Liderazgo y Negociación (Víctor Sarasqueta 2010)

Capitulo 1 – Liderazgo

Liderazgo: es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las personas realicen los
objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos resultados.

Líder: es aquella persona capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo.

El liderazgo no tiene nada que ver con la posición jerárquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe
de un grupo y no ser su líder, y al contrario, puede ser líder sin ser jefe. El jefe decide lo que hay que
hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder sin disponer necesariamente
de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral” que ejerce sobre los demás.

Características básicas de un líder

Visionario: visión a largo plazo, se adelanta a los acontecimientos, anticipa los problemas y detecta
oportunidades antes que los demás.

Persona de acción: no solo fija objetivos sino que lucha por alcanzarlos, con enorme persistencia.

Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia, espíritu combativo, claridad de sus
planteamientos, o por una combinación de todo lo anterior.

Coraje: no se atemoriza ante las dificultades, defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: sabe contagiar el entusiasmo, consigue que el equipo le siga y compartan sus
objetivos.

Gran comunicador: habilidad que le va permitir “vender” su visión, dar a conocer sus planes de manera
sugerente.

Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la
organización.

Gran negociador: la lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la
empresa como fuera de ella.

Capacidad de mando: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Es una persona

comprensiva, pero no una persona blanda sino los subordinados le perderían respeto.

Exigente: con sus empleados y consigo mismo. Las metas difíciles requieren alto nivel de exigencia.

Carismático: tiene habilidad para seducir y atraer a las personas.

Honestidad: debe mantener elevados valores éticos para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y
no se trate de algo pasajero.

Cumplidor: lo que promete lo cumple.

Coherente: vive aquello que predica, y predica principalmente con el ejemplo.

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Características complementarias del líder

 Trabajador  Realista  Generoso

 Perseverante  Justo  Culto
 Flexible  Humano  Optimista
 Autodominio  Accesible
 Prudente  Humilde

Diferencias entre jefe y líder

El jefe El líder
Existe por autoridad Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad privilegio de mando Considera la autoridad privilegio de servicio
Inspira miedo Inspira confianza
Sabe como se hacen las cosas Enseña como hacer las cosas
Le dice a uno ¡Vaya! Le dice a uno ¡Vayamos!
Maneja a las personas como fichas No trata a las personas como cosas
Llega a tiempo Llega antes
Asigna las tareas Da el ejemplo

Diferencia entre liderazgo y administración

Liderazgo Administración
Marca una visión de futuro Planea y arma el presupuesto
Alinea a las personas, genera sinergia Organiza e integra la estructura
Enseña, acompaña, entrena Controla y resuelve problemas
Convoca al compromiso Actitud pasiva, impersonal, burocrática
Actitud activa, transforma, innova Se remite a repetir el modelo
Motiva e inspira Foco puesto en los objetivos, en la ganancia
Pone foco en la gente para lograr el objetivo Coordina recursos
Logra lo mejor de las personas Cuenta con otros para hacer la tarea

Estilos de liderazgo

 Estilo coercitivo: es el menos efectivo en muchas situaciones. Las decisiones extremas del líder
matan las nuevas ideas, evaporando el sentido de responsabilidad y propiedad de la gente.

 Estilo directivo: los líderes directivos maximizan el compromiso con logros y la estrategia de la
compañía, al encuadrar las tareas individuales en una visión global el líder directivo define
estándares que giran entorno a la visión. El líder directivo establece el objetivo final pero da
libertad a la gente para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados. Este enfoque puede
fallar cuando el líder esta trabajando con un equipo de expertos o pares con mas experiencia
que el, y aun cuando el propio estilo lo torna arrogante, socavando el espíritu igualitario.

 Estilo afiliativo: hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear
armonía entre ellos, se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha

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 los beneficios de ese enfoque. Este estilo no debe usarse solo, ya que los empleados pueden
percibir que la mediocridad es tolerada.

 Estilo democrático: el líder genera confianza, respeto y compromiso, al dejar que los
trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan
su trabajo. Entre sus desventajas pueden encontrarse los encuentros interminables en los que
se debaten ideas sin llegar a un consenso.

 Estilo marcapasos: el líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y

los ejemplifica el mismo. Rápidamente detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas
de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda
hacerlo. Este estilo destruye el clima, dado que, la flexibilidad y el tiempo se evaporan, el
trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburrido. Por el contrario
funciona bien cuando los empleados están automotivados, son altamente competentes y
necesitan pocas directas y escaza coordinación.

 Estilo coaching: este estilo se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas
inmediatamente relacionadas con el trabajo. Mejora los resultados, ya que, requiere dialogo
constante, y este garantiza que la gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja
en una estrategia o visión mas amplia, afectando la responsabilidad y claridad.

Capítulo 2 – Rasgos del liderazgo

El liderazgo desde el enfoque de los rasgos

Este enfoque descansaba sobre la base de identificar las cualidades personales inherentes que los
individuos poseían para poder ser considerados como líderes exitosos.

La consecuencia práctica de este enfoque se reducía a encontrar el método para poder identificar y
mensurar las cualidades innatas en el individuo que permitiera distinguir los líderes de los individuos
que no poseían aptitudes para serlo. La capacitación y el aprendizaje del liderazgo solo tendría sentido
en el primer grupo de individuos.

No obstante se descubrió que el proceso del liderazgo es un proceso dinámico que precisa de distintas
actitudes ante cada situación y los cambios en dicho proceso involucran tanto al líder como a los
seguidores. Si bien aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en una situación dada, no hay un conjunto
universal de características que garanticen el éxito del liderazgo.

El liderazgo desde el enfoque de las actitudes

La falta de conclusiones de las teorías provenientes del enfoque de los rasgos, motivo a diversos autores
a una nueva aproximación. Esta aproximación fue desarrollada empleando cuestionarios o evaluaciones
que tenían por objeto medir las actitudes y las predisposiciones en el comportamiento de los líderes.

 Estudios de Ohio State. Traza el comportamiento del líder en dos ejes diferentes.

 1º eje → consideración: referido como “aquel comportamiento del líder que muestra
el grado al que es sensible a sus subordinados en lo que atañe a sus ideas y
sentimientos y establece la confianza mutua.

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  2º eje → estructura inicial: hace referencia a “aquella conducta del líder que muestra
el grado al que este se encuentra orientado a las tareas y dirige las actividades
laborales a los subordinados rumbo a la consecución de las metas.

Cuadrantes de liderazgo

Alta
Consideración
Consideración elevada
elevada
y estructura elevada
y estructura baja
Consideración

Estructura baja Estructura elevada

Baja y consideración baja y consideración baja

Baja Estructura inicial Alta

El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert

Relaciona la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo de la gerencia.

El hallazgo más significativo fue que los supervisores con el mejor historial de rendimiento concentran
su atención ante todo en los aspectos humanos de los problemas de sus empleados y en el empeño por
formar grupos de trabajos eficientes con metas de desempeño elevadas.

Se desarrollo un método a través del cual los diversos estilos de administración empleados por las
organizaciones podían trazarse en un continuo que iba del sistema 1 al sistema 4.

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Confianza en Condescendiente
Ninguna Bastante Plena
los empleados (amo – sirviente)
Toma de
decisiones
- Niveles Todas Metas Las más
superiores importantes Ocurre en toda la
organización
- Empleados Ninguna Operativas Niveles inferiores
Compromiso y
Recompensas, participación en las
Más participación decisiones.
Motivación
Evitar los castigos Premios y castigos en las decisiones. Mejora de métodos
del trabajador
Castigos de trabajo.
ocasionales Metas conjuntas en
la organización.
Alta dirección y se Más amplio.
Alta dirección y
delega en los Involucra niveles Dispersado por toda
Control en forma
mandos medios y superiores e la organización
estrecha
bajos inferiores

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Eficacia y liderazgo eficaz

La eficacia implica alcanzar las metas establecidas, mientras que la eficiencia implica el cumplir con la
meta establecida pero optimizando el uso de los recursos disponibles.

Para un liderazgo eficaz lo más importante será lograr las metas de la organización, las metas de sus
integrantes y las metas personales del líder. Cuanto mayor sea el grado de integración de las metas de
toda la organización, mejor serán los resultados para la organización misma y para todos los que la
integran.

La administración por objetivos (APO) es el proceso por el que los gerentes de todos los niveles de la
empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada
quien en términos de los resultados esperados y utilizan estas medidas como lineamientos para operar
la unidad y evaluar la contribución de cada uno de los miembros. Los mejores resultados de la APO se
obtienen cuando la organización lleva este modelo más allá de los niveles gerenciales, permitiendo la
participación de los empleados en el proceso.

No obstante la APO puede provocar en el inicio desconfianza y escepticismo en los empleados y puede
generar un exceso de información que evite centrarse en el cumplimiento de los objetivos y las metas.

Capítulo 3 – Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)

El liderazgo situacional se basa en la interacción de:

1. El grado de conducción y dirección (comportamiento de área) que ofrece el líder.

2. El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones) que brinda.
3. El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u
objetivo.

Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el líder detalla los deberes y responsabilidad
del individuo o el grupo. Incluye explicar que hacer, como, cuando, donde, y por quien. Se caracteriza
por la comunicación en una dirección del líder al individuo. El informante (o líder) no esta interesado en
sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas.

Comportamiento de relación: se define como el grado al que el líder practica una comunicación en dos
o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. Se precisa mucho de este
comportamiento cuando se encuentra atorado con una tarea, porque es necesario que el líder escuche,
aliente y facilite al seguidor en sus tareas.

Preparación de los seguidores o del grupo

No hay un estilo optimo de liderazgo, sino que depende de la situación en la que se de la alternativa de
ejercer una influencia. Mientras mas pueda el líder adaptar su conducta a la situación, más eficaces
serán sus esfuerzos por influir. Los principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder
son:

 El líder
 Los seguidores
 El supervisor

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  Los asociados clave la organización
 Los requerimientos del trabajo
 El tiempo para la toma de decisiones

El líder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben
lograr, ya sea como individuos o como grupo, para así determinar la preparación de los seguidores o el
estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación.

Preparación: es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con
cierta tarea. Se compone de:

 Capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo

aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad debe contemplarse de acuerdo a la tarea
que se busca realizar.
 Disposición: es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la
motivación para realizar cierta tarea. Se dice que una persona esta indispuesta cuando por
alguna razón ha empeorado o ha perdido parte de su compromiso y motivación.

Modelo de liderazgo situacional

Participar Convencer
Alta
Comparte ideas y ayuda en la toma Explica decisiones y aclara dudas
de decisiones.

Conducta S3 S2
de Relación S4 S1

Delegar Decir
Trasladar la responsabilidad de la Da instrucciones y supervisa
Baja toma de decisiones y su ejecución.

Conducta de Tarea

Preparación R4 R3 R2 R1
del seguidor  Capaz  Capaz  Incapaz  Incapaz
 Dispuesto  Indispuesto  Dispuesto  Indispuesto
+ -  Confiado  Inseguro  Confiado  Inseguro

Decir: este estilo se basa en guiar, dirigir o estructurar (que, cuando, como y donde hacer).

Convencer: el líder no solo dicta órdenes, sino que intenta que los seguidores adquieran sus políticas,
como propias. Se basa en explicar, persuadir y aclarar.

Participar: el líder debe intentar comunicar y alentar. Se basa en colaborar, facilitar y comprender.

Delegar: el líder debe fomentar la autonomía, y ofrecer apoyo y recursos. Se basa en observar y vigilar.

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Aplicación del liderazgo situacional

El liderazgo situacional es la metodología en la que se deben aplicar los distintos estilos de liderazgo, de
acuerdo a la preparación de los seguidores y otras variables. Entre las variables se encuentran:

 Que parte de toda la actividad se quiere influir. Se debe fijar un objetivo que sea claro, preciso
y medible.
 Evaluación del nivel de preparación en la que el grupo se encuentra con respecto a esa tarea
especifica y en base a eso decidir cual de los estilos es mas apropiado y que tareas realizara el
líder o de que manera intervendrá.
 A partir de la intervención del líder se podrá evaluar los resultados de la preparación del grupo
y compararlo con los resultados esperados o los objetivos fijados para poder establecer un plan
de seguimiento (el cual es casi siempre una obligación).

Capítulo 4 – El desafío del liderazgo

Practicas del liderazgo ejemplar Compromisos

1) Desafiar el proceso 1) Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el

desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar.
2) Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que
se producen.
2) Inspirar una visión compartida 3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

4) Reunir a otros, entorno a una visión común apelando a sus

valores, intereses, esperanzas y sueños.
3) Habilitar a otros para actuar 5) Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas
cooperativas y la generación de confianza.
6) Fortalecer a las personas mediante la sesión de poder, la
posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la
adjudicación de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
4) Servir de modelo 7) Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con
los valores compartidos.
8) Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso
firme y generen compromisos.
5) Brindar aliento 9) Reconocer las contribuciones individuales al éxito de
cualquier proyecto.
10) Celebrar los logros del equipo de forma regular.

Capítulo 5 – Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey)

Para Covey cada persona puede ser dueña de su destino, y puede disfrutar de una vida centrada en los
principios

Para lograr desterrar los hábitos poco productivos y aprehender los que nos harán altamente efectivos,
Covey recomienda dejar de pensar en modificar nuestras prácticas, actitudes y comportamientos, y
empezar a pensar en cambiar el paradigma.

El concepto de paradigma es la clave del pensamiento de Covey. Entendemos por paradigma un modelo
a través del cual comprendemos la realidad, y el cual esta asociado con dos mapas principales: el de las

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cosas como son y el de las cosas como deberían ser. A través de nuestros paradigmas, actuamos y nos
conducimos. Por ello resulta infructuoso intentar cambiar nuestra conducta o nuestra actitud sin haber
cambiado nuestros paradigmas, es decir, cambiando nuestra imagen mental del mundo.

La efectividad humana esta regida por principios que forman parte de las principales religiones, sistemas
éticos y filosofías: la rectitud, integridad, la honestidad, la calidad, la excelencia, dignidad humana, entre
otros.

La clave es hacer coincidir nuestro mapa con estos principios. Los mapas correctos influyen en gran
medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho más que cualquier cantidad de
esfuerzos consumidos en cambiar nuestras actitudes y conductas.

Para Covey un hábito, es la intersección entre conocimiento, capacidad y deseo, es decir, la relación
entre que hacer, como hacerlo y el querer hacerlo. En otras palabras, si lo que necesitamos es aprender
a escuchar, primero debemos saber que escuchar y como escucharlo, pero esto sería inefectivo si no
queremos escuchar. Después de que logremos los tres pasos, podremos adquirir el hábito de escuchar.

La adquisición de los 7 hábitos es los que nos ayudara a desplazarnos sobre el continuum que va desde
la dependencia hasta la independencia. Y finalmente, arribar a la interdependencia.

