UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

ASIGNATURA: ETICA Y RELACIONES HUMANAS GRUPO: 1IC251

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I PARTE: CASO DE LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE ANIMO: LOS CLIENTES ABUSIVOS ALTERAN LAS EMOCIONES.(25
puntos)

Los representantes de servicio al cliente por teléfono pasan días difíciles en estos tiempos. Con sistemas telefónicos
automatizados que crean un laberinto para los clientes, que resultan en largos periodos de espera, y hacen difícil que
hablen con un ser humano real, es frecuente que la frustración de los clientes estalle antes de que el representante
tenga tiempo de decir “Hola”. Afirma Donna Earl, propietaria de una empresa consultora de servicio al cliente en San
Francisco, “cuando consigues a la persona con quien quieres hablar, ya estás enojada”.
Erin Calabrese sabe muy bien cuán disgustados pueden estar los clientes. Es representante de servicio al cliente en una
compañía de servicios financieros y todavía recuerda vívidamente una de sus peores experiencias, con una clienta
llamada Jane. Jane llamó a Calabrese por ciertos cargos en su tarjeta de crédito, comenzó a “despotricar y enloquecer”.
“¿Quién piensa que es su #$#% compañía?”, gritó Jane. Aunque Calabrese trataba de calmar a su iracunda clienta
ofreciéndole la devolución del dinero, Jane sólo la llamaba “idiota”. La conversación violenta duró casi 10 minutos antes
de que Calabrese, agradeciendo, pasara el teléfono a su supervisor y abandonara su escritorio.
En ocasiones los clientes son racistas. Una representante de servicio al consumidor al final tuvo que renunciar a su
empleo en una empresa de Nueva Jersey, debido a que escuchaba comentarios constantes de los clientes una vez que
percibían su acento hispano, según cuenta. “A la hora de salida tu cabeza da vueltas con todas las quejas”, dijo.
Desafortunadamente, dichos empleados no tienen más elección que soportar los abusos. Muchas compañías requieren
que los trabajadores de servicio al cliente tengan emociones positivas siempre para mantener satisfecha a la clientela.
Pero el resultado podría ser una pesadilla emocional que no necesariamente termine cuando la llamada finalice.
Calabrese afirmó que con frecuencia se llevaba a casa dichas emociones negativas. El día después de que atendió la
llamada abusiva de Jane, fue a su hogar y comenzó a reñir con su compañero de cuarto. Fue una “batalla con todo”,
recuerda Calabrese, “estallé”. La representante de servicio al cliente que trabajaba en Nueva Jersey también recuerda los
efectos que tenían las llamadas abusivas en su familia. “Mis hijos decían: ‘Mamá, ya deja de hablar de tu trabajo, estás
en casa’. Mi marido me decía lo mismo”, comentaba.
Emma Parsons, que renunció como representante de servicio al cliente para pasar a la industria de viajes, estaba
frustrada por su incapacidad para hacer algo ante los clientes abusivos y el humor que le generaban. “En ocasiones
terminabas una llamada y querías darle un puñetazo en la cara. No tenía escape ni alguna manera de relajarme”. Decía
que si se hubiera desquitado con algún cliente abusivo su jefe la habría castigado.
Algunas compañías capacitan a sus representantes para que disipen el enojo de los clientes y eviten tomar el abuso en
forma personal, pero sus esfuerzos no son suficientes. Liz Aherarn de Radclyffe Group, empresa consultora en Lincoln

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Park, Nueva Jersey, dice que los empleados de servicio al consumidor que atienden teléfonos tienen más inasistencias, se
enferman más y hay mayor probabilidad de que hagan reclamaciones por discapacidad que otros empleados. Así, parece
que en el mundo de los servicios al cliente, en particular cuando las interacciones ocurren por teléfono, las emociones se
alteran con efectos que pueden ser peligrosos. Aunque es muy común el adagio que dice: “el cliente es primero”, las
compañías deberían dar poder a sus empleados para que decidieran si ponen al cliente en segundo lugar, pues de otro
modo se les fuerza a soportar a los abusivos, y los efectos de esta situación van en detrimento tanto del individuo como
de la empresa.
Preguntas
1. Desde un punto de vista laboral emocional, ¿cómo lleva al estrés y al agotamiento el trato con clientes abusivos? 5
puntos
2. Si usted fuera un reclutador para un centro de servicio al cliente por teléfono, ¿qué tipos de personalidad preferiría
contratar y por qué? En otras palabras, ¿cuáles son las diferencias individuales que probablemente afecten la capacidad
de un empleado para manejar el abuso cotidiano de los clientes? 5 puntos
3. La inteligencia emocional es la aptitud que tiene alguien para detectar y manejar claves e información emocionales.
¿Qué rol desempeña la inteligencia emocional para responder a los clientes abusivos? ¿Qué facetas de la inteligencia
emocional deben tener los trabajadores para ser capaces de manejar a los consumidores que abusan? 5 puntos
4. ¿Qué medidas deben tomar las compañías para asegurarse de que sus empleados no sean víctimas de abusos por
parte de los clientes? ¿Deben las empresas permitir algún grado de abuso si éste da como resultado clientes satisfechos
y quizá mayores utilidades? ¿Cuáles son las implicaciones éticas de esto? 10 Puntos
Fuente: Basado en S. Shellenbarger, “Domino Effect: The Unintended Results of Telling Off Customer-Service Staff”, The
Wall Street Journal, 5 de febrero de 2004, p. D.1

