Capitulo 1

Información general del libro

1.1 Porque se escribió este libro

Este libro se escribió con la esperanza de ayudar a TI a superar el

vacio de métricas que existe en muchas de las organizaciones de
TI actuales. Se ha escrito mucho últimamente acerca de cómo las
organizaciones de TI deben “funcionar como un negocio”. Un
enunciado más fuerte es que TI necesita “actuar como un
negocio”. Aunque la tecnología es sin duda importante, TI
necesita inyectar mucho mejor las prácticas de gestión
empresarial en la explotación de los servicios en lugar de silos de
tecnología, midiendo la calidad y efectividad de esos servicios y
tomando acciones a tiempo para asegurarse de que esos
servicios son entregados de acuerdo con lo que las empresas
necesitan.

Este libro se centra en las métricas que informan de los aspectos

de la ejecución de los servicios de TI operativos. Asume que el
lector está familiarizado con los conceptos de ITIL – tal vez
incluso en la agonía de implementar practicas de ITIL. Sin
métricas apropiadas, no hay manera de que esos esfuerzos
puedan ser validados y sus beneficios cuantificados. Sin
“métricas que importen”, es imposible para cualquier esfuerzo
ITIL demostrar su valor o funcionar en un ciclo de mejora
continua.

Trabajando con muchas compañías alrededor del globo, es

sorprendente cuantos profesionales de TI realmente tienen
pocas ideas sobre que debería ser medido actualmente o como
debería ser ejecutado un programa de métricas ITSM. Que es
donde este libro se centra. Intenta presentar, en términos
prácticos, como se puede juntar un programa de métricas ITSM
 y establece un conjunto de métricas sugeridas que pueden ser
utilizadas para proceso ITIL.

Una encuesta COMPASS publicada recientemente descubre

algunos hechos muy tristes acerca de TI y de cómo se están
midiendo sus servicios. Cuando se preguntó como de bien
medían las organizaciones empresariales sus servicios de TI, sólo
un 4% de los que respondieron se sentían capaces de decir que la
madurez de todos sus procesos ITIL se medía completamente y
menos de un tercio de los que respondieron tenían medidas de
madurez para todos los procesos ITIL. Alrededor del 55%
menciona “algunas” medidas, el 13% dice que “no tienen ninguna
medida”. Este tipo de resultados sería completamente
inaceptable en cualquier otra organización empresarial, sin
embargo TI ha estado operando de esta forma desde hace
bastante tiempo.

Las métricas en este libro son recomendaciones sugeridas

significan un punto de comienzo para cualquier Programa de
Métricas ITSM. Se tiene plena confianza en que los lectores las
cogerán y personalizaran a lo que encaje en sus organizaciones
basándose en, necesidades únicas, estilos de comunicación y
como deben presentarse las cosas. El libro intenta mantenerse
tan práctico como sea posible. Un enfoque agudo fue
proporcionar soluciones que todas las organizaciones puedan
implementar “comenzando el lunes por la mañana” frente a un
montón de teoría de métricas.

1.2 Contenido del CD incluido con este libro

Incluido con este libro hay un CD que contiene dos simples
herramientas que puede encontrar útiles:

DICE Model Tool – Dice [Link]

El capítulo 17 describe esta herramienta en mayor detalle. La

propia herramienta puede ser usada para predecir el éxito
consecuencia de cualquier iniciativa ITSM o esfuerzo de mejora.
Se ejecuta como una hoja de cálculo Microsoft EXCEL.
 ITSM Metrics Modeling Tool – ITSM Metrics [Link]

El capítulo18 describe esta herramienta en mayor detalle. La

propia herramienta puede ser usada para medir, presentar y
modelar las métricas ITSM que importen. Utiliza muchos de los
conceptos tratados a lo largo de este libro. Se ejecuta como una
hoja de cálculo Microsoft EXCEL.

Además de lo descrito, el libro incluye también versiones

electrónicas de los capítulos 17 y 18 en formato Acrobat PDF.
Estos están almacenados como:

Using the Dice Model. pdf

Using the ITSM Metrics [Link].

1.3 Resumen de los capítulos del libro

Breve descripción de los restantes capítulos del libro:

Capitulo 2 - Una visión general de las Métricas ITSM

Este capítulo presenta una visión de alto nivel de la necesidad de
métricas desde una perspectiva ITSM. Expone la diferencia entre
medidas de TI Típicas y las métricas que importan más a los
altos ejecutivos.

Capítulo 3 – El Modelo de Métricas ITSM

Este capítulo expone los conceptos básicos del modelo de
métricas sugerido que puede ser utilizado con ITSM. Recoge
conceptos básicos tales como Métricas Operacionales,
Indicadores clave de rendimiento (KPI´s), Factores Críticos de
Éxito (CSF´s) y otras salidas de un Programa de Métricas ITSM.

Capítulos 4 a 14 – Capítulos de Métricas ITIL.

Estos capítulos enumeran las métricas sugeridas para cada
proceso ITIL. Cada capítulo recoge un proceso ITIL tal como
Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas, Gestión del cambio
y así sucesivamente. Para cada proceso ITIL se da un conjunto de
Métricas Operacionales, KPI´s y CFS´s. Se muestran también los
cálculos propuestos para traducir las Métricas Operacionales en
KPI´s y CSF´s

Capítulos 15 – Métricas de Gestión de Personal de TI

Aunque las Métricas de Gestión de Personal de TI no están
recogidas en la literatura actual de ITIL, estas medidas claves de
elementos de personal tales como rotación de personal, nivel de
las habilidades, trabajo residual (trabajo sin valor) no pueden ser
ignoradas. Este capítulo presenta Métricas Operacionales, KPI´s
y CSF´s recomendados para esta área.

Capítulos 16 – Alternativas si hay pocas Métricas

Disponibles
Este capítulo presenta algunas ideas, sugerencias y
planteamientos que pueden usarse si se descubre que se carece
de las capacidades y herramientas para capturar muchas
métricas de TI.

Capítulos 17 – Utilizando la Herramienta del Modelo DICE

En el CD que acompaña a este libro se incluye una copia de la
Herramienta del Modelo DICE. Este capítulo trata como puede
utilizarse la herramienta para predecir el éxito resultante de sus
iniciativas y proyectos de mejora ITSM.

Capítulos 18 – Utilizando la Herramienta de Modelado de

Métricas ITSM.
En el CD que acompaña a este libro se incluye una copia de la
Herramienta de Modelado de Métricas ITSM. Este capítulo
comenta como se puede utilizar la herramienta para medir,
presentar y modelar las métricas ITSM que importan.

Capítulos 19 –Implementando un Programa de Métricas

ITSM.
Este capítulo presenta una imagen final de la forma en que un
programa de Métricas ITSM podría funcionar. También presenta
una imagen general sobre como ese programa podría ser
implementado.
Capitulo 2
Una visión General de las Métricas
ITSM

2.1 La importancia de las Métricas ITSM

TI odia las métricas

TI es casi la única función empresarial que raramente se mide a sí

misma. Eche un vistazo a un taller de fabricación. ¿No hacen un
seguimiento cuidadoso de la mano de obra, los residuos, los defectos o
la eficiencia? ¿Qué hay de la oficina corporativa? ¿No presta atención a
cosas como el precio de las acciones, las ganancias por acción o los
ingresos por persona?

A pesar de todo, por alguna razón, TI después de muchas décadas ha

avanzado poco en la línea de las mejores prácticas en lo que a medición
de lo que entrega se refiere. Esto ha dado lugar a muchos problemas y
cuestiones como:
 Poniendo dinero en proyectos ITSM con el objetivo de poner en
marcha un proceso en lugar de solucionar un problema de
negocio (Tal vez pensando que los problemas desaparecerán
simplemente poniendo en marcha el proceso- Una suposición
muy arriesgada)
 Incapacidad para justificar las iniciativas ITSM a gestión
empresarial y a las partes interesadas (La Dirección respeta poco
las iniciativas cuando los beneficios no pueden ser vistos o
medidos)
 Malas decisiones de gestión (es difícil tomar decisiones correctas
cuando estas ciego a lo que está pasando en las practicas
operativas de TI)

Algunas personas de TI pueden estar leyendo esto pensando algo como

“¿De qué va esto? Nosotros hacemos toneladas de informes de métricas
incluso emitimos un informe mensual para la dirección”. Esto puede
ser cierto, pero la cuestión real es:

 Alguien lee realmente el informe.

 Puede la dirección tomar decisiones de negocio acertadas y a
tiempo basándose en su contenido.
 Son las métricas elegidas útiles para tomar decisiones o son solo
una relación de los acontecimientos históricos que tuvieron
lugar.

Resumiendo

¿Son las métricas que realmente importan?

2.2 ¿Qué son Métricas Que Importan?

Después de haber pasado mucho tiempo en las organizaciones
de TI de numerosas compañías, se encuentra que muchas tiendas
de TI se encuentran perfectamente cómodas diciendo cosas
como:
 Cuantos cambios de TI se implementaron.
 Cuantos incidentes de algún tipo se produjeron.
 Pico de utilización de componentes tales como líneas de
comunicaciones o servidores.
 Disponibilidad de un sistema o aplicación.

