del producto?

 ¿qué le gustaría que le agregáramos o cambiáramos al producto?

  ¿qué sugerencias o recomendaciones nos daría?

Técnica de observación
Para recolectar información del consumidor que conforma nuestro mercado meta, podríamos también utilizar
la técnica de observación.

Para ello simplemente debemos acudir a los lugares en donde se vende nuestro tipo de producto, y observar el
comportamiento de los consumidores; por ejemplo, observar cuáles son los productos que más demandan, cuáles son
las preguntas que hacen antes de comprarlos, cuánto es lo que suelen gastar, etc.

Prueba de mercado
Finalmente, para recabar información del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y así poder analizarlo,
podríamos también hacer una prueba de mercado.

Por ejemplo, podríamos montar un pequeño stand de degustación en un lugar estratégico, en donde demos a probar el
producto, observemos la impresión y reacción que tengan los consumidores al probarlo, y les pidamos sus
comentarios o sugerencias.

El análisis del mercado meta es algo que debemos hacer constantemente y no solo al iniciar un negocio, ya que las
necesidades, preferencias, costumbres y demás características de los consumidores cambian constantemente, sobre
todo en el mundo cambiante de hoy.

Conclusiones
El mercado meta o mercado objetivo es el conjunto de consumidores a los cuales se dirige una empresa o negocio o,
en todo caso, el conjunto de consumidores a los cuales una empresa o negocio dirige sus productos o servicios.

Es importante definir claramente el mercado meta, ya que ello nos permite enfocarnos en el consumidor que lo
conforma, y así poder especializarnos en él y ser más eficaces.

Para definir el mercado meta debemos segmentar el mercado total que existe para nuestro tipo de producto, y luego
elegir de entre los submercados resultantes el más atractivo para incursionar teniendo en cuenta nuestros recursos,
conocimientos y experiencia.

Asimismo, debemos asegurarnos de elegir un mercado meta que no sea tan amplio ya que prácticamente sería como
si no eligiéramos ninguno, pero tampoco tan específico ya que podría no ser rentable.

Finalmente, tan importante como definir el mercado meta es analizarlo, ya que ello nos permite conocer
características del consumidor que lo conforma que no conocíamos, y así poder diseñar estrategias de marketing más
efectivas.

Continúa leyendo: Qué es y cómo hacer el análisis de la competencia

El pronóstico de la demanda
El pronóstico de la demanda o pronóstico de ventas es una estimación de las ventas del futuro negocio para el periodo
de tiempo en que está proyectado el plan de negocios.

El pronóstico de la demanda se obtiene a través del análisis de la industria, el análisis del mercado objetivo, y el
análisis de la competencia.

Por ejemplo, al momento de hacer el análisis del mercado objetivo podríamos procurar descifrar qué tan dispuesto
está el consumidor que lo conforma en adquirir nuestro producto o servicio, incluyendo en el cuestionario de nuestra
encuesta preguntas tales como:

 ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto?

 ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por él?

 ¿cuánto es lo que suele pagar por productos similares?

 ¿cada cuánto tiempo adquiere productos similares?

O, al momento de hacer el análisis de la competencia, podríamos procurar calcular el promedio de clientes que tienen
al día los que serán nuestros principales competidores, así como el promedio de consumo que dichos clientes suelen
realizar.

El pronóstico de la demanda nos servirá posteriormente para elaborar el presupuesto de ventas (en la parte del estudio
de los ingresos y egresos), por lo que debemos procurar hacerlo lo más acertado posible.

Cómo hacer el pronóstico de la demanda

El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras ventas (ya sea en unidades físicas o
monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para un periodo de tiempo determinado (generalmente
un mes).
El realizar el pronóstico de la demanda nos permitirá elaborar nuestra proyección o presupuesto de ventas (demanda
en unidades físicas multiplicado por el precio del producto) y, a partir de ésta, poder elaborar las demás proyecciones
o presupuestos.

Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán nuestras futuras ventas, podemos calcular cuánto será
nuestra producción (cuántos productos necesitaremos producir), a cuánto ascenderán nuestros costos, qué cantidad de
personal necesitaremos contratar, a cuánto ascenderá nuestra rentabilidad, etc.

Y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y todas las otras ventajas que
conlleva una buena planificación.

Métodos para pronosticar la demanda

Veamos a continuación algunos de los métodos más usados para hallar el pronóstico de la demanda:

Análisis de registros históricos

Consiste en analizar nuestras ventas pasadas y hacer una proyección de las mismas, por ejemplo, si hemos notado que
nuestras ventas en los últimos meses han aumentado en un 10%, entonces, lo lógico sería que para este mes que se
aproxima también aumenten en un 10%, pero si además notamos que este próximo mes es de temporada alta para el
tipo de producto que comercializamos, y que además hemos decidido invertir más en publicidad, entonces podríamos
pronosticar que para este próximo mes nuestras ventas aumentarán en un 20%.

Este método requiere que el negocio ya tenga un tiempo de operaciones, para hallar el pronóstico de la demanda para
un nuevo negocio o para el lanzamiento de un nuevo producto, sigamos viendo los demás métodos.

Método de la demanda potencial

Consiste en hallar primero la demanda potencial (máxima demanda posible que se podría dar en un mercado) de
todos los productos similares al nuestro que existan en el mercado al cual nos dirigimos, y luego, en base a dicha
demanda potencial, determinar la demanda de nuestros productos, teniendo en cuenta aspectos limitativos tales como
el tamaño de nuestra inversión, nuestro capital de trabajo, nuestra capacidad de fábrica (capacidad máxima de
producción), nuestra capacidad de abastecimiento (disponibilidad de materia prima y mano de obra), nuestro esfuerzo
de marketing, etc.; pero también, teniendo en cuenta otros aspectos tales como la demanda de nuestra competencia,
nuestra experiencia en el negocios, opiniones de personas con experiencia en el mismo tipo de negocio, etc.

Por ejemplo, si quisiéramos pronosticar la demanda para nuestro negocio de restaurante, primero hallaríamos la
demanda potencial que existe para todos los restaurantes que conforman nuestro mercado objetivo (por ejemplo, un
distrito, una avenida, un centro comercial), y luego, en base a dicha demanda potencial y a otros aspectos como el
tamaño de nuestro negocio, nuestra inversión en publicidad, la información que hemos recopilado de la competencia,
etc., determinamos o pronosticamos nuestra demanda.

Por ejemplo, una vez que hemos hallado la demanda potencial, determinamos que trabajaremos para captar el 20% de
dicha demanda potencial, es decir, dicho 20% será nuestro pronóstico de demanda.
Método de la investigación de mercados
Consiste en pronosticar nuestras ventas a través de una investigación o estudio de mercado, podemos, por ejemplo,
hacer uso de encuestas, en donde algunas de las preguntas podrían ser:

 “¿tiene usted interés en adquirir este producto?”

 “¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto o servicio?”

 “¿cuánto estaría dispuesto a pagar por este producto?”

 “¿cada cuánto tiempo consume o adquiere productos similares?”

 “¿cuánto gasta en promedio al acudir a negocios similares?”

 “¿con qué frecuencia acude a negocios similares?”

O también podemos hacer uso de otras técnicas de mercado, por ejemplo, podemos visitar negocios similares al
nuestro y calcular el promedio de clientes que tienen y el promedio de consumo de cada uno, o podemos hacer
pequeñas entrevistas a clientes de nuestros principales competidores o a personas que hayan estado antes en el mismo
tipo de negocio que el nuestro, etc.

Como apunte final, debemos decir que para hallar el pronóstico de la demanda no existe un método o fórmula
específica, sino que debemos ser creativos, pudiendo, por ejemplo, hacer uso de varios métodos; al final no importa
cuál método hayamos usado, lo importante es lograr el mayor aproximado posible.

Imagen: michelhrv

El plan de marketing
El plan de marketing o plan de comercialización señala las principales estrategias de marketing o estrategias
comerciales que se utilizarán para atender el mercado objetivo.

Las estrategias de marketing suelen dividirse en estrategias para los cuatro elementos que conforman la mezcla
marketing (producto, precio, plaza y promoción).

Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser:

 Producto: las características innovadoras que tendrá el producto, los servicios que incluirá, etc.

 Precio: el precio de introducción que tendrá el producto y el precio que tendrá una vez que haya aumentado
la demanda, los tipos de descuento que se utilizarán, etc.

 Plaza: los intermediarios con los que se trabajará, los puntos de venta en donde se venderá el producto, etc.

 Promoción: los medios publicitarios que se utilizarán, las promociones de ventas que se ofrecerán, etc.
Para formular las estrategias de marketing se deben tomar en cuenta el análisis de la industria, el análisis del mercado
objetivo, y el análisis de la competencia; por ejemplo, una de nuestras estrategias podría ser utilizar el medio
publicitario que le sea más accesible al consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, o que mejores resultados
le esté dando al que será nuestro principal competidor.

