CÍRCULO DE BELLAS ARTES EXPOSICIÓN

PRESIDENTE COMISARIO
Juan Miguel Hernández León Gabriel Songel

DIRECTOR ÁREA DE ARTES PLÁSTICAS DEL CBA

Juan Barja Laura Manzano
Eduardo Navarro
SUBDIRECTOR Silvia Martínez
Javier López-Roberts Luisa Grass

COORDINADORA CULTURAL COORDINACIÓN TÉCNICA ddi

Lidija Sircelj Alberto Moratiel
Mireia Solá
ADJUNTO A DIRECCIÓN
César Rendueles DISEÑO DEL ESPACIO
Diego Godoy y Fernando Pancorbo
para Soulsight
SOCIEDAD ESTATAL ddi
CONSEJERA DELEGADA
MONTAJE EXPOSITIVO
Elisa Sáinz Ruiz
Resyrok
SECRETARIO GENERAL
Pedro da Silva Costa CATÁLOGO
ÁREA DE EDICIÓN DEL CBA
RESPONSABLE PROMOCIÓN Jordi Doce
Nines Martín Barderas Esther Ramón
Elena Iglesias Serna
Javier Abellán
VALORES DEL DISEÑO
Maria Lago (EJG)
COMITÉ ASESOR
Elisa Sáinz Ruiz
DISEÑO
Javier López-Roberts
Estudio Joaquín Gallego
Joaquín Gallego
Jordi Montaña
FOTOMECÁNICA / IMPRESIÓN
Juan Barja
Punto Verde
Juli Capella
Lidija Sircelj
ISBN: 978-84-87619-37-3
Manuel Estrada
Nines Martín Barderas
DEPÓSITO LEGAL: M-22395-2008
Norberto Chaves

COORDINACIÓN GENERAL
© De los textos: Gabriel Songel
Lidija Sircelj
© Círculo de Bellas Artes, 2008
Nines Martín Barderas

ORGANIZAN
AGRADECIMIENTOS
Los organizadores, ddi y CBA, agradecen a todas
las instituciones, empresas y diseñadores, que
con su apoyo y colaboración han hecho posible
la realización de esta exposición.

COLABORAN CON LA PARTICIPACIÓN DE

 Diseño
Visión
Innovación
Para el Círculo de Bellas Artes es un motivo de orgullo
presentar, en estrecha colaboración con la Sociedad Estatal
para el Desarrollo del Diseño y la Innovación –ddi–, un nuevo
ciclo de exposiciones anuales sobre diseño en la Sala Juana
Mordó. Este ciclo, que arrancó el pasado otoño con la muestra
titulada «Valores del diseño: Cotidiano», trata de dar una
entidad específica a una de nuestras salas de exposiciones
a fin de convertirla en un lugar de referencia para el diseño.
Con criterio y rigor se programan cada año cinco exposiciones,
contextualizadas en su momento histórico, movimiento,
corriente, influencias y escuela, con el objetivo declarado
de enriquecer la lectura y comprensión críticas de esta
disciplina por parte de un público que en su vida cotidiana
ya disfruta de estas creaciones. Asimismo, las exposiciones
se complementan con publicaciones, ciclos de conferencias
y talleres temáticos. Bajo el título de «Valores del diseño»,
los temas expositivos que estamos tratando este primer año
son Cotidiano, Comunicación social, Utilidad, Innovación
y Proceso de creación.

«Diseño Visión Innovación», cuarta muestra de este primer

ciclo, nos recuerda el profundo vínculo entre los conceptos
de diseño e innovación. Como explica Gabriel Songel,
su comisario, el diseño permite hacer visibles, mediante
elementos gráficos, «los valores de innovación de una marca,
una institución o un producto». De esta manera, el diseño
adquiere una fuerte carga estratégica que permite racionalizar
los procesos creativos y productivos, así como ampliar
las bolsas de clientes, establecer una marca y difundir
su imagen en los medios de comunicación.

Se trata, en fin, de un vínculo recíproco, pues, si bien

el diseño ayuda a difundir los valores de innovación de una
empresa, también contribuye intensamente a desarrollarlos,
potenciando la actividad de aquellos agentes y elementos
internos que mejoran la productividad, rentabilidad y difusión
de las empresas.
Quiero cerrar estas líneas expresando una vez más nuestra
más profunda satisfacción por esta iniciativa, que permite
al Círculo de Bellas Artes ampliar su campo de actuación
en coherencia con los impulsos de rigor, curiosidad intelectual
y atención a las expresiones artísticas de la modernidad que
caracterizan su labor.

Juan Miguel Hernández León

PRESIDENTE DEL CÍRCULO DE BELLAS ARTES
La innovación forma parte de nuestra vida diaria. Convivimos
con ella en casa, en los medios de transporte, en los hospitales,
en el trabajo o en nuestros ratos de ocio. Cada vez más, afecta
a casi todos nuestros quehaceres y, aunque casi nunca pensemos
ni reparemos en ella, el hecho es que utilizamos innumerables
innovaciones, muchas de ellas desarrolladas en España.

De entre las numerosas definiciones posibles, en esta exposición

la innovación se aborda como la generación de ideas y desarrollo
de conceptos que se concretan en un éxito de mercado. Dichas
innovaciones se han materializado para satisfacer nuestras
demandas, para hacer nuestra vida más fácil y, en último
término, para beneficiar al conjunto de la sociedad. Convertir
una idea innovadora en realidad requiere conocimiento
y creatividad, además de habilidad y sensibilidad para entender
y atender a los deseos y necesidades de usuarios y consumidores.

En un mundo global, con una abrumadora oferta de productos

y servicios, el diseño deviene un factor crucial a lo largo de todo
el proceso de innovación, desde el concepto hasta el producto
terminado y puesto en el mercado. En cierto modo, es lo propio
de la definición y actividad del diseño: la necesidad de introducir
algo nuevo; de hacer más eficientes los productos y los entornos,
y hacerlo mediante el ejercicio de interpretar los gustos
y expectativas de las personas y de mediar en su relación con
los objetos y lo que esperan de ellos.

Con su capacidad para adelantar escenarios futuros y para

integrar en la empresa las variables de tecnología, mercado
y usuario, el diseño puede funcionar como un poderoso
interlocutor, como una pieza clave de diferenciación.
La innovación liderada por el diseño –aquella que utiliza
la metodología propia del diseño para crear nuevos productos
y servicios con una fuerte orientación de mercado– es una forma
de entender la actividad empresarial, una oportunidad para
crecer, una realidad de éxito para muchas empresas, como
reflejan los casos que recoge este catálogo.