Esto es importante saberlo. Por ahora las mantendremos en la

cabeza como Métricas Operacionales. Sin embargo a
continuación se indican algunas dolorosas preguntas que hacer
sobre que tan bien funcionan realmente las prácticas de Entrega
y Mantenimiento de los Servicios de TI:

 ¿Cuanto trabajo operativo no aporta valor respecto al que

aporta valor a la organización de la empresa?.
 ¿Cuál es la tasa de eficacia y eficiencia en el realización de
los cambios de TI?.
  ¿Cuanto es el trabajo necesario para reaccionar a los
incidentes y a los problemas?
 ¿Cuál es la tasa de defectos en los releases puestos en
producción?.
 ¿Cuál es la tasa de impacto en el cliente de los incidentes y
problemas?

Desde el punto de vista de la gestión, los verdaderos KPY´s o Key

Performance Indicators ( Indicadores clave de funcionamiento)
proporcionan una base para tomar decisiones. Los indicados
anteriormente son ejemplos de indicadores que requieren una
decisión de gestión. Algunos ejemplos de utilización de lo
anterior:

Tasas malas de eficacia y eficiencia pueden indicar que es

necesaria alguna acción para reducir el trabajo sin valor
cuando se están llevando a cabo los cambios.

Puede ser necesario personal operativo adicional sino hay

personal suficiente para llevar a cabo la carga de trabajo
del cambio ocasionado por una nueva aplicación o una
fusión inminente.

Las tasas de incidentes y problemas pueden ser altas pero

el impacto en el cliente ser bajo. Por eso, TI está haciendo
un trabajo fantástico protegiendo los servicios, pero puede
no ser capaz de seguir haciéndolo si los volúmenes de
negocio empiezan a aumentar.

Sin embargo para tomar estas decisiones es necesario otro tipo

de métricas, es necesario indicar cuándo llevar a cabo las
acciones. A esta clase de métricas se las conoce como Tolerancia
Este es un indicador que identifica, anticipadamente, el límite en
el cual la compañía espera que el KPI funcione y se comporte
bien.

Las compañías pueden utilizar una o más métricas de Tolerancia

para señalar los límites de los resultados de un KPI para decidir
 cuándo actuar. Si utilizamos el KPI tasa de impacto de los
incidentes en el cliente (por ejemplo) una organización puede
elegir:

 No llevar a cabo ninguna acción si la tasa de impacto

alcanza un valor inferior al 10%.
 Priorizar las actividades problema si el KPI alcanza un
valor de impacto entre 10 y 15%.
 Establecer disponibilidad del equipo SWAT y establecer
posibles beneficios al cliente e incentivos si el valor del KPI
supera el 15%.

En el ejemplo anterior hay dos métricas de Tolerancia que

corresponden al KPI Tasa de impacto en el cliente. Estas son 10%
y 15%. Representan los límites inferior y superior para los que
hay que llevar a cabo acciones si el KPI alcanza valores entre o
por encima de estos límites.

En este punto espero que se pueda comenzar a ver la diferencia

entre la presentación de presentar un histórico de sucesos de
funcionamiento (como el número de incidentes que tuvieron
lugar) frente a una métrica que indica que se debe producir la
toma de una decisión o una acción.

2.3 Resistencia a utilizar Métricas de TI

No está claro cómo o porque TI ha evolucionado todos estos años

sin unas buenas prácticas de medidas de gestión. Quizás
históricamente puede haber sido víctima de los rápidos avances
tecnológicos, demasiada atención en la tecnología por la
tecnología o simplemente una gran separación entre TI y el
negocio.

Esto es algo que necesita cambiarse. Está teniendo lugar una

toma de decisiones de TI tan extremadamente pobre,
especialmente en los últimos años, que amenaza los cimientos de
forma que TI nunca apoyara con éxito al negocio. Muchas
decisiones en términos de off-shoring, eliminación de personal
con experiencia, iniciativas de TI fallidas y un aumento del
número de soluciones de TI que no pueden ser efectivamente
operadas y soportadas en el día a día está ocasionando una gran
frustración sobre como TI funciona.

Para los ejecutivos se reduce a esto:

“No tenemos idea de cómo funciona efectivamente TI y si no

entienden que la única métrica que tenemos que seguir son
los costes y que tenemos que tener cuidado de que……”

TI simplemente no puede continuar funcionando sin aprender

cómo dirigirse efectivamente a sí misma. Si esto continua los
servicios de TI de calidad seguirán erosionándose y rápidamente
y los costes se elevaran a medida que se incrementen los
esfuerzos necesarios para llevar a cabo trabajos sin valor
debidos al pobre apoyo de TI y sus prácticas de entrega.

Aquí se recogen las excusas más comunes del montón

escuchadas en las organizaciones de TI para no hacer métricas:

Excusa #1:

“Tenemos otras prioridades……”

¿Qué prioridades? ¿Cómo sabes que lo son realmente? ¿Si

no estás midiendo como sabes donde priorizar? ¿Qué hace
TI distinto de lo que hacen las demás partes de la empresa
que se miden a si mismas? Lo que realmente se está
diciendo aquí es ”….Sabemos que es importante para el
negocio y decidimos por ellos sin necesidad de ninguna
validación……” (Esto generalmente no es recomendable
para una trayectoria profesional saludable.)

Excusa #2

“Nos sentimos incómodos con la exposición de los niveles de

nuestro desempeño a otros en la organización….”

En otras palabras, hay un deseo de seguir funcionando de

forma que TI se sienta cómoda con independencia de que
se pueda frustrar al resto de la empresa fuera de TI.
2.4 Beneficios de la utilización de Métricas de ITSM que
Importan
Capitulo 3
El Modelo de Métricas ITSM

3.1 Categorías de Métricas.

El Modelo de Métricas ITSM utiliza varias categorías de meticas que

están integradas en un Sistema de Métricas. Estas categorías son las
siguientes:

 Operacional.
 Indicadores Clave de Funcionamiento (KPIs).
 Tolerancias.
 Factores Críticos de Éxito (CSF).
 Cuadros de Mando.
 Resultados.
 Que pasaría sí.
 Analítica
 Otros.

Estas categorías interaccionan con cada una de las otras de forma que
trasladan observaciones de eventos operacionales en indicadores que
pueden ser usados para indicadores clave y para decisiones de
gestión de negocio. Un modelo de esto puede ser el que se muestra a
continuación.
Como se muestra anteriormente, Las Métricas Operacionales se
utilizaran para calcular los KPIs (indicadores clave de
funcionamiento). Los resultados de los KPIs caerán dentro de los
rangos Tolerancia. A partir de los KPIs se calcularan los CSF (Factores
Críticos de Éxito). Los CSF se utilizan para determinar los Resultados
(Riesgos Operacionales) y las medidas de los Cuadros de Mando.

En los capítulos siguientes de este libro, para cada proceso ITIL se

sugiere una lista de métricas para cada una de estas categorías. La
herramienta de modelado incluida con este libro está basada también
en este modelo.

Las métricas sugeridas en este libro no tienen en absoluto la intención

de representar una lista completa. Pueden ser usadas como punto de
partida o como trampolín para identificar métricas adicionales que su
empresa u organización de TI puedan encontrar útiles.

3.2 Métricas Operacionales.

Estas son observaciones básicas de eventos operacionales para cada

área de proceso ITSM. Son los puntos de arranque del modelo y se
utilizarán para calcular los KPIs. Ejemplos de Métricas Operacionales
son las siguientes:

 Número total de cambios implementados.

 Número de incidentes reabiertos.
 Número de problemas en la tubería (pipeline).
 Número de llamadas atendidas.
 Índice de satisfacción del cliente.
 Costes totales empleados en TI.

Entradas como estas pueden provenir de diversas fuentes como un

Sistema de Gestión de Cambios, Un sistema de Gestión de Incidentes,
Informes del Service Desk, encuestas y otros medios.

3.3 Indicadores Clave de Funcionamiento (KPIs).

Estas métricas se utilizan para indicar el nivel de funcionamiento de de

una operación o proceso. Los KPIs se utilizan como base para la toma
de decisiones de gestión concretas. Mientras las Métricas
Operacionales son generalmente de naturaleza histórica, los KPIs son
realmente las “Métricas Importantes”.

Los KPIs se calculan o derivan de una o más Métricas Operacionales.

Los resultados de estos cálculos se comparan con los rangos de
Tolerancia para identificar cuáles de estos resultados corresponden a
niveles aceptables. Ejemplos de KPIs son los siguientes:

 Tasa de eficiencia en cambios.

 Utilización de Horas de Trabajo en cambios.
 Tasa de repetición de incidentes.
 Madurez del proceso de Gestión de la Capacidad.
 Total de penalizaciones pagadas por el servicio.

Los ejemplos anteriores pueden no ser claramente entendidos

solamente por sus nombres. Generalmente se requiere una pequeña
definición o explicación para que cada uno de los KPIs se entienda. Por
esta razón los KPIs y sus cálculos asociados deberían estar
documentados y ser acordados por todos, TI y Gestión Empresarial.

En el ejemplo anterior, la Tasa de Eficiencia de Cambios se define como

“……… Cuantos de los cambios planificados para el mes en curso, se han
implementado en ese mes……..”en otras palabras, este KPI está tratando
de medir como de eficiente es la organización procesando cambios.
Podría calcularse como:

Cambios totales implementados/ Cambios totales en la tubería (pipeline)

Con el cálculo anterior, el dividendo y el divisor son Métricas

Operacionales.