Concepto y ejemplos de estrategias de marketing

Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o
estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados
con el marketing, tales como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participación
en el mercado.

Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en cuenta nuestros objetivos, recursos y
capacidad, debemos previamente analizar nuestro público objetivo, de tal manera que en base a dicho análisis
podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que nos permitan satisfacer sus necesidades o deseos, o que tomen en
cuenta sus hábitos o costumbres.

Pero además de analizar nuestro público objetivo, también debemos previamente analizar la competencia, de tal
manera que en base a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que nos permita aprovechar sus
debilidades, o que se basen en las estrategias que estén utilizando y que mejores resultados les estén dando.

Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4
aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza
(o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos conocido como las 4 Ps o
la mezcla (o el mix) de marketing (o de mercadotecnia).

Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que
conforma la mezcla de marketing:

Estrategias para el producto

El producto es el bien o servicio que se ofrece o vende a los consumidores. Algunas estrategias que podemos
formular relacionadas al producto son:
  agregarle a nuestro producto nuevas características, atributos, beneficios, mejoras, funciones, utilidades,
usos.

 cambiarle a nuestro producto el diseño, la presentación, el empaque, la etiqueta, los colores, el logotipo.

 lanzar una nueva línea de producto complementaria a la que ya tenemos; por ejemplo, si nuestro producto
consiste en jeans para damas, podríamos lanzar una línea de zapatos o carteras para damas.

 ampliar nuestra línea de producto; por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo
tipo de champú para otro tipo de cabello.

 lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos); por ejemplo, una nueva
marca para nuestro mismo tipo de producto pero dedicada a un público con mayor poder adquisitivo.

 adicionarle a nuestro producto servicios complementarios; por ejemplo, la entrega del producto a domicilio,
la instalación del producto, el servicio técnico o de mantenimiento, garantías, políticas de devoluciones.

Estrategias para el precio

El precio es el valor monetario que le asigna al producto al momento de ofrecerlo o venderlo a los consumidores.
Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:

 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr una rápida penetración, una
rápida acogida o hacerlo rápidamente conocido.

 lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto con el fin de aprovechar las compras hechas como
producto de la novedad del producto.
  reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las ventas.

 aumentar nuestros precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia.

 reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia con el fin de bloquearla y ganarle mercado.

 aumentar nuestros precios por encima de los de la competencia con el fin de crear en nuestros productos una
sensación de mayor calidad.

 ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.

Estrategias para la plaza o distribución

La plaza o distribución hace referencia a las plazas o puntos de venta en donde el producto es ofrecido o vendido a
los consumidores, así como a la forma en que es distribuido o trasladado hacia dichas plazas o puntos de venta.
Algunas estrategias que podemos establecer relacionadas a la plaza o distribución son:

 hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes, distribuidores, minoristas) con el fin de lograr una mayor
cobertura de nuestro producto.

 abrir un nuevo local comercial.

 crear una página web o una tienda virtual para nuestro producto.

 ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas, envío de correos electrónicos o visitas a
domicilio.

 ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de distribución
intensiva).

 ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto
que vendemos (estrategia de distribución selectiva).

 ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución
exclusiva).
  aumentar el número de vehículos distribuidores o de reparto.

Estrategias para la promoción o comunicación

La promoción o comunicación consiste en dar a conocer, informar o hacer recordar la existencia del producto a los
consumidores, así como persuadir, estimular o motivar su compra, consumo o uso. Algunas estrategias que podemos
aplicar relacionadas a la promoción o comunicación son:

 ofrecer la oferta de adquirir dos productos por el precio de uno.

 ofrecer la oferta de adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra del primero.

 trabajar con cupones o vales de descuentos.

 brindar descuentos especiales en determinados productos y en determinadas fechas.

 crear un sorteo o un concurso entre nuestros clientes.

 darle pequeños regalos u obsequios a nuestros principales clientes.

 anunciar en diarios o en revistas especializadas.

 anunciar en sitios de anuncios clasificados en Internet.

 participar en una feria o exposición de negocios.

 habilitar un puesto de degustación.

 organizar algún evento o actividad.

 colocar carteles o afiches publicitarios en la fachada del local de nuestra empresa.

 colocar láminas publicitarias en los exteriores de los vehículos de nuestra empresa.

 alquilar espacios publicitarios en letreros o paneles ubicados en la vía pública.

 imprimir y repartir folletos, volantes, tarjetas de presentación.

 El estudio técnico
El estudio técnico o plan operativo describe los requerimientos físicos del negocio, así como el funcionamiento de
este.

El objetivo del estudio técnico es el de mostrar al lector cómo serán las operaciones diarias del negocio, y que quien
ha elaborado el plan de negocios, comprende y ha planificado bien dichas operaciones.

Es por ello que el estudio técnico debe proveer suficiente información, pero sin ser demasiado técnico o exhaustivo al
punto de llegar a hacerle perder interés al lector por leerlo, o que este no pueda entenderlo debido a su complejidad.

La parte o sección del estudio técnico debería incluir los siguientes elementos:

Los requerimientos físicos

En este punto hacemos una lista con los requerimientos físicos necesarios para el funcionamiento del negocio
(edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas, vehículos, mobiliario, insumos o materias primas, etc.),
incluyendo sus respectivos costos.

El proceso del negocio

En este punto hacemos una descripción de las etapas que comprenderán las operaciones diarias del negocio,
empezando por las compras, pasando por la transformación de los productos, y culminando con el almacenaje y la
distribución de estos.

Para una mejor descripción del proceso del negocio o proceso productivo, es recomendable incluir en estos aspectos
técnicos relacionados, tales como la política de compras, el tamaño de inventario, los índices o estándares que se
usarán para realizar el control de calidad, etc., así como elaborar un diagrama de flujo o flujograma.

El local del negocio

En este punto hacemos una descripción del local en donde funcionará el negocio, por ejemplo, señalamos su
infraestructura, su tamaño, su ubicación y las razones por las que se ha elegido dicha ubicación, etc.
Para una mejor descripción del local de negocio, es recomendable también incluir en esta aspectos técnicos
relacionados, tales como la capacidad de producción con que la que contará, la capacidad que será utilizada, la
localización o disposición de la maquinaria, los equipos y el mobiliario (disposición del planta), etc., así como hacer
uso de planos en donde se muestre su ubicación y/o en donde se muestre la distribución de sus elementos.

La organización
La organización describe cómo estará organizado el negocio y cómo se relacionarán entre sí las diferentes áreas,
departamentos o unidades orgánicas que lo conformarán.

El objetivo de la organización es el de mostrar al lector cómo se dividirán o dispondrán las áreas del negocio, y que
este se tratará de un negocio bien organizado que contará con una buena coordinación entre sus áreas.

La parte o sección de la organización debería incluir los siguientes elementos:

La estructura o forma jurídica

En este punto señalamos si el negocio será constituido bajo la forma de personal natural o bajo la forma de persona
jurídica, si será una empresa individual o una sociedad, y el tipo de empresa bajo el cual será constituido legalmente
(E.I.R.L., S.C., S.A., etc.).

Persona natural y persona jurídica

Una empresa puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona Jurídica, por lo que una decisión
que debemos tomar al momento de constituir legalmente nuestra empresa es la de elegir si la constituiremos bajo la
forma de Persona Natural o bajo la forma de Persona Jurídica.

Veamos a continuación la definición de cada una de estas personerías, sus diferencias, y las ventajas y desventajas
que presenta cada una de ellas:

Persona Natural
Persona Natural es una persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a título personal.

Al constituir una empresa como Persona Natural, la persona asume a título personal todas obligaciones de la empresa.

Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que posea (los bienes que
estén a su nombre), las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa.

Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, la persona deberá hacerse responsable por
ella a título personal y, en caso de no pagarla, sus bienes personales podrían ser embargados.

Ventajas Persona Natural

 la constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores trámites, la documentación requerida
es mínima.

 la constitución de la empresa no requiere de mucha inversión, no hay necesidad de hacer mayores pagos
legales.

 no se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.

 si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser replanteado sin ningún
inconveniente.

 las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser liquidadas o vendidas fácilmente.

 la propiedad, el control y la administración recae en una sola persona.

 se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna restricción.

  pueden acogerse a regímenes más favorables para el pago de impuestos.

Desventajas Persona Natural

 tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueño asume de forma ilimitada toda la responsabilidad por las
deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, lo que significa que deberá garantizar dichas deudas u
obligaciones con su patrimonio o bienes personales.

 capital limitado solo a lo que pueda aportar el dueño.

 presenta menos posibilidades de acceder a créditos financieros (los bancos o entidades financieras suelen
mostrar poca disposición a conceder préstamos a Personas Naturales).

 falta de continuidad en caso de incapacidad del dueño.

Persona Jurídica
Persona Jurídica es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre de ésta.