Elisa Sáinz Ruiz

CONSEJERA DELEGADA DE ddi
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 13
AUSA CENTER 40
CAF 46
CAFÉ DEL MAR 52
CHIQUI TIN 58
FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS 62
FLEX EQUIPOS DE DESCANSO 68
GANDÍA BLASCO 74
ISOFOTÓN 78
CAJA DE AHORROS Y PENSIONES
DE BARCELONA “la Caixa” 84
MERCADONA 90
NZI TECHNICAL PROTECTION 96
ORBEA 100
PANDA SECURITY 104
ROCA 108
TELEPIZZA 114
YUDIGAR 118
ZED 122
DISEÑO VISIÓN INNOVACIÓN

El diseño es una disciplina clave para la innovación porque materializa los productos y
espacios y comunica con elementos gráficos los valores de innovación de una marca,
una empresa, una institución o un producto.

Para muchas empresas que fabrican y comercializan bienes de consumo, el diseño

tiene un valor de innovación estratégico porque es el verdadero valor añadido.

En esta ocasión, presentamos la innovación como una actitud que, a través del diseño,
nos puede dar una visión más amplia de las posibilidades de creación de negocios,
mejora de los procesos, creación de valor añadido, creación de canal de venta, crea-
ción de marca y, fundamentalmente, aportación de experiencia al consumidor.

Esta exposición, más allá de divulgar la conexión entre el diseño y la innovación, pre-
tende profundizar en los diferentes valores de innovación que podemos encontrar en
una empresa, en los productos y servicios que ofrece y en los canales que emplea
para hacernos llegar sus propuestas.

Se trata, asimismo, de valorar a todos los agentes internos en las empresas que promue-
ven la innovación y hacen que funcionen mejor, vendan más y sean más conocidas.

Siguiendo el Manual de Oslo recomendado por la OCDE, se identifican cuatro áreas:

la innovación de producto, de proceso, de marketing y de organización.

Con la finalidad de ser lo más didáctica y sugerente posible, y de no encasillar los

ejemplos en una sola área, los proyectos se han articulado en diez puntos que repre-
sentan la estrategia de innovación y la cadena de valor de las empresas y sus produc-
tos o servicios.
 1. MODELO DE NEGOCIO: Cómo generar beneficios.

2. REDES Y ALIANZAS: Cómo unir fuerzas con otras empresas para el beneficio mutuo.

3. MEJORA DE PROCESOS: Cómo apoyar y mejorar los procesos de la empresa y sus

trabajadores.

4. PROCESO – VALOR: Cómo crear y añadir valor a la oferta básica del producto.

5. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO: Cómo concebir diferentes atributos clave del

producto.

6. PRODUCTO SISTEMA: Cómo conectar y/o proveer una plataforma para múltiples
productos.

7. SERVICIO: Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá del producto o
servicio.

8. CANAL: Cómo hacer llegar la oferta al mercado.

14 9. MARCA: Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida.

10. EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR: Cómo se sienten los consumidores cuando

interactúan con la empresa y sus ofertas.

Estos diez niveles se ejemplifican en las empresas y sus productos y servicios, que
se han seleccionado para ilustrar cómo cada entidad se basa en varios de los pun-
tos sugeridos para desarrollar su estrategia comercial. Se han elegido las empresas
que representan diferentes valores de innovación, diferentes sectores productivos y
de servicios, desde la banca a los electrodomésticos, desde el ocio al equipamiento
para la casa, desde la alimentación al transporte o desde la distribución a la energía.
También se han buscado empresas pequeñas y grandes, porque éstas también fueron
pequeñas en su origen y han tenido un crecimiento importante en los últimos veinte o
treinta años y, por lo tanto, se han convertido en referentes. Otro criterio de selección
ha sido la ubicación geográfica de las empresas que, aunque operen a nivel nacio-
nal o internacional, son representativas de sus lugares de origen y de los tejidos in-
dustriales y de servicios de donde provienen. En cualquier caso, se ha pretendido dar
una visión panorámica pero necesariamente sintética de una realidad empresarial que,
por fortuna, cuenta con muchos más ejemplos de buenas prácticas de estrategia em-
presarial a través del diseño.
I. EL DISEÑO Y LA INNOVACIÓN FRENTE A NUEVOS PARADIGMAS
SOCIOECONÓMICOS E INDUSTRIALES
I.1 La disciplina de la innovación. Definiciones
La vinculación entre el desarrollo económico y la innovación fue planteada en 1934
por Schumpeter en su teoría del desarrollo económico. Este economista ya apuntaba
que el desarrollo económico estaba dirigido por la innovación a través de un proceso
dinámico en el que las nuevas tecnologías suplantan a las viejas.

En esta misma teoría se diferenciaban las innovaciones radicales, basadas en gran-

des cambios, de las innovaciones incrementales consistentes en cambios pequeños y
continuos. Su concepción de la innovación no difería mucho de la actual, ya que plan-
teaba cinco tipos de innovación: la introducción de nuevos productos, la introducción
de nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, el desarrollo de
nuevas fuentes de aprovisionamiento de materia prima y la creación de nuevas estruc-
turas de mercado para un sector industrial.

En 2005, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico publicó la

actualización del Manual de Oslo, que recoge y aúna criterios para la definición de lo
que es innovación, qué tipos y niveles se pueden identificar, qué actividades implica
y cómo se puede medir su aplicación e influencia en el desarrollo económico. Así, a
15
modo de premisa habría que mencionar la definición de innovación como la imple-
mentación de un producto o servicio nuevo o mejorado, o un proceso nuevo, o un
nuevo método de marketing, o un nuevo método de organización empresarial, pues-
tos de trabajo o relaciones externas.

Las actividades de innovación son todos aquellos pasos que supongan un avance en
los campos científico, tecnológico, organizativo, financiero o comercial, incluyendo las
inversiones en nuevo conocimiento para la implementación de la innovación y todas
las actividades de I+D, sean básicas o aplicadas.

Posiblemente, una de las aportaciones más interesantes realizadas en este catálogo

sea la consideración de cuatro tipos de innovación:

• Innovación de producto
• Innovación de proceso
• Innovación de marketing
• Innovación de organización
 Innovación de producto
Introducción de un producto o servicio que es nuevo o mejorado con respecto a sus
características o sus usos. Incluye las mejoras en las especificaciones técnicas, com-
ponentes y materiales, software incorporado, uso amigable u otras características
funcionales.

Innovación de proceso
Es la puesta en marcha de una mejora sustancial en la producción, o en un método de
distribución. Incluye cambios significativos en técnica, equipamiento y/o software.

Innovación de marketing
Es la puesta en marcha de un nuevo método de marketing que conlleve cambios en el
diseño de producto o envase, posicionamiento de producto, promoción del producto
o precio.

Innovación en la organización
Es la implementación de un nuevo método organizacional en las prácticas de negocio
de la empresa, en la organización del espacio de trabajo o en las relaciones externas.

En su conjunto, la trascendencia de este concepto de innovación es la implicación

16 del diseño en cada uno de los cuatro tipos enunciados, más evidente en las innova-
ciones de producto y marketing que implican las tradicionales disciplinas del diseño
gráfico o industrial, y más abierta en las innovaciones de procesos y organizaciones
hacia la ingeniería del diseño o la propia gestión del diseño vinculada a la estrategia
empresarial.