II PARTE: CASO DE EQUIPOS DE TRABAJO: TRABAJO EN EQUIPO: EL ENFOQUE DE UNA COMPAÑÍA HACIA EL ALTO
RENDIMIENTO (25 puntos)

En ICU Medical Inc., los equipos no siempre han sido la respuesta. La compañía, fabricante de equipos médicos con sede
en San Clemente, California, fue fundada en 1984 por su actual director general, el Dr. George López. Al principio él
tomaba la mayor parte de las decisiones importantes, los negocios iban tan bien –demasiado bien, en realidad– que la
empresa estaba lista para hacer una oferta pública de acciones a principios de 1990. Los productos que fabricaba tenían
mucha demanda, pero satisfacerla “era una tarea abrumadora para un CEO emprendedor”, dice López.
Mientras veía a su hijo jugar hockey se le ocurrió una solución para enfrentar el crecimiento en auge. En un partido, el
equipo contrario tenía un jugador estrella que destacaba sobre sus compañeros y trataba de hacer solo la mayor parte
de jugadas. Sin embargo, los compañeros de su hijo funcionaron como equipo y superaron al jugador estrella. López se
dio cuenta con claridad de que “el equipo era mejor que un solo jugador”. Decidió reorganizar a su compañía para que
funcionara con equipos que no sólo compartirían el proceso de toma de decisiones, sino que tendrían autonomía total
para tomar las suyas propias: establecer el momento para reunirse, asignarse sus tareas e instaurar sus plazos de
finalización, incluso decidir en primer lugar si formarían un equipo.
En esa época, su empresa tenía alrededor de 100 trabajadores, pero no solían tomar decisiones. López puso en marcha
su plan, dijo a los trabajadores que formaran equipos para generar ideas sobre cómo manejar la creciente demanda. Al
principio no funcionó como él esperaba. Molesto por el nuevo enfoque basado en equipos, el director financiero de la
compañía renunció. Tampoco los nuevos equipos operaban bien. De acuerdo con López: “nada se hacía, excepto que la
gente pasaba mucho tiempo hablando”. Confiado en que los equipos eran la respuesta, López persistió y les dijo que
eligieran a sus líderes. Se colocaron letreros dirigidos a los equipos (e.g., “Enfrenta el trabajo, no a la persona”), y la
compañía comenzó a usar recompensas para éstos a fin de motivarlos.

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La nueva estrategia funcionó. Los empleados comenzaron a disfrutar el trabajo juntos y a tomar decisiones por sí
mismos, e ICU pudo manejar con facilidad la creciente demanda y desde entonces no ha dejado de prosperar. En la
actualidad, la compañía emplea cerca de 1,500 personas y el precio de sus acciones es seis veces mayor que el que tenía
cuando se hizo de propiedad pública, y en 2006 sus ingresos se incrementaron 28%, a más de $200 millones. Cada año,
casi 60 equipos diferentes, por lo general de cinco a siete miembros, terminan proyectos, y los que tienen éxito
comparten bonos por $300,000 al año.
Si bien en ICU los equipos han sido muy benéficos, no han faltado problemas. En particular la estructura de recompensas
basada en el desempeño de los equipos en ocasiones ha creado competencia y tensión entre el personal. Colleen Wilder,
que ha trabajado en muchos equipos de ICU con el paso de los años, recuerda un incidente en el que rechazó compartir
una recompensa con compañeros que no habían trabajado lo suficiente. “Ustedes no hicieron nada y propongo que no
obtengan nada”, les dijo. Los miembros del equipo evaluaron lo que cada persona había aportado al proyecto y
estuvieron de acuerdo en que quienes no hubieran contribuido no recibieran un bono. Además, aunque la visión original
del Dr. López había sido que los equipos fueran completamente autónomos, con el tiempo la empresa había instituido
más reglas y políticas, como el manual de 25 páginas que decía a los equipos cómo operar. Aun cuando el objetivo de
tales reglas era ayudar a que los equipos trabajaran con más armonía, les quitaba la posibilidad de que tomaran sus
decisiones.
A pesar de esas desventajas potenciales, el Dr. López no está dispuesto a cambiar su dependencia de los equipos. La
razón que esgrime es muy sencilla: “las decisiones de la alta dirección con frecuencia están equivocadas”.
Preguntas
1. Utilice la terminología de este capítulo para caracterizar los equipos de ICU Medical Inc. ¿Cuáles son algunas ventajas y
desventajas de dar mucha autonomía a los equipos en la toma de decisiones? 5 puntos
2. Hay cuatro factores contextuales (recursos adecuados, liderazgo y estructura, clima de confianza y evaluación del
desempeño) que influyen en el rendimiento de un equipo. ¿Cuáles de ellos parecen estar presentes en el caso descrito?
Si los hubiera, ¿dan apoyo o no? ¿Cómo? 10 puntos
3. Si usted fuera a formar un equipo con responsabilidad para tomar decisiones en la solución de problemas complejos,
¿qué tipos de miembros seleccionaría en términos de sus aptitudes y personalidades? 5 puntos
4. ¿Cuáles son algunos procesos de pérdida que es probable ocurran en equipos como los de ICU Medical Inc? ¿Cómo
evitarlos? 5 puntos
Fuente: Con base en E. White, “How a Company Made Everyone a Team Player,” Wall Street Journal, 13 de agosto de
2007, p. B.1

