“El futuro de Rey Holdings Corp.

en Panamá”1

La decisión!!!

En Abril de 2011, Nicholas Psychoyos, Gerente General de Rey Holdings Corp, uno de los grupos líderes
en la industria de supermercados en Panamá, se encontraba en su oficina meditando sobre el futuro del
Grupo Rey, después de recibir la visita de unos banqueros de inversión que llegaron con la propuesta de
compra de Farmacias Metro, segunda mayor cadena de farmacias en Panamá y con una imagen fuerte en
el mercado.

Siempre activo en la identificación y evaluación de nuevas oportunidades, pensaba sobre el futuro del
Grupo, y se disponía a analizar con su junta directiva esta propuesta, cuestionándose sobre las mejores
opciones de consolidación y crecimiento del Grupo en el mercado, será seguir según plan estratégico y
crecer en sucursales, invertir en planimetría o crecer por adquisición de Farmacias Metro? Será que las
diferentes opciones son simultáneamente posibles en su estrategia corporativa? Que sinergias se podrán
establecer? Es la actual coyuntura favorable?

Rey Holdings Corp. y la Industria de Supermercados

La Historia de Rey Holdings Corp.

Grupo Rey había tenido un crecimiento sostenido desde que su fundador, Don Antonio Tagarópulos,
apodado EL REY, abrió en 1911 en la ciudad de Colon una pequeña Abarrotería.

De acuerdo al estimado en el mercado, en abril del 2011, Rey Holdings Corp. era el segundo grupo con
mayor cuota de mercado, con una participación estimada superior al 30% en la industria de los
supermercados de Panamá2.
La marca Rey era en el 2011 una marca que creó valor a lo
largo de los años y con elevada notoriedad en la población de
Panamá.
La expansión regional de la cadena de supermercados Rey
dio inició en el 1958, cuando abrieron la primera tienda Rey
en el centro de la ciudad de Panamá, expandiendo sus
sucursales hasta las 19 Sucursales que tenían en Abril del
2011.

1
Caso presentado en la Reunión Anual de CLADEA 2014 como paper N#310. Autores: Sergio Olavarrieta, Fátima
Ribeiro y Eloísa Aravena
2 Cuota de mercado estimada en un promedio de diferentes fuentes (datos de Ditcher y Neira, datos de
proveedores y datos de la prensa, solo 3 cadenas de supermercados Súper 99, Grupo Rey y Machetazo proveyeren
información de sus ventas).

1
 En el 2003 crearon la cadena de supermercados Mr. Precio,
un nuevo formato de supermercados bajo la misma calidad y
servicio, una cadena de pequeños supermercados de barrio
localizados en la ciudad de Panamá, para competir con los
“chinitos”, pequeñas abarroterías administradas por la
comunidad china, y atender los segmentos medio a bajo,
llegando en el año 2011 con 10 Sucursales.

En mayo de 2007 compraron por 15,9 millones de dólares la

cadena de supermercados Romero, cadena regional líder de
mercado, fundada en el 1921 y con 9 sucursales en Chiriquí y
Bocas del Toro. En abril de 2011 existían 10 supermercados
bajo esta marca.

2
Rey Holdings Corp3 . fue creada, el 21 de septiembre del
2000, con la separación estratégica del negocio de ventas al por menor, del negocio de ventas al por
mayor desarrollado por la empresa importadora y distribuidora Tagaropolus, S.A.
La actividad principal era el negocio de supermercados, bajo las cadenas Rey, Mr. Precio y Romero, y la
desarrollaba la empresa Inmobiliaria Don Antonio, creada en el 5 de octubre del 1990, para consolidar la
actividad de los diferentes supermercados. Antes de la creación de Inmobiliaria Don Antonio cada punto
de venta era una sociedad independiente.
El Sr. Nicholas Psychoyos, Gerente General de Rey Holdings Corp., representaba la tercera generación
familiar del fundador del Grupo Don Antonio Tagarópulos.

El actual presidente meditando en el futuro del Grupo, recuerda que su abuelo decía: “lo que no se
comparte se pierde y el éxito hay que compartirlo”, como una síntesis de la filosofía y valores que
constituyen la cultura de Grupo Rey, y de la importancia que dan a la relación con sus stackholders,
promoviendo la integración de la comunidad interna y externa con la cultura de Grupo Rey y
desarrollando proyectos en el ámbito de la responsabilidad social empresarial.

La Misión definida era: “satisfacer a sus clientes, ofreciéndoles siempre productos frescos y de la mejor
calidad, contribuyendo así al bienestar de las familias panameñas”, y tenían como Visión: “el reto en
sentirse partícipes positiva y activamente en la vida diaria de sus clientes y colaboradores. Lograr que
toda persona que establezca una relación con REY, Romero y Mr. Precio la sienta, la disfrute y la valore”.
Esta era la visión de Grupo Rey, que la relación con sus Clientes más que una simple transacción, fuera
una relación íntima y duradera... ¡una forma de vida!
Su cultura organizacional se reflejaba en el conjunto de valores y conductas: pasión por el cliente,
integridad, mejora continua, ideas innovadoras, enfoque a resultados, apertura al cambio, trabajo en
equipo, y orientación a la gente.
Las prioridades estratégicas definidas eran: rentabilidad y eficiencia, servicio al cliente, innovación y
mejora continua, ética y valores, los Colaboradores y una sola cultura.

La empresa tenía como objetivos estratégicos:

- Rentabilidad, con crecimiento de los márgenes de utilidad, política dividendos estables y retención de
una parte de las utilidades para futuras inversiones.
- Eficiencia, con mejoramiento de procesos para lograr eficiencias operativas y aprovechamiento de
economías de aprendizaje y de escala.

3
Véase el anexo 1 con información del organigrama, información institucional y unidades estratégicas de
Rey Holdings Corp.
2
- Crecimiento orgánico, con apertura de nuevas sucursales El Rey, Romero y Mr. Precio, cubriendo
nuevos puntos de ventas hacia el interior del país y en áreas en desarrollo.
- Crecimiento por adquisiciones a medida de las oportunidades.
- Diferenciación marca Rey por excelencia de su servicio, calidad y adaptación de sus productos a las
necesidades de los clientes, manteniendo un conocimiento de estos y de su competencia.
- Fidelización de clientes.

La industria de los supermercados en Panamá

Panamá en el 2011.
Panamá en los últimos años fue una de economías que más creció en América Latina, con una tasa de
crecimiento del PIB en 2010 de 7,5%, y con perspectivas para el 2011 de 10,6%, y para el 2012 de
10,3%4.Su privilegiada posición geográfica (HUB para América Latina), comunicación e infraestructura
de clase mundial, centro logístico mundial (zona franca de Colón), un sólido centro financiero
internacional, turismo en desarrollo, expansión en curso del Canal de Panamá, un ambicioso plan de
inversión en infraestructura pública, y una moneda con paridad al dólar habían contribuido a este
crecimiento. El país presentaba estabilidad jurídica y legal, seguridad, y moderados déficits fiscales.
Nuevas elecciones presidenciales en el 2014. Sector del comercio al por menor tenía protección legal
debiendo ser ejercido por panameños. Existen leyes anti monopólicas.
Tenía elevada apertura de la economía al exterior, con varios tratados de libre comercio firmados,
incentivos para empresas locales y multinacionales, con leyes atractivas a la fijación de sedes de empresas
multinacionales, de núcleos familiares extranjeros de América Latina, Europa, EEUU y Canadá, que
encuentran en Panamá un lugar donde vivir y trabajar o jubilarse. Estaban en curso en el país las
negociaciones para las revisiones del salario mínimo para el 2012, con un crecimiento previsto superior al
30%.

La Industria de Supermercados en Panamá.

Cerca de 50% del mercado de supermercados se estimaba informal, constituido por pequeñas abarroterías,
en general pertenecientes a la comunidad china y denominados “chinitos”, pero en los últimos años las
cadenas de los supermercados habían ganado espacio de forma acelerada. En el mercado formal 5 grupos
de capital local, pertenecientes a familias panameñas, se estimaba dominaban más de 90 % de cuota de
mercado.
Existían siete cadenas de supermercados importantes en Panamá (Súper 99, El Rey que incluye Mr.
Precio y Romero, Súper 99, Machetazo, Xtra, Riba Smith), y la cadena de hipermercados Price Smart.
Price Smart era una cadena internacional, única con presencia en toda América Central, desde Guatemala
a Panamá, a la que se accedía por membrecía, e iba dirigido a hogares de clase media, media-alta y alta,
así como negocios de cualquier tipo. Tenía 3 tiendas en la provincia de Panamá y una en David, provincia
de Chiriquí.