I.2 Principios de innovación

Para hablar realmente de innovación se deben dar tres principios: Concepción, Inven-
ción y Explotación. La concepción implica la contemplación de la realidad existente des-
de una óptica diferente que permita abordar nuevos problemas o necesidades. Es, por
tanto, sinónimo de cambio o de necesidad de cambio. La invención es la detección de
cómo se puede producir el cambio, bien introduciendo un proceso nuevo para llegar a
la solución, bien creando nuevos medios físicos y materiales para alcanzar el resultado
deseado. Para que esta idea sea considerada realmente innovadora ha de generar be-
neficios, es decir, ha de contemplarse también la explotación de la invención.

Por esta razón, para el CSIC la innovación es la aplicación, por primera vez, de cono-
cimientos y de prácticas racionales que satisfagan las necesidades socioeconómicas,
siendo condición necesaria su introducción con éxito en el mercado.
El ejemplo clásico, por lo ilustrador y antiguo, es Edison y la innovación que supuso la
introducción de la luz eléctrica en las casas. Thomas A. Edison concibió una forma dife-
rente de generar luz, no por la combustión de gas, sino por la incandescencia de un
filamento de cobre al pasar por él la electricidad en un pequeño espacio vacío de aire.
Es decir, en su concepción incluyó la invención de la bombilla como medio para mate-
rializar esa incandescencia que irradiaba luz. Pero no se quedó ahí. También tuvo que
solucionar la generación de electricidad a corriente continua y su distribución por las
ciudades y los edificios.

I.3 Modelos de innovación

Se consideran básicamente dos modelos en función del grado de innovación: el ra-
dical y el incremental. Mientras que éste representa un conjunto de pequeñas mejo-
ras sobre lo ya existente, la innovación radical supone un cambio brusco e incluso la
ruptura entre el antes y el después. Estos modelos vienen a representar los modelos
de innovación en los grandes bloques occidentales. Mientras que en Europa cultural y
tradicionalmente se ha perseguido la innovación radical, sobre todo hasta la Primera
Revolución Industrial, en Asia, por su reciente desarrollo y dependencia de otras po-
tencias industriales, se ha adoptado un modelo de innovación incremental. Es decir, se
ha dedicado a mejorar lo que otros países hacían sin aportar grandes cambios. Estados
Unidos, sin embargo, simultanea ambos modelos por las necesidades de liderazgo de
las grandes corporaciones y las rápidas aplicaciones comerciales que saben aportar a 17

sus productos y servicios. Un ejemplo significativo lo tenemos en los medios de almace-

naje y reproducción audiovisual. Mientras que en Europa se inventó la cinta magnetofó-
nica o el disco compacto, el gran negocio lo hicieron japoneses y norteamericanos. Los
japoneses de Sony aportaron la innovación incremental del walkman, que no es más
que un pequeño radiocasete personal y portátil, pero que satisfizo las necesidades de
una sociedad universalmente hedonista. Los norteamericanos aportaron la innovación
incremental de generar toda una industria discográfica capaz de absorber y condicionar
las innovaciones radicales europeas.

I.4 Contextos para la innovación

En las organizaciones, empresas, países o continentes enteros se pueden dar dos
grandes contextos para la innovación: tradicionalmente han sido las fortalezas inter-
nas y las debilidades externas, pero más recientemente, desde la década de los no-
venta, se está percibiendo que factores externos a esas agrupaciones de intereses
pueden ser tanto o más condicionantes. Efectivamente, en una sociedad globalizada
e interdependiente, las ocasiones para la innovación pueden venir de percibir tales
cambios con la suficiente antelación como para redireccionar estrategias y, en conse-
cuencia, productos y servicios.
 Los contextos internos vienen a definirse conforme a los siguientes factores:

Información de la empresa, fortaleza y debilidades

Cualquier empresa presente en su mercado sabe detectar sus áreas más fuertes e igual-
mente identificar sus flaquezas. En función del conocimiento de estos extremos, podrá
hacer valer sus fortalezas para el cumplimiento de sus objetivos o contrarrestar sus debi-
lidades con asociaciones estratégicas. La información que la empresa tiene de sí misma
es la primera energía de que dispone para afrontar la permanencia en el mercado.

Capacidad tecnológica, posibles productos y mercados

La mayor o menor disponibilidad tecnológica nos permitirá una mayor o menor cartera
de productos y, por lo tanto, nos permitirá abordar más o menos mercados. Hoy en día,
con una sobreproducción mundial, ya no es un factor tan competitivo puesto que cual-
quier producto se puede hacer prácticamente igual en cualquier parte del mundo.

Información del entorno, amenazas y oportunidades

Ya no sólo importa el conocimiento del competidor directo, sino de todos aquellos agen-
tes que intervienen en la cadena de valor del producto de la empresa: proveedores,
distribuidores, minoristas. Cualquiera de ellos puede ser nuestro futuro competidor.

18 Por tales motivos, las circunstancias externas a nuestros entornos más inmediatos pue-
den ser las que propicien una ocasión para la innovación.

Cambios demográficos
Las evoluciones de las poblaciones, bien sea por el envejecimiento, bien sea por los
movimientos migratorios, son fenómenos a tener cada vez más en cuenta porque son
los que pueden definir nuestro cliente potencial. Ejemplos representativos son los
productos y servicios en aumento para la tercera edad o los productos específicos
para la población hispana en Estados Unidos. Más extraordinario es el ejemplo de
una población culturalmente homogénea como la alemana, pero totalmente dispar
entre la cultura consumista de la antigua República federal y la austera República de-
mocrática. En el momento de la reunificación, los alemanes del este no eran capaces
de diferenciar las enormes variedades y marcas que había de un mismo producto en
las estanterías de los supermercados occidentales recién implantados en el este, así
que tuvieron que recuperar las marcas de la época comunista e ir familiarizando al
consumidor con las nuevas.

Cambios de percepción cultural

Percepciones culturales o cambios de valores han dado pie, especialmente en la úl-
tima década, a nuevos productos y servicios. El flujo de la información y el efecto de
los medios de comunicación consiguen “crear” estilos de vida diferentes y, en con-
secuencia, predisponen a nuevos consumidores a ese estilo. Uno de los mejores y
más afortunados ejemplos de este cambio es la concienciación social y administrativa
sobre el cuidado del medio ambiente, especialmente el urbano, que está creando
hábitos de selección de basuras en el hogar y políticas medioambientales. Todo esto,
algo impensable tan solo hace diez años, supone hoy día la existencia de empresas,
productos y puntos de venta especializados en productos estrictamente ecológicos.

Nuevos conocimientos tecnológicos

Indudablemente el acceso a la tecnología sigue siendo un factor de innovación en cuan-
to que ya no supone poseer la tecnología, sino saber qué nos permite hacer mejor, así
como buscarla electrónicamente allí donde se encuentre y sólo cuando se la necesite.
La tecnología está en función de la estrategia, esto es, la dependencia de una tecnolo-
gía determinada no marca la estrategia.