Al constituir una empresa como Persona Jurídica, es la empresa (y no el dueño) quien asume todas las obligaciones
de ésta.

Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, están garantizadas y se limitan solo a
los bienes que pueda tener la empresa a su nombre (tanto capital como patrimonio).

Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará solo con los bienes que pueda
tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueño o a los dueños a tener que hacerse responsable por ella con
sus bienes personales.

Ventajas Persona Jurídica

 tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la empresa asumen solo de forma limitada
la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, las cuales solo se garantizan
con los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la empresa.

 mayor disponibilidad de capital, ya que éste pude ser aportado por varios socios.

 mayores posibilidades de acceder a créditos financieros (los bancos o entidades financieras suelen mostrar
mayor disposición a conceder préstamos a Personas Jurídicas antes que a Personas Naturales).

 posibilidad de acceder a concursos públicos sin mayores restricciones.

 el propietario y los socios trabajadores de la empresa pueden acceder a beneficios sociales y seguros.

Desventajas Persona Jurídica

 mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de trámites y requisitos.
  requiere de una mayor inversión para su constitución.

 se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables.

 la propiedad, el control y la administración pueden recaer en varias personas (socios).

 presenta una mayor cantidad de restricciones al momento de querer ampliar o reducir el patrimonio de la
empresa.

 presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.

La estructura orgánica
En este punto señalamos el tipo de organización que tendrá el negocio (funcional, por producto, matricial, etc.), las
áreas, departamentos o unidades orgánicas que lo conformarán, y las relaciones jerárquicas que se darán entre estas.

Para una mejor descripción de la estructura orgánica del negocio, es recomendable representar esta a través de un
organigrama.

Los cargos y las funciones

En este punto señalamos los puestos o cargos que tendrán cada área, departamento o unidad orgánica del negocio, las
funciones generales que tendrán cada uno y, de ser posible, sus funciones específicas o tareas, así como sus
obligaciones y responsabilidades.

El requerimiento de personal
En este punto señalamos el personal que será requerido para cada puesto o cargo.

Para una mejor descripción del requerimiento de personal, es recomendable elaborar un cuadro de asignación de
personal, en donde señalemos los puestos o cargos de cada área, el número de vacantes, y el perfil requerido para
cada puesto o cargo (experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas que una persona debe tener para poder
postular).

Los gastos de personal

En este punto señalamos los sueldos, salarios y beneficios que serán asignados a cada puesto o cargo.

Para una mejor descripción de los gastos de personal, es recomendable también elaborar un cuadro con la proyección
de todos los gastos que se van a tener en el personal para el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de
negocios.

Los sistemas de información

En este punto describimos los procesos de entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de información que
tendrá el negocio.
Por ejemplo, señalamos cómo se registrará la información (las compras, los datos del cliente, etc.), quiénes serán los
encargados de registrar dicha información, dónde se almacenará, procesará y organizará, y cómo será brindada
cuando sea requerida (a través de informes, reportes, etc.).

El perfil del equipo directivo

En este punto describimos el equipo de trabajo con el que ya se cuenta para poner en marcha y posteriormente dirigir
el negocio (esto, sobre todo, si el principal objetivo del plan de negocios es el de presentarlo a potenciales
inversionistas).

Por ejemplo, señalamos la trayectoria profesional de cada uno de los integrantes del equipo, la experiencia que tienen
en el tipo de negocio, sus proyectos realizados, sus logros obtenidos, los conocimientos, habilidades y destrezas que
aportarán al negocio, etc.

Para complementar esta información podríamos también incluir sus currículums en los documentos anexos al plan.

El estudio de la inversión y financiamiento

El estudio de la inversión y financiamiento señala la estructura de la inversión, y describe los aspectos relacionados
con el financiamiento del proyecto.

El objetivo del estudio de la inversión y financiamiento es el de mostrar al lector cuál será el capital requerido para
poner en funcionamiento el negocio, en qué se usará dicho capital, y cómo se obtendrá o pretenderá obtener.

La parte o sección del estudio de la inversión y financiamiento debería incluir los siguientes elementos:

La inversión fija
En este punto hacernos una lista de todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el funcionamiento del
negocio que no estarán para la venta) que se van a requerir, con sus respectivos costos estimados.

Los activos fijos se suelen dividir en:

 Muebles y enseres: comprende el mobiliario y equipos diversos tales como, por ejemplo, mesas, sillas,
escritorios, estantes, computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras, extintores, etc.

 Maquinaria y equipos: comprende lo necesario para la fabricación del producto o para la prestación del
servicio como, por ejemplo, máquinas de producción, taladros, tornos, soldadores, herramientas, etc.

 Vehículos: comprende los vehículos necesarios para el transporte del personal o de la mercadería del
negocio.

 Terrenos y edificios: comprende los terrenos, edificios, construcciones e infraestructura, así como la
inversión requerida para el acondicionamiento del local (remodelación, instalaciones, pintura, acabados,
decoración, etc.).

Los activos intangibles

En este punto hacemos una lista de todos los activos intangibles (elementos intangibles necesarios para el
funcionamiento del negocio) que se van requerir, con sus respectivos costos estimados.

Los activos intangibles se suelen dividir en:

 Investigación y desarrollo: estudios del proyecto, investigaciones de mercado, diseño del producto, etc.

 Gastos de constitución y legalización: constitución legal del negocio, obtención de licencias y permisos,
registros, etc.

 Gastos de puesta en marcha: búsqueda, selección y capacitación del personal, marketing de apertura,
promoción y publicidad, etc.

 Imprevistos: monto destinado en casos de emergencia.

El capital de trabajo
El capital de trabajo es el dinero necesario para el funcionamiento del negocio durante el primer ciclo productivo
(tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene dinero en cantidades
suficientes como para seguir operando normalmente sin requerir más inversión).

En este punto hacemos una lista de todos los elementos que conformarán el capital de trabajo, con sus respectivos
costos estimados.

El capital de trabajo se suele clasificar en:

  Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado como, por ejemplo, materias primas o
insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos para la venta (cuando se trata de una
empresa comercializadora), envases, útiles de escritorio, etc.

 Disponible: dinero requerido para pagar diversos servicios tales como, por ejemplo, servicios básicos (agua,
electricidad, teléfono, Internet), remuneraciones (sueldos y salarios), mantenimiento, tributos municipales,
etc., después de que estos han sido utilizados.

 Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado. Se denominan exigibles porque uno gasta o invierte en
ellos, y luego exige el derecho a su uso. Son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelanto
del alquiler del local, la publicidad, los seguros, etc.

La inversión total
La inversión total del proyecto se obtiene al sumar la inversión fija, los activos intangibles y el capital de trabajo.

En este punto señalamos el monto al que asciende la inversión fija, el monto al que asciende los activos intangibles y
el monto al que asciende el capital de trabajo, y luego el monto al que asciende la inversión total del proyecto.

La estructura del financiamiento

En este punto señalamos si el proyecto será financiado en su totalidad con capital propio, o se requerirá de algún tipo
de financiamiento externo.

En caso de hacer uso de financiamiento externo, señalamos qué porcentaje del total de la inversión se cubrirá con
capital propio, y qué porcentaje se cubrirá con capital externo (por ejemplo, podríamos financiar el proyecto en un
40% con capital propio, y en un 60% con capital externo).

Las fuentes de financiamiento

En caso de hacer uso de financiamiento externo y conocer de antemano la fuente (o fuentes) de donde se obtendrá, en
este punto describimos dicha fuente (o fuentes) y señalamos las características del crédito.

Por ejemplo, en caso de haber obtenido un préstamo de un banco, hacemos una breve descripción de dicho banco y
señalamos las características o condiciones del préstamo que nos otorgará (monto, plazo, costo, etc.).

Asimismo, en este punto es recomendable elaborar un cuadro en donde señalemos las cuotas que tendremos que
pagar durante el periodo de tiempo que dure el préstamo (el cual nos servirá posteriormente para elaborar el
presupuesto del pago de la deuda en la parte del estudio de los ingresos y egresos).

El estudio de los ingresos y egresos

El estudio de los ingresos y egresos señala los futuros ingresos y egresos del negocio para el periodo de tiempo en
que está proyectado el plan de negocios.
El tiempo en que es proyectado un plan de negocios suele depender de los objetivos del mismo y del tipo de negocio
que se va realizar. Lo usual es hacer una proyección de 3 a 5 años, realizando proyecciones mensuales para los
primeros 12 meses, y luego proyecciones anuales para los siguientes 2, 3 o 4 años.

El objetivo del estudio de los ingresos y egresos es el de mostrar al lector las proyecciones de los ingresos y egresos
que tendrá el negocio, así como la relación que se dará entre estos.

La parte o sección del estudio de los ingresos y egresos debería incluir los siguientes elementos:

Los presupuestos de ingresos

En este punto desarrollamos los presupuestos de ingresos para el periodo de tiempo en que vamos a proyectar el plan
de negocios.