No todos los KPIs requieren cálculos. La madurez del proceso de

Gestión de la Capacidad, por ejemplo es una Métrica Operacional
(Observada desde auditoria de procesos) y simplemente trasladada a
KPI.
3.4 Tolerancias.

Las Tolerancias representan los límites superior e inferior para valores

aceptables y no aceptables de los KPIs. Deben ser establecidos por el
Service Manager y acordados por todos, TI y Gestión Empresarial. Son
críticas porque forman la base para cuando la dirección necesita llevar
a cabo acciones o tomar decisiones clave.

Cada KPI debería tener asociados uno o más valores de Tolerancia. Por
ejemplo un valor superior puede representar un objetivo de servicio
deseado para el KPI y un valor inferior puede representar un nivel de
aviso o punto en el cual se debería llevar a cabo alguna acción.

La tabla siguiente muestra algunos KPIs con sus valores de Tolerancia

asociados.

KPI Objetivo de Nivel de

Servicio aviso
Tasa de Eficiencia en Cambios 92,5% 85,0%
Nivel de Satisfacción del Cliente 8,7 7,9
Media de Horas en Resolución de Incidentes 2,0 3,5
Madurez del proceso de G. de Capacidad 3,0 2,5

En el ejemplo anterior el objetivo de servicio para la Tasa de Eficiencia

en Cambios sería del 92,5%. El funcionamiento de este KPI se
consideraría aceptable mientras su valor no caiga por debajo de 85,0%.
Si cayera por debajo podría ser necesario llevar a cabo acciones que lo
lleven de nuevo a valores aceptables.

Nótese que los valores de Tolerancia están basados en el servicio

deseado y el nivel de funcionamiento que el negocio está dispuesto a
tolerar.

Esto puede variar de unos negocios a otros

3.5 Factores Críticos de Éxito (CSF).

Estas son las métricas que representan el funcionamiento operacional

clave, que indican sí un proceso u operación está funcionando
correctamente desde la perspectiva del cliente o del negocio. Se
calculan o derivan de uno o más KPIs comparando como estos KPIs se
portan dentro del rango de tolerancia.

Un CSF se suele indicar con un nivel de desempeño que indica la

probabilidad de éxito si se logra el CSF. Típicamente este nivel de
desempeño puede ser algo tan simple como alto, medio o bajo.
Ejemplos de esto pueden verse a continuación.

CSF Nivel de
Desempeño
Protección de los servicios cuando se llevan a cabo Alto
cambios
Proporcionar servicios a un coste aceptable Medio
Mejorar continuamente la disponibilidad de los Bajo
servicios

Una aproximación recomendada para derivar un CSF es identificar

primero que KPIs se relacionan con él y entonces valorar el CSF
basándose en el valor más bajo observado en cualquiera de esos KPIs.
Utilizando lo anterior como ejemplo:

La protección de los servicios cuando se llevan a cabo cambios puede

derivarse de la tasa de cambios de emergencia, la tasa de cambios no
autorizados y la tasa de incidentes en cambios. Todos ellos están
relacionados con como de exitosa es la organización cumpliendo el
CSF. Para alcanzar el nivel de desempeño Alto, todos los KPIs tienen
que cumplir o sobrepasar sus Tolerancias de Objetivos de Servicio.

Sin embargo digamos que uno de los KPIs cae por debajo de su
Tolerancia de Objetivo de Servicio. En este caso el nivel de desempeño
del CSF podría ser Medio o Bajo dependiendo de cómo el valor del KPI
cae dentro del rango de Tolerancia especificado para él

3.6 Cuadros de Mando.

Estas son métricas clave que están representadas en un informe o

interfaz gráfica que indican el éxito en situación de riesgo o el fracaso
en una operación de negocio. Se usan para valorar rápidamente el
estado de la operación y tomar acciones a tiempo para corregir las
deficiencias operacionales. En el Modelo de Métricas ITSM presentado
aquí, los resultados del Cuadro de Mando se derivan de los resultados
de los FCS.

Los Cuadros de Mando son generalmente utilizados para gestionar

como una rápida y fácil manera de señalar deficiencias sin navegar por
un montón de informes de detalle. Típicamente proporcionan
información a muy alto nivel y pueden incluir la posibilidad de
profundizar para ver las cosas con un nivel de detalle mayor.

Los Cuadros de Mando se presentan en todas las formas y tamaños.

Para el propósito de ITSM “Métricas que Importan” se sugieren algunos
llamados Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard es una
aproximación originariamente desarrollada en los años 90 por el
[Link] Kaplan y David Norton desde Harvard Business School.
Originariamente fue desarrollada en torno al concepto de que las
medidas financieras por si solas no son críticas para el éxito del
negocio.

El Balanced Scorecard lleva algún tiempo desarrollado y esta

generalmente reconocido como una aceptable aproximación para los
niveles de alta dirección. Las categorías de scorecard recomendadas
por ITSM son:

 Cliente
 Capacidad
 Operacional
 Financiera
 Regulatorio

Cliente

La categoría Cliente representa la perspectiva de los clientes de los

servicios que están siendo entregados. ¿Están satisfechos? ¿Son
atendidos conforme a los acuerdos y expectativas? Ejemplos de
algunos CSF de Gestión de Cambios que aportan al Cliente podrían ser:

 Proteger los servicios cuando se están llevando a cabo cambios.

 Hacer los cambios rápida y precisamente en línea con las
necesidades del negocio.
Ambos CSF impactan en la forma en que el cliente podría estar
recibiendo (o no recibiendo) los servicios.

Capacidades

La categoría Capacidades representa en, en el sentido de ITSM, la

capacidad de la organización de IT de satisfacer las necesidades del
negocio. ¿Hay suficiente capacidad para manejar los volúmenes
planificados por el negocio?¿Hay suficiente capacidad para encargarse
anticipadamente de los cambios de TI y del negocio?¿El personal de TI
posee las habilidades adecuadas? Ejemplos de algunos CSF de Gestión
de Capacidad que aporta a Capacidades podrían ser:

 Proporcionar servicios con la capacidad adecuada para

satisfacer las necesidades del negocio.
 Proporcionar una previsión precisa de la capacidad.

Los CSFs anteriores representan sí la organización de TI es capaz de

entregar la capacidad necesaria de una forma ajustada, prediciendo las
necesidades de capacidad y proporcionando la capacidad adecuada en
el momento justo para que coincida con los requisitos del negocio.

Operacional

La categoría Operacional representa, en el sentido de ITSM, como de

bien está entregando los servicios la organización en el día a día. ¿Se
están cumpliendo los niveles de servicio?¿Se resuelven los incidentes a
tiempo? Ejemplos de algunos CSFs de Gestión de Incidentes que
contribuyen en la categoría Operacional podrían ser:

 Incidentes resueltos rápidamente.

 Mantenimiento de la calidad de servicio de TI.

El CSF anterior relaciona las tareas diarias (en este caso de Gestión de
Incidentes) y si estas tareas se están operando de forma repetible,
consistente, eficiente y efectiva para resolver los incidentes
rápidamente y tomar acciones para mantener la calidad de los
servicios que se están entregando.
Financiera

La categoría Financiera representa, en sentido ITSM, como de bien la

organización está gestionando y controlando los costes así como
protegiendo y mejorando los ingresos. ¿Los costes están siendo
gestionados efectivamente?¿Se mantienen los costes dentro de
presupuesto? ¿Los ingresos recibidos por TI cubren los costes
incurridos en la prestación de los servicios? Ejemplos de algunos CSFs
de Gestión Financiera que aportan a la categoría Financiera podrían
ser:

 Se proporciona una administración efectiva de las finanzas de TI.

 Se mantiene una efectividad general del proceso de Gestión
Financiera.
 Se recuperan los costes incurridos para la entrega de los
servicios de TI.

Regulatorio

La categoría Regulatoria representa, en sentido ITSM, como de bien

está operando la organización de forma que lo protejan contra el
riesgo regulatorio de multas, sanciones y aspectos de auditoria.
Aunque no formaba parte de la aproximación Balanced Scorecard
original se ha incluido aquí debido al énfasis de los aspectos
regulatorios en TI en los últimos años.

Cuestiones simples en esta categoría podrían incluir: ¿Se mantiene la

administración efectiva de los costes de TI?¿Se protege la
infraestructura de cambios no autorizados? ¿Está la infraestructura
debidamente protegida frente a los riesgos de seguridad? Ejemplos de
algunos CSFs que contribuyen a Regulatoria podrían ser:

 Se proporciona una administración eficaz de las finanzas de TI,

 Se utiliza un proceso repetible para gestionar los cambios.
 Se proporciona un proceso repetible el despliegue de versiones.
 Se mantiene la viabilidad de los Planes de Continuidad del
Servicio
Como puede verse de los ejemplos proporcionados, los CSFs pueden
contribuir a una o más áreas de cuadro de mando. Igualmente cada
área de cuadro de mando puede tener uno o múltiples CSFs.

3.7 Resultados

Los resultados son indicadores de áreas de riesgo generales del

negocio. Están asociados con indicadores de funcionamiento que
identifican el éxito, el riesgo o el fallos de los KPIs o CSFs.

Los resultados se usan para valorar rápidamente el nivel de riesgo

creado por los procesos o por deficiencias operacionales. En resumen,
Resultados son la clase de cosas de las que TI se está tratando de
proteger.