Los primeros 3 hábitos nos hacen avanzar hasta la independencia, es decir del paradigma del yo (“yo
puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mi mismo…”). Estos hábitos están, por lo tanto,
dentro del ámbito de la victoria privada y son:

1. Sea proactivo
2. Empiece con un fin en mente
3. Primero lo primero

Los 3 hábitos siguientes pertenecen al ámbito de la victoria pública, es decir que nos llevan a la
interdependencia o el paradigma de nosotros.

4. Piense en ganar/ganar
5. Procure primero comprender y luego ser comprendido
6. Sinergice

Y finalmente

7. Afile la sierra

Este último hábito es de la renovación. Nos lleva a la práctica constante de nuestro cambio de
paradigma, que contiene a los otros seis hábitos. Estos hábitos son hábitos de efectividad, para Covey, la
efectividad es el equilibrio entre la producción que deseamos y la capacidad para producir.

1. Sea proactivo

La proactividad es aquí la capacidad de decidir nuestro destino, de ser dueños de nosotros mismos.
Para entender como lograrlo es necesario aprehender algunos conceptos.

A diferencia de los animales, los seres humanos somos capaces de vernos a nosotros mismos, es
decir de “…pensar en los propios procesos de pensamiento…”, hecho que da al hombre dominio
sobre el mundo. Esta capacidad nos permite ver “el paradigma de nosotros mismos”.

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La visión que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de deformaciones de las
percepciones y paradigmas de quienes nos rodean. Covey detecta en particular tres mapas sociales
que llegan a convertirse en determinismos:

 Determinismo genético: la culpa es de los abuelos.

 Determinismo psíquico: la culpa es de los padres.
 Determinismo ambiental: la culpa es del patrón (o de la esposa, los hijos, la situación
económica o política).

Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estimulo de manera similar, ya

que nuestra respuesta esta condicionada.

Covey rescata la historia Víctor Frankl, que logro romper el esquema estímulo – respuesta. Frankl
era psiquiatra y, por su condición de judío estaba preso en un campo de concentración alemán.
Encerrado y tras ser sometido a indescriptibles torturas descubre que el era autoconsciente y, por
lo tanto, capaz de percibir su participación en esa situación como un observador y decidir en que
forma podía afectarle o no su ambiente. Observo que este fenómeno, que dio en llamar su libertad
ultima, se interpone entre el estimulo y la respuesta, y permite modificar esta ultima.

Esa libertad esta compuesta por:

 Autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos.

 Imaginación: posibilidad de crear más allá de nuestra realidad presente.
 Conciencia moral: percepción de o correcto o lo incorrecto.
 Voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra autoconciencia.

La libertad es nuestra habilidad para elegir correctamente nuestra respuesta al estimulo.

Lo que diferencia a una persona proactiva de una reactiva es el ejercicio de su libertad y de su

responsabilidad, es decir su capacidad para subordinar los impulsos a los valores…”. Una persona
reactiva se ve afectada por el clima del ambiente, mientras que una proactiva genera su propio
clima. De una persona reactiva escucharemos la frase “no puedo hacerlo”, mientras que de una
proactiva oiremos “examinemos nuestras alternativas”.

Una vez que comenzamos a ejercer nuestra proactividad notamos que nuestro circulo de
preocupaciones es amplio, y sobre muchos de sus componentes no tenemos control alguno. Sin
embargo dentro de ese circulo hay otro mas pequeño: el circulo de la influencia, que engloba esas
cosas sobre las que si tenemos control. La clave será centrarnos en nuestro circulo de influencia,
compuesto por aquello que podemos modificar, e intentar ampliarlo.

Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:

 Directa: se resuelve trabajando nuestros hábitos 1, 2 y 3.

 Indirecta: se resuelve a través de nuestra influencia, del trabajo con los hábitos 4, 5 y 6.
 Inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar nuestra actitud (aceptar
autentica y pacíficamente los problemas y aprender a vivir con ellos).

El resultado de la proactividad es que al elegir nuestra respuesta a las circunstancias podemos

influir poderosamente sobre ellas.

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2. Empiece con un fin en mente

Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara comprensión del destino final.
Significa saber adonde se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor donde se esta, y
dar siempre los pasos en la decisión correcta.

Covey sostiene que todas las cosas se crean dos veces. La primera creación es la imagen mental que
nos hacemos de algo y, con posterioridad, viene su creación física. Sin embargo, la primera creación
no es necesariamente consciente. Para que lo sea, para que esa primera imagen no sea producto de
la influencia de otras personas o de las circunstancias, debemos nuevamente ejercitar la
autoconciencia, y lograr así que el guion de nuestra vida sea creado solo por principios.

Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo equivocados de algunos de

nuestros guiones y volver a escribirlos.
Llevado al ámbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:

 Liderazgo
 Administración

El liderazgo me permite distinguir que deseo hacer, y la administración, cual es la mejor forma de
realizarlo.

La definición de nuestros objetivos es lo que Covey llama la constitución personal, que como toda
buena constitución, nunca varia en sus principios fundamentales. Para ello Covey recomienda
escribir un enunciado de la misión personal, teniendo claro el centro de nuestro circulo de
influencia (nuestros paradigmas básicos), lo que allí se encuentre será la fuente de nuestra:

 Seguridad: sentido de la valía, identidad, fuerza básica personal.

 Sabiduría: perspectiva de vida, sentido de equilibrio.
 Guía: fuente de dirección de la vida.
 Poder: fuerza y potencia para actuar.

También tenemos centros alternativos, en base a los que enfocamos nuestra vida, estos pueden
ser:

 Centrarse en el conyugue: el problema esta en la dependencia emocional.

 Centrarse en la familia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradición, cultura y reputación
familiar.
 Centrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda afectar nuestro patrimonio.
 Centrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos.
 Centrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse rápidamente. Nuestra valía
fluctúa en forma constante.
 Centrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en términos del placer
inmediato.
 Centrarse en amigos o enemigos: no nos conducimos con proactividad, sino en respuesta
al accionar de otros.

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 Para evitar todas estas vulnerabilidades, la clave esta en centrarnos en principios. El poder personal
que surge de una vida centrada en principios es el poder de un individuo autoconsciente,
inteligente, proactivo, no limitado por las actitudes, conductas y acciones de los demás, ni por
muchas de las circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas.

3. Establezca primero lo primero

El objetivo de la administración consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un

centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos
en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento
de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción. Covey propone cuatro
actividades clave:

 Identificación de roles
 Selección de las metas
 Programación temporal
 Adaptación diaria

La clave de nuestros de nuestros logros será la delegación en el tiempo (eficiencia) o en las

personas (efectividad). Al involucrar a otras personas, la ubicamos en el campo de la victoria
pública. Covey reconoce dos tipos de delegación:

 Delegación en recaderos: supone una supervisión minuciosa del método.

 Delegación en encargados: se centra en los resultados. Lo que supone confianza mutua en
cinco áreas:

 Resultados deseados: concentrarse en el que en lugar del como.

 Directrices: parámetros dentro de los cuales operar.
 Recursos: humanos, económicos, técnicos, organizacionales.
 Rendición de cuentas: normas de rendimiento.
 Consecuencias: resultado de una evaluación.

La confianza ayuda al desarrollo del potencial humano en su máxima expresión. En este punto el
paradigma de la delegación debe cambiar. Se debe dejar al encargado en manos de su conciencia
moral, para que pueda cumplir de la mejor manera lo que le hemos encomendado. Una delegación
efectiva es, para Covey, símbolo de madurez.

La interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de verdadera independencia.
Covey incorpora el concepto de cuenta bancaria emocional. En su cuenta emocional yo deposito mi
confianza y viceversa, generándonos así un mutuo sentimiento de seguridad. Los depósitos que
hacemos para incrementar nuestra reserva en esa cuenta pueden ser de seis tipos:

 Comprender al individuo
 Prestar atención a las cosas pequeñas
 Mantener los compromisos
 Aclarar las expectativas
 Demostrar integridad personal
 Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro

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 Ser o valer por si, sin importancia o con prescindencia del resto de las personas, no es
independencia sino contradependencia. La interdependencia no va en desmedro de la
independencia; por el contrario, solo personas independientes logran ser interdependientes.

4. Piense en Ganar/Ganar

Para Covey Ganar/Ganar es una filosofía total de la interacción humana. Existen seis paradigmas
que guían nuestra forma de interrelacionarnos, estos:

 Ganar/Ganar: procura el beneficio para ambas partes, que se sienten comprometidas por
el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El escenario en este caso es de la
cooperación.

 Gano/Pierdes: se depende de una comparación con algún otro y deviene de una situación
de baja confianza. Es de un estilo de liderazgo autoritario, un modelo competitivo.
 Pierdo/Ganas: se hace cualquier cosa mientras se conserve la paz, buscando la aceptación
o la popularidad. Significa ceder o renunciar, pero los sentimientos reprimidos terminan
por afectar igualmente la calidad de las relaciones.

 Pierdo/Pierdes: el resultado entre dos personas obstinadas gano/pierdes será,

lógicamente, una pérdida para ambos. Es una actitud de personas dependientes.

 Gano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar el resultado positivo o

negativo para la otra parte.

 Ganar/Ganar o no hay trato: expresión superior del paradigma Ganar/Ganar.

Para Covey debemos recurrir al paradigma Ganar/Ganar o no hay trato, dado que ambas partes se
comprometen a un acuerdo mutuamente beneficioso o, en caso de no alcanzarlo, a que no haya
acuerdo en lo absoluto, en pos de no ir en contra de la voluntad del otro bajo ningún aspecto.

Pensar Ganar/Ganar implica el ejercicio de las dotes personales que mencionábamos como
elementos de la libertad. Para hacer posible la interrelación, es necesario ejercer un liderazgo
interpersonal efectivo y abarcar cinco dimensiones de la vida:

 Carácter: compuesto por tres rasgos: integrar (“…el valor que nos atribuimos nosotros
mismos”), madurez (“…equilibrio entre el coraje y el respeto”) y mentalidad de abundancia
(“…el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos”).

 Relaciones: si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayor credibilidad y, por lo

tanto, las transacciones son mas fluidas, ambas partes estarán abiertas al dialogo y serán
mas comprensivas del punto de vista del otro.

 Acuerdos: se debe de lado la supervisión autoritaria y pasar a la autosupervisión. Es decir,

olvidar la diferencia de posiciones y generar una asociación para el éxito. Se ponen en
juego nuevamente los cinco elementos de la delegación (resultados deseados, directrices,
recursos, rendición de cuentas y consecuencias).

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 En un acuerdo Ganar/Ganar cada parte se autoevalúa. Las recompensas o castigos, que
antes eran decididos unilateralmente por el jefe, ahora son resultados lógicos del
rendimiento. Estas consecuencias pueden ser de cuatro tipos:

 Económicas
 Psíquicas
 Oportunidades
 Responsabilidad

 Sistemas: para que la filosofía Ganar/Ganar puede ser aplicada con éxito debe haber
coherencia en todo el sistema de la empresa. La misión y el sistema de recompensas deben
estar en armonía con la filosofía Ganar/Ganar. Covey advierte que muchas veces el
problema no es la gente, sino el sistema.

 Procesos: no hay modo alguno de lograr fines Ganar/Ganar con métodos Gano/Pierdes o
Pierdo/Ganas. Covey propone un proceso de cuatro pasos en la búsqueda de soluciones
Ganar/Ganar.

 Primero: lograr una nueva perspectiva para comprender verdaderamente a la otra

parte y que ésta también lo haga.
 Segundo: centrarse en intereses clave.
 Tercero: definir soluciones totalmente aceptables.
 Cuarto: pensar en nuevas opciones posibles

5. Procure primero comprender y después ser comprendido

Covey propone ejercitar la escucha empática: “…escuchar con la intención de comprender…”. Esto
quiere decir que debemos escuchar el discurso de la otra persona desde su propio marco de
referencia, tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio paradigma, lo que
no implica la necesidad de que estemos de acuerdo.

En la escucha empática no solo escuchamos con los oídos, sino también con los ojos y con el
corazón; ya que solo un pequeño porcentaje de lo que comunicamos esta expresado en palabras (el
lenguaje corporal ocupa, por lo menos, el 60% de la comunicación). La principal de esta escucha es
la obtención, a través de su práctica, de datos precisos, ya que no entran en juegos nuestras
percepciones, juicios o autobiografía.

Existen cuatro tipos de respuestas autobiografías, es decir, basadas en la experiencia y vivencias del
receptor del mensaje, son:

 Evaluación: de acuerdo o en desacuerdo.

 Sondeo: preguntamos en base a nuestro marco de referencia.
 Interpretación: intento de explicación en base a nuestras propias conductas.
 Consejo: se hace en base a nuestra a nuestra experiencia.

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 El primero paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Una vez logrado este hábito,
aun nos queda recorrer la otra mitad del camino, la que corresponde a ser comprendido. La
madurez, como ya mencionamos, es el equilibrio entre respeto y coraje. Para entender este
proceso, Covey rescata la filosofía de los antiguos griegos a través de tres conceptos:

 Ethos: credibilidad de la persona, integridad.

 Pathos: empatía, sentimiento.
 Logos: parte racional.

La secuencia debe realizarse en el orden expuesto. Es incorrecto aventurarse a la lógica del discurso
(logos) sin atravesar primero el ethos y el pathos.

6. Sinergice

La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestación de

todos los otros hábitos reunidos. La frase que mejor define la sinergia es la que reza: “el todo es
mas que la suma de sus partes”.
Esto nos habla del poder que genera la relación entre las partes, a través de aplicar la cooperación
creativa. Esta creatividad resulta estimulante para las partes, que de esta manera ven incrementado
su deseo de comprometerse con el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misión de una
empresa: se lograra mayor compromiso de sus miembros si todos si todos de sus miembros si todos
han participado en la formulación de los objetivos.

Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el grupo es necesario

encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vislumbrarlos desde una nueva perspectiva
que nos permita mantener la armonía. Para lograr esto se impone ejercitar todos los hábitos ya
aprendidos. La solución sinergia aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, buscando la
satisfacción de ambos, y generamos producción y capacidad de producción.

Es una transformación, ya que las partes crean la solución a través de su relación y, al mismo
tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la sinergia es la valoración de las diferencias.
La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus
propias limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la
interacción con las mentes y los corazones de otros seres humanos.

7. Afile la sierra

Para Covey, este hábito se basa en la capacidad de producción personal, para preservar nuestro
mayor bien: nosotros mismos.

Esto se consigue a través de una renovación en las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza:

 Física: cuidar nuestro cuerpo a través del alimento correcto, el descanso y el ejercicio
regular.
 Espiritual: para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita mediante la
meditación.
 Mental: depende de una educación continuada y el hábito de la lectura.

14
  Social/Emocional: relacionada con los últimos tres hábitos y con nuestro sentido de la
seguridad personal.

El proceso debe incluir una autorrenovación de estas cuatro dimensiones conjuntamente

(sinérgicamente), ya que todas están íntimamente relacionadas y, al mejorar una, contribuimos a
perfeccionar las demás.