A menos que no existan otros tipos de ingresos, los presupuestos de ingresos básicamente son los siguientes:

 Presupuesto de ventas (para su elaboración debemos guiarnos del pronóstico de la demanda que hemos
desarrollado previamente en la parte del estudio de mercado).

 Presupuesto de cobros.

Los presupuestos de una empresa

Por Arturo Última actualización 5 Mar 2012
Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o
previsiones de diferentes elementos de un negocio.

Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizará una empresa, sin
embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronósticos o previsiones de cualquiera de los
elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de
deudas, los productos que fabricaremos, los materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc.

Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar, coordinar y
controlar nuestras operaciones:

 planeación: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos, estrategias,
cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto, ayudándonos a reducir la incertidumbre y los
cambios.

 coordinación: los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades, permitiéndonos armonizar e
integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre éstas, como con los objetivos de la empresa.

 control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos permiten comparar los
resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qué áreas o
actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado).

El sistema presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estén relacionados.

Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar siempre con el
presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se realizarán los demás, en este presupuesto
pronosticamos nuestras futuras ventas en términos monetarios.

Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en donde señalaremos los
importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de producción (en el caso de una empresa
industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de servicios);
luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc.
Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo (estado de
ganancias y pérdidas proyectado o estado de resultados proyectado), y el presupuesto del balance (balance
proyectado).

Veamos a continuación un ejemplo sobre el uso de un sistema presupuestal:

Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la
compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en
consideración los datos del año pasado y los siguientes datos u objetivos previstos:

 proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarán 10% cada mes.

 el precio de venta de cada producto es de US$20.

 el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crédito a 30 días.

 las compras son equivalentes a las ventas.

 el 50% de las compras es al contado y el 50% a crédito a 30 días.

 el precio de compra del producto es de US$14.

 se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales:

o remuneraciones del personal del área administrativa: US$50

o alquiler del local: US$20

o seguros: US$5

o limpieza y mantenimiento: US$10

o servicios básicos: US$10

o útiles de oficina: US$5

 se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales:

o remuneraciones del personal del área de ventas: US$40

o comisiones: US$5

o fletes: US$5

o promoción y publicidad: US$20

 se cuenta con mobiliario y equipo de cómputo los cuales tienen una depreciación mensual de US$10 y US$5
respectivamente.

 el pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad disponible.

En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas:

1. Presupuesto de ventas
enero febrero marzo abril

Unidades 100 110 121 133

Precio de venta 20 20 20 20

TOTAL 2000 2200 2420 2662

Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%.

2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar)

enero febrero marzo abril

Contado(60%) 1200 1320 1452 1597.20

Crédito(40%) 800 880 968

TOTAL 1200 2120 2332 2565.20

Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado, y US$800 (40%) al mes
siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses.

3. Presupuesto de compras
enero febrero marzo abril

Unidades 100 110 121 133

Precio de compra 14 14 14 14
 TOTAL 1400 1540 1694 1863.40

Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vente (no hay inventario final).

4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar)

enero febrero marzo abril

Contado (50%) 700 770 847 931.70

Crédito (50%) 700 770 847

TOTAL 700 1470 1617 1778.70

Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700 (50%) al mes
siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses.

5. Presupuestos de gastos administrativos

enero febrero marzo abril

Remuneraciones 50 50 50 50

Alquiler del local 20 20 20 20

Seguros 5 5 5 5

Limpieza y mantenimiento 10 10 10 10

Servicios básicos 10 10 10 10

Útiles de oficina 5 5 5 5

TOTAL 100 100 100 100

6. Presupuestos de gastos de ventas
enero febrero marzo abril

Remuneraciones 40 40 40 40

Comisiones 5 5 5 5

Fletes 5 5 5 5

Promoción y publicidad 20 20 20 20

TOTAL 70 70 70 70

7. Depreciación
enero febrero marzo abril

Mobiliario 10 10 10 10

Cómputo 5 5 5 5

TOTAL 15 15 15 15

8. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado)

enero febrero marzo abril

INGRESOS

Cuentas por cobrar 1200 2120 2332 2565

 TOTAL INGRESOS 1200 2120 2332 2565

EGRESOS

Cuentas por pagar 700 1470 1617 1778.70

Gastos administrativos 100 100 100 100

Gastos de ventas 70 70 70 70

Pago de impuestos 8.30 9.50 10.82 12.27

TOTAL EGRESOS 878.30 1649.50 1797.82 1960.97

FLUJO DE CAJA 321.70 470.50 534.18 604.23

9. Presupuesto operativo (estado de resultados proyectado)

enero febrero marzo abril

Ventas 2000 2200 2420 2662

Costo de ventas 1400 1540 1694 1863.40

UTILIDAD BRUTA 600 660 726 798.60

 Gastos administrativos 100 100 100 100

Gastos de ventas 70 70 70 70

Depreciación 15 15 15 15

UTILIDAD ANTES DE IMP. 415 475 541 613.60

Impuestos (2%) 8.30 9.50 10.82 12.27

UTILIDAD NETA 406.70 465.50 530.18 601.33

Notas finales
Nosotros como dueños del negocio, usamos este presupuesto como guía para nuestra planificación y coordinación, y,
posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los presupuestados para que, en
caso de que ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

Los presupuestos de egresos

En este punto desarrollamos los presupuestos de egresos para el mismo periodo de tiempo en que hemos proyectado
los ingresos.

Los presupuestos de egresos básicamente son los siguientes:

En una empresa productora:

 Presupuesto de producción.

 Presupuesto de requerimiento de materia prima.

 Presupuesto de compra de materia prima.

 Presupuesto de pago de materia prima.

 Presupuesto de mano de obra directa.

  Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

 Presupuesto de costos de producción.

 Presupuesto de gastos administrativos.

 Presupuesto de gastos de ventas.

 Depreciación.

 Amortización de intangibles.

 Presupuesto del pago de la deuda.

En una empresa comercializadora (dedicada a la compra y venta de productos):

 Presupuesto de compras.

 Presupuesto de pagos.

 Presupuesto de gastos administrativos.

 Presupuesto de gastos de ventas.

 Depreciación.

 Amortización de intangibles.

 Presupuesto del pago de la deuda.

Los presupuestos de una empresa

Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o
previsiones de diferentes elementos de un negocio.

Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizará una empresa, sin
embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronósticos o previsiones de cualquiera de los
elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de
deudas, los productos que fabricaremos, los materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc.

Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar, coordinar y
controlar nuestras operaciones:

 planeación: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos, estrategias,
cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto, ayudándonos a reducir la incertidumbre y los
cambios.

 coordinación: los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades, permitiéndonos armonizar e
integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre éstas, como con los objetivos de la empresa.

 control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos permiten comparar los
resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qué áreas o
actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado).

El sistema presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estén relacionados.

Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar siempre con el
presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se realizarán los demás, en este presupuesto
pronosticamos nuestras futuras ventas en términos monetarios.

Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en donde señalaremos los
importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de producción (en el caso de una empresa
industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de servicios);
luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc.

Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo (estado de
ganancias y pérdidas proyectado o estado de resultados proyectado), y el presupuesto del balance (balance
proyectado).

Veamos a continuación un ejemplo sobre el uso de un sistema presupuestal:

Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la
compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en
consideración los datos del año pasado y los siguientes datos u objetivos previstos:

 proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarán 10% cada mes.

 el precio de venta de cada producto es de US$20.

 el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crédito a 30 días.

 las compras son equivalentes a las ventas.

  el 50% de las compras es al contado y el 50% a crédito a 30 días.

 el precio de compra del producto es de US$14.

 se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales:

o remuneraciones del personal del área administrativa: US$50

o alquiler del local: US$20

o seguros: US$5

o limpieza y mantenimiento: US$10

o servicios básicos: US$10

o útiles de oficina: US$5

 se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales:

o remuneraciones del personal del área de ventas: US$40

o comisiones: US$5

o fletes: US$5

o promoción y publicidad: US$20

 se cuenta con mobiliario y equipo de cómputo los cuales tienen una depreciación mensual de US$10 y US$5
respectivamente.

 el pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad disponible.

En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas:

1. Presupuesto de ventas
enero febrero marzo abril

Unidades 100 110 121 133

Precio de venta 20 20 20 20

TOTAL 2000 2200 2420 2662

Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%.
2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar)
enero febrero marzo abril

Contado(60%) 1200 1320 1452 1597.20

Crédito(40%) 800 880 968

TOTAL 1200 2120 2332 2565.20

Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado, y US$800 (40%) al mes
siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses.

3. Presupuesto de compras
enero febrero marzo abril

Unidades 100 110 121 133

Precio de compra 14 14 14 14

TOTAL 1400 1540 1694 1863.40

Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vente (no hay inventario final).

