PLAN ESTRATEGICO

“TORO WINGS”
TRABAJO APLICATIVO FINAL
 “UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA”

“FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES”

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ASIGNATURA:

SEMINARIO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA:PLAN ESTRATEGICO “ TORO WINGS”

DOCENTE:

JESUS BADAJOZ RAMOS

INTEGRANTES:

 ROJAS BENDEZU, LESLY STHEFANIE

 ORTIZ NAVARRO RAFAEL
 PEREZ HUARANCCA YUSIYEN DARVIN
 QUISPE MITACC DAVID
 PALOMINO HUAYHUACURI CRISTIAN
 NAJARRO CADERAS CAROLINA

AYACUCHO – PERÚ

2019
 TORO WINGS

HISTORIA:

La empresa nació como una tesis, investigando, haciendo estudio de mercado y analizando
opciones vi que este rubro era bastante novedoso y me gustó mucho la idea, entonces decidí
invertir en esto. Esta empresa ha tenido muchos inconvenientes como buscar una dirección
estratégica (me demoré como 6 meses), adoptar una temática rústica, artesanal y fresca.

Toro Wings se apertura el 21 de enero de este año, pero dos o tres semanas antes invitamos a
amigos, familiares para que degusten los platos y los critique.

El nombre surge por una experiencia en el extranjero donde probé las alitas buffalo wings, que
son alitas en salsa picante. Mi apellido es Toro por ahí que surge Toro Wings.

I. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

1.1. MISIÓN INSTITUCIONAL

Trabajar con mucho esmero,

ofreciendo buena música, buena
comida y buena atención.

1.2. VISIÓN INSTITUCIONAL

Ser la primera cadena ayacuchana de

comida rápida artesanal en llegar a un
nivel nacional.
 1.3. PRINCIPIOS:
 Entusiasmo
 Buen clima laboral
 La honestidad
 Amabilidad
 Disciplina

1.4. RAZON SOCIAL:

Persona natural Erlan Enrique La Rosa Toro Ñaños

1.5. CONDUCTA DEL CLIENTE:

Los primeros meses las ventas fueron más altas que el punto de equilibrio, luego se fue
acercando al punto de equilibrio y con el paso del tiempo, a través de redes y el boca a boca, va
creciendo.

Salvo en fechas festivas donde la concurrencia es mayor.

1.6. PROBLEMAS:

El espacio es nuestro problema principal, sobre todo en fechas festivas, las personas esperaban
20 a 30 minutos para sentarse y otras pedían para llevar. No había mucha producción, porque
faltaba espacio en mesas como en la cocina. Por todo ello tuvimos que anteponernos, pre-cocer
algunas cosas.

Queremos expandir el espacio, unos 15m 2, donde se pondrá la cocina y aumentaremos 5 mesas
más.

Cuando se llena el local, las personas esperan más de lo normal, generando la incomodidad.

1.7. COMPETENCIA:

No hay una competencia directa, similares si, como Origami, pero más es para hamburguesas.
Nuestro fuerte son las alitas.

1.8. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS:

Vendemos alitas, hamburguesas, sándwich de pollo y salchipapas. Cerveza artesanal (Perro

Calato), bebidas como el caliche, chicha morada, emoliente.

1.9. SERVICIOS:

Wifi, las bebidas, los alimentos y la música.

1.10. VOLUMEN DE VENTAS:

El volumen de ventas al día está entre 35 a 40 platos. En los días festivos por ejemplo en Semana
Santa fue de 82 platos por día.

Los martes y lunes son los días en los que vendemos menos. A diferencia del viernes.

1.11. ATRIBUTOS:

La novedad, buen servicio, música (Rock Indi, Indi peruana, reggaetón, etc).
 1.12. MERCADO OBJETIVO:

Me dirijo a un sector B y C desde los 18 años hasta los 40, estudiantes y personas que trabajan.

1.13. PUBLICIDAD:

Por el momento son las redes sociales y un poco de volanteo. Pero son las redes que tienen
mayor impacto, a través de este lanzamos promociones.

1.14. HORARIOS DE ATENCIÓN:

De lunes a miércoles de 6.30pm a 11.00. Del jueves al sábado hasta las 11.30 y los domingos
hasta las 10.30. Estos horarios surgen según la afluencia de la gente.

