C a p í t u l o 2.

A R T E Y APRENDIZAJE DE LA GERENCIA

La organización será mejor

si sus ejeculiifos son mejores.

ACCIÓN GERENCIAL

Tja gerencia es eí arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte de hacer que las
cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previs-
tos, analizados y evaluados y deben obtenerse a través de las personas, en una
interacción humana constante.
Por u n lado, puede tomarse la gerencia como algo científico, racional, hacien-
do énfasis en los análisis y las relaciones de c a u s a y efecto, para prever y anticipar
acciones e n forma más consecuente y eficiente. Por otro lado, debe aceptarse en la
gestión la existencia de un aspixrto de imprevisibilidad y de interacción humana
que le confieren la dimensión de lo ilógico, de lo intuitivo, de lo emocional y
espontáneo, y de lo irracional. Los dirigentes deben entender la gestión moderna
en ambos sentidos.
L<i formación en el aspecto racional y técnico de la gerencia permite dotar a los
individuos de una gran capacidad analítica. Ellos entenderán mejor los proble-
mas organizacionales, sabrán analizarlos, descomponerlos en sus partes y reor-
denarlos para buscar una nueva solución. Es una habilidad importante y crucial
en el mundo de hoy. Constituye normalmente el objetivo y el énfasis de los estu-
dios en esiuelas de administración.
Los profesionales de administración se forman para que sean técnicos, pro-
yectistas; para que interfieran la realidad a través de pasos secuenciales, previa-
mente estructurados st^gún una lógica de naturaleza científica. Así, ellos actúan
como cualquier otro profesional de ingeniería, medicina o derecho, por ejemplo.
Las posibilidades de que se vuelvan buenos o malos ejecutivos son prácticamente
las [Link] ijue las de cualquier otra profesión. Si pueden tener la ventaja de
c o n í x e r la dimensión analitico-ra4 ional-científica de la administración, di'ben
26 CIENCIA Y ARTE DE SER DIRIGENTE ARTE Y ArRFNniZAjE DE I A GERENCIA 27