4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar)

enero febrero marzo abril

Contado (50%) 700 770 847 931.70

Crédito (50%) 700 770 847

TOTAL 700 1470 1617 1778.70

Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700 (50%) al mes
siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses.
5. Presupuestos de gastos administrativos
enero febrero marzo abril

Remuneraciones 50 50 50 50

Alquiler del local 20 20 20 20

Seguros 5 5 5 5

Limpieza y mantenimiento 10 10 10 10

Servicios básicos 10 10 10 10

Útiles de oficina 5 5 5 5

TOTAL 100 100 100 100

6. Presupuestos de gastos de ventas

enero febrero marzo abril

Remuneraciones 40 40 40 40

Comisiones 5 5 5 5

Fletes 5 5 5 5

Promoción y publicidad 20 20 20 20

TOTAL 70 70 70 70

7. Depreciación
 enero febrero marzo abril

Mobiliario 10 10 10 10

Cómputo 5 5 5 5

TOTAL 15 15 15 15

8. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado)

enero febrero marzo abril

INGRESOS

Cuentas por cobrar 1200 2120 2332 2565

TOTAL INGRESOS 1200 2120 2332 2565

EGRESOS

Cuentas por pagar 700 1470 1617 1778.70

Gastos administrativos 100 100 100 100

Gastos de ventas 70 70 70 70

Pago de impuestos 8.30 9.50 10.82 12.27

TOTAL EGRESOS 878.30 1649.50 1797.82 1960.97

 FLUJO DE CAJA 321.70 470.50 534.18 604.23

9. Presupuesto operativo (estado de resultados proyectado)

enero febrero marzo abril

Ventas 2000 2200 2420 2662

Costo de ventas 1400 1540 1694 1863.40

UTILIDAD BRUTA 600 660 726 798.60

Gastos administrativos 100 100 100 100

Gastos de ventas 70 70 70 70

Depreciación 15 15 15 15

UTILIDAD ANTES DE IMP. 415 475 541 613.60

Impuestos (2%) 8.30 9.50 10.82 12.27

UTILIDAD NETA 406.70 465.50 530.18 601.33

Notas finales
Nosotros como dueños del negocio, usamos este presupuesto como guía para nuestra planificación y coordinación, y,
posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los presupuestados para que, en
caso de que ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean necesarias.

El punto de equilibrio
En este punto hallamos el punto de equilibrio del negocio (el punto de actividad o volumen de ventas en donde los
ingresos son iguales a los egresos).

El punto de equilibrio
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en
donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida.

Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos.

Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que en base a ella podamos tomar
decisiones.

Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:

 obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de ventas empezaremos a
generar utilidades.

 conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio).

 saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o
viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.

Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio

Veamos a continuación cómo hallar y analizar el punto de equilibrio a través de los siguientes pasos:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos,
incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (método
de los costos totales).

Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como costos a todos los desembolsos de la
empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.

2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos

(CF)
Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos
o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:

 Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, están
relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado;
ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc.

 Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de
costos fijos son los alquileres, la depreciación, los seguros, etc.

3. Hallar costo variable unitario

En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos
Variables Totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q).

4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:

Pe = CF / (PVU – CVU)

Donde:

Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costos).

CF: costos fijos.

PVU: precio de venta unitario.

CVU: costo variable unitario.

El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias,
simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de venta.
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través de la elaboración de un estado de
resultados.

6. Análisis del punto de equilibrio

Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a través de un estado de resultados,
pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber
cuánto debemos vender para generar determina utilidad.

Ejemplo de cómo hallar y analizar el punto de

equilibrio
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo hallar y analizar el punto de equilibrio:

Una empresa dedicada a la comercialización de camisas vende camisas a un precio de US$40, el costo de cada
camisa es de US$24, se paga una comisión de ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.)
ascienden a US$3 500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto ascenderían las
utilidades si se vendieran 800 camisas?

a. Hallando el punto de equilibrio:

PVU = 40

CVU: 24 + 2 = 26

CF = 3500

Aplicando la fórmula:

Pe = CF / (PVU – CVU)

Pe = 3500 / (40 – 26)

Pe = 250 und.

Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = US$10 000

Comprobando:

Ventas (PVU x Q): 40 x 250 10000

 (-) CV (CVU x Q): 26 x 250 6500

(-) CF 3500

Utilidad Neta US$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 camisas para que los
ingresos sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recién se estaría empezando a
generar utilidades, mientras que la venta de 249 camisas o de un número menor significaría perdidas.

b. Utilidades si se vendiera 800 camisas:

Ventas (PVU x Q): 40 x 800 32000

(-) CV (CVU x Q): 26 x 800 20800

(-) CF 3500

Utilidad Neta US$7700

Conclusiones: al vender 250 camisas los ingresos igualarían los costos y, por tanto, se obtendría una utilidad de
US$0; pero si se vendiera 800 camisas, se generaría una utilidad de US$7 700

El flujo de caja proyectado

En este punto desarrollamos el flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo.

Cómo elaborar un flujo de caja

El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha
tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado.

Ejemplos de ingresos de efectivo son el cobro de facturas, el rendimiento de inversiones, los préstamos obtenidos,
etc.

Ejemplos de egresos de efectivo son el pago de facturas, el pago de impuestos, el pago de sueldos, el pago de
préstamos, el pago de intereses, el pago de servicios de electricidad y agua, etc.
La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se conoce como saldo, el cual puede ser favorable (cuando
los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable (cuando los egresos son mayores que los ingresos).

A diferencia del estado de resultados, el flujo de caja muestra lo que realmente ingresa o sale de “caja”; por ejemplo,
registra el pago de una compra, pero no la depreciación de una activo, que implica un gasto, pero no una salida de
efectivo.

Además de mostrarnos las entradas y salidas de efectivo, el flujo de caja nos permite saber si la empresa tiene un
déficit o un excedente de efectivo, y así, por ejemplo:

 determinar cuánto podemos comprar de mercadería.

 determinar si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito.

 determinar si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.

 determinar si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un refinanciamiento o

un nuevo financiamiento.

 determinar si se tiene un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por ejemplo, en la
adquisición de nueva maquinaria.

 determinar si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual oportunidad de inversión.

El flujo de caja proyectado

Para elaborar un flujo de caja debemos contar con la información sobre los ingresos y egresos de efectivo que haya
tenido la empresa. Ésta información la obtenemos de la contabilidad que hayamos realizado.

Pero también es posible elaborar un flujo de caja proyectado (también conocido como presupuesto de efectivo), para
lo cual necesitaríamos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos de efectivo de la empresa para un periodo de
tiempo determinado.

El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo nos permite:

 anticiparnos a un futuro déficit (o falta) de efectivo, y así, por ejemplo, poder tomar la decisión de buscar
financiamiento oportunamente.
  prever un excedente de efectivo, y así, por ejemplo, poder tomar la decisión de invertirlo en la adquisición de
nueva maquinaria.

 establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos, por ejemplo, al presentar el flujo de
caja proyectado dentro de un plan de negocios.

Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un flujo de caja proyectado:

Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

 las proyecciones de ventas son: enero: US$85 000, US$febrero: US$88 000, marzo: US$90 000, abril:
US$92 000.

 las proyecciones de la compra de insumos son: enero: US$47 000, febrero: US$51 000, marzo: US$50 000,
abril: US$52 000.

 las ventas se cobran el 40% al contado y el 60% al crédito a 30 días.

 las compras se pagan el 50% al contado y el 50% al crédito a 30 días.

 se obtiene un préstamo del banco por US$40 000, el cual se debe pagar en cuotas de US$5 000 mensuales.

 los gastos de administración y de ventas corresponden al 20% de las proyecciones de ventas.

 las proyecciones del pago de impuestos son: enero: US$3 080, febrero: US$2 710, marzo: US$3 260, abril:
US$2 870.

En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar ya que el total de las ventas no se cobran el
mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 40% el mes en que se realizan y el 60% restante al mes
siguiente, y al elaborar un flujo de caja, tal como hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente
ingresa a o sale de la empresa:

Presupuesto de cuentas por cobrar

enero febrero marzo abril

Ventas al contado (40%) 34000 35200 36000 36800

Ventas al crédito a 30 días (60%) 51000 52800 54000

TOTAL 34000 86200 88800 90800

Una vez que hemos elaborado nuestro presupuesto de cuentas por cobrar, pasamos a elabrar nuestro presupuesto de
cuentas por pagar, ya que, igualmente, las compras no se pagan el mismo mes en que se realizan, sino que se pagan
un 50% en el mes que se realizan y el 50% restante al mes siguiente.

Presupuesto de cuentas por pagar

enero febrero marzo abril

Compras al contado (50%) 23500 25500 25000 26000

Compras al crédito (50%) 23500 25500 25000

TOTAL 23500 49000 50500 51000

Y, finalmente, asegurándonos de contar con todos los datos necesarios, pasamos a elaborar nuestro flujo de caja
proyectado.