1.15. PLATOS MÁS CONSUMIDOS:

El más consumido son las Salchipapas Franqui y el PolliToro, por ser más económicas y de gusto
de la mayoría. Le sigue la Toro Wings. Los precios establecidos fueron en relación a la
competencia, un aproximado, un precio estándar a ello agregarle un plus.

1.16. FINANCIAMIENTO:

Su forma de financiamiento es mixta: capital propio y prestamos (Caja Huancayo y Cooperativa

San Cristobal de Huamanga).

1.17. LOCAL:

Pago S/2.500 mensuales y con la ampliación va a ser S/3.000 (alquiler)

1.18. ESENCIA:

La presentación del producto y el ambiente(artesanal) acogedor que ofrece al cliente

 II. ANALISIS ESTRATEGICO:

II. ANALISIS DEL PLAN ESTRATEGICO

2.1. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

En función a los factores externos e internos, y a las características de la demanda

y oferta, se examinan las oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y
debilidades (D) de llevar a cabo este plan de negocio. El análisis FODA se basa
en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo. En la tabla 14 se
determinan las estrategias cruzadas de la matriz FODA, con las que buscamos
asegurar el éxito del negocio:

Tabla. Matriz FODA cruzado

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Precios accesibles con altos 1. Falta de experiencia en el sector
estándares de calidad limitan el poder de negociación
2. Ubicación estratégica con alto con los proveedores
nivel de transito de 2. Limitada capacidad financiera al
MATRIZ FODA consumidores potenciales inicio del negocio dificulta rápida
3. Personal con experiencia en captación de mercado
atención al cliente 3. Baja publicidad y marketing
4. Uso de insumos de alta calidad 4. Empresa con pocos integrantes
seleccionados bajo estándares genera solapamiento de
del sector funciones y falta de
5. Enfoque en lista de especialización
preferencias de los clientes y 5. Opciones de mercadeo limitadas
servicio personalizado para el uso de campañas
6. Equipamiento adecuado. masivas.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Participación activa del gobierno en  Fortalecimiento del negocio  Establecer acuerdos con
impulsar la gastronomía. aprovechando la difusión y proveedores de productos de alta
2. Interés político en impulsar la promoción de organismos estatales calidad, que brinden el soporte
producción agrícola. (F1, F4, O1, O2, O3, O7, O8, O9) necesario para tener un flujo
3. Tendencia de entorno  Desarrollo de platos variados constante de los insumos (D1,
macroeconómico a ser estable considerando la cantidad de calorías O1, O2, O4)
4. Crecimiento del PBI que puedan contener, información  Usar las redes sociales como
5. Incremento de poder adquisitivo de la nutricional en la carta (F3, F4, F6, principal medio de difusión de
población O2, O3, O7, O8, O10, O11, O12, O13) los productos a ofrecer,
6. Revalorización de nuestros productos  Promoción del nivel de servicio despertar el interés del cliente
agrícolas por parte de los ofrecido según preferencias (F1, F2, (D3, D5, O8, O9, O11)
consumidores F3, F5, O7, O8)  Generar nuevas fuentes de
7. Aumento del estilo de vida orientado  Promoción de paquetes o combos ingreso como ventas de
al consumo de productos de comida (F1, F3, F4, F6, O7, O8, O9) productos complementarios
rapida como galletas, postres,
8. Difusión de la oferta a través de energizantes (D2. O6, O7, O8,
medios virtuales O9)
9. Nuevas tecnologías ayudan al
soporte y procesos de trabajo
10. Investigación y Desarrollo
11. Incremento de insumos de mejor
calidad
12. Mayor supervisión por parte de
organismos reguladores
13. Mayores estándares de calidad
en los procesos del servicio
 AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Configuración de fuerzas políticas.  Realización de campañas  Capacitaciones continuas del
2. Aumento de la informalidad del promocionales: charlas personal (D1, D2, A2, A3)
empleo en el sector. nutricionales, ofertas, tarjetas con  Encuestas de opinión
3. Aumento de la delincuencia en la
acumulación de visitas para permanentes para verificar se
ciudad
descuentos, recomendaciones (F1, mantenga el buen servicio y la
4. Burocracia y barreras de entrada para
obtención de licencias de F2, F3, F5, A2) satisfacción del cliente (D4, A1,
 Enfoque en el servicio a ofrecer, A2, A3)
funcionamiento
para diferenciarse de la
competencia (F3, F4, A2, A3)
 Lograr relaciones a largo plazo
con proveedores con una relación
estrecha,
para lograr crecimiento mutuo
(F2,F3, F4, A1, A2, A3)

III. PROPUESTA DE MEJORA

3.1.AMOFITH

a) Administración y gerencia(A)

i. Planeamiento

 La organización tiene su misión y visión, pero no tiene sus acciones y

actividades para el logro de estas.
 La gerencia de la empresa no está administrada por un profesional en
estudios en gestión y dirección de empresas.

