I.E.S.T.P.

INAPE
FORMANDO LÍDERES DE ÉXITO

CURSO

GERENCIA ESTRATEGICA

NOMBRE DEL DOCENTE:

GARY HERNANDEZ

TÍTULO:

CASOS PRACTICOS (PORTER Y ANSOFF)

NOMBRE DEL ESTUDIANTE:

GUSTAVO SOTO OXA

ARMANDO HUANCA OCSA

ANGEL

SEMESTRE: “V”

SECCIÓN: “B”

MAJES - MARZO 2019

 5 FUERZAS DE PORTER

 CASO PRÁCTICO:

Juan tiene una pequeña fábrica de polos con motivos peruanos en la ciudad de
Cuzco. Si bien tiene un puesto en el mercado, la mayor parte de su producción la
exporta. Debido a la crisis financiera internacional, de la cual está muy bien
informado, sus pedidos en el extranjero se han reducido casi a la mitad y muchos
de sus clientes prefieren comprar productos de menor precio, aunque ello
represente una calidad inferior. Desafortunadamente, dado el proceso de
producción artesanal que durante años Juan ha venido desarrollando, y la poca
estandarización de sus productos, la empresa no puede competir en precio con las
demás empresas fabricantes de polos a nivel nacional e internacional con
importantes economías de escala.

Juan se encuentra muy preocupado por la situación de la empresa, ya que las

ventas han caído casi a la mitad. El piensa que una alternativa es expandir su
negocio a Lima y centrarse en el público peruano, ya que ha escuchado que
existe una revalorización del producto artesanal y comienzan a ponerse de moda
también en el Perú. No obstante, la competencia en Lima es muy grande lo que
dificultaría que se haga conocido. Además, existen confecciones importadas de
otros países que son sumamente baratas y es imposible que pueda competir con
esos niveles de precios, salvo que los clientes estén buscando “diseño peruano” y
no un polo común y corriente.

Ante esta situación tan difícil, en la que se debe decidir si continuar produciendo
polos baratos para competir con China e India a nivel mundial, o hay que ofrecer
polos muy diferenciados por los cuales los clientes estén dispuestos a pagar más.
Juan decide analizar la industria textil (situación actual y tendencias) y hacer un
estudio de mercado para conocer con mayor profundidad el perfil de los
consumidores extranjeros y poder identificar consumidores potenciales en otros
países que no sea EEUU. Este estudio también pretende averiguar si realmente
habría una demanda por su producto y qué otras oportunidades podría encontrar
en esa misma industria, cambiando su producto y yendo a otro mercado.

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 ANALISIS CON LAS FUERZAS DE PORTER:

1. PODER DE NEGOCIACION CON LOS CLIENTES:

El principal mercado de las exportaciones peruanas de confecciones
de algodón es EE.UU... Las ventas al por menor, concentran la
mayoría de las ventas de la industria en ese país y dado que
proveedores como Juan hay muchos, los clientes- o compradores
norteamericanos- tienen la posibilidad de elegir entre varias
alternativas de abastecimiento, no solo del Perú sino también de
otros empresarios en países como China e India. En
consecuencia, los compradores de las tiendas, o cadenas de
tiendas, al por menor de los EEUU, son los que deciden el precio,
el margen de ganancia y los niveles de producción que fabricantes
como Juan deben tener. Estos compradores especializados están
entrenados para comprar en cualquier lugar del mundo y negociar
con muchos proveedores de manera simultánea. Además tienen
mucha información sobre los lugares en el mundo donde se fabrican
buenos polos, con diseños innovadores, a precios razonables.
Cuando los compradores norteamericanos pueden elegir libremente
entre una amplia y variada oferta de productos y proveedores a nivel
mundial, se dice que el poder de negociación de los compradores es
alto.
2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:
El insumo más importante para Juan es la tela de algodón que puede
ser nacional e importado. El algodón importado demora en llegar al
Perú lo que ocasiona costos extras de transporte y almacenamiento.
Por el contrario, es fácil encontrar algodón peruano y de buena
calidad en el mercado nacional por lo que los empresarios prefieren
comprar algodón nacional. Por otro lado, dado que la capacidad
instalada de las buenas fábricas a nivel nacional está casi al
90%, no será fácil conseguir que una empresa fabrique los polos
para Juan. En consecuencia, dada la amplia oferta de tela de punto,
el poder de negociación del proveedor de tela es bajo, mientras que
siendo pocas las empresas maquiladoras de buena calidad y con
capacidad disponible, su poder de negociación es medio/alto. Para
poder crecer y lograr economías de escala, Juan necesitaría invertir
en maquinarias o asegurar la maquila de parte de su producción
para competir en un mercado global.

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3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:
La industria textil peruana es reconocida a nivel mundial, por lo que
inversionistas locales y extranjeros podrían sentirse atraídos a
ingresar. Sin embargo, existen diversas barreras a la entrada que
pueden detener esta amenaza. En primer lugar, el sector textil
requiere de una inversión en maquinaria bastante alta para poder
producir a un nivel que resulte lo suficientemente competitivo como
para generar economías de escala. Esta es una de las razones por
las cuales los pequeños productores como Juan podrían
desaparecer dando espacio a grandes industriales. En segundo
lugar, las empresas que recién inician sus operaciones no tienen
poder de negociación frente a sus clientes: la tiendas minoristas o al
detalle que dominan el mercado textil. Finalmente, está la amenaza
de los productos asiáticos, que ofrecen sus textiles a precios muy
bajos y cuya capacidad de producción mejora día a día,
representando una fuerte amenaza en el mercado de precios bajos.

4. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

En la industria textil a nivel global, hay muchos competidores, sin
embargo China e India, siguen siendo los líderes en un mercado de
precios. La eficiencia en sus sistemas productivos y los bajos
costos de la mano de obra calificada en esos países, hacen que sea
muy difícil competir con ellos.
Si los productos son estandarizados y no hay una marca
posicionada, la rivalidad entre los competidores será muy alta, pues
no habrá diferenciación en los productos, salvo por la variable precio.
Esa es una situación muy riesgosa, pues una guerra de precios,
podría desaparecer la industria. Diferenciarse por la capacidad de
respuesta inmediata, el cumplimiento de los estándares de calidad,
las cantidades solicitadas y los plazos de entrega, podría diferenciar
a Juan y ponerlo en una mejor posición para competir.
Cuando la competencia se da a nivel global y cuando se analizan
empresas exportadoras o importadoras, el análisis del entorno se
debe realizar para cada uno de los países que podrían estar
involucrados en el negocio. Por ejemplo, en el caso de Juan, habrá
que averiguar el potencial importador de polos de algodón de los
países de la región o de cualquier lugar del mundo, la amenaza de
nuevos competidores de cualquier lugar del mundo y las
posibilidades de abastecerse de insumos y recursos de cualquier
organización a nivel mundial.
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 MATRIZ ANSOFF

 CASO PRÁCTICO:

Pizzería Mozzarella
Álvaro McDermott es dueño de la pizzería Mozzarella en Roses. Abrió este
negocio hace 8 años y ahora está buscando estrategias para hacer crecer su
empresa. Por eso contrató a Mercè Font como consultora. Mercè le propuso
analizar sus opciones de crecimiento utilizando la matriz creada por Igor Ansoff.
Estas fueron las opciones identificadas:

 ANALISIS CON MATRIZ ANSOFF

1. PENETRACION DE MERCADO:
La estrategia de penetración de mercado es la más práctica y
sencilla de implementar de la matriz Ansoff. Consiste en incrementar
las ventas de la compañía con los mercados y productos actuales.
Esto se puede conseguir si los clientes actuales compran más de
nuestro producto. Otra alternativa es si conseguimos nuevos
clientes dentro del actual segmento. Es decir o conseguimos
aumentar nuestra cuota de mercado o conseguimos crecer con la
expansión del mercado.
Para aplicar la estrategia de penetración de mercado, Mercè propuso
a Álvaro realizar campañas adicionales de publicidad y promociones.
El objetivo es que vinieran más clientes a su pizzería y una vez que
estaban allí que gastasen más.

2. DESARROLLO DE MERCADO:
Para aplicar la estrategia de desarrollo de mercado es necesario
abrir el abanico de clientes. Esta estrategia tiene dos opciones: o te
expandes en nuevas zonas geográficas o buscas nuevos segmentos
dentro de tu zona de influencia. Esta estrategia es especialmente
recomendada cuando el mercado es muy maduro y no hay muchas
opciones de seguir aumentando tu cuota de mercado. El desarrollo
de mercado puede ser a nivel nacional o internacional, y esto puede
requerir ligeros cambios de los productos para adaptarse a las
nuevas normativas. Sin embargo hay que tener en cuenta que el
producto no cambia de forma sustancial.
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 Antes de contratar a Mercè, Álvaro ya tenía en la cabeza abrir una
nueva pizzería en L’Escala. Por lo tanto no le sorprendió mucho
cuando Mercè le explicó esta estrategia. Esta opción consistía en
replicar la pizzería que tenía en Roses en esta nueva localidad,
ofreciendo la misma carta y servicios que hasta ahora.

3. DESARROLLO DE PRODUCTOS:
Se suele apostar por el desarrollo de nuevos productos cuando los
actuales están mostrando signos de agotamiento. Se trata de seguir
trabajando con el segmento de clientes actuales. Sin embargo la
sociedad cambia y las necesidades y gustos de los clientes cambian
con ella. Por eso se hace a veces imprescindible lanzar nuevos
productos para impulsar las ventas.
Dentro del desarrollo de productos también se incluye la ampliación
de la gama. Por ejemplo, la pizzería Mozzarella tenía una carta de 12
pizzas. Es decir, la estrategia de desarrollo de productos permite
ampliar esta gama a más combinaciones.
La clave del éxito de esta estrategia es conocer bien las necesidades
del consumidor. Una vez que entiendes las razones de compra de
tus clientes, puedes desarrollar nuevos productos que les satisfaga.

4. DIVERSIFICACION:
Esta estrategia es la más arriesgada de las cuatro. Consiste en
lanzar un nuevo producto para un nuevo mercado. Se puede realizar
la estrategia de diversificación con diferentes niveles de
incertidumbre. Desde lanzar una nueva gama de productos dentro de
tu actual sector, hasta nuevos productos rupturistas de sectores
completamente diferentes. El riesgo que conlleva esta estrategia
hace que no siempre se consigan los crecimientos esperados.
Mercè le propuso dos líneas de diversificación. Por un lado le
propuso que crease un menú infantil. De esta forma podría atraer a
un nuevo segmento a su pizzería como eran las familias con niños.
Otra alternativa aún más radical era la apertura de un restaurante
Italiano en Barcelona. Así podía desarrollar un nuevo modelo de
negocio.

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 DECISIÓN FINAL MATRIZ ANSOFF
Tras analizar las opciones que Mercè le había propuesto según la
matriz Ansoff, Álvaro decidió aplicar la opción más conservadora. Se
decidió por aplicar la estrategia de penetración de mercado. Para ello
realizó unas campañas de descuento para atraer a más clientes a su
pizzeria. Esta estrategia la desarrolló con folletos y carteles en el
establecimiento y una intensa campaña en la radio local. Los
resultados se notaron rápidamente. Actualmente Álvaro continúa con
este tipo de campañas para mantener el momentum.