La información existente y trabajada5 de la industria se reportaba únicamente a los tres mayores

competidores en el mercado: Súper 99, Grupo Rey y Machetazo, que en su conjunto facturaron cerca de
1.300 millones de dólares en el 20106. De acuerdo con los datos el mercado en el 2010 había crecido
9,6%, se estimaba creciera 8,5% en el 2011 y 13% en el 2012. La ubicación de la mayoría de tiendas de
las cadenas de supermercados estaba en la provincia de Panamá7.
Los Competidores del Grupo Rey eran:

4
5
Véase el anexo 2 con información de los principales indicadores macroeconómicos en Panamá
Información de Ditcher y Neira
6
Véase los anexos 3 y 4, con información de los principales competidores en la industria de los supermercados
7
Véase el anexo 5, mapa de distribución de los supermercados de las principales cadenas en las diferentes
provincias de Panamá.
3
Súper 99 – Cadena con 33 tiendas en formato de supermercado y una Mega Depot en formato de
hipermercado en la ciudad de Panamá.
De sus supermercados, 24 se encontraban en la provincia de Panamá. Con cobertura de las principales
ciudades de las provincias de Panamá, David, Chitré, Santiago, Colón, Penonomé.
Súper 99 pertenecía a la familia del Presidente de la República de Panamá Ricardo Martinelli, el cual
entró en 1981 a ejercer funciones de administrador en la cadena formada en finales del siglo XIX por la
familia Wong Chang.
7
En el 2010 tuvo ventas de 520 millones8 , siendo el competidor con mayor cuota de mercado estimada,
cerca del 34%.
Presentaba una amplia gama de líneas que incluía ferretería y juguetería, y tenía algunos supermercados
con servicio las 24 horas.
Su mercado objetivo principal era el segmento medio, pero dependiendo de la ubicación geográfica de sus
supermercados, atendía también a otros segmentos, con sus ubicaciones en zonas de segmento medio-alto
y alto como Punta Pacifica, Albrook y Costa del Este.
Para el 2011 preveían la apertura de un nuevo supermercado en Sabanitas, Colon, y en el 2012 en
Vacamonte, Arraijan, Panamá Oeste, y gradualmente invertir en el mantenimiento de sus tiendas.
Concentrado en la reducción de costos, en relación a sus competidores.

Riba Smith – Cadena con 4 tiendas en la ciudad de Panamá, creada en el año 1920, con fuerte
posicionamiento en los segmento A y B. Su ubicación en zonas más premiun como Bellavista, Multiplaza,
Costa del Este y Transístmica lo define. Reconocido por su calidad en carnes, panes y variedad de
productos importados. Supermercado aspiracional donde a la gente le gustaba comprar algunos productos,
aunque no hiciera el súper completo. Tenía una industria de productos creada en la década de 70, de
panadería y dulcería, embutidos, y comida preparada con marca propia, Rimith, muy desarrollada que
abastecía sus supermercados y otros mercados como restaurantes y cafeterías. Potencialmente con
proyectos de expansión para localizaciones donde están Supermercados Rey, siendo un fuerte competidor
para el target y posicionamiento de supermercados Rey.

El Machetazo – Cadena de almacenes en formato hipermercado con 10 tiendas y una tienda Pollmart de
formato supermercado, fundada en 1966. Tenía una amplia variedad de productos, tales como productos
para el hogar, librería, textiles, farmacia, juguetería y, un programa de lealtad el Clientazo y una
percepción en los consumidores de precios bajos. Atendía segmentos medio a bajo.
Sus tiendas se localizaban en Panamá, Penonomé, Santiago y Chitré. Proyectos de apertura de una nueva
tienda en Coronado.
El Grupo al que pertenece la cadena, planeaba además diversificarse con la adquisición de la franquicia
para Panamá, de Pollo Tropical, cadena de restaurantes con sede en Miami, EEUU, que ha planeado
ubicar en los centros comerciales de Albrook Mall y en Brisas del Golf y Plaza Versalles, en la provincia
de Panamá.

Xtra – Cadena de supermercados fundada en 1990, con apertura gradual de tiendas hasta los 9
supermercados con el formato Xtra que disponía al inicio del 2011. Sus tiendas se localizan en la
provincia de Panamá, en distritos de gran concentración de población de recursos medio a bajo, y estaba
enfocada en los segmentos medio bajo y bajo.
Diversidad de productos que incluía ropa, zapatos y muebles, y servicios como e-pago para pago de
servicios y farmacias.
Cadena enfocada en la reducción de costos y en la oferta de productos a precio bajo.

Los Consumidores en Panamá

La población en la República de Panamá9 pasó durante esta última década de 2,839.177 a 3,405.813
personas, lo que representó un incremento poblacional en diez años de 566,636 personas, un crecimiento
de 20% en número de personas. La edad promedio era de 27 años y la distribución entre hombres y

8
Datos del artigo Súper…movilizados, Revista Estrategia & Negocios, 24 de Mayo de 2012
9
Información de los Censos Nacionales 2010, Contraloría General de la República de Panamá
4
mujeres era muy paritaria. La población era esencialmente urbana y la provincia de Panamá representaba
cerca 50,3% de la población del país. La provincia de Panamá era así el mayor mercado del país10.
Cerca de 60% de los consumidores panameños tenían ingresos familiares entre los $400 a $999. La
mayoría de la población trabajaba a tiempo completo, siendo que una porción importante aún era ama de
casa, y tenía dos hijos en el hogar, gestionando la casa sin empleada. Las principales aspiraciones eran la
seguridad de la familia, la educación de los hijos, tener carro y vivienda propia, y pagar deudas. Las
principales preocupaciones eran la inflación en general y específicamente en la canasta básica, y la
inseguridad11.

Las tiendas más visitadas eran el Súper 99 y Farmacia Arrocha, y las compras más importantes eran en
promedio quincenales pues los pagos de los vencimientos se hacían quincenalmente. Diciembre era el
mes más importante de compras. En la elección de los productos la seguridad y el precio eran más
relevantes, siendo la marca menos esencial. En tiempo de crisis más de mitad compraría marcas más
baratas, una parte significativa aprovecharía más las promociones y más de un tercio cambiaria de tienda.
La ubicación de las tiendas era importante para más de mitad de los consumidores. Cerca de un tercio de
los consumidores dividían las compras en varios supermercados, siendo que cerca de la mitad era
planificado pero terminaba comprando algo adicional, y solo un quinto planeaba y cumplía con lo que
disponía.

Población crecientemente más alfabetizada y con más educación. Los clientes eran potencialmente más
exigentes en términos de gustos, calidad, comodidad y accesibilidad, procurando tener la mayor
diversidad de productos en un espacio y ahorrar tiempo, tendencia de esto se reflejaba en el número
creciente de centros comerciales y en la tendencia creciente de compra de comida preparada o pre-
cocinada en la que se buscaba calidad, ingredientes frescos y sazón.

Se utilizaban diferentes variables para efectuar la segmentación de los consumidores. Los segmentos
socio-económicos considerados eran: A, B, C, y D. Los segmentos de etapas de vida considerados eran:
los solteros, nuevos hogares o siembra, establecidos, y los maduros, información que se cruzaba con lo
que más valoraban los consumidores como el precio, las tendencias, el éxito o las experiencias de vida.

Rey Holdings Corp. hacía en sus estudios de mercado, las segmentaciones tradicionales de los
consumidores por edad, extractos socio-económicas, localización pero también se consideraban variables
psicográficas como la personalidad, los estilos de vida y los comportamientos de uso, con segmentaciones
por etapa de vida y estilos de vida.

Los clientes de Rey Holdings Corp eran en general el consumidor final, pertenecían a todos los extractos
económicos y sociales. Vivian o trabajan en las provincias de Panamá, Colon, Chiriquí y Bocas del Toro
donde se encuentran ubicados sus supermercados. Grupo Rey atendía el mercado panameño en los
11
segmentos A, B, C y D a través de sus 3 formatos Rey, Romero y Mr. Precio12 La zona de ubicación de
las tiendas de las diferentes cadenas determina a que segmento de mercado se dirigía. La estrategia
comercial para cada uno de los formatos era diferente y se adecuaba a la localización de cada tienda y
características de cada una de las cadenas.