Los siete hábitos son también sinérgicos, además de secuenciales: pues al desarrollar uno,
aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto. La renovación nos permite al ascenso
en una “espiral de crecimiento y cambio”. Para no dejar de progresar, debemos aprender,
comprometernos y actuar…aprender, comprometernos y actuar…y aprender, comprometernos y,
de nuevo, actuar”.

Capítulo 6 – Efectividad gerencial

¿Que es la efectividad gerencial?

La efectividad es vista como algo que un gerente muestra en una situación, dirigiéndola
adecuadamente. El conductor debe pensar en términos de desempeño y no de personalidad. No es tan
importante lo que hace, sino lo que logra.

La efectividad gerencial debe ser definida en término de producto y no de insumo; por lo que el gerente
logra, más que por lo que hace.

Áreas de efectividad y objetivos

Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la administración por objetivos. Esto
es nada más que diseñar una organización alrededor de los productos (resultados) de las funciones
gerenciales, en vez de hacerlo alrededor de los insumos. Debiera hacerse, además, una cuantificación en
términos de porcentaje, de valor monetario o de cantidad de empleados, y establecerse limites de
tiempo. Cuando esto se concreta, las áreas de efectividad se transforman en objetivos.

El gerente eficiente es fácil de identificar, prefiere:

Eficiencia Comparada con Efectividad

Hacer bien las cosas En vez de Hacer lo que corresponde
Resolver problemas En vez de Producir alternativas
Cuidar los recursos En vez de Optimizar el uso de recursos
Cumplir con su deber En vez de Logar resultados
Reducir costos En vez de Aumentar ganancias

Tipos de efectividad

 Efectividad aparente. Cualidades sobresalientes de quien actúa con efectividad aparente.

 Por lo general es puntual

 Contesta rápidamente
 Tiene una mesa ordenada
 Toma decisiones rápidas
 Es bueno en relaciones públicas

15
  Efectividad personal. Se da cuando la satisfacción de los objetivos personales se sobreponen a
los objetivos de la organización. Es más probable que ocurra esto con hombres ambiciosos, en
una organización que tengan solo unas pocas medidas del producto gerencial definidas con
claridad.

Teoría de la efectividad de liderazgo

Un líder es el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su efectividad se mide por el
grado en que influye en sus seguidores para obtener resultados

Esquema de la teoría 3-D

Los dos elementos básicos del comportamiento gerencial eran la tarea a efectuar (OT) y las relaciones
con otra gente (OR). Los gerentes se destacan mas en algún comportamiento que en otro, y que ambos
desempeños pueden ser usados en grado limitado o pronunciado.

En la teoría 3-D se dan las siguientes combinaciones:

1. Estilo gerencial separado. Es aquel que se preocupa por la corrección de desviaciones. Se

identifica con la organización en su conjunto más que con los integrantes individuales. Se
interesa mucho por reglas y procedimientos, y juzga a los demás por el grado en que los
cumplen.

Indicadores:
 Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado
 Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos
 Busca principio establecidos
 Exacto, preciso, correcto perfeccionista
 Constante, consciente, paciente

2. Estilo gerencial dedicado. Tiende a dominar a otros. Juzga a los subordinados por el grado en
que pueden producir, y a los superiores por su destreza en el uso de poder. Castiga cuando hay
error, y trata al conflicto suprimiéndolo y a otras situaciones dominándolas.

Indicadores:
 Decidido, agresivo, confiado en si mismo
 Fija tareas individuales, responsabilidades, normas
 Seguro, independiente, ambicioso
 Emplea recompensas, castigos, controles
 La tarea es lo primero

3. Estilo gerencial relacionado. Acepta a los demás como son, trata de conocerlos mejor. Percibe
a la organización como un sistema social, y juzga a los subordinados sobre la base de cuan bien
entienden a otros. Su fuente positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente
negativa es el rechazo del individuo como persona de valor.

Indicadores:
 Coloca a la gente en primer término
 Destaca el desarrollo personal

16
  Informal, tranquilo, pasa inadvertido
 Considerado, amistoso
 Crea una atmosfera segura

4. Estilo gerencial integrado. Disfruta de participar, se incorpora y hace los mayores esfuerzos
para interrelacionarse de manera adecuada con individuos o grupos de trabajo. Recalca el
trabajo en equipo y juzga a los subordinados según su buena voluntad para incorporarse al
equipo.

Indicadores:
 Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas políticas
 Integra al individuo con la organización
 Quiere participación, poca diferenciación de poder
 Prefiere metas y responsabilidades compartidas
 Se interesa por las técnicas motivacionales

Estilos básicos de conducta gerencial

Relacionado Integrado

Relaciones
con otra
gente
Separado Dedicado

Tarea a
efectuar

La efectividad de estos estilos básicos dependen de las circunstancias en las que se use, y esto implica
que cada uno tiene un equivalente menos efectivo, y otro mas efectivo, lo que da lugar a ocho estilos
gerenciales.

Ocho estilos gerenciales

 Ejecutivo. Trabaja con una marcada orientación hacia la tarea y hacia las relaciones se lo ve
como a un buen motivador, que establece elevadas normas de desempeño. Trata a cada cual
en forma diferente y prefiere la conducción en equipo.

Indicadores:
 Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones
 Promueve la participación en forma adecuada
 Induce al compromiso con los objetivos
 Estimula un desempeño mejor
 Coordina a los demás en el trabajo

17
 De transacción. Tomador de decisiones débil, alguien que permite que las situaciones lo
influyan demasiado y que evita o minimiza las presiones y problemas inmediatos, en vez de
maximizar la producción a largo plazo.

Indicadores:
 Emplea la participación en exceso
 Cede, es débil
 Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amorfas, poco aceptables
 Destaca las tareas y las relaciones cuando es inapropiado
 Idealista, ambiguo, se desconfía de el

 Autócrata benévolo. Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y como lograrlo, sin
crear resentimientos.

Indicadores:
 Decidido, muestra tener iniciativa
 Trabajador, enérgico
 Termina las cosas, es dedicado a su trabajo
 Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo
 Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas
 Logra resultados

 Autócrata. No tiene confianza en otros, es desagradable y esta interesado solamente en la

tarea inmediata.

Indicadores:
 Critica, amenaza
 Toma todas las decisiones
 Exige obediencia, suprime los conflictos
 Quiere acción y resultados inmediatos
 Se comunica solo hacia abajo, actúa sin consultar
 Temido, impopular

 Promotor. Tiene una confianza implícita en la gente, básicamente preocupada por el desarrollo
de las personas.

Indicadores:
 Mantiene canales libres de comunicación, presta atención
 Desarrolla el talento de los demás, instruye
 Comprende a los demás, apoya
 Trabaja bien en equipo, coopera
 Los otros confían en el, y el confía en los otros

 Misionero. Esta interesado en lograr armonía

Indicadores:
 Evita el conflicto
 Agradable, amigable, cálido
 Busca la aceptación de si mismo, es dependiente

18
  Facilita las cosas
 Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones
 No se preocupa por la producción, las normas, ni el control

 Burócrata. Está interesado en las reglas y procedimientos por si mismos, con deseos de
controlar las situaciones usando estas normas, y la de alguien consciente frente al trabajo.

Indicadores:
 Sigue las ordenes, reglas, procedimientos
 Confiable, digno de fe
 Mantiene un sistema una empresa en marcha
 Observa los detalles, es eficiente
 Racional, lógico, autocontrolado
 Imparcial, justo, equitativo

 Desertor. Persona ajena a las cosas, pasiva o negativa

Indicadores:
 Trabaja según lo fija el reglamento, obtiene la producción mínima, abandona
 Evita verse implicado, rehúye la responsabilidad y el compromiso
 Da poca opiniones o sugerencias útiles
 Carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho
 Obstaculiza a los demás, dificulta las cosas
 Renuente al cambio, no coopera, no se comunica

Capítulo 7 – Liderazgo y conducción de equipos

Trabajo en equipo

La razón primordial por la que la gente trabaja en equipos es la de compartir un objetivo o propósito
común, en la creencia de que este se alcanzara con mayor éxito si colaboran juntos que si lo hacen
individualmente.

Al liderar equipos, el líder tiene que manejar dos dimensiones fundamentales de funcionamiento de
equipo.

1. Hacer foco en la tarea pues se espera que logre resultados. Debe concentrarse en los objetivos,
en las funciones de los miembros, en las normas, en los procesos, en la búsqueda de mejoras.
2. Debe promover el bienestar grupal brindando apoyo a los miembros y logrando un clima
favorecedor del trabajo de equipo logrando la cooperación, la confianza y la participación.

El rol del líder en el equipo (Fran Rees)

El primer paso en el trabajo en equipo consiste en definir el propósito y las metas del equipo, y que los
miembros deben conocer claramente:

 ¿Cuáles son las razones para estar juntos como equipo?

 ¿Cuál es su misión o propósito?
 ¿Cuáles serán los resultados esperados?

19
El líder deberá especificar cual es el aporte del equipo al proyecto organizacional, cual es la importancia
del trabajo y que se espera de ellos. El líder debe realizar una serie de acciones para lograr movilizar al
equipo en ese sentido. Las principales tareas que debe desempeñar un líder a cargo de un equipo son:

1. Establecer objetivos claros y compartidos. El líder debe clarificar cuales son los objetivos del
equipo y asegurarse que exista un alto grado de coherencia entre los objetivos organizacionales
y los del equipo. Esto es fundamental para que cada miembro tenga claro cual es su aporte a la
organización y actúe en consecuencia en el marco de su trabajo en el equipo.

2. Conocer los miembros del equipo. El líder debe interiorizarse de las fortalezas y debilidades de
los miembros de manera de poder sustentar su gestión en las capacidades individuales de cada
uno. Debe tener en cuenta también el rol que juega cada uno de los miembros en la
interrelación del equipo.

La “Rueda de administración en equipo” explica ocho roles:

I. Creadores –innovadores: tienen ideas que desafían la manera de hacer las cosas.
Suelen ser independientes y les gusta experimentar sus ideas sin considerar los
sistemas y métodos actuales.
II. Exploradores –motivadores: generan ideas que exploran lo que ocurre fuera del
equipo (u organización). Buscan nuevas oportunidades y desafíos. Son influyentes y se
caracterizan por lograr que el resto se entusiasme con sus ideas.
III. Evaluadores –desarrolladores: buscan la forma y los medios para lograr que una idea
se pueda llevar a la practica. No se entusiasman con las ideas hasta tanto no
corroboren la posibilidad real de llevarla a la practica.
IV. Implementadores –organizadores: llevan las ideas a la practica estableciendo
procedimientos o sistemas que pondrán la idea en funcionamiento. Están orientados
hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos determinados y buscan controlar distintas
variables.
V. Cumplidores –productores: fabrican un producto o brindan un servicio de excelencia.
Les gusta encontrar la forma de hacer las cosas y llevarlas adelante regularmente. Se
van a sentir satisfechos cuando pueden entregar un “producto” de calidad. No los
motiva el cambio o la incertidumbre.
VI. Controladores –inspectores: son detallistas y se aseguran que los hechos y las cifras
son correctos. Son meticulosos y tienen la virtud de detectar errores fácilmente.
Buscan sistematizar su trabajo y el del equipo.
VII. Seguidores –mantenedores: tienen una fuerte convicción sobre la manera en que se
deberían hacer las cosas. Se destacan por ser quienes sustentan el trabajo en el
equipo, se aseguran que todo esta funcionando bien. Ayudan y acompañan a los
demás para que esto ocurra.
VIII. Informantes –asesores: se destacan por generar y recolectar información. Esto hace
que muchas veces se retrasen en la toma de decisiones esperando tener toda la
información necesaria. Sin embargo son un eslabón fundamental del equipo pues
proveen al grupo de la información necesaria para tomar decisiones.

Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen las personas para
desempeñarse en equipo. Conocer los talentos o limitaciones de los miembros del equipo
como así también las preferencias y expectativas de cada miembro le permitirá al líder evaluar
las funciones y responsabilidades que le asignara dentro del equipo.

20
3. Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro.

En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espera de él y la parte de
responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correctamente en la consecución de los
objetivos grupales. También es función del líder que todos los miembros conozcan las
funciones y responsabilidades de los otros miembros pues es importante conocer cual es el
aporte de los compañeros.

4. Asignar las tareas

Pautas para la asignación de tareas:

 Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros

 Desarrollar las habilidades de los miembros
 Sacar provecho de la diversidad de los miembros
 Compartir o alternar las tareas menos deseables

5. Establecer las reglas a respetar

El líder debe establecer las reglas básicas que se deberán respetar para lograr la productividad
y la conveniencia positiva de todos los miembros.

 Reglas relacionadas con la tarea: reuniones, horarios, formas de rendición de cuentas,

etc.
 Reglas relacionadas con la interacción de los miembros en el trabajo: manejo de los
acuerdos, diferencias de opinión, participación igualitaria, apoyo, etc.

6. Desarrollar un clima propicio

Mantener el bienestar del grupo y promover las acciones necesarias para desarrollar un clima
laboral que permita un trabajo productivo. Existen tres tipos de comportamientos posibles
entre los miembros del equipo:

1. Comportamientos que contribuyen a la cohesión del equipo:

 Mostrar comprensión y aceptación de los otros

 Aliviar la tensión
 Incluir a todos los miembros en las discusiones
 Confiar en las mutuas ideas
 Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir sus
tareas

2. Comportamientos que favorecen la productividad del grupo

 Analizar datos y los hechos

 Sugerir alternativas
 Poner a prueba el consenso
 Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas
 Mantener la discusión centrada en el tema

21
 3. Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo

 Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias

 Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo
 Repetir las ideas propias una y otra vez
 Criticar las ideas o procesos de los demás
 No cooperar

El líder deberá desarrollar los primeros comportamientos y desincentivar los últimos. Para ello
deberá trabajar en varios aspectos:

 Reconocer el aporte de los integrantes

 Promover la motivación
 Celebrar los logros

7. Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo

El feedback es fundamental por dos motivos:

1. Recordarle a los integrantes que están cumpliendo satisfactoriamente con los objetivos
propuestos les permite saber que están haciendo bien su trabajo y fortalecer
significativamente la autoestima de los miembros.
2. Marcar a tiempo los desvíos en la consecución de una tarea permite realizar las
acciones necesarias para encauzar la situación antes que las consecuencias sean graves.

8. Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo

La dinámica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es de esperar que los
equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y modalidad de gestión. El líder no debe
dejar de tener en cuenta una revisión en los procesos interpersonales y el clima de trabajo.

Capítulo 8 – El liderazgo al estilo de los jesuitas

Liderazgo revolucionario

Las principales diferencias con el enfoque tradicional son:

 Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.

 El liderazgo nace desde adentro. Determina quien soy, así como qué hago.
 El liderazgo no es un acto. Es la vida, una manera de vivir.
 Nunca se termina la tarea de hacerse líder. Es un proceso continuo.