Ejemplos de esto incluyen:

 Exposición legal.
 Interrupciones del servicio.
 Re trabajos
 Desechos
 Brechas de seguridad
 Costes imprevistos
 Respuesta lenta a los cambios y a las necesidades del negocio.
 Clientes insatisfechos
 Multas y penalizaciones
 Niveles altos de trabajo sin valor
 Pérdida de cuota de mercado
 Pérdida de ingresos/ventas

Cada uno de los resultados anteriores puede asociarse a un indicador

de funcionamiento tal como alto, medio o bajo que podría reflejar la
probabilidad de riesgo de que el resultado se produzca. En el modelo
ITSM el nivel de riesgo se deriva de la media aritmética de los niveles
de funcionamiento de los CSF.

Como un ejemplo, los siguientes CSFs se relacionan con los riesgos de

incurrir en paradas de servicio:

 Resolución rápida de incidentes

  Minimizar el impacto de los problemas (reducir la
frecuencia/duración de los incidentes)
 Proteger los servicios cuando se hacen cambios.
 Implementar versiones de alta calidad.
 Proteger los servicios de los incidentes relacionados con la
capacidad.

La puntuación de un Resultado corre en oposición a las de los CSFs. Si

el CSF puntúa bajo la probabilidad de alcanzar este CSF es baja, esto
significa que el Resultado podría puntuar alto. Esto significa que el
riesgo de que el Resultado ocurra es alto ya que el logro del CSF fue
bajo.

3.8 ¿Qué pasaría sí…?

Los ¿Qué pasaría sí…? Pueden ser caracterizados como Casos de Uso
derivados de decisiones de negocio inminentes. Podrían utilizarse para
modelar el impacto de estas decisiones de negocio en los KPI´s y los
CSF´s. Un ejemplo de un Caso de Uso es simplemente un escenario para
algún evento futuro.

Los ejemplos podrían incluir:

 ¿Qué pasaría si entrase en producción una gran aplicación

nueva?
 ¿Qué pasaría si ocurriese una fusión o adquisición planificada?
 ¿Qué pasaría si hubiese recortes de personal?

Cada uno de los anteriores son ejemplos de eventos futuros o

decisiones de negocio en los que TI o la dirección ejecutiva de negocio
podría estar pensando.

Por cada uno de ellos se puede modelar el impacto que tal evento
tendría aumentando o disminuyendo los valores de los indicadores
Operacionales que pudieran estar relacionados con él. Por ejemplo,
supongamos que una nueva aplicación va a entrar en producción.
Podría decidirse modelarlo de la siguiente forma:

 Incrementando el número de versiones en trámite.

  Incrementando el número de horas de trabajo empleadas en las
versiones.
 Incrementando el número de cambios en trámite.
 Multiplicando el número de incidentes por algún factor, por
ejemplo 30%.

Una vez hechos estos cambios se puede examinar el impacto en los

resultados de KPI y CSF para ver si han sobrepasado los niveles de
tolerancia. Esta clase de cambios reflejan su mejor estimación de cómo
las decisiones de negocio pueden impactar en las capacidades de
entrega y soporte de su servicio. Técnica bastante potente para utilizar
con la dirección ejecutiva.

3.9 Analítica.

La categoría de las métricas analíticas se utiliza para separar ciertas

métricas que son realmente más útiles para respaldar la investigación
en un tema, incidente o problema del servicio. Estas métricas que se
pueden reportar solo en una base temporal o como parte de un cuadro
de mando.

Típicamente, estas métricas son subconjuntos o subdivisiones de otras

métricas. Un ejemplo podría ser la Métrica Operacional del Número
Total de Incidentes. Para propósitos de análisis, podría querer verse
esta métrica segmentada por:

 Región geográfica
 Departamento o Unidad de Negocio
 Plataforma tecnológica
 Servicio de TI entregado.
 Hora del día, etc.

Cuantas más de estas métricas se incluyan, más complejo y laborioso

será Programa de Métricas ITSM. TI frecuentemente comete el error de
incluirlas en los reportes periódicos a la alta dirección “por si acaso” Lo
que resulta en un montón de trabajo perdido en la confección de
informes y nubes cuestiones de gestión reales que necesitan ser
abordadas.
Trate de evitar estas métricas tanto como sea posible. Si se ve obligado
a utilizarlas, trate de mantenerlas en informes separados o como parte
de una presentación que profundice más cuando sea posible. Estas
métricas son importantes cuando se está buscando hacer mejoras
pero reconozcamos que “solo” son importantes durante el proceso de
implementación de las mejoras.

3.10 Otras.

Esta categoría está reservada para otras clases de métricas que no han
tenido cabida en las categorías anteriores. Ejemplo de estas podrían
incluir:

 Indicadores o otros eventos observados que están siendo

utilizados para representar otras métricas que puedan ser
debidamente registradas (ver el capitulo “Alternativas si pocas
métricas” para esto).
 Métricas de recursos y servicios como utilización de servidores o
tiempo de respuesta de transacción.
 Métricas de negocio como número de empleados, volúmenes de
clientes y ventas o ingresos planificados.

Los siguientes capítulos de este libro contienen métricas sugeridas

para cada proceso de ITIL más las funciones de Service Desk y la
gestión de los RRHH. También muestras un inventario de
Operacionales, KPI´s y CSF´s recomendados y los cálculos asociados a
cada uno de ellos. Esto no significa que sean exhaustivos pero
esperamos que proporcionen ideas sobre lo que debería formar parte
de vuestro programa de métricas ITSM.

Aunque no sea una lista exhaustiva de métricas, creemos firmemente

que si se siguen y modelan las métricas descritas en este libro, estarán
mucho mejor de lo que la mayoría de las organizaciones están
actualmente
Capitulo 4
Métricas de Gestión de Incidentes.

4.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de la Gestión

de Incidentes.

XREF MÉTRICA

A Número Total de Incidentes.

Tiempo Medio de Resolución de incidentes de Severidad 1 y

B
de Severidad 2 (Horas).

Número de Incidentes Solucionados Cumpliendo los

C
Acuerdos de Nivel de Servicio.

D Número de Incidentes de Severidad Alta/ Incidentes Graves.

E Número de Incidentes con Impacto en el Cliente.

F Número de Incidentes Reabiertos.

Total de Horas de Trabajo Disponibles para la Resolución de

G
los Incidentes (excluido el Service Desk).

Total de Horas de Trabajo Utilizadas en la Resolución de los

H
Incidentes (excluido el Service Desk).

Nivel Apoyo de las Herramientas en la Gestión de

I
Incidentes.

J Madurez del Proceso de Gestión de Incidentes

Las fuentes sugeridas para las métricas Operacionales de la Gestión del

los Incidentes pueden encontrarse en los siguientes sitios:
  Informes del Sistema de Gestión de Incidentes.

 Informes de Personal u otros informes de RRHH.

 Hallazgos de las auditorias de evaluación de los procesos y las

herramientas.

4.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI CÁLCULO

1 Número de Incidentes Acaecidos. A

Número de Incidentes de Severidad D

2
Alta/Incidentes Graves.

3 Tasa de Resolución de Incidentes. C/A

Tasa de Impacto de los Incidentes en el E/A

4
Cliente.

5 Tasa de Reapertura de Incidentes. F/A

Media de Tiempo de Resolución de B

6
Incidentes de Severidad 1 y 2.

Tasa de Utilización del Trabajo en H/G

7
Incidentes.

Nivel Apoyo de las Herramientas en la I

8
Gestión de Incidentes.

Madurez del Proceso de Gestión de J

9
Incidentes.

4.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de Incidentes. La siguiente tabla
enumera cada KPI de Gestión de Incidentes y la pregunta que están
tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Número de Incidentes Cuantos incidentes tenemos en nuestra

Acaecidos. infraestructura.

Número de Incidentes de
Severidad Alta/Incidentes Cuantos incidentes graves tenemos.
Graves.

Tasa de Resolución de Cuanto éxito tenemos solucionando

Incidentes. incidentes por requerimientos de negocio.

Como de bien estamos consiguiendo que

Tasa de Impacto de los
los incidentes no tengan impacto en los
Incidentes en el Cliente.
clientes.

Tasa de Reapertura de Cuanto éxito tenemos en la resolución

Incidentes. permanente de los incidentes.

Media de Tiempo de
Como somos de rápidos resolviendo
Resolución de Incidentes
incidentes.
de Severidad 1 y 2.

Tasa de Utilización del Cuanta de nuestra capacidad de trabajo

Trabajo en Incidentes. utilizamos en la resolución de incidencias.

Nivel Apoyo de las Como de bien soportan nuestras

Herramientas en la herramientas de trabajo las actividades de
Gestión de Incidentes. Gestión de Incidentes.

Madurez del Proceso de Como de bien realizamos nuestras

Gestión de Incidentes. prácticas de Gestión de Incidentes.
4.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de Incidentes. Los KPI referenciados en la columna de la
derecha se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Resolver Incidentes Rápidamente. 5,6,8

Mantener la Calidad del Servicio de TI 1,2,3,4,8,9

Mejorar la productividad de TI y Empresarial 7,8

Mantener la Satisfacción del Usuario 4,8,9

Capitulo 5
Métricas de Gestión de Problemas
5.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de

Problemas sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Número de Incidentes Repetidos.

B Número de Problemas Graves.

C Número Total de Incidentes

D Número Total de Problemas en Trámite.