Los proveedores

Los principales proveedores en Panamá eran:

- Las empresas multinacionales como Nestlé, Unilever, P&G distribuyendo productos alimenticios,
productos de higiene y cuidado personal y productos para el hogar.
- Empresas regionales como Coca-Cola Femsa produciendo y distribuyendo marcas internacionales
localmente.

10
11
Véase el anexo 6, información de los Censos Nacionales 2010
Véase el anexo 7, información de caracterización del consumidor panameño
12
Véase el anexo 8, segmentación de las tiendas de las cadenas de supermercados de Rey Holdings Corp.
5
- Los grandes productores y distribuidores de Panamá de productos agro-alimenticias y bebidas como
Productos Toledano, Empresas Melo, Cervecería Nacional y Felipe Mota & hijo.
- Las grandes empresas locales distribuidoras de marcas internacionales, como Tagaropolus, Dicarina y
Feduro, que distribuyen desde productos alimenticios hasta productos de cuidado personal.
- Los grandes distribuidores farmacéuticos como Reprico.
- Las pequeñas y medias empresas locales de producción y distribución de productos alimenticios, como
vegetales, frutas, carnes, pescado, panadería y dulcería.

Los proveedores de Rey Holdings Corp. eran muy diversificados, no representando en promedio ninguno
más del 10%, siendo que los 25 más importantes representaban cerca de 65% de las compras del Grupo
Rey.
Carnes Rey empresa perteneciente al Grupo era el tercer proveedor más importante del Grupo. En los diez
más importantes también se incluía Agroindustrial Rey, otra empresa del Grupo Rey, y la empresa
Tagaropulos Panamá. Entre los veinte y cinco más importantes se incluía también Dulcerías Rey otra
empresa del Grupo.
Rey Holdings Corp. a través de su subsidiaria Agroindustrial establecía alianzas con los productores agro-
industriales proveyendo capacitación para mejoría de la calidad de productos.

El Crecimiento y Diversificación de Rey Holdings Corp.

Crecimiento y expansión geográfica

La dinámica de crecimiento de Grupo Rey empezó en el 1958 con la expansión regional, dejando la
ciudad de Colón, y abriendo una primera tienda Supermercados Rey en el centro comercial de la ciudad
de Panamá, sucursal de Vía España.
En ese entonces el comercio al por menor de víveres en la ciudad de Panamá se hacía esencialmente en
pequeñas abarroterías y la compra era una compra esencialmente diaria.
La primera fase fue caracterizada por un crecimiento orgánico y por la apertura de nuevas sucursales en
nuevas localizaciones en la ciudad y provincia de Panamá, con expansión a Panamá Este e Panamá Oeste.

Supermercados Rey buscaba localizaciones en zonas de elevados flujo, espacios comerciales amplios y
con gran diversidad de productos, atendiendo preferencialmente a los segmentos medio y medio-alto.

En la década de 80, los supermercados Rey que vendían medicamentos OTC, en consecuencia de una
alteración legal en la que se definió que para vender medicamentos OTC era necesaria una regente
farmacéutica, crean farmacias en el interior de sus tiendas, y entran a competir en el negocio de las
farmacias.

En el 2003 para entrar a competir con las pequeñas abarroterías o “chinitos”, y atender los segmentos
medio a bajo, el corporativo de Rey crea la cadena de supermercados Mr. Precio, pasando a competir en
más segmentos de mercado y alargando su ámbito competitivo. Esta cadena, que competía esencialmente
por precio y con una comunicación como “te alcanza o te sobra”, contaba con un posicionamiento de
precios bajos. Considerando la actividad de la región de Chiriquí y el dinamismo de la ciudad de David,
capital de la provincia y considerada la segunda capital del país, en el 2007 se adquirió la cadena de
supermercados regional líder de mercado, Supermercados Romero con Sucursales en Chiriquí y Bocas
del Toro.

En la visión de Nicholas Psychoyos ambas empresas compartían filosofías comerciales muy similares y
los mismos valores éticos, morales y profesionales. Supermercados Romero se caracterizaba por
ofrecerles a sus clientes una excelente atención, un amplio surtido de productos de calidad y servicios
innovadores como las tarjetas de regalo. Su nombre representaba tradición y trayectoria, y tenía un alto
nivel de lealtad de parte de sus clientes.

6
Fue entonces creada en la estructura de gobierno corporativo una vice-presidencia específicamente para
operaciones Romero.Con la adquisición de Supermercados Romero se fortaleció la relación con los
productores de Chiriquí, provincia que suplía casi el 100% de los productos agrícolas y ganaderos
entonces comercializados por Grupo Rey. Así, con esta adquisición en el 2007, Grupo Rey consolidó su
posición competitiva en el mercado con una red de 37 supermercados.

Las cadenas de supermercados Rey y Supermercados Romero estaban diseñadas como supermercados de
un tamaño considerable con servicios y comercio complementarios como farmacia, pagos de servicios,
comidas rápidas, entre otros. La cadena de Supermercados Rey y Romero a finales del 2010 manejaban
cerca de 45.000 artículos diferentes, y la cadena Mr. Precio cerca de 8.000 artículos13. La segmentación
por marcas y la localización de los supermercados eran muy relevantes en la política de precios de cada
una de las cadenas de supermercados del Grupo, que practicaba una estrategia de precio orientada al
mercado.

En abril de 2011 el Grupo tenía 39 Sucursales, 19 Rey, provincias de Panamá, Colon y Chiriquí, 10
Romero en las provincias de Chiriquí y Bocas de Toro, y 10 Mr. Precio ubicados en San Miguelito,
Panamá Este, provincia de Panamá.

Creando valor al Cliente y preocupación por el soporte

Para estar más cercano a los Clientes y ser más conveniente en el 1984 Supermercados Rey empezó a
abrir las 24 horas.

En el inicio de la década de los 90 fue integrado el servicio Multipagos, que venía facilitar a los clientes
el pago de los servicios básicos. Complementariamente Supermercados Rey arrendaba espacios a
diferentes negocios como peluquerías, floristería, relojería, restaurantes como Mc Donald’s y cafeterías
como café Duran, centro de copiado entre otros.

En el 1999 fue creado el programa de fidelidad de clientes Punto de Oro, uno de los programas de lealtad
más exitosos de Panamá, con más de 200.000 miembros, que generó una importante base de datos,
permitió conocer la estructura de compras de los consumidores y crear una estrategia más adecuada, y
potenció satisfacción e incremento de compras.

Punto de oro fue una alternativa a una propuesta de precio más agresiva, para no entrar a la guerra de
precios, en una fase en que todo el mundo hacia descuentos y baratillos, y tener una propuesta de valor
distinta a los competidores.

En el 2003/2004 Supermercados Rey adoptó la estrategia de comunicación enfocada en el

fresco…siempre fresco, basando su estrategia de diferenciación en la frescura de sus productos, contando
con una integración vertical que soportaba esta estrategia.

En los diferentes supermercados Rey se encontraba señalización similar, góndolas iguales, y las
experiencias de compra eran similares, procurando establecer una relación emocional con la comunidad.
Se hacían esfuerzos para controlar los precios de los productos de la canasta básica y mantenerlos
competitivos y accesibles, mejorando las negociaciones con proveedores.

El hecho de que los supermercados Rey permanecían abiertos las 24 horas, con excepción del de Plaza
Amador por su localización, aliado a su buena ubicación y a la diversidad de servicios complementarios
existentes en el 2011 en sus tiendas, tornaban estos más atractivos para el consumidor por su
conveniencia. Permitían al consumidor un ahorro de tiempo y hacer todas las compras en un mismo lugar
en el horario más conveniente, y a la empresa aprovechar las compras espontaneas, incrementar ventas y
aumentar la fidelidad de sus clientes.