adquirir igualmente, como cualquier otro profesional, la capacidad gerencia! de medios de comunicación. Sin embargo, el aprendizaje puede ser organizado con
pensar y ju/gar para decidir y actuar mejor. miras a un objetivo esptvifico, a través de la sistematización de conocimientos.
ni pensamiento excesivamente técnico, restringido a i m área o profesión, pue- E n lo referente al aprendizaje de la gerencia, éste debe basarse no sólo en los
de ser\ina desventaja para el ejercicio de la fimción gerencia!. visión extrema- conocimientos sistematizados por la teoría, sino incorporar también formas de
damente técnica es análoga a la que se tiene en un túnel: se ve la luz o ambiente a! usufructuar las enst^ñanzas producidas tanto por la experiencia individual inter-
final, pero supt-ditada a la dimensión del diámetro del túnel. En !a profesión, se na y como por la externa a la organización donde se trabaja.
ve solamente un camino oscurecido por !a impenetrabilidad de los rayos de otros La experiencia adquirida en el trabajo es valiosa para el ejecutivo. La observa-
conocimientos. ción de prácticas gerenciales —buenas y malas— en la solución de problemas y
E\e de pí-nsar y juzgar, que caracteriza a la gerencia, exige mayor amplitud en la conducción de los destinos de la empresa ayuda a formar actitudes y valores
y lateralidad de pensamiento. Por eso se rcvomienda a los ejecutivos que adquie- sobre el trabajo gerencial. Por otro [Link], en el ejercicio de las fimciones gerencia-
ran máscomKimientos, o a u n formación avanzada, para estimular su mente y su Ies, la experiencia puede ser enriquecida por contactos externos constantes, tra-
curiosidad, en la búsijueda de nuevos horizontes y perspectivas de la realidad en bajos en grupo, rotación en cargos gerenciales y, sobre todo, con la aceptación de
la que están inmersos. comentarios evaluativos por parte de los superiores, compañeros y subordina-
De ese modo, el aprendizaje acerca de la gestión para formar ejecutivos y dos. La experiencia individual de trabajo debe ser conocida por otros, incluso
líderes tampoco delx' limitarse al dominio de téi nicas administrativas. Estas sólo para tjue puedan revaluar la suya propia.
sirven para mejorar las estructuras y los procedimientos organizacionales. Es El aprendizaje gerencial es el proceso por el cual un individuo adquiere nue-
importante mejorar lo que existe, pero aprender cosas nuevas es crucial para la vos conocimientos, actitudes y valores en relación con el trabajo administrativo;
supervivencia e importancia. Convertir la institución en un ambiente técnico fortakve su capacidad de análisis de problemas; toma conciencia de alternativas
rutinario contribuye solamente a que los actuales ejecutivos realicen sus tareas de comportamiento; conoce mejor sus propios estilos gerenciales y obtiene capa-
mejor que sus antecesores, y que sus sucesores tengan tanto éxito como ellos. Los cidad para desarrollar una acción más eficaz en determinados contextos organi-
especialistas en técnicas administrativas son esenciales, pero no son muy difíciles zacionales.
de encontrar en el mercado de trabajo. La capacidad gerencial es más rara, pues El aprendizaje gerencial implica, por tanto, cuatro dimensiones básicas: la
exige habilidades más complejas: capacidad analítica, capacidad para juzgar, ca- cognitiva, la analítica, la del comportamiento y la habilidad de acción {véase
pacidad de decisión y liderazgo, y capacidad para afrontar riesgos e incertidum- C u a d r o 1).
bres. Además, el mundo moderno exige a los ejeinilivos una gran facultad de Desarrollar la habilidad cognitiva significa ser informado y aprender sobre
negwiación entre intereses y demandas múltiples, y de integración de factores administración a partir de los conocimientos existentes, desde la definición de
organizacionales, K\}ÍÍ>Í día más ambiguos y diversos. Esa capacidad gerencial objetivos y la formulación de políticas, hasta el arsenal de ideas existentes sobre
moderna sólo se consigue a través de u n aprendizaje gerencial muy sistematiza- estructuras, procesos y comportamientos organizacionales.
do. N o es un proceso educativo para formar un producto, sino para abrir u n Desarrollar la habilidad analítica es aprender a identificar y diagnosticar pro-
camin<i a nuevos valores y alternativas. blemas administrativos descomponiéndolos en las partes, para volverá arreglar-
I.a educación consiste en un proceso por el cual el individuo adi|uiere nuevos los, a la bústpieda de nuevas soluciones. Se aprende a establecer relaciones entre
valores, ri\:onstruye su experiencia y aumenta el grado de comprensión sobre sí factores organizacionales y a identificar los más importantes, además de poder
mismo y sobre la realidad en la que vive. Por tanto el proceso educativo ocurre en ver el potencial de técnicas e instrumentos administrativos necesarios para la
todos los momentos de la vida de u n individuo al entrar en contacto con el m u n - solución de los problemas.
do que le rodea. Desarrollar habilidades de comportamiento significa adquirir nuevas formas
1^1 adquisición de nuevos conocimientos y valores se hace de manera asistemá- de interacción himiana, entre modelos alternativos conocidos y validados social-
tica, en conversaciones, lecturas, experiencias de trabajo, actividades culturales o mente. Incluye, por ejemplo, nuevas formas de comunicación, de interacción en
incluso de descanso y recreación. En el mundo moderno, la adquisición de conoci- pequeños grupos, de ejercer el poder y la autoridad o tratar con ellos.
mientos se facilita ampliamente, debido a la intensidad y a la variedad de los
CUADRO1
S I G N I F I C A D O Y OBJETIVO D E H A B I L I D A D E S G E R E N C I A L E S

Significado Objerivo
Tipo de habilidad

Saber categorizar problemas administrativos y ver Aprender sobre administración a partir del conjunto
Cognitiva
relaciones entre categorías. Comprender lo particular de conocimientos exislentes sobre definición de nb-
jeti\os v formulación de políticas y Lis ideas sistema-
a través del conocimiento de lo general.
tizadas sobre estructuras, procesos, técnicas y com-
portamientos organizacionales.