Cuatro pilares del éxito

1. Conocimiento de si mismo
2. Ingenio
3. Amor
4. Heroísmo

22
Los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que:

 Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo
 Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante
 Trataran al prójimo con amor y una actitud positiva
 Se fortalecieran a si mismos y a los demás con aspiraciones heroicas

Capítulo 9 – Liderazgo deportivo

Quienes cumplen la función de líder deben poseer la virtud de saber organizar y a la vez inducir
actitudes que harán más creíbles las metas a lograr. Organizar al grupo, con disciplina pero con gran
libertad, con normas que a todos por igual.

En el término deportivo es una de las habilidades imprescindibles que debe reunir todo buen coach o
entrenador. El líder deportivo ejerce mucha injerencia en el crecimiento personal de sus deportistas,
debe realizar un trabajo sustentado en los valores, escuchar y servir a sus dirigidos, buscar el
crecimiento constante de los mismos.

Los valores no se imponen, en un trabajo mancomunado los van generando los conductores y los
deportistas en el día a día, con el ejemplo y perseverancia. El grupo a través de su energía, contagia a los
más débiles y los retroalimenta. El líder debe estar cerca de cada integrante, saber que piensa, que
teme, que ansia, cuan grande es su fortaleza para afrontar las adversidades que el quehacer cotidiano
plantea, debe saber que hacer, y conseguir que los demás lo hagan, manejar la adversidad de intereses
de los participantes y lograr que confluyan en los resultados esperados, o en la optimización del
desempeño de los integrantes.

A pesar que no existe una característica universal que permita describir el paradigma o la teoría
prevaleciente para ser un buen líder, si convenimos que liderar es “gestionar voluntades”, es necesario
ilustrar algunos elementos que definan tal concepto:

 Carisma
 Inteligencia
 Entusiasmo
 Empatía
 Valentía
 Lealtad
 Flexibilidad
 Visión
 Emprendedor
 Adaptabilidad
 Conocimiento y gestión de emociones

Asimismo un líder debe demostrar que:

 Sabe donde ir y como llegar

 Habla a través de los hechos
 Se involucra
 Posee carácter firme, tenacidad y valor
 Toma la iniciativa
 Es permeable a las señales del entorno

23
  Transmite autoconfianza
 Es gestor del bienestar de sus seguidores
 Descubre y extrae lo mejor de sus colaboradores
 Transmite confianza en el cumplimiento de los objetivos
 Actúa con resolución hasta el final

Un líder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de despertar entusiasmo, cooperación
voluntaria, participación e involucramiento de la gente, a quienes el cumplimiento de una tarea común
aportara beneficios personales o colectivos.

Este líder es apreciado por sus aptitudes personales, ya sean genéticas o adquiridas, que provocan que
las personas dejen de lado sus convicciones o deseos, lo elijan y acompañen con fe y entusiasmo.

Cada entrenador o coach deportivo es el destinatario de toda la aceptación o repudio del público en
general o de adeptos en particular. Se convierten en modelos a seguir cuando ganan o son ignorados
cuando pierden.

La emoción y el deporte

El dominio de las emociones es una aptitud tan importante como el dominio del cuerpo. Asimismo
ambas se condicionan y se afectan. Desde la psicología se afirma que el dominio personal abarca dos
fenómenos: los estados de ánimo y las emociones.

 Hablamos de emociones cuando un suceso nos lleva a variar nuestra opinión de lo que
podemos esperar en el futuro. El entrenador al identificar las circunstancias que producen
ciertas emociones debe transmitir seguridad y espíritu guerrero, convicción acerca de lo que
está haciendo. Potenciar el talento individual y la autoestima pero siempre unificando valores.

A través de la práctica del deporte, el individuo ha comprobado como estas afectan el

rendimiento o desempeño deportivo. Cada individuo experimenta una emoción en forma
subjetiva, dependiendo de su genética, experiencias anteriores, personalidad, autodominio,
aprendizaje y de cada situación concreta. Las mismas afectan la serenidad de las personas,
sometiéndolas a presiones, pruebas y tensiones emocionales.

 Por otra parte, los estados de ánimo determinan el rendimiento de los deportistas. Si los
entrenadores son capaces de mejorar el ánimo de sus dirigidos, lograran también cambiar los
resultados que podrían obtener.

Capítulo 10 – Características de un líder emprendedor (Andy Freire)

¿Qué es un emprendedor?

Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización (o la adquiere o
es parte de un grupo que lo hace) para encararla.

El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y
crear organizaciones para concretarlas.

Once condiciones determinantes detrás del emprendedor

Existen once elementos comunes a los grandes emprendedores:

24
1. Emancipación: más del 60% de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y
la independencia es su principal motivación para emprender.

2. Moderación en la ambición del dinero: paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que
solo el 20% de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para
emprender. La gran mayoría ve el dinero como una consecuencia inevitable del emprender
exitosamente, no como un objetivo en si mismo.

3. Pasión: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque
esto pueda afectar un poco las amistades y las relaciones familiares.

4. Resultado: los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de
ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre esta puesto en lograr
resultados concretos.

5. Espiritualidad: los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo
trabajo consigo mismo. Existe una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y su
trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorar como personas.

6. Novicio (actitud de aprendiz): aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores
muestran una gran humildad y una voluntad permanente en aprender. Suelen ser lo opuesto del
gran “sabelotodo” que cree dominar el conocimiento humano.

7. Disfrutar el camino: los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza
de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día.

8. Éxitos compartidos: los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como
socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.

9. Determinación: los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones, pero,
una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.

10. Optimismo y sueños: todos tienen una clara visión y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren
llevar su futuro y el de su empresa.

11. Responsabilidad incondicional (protagonismo): los grandes emprendedores actúan como

protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud mas
característica es: “dado el contexto que me toca enfrentar, ¿Cómo decido responder?”. Esto les da
un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos.

¿Por qué emprender?

Se pueden clasificar a grandes rasgos a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos
de motivaciones y actitudes:

1. Los luchadores: ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir, ante la
imposibilidad de ser parte de un proyecto existente.
2. Los caza olas: se montan sobre grandes ondas de moda – muy típicas, sobre todo, en países de
desarrollo – en busca de fortuna.

25
3. Los gladiadores: sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo independientemente
del contexto. Se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o las circunstancias.

Lupa deductiva

Es una guía para detectar oportunidades, sintetizadas en cinco pasos:

1. Lupa general – definir las áreas de actividad – el emprendedor debe empezar por realizar una lista
de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy esta desarrollando.
2. Lupa mundial – elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados –
el segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a
uno mas le gusta y aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados
desarrollados.
3. Lupa local – conocer el propio mercado de ese sector – el tercer paso es hacer el mismo ejercicio
anterior, pero para el mercado local.
4. Lupa dinámica – analizar el recurso probable – el cuarto paso es analizar profundamente sobre los
factores de peso que determina que las diferencias entre los mercados desarrollados y no
desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy
minucioso cual es la dinámica más probable en la rama o el sector donde va a iniciar un
emprendimiento.
5. Lupa fina – enfocarse en lo particular – el último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al
máximo; ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en que segmento de esta actividad quiere
concentrarse, dado los gaps que detecte. En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha,
según la lectura que hizo de hacia donde va el mercado.

Algunas características comunes de quienes emprenden y son Líderes

1. Capacidad de acompañamiento de los procesos que rodean su entorno de principio a fin.

2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre quienes lo rodean en su
entorno.
3. Capacidad de posicionamiento.
4. Capacidad de expresión.
5. Capacidad de entender a quienes dirige.
6. Capacidad de mantener el control.

Capítulo 11 – Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (John C. Maxwell)

Los buenos Líderes nunca dejan de aprender ni de crecer. Ellos continúan ascendiendo a niveles
superiores, adquiriendo nuevos conocimiento y desarrollando más sus habilidades.

Algunas de estas leyes son más fáciles de aprender y aplicar que otras. Sin embargo, todas se
complementan y no dependen una de la otra, ya que son independientes. Según Maxwell si se siguen
estas reglas, la gente lo seguirá a usted.

1. Ley Nº 1 La ley del tope: la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una
persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto mas bajo esta el
tope de su potencial. Cuanto mas alto esta su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.
2. Ley Nº 2 La ley de la influencia: la verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada
más, nada menos. Existen cinco mitos sobre el liderazgo:

26
  El mito de la administración: liderazgo y administración no es lo mismo. La
diferencia principal entre las dos es que el liderazgo consiste en influir en la gente
para que siga al líder, mientras que la administración se enfoca en los sistemas, los
procesos de mantenimiento.
 El mito del empresario: la gente supone que todos lo vendedores y empresarios
son Líderes, pero no siempre es así.
 El mito del conocimiento: mucha gente cree que el poder es la esencia de
liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia
son líderes, pero eso no sucede de manera instantánea. El coeficiente intelectual
no necesariamente equivale al liderazgo.
 El mito del precursor: no todo el que esta frente a una multitud es un líder.
 El mito de la posición: no es la posición lo que hace al líder, es el líder quien hace
la posición.

3. Ley Nº 3 La ley del proceso: el liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día. Las fases
del crecimiento del liderazgo son:

 Fase 1: no se lo que no se.

 Fase 2: sé que necesito saber.
 Fase 3: se lo que no se.
 Fase 4: se, me desarrollo y comienza a notarse.
 Fase 5: camino hacia delante porque ahora se a donde voy.

4. Ley Nº 4 La ley de la navegación: cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un

líder que planee la ruta. No importa cuanto aprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo
que necesita saber sobre el presente.

Es difícil equilibrar optimismo y realismo, la intuición y la planeación, las expectativas y los

hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un líder navegante eficaz.

Los obstáculos principales para el planeamiento exitoso eran el temor al cambio, la

ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imaginación.

5. Ley Nº 5 La ley de la adición: los líderes añaden valor por medio del servicio a los demás.
Se añade valor cuando:

 Realmente valoramos a los demás

 Nos hacemos mas valiosos para ellos
 Conocemos y nos relacionamos con lo que los demás valoran
 Hacemos las cosas que Dios valora

6. Ley Nº 6 La ley del terreno firme: la confianza es el fundamento del liderazgo. Para ganar
la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes cualidades: aptitud,
conexión y carácter. El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el
liderazgo.

El carácter comunica muchas cosas a los seguidores. Las más importantes son:

 Comunica coherencia
 Comunica potencial

27
  Comunica respeto

7. Ley Nº 7 La ley del respeto: por naturaleza, la gente sigue a los líderes mas fuertes. Existen
seis formas principales en que lo Líderes obtienen el respeto de los demás:

 Habilidad natural de liderazgo

 Respeto por los demás
 Valor
 Éxito
 Lealtad
 Añadirle valor a los demás

8. Ley Nº 8 La ley de la intuición: los líderes evalúan todas las cosas con pasión y liderazgo.
Las personas son intuitivas en sus áreas fuertes. La habilidad natural y las destrezas
aprendidas crean una intuición informada que hace que los asuntos de liderazgo salten a la
vista de los líderes. Los Líderes:

 Son interpretes de las tendencias

 Son interpretes de sus recursos
 Son interpretes de las personas
 Son interpretes de si mismos

9. Ley Nº 9 La ley del magnetismo: usted atrae a quien es como usted. Lo que usted
quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted es.

10. Ley Nº 10 La ley de la conexión: los líderes tocan el corazón antes de pedir la
mano. Para conectarse con la gente de un grupo, conéctese primero con ellos
como individuos:

1) Conéctese con usted mismo

2) Comuníquese con apertura y sinceridad
3) Conozca su audiencia
4) Viva lo que predica
5) Búsquelos
6) Enfóquese en ellos, no en usted mismo
7) Crea en ellos
8) Ofrezca dirección y esperanza

11. Ley Nº 11 La ley del círculo íntimo: el potencial de un líder es determinado por quienes
están mas cerca de el. Contrate el mejor personal que pueda encontrar, desarróllelo tanto
como pueda y deléguele todo lo que pueda.

12. Ley Nº 12 La ley del otorgamiento de poderes: solo los Líderes seguro otorgan poder
otros. Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo, significa otorgarle
poderes a los demás. Las barreras de otorgamiento de poderes son: deseo de seguridad en
el trabajo, resistencia al cambio, falta de autoestima.

28
13. Ley Nº 13 La ley de imagen: las personas hacen lo que ven. Los grandes líderes siempre
personifican dos cualidades aparentemente contradictorias. Los líderes son visionarios y
también muy prácticos.

14. Ley Nº 14 La ley del apoyo: la gente apoya al líder, luego a la visión. El líder encuentra un
sueño, y luego a la gente. La gente encuentra un líder y luego un sueño. Al principio la
gente no sigue causas dignas, siguen Líderes que promuevan causas loables.

15. Ley Nº 15 Ley de la victoria: los líderes encuentran la forma de que el equipo gane. Los
líderes victoriosos tienen en común la incapacidad de aceptar la derrota. Para ellos es
totalmente inaceptable cualquier cosa que no sea ganar.

Los mejores líderes se sienten impulsados a enfrentar un desafío y a hacer todo lo que
puedan para lograr la victoria de su gente. Desde su perspectiva:

 El liderazgo es responsabilidad
 Perder es inaceptable
 La pasión es insaciable
 La creatividad es esencial
 Renunciar es impensable
 El compromiso es indudable
 La victoria es inevitable

16. Ley Nº 16 La ley del gran impulso: el impulso es el mejor amigo de un líder, es como una
lupa, hace que las cosas se vean más grandes de lo que son.

Hasta las personas promedio pueden desempeñarse mucho mas allá de la norma en una
organización que tiene un gran impulso. Los líderes siempre encuentran la forma que
sucedan las cosas.

17. Ley Nº 17 La ley de las prioridades: los líderes entienden que la actividad no es
necesariamente logro. La ley de prioridades esta compuesta por las tres “R”:

 Requisito
 Retorno
 Recompensa

18. Ley Nº 18 La ley del sacrificio: un líder debe ceder para subir. El sacrificio es el corazón del
liderazgo:

1) No existe el éxito sin sacrificio

2) Por lo general los Líderes tienen que dar mas que los demás
3) Usted debe ceder para estar arriba
4) Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacrificio

19. Ley Nº 19 La ley del momento oportuno: cuando ser un líder es tan importante como que
hacer y donde ir.

El buen liderazgo momento oportuno requiere muchas cosas:

29
  Comprensión: los líderes deben tener una base firme sobre la situación.
 Madurez: si los motivos de los líderes no son correctos, su tiempo no será el
correcto.
 Confianza: las personas siguen a los líderes que saben lo que debe hacerse.
 Decisión: Líderes constantes crean seguidores constantes.
 Experiencia: si los líderes no posee la experiencia, necesitan entonces obtener
sabiduría de otros que la posean.
 Intuición: el momento oportuno por lo general depende de aspectos intangibles,
tales como el impulso y la moral.
 Preparación: si las condiciones no son las correctas, los Líderes deben encargarse
de crearlas.