Flujo de caja proyectado

enero febrero marzo abril

INGRESO DE EFECTIVO

Cuentas por cobrar 34000 86200 88800 90800

Préstamos 40000

TOTAL INGRESO DE EFECTIVO 74000 86200 88800 90800

EGRESO DE EFECTIVO

Cuentas por pagar 23500 49000 50500 51000

 Gastos de adm. y de ventas 17000 17600 18000 18400

Pago de impuestos 3080 2710 3260 2870

TOTAL EGRESO DE EFECTIVO 43580 69310 71760 72270

FLUJO NETO ECONÓMICO 30420 16890 17040 18530

Servicio de la deuda 5000 5000 5000 5000

FLUJO NETO FINANCIERO 25420 11890 12040 13530

Para ver otro ejemplo sobre cómo elaborar un flujo de caja proyectado te invitamos a leer el artículo: el presupuesto
de efectivo.

El presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja proyectado, es un presupuesto que muestra el
pronóstico de las futuras entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de
tiempo determinado.

La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo (saber si
vamos a tener un déficit o un excedente de efectivo) y, en base a ello, poder tomar decisiones, por ejemplo:

Si prevemos que vamos a tener un déficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo, podemos, por ejemplo:

 solicitar oportunamente un financiamiento.

  solicitar el refinanciamiento de una deuda.

 solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez de al contado) o, en todo caso, solicitar un
mayor crédito.

 cobrar al contado y ya no al crédito o, en todo caso, otorgar uno menor crédito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:

 invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria o nuevos equipos.

 invertirlo en la adquisición de mayor mercadería.

 invertirlo en la expansión del negocio.

 usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio: saber si el
futuro proyecto o negocio será rentable (cuando los futuros ingresos son mayores que los futuros egresos), o saber si
seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contraída.

Información que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar la rentabilidad del futuro negocio
(por ejemplo, ante potenciales inversionistas), o al querer demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente
una deuda contraída (por ejemplo, al solicitar un préstamo a alguna entidad financiera).

La contabilidad en un negocio

La contabilidad consiste en el proceso a través del cual registramos, clasificamos y resumimos las diferentes
transacciones dinerarias que se presentan diariamente en un negocio, para luego, en base a ello, elaborar los estados
financieros (principalmente el balance y el estado de resultados).
El objetivo de la contabilidad es el de registrar todas las transacciones dinerarias del negocio o empresa, y presentar
dicha información de manera ordenada a terceros.

Ejemplos de estos terceros son:

 entidades gubernamentales: al momento de declarar nuestros impuestos; en este caso la contabilidad tiene
carácter obligatorio.

 socios o inversionistas: cuando queremos convencerlos de que invierten con nosotros en nuestro negocio.

 bancos, entidades financieras o prestamistas: cuando queremos convencerlos de que nos otorguen algún
crédito o que nos presten dinero para nuestro negocio.

 accionistas: cuando queremos mostrarles cómo se va desarrollando financieramente nuestro negocio.

 proveedores: cuando queremos convencerlos de que nos otorguen mayores créditos.

 consultores, asesores: cuando queremos mostrarle información que les ayude a poder asesorarnos o
aconsejarnos mejor sobre nuestro negocio.

Pero también la contabilidad se realiza con motivos internos, cuando necesitamos contar con información que nos
permita realizar un mejor análisis de la situación financiera del negocio y, en base a dicho análisis, poder tomar
mejores decisiones.

Veamos a continuación un breve resumen de las etapas o pasos necesarios para llevar la contabilidad en un negocio:

1. Libro diario
El proceso de la contabilidad se inicia con el registro de las transacciones dinerarias del negocio en el libro diario. En
este libro se van registrando o contabilizando todas las transacciones u operaciones dinerarias que se realicen en el
negocio de manera cronológica, cada operación se registra en un asiento contable, el cual se caracteriza por tener una
doble entrada, en la parte izquierda (debe) registramos el destino que se le da a los recursos procedentes de la
operación dineraria que hemos realizado, y en la parte derecha (haber) registramos el origen de éstos.

2. Libro mayor
En segundo lugar pasamos a desarrollar el libro mayor, en donde registramos las operaciones que hemos registrado
en el libro diario, pero con la diferencia de que cada operación la registramos en la sección que le corresponda a cada
cuenta, por ejemplo, todas las operaciones correspondientes a la cuenta “clientes” que hayamos contabilizado en el
libro diario, las agrupamos y las registramos en la sección correspondiente a la cuenta “clientes” del libro mayor.

3. El balance
En tercer lugar pasamos a elaborar el balance, para ello, calculamos los saldos de las cuentas contables registradas en
el libro mayor que pertenezcan al balance, y el resultado de dichos saldos los registramos en el balance, en la
columna izquierda registraremos los saldos de las cuentas de activo, y en la columna derecha, los saldos de las
cuentas pertenecientes al pasivo y al patrimonio.
4. El estado de resultados
Y, por último, elaboramos el estado de resultados, para ello, igualmente iremos al libro mayor y calcularemos los
saldos de las cuentas de ingresos y gastos, y los resultados de dichos saldos los registraremos en el estado de
resultados.

Si quieres profundizar en el tema de la contabilidad, te recomendamos visitar este práctico curso introductorio, y si
quieres profundizar aún más, te recomendamos este completo manual de contabilidad.

Cómo elaborar un presupuesto de efectivo

Para elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los demás presupuestos de la empresa; sin embargo,
veamos a continuación un ejemplo de cómo elaborar uno al contar con la siguiente información:

Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una empresa comercializadora (empresa dedicada a
la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del año; los datos que tenemos son los
siguientes:

 se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero y un aumento del 10% a partir de febrero.

 el precio de venta es de US$20.

 el cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crédito a 30 días.

 se pronostica compras de mercadería de 310 unidades para el mes de enero y un aumento del 10% a partir de
febrero.

 el precio de compra es de US$15.

 los proveedores permiten pagar la mercadería el 50% al contado y el 50% restante a crédito a 30 días.

 se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres, seguros y servicios por
US$250 mensuales (gastos administrativos).

 se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones, promoción y publicidad por
US$230 mensuales (gastos de ventas).

 el negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en US$50 al mes.

 se obtiene un préstamo por US$2 100 el cual debe ser pagado a partir de febrero en amortizaciones
constantes de US$700 e intereses de US$504 en febrero, US$336 en mazo, y US$168 en abril.

 el pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.

Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los presupuestos de ventas y
cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se
realizan y el 40% restante al mes siguiente, y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o
sale de la empresa.
Presupuesto de ventas
enero febrero marzo abril

Unidades 300 330 363 399

Precio de venta 20 20 20 20

TOTAL 6000 6600 7260 7986

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero y luego tiene un aumento constante del 10%.

Presupuesto de cobros
enero febrero marzo abril

Contado (60%) 3600 3960 4356 4791.60

Crédito a 30 días (40%) 2400 2640 2904

TOTAL 3600 6360 6996 7695.60

Nota: de las ventas de US$6 000 hechas en enero, cobramos el 60% (US$3 600) al contado y el 40% (US$2 400) al
crédito a 30 días; lo mismo para los demás meses.

Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los presupuestos de compras y pagos, ya
que, igualmente, las compras no se pagan el mismo mes en que se realizan, sino que se pagan un 50% en el mes que
se realizan y el 50% restante al mes siguiente.

Presupuesto de compras
enero febrero marzo abril

Unidades 310 341 375 413

Precio de compra 15 15 15 15
 TOTAL 4650 5115 5626.50 6189.15

Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero y luego tienen un aumento constante del 10%.

Presupuesto de pagos
enero febrero marzo abril

Contado (50%) 2325 2557.50 2813.25 3094.58

Crédito a 30 días (50%) 2325 2557.50 2813.25

TOTAL 2325 4882.50 5370.75 5907.83

Nota: de las compras de US$4 650 hechas en enero, pagamos el 50% (US$2 325) al contado y el 50% restante (US$ 2
325) al crédito al crédito a 30 días; lo mismo para los demás meses.

Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el presupuesto operativo (estado de
resultados proyectado), ya que es necesario determinar el monto que se debe pagar por concepto de impuestos.

Presupuesto operativo
enero febrero marzo abril

Ventas 6000 6600 7260 7986

Costo de ventas 4650 5115 5626.50 6189.15

UTILIDAD BRUTA 1350 1485 1633.50 1796.85

Gastos administrativos 250 250 250 250

Gastos de ventas 230 230 230 230

 Depreciación 50 50 50 50

UTILIDAD OPERATIVA 820 955 1103.50 1266.85

Intereses 504 336 168

UTILIDAD ANTES DE IMP. 820 451 767.50 1098.85

Impuestos (2%) 16.40 9.02 15.35 21.98

UTILIDAD NETA 803.60 441.98 752.15 1076.87

Y, finalmente, asegurándonos de contar con toda la información necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de
efectivo.