 La organización no hace estudios de investigación de mercado y

tampoco realiza planes a largo plazo.

 La organización no cuenta con un sistema de política salarial para hacia

personal.

ii. Personal

 El 50% de los trabajadores reciben capacitación mensualmente y el otro 50% recibe

capacitación semestral. Como no se capacita al mismo tiempo a todos los trabajadores,
esto puede generar problemas de des-actualización para algunos trabajadores.

 La empresa “TOROS WINGS”, tiene proveedores formales y de confianza, lo

cual lo proveen con insumos de buena calidad, esto le da un respaldo en sus
productos.
.

iii. Motivación:

La empresa no cuenta con un sistema de remuneración e incentivos.


La organización no cuenta con un sistema que pueda medir la satisfacción
laboral de sus colaboradores.


La empresa tiene una debilidad en cuanto a un plan de capacitación para sus
colaboradores.


La empresa realiza reuniones de confraternidad entre sus trabajadores, pero de
manera empírica.

La constante renovación del personal genera problemas en la empresa y no
permite el logro del objetivo

b) Marketing y ventas (M)

i. Sistema de mercadeo

o La empresa no realiza estudios de mercado para conocer el nivel de

posicionamiento de su producto, y así determinar el ingreso en nuevos
mercados o diversificar su producto.
o Utiliza las redes sociales para publicitar sus productos.
o No cuenta con un plan de marketing, para promocionar y publicitar sus
productos.

o La empresa de manera constante realiza ofertas en su producto, pero de

manera empíricas.

o La empresa ha logrado un posicionamiento en el mercado y asi como en la

mente de sus clientes, por la calidad y la diferenciación del producto,
logrando así un reconociendo que nos brinda prestigio.

o El local está ubicado en una zona estratégica, ya que es un lugar muy

transitado por estudiantes, trabajadores y público en general.
c) Operaciones y logística(O)

La gestión logística es realizada por el gerente de la empresa, quien lo hace

con conocimientos empíricos y de forma tradicional; por lo que este sistema
no es muy adecuado y generando así dificultades en el manejo de los
recursos.

La empresa cuenta con una adecuada infraestructura y un ambiente

cómodo, para albergar a toda su clientela.

d) Finanzas y Contabilidad (F)

Accesos a fuentes de capital: la empresa “Medileny Chicken”, ya viene

laborando el marcado Cajamarquino varios años, y con esto su marca ya está
posicionada en

el mercado de la gastronomía, dándole así una respaldo en el

financiamiento por parte de las entidades financieras.

d) Sistemas de información y comunicaciones (I)

La organización no implementado una forma de gestión que pueda

monitorear de manera óptima el control flujo de caja, las ventas y la gestión
del personal.

22
 El 100% de los trabajadores han tenido problemas de brindar la atención al
cliente debido a distintos factores que se describen a continuación: los mozos
no conocen

bien el flujo-grama, diferencia de opiniones entre cliente y mozo, etc. por

lo que perjudica a la rentabilidad de la empresa y a sus ventas

Los trabajadores solucionan este problema consultando con el dueño o

administrador si en caso del producto se tratase y en cuanto a diferencia de

opiniones se trata de solucionar personalmente.

f) Tecnología/ Investigación y desarrollo (T)

La empresa tiene una debilidad en cuanto a la tecnología, puesto que no está

a la vanguardia en la tecnología, ya que este tipo de tecnología no está
disponible en

la ciudad de Cajamarca y se tiene que traer desde otros departamentos.

3.2.PESTEC
. MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS “TORO WINGS” (MEFI)

PESO

CALIFICACIÓ PONDERAD
FACTORES PESO N O

FORTALEZAS

La empresa ha logrado un
posicionamiento en

el mercado y en la mente del 0.1 3 0.3

1 consumidor

logrando así un reconociento en sus

clientes.

La empresa trabaja con insumos de

calidad, lo

cual dan un respaldo y garantía a 0.15 4 0.6

2 nuestro

producto final.