20. Ley Nº 20 La ley del crecimiento explosivo: para añadir conocimiento, dirigirá seguidores;
para multiplicarse, dirigirá líderes.

Para ser un líder que forma líderes se requiere un enfoque y una actitud completamente
diferente de la requerida para formar seguidores.

Un enfoque diferente

Líderes que atraen seguidores → necesitan ser necesitados

Líderes que desarrollan líderes → quieren ser sucedidos

Líderes que atraen seguidores → forman el 20% del nivel bajo

Líderes que desarrollan Líderes → forman el 20% del nivel alto

Líderes que atraen seguidores → se concentran en las debilidades

Líderes que desarrollan Líderes → se concentran en los punto fuertes

Líderes que atraen seguidores → tratan a su gente por igual para ser justos
Líderes que desarrollan Líderes → tratan a sus Líderes como individuos para causar
impacto

Líderes que atraen seguidores → pasan tiempo con los demás

Líderes que desarrollan Líderes → invierten tiempo en los demás

Líderes que atraen seguidores → crecen por adición

Líderes que desarrollan Líderes → crecen por multiplicación

Líderes que atraen seguidores → solo impactan a quienes tocan

Líderes que desarrollan Líderes → impactan gente que esta mas allá de su alcance.

21. Ley Nº 21 Ley del legado: el valor duradero del líder se mide por la sucesión.

Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización tenga la

capacidad de hacer grandes cosas sin ella.

30
Capítulo 12 – El liderazgo innovador

La innovación es la maquina o herramienta del empresario innovador. Es la acción de otorgarle a los

recursos una nueva facultad o capacidad para generar riqueza. La innovación produce como resultado
un “recurso” valioso. Cualquier mejora significativa de la capacidad generadora de riqueza existente,
también es considerada innovación.

El empresario innovador mejora considerablemente el valor y la satisfacción obtenida por el

consumidor. El líder innovador busca en forma sistemática las oportunidades para innovar. Los
emprendedores que triunfan no esperan sentados a la llegada de las “musas” para generar un idea
sobresaliente, sino que se ponen a trabajar tenazmente.

La innovación sistemática consiste en la exploración exhaustiva de siete áreas buscando la oportunidad

de innovar:

Las cuatro áreas dentro de la empresa o la industria (Microentorno) son:

1) Lo inesperado: el éxito inesperado, o el fracaso inesperado, la sorpresa.

2) Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debería ser”.
3) La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.
4) El “desmoronamiento”: el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado.

Las tres áreas fuera de la empresa o la industria (Macroentorno P.E.S.T.E.L.) son:

5) Cambio en la población.
6) Cambios en la percepción.
7) Nuevos conocimientos científicos y no científicos.

Un líder innovador con una innovación exitosa ambiciona ser líder en su campo. Porque si una
innovación no tiene como fin ser líder desde un principio, es posible que no sea lo suficientemente
innovadora. Todas las estrategias de un líder innovador, que explotan al máximo una innovación, tienen
que aspirar al liderazgo en un campo determinado, porque de lo contrario solamente van a generar la
oportunidad que aprovecharan los competidores.

Capítulo 13 – El arte de delegar (Chris Roebuck)

La delegación es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a
las personas mas adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del
modo más competente y productivo.

¿Por qué no se delega?

Las escusas mas frecuentes que mencionan los jefes para no delegar son:

 No hay tiempo para delegar. Delegar exige destinar tiempo de preparación y seguimiento de la
persona a quien se le asigna la tarea. Pero es efectivo para una mejor gestión del tiempo,
porque esa inversión de tiempo de preparación terminara siendo un ahorro significativo del
mismo en el futuro.
 Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro. El jefe no podrá desarrollarse si sigue
haciendo tareas que hace bien, y por tanto sus colaboradores no podrán crecer.

31
  Yo disfruto haciendo esas tareas. Seria enriquecedor para el líder buscar y enfrentar nuevas
tareas más difíciles e interesantes.
 Mis empleados no están realmente capacitados todavía para recibir delegaciones. No se
debería basar en el rendimiento actual de los colaboradores, sino en lo que podrían hacer
después de una buena capacitación o entrenamiento.
 Si delego demasiadas tareas, mi posición podría verse amenazada. Si los colaboradores
pueden realizar satisfactoriamente las tareas delegadas, la figura del jefe se vera fortalecida. De
lo contrario su figura se vera desprestigiada e incluso podrá ponerse en riesgo su estabilidad
laboral.

Los beneficio de delegar

 Mejora la gestión del tiempo del líder.

 Mejora las habilidades del equipo.
 Motiva al equipo.
 Realzar su papel como líder.

Que delegar y que no

Existen tres tipos de tareas a delegar:

1. Las tareas rutinarias.

2. Las tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor que el jefe).
3. Las tareas que permiten desarrollar las habilidades y los conocimientos de los integrantes del
equipo.

Las tareas que no deberían delegarse:

1. Las tareas que no se adapten a la experiencia y conocimientos de los miembros del equipo.
2. Los asuntos importantes que necesitan cierta autoridad y experiencia para poder abordarla
satisfactoriamente.
3. Los ámbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear, mantener y desarrollar
su equipo.

Tipo de colaboradores

 Principiantes. No saben hacer el trabajo, no tienen los conocimientos ni las habilidades

mínimas. Pero están motivados y les interesa aprender, les entusiasma aprender algo nuevo y
presentan muy buena disposición.
 Aprendices. Tienen algunos conocimientos, pero les falta continuar desarrollando las
habilidades para realizar satisfactoriamente el trabajo. Pero su motivación no esta en alza y ha
perdido el interés inicial por la tarea.
 Integrados. Tienen los conocimientos y habilidades para realizar bien su trabajo. La tarea no le
genera nuevos desafíos, y por tanto su motivación ha disminuido producto de la rutina.
 Expertos. Tienen un alto conocimiento de la tarea y de motivación. Es fácil delegarle a ellos la
tarea.

Estilos de delegación

 Controlador. Ofrece instrucciones precisas y específicas, y supervisa de cerca el trabajo. Este

estilo se adecua a los colaboradores principiantes.

32
  Instructor. Ofrece consejo y apoyo para mejorar la motivación. Este estilo se adecua a
colaboradores aprendices.
 Asesor. Otorga mas libertad de acción al colaborador porque ya tiene los conocimientos y
habilidades necesarios para realizar la tarea. Es conveniente que le solicite al colaborador que
en función de su experiencia aporte ideas que contribuyan a un mejor desempeño, para
mejorar su motivación. Este estilo se adecua a los colaboradores integrados.
 Coordinador. Brinda los lineamientos generales de la tarea pues los colaboradores tienen el
suficiente nivel de conocimientos y motivación para tener un alto nivel de autonomía. Este
estilo se debe adoptar con colaboradores expertos, donde solo hay que pedirles que lo tengan
al tanto de los avances.

Esta clasificación solo se aplica a una persona y un trabajo especifico a la vez, y no al conjunto de tareas
que desarrolla un individuo.

La delegación como proceso

La delegación es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias para lograr efectividad, y son:

 Entender la tarea. comprender claramente la tarea a encomendar, es decir, que hay que hacer,
por que y como impacta su resultado en el equipo y en la organización.
 Seleccionar la persona indicada. El factor crítico del proceso no es QUIEN es la persona que
realiza la tarea, sino su conocimiento sobre el trabajo y su motivación.
 Establecer objetivos. Elegida la persona, habrá que definirle los objetivos de la tarea, a través
de la técnica SMART.
 eSpecíficos. Los colaboradores tienen que saber que es lo que hay que hacer y que se
espera de ellos.
 Medibles. El resultado esperado tiene que ser factible de ser medido y comprobar si el
objetivo se ha alcanzado.
 Ambiciosos y alcanzables. Tienen que ser lo suficientemente desafiantes como para
generar motivación, pero no tanto como para que no se puedan lograr.
 Relevantes. La tarea debe brindar valor agregado en relación a los objetivos
organizacionales y del equipo.
 Tiempo definido. Es necesario establecer los límites de tiempos que se tienen para
realizar la tarea.
 Explicar la tarea. Roebuck propone una serie de instrucciones para que esta etapa sea efectiva.
 Antecedentes. La gente trabaja mejor cuando entiende el sentido que tiene la tarea
que realizara y su impacto en la organización. es deseable transmitir esto al
colaborador. Esto genera compromiso y motivación.
 Objetivos. A través de la técnica SMART.
 Tareas generales. Transmitir la visión de conjunto en el que esta enmarcada la tarea.
 Tareas específicas. Deberá clarificarse las tareas que se espera que realice y las etapas
donde se espera que participe en forma individual.
 Administración. En procesos más complejos es necesario compartir con el colaborador
cuestiones como los recursos con los que va a contar, el grado de autoridad que se le
va delegar, forma y los momentos en los que deberá presentar los avances del
proyecto, etc.
 Plazos. Es necesario que las distintas etapas del proyecto queden claras, con sus
momentos de inicio y finalización.

33
  Chequear si se comprendió la consigna. Confirmar que lo que se transmitió fue interpretado
correctamente por el colaborador, desarrollando habilidades comunicacionales, preguntas de
confirmación y pidiendo feedback para asegurarse que la persona entendió correctamente la
asignación de la tarea.
 Evaluar el aporte el empleado. De acuerdo con el grado de conocimiento y la motivación que
tiene un colaborador se puede solicitar y evaluar su aporte para realiza una tarea.
 Mostrar confianza y brindar apoyo. Transmitir al colaborador que el ha sido elegido para
realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacerlo y porque se confía en el. Cuando no
confían plenamente en sus recursos, hay que brindar apoyo y confianza para que logre
satisfactoriamente la tarea.
 Controlar el progreso del trabajo. Se deberá hacer un seguimiento de los avances de la tarea,
el cumplimiento de las etapas y los tiempos establecidos. Esto servirá para asegurarse que se
estén logrando los resultados esperados y también poder realizar los ajustes que fueran
necesarios.
 Evaluar como se hizo la tarea. Finalizada la tarea deberá asegurarse que la tarea ha sido
realizada satisfactoriamente y según lo solicitado. Si fue realizada correctamente se debe
expresar los merecidos elogios, para motivar a los colaboradores. Si no fue realizada
correctamente, también se le debe brindar feedback al colaborador, evitando juzgar, y
describiendo la situación siendo especifico, para poder llegar a un acuerdo sobre acciones que
no deben repetirse.
 Revisar el proceso. Cumplidos o no los objetivos, es necesario hacer una revisión, y reconocer
que se ha hecho bien y que se ha hecho mal. Esto abre la posibilidad de detectar nuevas formas
de realizar la tarea y desarrollar la creatividad, el compromiso y la motivación del colaborador
en búsqueda de mejorar los procesos de trabajo.

Empowerment

Mientras la delegación se refiere a la asignación de tareas a una persona o equipo, el empowerment

abarca toda la organización e implica un cambio cultural que “asigna al empleado de gestión o de la
línea del frente responsabilidad sobre las decisiones de todo el trabajo y la de saber como el desempeño
de dicho trabajo se ensambla con el propósito y misión de la compañía.

Capítulo 14 – Coaching

Según John Witmore, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al
máximo su desempeño mediante el desarrollo de la consciencia y la responsabilidad en el pupilo. Los
tipos de coaching más importantes son:

 Coaching empresarial. Es aplicable a todo tipo de organización, incluye el coaching a individuos

y equipos ejecutivos de grandes corporaciones. Entre sus objetivos están la necesidad de
desarrollar, fomentar y promover el crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y
de si mismos.
 Coaching ejecutivo. Representa una relación individualizada y de cooperación entre un coach a
fin de conseguir un cambio sostenido en el comportamiento del ejecutivo, así como mejorar su
calidad de vida personal y profesional.
 Coaching personal. Trata de la clarificación de valores y visiones, así como del establecimiento
de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida mas satisfactoria.

34
Los beneficios del coaching pueden encontrarse en elementos como la motivación de los colaboradores,
la mejora del desempeño, la integración y unidad, entre otros.

Características de un coach eficaz

1. Capacidad de autoconsciencia. Tener una elevada consciencia sobre sus propios motivos,
valores y creencias, ya que estos impactaran en su interrelación con el pupilo. Los coaches
eficaces suelen tener un interés genuino por el ser humano; así mismo cuentan con creencias
que implican altas expectativas sobre las personas.
2. Capacidad de inspirar a los demás. Implica ser consciente de las necesidades de desarrollo de
los pupilos a fin de ayudarlos a identificar sus pasiones y valores, a fin de poder inspirarlos a
alcanzar sus máximos objetivos. Un modo de inspirar es orientar con el ejemplo y con la
creencia de que la vida esta llena de oportunidades para todos.
3. Capacidad de establecer relaciones. La relación entre el coach y el pupilo puede hacer la
diferencia entre el éxito o fracaso de coaching. Es importante ganar la confianza del pupilo.
4. Capacidad de ser flexible. Debe adecuar continuamente su agenda a las necesidades,
prioridades y objetivos de su pupilo. Son las necesidades del pupilo las que marcan el ritmo y el
rumbo a seguir.
5. Capacidad de comunicarse. Implica un buen nivel de desarrollo de las habilidades
interpersonales del coach, ya que estas pueden permitirle promover una buena comunicación
con su pupilo, además de favorecer un clima que incite la reflexión, el descubrimiento, y que
además impulse al pupilo a la acción.
6. Capacidad de mirar al frente. Es la acción la que permite a los pupilos alcanzar sus objetivos.
Parte del rol del coach es motivar la acción a sus pupilos, orientarlos al futuro, ayudarlos a
llegar de su estado presente, a su estado deseado.

Competencias de un coach

 La escucha activa. La mejor forma de escuchar activamente a una persona es interesarse

realmente por esta.
 La formulación de preguntas. Deben ser breves, claras (sencillas de entender), centradas (cada
una tiene un objetivo claro), pertinentes (utilizada tomando en cuenta el contexto, los objetivos
que persiguen y al interlocutor), constructivas (deben tener una connotación positiva) y
neutrales (que no induzcan la respuesta).
 Feedback. Es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra
persona con una intención de mejorar su funcionamiento como individuo. Es un proceso de
cuatro etapas.

 Descripción de conductas corrientes. Se centra en el comportamiento observable y el

impacto del mismo. Es necesario identificar el o los comportamientos sobre los cuales
se desea brindar feedback para luego presentarlos al pupilo.
 Identificación de situaciones. Las conductas toman relevancia o importancia según el
contexto donde se generan, en esta etapa el coach menciona el lugar o situación en
donde observo dichas conductas, a fin de brindar un marco dentro del cual puedan
hablar.
 Descripción de los impactos y consecuencias. Los comportamientos pueden ser
identificados como positivos o negativos.
 Identificación de conductas alternativas. Se busca generar un acuerdo con el pupilo,
identificando en conjunto distintas acciones para ambas partes, a fin de ayudar al
pupilo a tomar medidas respecto a la información recibida en la retroalimentación.