13
Véase el anexo 9, caracterización de Fitch Ratings de las 3 cadenas de supermercados de Rey Holdings Corp
7
En los supermercados se alquilaban espacios para la instalación de negocios complementarios como
floristerías, cafés y restaurantes entre otros, y se buscaban alianzas con otras marcas como Cafès Duran,
Mc Donalds. Supermercados Rey buscaba satisfacer las necesidades de sus clientes y diferenciarse por la
conveniencia y por el servicio habiendo ubicado en 17 de sus supermercados un centro de atención al
cliente.

En el 2009 fue implementado el servicio Multipagos en Supermercados Romero y en el 2010 esta cadena
se integró al programa Punto de Oro. El slogan entonces adoptado por Romero fue “en Romero tu eres
primero”. La estrategia era de diferenciación por el servicio.

En el 2010 Mr. Precio se incorporó al programa “Punto de Oro”. Aún en el 2011, el eslogan se prevé va a
cambiar para “Día a Día en Mr. Precio Confía”, en una estrategia de diferenciación por la confianza.

En la década de 2000 el Grupo empezó a desarrollar marcas propias, algunas de elaboración propia
(como Mamá María en dulcería y Premiun Choice más recientemente en carnes y embutidos), y a traer
marcas controladas o sea marcas distribuidas en Panamá únicamente por Grupo Rey, con una relación
precio/calidad adecuada a sus consumidores, que se reflejaba en menores precios para los clientes y en
mayores márgenes para la empresa.

Sus marcas propias, con amplia variedad de productos exclusivos, y buena calidad y precio, incluían cerca
de 800 presentaciones entre productos comestibles, productos no comestibles y productos de limpieza y
hogar. Las colocaban en los supermercados en espacios especiales como son las cabeceras de góndolas, y
eran las marcas utilizadas preferencialmente en promociones.

Preocupación por los Proveedores y Cadena de Suministro

Considerando el área de negocios de ventas al por menor el Grupo desarrolló a lo largo de los años
empresas que trabajaban para abastecer las necesidades de los supermercados.

A partir de los años 80 se produjo una creciente integración vertical, con la creación de diferentes
empresas de soporte, procurando asegurar la calidad y exclusividad de sus productos de panadería y
dulcería, carnes, y productos frescos y agrícolas, y generar economías de escala en el abastecimiento de
los diferentes supermercados creando una fuerte red de logística.

Las diferentes empresas de soporte estaban incluidas en la estructura de la empresa Agroindustrial Rey
S.A, creada en los años 80, y conformada en el 2011 por:
- Dulcería Rey: creada como una iniciativa estratégica para abastecer constantemente de productos claves
de Dulcería y Panadería a toda la Cadena Rey.
- Carnes Rey: diferenciaba sus carnes garantizando calidad y frescura a través de las buenas prácticas de
limpieza y sanidad, pesaje, empacado y etiquetado correcto, realizando los despachos de los productos a
tiempo y en las cantidades solicitadas.
- Agroindustrial: garantizaba que las frutas, verduras y vegetales que llegaban a los supermercados fueran
las más frescas y nutritivas.

En el 2001 fue creado el Centro de Distribución – CEDI, que permitió recibir los productos de los
proveedores y despachar la mercancía a cada supermercado con mayor eficiencia, rapidez y menor costo,
a través de una excelente plataforma tecnológica y una flota de camiones propia. Cerca del 60% de la
mercancía, productos nacionales (con destaque para los recibidos de Agroindustrial Rey) e internacionales
(adquiridos vía Rey Trading), se distribuían en esta forma a los supermercados. Los grandes proveedores
hacían entregas directas a los supermercados.

El tamaño de la Compañía en Panamá y su integración vertical en el 2011 representaban una ventaja

competitiva en términos de economía de escala en aspectos como compras, distribución y mayor
independencia de proveedores.
8
La organización y actividades que hace el Grupo

Organización interna. La empresa en los inicios del 2011 tenía una estructura organizacional cuyo
comité ejecutivo estaba estructurada en áreas de vice-presidencias, en las cuales se incluían DO –
Desarrollo organizacional, Comercial, Finanzas, IT – Información y Tecnología, Operaciones Rey y
13
Operaciones Romero14 .
En las actividades de soporte las áreas de finanzas, recursos humanos, abastecimiento, información y
logística eran transversales al Grupo Rey, proveyendo el suporte necesario a las actividades primarias.
La logística de la empresa estaba apoyada en sus empresas de soporte, en su centro de distribución y en
una flota de camiones propia que aseguraba la distribución de cerca de 60% de la mercancía, productos
nacionales e internacionales, a los supermercados. Las ubicaciones estratégicas de los supermercados de
Grupo Rey permitían que no fueran muy afectados en los tiempos de circulación por el incremento del
tráfico en las calles de Panamá.

El Grupo tenía una gran preocupación con la formación y capacitación de sus colaboradores, asegurando
un programa de inducción a nuevos colaboradores, con la finalidad de que conocieran la estructura de la
empresa, sus aspectos administrativos y regulatorios, y crear una identificación con la cultura del Grupo

Rey, siendo asegurada formación teórica y formación práctica con acompañamiento del colaborador en su
puesto de trabajo.
Se procuraba también que los Colaboradores tuvieran un acompañamiento profesional y capacitaciones a
lo largo de su vida laboral, y en crear oportunidades de mejoría, desarrollo y progresión. A los
Colaboradores con funciones gerenciales se posibilitaba el acceso a un plan de compra de acciones a 2 y a
4 años. Grupo Rey consideraba la atención a sus Colaboradores un factor diferenciador.

La contabilidad se hacía por punto de venta, existiendo sistemas de inventarios y precios propios de los
supermercados. Transversalmente se utilizaba el programa de gestión integrada Lawson.
La duración de los inventarios de la empresa se manejaba acorde con la categoría del producto y la
frecuencia de la entrega del proveedor, pero en promedio no era de más de dos semanas. En productos
frescos la duración era inferior a 5 días, pero en categorías como cosméticos y ferretería tenía un
promedio de 45 días por la mayor diversidad y menor rotación de estas categorías. En productos
farmacéuticos era un poco superior, porque era importante mantener inventarios elevados de ciertos
productos para efectos de negociación con proveedores.

La planimetría de cada supermercado se adecuaba a cada localización, pero en general en Grupo Rey las
experiencias de compra eran muy similares para los compradores en cada una de las cadenas. Las
estrategias de marketing, ventas y servicio se integraban con la logística y las operaciones de acuerdo a la
estrategia del Grupo para cada una de sus cadenas.

Recursos Financieros. Rey Holdings Corp. registró en los últimos años un desempeño económico con
ventas y utilidades netas crecientes, acompañando el crecimiento de sus ventas el crecimiento de sus
sucursales15. En el 2010, considerando el año de 2009, las ventas habían crecido 9% y las ganancias netas
12,3%, las utilidades retenidas aumentaron y el endeudamiento disminuyó. En el cierre del 2009-2010
presentaba una proporción de 54,25% de deuda versus 45,75% de patrimonio.

Rey Holding Corp. negociaba en el mercado bursátil. El precio de la acción venía en crecimiento16. En
promedio cerca de 50% de las utilidades netas generadas eran distribuidas, utilizando las utilidades
retenidas para financiar sus proyectos.

14
Véase el anexo 11, con el organigrama de la estructura organizacional en Abril de 2011
15
Véase los anexos 12, 13, 14, 15, y 16 con información financiera de Rey Holdings Corp.
16
Véase el anexo 17, con datos de la evolución del precio de la acción y relación del dividendo distribuido por
acción con la utilidad por acción
9
Las principales fuentes de financiamiento del Grupo eran proveedores, capitales propios y bonos. Fitch
Ratings atribuía a Rey Holdings Corp. y a Inmobiliaria D. Antonio una calificación de “AA” con
perspectiva estable, considerando la buena ubicación de sus locales, ventas y EBITDA crecientes e
indicadores de rentabilidad que comparaban positivamente con otras cadenas de Latinoamérica. El Grupo
en términos de endeudamiento prefería el financiamiento en bonos al financiamiento bancario por
permitir ahorros de costos fiscales. Los financiamientos se hacían esencialmente a través de Inmobiliaria
Don Antonio. Emitían bonos con garantía hipotecaria, estructurados como prestamos, con amortización
trimestrales siendo beneficiado con tasas preferenciales en el mercado.