Situación económica
Es evidente que las épocas de bonanza económica son más propicias que otras a
la implantación de nuevos productos o servicios. Un buen ejemplo lo tenemos en el
auge en todo el mundo de las vacaciones en cruceros o, por el contrario, el fenómeno
de las tiendas multiprecio surgidas de la crisis de finales de los años ochenta y prime-
ros noventa. 19

I.5 Nuevas visiones para nuevos paradigmas

Para el mejor entendimiento de los cambios que se están produciendo en el presente
tendríamos que remontarnos a los años ochenta, cuando vivíamos todavía en una socie-
dad industrial basada en los medios de producción y que se caracterizaba porque todo
lo que se producía se vendía. A partir de los noventa entramos de lleno en la sociedad
post-industrial, basada en los medios de comunicación, y que se caracteriza porque
quien vende es aquel que tiene posibilidad de contactar mejor con su cliente final, es
decir, con el usuario. Ya en ese cambio de sociedad se produjo un cambio de paradig-
ma en la formación en diseño. A las escuelas de diseño tradicionales que aportan valor
añadido a los productos (diseño industrial) y a su comunicación visual (diseño gráfico),
había que añadir las escuelas de diseño de objetos con gran valor de comunicación y
de imagen para las empresas que los producían. El perfil del diseñador pasaba de reci-
bir el encargo del empresario a proponerle al empresario su interpretación personal a
fin de convertirla en un producto con firma de autor.

En la primera década del siglo veintiuno nos encontramos en plena sociedad de la

información, una sociedad basada en la gestión del conocimiento. Su implicación en
la industria se ha hecho notar cuando vemos las mismas tiendas en gran parte de las
 ciudades del mundo. La formación en diseño en esta década se ha adaptado a los
aspectos comunicativos a través de cursos de especialización y masters, pero no
tanto en los aspectos conceptuales de generación de nuevos negocios sobre la base
de nuevos productos.

Por este motivo, se revisa la cadena de valor de un producto desde su concepción

hasta su producción y distribución a fin de descubrir el valor comunicativo del punto
de venta, que es el que realmente está en contacto con el consumidor y sabe cómo
cambia de gustos, de hábitos y de percepciones. De esta manera, los puntos de venta
se convierten en estratégicos, de forma que las tiendas pasan de vender productos
a ofrecer estilos de vida. Es entonces cuando aparecen las cadenas de las grandes
marcas, las franquicias, las tiendas tematizadas, los lujosos catálogos de las tiendas,
y todos los demás soportes del estilo de vida que ofrece ese punto. El paradigma
de este fenómeno es la tienda virtual, en la que se genera un nuevo negocio en fun-
ción del manejo de una información, de la gestión logística y de la comunicación con
el cliente.

Así vemos cómo hasta el propio concepto de tendencia ha cambiado. Si hasta los
ochenta, en la sociedad industrial, seguir la tendencia era sinónimo de seguir al líder,
a partir de los noventa, en la sociedad post-industrial, se trata de entender el cambio y
20 plantear una respuesta con la que se identifique el usuario. Así actuaron empresas hoy
muy conocidas en todo el mundo y de todos los sectores: Ikea, Zara, Swatch, Camper…

Hoy día, en la sociedad del conocimiento, las empresas más competitivas ya han apren-
dido la lección y saben que el concepto de tendencia significa disponer del producto
adecuado para un mercado oportuno.

Nos encontramos con una nueva dimensión para la innovación. Si hasta los años
ochenta se hablaba de productos con innovación, a partir de los noventa se plan-
tean nuevos servicios que generan nuevos productos. Por lo tanto, si hasta los
ochenta hablábamos de innovación tecnológica o de innovación por diseño, a partir
de los noventa se entiende la innovación como algo presente a lo largo de todo el
proceso de vida del producto: desde su generación, desarrollo y producción hasta
el lanzamiento final.

En nuestra década, como lógica consecuencia de la globalización de los mercados, la

innovación es disponer del producto adecuado en el momento oportuno (right product
just in time), ya que con esta nueva dimensión los pequeños nichos globales son
grandes mercados.
II. LA INVERSIÓN EN DISEÑO E INNOVACIÓN ES UN BUEN NEGOCIO
Esta afirmación, que muchos pensarán proviene de algún profesional del sector del
diseño, es, sin embargo, una idea de la que gobiernos tanto de países ya desarrollados
como de países en vías de desarrollo, así como numerosos empresarios, participan y,
por supuesto, se benefician. La prueba es que revistas tan alejadas de los círculos de di-
señadores, como las prestigiosas Business Week o Wall Street Journal, tienen espacios
permanentes para el negocio del diseño.

Hay dos razones fundamentales que explican este interés de las revistas de negocios.
Por un lado, el cambio de paradigma descrito en el apartado anterior hace que los es-
fuerzos se centren en consolidar lo alcanzado; tal fue el caso, en los años ochenta, al
introducir el diseño como factor de innovación en nuestras empresas y productos y
afrontar los nuevos retos de competitividad que planteaba la ampliación de la Unión
Europea, así como los efectos de la globalización y la deslocalización.

Por otro lado, hasta mediados y finales de los noventa no se habían recogido datos de
los beneficios que habían aportado las inversiones que las empresas hicieron en dise-
ño. Las cifras resultantes son especialmente reveladoras.

A pesar de ello, tanto la administración como los empresarios, los formadores y los
21
profesionales han de tener datos convincentes de los beneficios que puede aportar el
invertir en diseño en el sentido más amplio del término, desde contratar servicios de
diseño profesionales hasta mejorar la gestión del diseño y desarrollar una estrategia
de diseño antes de invertir los siempre limitados recursos en tiempo y dinero.

El cambio de paradigma y los datos de los beneficios del diseño nos permiten hacer
dos tipos de valoraciones a la hora de fundamentar el diseño industrial del futuro: una
cualitativa y otra cuantitativa.

Valoración cualitativa
En estas últimas décadas se ha constatado que el diseño, antes que como actividad
profesional, debe entenderse como un proceso, una tecnología o un saber-hacer, una
disciplina y finalmente un servicio.

En efecto, hemos de coincidir en que el diseño es un proceso analítico, técnico y creati-

vo que nos lleva a determinar un producto concreto. A la vez, se puede entender como
tecnología, por cuanto coordina unas habilidades intelectuales con las instrumentales
para obtener el fin. Es obvio que esa coordinación obedece a una disciplina proveniente
de una formación de capacidades analíticas, de conocimientos técnicos sumados a una
sensibilidad cultural y una capacidad creativa.
 Estamos hablando, por tanto, del diseño como un saber-hacer del cual dependemos
para minimizar el riesgo en la generación, desarrollo y lanzamiento de nuevos pro-
ductos. Por esta razón, una mayor afinidad entre la definición de estrategias empre-
sariales y una gestión correcta del proceso de desarrollo de nuevos productos nos
permitirá optimizar todos los recursos que se inviertan en esta tarea. Esta es la misión
de la Gestión del Diseño.