E Número de Problemas Eliminados. ( Control de Errores)

Numero de Errores Conocidos.( Conocida la Causa Raíz y

F
Aplicada Solución Temporal)

G Número de Problemas Reabiertos.

H Numero de Problemas con Impacto en el Cliente.

Tiempo Medio de Resolución de Problemas. Problemas de

I
Severidad 1 y 2 (Días).

Total de Horas de Trabajo Disponibles para Trabajar en los

J
Problemas.

Total de Horas de Trabajo Utilizadas en la Resolución y

K
Coordinación de los Problemas.

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la Gestión de

L
Problemas.

M Madurez del Proceso de Gestión de Problemas.

Las fuentes sugeridas para las métricas de Gestión de Problemas
pueden encontrarse en:
 Informes del Sistema de Gestión de Incidentes.

 Informes del Sistema de Gestión de Problemas.

 Informes de Personal u otros informes de RRHH.

 Hallazgos de las auditorias de evaluación de los procesos y las

herramientas.

5.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI CÁLCULO

1 Tasa de Repetición de Incidentes A/C

2 Número de Problemas Graves B

3 Tasa de Resolución de Problemas E/D

Tasa de Soluciones Temporales en

4 F/A
Problemas

5 Tasa de Problemas Reabiertos. F/D

6 Tasa de Impacto en el Cliente. H/D

Tiempo Medio de Resolución de Problemas.

7 I
Problemas de Severidad 1 y 2 (Días).

Tasa de Utilización de Horas de Trabajo en

8 K/J
Problemas

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la

9 L
Gestión de Problemas.

Madurez del Proceso de Gestión de

10 M
Problemas.
5.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de Problemas. La siguiente tabla
enumera cada KPI de Gestión de Problemas y la pregunta que están
tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Tasa de Repetición de Como de efectivos somos minimizando la

Incidentes repetición de incidentes.

Número de Problemas
Cuantos problemas graves tenemos.
Graves

Tasa de Resolución de Qué porcentaje de problemas hemos

Problemas eliminado.

Tasa de Soluciones Para que porcentaje de problemas

Temporales en Problemas aplicamos soluciones temporales.

Tasa de Problemas Cuanto éxito tenemos eliminando los

Reabiertos. problemas permanentemente.

Como de bien estamos consiguiendo que

Tasa de Impacto en el
los problemas no tengan impacto en los
Cliente.
clientes.

Tiempo Medio de
Resolución de Problemas. Cuanto tiempo nos lleva resolver
Problemas de Severidad 1 problemas.
y 2 (Días).

Tasa de Utilización de
Cuanta de nuestra capacidad de trabajo
Horas de Trabajo en
utilizamos en resolver problemas.
Problemas

Nivel de Apoyo de las Como de bien soportan nuestras

Herramientas en la herramientas actuales las actividades de
Gestión de Problemas. Gestión de Problemas.
Madurez del Proceso de Como de bien realizamos nuestras
Gestión de Problemas. prácticas de Gestión de Problemas.

5.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de Problemas. Los KPI referenciados en la columna de la
derecha se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Minimizar el impacto de los Problemas (Reducir la

1,2,6,7,9
Frecuencia/Duración de los Problemas)

Mejorar la Calidad de los Servicios que están

1,2,10
Siendo Entregados.

Resolver Incidentes y Problemas Eficaz y

3,4,5,8,9,10
Eficientemente.
Capitulo 6
Métricas de Gestión de Cambios

6.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de

Cambios sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Total de Cambios en Trámite.

B Total de Cambios Implementados.

C Número de Cambios Fallidos.

D Número de Cambios de Emergencia.

E Número de Cambios No Autorizados Detectados.

F Número de Cambios Replanificados.

G Tiempo de Proceso Medio por Cambio (Días)

H Número de Cambios Resultado de Incidentes.

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la Gestión de

I
Cambios.

J Madurez del Proceso de Gestión de Cambios.

Horas de Trabajo Totales Disponibles para Coordinar (No

K
Implementar) Cambios.

L Horas de Trabajo Totales Empleadas Coordinando Cambios

Las fuentes sugeridas para las métricas de Gestión de Cambios pueden

encontrarse en:
  Informes del Sistema de Gestión de Cambios.

 Informes del Sistema de Gestión de Incidentes.

 Informes de Personal u otros informes de RRHH.

 Hallazgos de las auditorias de evaluación de los procesos y las

herramientas.
 Observación de los Incidentes o de Informes de los
Activos/CMDB para Detectar Cambios No Autorizados.

6.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI CÁLCULO

1 Tasa de Eficiencia de los cambios B/A

2 Tasa de Éxito de los Cambios 1-(C/B)

3 Tasa de Cambios de Emergencia D/A

4 Tasa de Replanificación de Cambios F/A

5 Tiempo Medio de Proceso por Cambio G

6 Tasa de Cambios No Autorizados E/B

7 Tasa de Cambios debidos a Incidentes H/B

Utilización de la Capacidad de Trabajo en

8 L/K
Cambios

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la

9 I
Gestión de Cambios.

10 Madurez del Proceso de Gestión de Cambios. J

6.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y
controlar las actividades de Gestión de Cambios. La siguiente tabla
enumera cada KPI de Gestión de Cambios y la pregunta que están
tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Tasa de Eficiencia de los Como de eficientes somos manejando los

cambios cambios.

Tasa de Éxito de los Como de efectivos somos manegando los

Cambios cambios.

Tasa de Cambios de Que porcentaje de los cambios se

Emergencia debieron a emergencias.

Tasa de Replanificación Como de bien nos ajustamos a la

de Cambios planificación de los cambios.

Tiempo Medio de Proceso Cuanto tiempo nos lleva de media realizar

por Cambio los cambios.

Tasa de Cambios No Porcentaje de cambios que no cumplen el

Autorizados Proceso de Gestión de Cambios.

Tasa de Cambios debidos Porcentaje de cambios causados por

a Incidentes incidentes

Utilización de la Cuanta capacidad de trabajo disponible

Capacidad de Trabajo en utilizamos en manejar y gestionar los
Cambios cambios.

Nivel de Apoyo de las Como de bien apoyan nuestras

Herramientas en la herramientas de trabajo actuales la
Gestión de Cambios. Gestión de Cambios.

Madurez del Proceso de Como de bien ejecutamos nuestras

Gestión de Cambios. prácticas de Gestión de Cambios.
6.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de Cambios. Los KPI referenciados en la columna de la derecha
se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Proteger los Servicios Cuando se Llevan a Cabo los

3,6,7
Cambios

Llevar a Cabo los Cambios con Rapidez y Precisión

4,5,7,8,9
en Línea con las Necesidades de la Empresa

Llevar a cabo los Cambios Eficientemente y

1,2,5,9
Eficazmente

Utilizar un Proceso Repetible para Manejar los

3,6,9,10
Cambios
Capitulo 7
Métricas de Gestión de Versiones

7.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de

Versiones sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Total de Versiones en Trámite

B Total de Versiones Implementadas

C Número de Versiones Fallidas

D Número de Versiones Replanificadas.

E Tiempo de Proceso Medio por Versión.

F Número de Versiones resultado de Incidentes

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la Gestión de

G
Versiones.

H Madurez del Proceso de Gestión de Versiones.

Horas de Trabajo Totales Disponibles para Implementar

I
Versiones.

Horas de Trabajo Totales Empleadas Implementando

J
Versiones.

K Número de Errores de Versión Conocidos en Producción.

L Número de Versiones Retiradas

Las fuentes sugeridas para las métricas de Gestión de Versiones
pueden encontrarse en:
 Informes del Sistema de Gestión de Versiones.

 Informes del Sistema de Gestión de Incidentes.

 Informes de Personal u otros informes de RRHH.

 Hallazgos de las auditorias de evaluación de los procesos y las

herramientas.
 Informes de Gestión del Proyecto.

 Informes de Estado del Proyecto.

7.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI CÁLCULO

1 Tasa de Eficiencia de las Versiones B/A

2 Tasa de Éxito de las Versiones 1-(C/B)

3 Tasa de Replanificación de Versiones D/A

4 Tasa de Versiones por Defectos J/I

5 Utilización de Horas de trabajo en Versiones J/I

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la G

6
Gestión de Versiones.

Madurez del Proceso de Gestión de H

7
Versiones.

Número de Errores de Versión Conocidos en K

8
Producción.

9 Tasa de Retirada de Versiones. L/A

 10 Tasa de Trabajo Desperdiciado (C+F+L)/A

7.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de Versiones. La siguiente tabla
enumera cada KPI de Gestión de Versiones y la pregunta que están
tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Tasa de Eficiencia de las Como de eficientes somos Gestionando

Versiones Versiones.

Tasa de Éxito de las Como de Exitosos somos implementando

Versiones versiones

Tasa de Replanificación Como de bien planificamos la

de Versiones implementación de las versiones

Tasa de Versiones por Qué porcentaje de la versiones son

Defectos causadas por incidentes

Cuanta de nuestra capacidad de trabajo

Utilización de Horas de
utilizamos en la manipulación de las
trabajo en Versiones
versiones.

Nivel de Apoyo de las Como de bien apoyan nuestras

Herramientas en la herramientas actuales las actividades de
Gestión de Versiones. Gestión de Versiones

Madurez del Proceso de Como de bien llevamos a cabo nuestras

Gestión de Versiones. prácticas de Gestión de Versiones.