Presupuesto de efectivo
enero febrero marzo abril

INGRESOS

Cuentas por cobrar 3600 6360 6996 7695.60

Préstamos 2100

TOTAL INGRESOS 5700 6360 6996 7695.60

 EGRESOS

Cuentas por pagar 2325 4882.50 5370.75 5907.83

Gastos administrativos 250 250 250 250

Gastos de ventas 230 230 230 230

Pago de impuestos 16.40 9.02 15.35 21.98

TOTAL EGRESOS 2821.40 5371.52 5866.10 6409.80

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 2878.60 988.48 1129.90 1285.80

Amortización 700 700 700

Intereses 504 336 168

FLUJO DE CAJA FINANCIERO 2878.60 -215.52 93.90 417.80

El estado de ganancias y pérdidas proyectado

En este punto desarrollamos el estado de ganancias y pérdidas proyectado o presupuesto operativo.

Cómo elaborar un estado de resultados

El estado de resultados, también conocido como cuenta de resultados o estado (o cuenta) de ganancias y pérdidas, es
un documento o informe financiero que muestra los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ha obtenido una
empresa durante un periodo de tiempo determinado.
Ejemplos de ingresos son las ventas, los dividendos, los ingresos financieros, etc.

Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, los gastos de personal, los gastos financieros, las depreciaciones,
los impuestos, etc.

La diferencia entre los ingresos y los gastos se conoce como beneficio (cuando los ingresos son mayores que los
gastos) o como pérdida (cuando los gastos son mayores que los ingresos).

A diferencia del flujo de caja, el estado de resultados muestra los ingresos y gastos en el momento en que se
producen, con independencia del momento en que se hacen efectivos los cobros o pagos; por ejemplo, registra una
venta o una compra en el momento en que se produce, aunque ésta se cobre o se pague meses después.

El estado de resultados nos permite analizar cuáles han sido los resultados obtenidos por una empresa, así como
comparar los resultados que ha obtenido en distintos periodos (al comprar dos estados de resultados de diferentes
periodos).

Asimismo, nos permite realizar proyecciones sobre los futuros ingresos y gastos que generaría una empresa,
conociendo así su futura rentabilidad o viabilidad (al elaborar un estado de resultados proyectado).

Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un estado de resultados, a partir de la elaboración de un
estado de resultados proyectado:

Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

 las proyecciones de ventas son: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000.

 las proyecciones de costo de producción son: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000.

 los gastos de administración y de ventas corresponden al 20% de las proyecciones de ventas.

 la depreciación corresponde al 10% de los costos de producción.

 las proyecciones de los intereses por un préstamo obtenido son: enero: 900, febrero: 750, marzo: 600, abril:
450.

 el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.

Estado de resultados proyectados
enero febrero marzo abril

Ventas netas 85000 88000 90000 92000

Costo de producción 47000 51000 50000 52000

UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000

Gastos adm. y de ventas 17000 17600 18000 18400

Depreciación (10% C. producción) 4700 5100 5000 5200

UTILIDAD OPERTIVA 16300 14300 17000 16400

Intereses 900 750 600 450

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 15400 13550 16400 15950

Impuesto a la renta (20%) 3080 2710 3280 3190

UTILIDAD NETA 12320 10840 13120 12760

El balance general proyectado

Y en este punto desarrollamos el balance general proyectado.

El balance general

El balance general es un estado financiero conformado por un documento que muestra detalladamente los activos, los
pasivos y el patrimonio con que cuenta una empresa en un momento determinado.

Los activos incluyen:

 el dinero que se encuentra físicamente en la empresa (por ejemplo, en su caja fuerte), o el dinero que tiene
depositado en el banco (por ejemplo, en su cuenta corriente).

 los elementos físicos con que cuenta la empresa para realizar sus operaciones y que tienen una duración
permanente (por ejemplo, edificios, terrenos, maquinaria, vehículos de transporte, muebles), o que tienen una
duración temporal (por ejemplo, materias primas, mercaderías).

 las deudas que tienen los clientes con la empresa.

Los pasivos incluyen:

 las deudas que tiene la empresa con sus proveedores.

 las deudas que tiene pendiente con los bancos y otras entidades financieras.

Mientras que el patrimonio incluye:

 las aportaciones hechas por los socios o accionistas.

 los beneficios o utilidades que ha obtenido la empresa.

En cuanto a su elaboración el balance general se realiza cada año al finalizar el ejercicio económico de la empresa
(balance final), aunque también se suelen elaborar balances al inicio del ejercicio (balances de apertura), y balances
con una periodicidad mensual, trimestral o semestral (balances parciales).

El balance general nos permite conocer la situación financiera de la empresa (al mostrarnos cuál es el valor de sus
activos, pasivos y patrimonio), analizar esta información (por ejemplo, saber cuánto y dónde ha invertido, cuánto de
ese dinero proviene de los acreedores y cuánto proviene de capital propio, cuán eficientemente está utilizando sus
activos, qué tan bien está administrando sus pasivos, etc.), y, en base a dicho análisis, tomar decisiones.

Asimismo, al comparar un balance con otros anteriores, nos permite comparar la situación financiera actual de la
empresa con situaciones financieras dadas en otros momentos (por ejemplo, saber si ha aumentado sus activos, en
cuánto ha reducido sus deudas, en cuánto ha variado su patrimonio, etc.), y así, por ejemplo, saber si la empresa está
cumpliendo con sus objetivos financieros.

La forma en que se suele presentar un balance es mostrando los activos en una columna y los pasivos y patrimonio en
otra.

En la columna izquierda se enlistan los activos ordenados generalmente en función a su liquidez, empezando con
aquellos que son más fácilmente convertibles en dinero en efectivo; por ejemplo, el dinero en caja es el más líquido
que hay y, por tanto, se ubica en primer lugar.

Y en la columna derecha se enlistan los pasivos y el patrimonio ordenados generalmente en función a su exigibilidad,
empezando con aquellos que tienen una mayor exigibilidad; por ejemplo, las deudas con proveedores suelen ser más
exigibles que el capital y, por tanto, se ubican antes que éstos.

El valor total de los activos siempre debe ser igual al valor total de los pasivos más el valor total del patrimonio:

Activo = Pasivo + Patrimonio

Por ejemplo, si una empresa tiene activos por US$30,000 y pasivos por US$20,000, tendrá un patrimonio de
US$10,000; pero si, por ejemplo, tendría activos por US$30,000 y pasivos por US$40,000, tendría un patrimonio
negativo de – US$10,000, además de serios problemas financieros.

La estructura básica de un balance la podemos apreciar en el siguiente ejemplo:

Modelo de balance general

ACTIVO PASIVO

Activo corriente Pasivo corriente

Caja y bancos 2500 Proveedores 5000

Clientes 6000 Otros acreedores 2000

Otros deudores 2400 Impuestos por pagar 1200

 Existencias 26600 TOTAL PASIVO CORRIENTE 8200

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 37500

Pasivo no corriente

Activo no corriente Deudas a largo plazo 1400

Inm. maq. y equipo 14000 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1400

Depreciación acumulada 1400

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 12600 PATRIMONIO

Capital 19000

Utilidades retenidas 2600

Utilidades del ejercicio 18900

TOTAL PATRIMONIO 40500

TOTAL ACTIVOS 50100 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 50100

Veamos la explicación de cada una de las cuentas:

El activo corriente o activo circulante es el activo que fácilmente puede convertido en dinero en efectivo, comprende
las cuentas de:

 caja y bancos o disponible: el dinero que la empresa tiene en su caja o depositado en una cuenta en el banco.

 clientes, cuentas por cobrar o cuentas por cobrar comerciales: el dinero que los clientes les deben a la
empresa como producto de ventas hechas al crédito.
  otros deudores, otras cuentas por cobrar o cuentas por cobrar no comerciales: el dinero que le deben a la
empresa, pero que no incluye el saldo de los clientes.

 existencias o inventarios: incluyen las materias primas, los productos en proceso, y los productos terminados
o las mercaderías.

El activo no corriente o activo fijo es el activo que difícilmente puede ser convertido en dinero en efectivo,
comprende las cuentas de:

 inmuebles, maquinaria y equipo: comprende edificios, terrenos, maquinaria, equipos, vehículos de

transporte, muebles, enseres, etc.

 depreciación acumulada: el valor de la depreciación acumulada de los activos de la cuenta anterior a

excepción de los terrenos que no se deprecian.

El pasivo corriente son las obligaciones o deudas que tiene la empresa con vencimiento menor a un año, comprende
las cuentas de:

 proveedores, cuentas por pagar o cuentas por pagar comerciales: el dinero que la empresa le debe a sus
proveedores como producto de compras hechas al crédito.

 otros acreedores, otras cuentas por pagar o cuentas por pagar no comerciales: el dinero que la empresa le
debe a terceros, pero que no incluye el sado que le resta pagar a sus proveedores.

 impuestos por pagar o tributos por pagar: el saldo de impuestos que a la empresa le resta pagar.