El necesario acercamiento entre empresa y desarrollo de proyectos innovadores le

confiere al diseño un valor estratégico. La necesidad de introducir en las metodologías
de la Gestión del Diseño técnicas para el entendimiento de los constantes cambios
socioculturales y tecnológicos, y las posibilidades que estos pueden generar para
detectar nuevas oportunidades de negocio, son los retos de esta nueva profesión.

No hay que olvidar que en este proceso de gestión del diseño (design management)
ha de estar implicada la dirección de la empresa y todos los agentes involucrados
en el desarrollo de proyectos; y el planteamiento de la estrategia de negocio ha de
estar acorde con la definición de políticas de diseño que se plasmen en programas y
proyectos de diseño.

Valoración cuantitativa
22 Hasta hace algunos años no se disponía de datos sobre la amortización y generación
de beneficios de la inversión en diseño y en una efectiva gestión del mismo. Sólo se
conocen, por los medios de comunicación, los casos de marcas más populares, sean
nacionales o extranjeras; no obstante, por lo común se desconocen los datos del con-
junto empresarial que describen nuestra realidad industrial.

II.1 El valor del diseño en el Reino Unido

Recientemente, sin embargo, se han hecho públicos algunos estudios que vienen a
demostrar que un buen diseño es un buen negocio.

Los primeros resultados, aunque obtenidos en el Reino Unido y en los Estados Unidos
respectivamente, pueden sernos útiles por la proximidad del tipo de empresas analiza-
das y los productos desarrollados. En el Reino Unido, la investigación fue desarrollada
por el Design Innovation Group de la Open University y la Universidad de Manchester,
e hizo un seguimiento de 221 proyectos de diseño de producto, diseño industrial y grá-
fico de los trescientos que el gobierno británico, a través del Design Council, había
subvencionado parcialmente entre 1982 y 1987. La mayoría de las empresas no tenían
experiencia en contratar servicios de diseño, más de la mitad tenían menos de cien
empleados y el resto tenían menos de quinientos trabajadores. Fueron proyectos desa-
rrollados, por lo tanto, por pequeñas y medianas empresas, de las cuales la mitad eran
del sector del mueble y textil, una tercera parte eran proyectos de diseño industrial en
general, desde ventiladores, componentes electrónicos, objetos de cocina y calzado; y
el resto eran diseño de packaging y manuales de uso.

En líneas generales, el análisis reveló que

• Alrededor del 90% de los proyectos generaron beneficio y se recuperaron las in-
versiones en un plazo medio de quince meses a partir de la fecha de lanzamiento
del producto.
• El 48% de los proyectos recuperaron sus costes totales, incluyendo utillajes, en
menos de un año después de haber lanzado el producto.
• En aquellos casos donde se pudo comparar los nuevos productos con los antiguos,
las ventas aumentaron el 41% por término medio.
• Más del 40% de las ventas resultantes de los proyectos de diseño industrial eran
de exportación.
• La cuarta parte de los proyectos abrieron nuevos mercados nacionales, y el 12%
abrieron mercados extranjeros.
• Se percibieron otros beneficios tangibles como la reducción de costes de produc-
ción, el ahorro de stocks, el beneficio social de la creación de empleo, la diversificación
industrial y apertura de nuevos mercados, y hasta la creación de nuevas empresas.
23

Pero también se reconocieron otros beneficios intangibles como la mejora en la ima-

gen de la compañía, la apertura de expectativas al cliente habitual y el cambio de ac-
titud de la dirección hacia el diseño, que pasó de verlo como un gasto a considerarlo
una inversión rentable. Este aspecto puede ser especialmente significante en la actua-
lidad, en la que el consumidor más culto o más informado, y por lo tanto mas exigente,
se fija en la cultura de producto que genera la empresa emisora, pudiendo ser un factor
determinante en la elección del consumidor.

A la pregunta de cómo valoraban la influencia del diseño con respecto a otros factores
en los resultados finales, el 85% de las compañías afirmaba que, de todos los factores,
el diseño suponía más de la mitad del éxito comercial.

La mitad de las empresas incrementó la relación con los servicios de diseño, y una ter-
cera parte mejoró su actitud ante el diseño. En particular, notaron que habían aprendido
las bases de la gestión del diseño, especialmente lo que se refería a seleccionar, hacer
encargos y dirigir a diseñadores profesionales. Este hecho es especialmente significati-
vo porque viene a confirmar la valoración de lo intangible, al enriquecer el saber-hacer
de la empresa con este concepto del diseño como tecnología.
 II.2 El valor del diseño en Estados Unidos
En el caso norteamericano, varios son los estudios que se han realizado y que vale la
pena mencionar. El primero de ellos se publicó a principios de los años ochenta y re-
cogía la experiencia de más de catorce mil productos en mil empresas, lo que permitió
establecer los criterios para la gestión de nuevos productos para la década siguiente.

Estos factores de éxito para nuevos productos se podrían resumir en:

• Orientación hacia el mercado: el consumidor debe percibir una mejora sustancial
con respecto a los competidores. De no existir esa mejora, puede ser preferible
abandonar el desarrollo del producto.
• Estudio de factibilidad anticipado y especificaciones claras: viene a corroborar la
idea de que es preferible dedicar atención al concepto (qué hacer) antes de ponerse
a diseñar (cómo hacerlo). Las encuestas arrojaban datos significativos: a fin de que
cinco productos dieran beneficios había que generar cien ideas y seleccionar entre
dieciocho y veinte para poder vender sólo doce.
• Calidad en el proceso de desarrollo de nuevos productos: se alcanza cuando el
equipo de desarrollo está en total sintonía con la capacidad tecnológica de la em-
presa y con el departamento de marketing y ventas.

El segundo estudio se realizó en 1995, con ocasión del décimo aniversario del Premio
24 a la Excelencia en Diseño Industrial (IDEA, Industrial Design Excellence Award) que
otorga la Sociedad de Diseñadores Industriales de América ( IDSA, Industrial Desig-
ners Society of America). En aquel aniversario pasaron de aplicar el criterio inicial de
premiar el diseño que había convertido al cliente en líder del mercado, a analizar cómo
se producía ese liderazgo, aplicando estas preguntas a quienes optaban al premio:
• En cuánto aumentó la cuota de mercado de la empresa en el segmento en el que
se lanzó el producto.
• Si incidieron otros factores, además del diseño (como, por ejemplo, una nueva
promoción), que contribuyeran al éxito del producto.
• Cuál es el crecimiento anual de ventas por cada año que el producto está en el
mercado (comparado con la media del mercado).
• En cuánto contribuyó el diseño al aumento de las ventas del producto en su
segmento.
• En cuánto aumentó el impacto de la publicidad.
• Cómo ha satisfecho el diseño las necesidades del consumidor.
• Identificar el incremento de los márgenes de beneficios como resultado de la
disminución de costes en materiales y/o procesos comparados con los anteriores
productos.
• Identificar mejoras para el usuario en términos funcionales, de servicio y de vi-
gencia del producto que justifique su precio.
 •Si se utilizaron patentes, si ayudaron a mantener la cuota de mercado o si habían
sido bien argumentadas.