Aprenderá descomponer problemas administrativos,

.•\nalitica Saber la utilidad y el potencial de las técnicas ad-
ministrativas y adquirir más realismo, profundidad y identificar variables fundamentales, establecer
creatividad en la solución de problemas. relaciones de causa y efecto en la búsqueda de nuevas
soluciones, objetivos, prioridades y alternativas de
acción.

Comportarse de manera distinta de lo acostumbrado Aprender nuevas formas de interacción humana entre
De comportamiento
anteriormente, para obterwr respuestas de compor- patrones alternativos, conocidos y validados social-
tamiento más coherentes con objetivos de eficiencia, mente, como nuevas formas de comunicación de
eficacia, satisfacción y seguridad en el trabajo. interacción de grupo o de ejercer o manejar poder y
autoridad.

Aprender acerca de si mismo, sobre su función y sobre

De acción Desarrollar capacidad de interferir intencionalmente los objetivos v condiciones de operación de su
en el sistema organizacional, transformar objetivos, organización. Desarrollar comprometimiento con la
valores y conocimientos en formaseíectivas de acción. misión socioeconómica de la institución donde
trabaja.

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CUADRO 2
M I T O S S O B R E C U A L I D A D E S BÁSICAS Y SUFICIENTES P A R A E L EJERCICIO D E F U N C I O N E S G E R E N C I A L E S

Cualidades Mitos sobre la suficiencia Patrones de reclutamiento Realidades sobre

resultantes la insuficiencia

Sentido común El sentido común es la cualidad Personas razonables, incapaces Buen sentido y experiencia son requisitos para
central del gerente. La \n del de riesgos indebidos y con gran todas las funciones importantes. La com-
sentido común y la experiencia experiencia de trabajo. plejidad de los sistemas organizacionales
son suficientes para la adminis- modernos exige habilidades gerenciales que
tración eficiente de UIM organiza- sobrepasan en mucho aquellas que pueden ser
ción. aprendidas por el buen sentido v la experiencia.
Autoridad del cargo La autoridad del cargo es fuente Personas hábiles en el uso del El comportamiento administrativo de un in-
de legitimidad y poder suficiente poder y de la autoridad y con dividuo es producto de un inmenso conjunto de
para influir en personas y obtener visión de mando. factores internos y externos a su medio de
los comportamientos administra- trabajo, siendo gran parte de ellos incontrolable
tivos deseados. por la autoridad jerárquica:
Cualidad de la decisión La cualidad técnica de la decisión Profesionales de capacidad com- La implementación es un proceso de la misma
política es la base principal para probada en el ejercicio de fun- naturaleza y sujeta a las mismas influencias
la obtención de consenso y para la ciones t é c n i c a s , t í p i c a s de la técnicas y políticas que la formulación de
respuesta adecuada del medio o r g a n i z a c i ó n que pretenden directrices- Capacidad técnica del ejecutivo es
organizacional. La implementa- dirigir. importante, pero la cualidad de la decisión no
c i ó n eficiente es el resultado asegura ejecución eficiente.
técnico y natural de la buena
decisión política.
Conocimiento El conocimiento de la máquina Personas con experiencia en el El conocimiento de procedimientos burocráti-
de procedimientos administrativa, dominio de los ejercicio de funciones burocráti- cos es una ayuda para una acción eficiente en el
burocráticos procedimientos administrativos cas, conocimiento de procedi- statu quo administrativo, pero poco tiene que
normalmente utilizados en una mientos burocráticos y conoce- ver con la capacidad de decisión e iimovación,
organización, es suficiente para doras de leyes, normas y que constituyen las habilidades gerenciales
alcanzar los resultados deseados. procedimientos administrativos modernas.
pertinentes.
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DÍ'SCRE^ANCIAS ENTRE PERSPECTIVAS CLÁSICA YM O D E R N AD ELASFUNCIONES GERENCIALES POR NIVEL