La empresa cuenta con un staff de

cocineros y
0.07 3 0.21
3
mozos con experiencia.

El local está ubicado en una zona

estratégica, con

afluencia de la población y además

cuenta con
0.1 4 0.4
4
una adecuada infraestructura y
ambiente

cómodo.
 0.09 4 0.36
5 Tiene solides financiera.

DEBILIDADES

El personal no está comprometido con

objetivos
0.1 2 0.2
1
de la organización

La organización no hace
investigación de 0.07 2 0.14
2
mercado, ni planes a largo plazo.

La empresa no cuenta con un sistema

de política 0.13 1 0.13
3
salarial, ni incentivos

0.12 2 0.24
4 No cuenta con plan de capacitación

0.07 2 0.14
5 No tiene tecnología de vanguardia

TOTAL 1 2.72

24
 CAPÍTULO V: OBJETIVOS A LARGO PLAZO

La organización tiene por interés diversificarse en el marcado,

aumentando su participación, posicionándose en la mente de los
consumidores y fidelizándolos.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

 Aumentar el volumen de ventas al 2018.



 Posicionarse en los próximos 3 años como la mejor pollería de la

ciudad de Ayacucho, por la atención personalizada, ambiente
cómodo y calidad en sus productos.


 En un periodo de 8 años crecer como organización (diversificación del

negocio) a nuevos horizontes, logrando hacer una franquicia de la marca.

 Para el año 2018 contar con 3 locales en la ciudad de Cajamarca.


 Para el año 2018 contar con personal calificado y especializado, y que

además estos se identifiquen con la empresa de esta manera reduciendo
la rotación de personal.
3.3.Análisis del macroentorno (PESTEC)

A continuación, analizamos las principales variables del macroentorno, que tienen

incidencia en el desarrollo de la idea de negocio.

3.3.1. Entorno político

En el Perú, los últimos gobiernos de turno han puesto en ejecución una serie de
medidas para impulsar el crecimiento económico y social. En este contexto de
crecimiento, se logró la inserción de nuestra gastronomía como parte de la
imagen Perú a nivel nacional e internacional. Es así como la gastronomía se ha
convertido en un factor de desarrollo, generando 320 mil puestos de trabajo
(Gestión, 2016), de los cuales 240 mil empleos serían generados solo en Lima,
debido, básicamente, a la apertura de restaurantes y locales de venta de comida,
revalorando nuestras comidas y colocando al país como uno de los mejores
destinos gastronómicos del mundo. En esta tarea está comprometido el
Ministerio de Agricultura (MINAGRI), que lleva adelante programas de impulso
del desarrollo de las comunidades agrícolas de todo el país, con el propósito de
capacitación, apoyo y distribución de productos orgánicos que asegure el
aprovisionamiento de estos insumos para que lleguen a los consumidores.

Un aspecto político fundamental, y clave para el desarrollo de este proyecto,

viene siendo respaldado por la Organización Mundial de la Salud (OMS); que
sustenta la implementación de estado a través de leyes de fomento de la salud a
través de la ingesta de alimentos saludables, actividades físicas y adecuados
hábitos de vida.

Por otro lado, el inicio de un nuevo gobierno político, el cual tendrá como una de
sus tareas, el desarrollar y promover la Ley de Promoción de la Alimentación
Saludable para Niños, Niñas y Adolescentes, pero, al tener oposición de la mayoría
en el congreso y haber intereses económicos de la industria que pretenden dejar
sin efecto esta Ley, se presenta una incertidumbre sobre cuál será el futuro de
dicho reglamento y sus consecuencias. En la práctica, se ha demostrado
fehacientemente que la base de la alimentación está en la ingesta de alimentos
saludables para la población y la variedad de platos que constituyen la
alimentación sana y nutritiva, basada en la premisa de que: “la persona humana
es producto de su ingesta de alimentos”.