Número de Errores de
Como de buena es la calidad de las
Versión Conocidos en
versiones puestas en producción
Producción.

Tasa de Retirada de Qué porcentaje de las versiones nunca

Versiones. entran en producción.

Tasa de Trabajo Que porcentaje del trabajo dedicado a las

Desperdiciado versiones se desperdicia.

7.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de Versiones los KPI referenciados en la columna de la derecha
se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Proporcionar procesos repetibles para el

6,7
despliegue de nuestras versiones

Implementar Versiones de Alta Calidad 2,4,6,8

Implementar Versiones eficientemente y

1,2,3,5,6,9,10
eficazmente
Capitulo 8
Métricas de Gestión de Configuración

8.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de

Configuración sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Número Total de CI´s en la CMDB

B Número de CI´s Auditados

C Número de Errores de CI Descubiertos

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la Gestión de la

D
Configuración.

E Madurez del Proceso de Gestión de la Configuración

F Número de Cambios de CI

G Número de Cambios de CI sin la Correspondiente RFC

Número de Incidentes debidos a inexactitud de la

H
información de CI.

Número de Cambios Fallido debidos a inexactitud de la

I
información de CI.

Numero de Servicios Operando con información de CI

J
incompleta.

K Número de Servicios en el Catálogo de Servicios

L Número de CIs sin Propietario Asignado

Las fuentes sugeridas para las métricas de Gestión de la Configuración
pueden encontrarse en:
 Informes del Estado y Auditorias de la CMDB

 Informes del Sistema de Gestión de Incidentes.

 Informes del Sistema de Gestión de Cambios.

 Hallazgos de las auditorias de evaluación de los procesos y las

herramientas.
 Listados del Catálogo de Servicios

 Informes de auto descubrimientos.

8.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI CÁLCULO

1 Tasa de Exactitud de la CMDB 1-(C/A)

Número de Incidentes debidos a inexactitud H

2
de la información de CI

Número de Cambios Fallidos debidos a I

3
Inexactitud de la información de CI

Nivel de Apoyo de las Herramientas en la D

4
Gestión de la Configuración.

Madurez del Proceso de Gestión de la E

5
Configuración.

6 Tasa de Completitud De La CMDB 1-(J/K)

7 Tasa de Propiedad de CI 1-(L/A)

8.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de la Configuración. La siguiente
tabla enumera cada KPI de Gestión de la Configuración y la pregunta
que están tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Tasa de Exactitud de la Como de exacta es la información de la

CMDB CMDB

Número de Incidentes Cuantos incidentes se debieron a

debidos a inexactitud de inexactitud de la información de
la información de CI configuración.

Número de Cambios
Cuantos cambios fallaron debido a
Fallidos debidos a
inexactitud de la información de
Inexactitud de la
configuración
información de CI

Nivel de Apoyo de las

Como de bien apoyan nuestras
Herramientas en la
herramientas de trabajo actuales la
Gestión de la
Gestión de Configuración.
Configuración.

Madurez del Proceso de

Como de bien ejecutamos nuestras
Gestión de la
prácticas de Gestión de Configuración.
Configuración.

Tasa de Completitud De Como de completa es nuestra información

La CMDB de configuración

Cuanta de nuestra infraestructura no

Tasa de Propiedad de CI
tiene asignado propietario.
8.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de la Configuración. Los KPI referenciados en la columna de la
derecha se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Control de la información sobre la infraestructura

1,4,5
de TI

Apoyo a la entrega de Servicios de TI de Calidad 2,3,4,6,7

Capitulo 9
Métricas del Service Desk

9.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales del Service

Desk sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Número Total de Llamadas al Service Desk

B Duración Media de la Llamada (Minutos)

C Tiempo de espera Medio de la Llamada (Minutos)

D Nivel de Apoyo de las Herramientas del Service Desk

E Número de Llamadas Trasferidas

F Número de Llamadas Abandonadas

G Horas de Agente Disponibles.

H Total de Horas en las que el Service Desk está Disponible

I Total de Horas en las que el Service Desk No está Disponible

Las fuentes sugeridas para las métricas de Service Desk pueden

encontrarse en:
 Informes de Distribución automática de llamadas.

 Informes del Sistema de Gestión de Incidentes.

 Acuerdos de Nivel de Servicio.

 Hallazgos de las herramientas de auditoría de evaluación.

9.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI CÁLCULO

Tasa de Resolución de Llamadas por el 1-((E+F)/A)

1
Service Desk

2 Duración Media de las Llamadas (Minutos) B

Nivel de Apoyo de las Herramientas del D

3
Service Desk

4 Utilización de los Agentes ((B*A)/60)/G

5 Tasa de Abandono de llamadas F/A

6 Duración experimentada por la llamada B+C

7 Tasa de Espera de las llamadas C/(C+B)

8 Disponibilidad del Servicio de Service Desk (1-I/(H+I))

9.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?.

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades del Service Desk. La siguiente tabla enumera
cada KPI del Service Desk y la pregunta que están tratando de
responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Tasa de Resolución de
Cuantas llamadas se solucionan en el
Llamadas por el Service
Service Desk
Desk

Duración Media de las Cuál es la duración media de las llamadas

Llamadas (Minutos) de los clientes
Nivel de Apoyo de las Como de bien apoyan nuestras
Herramientas del Service herramientas de trabajo actuales al
Desk Service Desk.

¿Tenemos suficientes recursos para

Utilización de los Agentes
manejar las llamadas?.

Tasa de Abandono de Que porcentaje de los llamantes cuelgan

llamadas antes de recibir el servicio

Duración experimentada Cual es el tiempo total utilizado por los

por la llamada llamantes al servicio.

Tasa de Espera de las Que porcentaje del tiempo total del

llamadas llamante se gasta esperando.

Disponibilidad del Esta el Servicio del Service Desk

Servicio de Service Desk Disponible cuando es necesario.

9.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para el

Service Desk. Los KPI referenciados en la columna de la derecha se
usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Resolver las cuestiones y problemas de los clientes

1,3
en la primera llamada

Mantener la productividad de los clientes 1,3,6

Proporcionar una experiencia positiva al cliente

3,5,6,7,8
llamante

Proporcionar apoyo efectivo a las llamadas de los

3,4
clientes
Capitulo 10
Métricas de Gestión del Nivel de
Servicio

10.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión del

Nivel de Servicio sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Índice de satisfacción general del cliente

Número de servicios prestados a los clientes/negocio

B
(SLAs)

C Número de servicios sin SLA

D Número de SLAs de servicios internos de apoyo (OLAs)

E Número de servicios internos de apoyo sin SLA

F Número de servicios de apoyo prestados por proveedores

Número de servicios prestados por proveedores sin

G
objetivos de servicio acordados

H Total de penalizaciones de servicio pagadas

I Número total de objetivos de servicio (SLA) logrado

J Número total de objetivos de servicio (SLA) incumplido

K Número de SLA operativos sin propietarios del servicio

Nivel de la herramienta de soporte a la Gestión de Nivel de

L
Servicio

Nivel de madurez del proceso de Gestión del Nivel de

M
Servicio
Las fuentes sugeridas para las métricas operacionales de la Gestión del
Nivel de Servicio pueden encontrarse en:

 Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes.

 Contenido [Listados] del Catálogo de Servicios.

 Expedientes de contratos de adquisiciones.

 Informes de cuentas por pagar.

 Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA).

 Informes de Nivel de Servicio.

 Informes de la Base de Datos de Gestión del Nivel de Servicio.

 Hallazgos en las auditorías de evaluación del proceso y las

herramientas.

10.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI Cálculo

1 Índice de satisfacción general del cliente A

2 Índice de cobertura de SLA 1-(C/B)

3 Índice de cobertura de OLA 1-(E/D)

Porcentaje de servicios prestados por

4 G/F
proveedores sin SLA

5 Total de penalizaciones de servicio pagadas H

Porcentaje de cumplimiento de los niveles

6 1-(J/I)
de servicio acordados

Porcentaje de SLA operativos sin

7 1-(K/B)
propietarios del servicio
 Nivel de la herramienta de soporte a la
8 L
Gestión de Nivel de Servicio

Nivel de madurez del proceso de Gestión del

9 M
Nivel de Servicio

10.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión del Nivel de Servicio. La siguiente
tabla enumera cada KPI de Gestión del Nivel de Servicio y la pregunta
que están tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

¿Cómo perciben los clientes la calidad de

Índice de satisfacción
los servicios que les estamos
general del cliente
entregando?

¿Qué porcentaje de los servicios que

Índice de cobertura de
prestamos han sido formalmente
SLA
acordados? (Tienen un SLA)

¿Qué porcentaje de nuestros servicios

Índice de cobertura de
internos de soporte cuentan con un
OLA
acuerdo formal? (Tienen un OLA)

Porcentaje de servicios ¿Qué porcentaje de nuestros servicios de

prestados por soporte son prestados sin un acuerdo
proveedores sin SLA formal?

Total de penalizaciones ¿Cuánto estamos pagando por

de servicio pagadas penalizaciones de servicio?

Porcentaje de
cumplimiento de los ¿Qué tan bien cumplimos los niveles de
niveles de servicio servicio acordados?
acordados
 KPI Pregunta que está siendo respondida.