JERARQUICO

Realidad contcmpnranej
Pcrepectiva clásica

Los ejecutivos trabajan en la solución de problemas urgen-

Alto nivel Los ejecutivos [Link] en la formulación de políticas y
tes y de corto plazo, en una función fragmentada por
estrategias, pensando en el futuro de la organización y
reuniones v contactos externóse inlemtw. Se frustran por la
desarrollando alternativas de largo plazo. Tratan de ejercer
poca disponibilidad para planeary pensaren el futuro y por
el liderazgo y de establecer las relaciones externas fun-
las dificultades burocráticas para el ejercicio del liderazgo.
damentales.
Trabajan en el diseño de proyectos y planes futuros, en
Nivel intermedio Los gerentes de nivel intermedio buscan los medios
medio de presiones de arriba y de abajo, para la solución de
necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos. Trabajan
problemas inmediatos. Se frustran por la poca atención
en operaciones tácticas de corto plazo y menor objetivo,
prestada a sus ideas de futuro y por las incapacidades cons-
dentro de los limites estratégicos fijados por los niveles su-
tantes de los subordinados para solucionar cuestiones
periores.
rutinarias. (Función en decadencia. Extinción debida a la
descentralización).

Trabajan en propuestas de solución para asuntos

Nivel de supervisión Los supervisores dirigen procesos técnicos y rutinarios
estratégicos, presionados por la clientela y los subor-
necesarios para la conclusión de tareas especilicas. Trabajan n
dinados, que serán Ucvadas a la alta dirección. Adquieren
con objetivo y plazo restringidos y fijados en los niveles in-
hoy en día informaciones en grado y naturaleza casi
termedios. semejantes a los de niveles superiores, (Función de impor- >
tancia creciente debido a la descentralización).
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CUADRO 4
A R E A S D E L C O N O C I M I E N T O A D M I N I S T R A T I V O Y S U I M P O R T A N C I A E N L A FORMAQÓN D E EJECUTIVOS

Areas de conocimiento justificación sobre el tipo de Habilidades y conocimientos Importancia para la formación
conocimiento básicos de ejecutivos I
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contKidos para que puedan iden- todo de formulación, análisis v racional, sino como postura geren-
tificarse alternativas de acción a evaluación de directrices. cia!
corto y Lirgo plazo.

Racionalidad Existe una acción racional cal- Capacidad de c o m p r e n s i ó n de Baja Desarrollo de la visión de la ge-
administrativa culada para alcanzar los objetivos. técnicas gerenciales básicas para rencia esencialmente como ciencia
Es necesario identificar previa- proponer su u t i l i z a c i ó n en la —currículo básica de escuelas de
mente los medios más eficientes v b ú s q u e d a de medios m á s efi- administración. Algunas técnicas
eficaces. cientes. Conocimiento de técnicas son importantes para gerentes in-
de programación, presupuestos, termedios. Los ejecutivos sólo
sistemas de información, organiza- deben estar informados, sobre todo
ción y apoyo gerencial. en cuanto a la programación y
presupuesto.

U^sa a la página sigiiifíi te)

 (Vinie Je íii páf;ma anterior)

Habilidades y conocimientos Importancia para la formación

Areas de conocimiento Justificación sobre el tipo de
básicos de ejecutivos
conocimiento

Capacidad de reunir personas en Alta Visión de b gerencia como arte. La

[Link] Existe un publico interno que
función de objetivos comunes, con idea de liderazgo fue recuperada
V iiabibdades necesita utilizar su capacidad de
visión v perspectiva de comunica- recientemente, con énfasis reno-
iiitcrpersonales iniciativa y acción para alcanzar vado en la creencia de que los eje-
objetivos comunes. Debe saber ar- ción mAs allá de su contexto próxi-
mo c inmediato. Conocimientos cutivos pueden y deben ser líderes.
ticular v coordinar el poder quo
existe en los individuos. sobre fundamentos de liderazgo,
técnicas de c o m u n i c a c i ó n y de
habilidades interpersonales.