35
Fases de un proceso de coaching

John Witmore utiliza las iniciales GROW para presentar el proceso en cuatro etapas.

 Goals (Metas). Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en metas que le
permitan al pupilo centrar su atención y energía. Existe dos tipos de metas: la meta fina u
objetivo final, y la meta de desempeño (por ej. Incrementar las ventas de mi área en un 30%)
 Reality (Realidad). Elevar la consciencia del pupilo por medio de la identificación de toda la
información relevante respecto a su contexto y a si mismo. Para ello es útil examinar su
“realidad” desde la “objetividad”.
 Options (Opciones). Crear una lista de tantos cursos de acción como sean posibles. Mas que la
calidad de cada curso de opción, es mas importante la cantidad. Motivar al pupilo a encontrar
muchas opciones, le permitirá percatarse de que es capaz de encontrar soluciones por si
mismo, aumentando su independencia y autoconfianza. También ira mejorando la calidad de
sus opciones, así como la velocidad para encontrar nuevas. El coach también debe estar atento
a las presuposiciones que pueda tener el pupilo (ej. “Es imposible de hacer”) y que lo limiten
para encontrar opciones. Deberá desarticular estas presuposiciones o creencias demostrándole
al pupilo que no son reales (ej. “¿Y si funcionara?).
 Will (Voluntad). Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias opciones, es importante
invitarlo a tomar una decisión que le permita armar un plan de acción y que lo ayude a alcanzar
un objetivo. Cuando tiene muy claro lo que hará, el coach continuara teniendo reuniones
periódicas con el a fin de darle seguimiento y acompañarlo en el proceso.

Capítulo 15 – Motivación

Concepto orientado a la organización

La motivación es el proceso por el cual se debe lograr la intensidad, dirección y persistencia de los
esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos.

 Intensidad. Cantidad de esfuerzo que realiza una persona, aunque no signifique que sea capaz
de obtener resultados óptimos. Por lo tanto, el esfuerzo debe tener en cuenta su calidad
 Dirección. El tipo de esfuerzo que se pretende debe estar dirigido hacia los objetivos de la
organización.
 Persistencia. Es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logra mantener su
esfuerzo.

La clave para entender el proceso reside en el significado de las:

 Necesidades. Surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la persona, fisiológico o

psicológico, creando tensión y haciendo que el individuo trate de satisfacerla. Estas
necesidades son variables y dependen de factores culturales.
 Impulsos. Son los medios que alivian las necesidades. Genera un comportamiento de búsqueda
o investigación para encontrar objetivos o incentivos y si se los alcanza se elimina la necesidad
y reduce la tensión. Ya que a mayor tensión se realiza un mayor esfuerzo, los impulsos son el
eje de la motivación: la necesidad de amistad se convierte en un impulso por la afiliación.
 Incentivos. Se encuentran al final del ciclo de motivación. Cuando se alcanza un incentivo
tiende a restaurarse el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso:
reunirse con amigos es el incentivo.

36
Capítulo 16 –Inteligencia emocional (Daniel Goleman)

La inteligencia emocional deviene de investigaciones científicas, en especial en materia neurológica, por

eso para entender mejor el concepto se debe entender primero la diferencia entre un circuito abierto y
uno cerrado.

Un circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, ya que su funcionamiento en nada
depende del sistema circulatorio de quienes nos rodean. En cambio el sistema cerebral que regula
nuestras emociones, es un sistema abierto y por tanto condicionado por su entorno.

Por la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelación entre las personas afecta nuestro
funcionamiento fisiológico. Cuando decimo que en un lugar hay “buena onda”, esto ocurre gracias al
“contagio emocional” o “mirroring”. Este fenómeno se explica ya que al cabo de unos quince minutos de
interacción los ritmos cardiacos de los participantes se sincronizan.

Para Goleman, el líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los
demás, y la clave consiste en generar resonancia, es decir encauzar las emociones en una dirección
positiva y de esa manera sacar a la luz lo mejor de las personas. El efecto contrario es la disonancia, es
decir cuando las emociones se orientan en sentido negativo. El liderazgo primal requiere de líderes
emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. El liderazgo ejemplar requiere de la
adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento.

La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna tan importante como la
autoconsciencia, pues es aquella que nos permite estar en contacto con nuestras reacciones internas,
gestionarlas, y darnos cuenta de cómo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral.
Pero ser conscientes de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropiada practica de la empatía, o
consciencia social. Esto no implica necesariamente un contagio de los buenos sentimientos, sino una
verdadera y sincera escucha de los sentimientos de los otros y la toma de decisiones acorde a esos
sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la autogestión, que no es reprimir las emociones, sino es la
capacidad de expresarlas correctamente, no sofocándolas.

Por ultimo, la gestión de las relaciones es la convergencia de la autoconsciencia, empatía, y la

autogestión, y que incluye las principales herramientas del liderazgo primal: persuasión, gestión de los
conflictos, colaboración.

Estas competencias no son innatas, sino son aprendidas, y por ello, la experiencia del líder juega un
papel fundamental, pues es gracias a ellos que contara con un registro de situaciones en las cuales
habrá aprendido cual será la mejor reacción posible.

El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos:

1. El yo ideal. En esta etapa se descubre que tipo de persona se quiere ser y se consigue la
motivación para alcanzarlo.
2. Yo real. Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descubrir quien es realmente,
descubriendo que características son congruentes con su yo ideal (fortalezas) y cuales no.
3. Agenda de aprendizaje. Acciones que deberá realizar cada día para aproximarse a su ideal.
4. Dominar las nuevas conductas, sentimientos y conocimientos mediante la practica.
5. Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio.

37
Capítulo 17 – Poder

El poder es una influencia en potencia, es decir, un recurso que se pone en acto ante la necesidad de
generar obediencia o compromiso. Es un atributo del líder aun cuando este no lo ejerza en la práctica.

Poder personal y poder por posición

 Poder por posición. Es el grado al que los superiores del gerente están dispuestos a delegar
autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase de poder tiende a fluir hacia abajo, y no se
trata de que forme parte del puesto.
 Poder personal. Es el grado al que los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto y
comprometidos con el, y el grado a que consideran que sus metas quedan satisfechas al
cumplir con las del líder.

Se asocia al poder por posición con capacidad de otorgar premios e impartir castigos. Es decir que este
tipo de poder esta asociado a la autoridad. El poder personal por su parte, implica una cercana relación
líder-seguidor, signada por el compromiso y la cohesión.

Otras fuentes de poder

Las fuentes de poder que parecen ser las más aceptadas son:

1. Poder coercitivo. Permite que los seguidores entiendan que no seguir una orden tiene un
costo, una sanción u otra consecuencia en forma de reprimendas, disminuciones salariales e
incluso en casos extremos despidos. Debe ser aplicado a bases de criterios de rendimiento y no
de manera arbitraria.
2. Poder por conexión. El seguidor percibe que su líder esta conectado u asociado con personas u
organizaciones influyentes, aunque este contacto puede ser no real.
3. Poder de recompensar. El seguidor percibe que por un trabajo bien hecho será recompensado
por su líder, en forma de bonos, ascensos, aumentos o transferencia a puestos mas deseables.
4. Poder legitimo. La legitimidad esta dad en este caso por los seguidores, quienes consideran
apropiado que la persona que esta al mando conserve esa posición, ya sea por sus títulos,
destrezas o información que manejan.
5. Poder referente. En este poder el líder intenta generar confianza motivar y resolver
dificultades. Es decir que establece lazos de simpatía con sus seguidores, generando lealtad y
concordancia. Este poder esta directamente relacionado con las características personales del
líder; como ser su carisma.
6. Poder por información. Con la explosión tecnológica y la era de la información este poder es
progresivamente relevante. Se basa en la percepción del seguidor del acceso y la cantidad de
información que maneja el líder, lo que no implica necesariamente destreza en el análisis de
esos datos que obtiene.
7. Poder experto. En aquellos seguidores competentes y confiados en si mismos, este poder será
sin duda el mas efectivo, ya que se funda en el conocimiento especializado, el talento y las
destrezas que los seguidores consideran importantes.

38
Capítulo 18 – Conflicto

El conflicto es la controversia o diferencia explicita (de información, de intereses o de valores) que

ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten entre si por los mismo recursos
escasos o que persiguen metas incompatibles de manera que las opiniones, decisiones y conductas de
un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y
conductas del otro grupo. El conflicto es inherente a la interacción humana e involucra pensamiento y
acción de los involucrados.

Clasificación de causas de conflictos organizacionales a efectos de posibles intervenciones directivas

Causa de conflicto Intervención sugerida de la gerencia Ejemplos

Conflictos basados en intereses. Definir criterios objetivos para Conflicto gobierno
Pueden ser sobre la competencia encargar y evaluar las tareas, vs campo.
actual o percibida por diferentes concentrarse en los intereses y no en
personas o grupos o sobre intereses las posiciones de las personas, así
opuestos respecto del contenido o como desarrollar soluciones que
procedimientos de trabajo, la forma integran los intereses de las diferentes
en que se evalúa el trabajo y las partes.
personas.
Conflictos estructurales. Por Definición precisa de tareas, autoridad Modelo matricial,
percepción de autoridad y poder y responsabilidad. Cambio de roles, en donde una
desiguales, distribución no “justa” de reasignación de recursos y controles, persona tiene dos
recursos, factores ambientales que menos “coerción” y mas persuasión. jefes y entre ellos
dificultan la cooperación. hay diferencias.
Conflictos de valores. Por diferentes Permitir a las partes diversidad de Conflicto de medio
criterios para evaluar ideas y enfoques y, en determinados casos, oriente.
decisiones, diferentes percepciones estimular esto, identificar “súper
sobre las mismas cosas, metas y objetivos” que puedan compartir las
valores específicos diferenciados. partes, o que estimules la eliminación
de sus diferencias.
Conflictos de relaciones. Por Clarificar las percepciones, establecer Conflicto de una
comunicaciones pobres, procedimientos reglas generales e pareja.
comportamientos negativos intercambios entre las partes,
reiterados entre las partes, fuertes promover la expresión de emociones,
emociones, estereotipos e de sentimientos, propiciar
incomprensiones. comunicaciones efectivas, cambio de
estructura y de roles.
Conflictos de información. Por Acordar cuales son los datos mas Venta de acciones
ausencia o limitaciones de importantes, precisar el proceso de en el momento en
información, diferentes criterios sobre recolección y distribución de que el mercado de
lo que es más relevante, diferencias información, utilizar expertos, valores esta en
en los procedimientos de valoración, opiniones externas. baja.
de las decisiones y de las situaciones.

Elementos básicos de los conflictos

 Existencia de por lo menos dos grupos interdependientes.

 La existencia de una controversia explicita.
 La percepción de metas incompatibles.
 La percepción de recursos escasos.

39
Factores que inciden en un conflicto

 Diversidad de visiones.
 Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de decisiones.
 Conocimiento e interpretaciones disimiles sobre cuerpos legales y normas aplicables.
 Diversidad en la credibilidad de la información científica.
 Diferentes urgencias en la búsqueda de solución de conflicto.
 Diferentes actitudes para la búsqueda de solución de conflicto.

Tipos de conflictos

Según teoría de los estímulos

Tipo de conflicto Descripción Ejemplo

Atracción – atracción Una persona se encuentra en medio de A que lugar de vacaciones ir: a
dos situaciones y objetivos igualmente un lugar de montañas o a un
atractivos pero no compatibles. Es fácil de lugar de playa.
resolver.
Evasión – evasión Ambas alternativas resultan igualmente Opciones para un niño: ir a la
desagradables o inconvenientes, y lo escuela o al dentista.
mismo en caso de ser mas de dos. Es más
difícil de resolver.
Atracción – evasión Un mismo objeto o situación presenta No hay comida en la casa, mi
valencia positiva y a la vez negativa. suegra cocina muy bien pero no
Ofrece ventajas e inconvenientes me gusta ir a su casa. Y ¡NOS
INVITO!

Según teoría de comportamiento organizacional

Tipo de conflicto Descripción Ejemplo

Intrapersonales Surgen como consecuencia de No sabe equilibrar el tiempo de

insatisfacciones y contradicciones trabajo con el tiempo con la
“dentro” de las personas. familia.
Interpersonales Surgen de enfrentamientos de intereses, Ingresa un nuevo integrante al
valores, normas, deficiente comunicación, equipo con una forma de
entre las personas. trabajo muy diferente.
Laborales u Surgen de problemas vinculados con el El jefe comienza una relación
organizacionales trabajo, y las reacciones que se amorosa con una de las
establecen en este, entre individuos, integrantes del equipo dándole
grupos, etc. oportunidades de crecimiento
solo por esta razón.

Según nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales

Tipo de conflicto Descripción Ejemplo

Funcionales Son los que pueden contribuir, utilizados Se plantean soluciones para la
adecuadamente, al funcionamiento y empresa, utilizando el tiempo
desarrollo de la organización. de trabajo habitual.
Disfuncionales Son los que pueden crear dificultades, que Desvinculación de un miembro
afectan los resultados y la supervivencia del equipo sin dar explicaciones.
de la organización,

40
Estilo y estrategias en el manejo de conflictos

Los estilos de manejo de conflictos se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad)
por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). De estas dimensiones se desprenden
cinco estilos de manejos de conflicto.

Estilo Situación de mayor efectividad

Forzar. El comportamiento se centra en luchar por Cuando es necesario una decisión rápida hay
defender (obtener) los intereses o metas propias, cuestiones importantes en las que hay que tomar
con independencia de la afectación de la otra decisiones impopulares o contra personas que
parte, o de las relaciones entre ambas. pueden aprovecharse de comportamientos mas
“flexibles”, por considerarlos una debilidad.
Ceder. Se aplica por las personas que valoran más Cuando comprendemos que estamos equivocados
las relaciones que “presionar” para obtener o cometimos un error (esto nos da mas autoridad
resultados propios. en el futuro) el asunto es mas importante para la
otra parte que para nosotros y el “costo” que
tenemos que pagar no es significativo así como
para obtener aceptación en asuntos posteriores
mas importantes para nosotros.
Evitar (eludir). Se trata de esquivar, posponer, o Cuando algo no es significativo el costo de la
inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo confrontación puede ser superior a los que se
general, temen las consecuencias que pueden pueda obtener de enfrentarlo, cuando no
tener enfrentar el conflicto, no se sienten tenemos toda la información sobre el problema o
preparadas para abordarlo, o consideran que es algo que le corresponde o puede ser resuelto
deben ser resueltos por otros con más mejor por otros.
posibilidades.
Comprometer. Se trata de encontrar una solución Cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y
de “compromiso” en la que cada parte ceda algo, desean obtener metas mutuamente excluyentes
lo más habitual es “dividir las diferencias”. para lograr arreglos temporales en cuestiones
complejas o cuando la competencia y la
colaboración no tienen éxitos.
Colaborar. Se tiende a trabajar con la otra parte, Cuando se necesita integrar intereses y criterios
para encontrar soluciones que satisfagan los de personas con diferentes puntos de vista cuya
intereses de ambos, lo que requiere explorar los satisfacción solo es posible con la cooperación de
asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ambos. Lograr adhesión, al incorporar intereses
“ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo en consenso, resolver problemas de sentimientos
preferido para enfrentar los conflictos, solo es que han obstaculizado una relación o cuando el
posible cuando ambas partes están dispuestas a objetivo es garantizar un acuerdo que perdure.
compartirlo.