Porcentaje de SLA ¿Qué porcentaje de los servicios que

operativos sin prestamos no tienen asignado un
propietarios del servicio propietario?

Nivel de la herramienta ¿Qué tan bien soporta nuestra

de soporte a la Gestión de herramienta actual las actividades de
Nivel de Servicio Gestión del Nivel de Servicio?

Nivel de madurez del

¿Qué tan bien ejecutamos nuestros
proceso de Gestión del
procesos de Gestión del Servicio?
Nivel de Servicio

10.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión del Nivel de Servicio. Los KPI referenciados en la columna de la
derecha se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Entregar los Servicios de TI tal como han sido

2, 3, 4, 5, 6
acordados con clientes y negocio.

Gestionar la interfaz entre negocio y usuario 1, 7, 8, 9

Proporcionar los servicios a un coste aceptable 5

Gestionar la calidad de los servicios de TI alineada

1, 5, 6, 8, 9
con los requisitos del negocio
Capitulo 11
Métricas de Gestión de la
Disponibilidad

11.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de la

Disponibilidad sugeridas.

XREF MÉTRICA

Total de gastos no planificados relacionados con la

A
Disponibilidad

B Número total de Incidentes

C Número de Incidentes con impacto en el cliente

Tiempo total disponible (minutos) para todos los servicios

D
entregados

Tiempo total indisponibilidad (minutos) para todos los

E
servicios entregados

Nivel de la herramienta de soporte a la Gestión de la

F
Disponibilidad

Nivel de madurez del proceso de Gestión de la

G
Disponibilidad

Número total de objetivos de servicio de proveedores

H
internos (OLA)

Número total de objetivos de servicio de proveedores

I
externos / vendedores (SLA)

Número total de objetivos de servicio (OLA) de proveedores

J
internos incumplidos
 XREF MÉTRICA

Número total de objetivos de servicio (SLA) de proveedores

K
externos / vendedores incumplidos

L Número de Incidentes relacionados con la seguridad

Número de Elementos de Configuración (CIs) de

M
HW/SW/Red

Número de Elementos de Configuración (CIs) de

N
HW/SW/Red no soportados por el vendedor

O Número de servicios del Catálogo de Servicios

Número de Servicios que no disponen de un Plan de

P
Disponibilidad Activo

Número de Servicios en los que no se ha revisado la

Q
Disponibilidad en los tres últimos meses

Las fuentes sugeridas para las métricas operacionales de la Gestión de

la Disponibilidad pueden encontrarse en:

 Sistema de Gestión de Incidentes.

 Sistema de Gestión de Problemas.

 Contenido del Catálogo de Servicios.

 Acuerdos de Niveles de Servicio.

 Acuerdos de Nivel Operacional.

 Contratos con terceros.

 Informes de la Base de Datos de Gestión de la Configuración.

 Planes de Disponibilidad existentes.

 Informes de Nivel de Servicio.

 Informes de la Base de Datos de Gestión del Nivel de Servicio.

  Hallazgos en las auditorías de evaluación del proceso y las
herramientas.

11.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI Cálculo

Total de gastos no planificados relacionados

1 A
con la disponibilidad

Índice de capacidad de adaptación de la

2 1-(C/B)
disponibilidad

3 Índice de media de fiabilidad del servicio 1-(E/D)

Nivel de la herramienta de soporte a la

4 F
Gestión de la Disponibilidad

Nivel de madurez del proceso de Gestión de

5 G
la Disponibilidad

Índice promedio de fiabilidad del servicio

6 1-(J/H)
prestado por proveedores internos

Índice promedio de fiabilidad del servicio

7 prestado por proveedores externos / 1-(K/I)
vendedores

8 Índice de vulnerabilidades de seguridad L/B

9 Índice de utilidad M/M

10 Índice de riesgos de Disponibilidad P/O

Índice de Mejora continua de la

11 1-(Q/O)
Disponibilidad
11.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de la Disponibilidad. La siguiente
tabla enumera cada KPI de Gestión de la Disponibilidad y la pregunta
que están tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

Total de gastos no ¿Cuál fue la cantidad de gastos no

planificados relacionados planificados que se dedicó a mantener la
con la disponibilidad disponibilidad necesaria?

Índice de capacidad de ¿Qué capacidad de recuperación tiene

adaptación de la nuestra infraestructura en la protección
disponibilidad de los servicios?

Índice de media de ¿Cómo de confiables son los servicios

fiabilidad del servicio que prestamos?

¿Qué tan bueno es nuestro actual

Nivel de la herramienta
conjunto de herramientas de soporte a
de soporte a la Gestión de
las actividades de gestión de la
la Disponibilidad
disponibilidad?

Nivel de madurez del

¿Qué tan bien ejecutamos nuestras
proceso de Gestión de la
prácticas de gestión de la disponibilidad?
Disponibilidad

Índice promedio de
¿Cuán confiables son los proveedores
fiabilidad del servicio
internos que dan soporte a nuestros
prestado por proveedores
servicios?
internos

Índice promedio de
¿Cuán confiables son los proveedores
fiabilidad del servicio
externos/vendedores que dan soporte a
prestado por proveedores
nuestros servicios?
externos / vendedores
 KPI Pregunta que está siendo respondida.

Índice de
¿Cuán vulnerables somos a las amenazas
vulnerabilidades de
de seguridad?
seguridad

¿Cuánta de nuestra infraestructura física

Índice de utilidad
es soportada por vendedores?

¿Qué porcentaje de nuestros servicios es

Índice de riesgos de
prestado sin considerar la
Disponibilidad
disponibilidad?

¿Qué tan bien se actúa de forma

Índice de Mejora continua
proactiva en la mejora de la
de la Disponibilidad
disponibilidad del servicio?

11.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de la Disponibilidad. Los KPI referenciados en la columna de la
derecha se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Prestar servicios con la disponibilidad adecuada 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9,

según las necesidades del negocio 10

Demostrar el coste-efectividad a través de un Plan

1, 4
de Disponibilidad eficaz

Mejora continua de la disponibilidad de los

11
servicios prestados
Capitulo 12
Métricas de Gestión de la Capacidad

12.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de la

Capacidad sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Total de gastos por capacidad no planificada

B Cantidad de Recursos previstos de TI

C Cantidad de Servicios previstos de TI

D Cantidad de Negocios previstos de TI

E Cantidad de Recursos previstos de TI perdidos

F Cantidad de Negocios previstos de TI perdidos

G Cantidad de Recursos previstos de TI perdidos

H Número de incidentes debidos a una capacidad inadecuada

I Total real de costes de TI para HW, SW y redes.

Nivel de la herramienta utilizada para el control de la

J
Gestión de la Capacidad

K Nivel de Madurez del proceso de Gestión de la Capacidad

Las fuentes sugeridas para las métricas operacionales de la Gestión de

la Capacidad pueden encontrarse en:

 Informes y Planes de Capacidad.

 Informes de contabilidad financiera y presupuestos de TI.

 Informes del sistema de gestión de incidentes.

  Informes de compras.

 Hallazgos en las auditorías de evaluación del proceso y

herramientas.

12.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI Cálculo

1 Total de gastos por capacidad no planificada A

Porcentaje de costes de TI por gastos

2 A/I
debidos a capacidad no planificada

Índice de precisión en los recursos de TI

3 1-(E/B)
previstos

Índice de precisión en los servicios de TI

4 1-(F/C)
previstos

Índice de precisión en los negocios de TI

5 1-(G/D)
previstos

Número de incidentes debidos a una

6 H
capacidad inadecuada

Nivel de la herramienta de soporte a la

7 J
Gestión de la Capacidad

Nivel de madurez del proceso de Gestión de

8 K
la Capacidad

12.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de la Capacidad. La siguiente tabla
enumera cada KPI de Gestión de la Capacidad y la pregunta que están
tratando de responder.
 KPI Pregunta que está siendo respondida.

¿Cuánto supuso el coste en componentes

Total de gastos por
HW, SW y red debido a capacidad no
capacidad no planificada
planificada?

Porcentaje de costes de TI ¿Cuál es el porcentaje real de nuestros

por gastos debidos a costes en HW, SW, red debido a
capacidad no planificada capacidad no planificada?

Índice de precisión en los ¿Cuál es nuestra precisión en los

recursos de TI previstos recursos necesarios de TI previstos?

¿Qué precisión tenemos en la predicción

Índice de precisión en los
del volumen de carga de trabajo para los
servicios de TI previstos
servicios?

¿Qué precisión tenemos en la previsión

Índice de precisión en los
de crecimiento y cambios en el negocio?
negocios de TI previstos

Número de incidentes
¿Cuántos incidentes fueron debidos a
debidos a una capacidad
causas relacionadas con la capacidad?
inadecuada

¿Qué tan bueno es nuestro actual

Nivel de la herramienta
conjunto de herramientas para el
de soporte a la Gestión de
soporte de las actividades de la Gestión
la Capacidad
de la Capacidad?