Los principales activos de la empresa eran las propiedades, incluyendo propiedades de inversión como el
33% de Inmobiliaria Mumbai, empresa constructora del Centro Comercial Westland, mobiliarios, equipos
y mejoras en la propiedad arrendada, los cuales representaban en el 2010, neto de depreciación y
amortización, 47% del total de activos consolidados. En términos de activos inmobiliarios los
supermercados Rey eran en su mayoría propios, los Romero en su mayoría alquilados y los Mr. Precio en
general alquilados.

En el 2010 se realizaron inversiones de US$9.8 millones en propiedades (incluía $2 millones de adelanto

para adquisición de una propiedad) y equipos para la expansión y modernización de sus cadenas de
supermercados, y US$ 1,1 millones en sistemas de tecnología e información financiera y contable17.
Las opciones para la Estrategia de Rey Holdings

1. Crecimiento Locales / Regionales

La ubicación de la mayoría de tiendas de las cadenas de supermercados más importantes del país estaba
en la provincia de Panamá, la cual representaba cerca de 50% de la población del país.

Las ciudades de Arraiján y Chorrera, en Panamá Oeste, provincia de Panamá, estaban en crecimiento
acelerado en inicios del 2011, con la apertura reciente del centro comercial Westland y con elevado
desarrollo residencial. Otras provincias como Chiriquí, Herrera, Veraguas y Coclé también habían sido
identificadas con potencial de crecimiento y desarrollo, replicándose el auge de Panamá en ciudades como
David, provincia de Chiriquí, y Chitré, provincia de Herrera.
Las regiones con más inversión en proyectos de construcciones eran Chitré y Santiago, provincia de
Veraguas. La provincia de Coclé venia igualmente creciendo debido al turismo y a las casas de playa o
segundas viviendas.

Antes de abrir una nueva tienda en el interior del país se hacían estudios de mercado, analizando entre
otros factores la población y sus necesidades, los ingresos brutos y las condiciones ambientales de cada
región.
Rey Holdings Corp. había definido hasta el 2015 un plan de expansión de tiendas muy agresivo, subiendo
cada ano en cantidad de tiendas planeadas para abrir. La expansión prevista estaba definida como más
centrada en la marca Rey, pero también en la ampliación de las cadenas Mr. Precio y Romero.

Para la apertura de una nueva tienda se requería una inversión minina de $2 a $3 millones, en terreno,
infraestructura y equipos, y podía tomar un año o más todo el proceso.
Sin considerar el costo del espacio, el costo de la preparación de un supermercado para la apertura18 era de
un promedio de 1.500 dólares por mts2. Así la inversión promedio para abrir una nueva tienda, formato
Supermercados Rey o Supermercados Romero, y considerando un promedio de 2.000 a 3.000 mts2 de
área de venta, se estimaba variar entre $3 a $4,5 millones de dólares, al que aumentaría el costo del

17
Informe anual de Rey Holdings Corp. 2009-2010
18
Información de Rey Holdings Corp
10
edificio se adquirido, en un monto de inversión total que podría variar entre los $5 a $10 millones de
dólares.
La inversión en un Mr. Precio era en promedio entre 1 millón de dólares a 1,5 millones de dólares.
Rey Holdings Corp. tenía planeado diversas inversiones que consideraban puntos de venta en las
principales ciudades del país en términos de población y consumo, la atención de las ciudades
secundarias, ampliación de la cobertura según desarrollo urbanístico en la ciudad de Panamá, y la
búsqueda de nichos geográficos para el formato de compra diaria Mr. Precio19.

2. Crecimiento Multiproducto y Aumento Planimetría

El crecimiento de la economía en Panamá incrementó el dinero disponible en la personas para el
consumo, con los consumidores a privilegiar la compras en las cadenas de supermercados, verificándose
una disminución en los últimos 5 años de cerca de 10% de la cuota de mercado de las tradicionales
abarroterías.
La llegada de emigrantes de diferentes países y de ejecutivos y expatriados con mayores recursos cambió
los hábitos de consumo, con incremento de gestiona miento de productos diferentes y más diversificados.
Nuevas tendencias como creciente incorporación de las amas de casa al trabajo y un refinar de los gustos
generan la mayor preferencia para la comida preparada congelada y para la ingesta de las bebidas de alto
precio. Con el incremento del dinero disponible se verifica el crecimiento en importancia de las categorías
no básicas en disminución de las más básicas.
Otras tendencias como un estilo de vida más saludable hicieron incrementar la preferencia por los
productos frescos de panadería y la compra de productos frescos del huerto (vegetables y frutas)

De acuerdo con los estudios del mercado de la empresa Ditcher & Neira de evolución de mercado20, el
canasto de alimentos procesados, o alimentos empacados fuera del punto de venta por las diferentes
marcas, ocupa la primera posición en los gastos de los consumidores, con cerca de 30%.
En segundo y tercero lugar vienen los productos frescos cárnicos y las bebidas no alcohólicas con cerca
de 13% y 9% respectivamente.
Rey Holdings Corp. en sus estudios de mercado procuraba anticipar las nuevas tendencias y responder a
las necesidades de sus actuales y potenciales clientes con la introducción de nuevos y más diversificados
productos de acuerdo a las necesidades de los consumidores, como la introducción de arepas, pupusas, y
tortillas, importante alimento de consumo para las poblaciones centro americanas. Se procuraba también
la adaptación de las planimetrías actuales a las nuevas tendencias de mercado, con el apoyo del área de
inteligencia de negocios y de la información de las tendencias de compras que proveía el programa de
lealtad Punto de Oro.

En diciembre del 2010 se inauguró el Supermercado Rey Centenial, con un área de venta de 6.000 metros
cuadrados. Este supermercado, el número 19 de la cadena, incorporó el prototipo para futuras
expansiones, basado en el concepto de facilitar la vida a los clientes, con productos agrícolas (frutas y
vegetales) pre-cortados y empacados, amplia área de nevera de carnes, amplia área de comidas pre-
preparadas y el nuevo concepto Rey Expreso, con productos listos para comer con la opción de pagar en
una caja independiente, sin necesidad de entrar al resto del supermercado.

3. La Opción de Adquisición de Metro

La primera farmacia con el nombre Metro fue fundada en el 1991 por Rogerio Enriques, que procede a su
venta cerca de 1 año después a 4 socios/accionistas que representaban la junta directiva en el 2011: Carlos
Sosa, Gerente General y responsable operativo, José Sosa, Raúl Hernández y René Díaz. Su expansión

19
Véase el anexo 21, con cuadro de la inversión planeada
20
Véase el anexo 22, con datos previstos de importancia y evolución de categorías, Ditcher y Neira
11
inició en el 1994, cerca de 2 años después, pasando entonces a registrarse en promedio la apertura de una
farmacia por año21.
En sus inicios Farmacias Metro complementó sus servicios con el servicio Western Union, servicio de
envío y recepción de dinero, y en el 2008 con el servicio Ticketplus, servicio de venta de boletos para
espectáculos y eventos.
En el 2000 crearon la cadena Econofarmacias como una opción de farmacias para un target
socioeconómico más bajo, y gradualmente se fueron abriendo otros puntos de venta hasta llegar a un total
de 7 tiendas. Esta cadena permitió legar a otras urbanizaciones y segmentos, con un formato más pequeño
y una estructura más liviana. Su “core” era el área de recetario, con mucho énfasis en la oferta de
medicamentos genéricos y venta por unidad de pastilla versus la venta de la caja completa.

El grupo de las farmacias Metro era, en el 2011, considerada la segunda cadena de farmacias en Panamá,
siendo reconocido como teniente de una marca fuerte y con buenas localizaciones.
Existían a la fecha 16 farmacias Metro y 7 Econo-farmacias. Tenían cerca de 500 empleados, y se
caracterizaban por estructura organizacional flat. Las ventas del Grupo del 2009 al 2010 crecieran cerca
de 14%, facturando el Grupo Metro cerca de 35 millones de dólares en el 201022.