Capítulo 19 – Introducción a la negociación

La negociación (según McCall y Warrington) es cualquier serie de procesos de comunicación verbal y/o
escrita a través de los cuales dos o mas partes, de origen cultural similar o diferente y con intereses
comunes y antagónicos, estudian y valoran la forma de una acción conjunta que sea compatible con sus
objetivos particulares y que sirva para establecer o redefinir los términos de su relación.

Elementos básicos de la negociación

 Interdependencia de las partes. la negociación es una relación voluntaria y al mismo tiempo de

mutua dependencia entre los participantes.

41
  Percepción de intereses antagonicos. La presencia de intereses contrapuestos es el motor para
que las partes perciban la necesidad de la negociación como vía para alcanzar un objetivo.
 Interacción estratégica. Se refiere al tipo de interacción en la que cada parte procura
conquistar la mayor ventaja posible para si.
 Posibilidad de acuerdo. Dada la presencia explicita o implícita de los tres elementos anteriores,
entonces estarán sentadas las premisas para que dos o más partes puedan negociar una
solución conjunta que sea preferible a la opción de no negociar.

Factores que influyen en la negociación

 El entorno. Influencia del medio circundante sobre los comportamientos, las decisiones, y por
ende, sobre los resultados de la negociación.
 Las personas. Cada negociador actúa y desarrolla su relación personal con la otra parte en
función de su experiencia previa, sus antecedentes y, por supuesto, de las expectativas que
tiene respecto a la negociación, y a los participantes en la misma. Esto hace que la visión de
cada uno respecto a una situación de negociación difiera y que, por tanto, los componentes
resultantes en dicho contexto, sean a su vez diferentes.
 La actitud de los negociadores. Las necesidades y motivaciones de un individuo están
configuradas a la medida de cómo este las percibe. El medio circundante modela sus
predisposiciones y valores, y estos son percibidos, aprehendidos e interpretados por los
individuos mediante sensaciones estimuladas o por el aprendizaje resultante de la experiencia
social.
 El intercambio estratégico de la información. Los canales elementales para transmitir las
intenciones, preferencias o percepciones en la negociación son: ofertas y contraofertas, y la
persuasión (a través de información, coerción, refuerzos, experiencia, legitimación,
comunicación.

Los intereses

Las personas negocian para que sus intereses se concreten. Los intereses se componen de todo aquello
que le importa o le concierne al negociador. Existen dos tipos de intereses. Por un lado el interés es
instrumental si las eventuales condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en relación a dicho
problema influyen en el curso futuro de una negociación. Por otro lado será intrínseco, si los posibles
términos favorables negociados y decididos sobre dicho problema son independientes de los sucesivos
intercambios en la negociación.

Capítulo 20 – La negociación

La negociación es un proceso secuencial que evoluciona en cuatro fases:

1. Preparación. Consiste en saber que hacer y como hacerlo, es decir, lo que se quiere conseguir y
como conseguirlo.
2. Discusión distributiva. Los negociadores orientan el debate al fijar los límites sobre los cuales
están dispuestos a negociar. Cada uno parte de posiciones, que reflejan sus objetivos más
optimistas y representan el punto de partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales
propuestas.
3. Discusión integrativa. Los negociadores deben hacer posible la transición a esta fase, donde
deberán superar el “dilema de la concesión”. En esta fase se da el intercambio de propuestas y
contrapropuestas en el espacio de negociación predefinido en la fase anterior.

42
 4. Cierre y acuerdo. En este proceso se destacan tres puntos: el uso de las concesiones, el papel
de las promesas y de la intimidación en las decisiones de cierre y las técnicas de cierre. Toda
concesión debe tener a cambio una contrapartida, pues si una concesión es aceptada sin su
obligación correspondiente el desequilibrio en la relación ira en detrimento de quien realizo
dicha concesión. Las promesas o la intimidación también son utilizadas para influir en las
decisiones de los interlocutores ya que son indicadores de las preferencias e intenciones de los
adversarios. Las dos técnicas de cierre más habituales que se utilizan son: la petición de
aclaración, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron comprendidas perfectamente,
o el resumen, es decir, una reseña aclaratoria de los puntos debatidos.

Estrategias y tácticas

 Tener varias opciones. Deben ser realistas y dispuestas antes de la negociación. Las opciones
funcionan como un capital para ser aplicado cuando sea necesario y tienen valor argumental.
 El cerco. Consta de una acción envolvente orientada a ocupar las posiciones del adversario para
poder rodearlo. No es aniquilar al adversario sino “conquistar territorios”.
 La dilatación. Su objetivo es lograr que la negociación se prolongue sin bloquearse, de esta
manera, el contexto de la relación se modifica y es posible aprovechar la situación par que el
oponente se degrade progresivamente.
 La fragmentación. Consiste en dividir la negociación en partes y avanzar lentamente con pasos
pequeños, seguros y continuos.
 El escalonamiento. Se presenta una o varias propuestas escalonadas en el tiempo. El tiempo
para refraccionar entre una y otra hará que el adversario las halle mas admisibles que en un
principio.
 El resumen. Debe efectuarse de la manera mas efectiva y transparente para evaluar las
alternativas en términos de costos y beneficios, estimulando la cooperación entre las partes.

Teoría de los juegos

Es una herramienta de planeamiento estratégico que busca prever escenarios a partir del análisis del
comportamiento de los jugadores, considerados como seres racionales y movido por objetivos.

Dilema del prisionero

Dos sospechosos, A y B, son arrestados por un delito, pero sin suficientes pruebas para que se los
condene. Una vez en la cárcel, por separado, se le ofrece a cada uno el mismo trato. Si A confiesa y su
cómplice, B, no lo hace, A es liberado mientras que B obtiene una pena de 10 años. Si A calla y B
confiesa, A será condenado por 10 años y B quedará libre. Si ambos callan, serán condenados por un
crimen de 6 meses; y, si los dos confiesan, serán condenados a 6 años.

La situación ideal seria que ambos callaran. Sin embargo los prisioneros no pueden comunicarse entre
si. En esta circunstancia, seria razonable para A confesar por temor a que B lo haga. Por su parte, B
estará tentado por el mismo razonamiento. Ambos estarían buscando maximizar su beneficio personal,
sin entender que la cooperación es el mejor camino para los dos. Confesar es, en este caso, la estrategia
dominante, porque conduce a reducir la pena propia, de todos modos, aunque el costo sea renunciar a
la solución más beneficiosa para ambos.

43
Capítulo 21 – Modelos de negociación (Aldao Zapiola)

A grandes rasgos, se pueden distinguir dos grandes cuerpos de negociadores.

Modelos competitivos

Aquellos cuyo objetivo esencial en la interacción es obtener los mayores beneficios posibles para si
mismos, sin importarles demasiado las reacciones o conductas de sus oponentes. No se muestran
dispuestos ni a cooperar, ni a competir con los demás, interesándose solo por maximizar su beneficio
personal. A su vez se dividen en tres categorías:

 Ganar a toda costa. Ha sido conceptualizado como juego de suma cero, donde todo lo que uno
gana el otro lo pierde. La contra parte o victima debe ser inocente e ignorante, no se debe
depender de ella y debe ser posible retirarse de la negociación para reiniciarla con nuevas
victimas, utilizando maniobras similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar por
transformar la negociación competitiva en cooperación.
 Ganar perder. Este modelo es caracterizado a través de seis puntos básicos.
1. Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes.
2. Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para hacer
concesiones.
3. Tácticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas de actuación, posición de
victima, etc.
4. Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este: se
minimizan las concesiones y no se actúa con reciprocidad.
5. Ignorancia de fechas limites: se actúa como si el tiempo no existiera y por tanto no se
agota.
6. Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al hacerse su
impacto en la negociación es mínimo.
 Modelo Clausewiano. En este modelo se obliga al adversario a cumplir nuestra voluntad. La
clave para una victoria estratégica consiste en emplear el mínimo de violencia (nuestro recurso)
para lograr los objetivos. Este modelo solo es posible cuando el tiempo de decisión es breve, las
normas sociales y legales lo permiten, hay una superioridad y capacidad ofensiva de las partes.

Modelos cooperativos

Aquellos que muestran una mayor sensibilidad para la relación interpersonal, es decir, ante las
reacciones y a la conducta de sus oponentes. Se interesan (y reaccionan) por los cambios en la conducta
de sus interlocutores ya que perciben estas interacciones como datos sobre las preferencias,
expectativas o intensiones de sus oponentes.

 Negociar para satisfacción mutua (Cohen). Tiene tres objetivos importantes.

 Lograr confianza mutua: implicar generar una relación en la que cada parte crea en la
honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo largo de las relaciones
interpersonales previas a la actividad negociadora.
 Lograr el compromiso de la otra parte: “Hacer sentir a la otra parte que se esta en el
mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto”. Los
negociadores se ven como un equipo cuya única meta es el acuerdo aceptable para
todos.
 Controlar al adversario: la oposición es buena en tanto y cuanto obliga a la propia
acción. Es importante tener a la contra parte bajo control y así saber si este decide
modificar su estrategia cooperativa hacia una competitiva posterior.

44
 Negociar sin ceder (Fisher-Ury). Busca resolver un conflicto sin perjudicarse y preferentemente
con ventajas para ambos. Para hacer posible esto las partes deben apoyarse en sus intereses y
no en posiciones, encontrando pautas de referencia objetiva. La posibilidad de negociar
dependerá del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo. Los seis puntos
básicos del modelo son:
1. Separar a las personas del problema.
2. Centrarse en intereses y no en posiciones.
3. Generar alternativas para beneficio mutuo.
4. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos.
5. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para
considerar sus maniobras sobre la base de su poder de negociación.
6. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder
enfrentarlos. No se debe ceder bajo presión.

 Negociación efectiva (Huthwaite Research Group). Este modelo se basa en la observación de

48 negociadores expertos en distintas áreas así como de negociadores promedio o menos
calificados. A partir de esto se lograron identificar tipos de comportamiento que son:
 Estrategia de planeamiento. El negociador experto sabe que no alcanza con dominar
todos los datos y hechos. Por ello, considera tácticas y conductas que motiven la otra
parte, a diferencia de concentrarse en sus argumentos. Asimismo pensara bajo que
condiciones el mismo puede ser motivado por su contraparte. Existen dos criterios
básicos para el planeamiento: el planeamiento secuencial, en el cual cada paso de la
negociación tiene un orden predeterminado, o el planeamiento por problemas
aislado, en que cada problema es estudiado sin determinar una secuencia previa.
 Fijación de objetivos. Los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un mínimo
y un máximo, en lugar de valores rígidos sin margen de variación.
 Conducta interpersonal. Existe una serie de prácticas usadas habitualmente por los
negociadores expertos.
 Preanuncio de actitud. Anticipar el comportamiento que se adoptara.
 Verificación de la comprensión y recapitulación. Se hace un inventario de lo
acordado evitando que queden dudas que dispararan futuros problemas.
 Formulación de muchas preguntas. Por las cuales se busca conocer las
necesidades de la otra parte y desacelerar el ritmo de la negociación.
 Comentarios personales. Sirven para dar a conocer las razones de las
propuestas formuladas.
 Evaluación de la propia actitud. Comportamientos que son cautelosamente evitados
por los negociadores expertos.
 Uso de factores irritantes.
 Acciones de réplica y contra réplica que elevan la atención.
 Dilución de la fuerza argumental, lo que significa que la mayor cantidad de
razones para fundar un argumento, no necesariamente le dan a este ultimo
mas fuerza.

 Modelo ganar-ganar de Jandt-Gillete. Este modelo desarrolla una serie de principios básicos
que se deben comprender primero. El conflicto es permanente y sustancial, las causas de este
son variadas, pero se basan en una mala armonización de intereses. Dado que cada conducta
es propia de cada personalidad, la negociación no es objetiva y las valoraciones no son
comunes. Por esto no se debe procurar convencer sino interesar.

45
 Este modelo hace hincapié en concentrarse en intereses flexibles. Una de las estrategias mas
comunes en este tipo de modelo es la estrategia MINI-MAX, por la que se determina el mínimo
a aceptar, el máximo a pedir, el máximo a dar y el mínimo a ofrecer. Otra estrategia es la
estrategia del descubrimiento, que consiste en desarticular el problema en sub-problemas,
para resolverlos en forma individual.

 Modelo cooperativo de Nierenberg. Según este modelo la base de una negociación exitosa es
que todas las partes salgan ganando, para ello ha de tenerse en cuenta:
1. La conducta humana es multiforme.
2. Prepararse para la negociación es ventajoso.
3. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la negociación.
4. Cada negociación tiene su estrategia y su táctica.
5. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer. El éxito depende de
tener en cuenta las necesidades de la otra parte.
6. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades.

 Modelo ganar-ganar de William Ury. Para ser buenos negociadores hay que concentrarse en el
proceso de la negociación y no en su resultado. Existen siete principios básicos para la
negociación comprendidos en tres fases.
 Fase 1. Atención sobre las personas.
1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcón. Esto significa tomar
perspectiva de la negociación y no dejarse llevar por las pasiones. Esto sucede
en la preparación, y también durante la negociación, y finalmente una vez
que la negociación termino para evaluar lo que se hizo bien y lo que no.
2. Ponerse en lugar del otro. Se intenta ver las cosas con la forma e pensar del
otro.
 Fase 2. Movimiento hacia los problemas (problemas a resolver y las oportunidades a
discernir).
3. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La importancia de ver
mas allá de la posición, lo que dice la gente que quiere, las posiciones son
demandas, dinero, números, calidad, siempre viendo mas allá se encuentran
los intereses, lo que le importa al otro, sus necesidades, deseos, aspiraciones,
miedos.
4. Invente opciones de mutuo beneficio. Al crear nuevas opciones se intenta
que cada parte gane o satisfaga su principal interés, de manera mas creativa
que simplemente dividiendo la ganancia de lo que esta en juego.
5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo. Buscar un criterio
aceptable fundado en valores objetivos externos a la voluntad de las partes
para que nadie deba ceder.
 Fase 3. Intercambio de propuestas.
6. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas. Se trata de pensar que hacer si
no se consigue el acuerdo, de manera tal que no se dependa completamente
del resultado de la negociación. También es importante considera las
alternativas de la contraparte y así entender sus expectativas ante el
resultado de la negociación.
7. Construya un puente de oro entre usted y la otra parte. Se trata de que hacer
para que a la otra parte le sea más atractivo cerrar el acuerdo, acercándose a
través de las mutuas propuestas y consideración de intereses.