En conclusión, el entorno político representa una oportunidad para la inversión y

el desarrollo de nuevos negocios
 Tabla. Entorno político

Variables Oportunidades/
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
políticas Amenazas
Participación activa del Mayor exposición del país a Comité Económico de la
gobierno en impulsar la inversiones del extranjero, Sociedad Peruana de
gastronomía, y lograr el proyección de un entorno estable Gastronomía (APEGA) y
Desarrollo reconocimiento de la para inversionistas, generación de Ministerio de Comercio
gastronomía peruana a nivel empleos tanto en apertura de Exterior y Turismo del O
gastronómico nacional y extranjero locales de venta de comida como de Perú (MINCETUR),
instituciones de enseñanza de
cocina
peruana.
Interés político en impulsar la Mejora de la calidad de los Ministerio de
producción agrícola en el insumos, aseguramiento de Agricultura y Riego
Ministerio de proceso de mejora continuo, aprovisionamiento de productos (MINAGRI)
Agricultura desarrollo sostenible, agrícolas. O
(MINAGRI) capacitando a agricultores
para
elevar su producción y calidad.

Implementación de la Ley de Realización de campañas de Ministerio de Salud

Promoción de la Alimentación difusión por parte del gobierno. (MINSA), 2017
Saludable para Niños, Niñas y Incremento del consumo de
Adolescentes (Ley de alimentos saludables
Salud la O
Comida Chatarra), toma de
conciencia por parte de las
personas de alimentarse
sanamente.
Oposición mayoritaria en el Postergación y/o inadecuada Diario El Comercio, 2019
Congreso reglamentación de la Ley de
Configuración
de fuerzas Promoción de la Alimentación A
Saludable para Niños, Niñas
políticas
y
Adolescentes, favoreciendo a otros
intereses económicos.

Fuente: Elaboración propia, 2019

3.3.2. Entorno económico

La evolución del producto interno bruto (PBI) en las últimas décadas, ha
mantenido una tasa Gestión (2018) promedio de crecimiento del 3.89 %, si
bien en el 2016 se desaceleró, en los últimos años se ha tenido un repunte
(2,7% en el 2015 y se proyecta un 4% en el 2019), principalmente por las
actividades primarias como pesca y minería, así también, el aumento de
compras de alimentos para su consumo. Igualmente, por las respuestas
obtenidas en las entrevistas realizadas a expertos del sector, se puede
evidenciar que, en opinión de estos, los negocios de venta de comida no se
vieron afectados por el bajo crecimiento económico presentado en estos
últimos años.
Se tienen indicadores macroeconómicos que recuperan su estabilidad,
favoreciendo el clima de inversión para nuevos negocios como el propuesto
en el presente plan. Las variables económicas analizadas en la tabla 2
concluyen que la dimensión económica se muestra favorable para el
proyecto. En conclusión, el entorno económico se presenta como
oportunidad.
 Tabla . Entorno económico

Variables Oportunidades
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
económicas / Amenazas
El entorno macroeconómico tiende a Mercado atractivo para los Diario El Comercio
mantenerse como una fortaleza del inversionistas extranjeros, da f e b r e r o 2018.
Entorno país, al 2018, el riesgo país del perspectiva de estabilidad y Banco Central de
Perú es el segundo más bajo de abre las puertas a mejor Reserva (BCR) O
macroeconómico
América Latina (según JP Morgan) calificación crediticia
internacional.
En las últimas décadas el PBI ha Refleja un aumento de la Diario Gestión, 2018
mantenido una tasa promedio de producción. Con esto se podría Ministerio de
rendimiento de 5,45%, se desaceleró decir que el empleo aumenta que y Economía y Finanzas
en el 2014, llegando a 2,4%. la renta per cápita aumenta. (MEF), 2018
En el 2015 se recuperó llegando a Esto a su vez lleva a un
2,7% y se espera una recuperación aumento de la recaudación
Producto Bruto
del PBI, a 3,3% en el 2018 y un 4% tributaria y, por ende, de la O
Interno (PBI) en el 2019, considerando una capacidad de gasto del
recuperación por el lado de las gobierno.
actividades primarias como pesca,
exportaciones y minería y por el lado
de la demanda basada en un mayor
gasto público.
Según el Instituto Nacional de El incremento de poder Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) adquisitivo de la población Estadística e
muestra que el crecimiento de la permite realizar mayores Informática (2018).
población ocupada asalariada durante consumos. Banco Central de
el año 2018 (2,3%) fue mayor al Reserva del Perú
Poder adquisitivo registrado en el año anterior (1,6%). (BCRP). (2018).
Además, entre el 2005 y el 2017 la Banco Interamericano O
de la población
clase media peruana casi se de Desarrollo (2018).
quintuplicó, es decir, del 11,9% en el
2005 al 50,6% en el 2017, con
ingresos familiares mensuales desde
los S/ 1.880 hasta los S/ 10.900.