Altos ejecutivos y accionistas de Metro destacaban la misión y visión de la cadena. Su visión era “ser la
cadena de farmacias número uno en servicio al cliente, con más sucursales y moderna de todo el país”. Su
Misión era “responder a las necesidades de la comunidad con el mejor surtido de medicamentos y
productos de conveniencia, proporcionando excelencia en el servicio, calidad, precios competitivos e
innovación, además de un compromiso constante en el desarrollo continuo de nuestros colaboradores”.
Sus valores eran el compromiso, la honestidad, el respeto, la constancia, el trabajo en equipo, y la
excelencia.
Para continuar el crecimiento y seguir siendo competitivo en el mercado, considerando el dinamismo de la
economía y la competencia existente, el Grupo necesitaba de captar recursos para invertir en la apertura
de nuevos espacios, incrementar líneas de productos y fortalecer la marca, y buscaba en el mercado
aliados de negocios que pudieran ser un buen “match” para su lineas de negocios y su desarrollo futuro.
En ese sentido, el Grupo REY podía ser un aliado potencial.

Estrategia y Organización de Farmacias Metro

Las farmacias Metro tenían en promedio entre 350 a 400 m2 y las Econo Farmacias entre 80 a 100 m2, y
su horario de funcionamiento era de 16 horas. Su concepto era la “conveniencia” y adaptaba su formato a
la disponibilidad de espacio en las diferentes localizaciones.

La estrategia de precio era igual en todas las sucursales, el posicionamiento de conveniencia definía el
precio, pero existía la preocupación de competitividad en recetario.

21
Véase el anexo 18, con la evolución de las aperturas de farmacias Metro y Econofarmacias
22
Información deducida de datos de mercado de Ditcher y Neira
12
Los clientes de farmacias Metro pertenecían a los niveles socio-económicos A, B, y C+. En general se
caracterizaban en su mayoría por tener auto y casa propia, por tener internet en casa y smartphones.

Para la apertura de un nuevo espacio y elección del formato, se hacían proyecciones de venta para la
tienda y análisis del mercado al alrededor, con adecuación del espacio de acuerdo a la localización y al
espacio disponible.

Se manejaban “líneas core”, recetario, sanitarias, cuidado personal, accesorios de manicure, tarjetas de
celular, y “líneas no core”, bisutería, revistas, maquillaje y accesorios de belleza, y su planimetría era de
acuerdo a los espacios. Espacios más pequeños tenia proporcionalmente más de las líneas core y dentro de
estas con más enfoque en las principales marcas.

Sus proveedores eran un 95% a 97% distribuidores locales.

En la cadena de valor del Grupo Metro en Farmacias, las actividades más importantes en la creación de
valor eran Compras, Logística y Operaciones, siendo muy relevantes el control de inventario, el control
costo/precio y la disponibilidad de productos en el punto de venta. Como actividades de apoyo tenían las
áreas de Recursos Humanos, Contabilidad, Mercadeo, Tecnología.

No existía en su estructura administrativa ninguna unidad específicamente dedicada al servicio al Cliente.

No tenían contabilidad de costos implementada.

El deal que ofrecía Metro

El negocio de adquisición de farmacias Metro y Econo Farmacias parecía a Nicholas Psychoyos una
buena oportunidad para Rey Holdings Corp. Pensaba que quedar solo con el crecimiento orgánico, “te
puedes estar entregando a la competencia, y que las adquisiciones, tornaban a Rey más fuerte en un
periodo de tiempo más corto”.

Con farmacias Metro el Grupo podría llegar a tener 62 puntos de venta en el 2011, ofreciendo productos y
servicios a los Clientes más cerca de su hogar.
Esta adquisición complementada con un plan agresivo de crecimiento en tiendas, permitiría llegar a 2015
con cerca de 100 puntos de venta entre supermercados y farmacias.
La adquisición de farmacias Metro permitiría consolidar la cuota de mercado en el segmento de
farmacias, y en ventas totales, y aumentar la capacidad de negociación como retailers.

El Grupo Metro era una cadena de farmacias bien manejadas, con sucursales en ubicaciones
complementares en locales donde Rey no estaba. Era una marca con valor y potencial de expansión, con
recursos humanos cualificados, valores similares y categorías de productos parecidas a las de Rey. Era
una marca que parecía se podría complementar con la marca Rey. Se podrían obtener economías de escala
entre otros en el manejo de inventarios y en la implementación de un sistema de gestión y facturación
transversal al Grupo. Se podría además obtener sinergias con la inclusión de Clientes Metro en el
programa Punto de Oro, aumentando la base de clientes del programa de fidelidad de Grupo Rey,
generando sinergias en ofertas y promociones comerciales y ventas cruzadas.

El monto involucrado en la transición se estimaba entre los 30 a 35 millones de dólares, existiendo la

posibilidad de pagar dos tercios del monto final a acordar en canje de acciones y un tercio en efectivo, y
crear una vice-presidencia en el Grupo para la área de farmacias, bajo la responsabilidad del Gerente
General de Farmacias Metro, promoviendo una mejor integración bajo la cultura de Grupo Rey de los
colaboradores del Grupo Metro.

13
¿Qué hacer?
Nicholas Psychoyos consideraba que había que estar siempre analizando, estudiando y evaluando el
mercado. La principal amenaza que existe es que una organización se vuelva complaciente y se olvide de
sus principios,” hay que vivir en crisis y no dormirse en sus laureles”.
Las oportunidades se presentaban a diario, habría que saber identificarlas y aprovecharlas. Las
necesidades evolucionaban y los Clientes cambiaban constantemente. El Grupo analizaba los
compradores e intentaba anticiparse al mercado en la satisfacción de sus necesidades. Sin embargo, ahora
correspondía decidir frente a tres opciones concretas para determinar las mejores opciones de crecimiento
y consolidación de Rey Holdings Corp, su adecuación al mercado actual y potencial…Pero que van a
hacer para el 2011?

14
Anexo 1 - Rey Holdings Corp.

15
16
Anexo 2 - Principales indicadores macroeconómicos de Panamá

17
Anexo 3 – Principales competidores en la Industria de Supermercados en Abril de 2011

18
Anexo 4 - Número de supermercados de las diferentes Cadenas de Supermercados
en Panamá

Anexo 5 – Distribución de las tiendas de las principales cadenas de supermercados por

las diferentes provincias de Panamá

Fuente: Sitios web de las diferentes cadenas

19
Anexo 6 - Distribución de la población de Panamá por las diferentes provincias y mediana
del ingreso de la vivienda

Mediana del
Provincias Población % Población Ingreso de la
vivienda
Panamá 1.713.070 50,30% $826
Chiriquí 416.873 12,24% $433
Colon 241.928 7,10% $559
Coclé 233.708 6,86% $385
Veraguas 226.991 6,66% $300
Bocas del Toro 125.461 3,68% $400
Herrera 109.955 3,23% $433
Los Santos 89.592 2,63% $360
Darién 48.378 1,42% $219
Comarca Ngöbe e Buglé 156.747 4,60% $60
Comarca Kuna Yala 33.109 0,97% $170
Comarca Emberá 10.001 0,29% $110
Total 3.405.813 100,00% $355
Fuente: Censos 2010, Contraloría General de la Republica

20
Anexo 7 - El consumidor panameño

21
Anexo 8 – Segmentación de las tiendas de las cadenas de supermercados de Grupo Rey

Segmentos Ingresos ($)

A > 3000
B 1500-2999
Segmentación de Tiendas, según ingresos de área de influencia
C 800-1499
D <799
Fuente: Rey Holdings Corp.

Segmentos Sucursales Supermercados Rey (Panamá, Colon y Chiriquí)

A Calle 50 Centennial Coronado Albrook David (Chiriquí)
12 de Octubre Chorrera Dorado Milla 8 Vista Alegre
B
4 Altos Villa Lucre Brisas del Golf Vía España Chanis
C Bombero Sabanitas Calle 13 Calle 7
Fuente: Rey Holdings Corp.

Segmentos Sucursales Supermercados Romero (Chiriquí y Bocas del Toro)

B San Mateo Doleguita Boquete
C Parque David Plaza Bugaba Puerto Armuelles Volcán Changuinola
D Barrio Bolivar Concepción Parque
Fuente: Rey Holdings Corp.

Segmentos Sucursales Supermercados Mr. Precio (Panamá Oeste)

C Campo Lindbergh Tumba Muerto Villa Belén Teremar Cabima
D Torrijos Carter Mañanitas Santa Librada Pedregal Cerro Batea
Fuente: Rey Holdings Corp.