III PARTE: CASO DE CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN: ¿LOS TRABAJADORES DE ESTADOS UNIDOS “VIVEN PARA
TRABAJAR”?(25 puntos)

Muchas personas de todo el mundo piensan que los adultos estadounidenses viven sólo para trabajar. ¿En verdad
trabajan más que la gente de otros países? Para responder esta pregunta recurramos a los datos de la OCDE,
organización que hace investigaciones sobre temas del desarrollo económico.
Las cifras siguientes corresponden al promedio de horas trabajadas por semana (el número de horas que un empleado
promedio trabaja por año, dividido entre 52), promediado durante los últimos 5 años, para países miembros de la OCDE:
1. Corea del Sur 46.7
2. Grecia 39.9
3. Hungría 38.6
4. República Checa 38.2
5. Polonia 38.1
6. México 36.0

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7. Italia 35.2
8. Islandia 34.9
9. Nueva Zelanda 34.9
10. Japón 34.5
11. Canadá 33.6
12. República de Eslovenia 33.5
13. Australia 33.4
14. Finlandia 33.2
15. Estados Unidos 33.0
16. España 32.7
17. Portugal 32.5
18. Reino Unido 32.4
19. Irlanda 31.8
20. Suiza 31.7
21. Austria 31.6
22. Luxemburgo 30.5
23. Suecia 30.4
24. Dinamarca 29.8
25. Francia 29.8
26. Bélgica 29.6
27. Alemania 27.8
28. Paises bajos 26.1
29. Noruega 26.0
Preguntas
1. ¿Le sorprenden estos resultados? ¿Por qué? 5 puntos
2. ¿Por qué piensa que los empleados estadounidenses tienen la reputación de que “viven para trabajar”? 5 puntos
3. ¿Estos resultados demuestran que los coreanos, por ejemplo, están más motivados para trabajar que sus contrapares
de Estados Unidos? ¿Por qué? 5 puntos
4. Un estudio sugiere que los cambios que han ocurrido con el tiempo respecto de las horas trabajadas, se deben en
parte a los cambios en las tasas de impuestos. “Si los impuestos [y los gastos del gobierno] son altos, se trabaja menos”,
afirma uno de los investigadores. En apoyo de esta teoría, los trabajadores de Estados Unidos han incrementado desde
2001 sus horas de trabajo al mismo tiempo que los impuestos han disminuido. ¿Qué teoría o teorías de la motivación
explicarían este cambio? 10 puntos
Fuentes: L. Ohnian, A. Raffo y R. Rogerson, Long Term Changes in Labor Supply and Taxes: Evidence from OCDE Countries,
1956-2004, NBER document de trabajo 12786, diciembre de 2006; y J. J. Smith, “Taxes Likely Causing Some Countries’
Workers to Labor Fewer Hours“, SHRM Online, mayo de 2007, www.shrm.org.