Fuente: Elaboración propia, 2019.

3.3.3. Entorno social

Con respecto al entorno social, se han identificado oportunidades
considerando que un gran porcentaje de la población peruana, y
especialmente la Ayacuchana, vive un ritmo de vida moderno, en donde
prima la elección hacia productos naturales con una mayor calidad que
tiendan al bienestar del ser humano, lo cual viene respaldado con el
incremento de la clase media con mayor capacidad de gasto y mayor
tendencia hacia el consumo en restaurantes de comida rapida.
También se puede considerar el crecimiento económico y el aumento del
empleo como una tendencia favorable para el rubro, para impulsar y
fortalecer el desarrollo de la industria gastronómica y, debido a la creciente
demanda de locales de venta de comida peruana (tanto a nivel Ayacucho
como a nivel nacional), esto hace necesario que también se incremente la
cantidad de escuelas especializadas en cocina y administración de
restaurantes. Los expertos entrevistados están de acuerdo en que el
consumidor actual es más exigente y conocedor de lo que está
consumiendo. Los consumidores marcan, con sus exigencias, la tendencia
que arrastra al resto de la cadena alimentaria (industrias, mayoristas,
distribución), y que cada vez más los restaurantes se reinventan, a la
 satisfacción de sus necesidades acorde con un perfil del consumidor. En
conclusión, el entorno social se presenta como una oportunidad.

Tabla. Entorno social

Variables Oportunidades/
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
sociales Amenazas
Existe un fuerte impulso al consumo de Revalorización de nuestros Ministerio de
productos naturales, de valorar nuestros recursos agrícolas, lo cual está Agricultura y
Sociales- productos producidos en las regiones y de generando la tendencia a Riego
consumir alimentos con mayor calidad y que querer consumir cada vez más (MINAGRI) O
culturales
otorguen bienestar a las personas. nuestros insumos. s.f.

Existe un incremento de la clase media con Del total de gasto destinado a Arellano
cultura de consumo más sofisticada, así la alimentación del Marketing s.f.
también demanda mejores productos acorde consumidor, la parte
Estilo de vida a su mayor nivel de ingresos. correspondiente a actividades O
recreativas y comer fuera se ha
incrementado.
El desempeño de la economía peruana en los El Ministerio de Trabajo debe Peru.com,
últimos años ha sido muy positivo, no promover los beneficios de la CEPLAN
obstante la informalidad, ha venido en formalización laboral, así Febrero 2018
aumento. A inicios del año 2018 el promedio también implementar reglas de
Formalización
de informalidad del empleo en el país alcanzo empleo más claras y mejor A
del empleo
el 61%. El Centro Nacional de Planeamiento reguladas.
Estratégico (CEPLAN) proyecta que para el
año 2021 la informalidad laboral
en el Perú será de 58,2%
Aumento de la delincuencia en la ciudad Implementación de Diario Perú
vigilancia para el local, 21 2018.
instalación de cámaras y otras
Seguridad medidas aumentaran los A
costos por mayores controles y
medidas de seguridad.

3.3.4. Entorno tecnológico

La tecnología es uno de los factores que más cambios ha introducido en el
mundo de los restaurantes y centros de venta de comida; desde la llegada
de los nuevos sistemas de elaboración, conservación y regeneración, los
procesos de trabajo han cambiado e, incluso, la preparación se ha acelerado
y estandarizado, así también, se ha incrementado la capacidad de servicio.
Los expertos concluyen que la tecnología orientada al cliente en los
restaurantes se convertirá continuamente en la norma a seguir, ya que los
consumidores se vuelven más cómodos con ella y los propietarios de bares
y restaurantes trabajan cada día para reducir sus costos laborales y
aumentar la eficiencia. En la tabla se han consignado las variables más
importantes a tomar en cuenta. En conclusión, el aspecto tecnológico es de
suma importancia y se presenta como una oportunidad.