De nuevo, este último dato viene a revalorar la protección de la innovación como forma de
generar un saber-hacer propio de la empresa, que en un momento dado puede conver-
tirse en un valor transferible. Las patentes son, por lo tanto, activos de la empresa.

Tres características cumplen los premiados desde que se implantó el premio en 1985
hasta la actualidad:
• Trabajo interdisciplinar.
• Estética integrada con la función y la utilidad, facilitando especialmente el uso.
• La innovación y el éxito comercial coinciden cuando se solventan las necesidades
reales del consumidor.

Estas coincidencias las podemos ver incluidas entre los factores clave para el éxito de
un producto resultante de un proyecto de innovación:

En el plano estratégico:
1. Orientación al mercado. Conocimiento de las necesidades del usuario.
2. Coherencia con la orientación de la empresa.
3. Control de las ventajas competitivas del producto. 25

4. Apoyo total de la dirección y toda la organización al proyecto.

En los planos operacional y de gestión:

5. Eficacia en el sistema de selección y validación de proyectos. Creatividad.
6. Equipo interdisciplinar y coordinación entre departamentos.
7. Eficacia en la dirección del proyecto. Control del proceso de desarrollo.
8. Diferenciación del producto por el diseño.
9. Adaptación del producto a las capacidades tecnológicas, productivas y de mar-
keting de la empresa.

En el plano del lanzamiento:

10. Previsiones de tiempos para la introducción en el mercado.
11. Comercialización eficiente.

II.3 El valor del diseño en España

En 2001 se presentó el primer estudio sobre el Diseño en España. Fue promovido por
la Federación Española de Entidades de Promoción del Diseño con la financiación de la
Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, y su objetivo principal
fue analizar la situación del diseño en España a fin de poder recomendar unas líneas
 de actuación que mejorasen el sector en el ámbito nacional e internacional. Entre sus
objetivos específicos aparecían diferentes análisis:

Determinación de las características y dimensión del sector. Los servicios de diseño los
ofertan más de 4.200 empresas con veinte mil profesionales, facturando en torno a mil
millones de euros.

Definición de los segmentos estratégicos. Se diferencian cuatro grandes áreas de acti-

vidad del diseño: moda, producto, interiores y gráfico.

Determinación del potencial competitivo de los subsectores. Se analizaron las debili-

dades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

Líneas de actuación. Se recomendaban acciones específicas que afectaran a todos los

agentes relacionados:
• Profesionales y escuelas de diseño, sobre las oportunidades del mercado y el nivel
de exigencia y requerimientos de la demanda.
• Administraciones públicas y organismos de apoyo, para la definición de sus políti-
cas y programas de promoción del diseño.
• Las empresas demandantes de diseño, para que puedan beneficiarse de una ofer-
26 ta de calidad que permita mejorar su competitividad a través de la innovación.

De este estudio estratégico vamos a resaltar el análisis del consumo de servicios de

diseño por las empresas españolas. Se entrevistó a 396 empresas de los sectores de
servicios, productos de consumo e industria, agrupados por tamaño hasta veinte em-
pleados, entre veinte y cien, y más de cien. El sector industrial es el que más diseño
consume (en torno al 47% de las empresas), llegando hasta el 64% en las empresas
de más de cien empleados.

En cuanto a quién realiza el desarrollo de nuevos productos, el 32% de las empresas lo

desarrolla internamente con grupos mixtos interdepartamentales, el 28% a través de de-
partamentos de diseño interno, el 14% internamente con apoyo de centros tecnológicos,
y el 12% con apoyo de diseñadores externos.

De estas casi cuatrocientas empresas, el proceso de innovación y desarrollo de nuevos

productos es un proceso estructurado y se cumple rigurosamente para el 72% de ellas;
para el 10% el proceso es una referencia, el 7% aplica metodologías heredadas de la prác-
tica, y todavía para el 10% el proceso de innovación es espontáneo y no estructurado.
Otro dato interesante, por cuanto marca una diferencia entre el departamento de diseño
y el de ingeniería, es el apartado donde se analiza el nivel de liderazgo y participación
de los diferentes departamentos. El liderazgo del proceso de diseño lo comparten la
gerencia de la empresa (en un 35% de las empresas) y el departamento de diseño (en
otro 35%). El departamento de ingeniería lo lidera sólo en el 18% de las empresas, y en
el 10% lo lidera el de producción. Sin embargo, el departamento financiero lo lidera en el
8%, pero en el 62% de las empresas participa de forma activa en el proceso de diseño.
Los departamentos de producción e ingeniería participan activamente en el proceso en
un 52% y 48% respectivamente. Lógicamente, también el departamento de diseño y la
gerencia participan en el 42% y 35% de los casos respectivamente.

El número medio de empleados en el proceso de diseño en las cuatrocientas empresas

es de 43 personas; sin embargo, las aportaciones que más se valoran en los diseñado-
res externos son la innovación en materiales (en el 21% de los casos), la reducción de
costes de producción (18%), la funcionalidad de los productos (17%), la aportación de ten-
dencias (15%), y sólo un 10% valora el atractivo visual que pueda aportar el diseñador.

Otro dato importante para la valoración del diseño por nuestras empresas es la inci-
dencia en sus ventas. Para un 22% supuso un aumento de ventas, para un 19% han
mejorado las exportaciones y un 35% afirma haber mejorado la imagen de la empresa.
En el apartado de diseño gráfico, estos datos aumentan considerablemente, siendo el
42% los que han aumentado ventas al introducir mejoras en la comunicación gráfica de
la empresa, el 37% los que han mejorado las exportaciones y el 62% los que confirman 27

haber mejorado su imagen.

Para la definición de nuevos perfiles profesionales es importante considerar la valo-

ración de los empresarios sobre los diseñadores, pues nos permite apreciar el grado
de adecuación de la oferta a los requerimientos del contratante de diseño. Estos
requerimientos, por orden de importancia, son, en primer lugar, la creatividad y la
capacidad de innovar, en segundo lugar la capacidad de trabajar en un equipo inter-
disciplinar, en tercer lugar los conocimientos de tecnologías y materiales, en cuarto
lugar el conocimiento de medios informáticos avanzados, y en quinto lugar la expe-
riencia y el pragmatismo; a continuación se valoran los conocimientos propios del
sector, la formación económica y empresarial, y finalmente los medios técnicos para
ensayos y prototipos.

En 2005, la Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, ddi, publi-
có el Estudio del impacto económico del diseño en España. En este caso, el universo
encuestado fueron mil empresas potenciales consumidoras de diseño con más de
veinte empleados, que representaban al conjunto del tejido productivo español. En
el apartado que refleja la rentabilidad y beneficios de la inversión en diseño cabe
resaltar algunas cifras:
 Más del 70% de las mil empresas encuestadas afirmaba que el diseño había incidido
en gran medida en el crecimiento de la facturación.