IV PARTE: CASO DE LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: HORAS LARGAS, CIENTOS DE CORREOS
ELECTRÓNICOS, Y SIN DORMIR: ¿ESTO ES UN TRABAJO SATISFACTORIO? (25 PUNTOS)

Aunque la semana laboral de 40 horas actualmente es la excepción más que la regla, algunos individuos llevan las
cosas al extremo:
• John Bishop, 31 años de edad, es un empleado en la banca de inversión que trabaja para el equipo de energía global de
Citigroup en Nueva York. Hace poco, uno de sus días de trabajo consistió en estar en la oficina para una conferencia
telefónica a las 6:00 P.M. Salió de ahí a la 1:30 A.M. y tenía que tomar un avión esa misma mañana para una
presentación en Houston a las 9:00 A.M. Después de la presentación, Bishop regresó a Nueva York el mismo día y a
las 7:00 P.M. estaba de vuelta en su oficina para trabajar tres horas más. Bishop dice que: “tal vez sea un poco adicto al
trabajo, pero si se ve en forma realista, no es tan raro tener una semana de 90 a 100 horas de trabajo”.
• Irene Tse, de 34 años, dirige la división de Goldman Sachs para las transacciones con bonos gubernamentales.
Durante diez años ha visto fluctuar al mercado de las alturas mayores de todos los tiempos a niveles de recesión.

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Tales variaciones significan millones de dólares en utilidades o pérdidas. “Hay días en que se gana mucho y otros
en que se pierde tanto que quedas atónito por lo que has hecho”, dice Tse. También cuenta que no ha dormido la
noche completa durante varios años y que es frecuente que despierte varias veces durante la noche para revisar el
estado global del mercado. ¿Cuál es su tiempo promedio de trabajo semanal? 80 horas. “Lo he hecho durante 10
años y contaría con los dedos de una mano los días de mi carrera que no he venido a trabajar. Cada día despierto y
no puedo esperar para acudir”.
• Tony Kurz, 33 años, es director de administración en Capital Alliance Partners, y reúne fondos para hacer inversiones
en bienes raíces. Sin embargo, no se trata de propiedades comunes. Es frecuente que viaje a localidades exóticas como
Costa Rica y Hawai en busca de prospectos de clientes. Viaja más de 300 000 millas al año, es frecuente que duerma en
los aviones y padezca trastornos de horario debido a sus vuelos. Kurz sabe que no es el único que tiene un programa de
trabajo febril. Su novia, Avery Baker, viaja alrededor de 400 000 millas anuales en su trabajo como vicepresidenta
superior de marketing de Tommy Hilfiger. “No es fácil mantener una relación como ésta”, dice Kurz. Pero, ¿les gusta su
trabajo a él y ella? Dígalo usted.
• David Clark, 35 años, es vicepresidente de marketing global de MTV. Con frecuencia su trabajo consiste en viajar
alrededor del mundo para promover el canal así como para aparecer en la escena musical global. Si no está viajando
(lo común es que recorra 200 000 millas al año), un día común consiste en levantarse a las 6:30 A.M. y responder
de inmediato varios mensajes que llegaron durante la noche. Después va a la oficina, donde durante el día responderá
otros 500 mensajes, aproximadamente, de clientes de todo el mundo. Si tiene suerte logra pasar una hora diaria con su
hijo, pero regresa al trabajo y se va a la cama cerca de la media noche. Clark dice que “muchas personas desearían tener
este trabajo. Todo el tiempo tocan la puerta. Eso es motivador”.
Muchos individuos rechazarían la perspectiva de una semana laboral de 60 horas o más, con viajes constantes y poco
tiempo para algo más. Sin embargo, algunas personas se ven estimuladas por carreras como ésas. De acuerdo con la
Oficina de estadísticas laborales de Estados Unidos, en 2004 alrededor de 17 por ciento de los gerentes trabajó más de
60 horas a la semana. Pero está claro que las demandas de tales puestos no son para todos. Muchos renuncian, con
niveles de rotación de 55 por ciento para los consultores y 30 por ciento para empleados de la banca de inversión, de
acuerdo con Vault.com. No obstante, es evidente que dichos trabajos, con frecuencia exigentes en tiempo y generadores
de tensión, son satisfactorios para ciertos individuos.
Preguntas
1. ¿Piensa usted que sólo a ciertos individuos les atraen estos tipos de trabajos o son las características de las labores en
sí las que son satisfactorias? 5 puntos
2. ¿Cuáles son algunas de las características de estos trabajos que tal vez contribuyan a que se obtengan niveles mayores
de satisfacción al realizarlos? 5 puntos
3. Dado que las cuatro personas que acabamos de mencionar tienden a estar satisfechas con sus trabajos, ¿cómo se
relacionaría la satisfacción con su desempeño, comportamiento socialmente responsable y rotación? 10 puntos
4. Recuerde la afirmación de David Clark: “Muchas personas desearían tener este trabajo. Todo el tiempo tocan la
puerta”. La percepción de Clark de tener un trabajo que muchos desean, ¿en qué forma contribuye a su satisfacción
en el trabajo? 5 puntos
Fuente: Basado en L. Tischler, “Extreme Jobs (And the People Who Love Them)”, Fast Company, abril de 2005, pp. 55-60.
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