El pasivo no corriente son las obligaciones o deudas que tiene la empresa con vencimiento mayor a un año,
comprende las cuentes de:

 deudas a largo plazo: deudas a largo plazo que tiene la empresa, por ejemplo, con entidades financieras.

Y, finalmente, el patrimonio o patrimonio neto comprende las cuentas de:

 capital o capital social: las aportaciones hechas por los socios o accionistas.

 utilidades retenidas, utilidades acumuladas, resultados acumulados o reservas: utilidades que se retienen o
se acumulan en la empresa después de pagar dividendos.

 utilidades del ejercicio o resultados del ejercicio: utilidades del ejercicio antes de repartirse como dividendos
y destinarse a utilidades retenidas.

La evaluación del proyecto

La evaluación del proyecto muestra el desarrollo de la evaluación financiera realizada al proyecto.
El objetivo de la evaluación del proyecto es el de mostrar al lector que el proyecto es rentable, en cuánto tiempo se
recuperará la inversión, y cuánto es lo que se espera obtener por ella.

La parte o sección de la evaluación del proyecto debería incluir los siguientes elementos:

El periodo de recuperación de la inversión

El periodo de recuperación de la inversión señala el periodo de tiempo que va a tomar recuperar el capital invertido.

Para hallarlo, debemos tomar en cuenta la inversión del proyecto (estudio de la inversión y financiamiento) y los
resultados del flujo de caja proyectado (estudio de los ingresos y egresos).

Por ejemplo, si la inversión total del proyecto es de US$12 000 y en el primer año vamos a tener un flujo de efectivo
de US$4 000, en el segundo año de US$5 000, y en el tercero de US$6 000, podríamos decir que el periodo de
recuperación de la inversión es de 3 años.

El retorno sobre la inversión (ROI)

El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que nos permite
medir la rentabilidad del proyecto.

La fórmula del ROI es:

ROI = (Utilidades / Inversión) x 100

Por ejemplo, si la inversión total del proyecto es de US$20 000 y el total de utilidades que se esperan obtener durante
el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de US$4 000, aplicando la fórmula del ROI:

ROI = (4000 / 20000) x 100

Nos da un ROI de 20%, con lo que podríamos afirmar que el proyecto es rentable y que ofrece una rentabilidad de
20%.

Retorno sobre la sobre inversión (ROI)

El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que mide
la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la
inversión.

La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es:

ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100

Por ejemplo, si el total de una inversión (capital invertido) es de 4000 y las utilidades netas obtenidas en el periodo
fueron de 1000, aplicando la fórmula del ROI:

ROI = (1000 / 4000) x 100

Nos da un ROI de 25%, con lo que podemos afirmar que la inversión tuvo una rentabilidad del 25%.

El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es positivo significa que la empresa es
rentable (mientras más alto sea el ROI, más eficiente es la empresa al usar el capital para generar utilidades). Pero si
el ROI es menor o igual que cero, significa que los inversionistas están perdiendo dinero.

Pero principalmente el ROI se utiliza al momento de evaluar un proyecto de inversión: si el ROI es positivo significa
que el proyecto es rentable (mientras mayor sea el ROI, un mayor porcentaje del capital se va a recuperar al ser
invertido en el proyecto). Pero si el ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio no es
rentable (viable), pues en caso de ponerse marchar se perdería dinero invertido.

Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de inversión: aquél que tenga un mayor ROI será el
más rentable y, por tanto, el más atractivo.

Finalmente, debemos señalar que el ROI, debido sobre todo a su simplicidad, es uno de los principales indicadores
utilizados en la evaluación de un proyecto de inversión; sin embargo, debemos tener en cuenta que este indicador no
toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, por lo que al momento de evaluar un proyecto, siempre es
recomendable utilizarlo junto a otros indicadores financieros tales como el VAN y el TIR.

El VAN y el TIR
El VAN y el TIR son otros índices financieros comúnmente utilizados al momento de evaluar la rentabilidad de un
proyecto.

El Valor Actual Neto (VAN) mide la ganancia que tendrá el proyecto al descontar la inversión al total de los futuros
flujos de dinero (los cuales son actualizados previamente a través de una determinada tasa de descuento).

Mientras que la Tasa Interna de Retorno (TIR) es la máxima tasa de descuento que puede tener el proyecto para ser
considerado rentable.

En caso de que el proyecto incluya la obtención de un crédito financiero, para una mejor evaluación se suele dividir el
VAN y el TIR en VAN y TIR económico (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja económico), y en VAN y
TIR financiero (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja financiero).

El VAN y el TIR

El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las matemáticas financieras que nos permiten
evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la
creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que podemos hacer en un negocio en marcha, tales
como el desarrollo de un nuevo producto, la adquisición de nueva maquinaria, el ingreso en un nuevo rubro de
negocio, etc.

Valor actual neto (VAN)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para
determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el
proyecto es viable.

Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no. El VAN también nos
permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece
comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo
de lo que ganaríamos de no venderlo.

La fórmula del VAN es:

VAN = BNA – Inversión

Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio neto proyectado, el cual ha
sido actualizado a través de una tasa de descuento.

La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento
o rentabilidad mínima, que se espera ganar; por lo tanto, cuando la inversión resulta mayor que el BNA (VAN
negativo o menor que 0) es porque no se ha satisfecho dicha tasa. Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual
a 0) es porque se ha cumplido con dicha tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversión es porque se ha cumplido
con dicha tasa y además, se ha generado una ganancia o beneficio adicional.

VAN > 0 → el proyecto es rentable.

VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado ganancia de la TD.

VAN < 0 → el proyecto no es rentable.

Entonces para hallar el VAN se necesitan:

 tamaño de la inversión.

 flujo de caja neto proyectado.

 tasa de descuento.

Veamos un ejemplo:

Un proyecto de una inversión de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%:

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000

El beneficio neto nominal sería de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la utilidad lógica sería 9000 (21000
– 12000), pero este beneficio o ganancia no sería real (sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del
dinero en el tiempo, por lo que cada periodo debemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa de
rentabilidad mínima que esperamos ganar).

Hallando el VAN:
VAN = BNA – Inversión

VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 + 5000 / (1 + 0.14)5– 12000

VAN = 14251.69 – 12000

VAN = 2251.69

Si tendríamos que elegir entre varios proyectos (A, B y C):

VANa = 2251.69

VANb = 0

VANc = 1000

Los tres serían rentables, pero escogeríamos el proyecto A pues nos brindaría una mayor ganancia adicional.

Tasa interna de retorno (TIR)

La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA sea igual a la inversión
(VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa
ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0).

Entonces para hallar la TIR se necesitan:

 tamaño de inversión.

 flujo de caja neto proyectado.

Veamos un ejemplo:

Un proyecto de una inversión de 12000 (similar al ejemplo del VAN):

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000

Para hallar la TIR hacemos uso de la fórmula del VAN, sólo que en vez de hallar el VAN (el cual reemplazamos por
0), estaríamos hallando la tasa de descuento:

VAN = BNA – Inversión

0 = 4000 / (1 + i)1 + 4000 / (1 + i)2 + 4000 / (1 + i)3 + 4000 / (1 + i)4 + 5000 / (1 + i)5 – 12000

i = 21%
TIR = 21%

Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezaría a no ser rentable, pues el BNA empezaría a ser menor que la
inversión. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del ejemplo del VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el
proyecto sería cada vez más rentable, pues el BNA sería cada vez mayor que la inversión.

El plan de acción
El plan de acción describe el programa o cronograma de las principales actividades que se realizarán para la
ejecución del proyecto o puesta en marcha del negocio.

Este suele incluir, además de la descripción de dichas actividades, los responsables y encargados de cada una de
estas, las fechas en que se iniciarán, y los plazos que tendrán.

Las conclusiones y recomendaciones

La sección de conclusiones y recomendaciones señala las conclusiones que se han obtenido al elaborar el plan de
negocios, y las recomendaciones que se brindan como consecuencia de cada una de las conclusiones obtenidas.

Los anexos
Finalmente, los anexos o documentos adjuntos son documentos que brindan información adicional al lector, y que
son incluidos al final del plan de negocios con el fin de no recargar demasiado la parte principal y terminar
dificultando su lectura.

Estos documentos suelen estar conformados por las encuestas realizadas en el estudio del mercado, el contrato de
arrendamiento del local, los contratos con los principales proveedores, los acuerdos con socios, el material
promocional (anuncios, folletos, catálogos, etc.), las especificaciones técnicas de la producción, el detalle de la
estructura de costos, los currículums de los miembros del equipo directivo, entre otros.