Más de la mitad reconocía que el diseño facilitaba la apertura a nuevos mercados.

El 74% de las empresas manifestó que el diseño impacta positivamente en su ima-

gen. Entre las empresas que más crecieron en los últimos años, ese porcentaje llega
al 96%.

Más del 95% de las empresas con mayores crecimientos opina que el diseño sirve
para mejorar la satisfacción de los clientes.

Más de la mitad de las empresas afirmaba que el diseño había incidido también en
la mejora de la productividad.

II.4 El valor del diseño italiano

Como gran novedad en la edición del Salón del Mueble de Milán del año 2000, se
presentó un ambicioso estudio realizado a lo largo de aquel año sobre la Economía del
Diseño. Era sorprendente que un país cuyo primer argumento de venta es el diseño no
tuviese cuantificado ese parámetro en lo que se refiere al número de diseñadores que
28 trabajan para el sector del mueble, cuánto cuestan ni cuánto invierten las empresas en
diseño y desarrollo de nuevos productos. Por primera vez se hizo un estudio exhaustivo
que arrojaba datos significativos que aquí se resumen. El estudio fue encargado por
la Federación de la Madera (Federlegno Arredo) al Centro de Estudios de la Industria
Ligera (CSIL) con el objetivo de determinar y cuantificar el papel competitivo que su-
ponía la inversión en Diseño Industrial. Se realizaron veinte entrevistas a personas con
cierta autoridad en el tema como empresarios, diseñadores y docentes universitarios,
250 entrevistas a empresas italianas, 150 entrevistas a consultores de diseño industrial
activos en Italia y 250 entrevistas a puntos de venta y cadenas de tiendas, de las cuales
180 tenían representación en los principales países importadores de muebles italianos
(Estados Unidos, Alemania, Francia y Gran Bretaña). A todos ellos se les preguntó sobre
la importancia del diseño industrial en tres aspectos:
• El diseño industrial en la actividad empresarial: los recursos invertidos, los recursos
humanos utilizados, tanto internos como externos, y el número de proyectos reali-
zados anualmente.
• Importancia cualitativa dentro de la organización empresarial: existencia o no de un
comité para los nuevos productos, tipo de participación de las diferentes áreas de
la empresa y de los consultores externos, posición ocupada por el diseño entre las
prestaciones competitivas requeridas por los empresarios; y el tipo de aproximación
al diseño industrial, innovador o imitativo.
 • La relación entre la inversión en el diseño industrial y los resultados obtenidos en
los mercados externos: en términos de capacidad exportadora, y de valoración como
ventaja competitiva atribuida a los muebles italianos por los clientes extranjeros.

Los primeros datos recogidos ya son importantes por el hecho de identificar que la in-
versión media de todo el sector de mobiliario (arredamento) en diseño industrial supone
el 3,5% de la facturación, llegando al 6% en las empresas pequeñas del segmento alto
y al 4% en las grandes; y alcanzando el 0,7% en el segmento bajo.

De ese 3,5%, que supone unos mil millones de euros, el 68% se dedica a actividades
de desarrollo dentro de la empresa, y el 32% restante a contrataciones externas (unos
trescientos millones de euros). Sólo para el sector del mueble trabajan unos 1.200
diseñadores externos, que tienen una media de cinco clientes a los que facturan una
media de 180.000 €. A esta actividad se le añaden las colaboraciones con otros sec-
tores, que suponen otros 190.000 € de facturación anual. La mitad de los diseñadores
trabajan solos, con una media de tres empleados por estudio. Los diseñadores, en un
87%, suelen estar contratados como consultores externos permanentes, y el 60% de
ellos realiza funciones de Art Director o Design Manager.

Las empresas lanzan una media de cinco productos o líneas de productos nuevos al año,
de los cuales el 55% se realiza fuera de la empresa. Los productos se mantienen una 29

media de siete años en catálogo y anualmente se renueva el 13% de los productos.

Las empresas con comités de desarrollo de nuevos productos son el 23%, siendo el
46% en las empresas que facturan más de treinta millones de euros. En las empresas
con comité participan fundamentalmente el director general, el responsable de la ofi-
cina de desarrollo (70%), el director de marketing o de ventas, el responsable de pro-
ducción y el responsable del proyecto, en torno al 50% cada uno; el responsable de
compras y los técnicos de producción entre el 30 y el 40%, el responsable de calidad
un 20%; por último, el responsable de normativas y la dirección comercial participan
en un 10% respectivamente.

Por otra parte, en las empresas sin comité las decisiones sobre los nuevos productos las
toman el director en un 90% y el diseñador externo en un 60%, los técnicos y la direc-
ción comercial y de marketing en un 40%, y los responsables de proyecto, desarrollo y
producción, en un 10% aproximadamente.

En el otro ámbito de evaluación del papel del diseño en la estrategia empresarial, apa-
rece la relación de las prestaciones competitivas en las que se basan las 250 empresas
encuestadas. Así, el orden de prelación es como sigue:
 1. Calidad estética de los productos.
2. Calidad de los acabados.
3. Calidad de los materiales.
4. Precisión en la ejecución de plazos.
5. Rapidez en servir.
6. Organización comercial.
7. Amplia gama de productos.
8. Productos personalizados.
9. Precio.
10. Grandes fornituras.
11. Promoción y comunicación.

La cuota de exportación de las empresas encuestadas, independientemente del seg-

mento de mercado, está en torno al 46% de su facturación.

Las apreciaciones anteriores coinciden con las que perciben los clientes en el extranjero,
ya que las tres primeras: calidad estética, de acabados y materiales, añadidos al precio,
son factores que influyen entre el 40 y el 70 por ciento en la elección de proveedor. Las
valoraciones que hacen sobre las mismas prestaciones, sin llegar al nivel de excelente,
son todas entre buenas y bastante buenas. En conclusión, la mayoría considera el dise-
30 ño como un factor decisivo o muy importante para la elección de muebles italianos.

III. CASOS DE ÉXITO DE INNOVACIÓN

Para el conocimiento en profundidad de casos de éxito de innovación, tendríamos que
volver al Manual de Oslo y sus cuatro niveles: la innovación de producto, de proceso,
de marketing y de organización. Con el objeto de ser más precisos en la búsqueda de
ejemplos y casos representativos, se ha considerado pertinente relacionar los niveles
del Manual de Oslo con las categorías de innovación que propone el grupo Doblin
de consultores estratégicos norteamericanos, que desglosa las cuatro áreas en diez
tipos de innovación.

El nivel de organización lo relacionamos con la categoría de las finanzas, que identifica,

a la vez, la innovación por el modelo de negocio y por la forma de establecer redes y
alianzas estratégicas.

La categoría de las mejoras en los procesos coincide en ambos modelos de innova-

ción. El grupo Doblin diferencia la mejora de los procesos (nivel de innovación ele-
mental) del nivel más avanzado de cómo crear y añadir valor a la oferta básica de un
producto o servicio, considerando el proceso como un valor siempre ampliable con
otros valores añadidos.
La innovación de producto es identificada por la oferta del mismo, sea por sus atributos,
por la concepción de los productos como sistemas o por la aportación de un servicio
que, igualmente, satisface una necesidad.