46
Capítulo 22 – El arte de ganar (Harry Mills)

El proceso de la negociación se puede dividir en siete etapas que forman el acrónimo RESPETO.

1. Relacionar datos. Con los objetivos que deseamos conseguir. Para ello deberemos tener en
cuenta los siguientes pasos:
 Fijar y priorizar los objetivos.
 Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse.
 Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben recibirse.
 Reunir la mayor cantidad de información posible.
 Planear la estrategia y las tácticas de apoyo.
2. Examinar las necesidades. En esta etapa nos entrevistaremos con la persona interesada para:
 Aclarar las necesidades propias y ajenas.
 Ensayar los supuestos.
 Crear una buena relación para conseguir un ambiente de provecho mutuo.
 Comunicar nuestras primeras intenciones.
 Conocer las primeras intenciones del otro.
3. Señalar el inicio de la negociación. A menudo ambas partes comienzan fortaleciendo sus
posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es proceder de la siguiente manera:
 Indicar que se esta listo para entablar la negociación.
 Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el entendimiento mutuo.
4. Proponer las primeras condiciones. Se deberá:
 Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones que podemos
hacer y obtener.
 Dar a las propuestas rechazadas una forma más aceptable.
5. Evaluar e intercambiar las propuestas. En esta etapa lo mejor es negociar los puntos que nos
interesan concediendo algunas de las peticiones a nuestros interlocutores a cambio de
satisfacer algunas de las nuestras.
6. Tramitar el acuerdo. Se debe procurar cerrar el trato de la manera más aceptable.
7. Obtener la confirmación del acuerdo. Para esto se deberá:
 Confirmar exactamente que se ha acordado.
 Hacer un sumario de los detalles por escrito.
 Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras.

Capítulo 23 –Programación Neuro Lingüística (PNL)

Los comportamientos de personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden
reproducir y enseñar.

La PNL estudia los patrones de programación creados por la interacción entre el cerebro (neuro), el
lenguaje y el cuerpo.

Programación: proceso de organización de los componentes de un sistema. Las formas que podemos
elegir para organizar nuestras ideas y acciones a fin de poder producir resultados.

Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos: visión, audición, olfato, gusto,
tacto y sentimiento. Los utilizamos para recibir y procesar nuestra experiencia.

47
Lingüística: representamos, ordenamos y codificamos nuestra experiencia a través del lenguaje.
Mediante el lenguaje ordenamos nuestras conductas y pensamientos y nos comunicamos con los
demás.

La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales experimentados por un
individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos de razonamiento; y por los comportamientos
externos (Cpt). Los tres elementos constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de
actitud interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena. La PNL afirma que no tenemos
fracasos, solo tenemos resultados positivos o negativos.

Estados favorecedores: alegría, dinamismo, confianza en si mismo, seguridad, concentración.

Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustración.

Crear un clima de confianza

Dado que todo se puede negociar, es indispensable prepararse mentalmente para una negociación
importante, creando el escenario de la negociación. El papel de la imaginación es fundamental en la
expectativa de la eficacia. La negociación, concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como
característica la armonía verbal y no verbal que se instaura cuando, según el principio gana/gana, cada
uno respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamente
satisfactoria.

La mutua confianza es el primer paso para la negociación. La PNL ofrece técnicas de comunicación
extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.

1. ¿Qué quiere usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el objetivo? Los grandes negociadores
conocen siempre desde el comienzo el resultado que apuntan. Para definir objetivos eficaces la
PNL propone las siguientes preguntas.
 ¿Que es lo que quiero?
 ¿Cual será mi beneficio personal?
 ¿Como sabré que he alcanzado mi objetivo?
 ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mí y para los demás?
 ¿Existen obstáculos para la realización de mi objetivo?
 ¿Cómo voy a hacerlo?

2. La noción del feedback para establecer la relación. La comunicación pasa por la creación de un
contexto relacional de confianza, seguridad y reconocimiento mutuo. En la comunicación, la
interrelación interviene a dos niveles complementarios.
 Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor.
 Lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las expresiones de
nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen mucho más que lo
verbal.

Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicación: lo no verbal debe favorecer a
lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener confianza. Para ello la PNL propone dos
herramientas, la calibración (observar todo lo observable para reproducir instantáneamente lo
que hemos observado) y sincronización (voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su
propio terreno psicológico para instalar un clima de confianza), aplicadas a la técnica del
espejo.

48
  1º técnica del espejo: sincronización de la postura. Consiste en adoptar naturalmente
la misma postura corporal de nuestro interlocutor.
 2º técnica del espejo: sincronización con los gestos de nuestro interlocutor.
Reproduciendo sus gestos; reconocemos su identidad y de ahí el clima de simpatía se
desarrolla muy pronto porque se siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado.
 3º técnica del espejo: la sincronización de la voz. No implica imitar la voz sino ajustar
nuestra voz a la suya.
A continuación y solamente a continuación, es momento de coincidir verbalmente con nuestro
interlocutor.

3. El sistema de representación sensorial. El modelo del mundo del interlocutor. Las palabras que
utilizamos son la expresión de nuestra representación interna del mundo exterior, pasadas por
los filtros de nuestra percepción sensorial. Nuestros cinco sentidos conforman un sistema que
es el primer filtro que interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos
tenemos un sistema dominante que da indicaciones preciosas para el negociador.
 El 40% de la gente tiene una dominante visual (V). piensan el mundo a partir de una
multitud de imágenes internas, hablan generalmente bastante rápido, apenas tienen
tiempo para tomar aliento. Usan metáforas visuales para clarificar las ideas o un
vocabulario típicamente lleno de imágenes.
 Otro 40% de la gente tienen dominante auditivo (A). Son muy sensibles a las palabras
que utilizan y a las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias que
atraen o no.
 El 20% restante tiene un dominante kinestésico (K). Sus emociones preceden
sistemáticamente a sus pensamientos. Su modo de aprehensión del mundo es
entonces mucho mas lento porque están en contacto con su dimensión emocional
4. Practique una escucha receptiva. Es imprescindible encontrar a nuestro interlocutor en su
propio terreno, esto supone interpretar sus palabras y que no prejuzguemos antes de tener
todas las afirmaciones, todos los elementos de su modelo de mundo. Escuchar es la piedra
angular de la negociación ganar/ganar, y descansa sobre 6 pilares.
1) El silencio. Cuando se deja hablar a las personas, estas nos dan un cumulo de
información. Un buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuando habla y
utilizar formulas como “entiendo”, “ya veo”, etc., para que éste se sienta escuchado.
Solo por dos razones se toma la palabra: hacer saber que comprende bien y para pedir
una aclaración cuando no se comprende algo.
2) Preguntas abiertas. Activan la conversación para favorecer la expresión de su
interlocutor.
3) Reformulación. Consiste en repetir de manera mas concisa o mas explicita lo que el
interlocutor acaba de decir, de modo que se sienta comprendido y animado a avanzar
con confianza.
4) Preguntas de precisión. Con el fin de comprender el modelo del mundo de nuestro
interlocutor, debemos ayudarlo a precisar su experiencia por medio de preguntas de
precisión en el momento oportuno, que nos permita trabajar con hechos preciso en la
negociación.
5) Los estímulos. Expresa lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras
de su interlocutor, destacando los aspectos positivos.
6) El resumen. Resumir regularmente los puntos de avance de la discusión:
 Aquellos sobre los cuales las partes ya están de acuerdo.
 Aquellos sobre los cuales no están de acuerdo
 Aquellos que aun quedan por negociar.

49
Capítulo 24 – Técnicas de cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente

El libro de los mapas mentales

Un mapa mental es un diagrama utilizado para representar las palabras, ideas, las tareas, u otros
artículos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central.

Es similar a una red semántica pero sin restricciones formales en las clases de enlaces usados. Los
elementos se arreglan intuitivamente según la importancia de los conceptos y se organizan en las
agrupaciones, las ramas, o las áreas. La formulación grafica uniforme de la estructura semántica de la
información, puede ayudar a la memoria.

Los mapas conceptuales

Son diagramas que se construyen de manera personal utilizando palabras clave, colores, lógica, ritmo
visual, números e imágenes.

Capítulo 25 – Edward De Bono: Estrategias para el pensamiento creativo

1. Seis sombreros para pensar

De acuerdo al autor, lo que uno piensa, lo que considera que es, se convierte en realidad mediante la
intención y los movimientos. Ese es el motivo por el cual el tener la intención de pensar nos convierte a
cada uno de nosotros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso, evitar confusiones
entre los diversos enfoques posibles de análisis, para conseguir alcanzar el objetivo.

Algunos de los aspectos fundamentales de la aplicación de la técnica de los seis sombreros para pensar
son los siguientes:

 Representar un papel. Al ponerse un sombrero, se representa un papel; por lo tanto uno se

libera de su ego, de su personalidad, teniendo que asumir el rol correspondiente.
 Dirigir la atención. “ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de forma consciente hacia
una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
 Crear flexibilidad. Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le
esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que deje de ser, por ejemplo, negativo, o se le
esta dando permiso para ser puramente emocional en lugar de cuidadosamente racional y
lógico.
 Establecer las reglas del juego. Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el
“juego” de pensar y particularmente determina la forma del pensamiento.
 La técnica de los sombreros, utiliza seis colores diferentes, dándole este el nombre a cada uno y
definiendo su función. Siempre deberemos referirnos por sus colores, nunca por sus funciones.

Pensamiento del sombrero blanco

 Es neutro y objetivo.
 Se ocupa de hechos y cifras.
 Comunica hechos y cifras.
 No da opiniones, ni realiza interpretaciones.
 Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase.
 Puede incluir también los hechos que se cree que son verdaderos, pero que todavía no han sido
totalmente verificados, hechos de segunda clase.

50
Pensamiento del sombrero rojo

 Sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e intuición (aspectos no

racionales del pensar), legitimando estos como una parte importante del pensamiento.
 Este pensamiento no necesita de justificación, ni de dar razones o explicar fundamentos.

Pensamiento del sombrero negro

 Es triste y negativo.
 Se ocupa específicamente del juicio negativo, señala lo que esta mal, lo incorrecto y erróneo,
que algo no se acomoda a la experiencia o al acontecimiento aceptado.
 Señala los errores en el proceso del pensamiento y en el método del mismo.
 Confronto una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde con lo ya sabido.
 Realiza preguntas negativas.
 Señala riesgos, peligros y déficit.

Pensamiento del sombrero amarillo

 Es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo.

 Su pensamiento se ocupa de la evaluación positiva, del mismo modo que el pensamiento de
sombrero negro se ocupa de la negativa.
 Abarca un espectro positivo que va desde lo lógico y práctico hasta los sueños, visiones y
esperanzas; mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo.
 Es constructivo y generativo. De el surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la
operabilidad y de hacer que las cosas ocurran.
 Puede ser especulativo y buscador de oportunidades.

Pensamiento del sombrero verde

 Indica creatividad e innovación.

 Implica provocación, exploración, búsqueda de alternativas y aceptación de riesgos.
 El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio.

Pensamiento del sombrero azul

 Es frio, y es también el color del cielo, que esta por encima de todo.
 Se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de otros
sombreros.
 Organiza el pensamiento mismo.
 Establece el foco, centraliza en torno a un eje.
 Es responsable de la síntesis, visión global y las conclusiones.

Ventajas de las técnicas de los seis sombreros

 Estimula la creatividad y la generación de nuevas y mejores ideas por medio del requerimiento
de “cambio de roles” mediante el uso de diferentes sombreros; evitando que la persona se
concentre en un único tipo de pensamiento.
 Reduce el tiempo de las reuniones.
 Promueve relaciones positivas.
 Alimenta la contribución de las reuniones, yendo más allá de los argumentos en pro y contra.
 Produce mejores y más rápidas decisiones.

51
2. El pensamiento lateral

De Bono hace referencia a dos tipos de pensamiento: el “vertical”, que usa un proceso lógico, según el
método histórico asociativo tradicional; y el “lateral”, que supone la desorganización de la secuencia
lógica, la opción de otros ángulos o perspectivas, para apartarse de los paradigmas o modelos
establecidos de aproximación a la realidad y resolución de problemas. El autor realiza un paralelismo
entre ambos procesos mentales:

Pensamiento vertical Pensamiento lateral

Es selectivo Es creador
Lo importante es la corrección lógica del Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en
encadenamiento de ideas. el proceso.
Se mueve para crear una dirección y deambula sin
Se mueve en una dirección determinada.
rumbo.
Es analítico, explica e interpreta. Es provocativo.

Sigue la secuencia de las ideas. Puede efectuar saltos.

Desecha toda idea que no tenga una base solida
Valen todas las ideas.
en que apoyarse.
Cada paso ha de ser correcto. No es preciso que los pasos sean correctos.
Usa la negación para bloquear bifurcaciones y
No rechaza ningún camino.
desviaciones.
Excluye lo que no parece estar relacionado con el Explora incluso lo que parece completamente
tema. ajeno al tema.
Crea categorías, clasificaciones y etiquetas y son Tiende a no crearlas y si se crean son permeables
fijas. y mutables.
Sigue los caminos más evidentes. Sigue los caminos menos evidentes.
Es un proceso probabilístico no siempre se llega a
Es un proceso finito: se piensa para llegar a una
una solución, pero tiene mas probabilidades de
solución.
llegar a una solución optima.
Importa la calidad de las ideas. Importa la cantidad.

Es necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas. Es necesario para generar ideas.

3. Seis pares de zapatos para la acción

Este método se utiliza para la toma de decisiones y para el modo de actuar, a diferencia de los seis
sombreros que se utilizan respecto al pensamiento. Las situaciones diferentes requieren maneras de
actuar diferentes. Los pares de zapatos son:

 Zapatos formales de color azul marino. Su forma de actuar abarca las rutinas y los
procedimientos formales.
 Las zapatillas de deporte grises. Relacionado con la exploración, la investigación y la reunión
de evidencias. El propósito de la acción es conseguir información.
 Los zapatos marrones. Su modo de actuar esta relacionado con lo práctico y lo pragmático.
Hace lo que es razonable y practico. Resuelve el problema mientras usa la iniciativa, el
comportamiento practico y la flexibilidad. En este sentido, la forma de actuar es casi opuesta a
la del zapato azul marino.
 Las botas de goma naranjas. El naranja sugiere peligro, explosiones, adversidad, llama la
atención. Se requiere de acción en la emergencia. La seguridad es la preocupación principal.

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 Las pantuflas rosas. El rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable. La forma de actuar de
la pantufla rosa sugiere ternura, compasión y atención a los sentimientos y sensibilidades
humanas.
 Las botas de montar púrpura. El purpura sugiere autoridad. Significa representar el papel
otorgado por la posición o la autoridad. Existe un elemento de liderazgo y mando. La persona
no esta actuando en si misma sino en un papel oficial.

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