22
Anexo 9 – Las diferentes cadenas de Supermercados de Rey Holdings Corp.

23
 Anexo 10 – Rey Holdings Corp.: número de supermercados y ventas del septiembre 2004
al septiembre 201023

23
Grafico elaborado con datos de los estados financieros de Rey Holdings Corp
24
 Anexo 11 – Estructura organizacional de Rey Holdings Corp. en Abril del 201124

24
Organigrama detallado reconstruido con el apoyo de Rey Holdings Corp. en aproximación al existente en esa
fecha. En esta estructura el Presidente del Grupo era el Sr. Nicholas Psychoyos.
Las empresas Agroindustrial y SetRey tenían una relación directa al presidente y ReyTrading una relación directa a
la Vice Presidencia Comercial. Las abreviaturas utilizadas representaban: D.O - Desarrollo Organizacional, I.T. -
Información y Tecnología, y G - Gerencia.
25
Anexo 12 – Resumen de datos financieros de Rey Holdings Corp. de 2007 al 201025

25
Datos de los Estados Financieros de Rey Holdings Corp
26
Anexo 13 – Estados Consolidados de Situación Financiera de Rey Holdings Corp. de 201026

26
Datos de los Estados Financieros de Rey Holdings Corp.
27
28

28
29
Anexo 14 – Gráficos porcentuales de Activos y Pasivos de Rey Holdings Corp. de 2007 al
201027

27
Datos de los Estados Financieros de Rey Holdings Corp.
30
Anexo 15 – Estados Consolidados de Flujos de Efectivo de Rey Holdings Corp. de 2010

31
Anexo 16 – Análisis de la rentabilidad por segmento en 2009 y 2010

32
33
Anexo 17 – Datos de la evolución del precio de la acción y de la relación del dividiendo
distribuido con la utilidad por acción28

28
Gráficos elaborados basados en información del mercado bursátil, www.pananolsa.com y Estados Financieros
de Rey Holdings Corp.
34
Anexo 18 – Crecimiento de las Cadenas Farmacias Metro y EconoFarmacias29

29
Información de Farmacias Metro
35
Anexo 19 – La industria de las farmacias, distribución del mercado considerando el
número de farmacias por cadena30

30
Grafico elaborado basado en sitios web e información de pesquisa de mercado propia
36
Anexo 20– La Industria de las Farmacias en Panamá31
El mercado farmacéutico en Panamá en el 2011 estaba valorado en 400 millones de dólares, cerca
de 55% representado por el sector público (Caja de Seguro Social – CSS de $120 millones,
Ministerio de la Salud - MINSA $60 millones), y 45% por el sector privado ($220 millones).
En el 2012 se prevé que el mercado privado tenga un crecimiento del 9,7% llegando a valer cerca de
240 millones de dólares32. En lo que respecta a puntos de venta, el gobierno representaba 56,5%, las
farmacias independientes 20,20%, las cadenas de farmacias 13,70% y las cadenas de supermercados
9,70%.Todas las cadenas de supermercados tenían habitualmente en sus tiendas farmacias, siendo el
número de farmacias en cada cadena de: Súper 99 tiene 35 farmacias, Supermercados El Rey 19 y
Romero 8, Supermercados Xtra 10, Machetazo 10, y Riba Smith 4.

En las cadenas de farmacias, la cadena líder era Farmacia Arrocha con 18 sucursales, líder en
volumen de ventas y top of mind. Se destacaban aun en el mercado Farmacias Javillo, perteneciente
al Grupo Haseth con 10 farmacias, y la cadena Farmacity detenida por el distribuidor Panamed con
10 farmacias en los supermercados Mr. Precio y 8 farmacias en otros espacios33.
Farmacias Arrocha, estaba vinculada con la compañía Astor y Representaciones Arrocha, uno de
los seis principales distribuidores de medicamentos del país.
Fue fundada en el 1931 como farmacia (medicinas y preparación) por Cesar Arrocha Graell,
conocido por Don Cesar, y a lo largo del tiempo se actualizó el concepto de farmacia, mientras se
incorporó una diversidad de productos para satisfacer las necesidades de sus clientes, que incluía
artículos de uso y cuidado personal, adornos, accesorios para el hogar, tarjetas, libros, revistas,
material escolar, juguetes, foto revelado, carteras, pashminas, joyas y artículos para bebes, entre
otros. Farmacias Arrocha adoptaba un concepto de destino, con grandes espacios, siendo la cadena
de farmacias más diversificada en productos, fuerte en decoración, cosméticos y libros escolares.
Era la empresa top of mind en la mente de los consumidores. Las principales razones porque los
clientes visitaban Farmacia Arrocha34 eran buena atención y servicio al cliente, accesibilidad de las
sucursales, horarios flexibles. En promedio sus sucursales abrían a las 7 a.m. y dependiendo de la
localización funcionaban entre 12 a 16,5 horas. Sus sucursales eran esencialmente urbanas y
localizadas en la provincia de Panamá, con excepción de una en la provincia de Chiriquí, con
localizaciones estratégicas y plan de expansión a la provincia de Herrera (Chitré) y en la provincia
de Panamá (previsto apertura de sucursales en Westland Mall, Clayton y un pequeño formato en el
aeropuerto).

Farmacias Javillo, también conocida en Panamá como Boticario El Javillo era una de las más
viejas y más respetadas instituciones del país, donde se podían encontrar una amplia gama de
productos, desde medicina de recetas hasta una grande selección de productos naturales, con una
línea propia. Fue fundada en el 1921 por el Sr. Christiaan G. de Haseth, farmacéutico formado en
Holanda, y oriundo de Curazao. La gerencia general era ejercida en el 2011 por su nieto y
homónimo Christiaan de Haseth, y la empresa había crecido transformándose en Grupo empresarial,
incorporando en su estructura organizacional otras compañías, destacándose los negocios de cadena
de farmacias y distribuidora de productos farmacéuticos a farmacias y hospitales, representando en
Panamá Johnson & Johnson, Kimberley Clark, Merk, Pfizer, Roche, Schering, Ploug and Wyeth.
Poseían 10 farmacias en la provincia de Panamá y Colon, dos de las cuales en hospitales, y sus
planes de expansión incluyan una sucursal en Chitré y otra en Chorrera (Panamá Oeste)
El Grupo Haseth tenía además otra farmacia integrada en el complejo del Hospital Punta Pacifica,
uno de los hospitales privados más importantes en el país.

31
Cuadro elaborado por Fátima Ribeiro y Eloísa Aravena por investigación de mercado y consulta sitios web de las
empresas referenciadas
32
De acuerdo a datos del IMS Health
33
Véase los anexo 20 y 21 con información de los principales competidores
34
Estudio de mercado de Ditcher y Neira
37
Farmacias Farmacity, propiedad de Panamed, compañía panameña de medicamentos, SA, con
cerca de 20 años en el mercado de Panamá, empresa dedicada a la importación y distribución de
medicamentos a nivel local, con cobertura de todo el país, contemplando las cerca de 750 farmacias
legalmente establecidas. Uno de los más importantes laboratorios internacionales asociados era
GlaxoSmithKline.
Sus puntos de venta tenían el nombre de Farmacity, siendo la cadena de farmacias que se
encuentran dentro de los supermercados Mr. Precio del Grupo Rey. Tenían 10 farmacias en los
supermercados Mr. Precio y 8 farmacias fuera.

Farma Plus, cadena de farmacias en la provincia de Panamá con 7 farmacias, de las cuales dos
localizadas en importantes centros comerciales (una en Albrook Mall el centro más visitado en
Panamá y la otra la entrada del Centro Comercial Multicentro, centro comercial localizado en
principal avenida de la ciudad de Panamá, a Avenida Balboa). Esta cadena de farmacias pertenecía
a la empresa corporación Impa-Doel, importadora y distribuidora de productos farmacéuticos, que
creció verticalmente hacia adelante adquiriendo farmacias.La cadena competía por precios, en un
formato que consideran de conveniencia pues en algunas de sus farmacias tiene servicios
complementarios como cafetería y servicios de pagos, y se distingue de otras cadenas por vender
algunas bebidas alcohólicas. Su eslogan es “sumamos felicidad a tu vida”.

Otra cadena importante era farmacias Revilla, cadena líder en la provincia de Chiriquí con 8
farmacias y planes de expansión a la provincia de Panamá, perteneciente al también importador y
distribuidor de medicinas y productos farmacéuticos Droguería Ramón González Revilla.