Tabla . Entorno tecnológico

Variables Oportunidades
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
políticas / Amenazas
 El acceso de los Difusión de la oferta a través de los Naiara Nieto
consumidores através de medios virtuales se logrará de Mengod, Análisis
páginas web y redes sociales forma rápida generando y propuesta de
Medios virtuales se ha vuelto una tendencia conocimiento del negocio para mejora de un O
importante en los últimos luego hacerse de una buena restaurante, 2018
años. reputación y fidelizar a los clientes.
Las nuevas tecnologías ayudan Mayor control de los recursos, Naiara Nieto
a optimizar la operatividad de incremento de la capacidad de Mengod, Análisis
funcionamiento han mejorado servicio y mejor proyección de y propuesta de
Soporte los procesos de trabajo y los insumos para aprovisionamiento. mejora de un
O
tecnológico sistemas deinformación restaurante, 2017
integrados que facilitan la
gestión de los negocios
gastronómicos.
Baja capacidad de inversión Inversión en investigación y Diario Gestión 2014.
en I+D por parte de las desarrollo permitirá generar
empresas de las distintas competitividad.
Investigación y industrias en el país, Perú O
desarrollo invierte solo el 0,15% del PBI
en ciencia, tecnología e
innovación.
Fuente: Elaboración propia, 2019.

3.3.5. Entorno ecológico

El factor ecológico está adquiriendo mayor relevancia en la toma de
decisiones de los países, las empresas y el público consumidor. Hoy en día,
se entiende que la gestión ambiental, es un factor crucial que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa, como en la
calidad del producto, en el costo de la comercialización y el beneficio al
consumidor.
Los expertos coinciden en opinar que la tendencia mundial es propiciar el
desarrollo de los denominados “restaurantes sostenibles”; este tipo de
restaurante ha surgido de la necesidad de satisfacer a una cada vez más alta
cantidad de consumidores que demandan una alimentación sostenible , y
que están concientizados de llevar unos hábitos de vida que reduzcan el
impacto medioambiental. En conclusión, el entorno ecológico se presenta
como una oportunidad

Tabla . Entorno ecológico

Variables Oportunidades
Tendencia de la variable Impacto probable Fuente
ecológicas / Amenazas
Mayor difusión de normativas Aumento de toma de conciencia por Ministerio del
ecológicas y ambientales por parte parte de la población, la Ambiente. O
Conciencia del gobierno, y organismos implementación de una política
ecológica mundiales. ecológica en el modelo de negocio
asegura la aceptación de la propuesta
por parte del público objetivo
Calidad Productos de mejor calidad, logrados El consumidor busca mejores Restaurantes
de los por medio de una producción productos que le signifiquen un sostenibles,
O
insumos sostenible, para afrontar los retos de impacto positivo para su salud y Acciona
una sostenibilidad alimentaria bienestar.
Fuente: Elaboración propia, 2019.

3.3.6. Entorno de la competencia

Nuestro microentorno está formado por una serie de variables que no están
controladas por la empresa. Forman parte de estas variables la competencia y la
concurrencia. A grandes rasgos si hablamos de
 nuestros competidores mas actuales en Ayacucho podemos mencionar lo
siguientes: -Salchipaperia PILOM-TOTOS PIZZA-CHAPLA PIZZA-ANTICUCHERIA
KAROL.
Este tipo de establecimientos ofrecen comida rápida, pero el servicio que ofrecen
es mediocre, y la calidad es deficiente. La comida ofrecida en estos lugares no
lleva todos los complementos necesarios de una dieta equilibrada. Suelen
abundar las patatas fritas y las típicas hamburguesas. Nosotros hacemos hincapié
en la dieta equilibrada como clave en nuestro negocio de comida rápida. Nuestros
productos ofrecen los mínimos indispensables de vitaminas, hidratos de carbono,
fibra, etc. Hoy por hoy, nuestra filosofía de negocio es única, por lo tanto,
deducimos que los competidores más directos surgirán a medio plazo, una vez
que el negocio empiece a tener éxito. Si mencionamos a nuestros competidores
directos o indirectos, haremos mención de todo tipo de restaurantes que sirven
comidas (menús). En este caso la comida que ofrecen es de buena calidad, pero
el problema para ellos radica en el tiempo. El ritmo actual de vida obliga a comer
cada vez con menos tiempo, por lo tanto estos restaurantes perderán una cuota
de mercado que pasara a formar parte de nuestro negocio.
2.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores externos EFE, que nos
permite resumir y poder evaluar la información de los factores externos

Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Calificación
Factores clave Ponderación Calificación
ponderada
Oportunidades
O1 Participación activa del gobierno en impulsar la gastronomía. 0,06 4 0,24
O2 Interés político en impulsar la producción agrícola. 0,04 2 0,08
O4 Tendencia de entorno macroeconómico a ser estable 0,05 3 0,15
O5 Crecimiento del PBI 0,06 3 0,18
O6 Incremento de poder adquisitivo de la población 0,06 4 0,24
Revalorización de nuestros productos agrícolas por parte de los
O7 0,05 3 0,15
consumidores
Aumento del estilo de vida orientado al consumo de productos de
O8 0,06 4 0,24
preparacion rápida
O9 Difusión de la oferta a través de medios virtuales 0,06 3 0,18
O10 Nuevas tecnologías ayudan al soporte y procesos de trabajo 0,06 3 0,18

O11 Investigación y desarrollo 0,05 3 0,15

O12 Conciencia ecológica 0,05 3 0,15
O13 Incremento de insumos de mejor calidad 0,06 4 0,24
O14 Mayor supervisión por parte de organismos reguladores 0,05 3 0,15
O15 Mayores estándares de calidad en los procesos del servicio 0,05 3 0,15
Amenazas
A1 Incertidumbre política por nuevo gobierno. 0,04 2 0,08

A2 Aumento de la informalidad del empleo en el sector. 0,05 3 0,15

A3 Aumento de la delincuencia en la ciudad 0,05 3 0,15
Burocracia y barreras de entrada para obtención de licencias de
A4 0,04 2 0,08
funcionamiento
Puntuación total 1,00 3,12

Fuente: Elaboración propia, 2019.

 En conclusión, la evaluación de factores externos obtiene un puntaje acumulado de 3,12,
el cual es superior a la media de 2,5, lo que significa que el macroentorno ofrece
condiciones favorables para el desarrollo del negocio, donde se puede aprovechar las
oportunidades externas a fin de mitigar las amenazas a las que se enfrentaría.

3.4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

La matriz EFI, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes que se
pueden presentar en el negocio.

Luego de puntuar y ponderar los factores propuestos, se obtiene un puntaje acumulado

de 3,06, encima de la media de 2,5, esto resume que el análisis interno ofrece
condiciones favorables para el desarrollo del negocio.

Tabla 2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Calificación
Factores clave Ponderación Calificación
ponderada
Fortalezas
F1 Precios accesibles con altos estándares de calidad 0,12 4 0,48
Ubicación estratégica con alto nivel de transito de consumidores
F2 Potenciales 0,15 4 0,6
F3 Personal con experiencia en atención al cliente 0,15 4 0,6
Uso de insumos de alta calidad seleccionados bajo estándares del
F4 Sector 0,1 3 0,3
Enfoque en lista de preferencias de los clientes y servicio
F5 Personalizado 0,1 4 0,4
F6 Equipamiento adecuado 0,05 4 0,2
Debilidades
Falta de experiencia en el sector limitan el poder de negociación
D1 0,1 1 0,1
con los proveedores
Limitada capacidad financiera al inicio del negocio dificulta rápida
D2 0,08 1 0,08
captación de Mercado
D3 Baja publicidad y marketing 0,05 2 0,1
Empresa con pocos integrantes genera solapamiento de funciones y
D4 0,05 2 0,1
falta de especialización
D5 Opciones de mercadeo limitadas para el uso de campañas masivas 0,05 2 0,1
Puntuación total 1,00 3,06
 IV. CONCLUSIONES

Al culminar el desarrollo de este plan de estratégico se llega a las siguientes

conclusiones:

 La implementación de este plan de estratégico es viable ya que

genera mayor ingreso y rentabilidad.
 El segmento al cual se enfocará el plan de estratégico son los
jóvenes y adultos, hombres y mujeres, habitantes de la ciudad y turistas
quienes generalmente trabajan y disponen de dinero para gastos en
comidas rápidas.
 En términos de producto es necesario incluir nuevos platos, en
especial los piqueos que son apropiados para compartir en grupos,
acompañando a los comensales con música. Esto hace que la visión de
los competidores se amplíe y no consideren solamente a locales como
Rústica sino también a los restaurantes.
 En cuanto al precio, los combos de piqueos se ofrecen a un precio
ligeramente inferior que cuando se piden por separado cada uno de los
platos que los componen. Esto incentivará la compra de piqueos,
aumentando el consumo y el tiempo de permanencia en el local.
 La promoción y publicidad se basa en redes sociales destacando
el horario de atención. Esto se complementa con un banner en el ingreso
del local y con una valla que puede ser vista a gran distancia.