Nivel de madurez del

¿Cómo de bien ejecutamos nuestros
proceso de Gestión de la
prácticas de Gestión de la Capacidad?
Capacidad

12.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de la Capacidad. Los KPI referenciados en la columna de la
derecha se usan como entrada para el CSF asociado.
 CSF KPI

Proporcionar con precisión la capacidad prevista 3, 4, 5

Proveer servicios con la capacidad adecuada en

6, 8
línea con las necesidades del negocio

Proteger los servicios contra incidentes

6
relacionados con la capacidad

Demostrar la relación coste-eficacia a través de

1, 2, 7
una planificación precisa de la capacidad
Capitulo 13
Métricas de Gestión de la
Continuidad del Servicio

13.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión de la

Continuidad del Servicio sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Número de Servicios del Catálogo de Servicios

Número de Servicios respaldados por Planes de

B
Continuidad de los Servicios de TI.

Número de desviaciones en la auditoría de los Planes de

C
Continuidad del Servicio

Tiempo medio (en meses) entre pruebas de continuidad

D
para cada Servicio

Total de horas de trabajo planificadas para actividades de

E
Continuidad del Servicio de TI

Total de horas de trabajo invertidas en actividades de

F
Continuidad del Servicio de TI

Número de Servicios de TI en los que se ha probado la

G
Continuidad del servicio

Tiempo medio (en meses) entre auditorías del Plan de

H
Continuidad para cada servicio

Total de costes previstos (planificados) para actividades

I
ITSCM

Total de costes imprevistos (no planificados) debidos a

J
actividades ITSCM
 XREF MÉTRICA

K Número de asuntos registrados relativos a planes ITSCM

Nivel de la herramienta de soporte a la Continuidad del

L
Servicio de TI

Nivel de Madurez del proceso de Gestión de la Continuidad

M
del Servicio

N Número de Servicios con fallos en las pruebas

Número total de servicios necesarios para dar soporte a los

O
planes ITSCM

Número de servicios internos de soporte requeridos sin un

P
OLA

Número de servicios externos de soporte requeridos sin

Q
acuerdos formales

Las fuentes sugeridas para las métricas operacionales de la Gestión de

la Continuidad del Servicio pueden encontrarse en:

 Planes de Continuidad del Servicio de TI.

 Contenido del Catálogo de Servicios.

 Planes de prueba de Continuidad del Servicio.

 Resultados de las pruebas de Continuidad del Servicio.

 Informes de trabajo y HR.

 Informes de contabilidad financiera y presupuestos de TI.

 Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs)

 Contratos con terceros (UCs)

 Hallazgos en las auditorías de evaluación del proceso y

herramientas.
 13.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI Cálculo

1 Ratio de cobertura ITSCM B/A

Número de desviaciones en la auditoría de

2 C
los Planes de Continuidad del Servicio

Tiempo medio (en meses) entre pruebas de

3 D
continuidad para cada Servicio

4 Recursos utilizados en ITSCM F/E

5 Relación de servicios probados (ITSCM) G/A

6 Ratio de costes ITSCM J/I

Nivel de la herramienta de soporte a la

7 L
Gestión de la Continuidad del Servicio

Nivel de madurez del proceso de Gestión de

8 M
la Continuidad del Servicio

Ratio de confianza de recuperación de la

9 1-(N/A)
continuidad del servicio de TI

Número de asuntos registrados relativos a

10 K
planes ITSCM

Tiempo medio (en meses) entre auditorías

11 H
del Plan de Continuidad para cada servicio

Ratio de cobertura de los servicios de

12 1-((P+Q)/O)
soporte ITSCM

13.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión de la Continuidad del Servicio. La
siguiente tabla enumera cada KPI de Gestión de la Continuidad del
Servicio y la pregunta que están tratando de responder.

KPI Pregunta que está siendo respondida.

¿Cuántos de nuestros servicios están

Ratio de cobertura ITSCM
cubiertos por un Plan ITSCM?

Número de desviaciones
en la auditoría de los
¿Cuán confiable es nuestro Plan ITSCM?
Planes de Continuidad del
Servicio

Tiempo medio (en meses)

entre pruebas de ¿Qué confianza tenemos en que se han
continuidad para cada hecho las pruebas del Plan?
Servicio

Horas de trabajo ¿Qué cantidad de tareas programadas

utilizadas en ITSCM será utilizada en actividades de ITSCM?

Relación de servicios
¿Cuán completa es nuestra prueba?
probados (ITSCM)

¿Qué tan bien planificamos los costes de

Ratio de costes ITSCM
ITSCM?

Nivel de la herramienta
¿Qué tan bueno es el conjunto de
de soporte a la Gestión de
herramientas de soporte a las
la Continuidad del
actividades ITSCM?
Servicio

Nivel de madurez del

¿Qué tan bien ejecutamos las prácticas
proceso de Gestión de la
ITSCM?
Continuidad del Servicio

Ratio de confianza de
¿Qué nivel de confianza tenemos en que
recuperación de la
podamos recuperar los servicios si se
continuidad del servicio
necesita?
de TI
 KPI Pregunta que está siendo respondida.

Número de asuntos ¿Cómo de alineado está nuestro plan

registrados relativos a ITSCM con el Plan de Continuidad del
planes ITSCM Negocio?

Tiempo medio (en meses)

¿Qué alineación tiene nuestro Plan
entre auditorías del Plan
ITSCM con nuestra infraestructura
de Continuidad para cada
actual?
servicio

Ratio de cobertura de los ¿Tenemos todos los acuerdos necesarios

servicios de soporte con los proveedores que dan soporte a la
ITSCM recuperación?

13.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión de la Continuidad del Servicio. Los KPI referenciados en la
columna de la derecha se usan como entrada para el CSF asociado.

CSF KPI

Recuperar los servicios ante interrupciones graves

dentro de las ventanas de tiempo exigidas por el 2, 5, 8, 9, 10, 12
negocio.

Asegurar que todos los servicios requeridos

pueden ser recuperados caso de interrupciones 1, 8, 12
graves

Mantener la viabilidad de los Planes de

3, 8, 10, 11
Continuidad del Servicio

Proporcionar la continuidad del servicio a un coste

4, 6, 7
aceptable
Capitulo 14
Métricas de Gestión Financiera

14.1 Métricas Operacionales

La Siguiente tabla enumera las Métricas Operacionales de Gestión

Financiera sugeridas.

XREF MÉTRICA

A Total presupuesto de Infraestructura

B Total hasta la fecha los gastos del presupuesto previsto

C Total hasta la fecha los gastos del presupuesto reales

D Nivel de la herramienta de soporte a la Gestión Financiera

E Nivel de Madurez del proceso de Gestión Financiera

F Total ingresos reales

G Total ingresos planificados

Número de informes/previsiones financieras entregadas

H
tarde

I Número de cambios en los algoritmos de carga

Las fuentes sugeridas para las métricas operacionales de la Gestión

Financiera pueden encontrarse en:
 Informes de “chargeback”.

 Planes de Capacidad.

 Informes de presupuestos y contabilidad financiera de TI.

 Calendario de informes financieros de producción.

  Hallazgos en las auditorías de evaluación del proceso y
herramientas.

14.2 Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).

La Siguiente tabla enumera los KPIs sugeridos y como se calculan a

partir de las Métricas Operacionales enumeradas anteriormente.

XREF KPI Cálculo

1 Variación de costes no planificados B-A

2 Índice de coste de rendimiento B/C

3 Costes a fin de año estimados A/(B/C)

4 Variación en el presupuesto a fin de año (A/(B/C))-A

Nivel de la herramienta de soporte a la

5 D
Gestión Financiera

Nivel de madurez del proceso de Gestión

6 E
Financiera

7 Variación en los ingresos de TI F-G

Número de informes/previsiones financieras

8 H
entregadas tarde

Número de cambios en los algoritmos de

9 I
cargos

14.3 ¿Por qué son importantes estos Indicadores (KPIs)?

Los KPIs descritos anteriormente son críticos para gestionar y

controlar las actividades de Gestión Financiera. La siguiente tabla
enumera cada KPI de Gestión Financiera y la pregunta que están
tratando de responder.
 KPI Pregunta que está siendo respondida.

Variación de costes no ¿Estamos actuando dentro de los costes

planificados planificados?

Índice de coste de ¿Cuál es el ratio entre costes esperados y

rendimiento costes reales?

Costes a fin de año ¿Cuánto creemos que invertiremos

estimados realmente a final de año?

Variación en el ¿Podemos anticipar que cantidad más se

presupuesto a fin de año va a necesitar a fin de año?

Nivel de la herramienta ¿Qué tan bueno es el conjunto de

de soporte a la Gestión herramientas de soporte a las
Financiera actividades de Gestión Financiera?

Nivel de madurez del

¿Qué tan bien ejecutamos las prácticas de
proceso de Gestión
Gestión Financiera?
Financiera

Variación en los ingresos

de TI

Número de
informes/previsiones ¿Hemos entregado la información
financieras entregadas financiera al negocio dentro de plazo?
tarde

Número de cambios en los ¿Es satisfactorio el modo como IT

algoritmos de cargo cuantifica el valor de sus servicios?

14.4 Factores Críticos de Éxito (CSFs).

La siguiente tabla enumera los Factores Críticos de Éxito para la

Gestión Financiera. Los KPI referenciados en la columna de la derecha
se usan como entrada para el CSF asociado.
 CSF KPI

Proporcionar una administración eficaz de las

1, 2, 3, 4, 6, 8
finanzas de TI

Mantener la eficacia general del proceso de

5, 6, 8
gestión financiera de TI

Asegurar la satisfacción de los clientes con los

9
costes y cargos por los servicios

Recuperar costes de TI a través de “chargeback”

5, 7
para la prestación de servicios de TI