Capacidad de compi-cnder proce- Alta Visión de b gerencia como arte y

Proceso decisorio Existe un proceso decisorio or-
so^ organizacionales de decisión, ciencia. Uso de conocimientos
ganizacional donde las presiones
para facilitar el juzgamiento y la científicos para comprender la
extemas, división del tralvijo y la
acción en b solución de problemas. realidad organizacional. Pero en
interacción humana concurren
Conocimientos sobre comporta- genercncia es vista esencialmente
para desviar la acción racional.
miento ndministralivo, dinámica como cl arte de juzgar
Debe actuarse en la corrección de
rumbos, solución de conflictos, organizacional y procesos de
respuesta inmediata a problemas y iruiovación v cambio.
c o o r d i n a c i ó n de esfuerzos in-
dividuales discrepantes.

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40 CIENCIA Y ARTE DE SER DiRioEhrrE ARTE Y APRENDIZAJE DE LA GERENCIA 41

confiii'los diarios —pi^simismo, ubicación, aceptación de ineficiencia y presiones • Desarrollen contintiamente habilidades interpersonales para garantizar una
para iiiantt'npr f l statu qiio. mayor eficiencia, [Link] y [Link]ón humanas on el trabajo, y obtener un
RrácUianuMile, lod.i la producción d e b i m o s y servicios en el mundo moderno mejor biilance en el sistema individual de contribución-retribución.
st^ obtiene a través de orj^anizaciones t]iie tienen un cierto grado de complejidad.
[,a comprensión de los procesos organizacionales de acción y decisión se vtielve, Para todas las habilidades arriba descritas, existen conocimientos acumula-
así, extremadamente importante para la acción gerencial en el medio organiza- dos y sistematizados, susceptibles de ser incorporados al aprendizaje gerencial.
Gran parte de esos contxi míen los se produjo en los til timos años, lo que revela su
cional. Y la esencia del trabajo gerencial es hacer tjiie las organizaciones operen
contemporaneidad y aplicabilidad en la época actual.
coneíiciencia y eficacia, pero no es una tarea sencillii, pues exige contx:imientos y
Fl estudio de esos conocimientos constituyen el cuerpo del trabajo que se
habilidades para abordar aspectos socialt^ y técnicos que formen parte de los
presenta a continuación.
procesos organizacionales.
l\n primer [Link], los ejivutivos debían conocer las dimensiones formales y
previsibles del prtxreso divisorio organizacional:

Formas de división y especial i zación del trabajo, así como de distribución del
poder y autoridad, para utilizar mejor los recursos jeriUtiiiicos y de poder.
• Manera de captar, [Link] y analizar información externa e interna para ac-
tuar mejoren la formulación de políticas, [Link] y en
la solución de problemas.
• Alternativas de definición de procesos secuenciales inlerdependientes, que
lleven a alcanzar resultados, para poder actuar en la coordinación y en el
coiitrt>l.
• Formas humanas de comportamiento —individuales y de g r u p o — que se
establecen en una organización de trabajo, para saber cuáles acciones geren-
ciales producen las respuestas más adecuadas.

Fn sej^nndo lugar, y más importante que los conocimientos de naturaleza

formal de la [Link]ón, los ejtvutivos debi'n familiarizarse con las dimensio-
nes de lo informal, de lo iniprobable y de lo imprevisto, que ocurren en el medio
organizacional. Por tanto, es necesario que los ejecutivos:

• Conozcan los límites humanos y organizacionales de la racionalidad adminis-

[Link]\'a, para lenerlos enciienlti en la toma de decisiones.
• A p r e n d a n a e v a l u a r y actuar con base en informaciones ambiguas, imprecisas
y jxKO analizadas, para enfrentar mi^jor los riesgoso incertidumbres inheren-
tes a! planeamiento [Link].
• AdtjuiiTan gran [Link] de adaptación y de anticipación a lo que no es
rutinarií», para [Link]'r Ki coherencia déla acción organiz;icional en los casos
deemeigeiui.i )• LK- iiMpie\'istos.
 SEGUNDA PARTE