38
 Astor y
Grupo Droguería Ramón Corporación
Representaciones Grupo Metro Grupo Haseth
Panamed González Revilla Impa-Doel
Arrocha
Importación y
distribución de Importación y
Importación y
Importación y Importación y productos distribución
distribución de
distribución de distribución de farmacéuticos. de productos
productos
productos productos Representante de farmacéuticos
farmacéuticos
Áreas de farmacéuticos farmacéuticos marcas como: (representante
Farmacias (representante de
Negocio (distribuidor de (distribuidor de Johnson & Johnson, de marcas
marcas como:
Pfizer, Novartis, GlaxoSmithKli Kimberley Clark, como: Pfizer,
Glaxo, Novartis,
Procaps…) ne) Merk, Pfizer, Astra Zeneca,
Pfizer…)
Farmacias Farmacias Roche, Schering, MSD…)
Ploug and Wyeth. Farmacias Farmacias
Farmacias
Farmacias Metro Boticas El Javillo,
Farmacias Farmacias
Marcas Farmacias Arrocha y Econo Farmacia Hospital Farmacias Revilla
Farmacias Farmacity Punta Pacifica Farma Plus
10 en los
Supermercados 10 Boticas El
16 Farmacias
Mr. Precio) y 8 Javillo, 1 en
Numero de Metro y 7 Econo
18 tiendas Hospital Punta 8 7
Farmacias Farmacias, en un
independientes Pacifica
total de 23 en un total de
18
Localización
Panamá y
de las Panamá y Herrera Panamá, Colón y
Panamá y Chiriquí Herrera Chiriquí Panamá
Farmacias (Chitré) Chiriquí
(Chitré)
(Provincias)
Productos Farmacias de Productos farmacéuticos
farmacéuticos, y menor farmacéuticos y (medicamentos) y
amplia gama de Productos dimensión, otros productos gama variada de Productos
otros productos farmacéuticos y venta (higiene personal, otros productos farmacéuticos
como productos de productos de mayoritariame snacks,...). Línea (cosméticos, productos del
Productos uso y cuidado belleza, bebé, nte de propia de productos fragancias, higiene cuidado
personal, regalos, higiene productos de naturales y hace personal, personal,
cosméticos, personal, revistas marcas preparaciones de accesorios, snack y
decoración etc. y snacks farmacéuticas productos (Boticas productos para tarjetas
Concepto similar a representadas El Javillo) hogar, útiles
multi-tienda por el Grupo escolares y de
oficina, libros)
Promedio de Metro - 350 a 400
m2 de los m2,
puntos de 1.500 m2 Econo - 80 a 100 80 a 100 m2 200 m2 200 m2 200 a 300 m2
venta m2
Servicio de foto En algunos
revelado, servicio Servicio Western puntos de
de fotocopiado Unión, Servicio venta,
(Business Center en Fotocopiado, Enfoque en la cafeterías y/o
Complementa Sin servicios Sin servicios
Arrocha Ricardo J. Botiquines y venta de punto de
dores Alfaro), Servicio de Servicio Ticket medicinas complementadores complementadores servicios
baby shower, Plus (Farmacias (FedEx, Dhl,
Centro de atención Metro). western
al cliente. unión…).
Segmentos Medio-Bajo, Medio-Bajo, Medio-Bajo, Medio-bajo, Bajo, Medio-
Bajo, Medio-
Socio- Medio, Medio-Alto, Medio, Medio- Medio, Medio-Alto, Medio, Medio- Bajo, Medio,
Económico Alto Alto, Alto Bajo, Medio Alto Alto, Alto Medio-Alto
Integración
Medio-Alto Baja Medio-Alto Medio-Alto Medio-Alto Medio-Alto
Vertical

39
Anexo 21 – Plan de expansión y remodelación de tiendas de Rey Holdings Corp.35

Plan de Expansión (Inversión)

Provinci Área de Inversión
Cadena Finalidad Objetivo a Local venta USD
Expansión a una nueva Nuevo
provincia. Principal Centro
2.700 m2 7 millones
Rey Azuero Apertura competencia Súper 99 con 1 Herrera Comercial
supermercado y Machetazo Paseo Central (*) (*)
2011 con 2 tiendas. en Chitré
Reapertura
Romero San Supermercado cerrado por 2.996 m2 6 millones
y Chiriquí David
Mateo expansión incendio en Abril del 2011 (*) (**)
Apertura Más de 8,9
Rey Plaza Panamá
(Nuevo Expansión a área en desarrollo Juan Días 3.000 m2 millones
Versalles formato) Oeste (*) (*)
Romero en Mayor cobertura en la 5,5
Bocas del 2.575 m2
Plaza Apertura provincia, incrementando los Changuinola millones
Toro (*)
Changuinola puntos de venta a 2 (**)
2012 5,5
Traslado de supermercado a un
Romero 1.930 m2 millones
Traslado mejor local y con mejores Chiriquí Bugaba
Plaza Bugaba (*) de dólares
condiciones (*)
Mañanitas,
Rey Plaza de Expansión a zona en Panamá vía hacia la 2.500 a 6 millones
las América Apertura crecimiento Este 24 de 3.000 m2 (**)
Diciembre

Rey Costa Apertura Expansión a zona en Panamá Chorrera 2.500 a 6 millones

Verde crecimiento Oeste 3.000 m2 (**)
2,5
Rey Paseo El Apertura Expansión a una nueva Coclé Valle de 1.000 m2 millones
Valle provincia Antón (**)
Expansión de Mr. Precio a un 1,25
Mr. Precio Panamá
Apertura nuevo distrito, área en Chorrera 750 m2 millones
Vista Mar Este
desarrollo (**)
2013 Expansión de Mr. Precio a una 1,25
Mr. Precio 500 m2 a
Apertura nueva provincia, con Colón Colón millones
Colón características de su segmento 750 m2 (**)
Acopio de la parte agrícola,
frutas y vegetales,procedente
15
Nuevo centro de Boquete, Volcán y Alanje. Sin área
Apertura Chiriquí Coquito millones
de Acopio Oficinas corporativas y de venta
concentración de las (*)
operaciones de Agropecuaria.
2014/ Se explorarían otras opciones que podrían pasar por ciudades como Santiago, capital de la provincia de Veraguas,
2015 y Penonomé capital de la provincia de Coclé
Cuadro construido por Fátima Ribeiro y Eloísa Aravena considerando información en la prensa e información de Rey
Holdings Corp.

35
Cuadro previsional meramente indicativo, elaborado para efectos del estudio de caso, con datos recogidos en la
prensa (*) y datos calculados (**) considerando el promedio de áreas de venta de acuerdo a las diferentes cadenas,
multiplicado por el costo promedio de apertura de punto de venta (1.500 por m2), al que sumamos un costo de
edificio en promedio de 1,5 millones de dólares en las cadenas Rey y Romero. En Mr. Precio no consideramos costo
del edificio por en promedio ser espacios alquilados
40
Anexo 22 – Ranking de las categorías de canastos, importancia y evolución de ventas
en perspectiva para el 2012, de acuerdo a datos de Ditcher y Neira

% Cambio previsto
Importancia en
en ventas Total
Ranking Categoría Canastos el Canasto
Canasto D&N (2012
D&N
vs 2011)
1 Alimentos procesados 30,1 13,2
2 Productos frescos cárnicos 13,6 11,4
3 Bebidas no alcohólicas 9,6 16,3
4 Higiene & Belleza 7,6 13,3
5 Uso domestico 6,7 11,3
6 Farmacia 5,8 17,4
7 Licores y Cigarrillos 4 17,7
8 Cafetería y productos varios 4 16,8
9 Productos frescos del huerto 3,7 13,7
10 Accesorios para el hogar y decoración 3 1
11 Alimentación y cuidados para el bebé 2,8 13,2
12 Telefonía 2,1 10,6
13 Ferretería 1,8 9,2
14 Recreación 1,1 5,8
15 Cuidado de mascotas 1 11,1
16 Artículos escolares, de oficina y papelería 1 13,5
17 Productos frescos de panadería 0,9 28,4
18 Juguetería 0,8 5
19 Productos para el cuidado automotriz 0,4 8
Fuente:
Ditcher y Total / Promedio % cambio en ventas 100 13,1
Neira total canastro D&N

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