Las grandes conquistas contemporáneas

relativas a la decisión,
estrategia y flexibilidad
 46 ClENaA Y ARTE D E SER DIRIGENTE

como los esfuerzos creativos o previsiones intuitivas que contradicen la lógica de

los hcvhos.
En ese sentido, deben desarrollarse nuevas habilidades gerenciales dentro de
ima perspectiva de sencillez, con base tanto en el arte del juicio como en la ciencia
de los hechos. La teoría contemporánea de gestión ha seguido esos caminos, a la
búsíiueda de nuevas explicaciones y recomendaciones prácticas para el trabajo
gerencial.
El ambiente de turbulenci.i, discontinuidades y cambios rápidos tjue caracte-
rizaban el enttirno organizacional de los años setenta se fue ijuedando atrás y dio
lugar a un nuevo ambiente de cambios extremadamente veloces, inestabilidades
permanentes y de alta imprevisibilidad. En ese nuevo contexto, la formulación de
H a s t a tiempos rwicntes, la teoría gerencial se reconstruía desde la premisa de estrategias organizacionales no pnede ya combinar [Link] métodos tradicio-
que se podría dominar, por criterios de racionalidad, la vida y los destinos de una nales de proyección y de análisis anticipado para la adaptación a ese medio am-
organización. Para eso, bastaría recolectar gran cantidad de información, que biente. Fue necesario inaugurar una nueva etapa de gestión estratégica, en que se
procesada y analizada según criterios racionales, produciría las mejores decisio- asume la imprevisibilidad, se reducen los horizontes del tiempo, se moviliza la
nes. Pero la ó p t x M de la creencia excesiva en la racionalidad gerencial parece organización para adaptarla a sorpresas tecnológicas y nuevas solicitudes públi-
haber llegado a su final. Antes se creía que la vida organiziicional era más sencilla cas, y se someten las estrategias organi/^icionales más acentuadas a los criterios
de lo que es realmente; por tanto, los métodos complejos y racionales serían ins- sociales.
trumentos útiles para dominar una organización. H o y se sabe que el mundo Se revigoriza la visión del planeamiento estratégico como proceso gerencial
organizacional es m,1s complejo y ambiguo de lo que se jxínsaba. Por eso se hace de decisión, más descentralizado e integrado a la ejcvución y a las distintas unida-
necesario simplificar los métodos para que el gerente comprenda mejor la orga- des organizacionales.
nización y actúe oportunamente. En la dimensión estructural se han verificado intentos cada vez más exitosos
Así, con relación a la decisión gerencial, disminuyó la creencia en los procesos de adtx-uar el organigrama, para buscar y lograr la flexibilidad organizacional.
racionales de decisión, preservándose su validez, pero incorporando valores an- Kecienleinenlu han surgitlo prácticas y propuestas innovadoras para estructurar
tes [Link], tales como los métodos ilógicos c intuitivos. Es la adaptíición de la organización de manera ampliamente descentralizada y atomizada. Por otra
los métodos de decisión gerencial a las exigencias de una realidad empresarial parte, la búsijueda de la flexibihdad ha proporcionado una revisión de la pers-
cada vez más anárijuica, y a las prácticas de dc\:isión cada vez más fragmentadas pectiva de que la complejidad de la gran organización moderna exige decisiones
y discontinuas. Se buscan nuevas formas de brindarle al ejecutivo la posibilidad programadas, reglas y procedimientos formalizados. Actualmente se busca la
de tener una nueva visión de totalidad, en un medio normalmente segmentado. visión opuesta, de que la complejidad exige flexibilidad y gran capacidad de
Esa visión facilita el mejor desempeño gerencial, en la gran tarea de hacer que la acción por excepción y de adaptación a condiciones altamente cambiantes.
suma de las partes lleve al todo deseado.
La actuación gerencial se dirigirá más hacia el sentido de convivir con la am-
bigüedad y con la falta de lógica. Y uno de los elementos principales de esa
convivencia es tener (]ue tomar decisiones basadas en informaciones todavía i n -
completa.s, y ijue señalan alguna gravedad o necesidad de acción en una situa-
ción problemática recién detectada. En realidad, la ambigüedad y los cambios
consLintc*s harán que las determinaciones gerenciales jamás se encuadren en los
motielos tt^bricos racionales anteriormente desarrollados para la toma de decisiones.
En el mundo de hoy, cuando se leen biografías, autobiografías y relatos comu-
nes de ejecutivos, se descubre fácilmente que los análisis racionales más comple-
jos y refinados terminan por ser tan valiosos para la previsión y el planeamiento