La innovación en marketing es considerada en el modelo de Doblin como la categoría

de las entregas que recibe el consumidor. En este nivel diferencia entre el canal para
hacer llegar la oferta y la marca como elemento de comunicación de la oferta; e incluye,
como último nivel, la experiencia que el consumo o uso de un producto o servicio le ha
producido al destinatario.

De esta manera vemos cómo se valora todo el proceso de innovación, desde la con-
cepción de un negocio hasta su incidencia en la vida del consumidor. Se contempla así,
por tanto, la cadena de valor de una empresa en su conjunto, identificando todas las
oportunidades para introducir mejoras que lleven al éxito comercial.

En resumen, el esquema seguido para el análisis de los casos de empresas y sus pro-
ductos y servicios es el siguiente:

Innovación en la organización y las finanzas:

1. Modelo de negocio: Cómo generar beneficios.
2. Redes y alianzas: Cómo unir fuerzas con otras empresas para el beneficio mutuo. 31

Innovación en los procesos.

3. Mejora de procesos: Cómo apoyar y mejorar los procesos de la empresa y sus
trabajadores.
4. Proceso – Valor: Cómo crear y añadir valor a la oferta básica del producto.

Innovación en el producto:
5. Atributos del producto: Cómo concebir diferentes atributos clave del producto.
6. Producto sistema: Cómo conectar y/o proveer una plataforma para múltiples
productos.
7. Servicio: Cómo aportar valor al consumidor y clientes más allá del producto o
servicio. Innovación en el marketing.
8. Canal: Cómo hacer llegar la oferta al mercado.
9. Marca: Cómo comunicar la oferta. Estilos de vida.
10. Experiencia del consumidor: Cómo se sienten los consumidores cuando inte-
ractúan con la empresa y sus ofertas.

Estos diez niveles se ven aplicados en las estrategias empresariales de los casos selec-
cionados. De esta manera se pretende ejemplificar e ilustrar cómo cada entidad se basa
en varios de los puntos sugeridos para desarrollar su estrategia comercial.
 El criterio de selección se ha basado en varios puntos. Principalmente, se han elegi-
do las empresas que representaban diferentes valores de innovación en diferentes
sectores productivos y de servicios, desde la banca a los electrodomésticos, desde
el ocio al equipamiento para la casa, desde la alimentación al transporte o desde la
distribución a la energía.

Otro criterio fue el de presentar empresas grandes junto con empresas pequeñas para
hacer ver cómo con pocos recursos también se puede ser innovador, o cómo empresas
pequeñas, pero muy ágiles, han logrado cobrar una dimensión internacional en poco
tiempo. Este arriesgado equilibrio entre empresas pequeñas y grandes queda compen-
sado con la visión retrospectiva y analítica de la evolución de las mismas, sean grandes
o pequeñas, ya que se han convertido en referentes, además de por la permanencia en
el mercado, por la rápida y constante adaptación a los nuevos tiempos.

Un tercer criterio de selección ha sido la ubicación geográfica de las empresas ya

citadas. Entre las empresas mencionadas en esta exposición y las presentadas en las
anteriores de la serie Los valores del diseño, tenemos un amplio espectro de casos de
empresas y productos innovadores en toda la geografía del estado español.

El cuarto criterio manejado en la búsqueda de empresas ha sido el cotejo de la infor-

32 mación disponible tanto en prensa económica como en publicaciones especializa-
das, que posteriormente se ha corroborado con la documentación facilitada por las
mismas entidades.

En cualquier caso, se ha pretendido dar una visión panorámica pero necesariamente

sintética de una realidad empresarial que, por fortuna, cuenta con muchos más ejem-
plos de buenas prácticas de estrategia empresarial a través del diseño.

Las empresas son:

AUSA CENTER, como empresa especializada en vehículos industriales de bajo tonelaje

y para tareas específicas.

CAF, como empresa especializada en transporte ferroviario colectivo urbano.

CAFÉ DEL MAR, por la conversión de una experiencia musical en un estilo de vida que se
materializa en diferentes productos y servicios de ocio.

CHIQUI TIN, como empresa de generación de servicios de ocio que se materializan en

centros de entretenimiento familiar o guarderías.
FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS, como empresa que cubre toda la gama de electrodomés-
ticos para el hogar y el diseño y desarrollo de nuevas tipologías de productos.

FLEX EQUIPOS DE DESCANSO, por la constante búsqueda de soluciones técnicas para el

descanso, la comunicación y transmisión de la marca y su presencia en sus puntos de
venta.

GANDÍA BLASCO, por la transformación de la actividad industrial textil al servicio del equi-
pamiento para hábitats de interior y exterior.

ISOFOTÓN, por el desarrollo y aplicación de las placas solares como elementos arquitec-
tónicos tanto para el revestimiento de edificios como para mobiliario urbano.

CAJA DE AHORROS Y PENSIONES DE BARCELONA “la Caixa”, como entidad bancaria in-
novadora en la introducción del diseño gráfico en el sector financiero y el diseño de
nuevos servicios ejemplificados con el nuevo cajero automático.

MERCADONA, por las alianzas con los proveedores, que permiten aportar valor al pro-
ducto; y la incorporación y desarrollo a través del diseño de marcas propias.

NZI TECHNICAL PROTECTION, como empresa especializada en cascos de seguridad para 33

motociclistas.

ORBEA, por el desarrollo y aplicación de nuevos materiales para bicicletas especiali-

zadas.

PANDA SECURITY, por su especialización en software antivirus y el diseño de interfaces

fácilmente entendibles por el gran público.

ROCA, por su especialización en equipamiento sanitario y la presencia en los puntos

de venta.

TELEPIZZA, como ejemplo de un servicio de restauración a domicilio que incluye en su

proceso la preparación de la comida, el transporte y sus puntos de distribución.

YUDIGAR, por su especialización en equipamiento de tiendas desde la fase de proyecto

hasta la de fabricación e instalación.

ZED, como empresa que genera servicios a través de la telefonía móvil, creando y co-
mercializando contenidos multimedia.
 A todas ellas hay que agradecerles su participación, desde los directivos que han
aceptado la invitación, entendiendo que era una ocasión de transmitir una visión am-
plia de la innovación, hasta los responsables de los departamentos de marketing y
comunicación que se han volcado decididamente en hacer ver cómo sus empresas
participan de esta idea de innovación a través del diseño en sus tres disciplinas tradi-
cionales: diseño gráfico, industrial y de interiores.

Esta relación entre la estrategia empresarial y la participación de las diferentes áreas del
diseño es lo que se conoce como gestión del diseño.

En efecto, la intención del coordinador de la exposición ha sido poner de manifiesto las

buenas prácticas de la correlación de una correcta estrategia de empresa y sus manifes-
taciones en los productos y servicios que ofrecen, y las maneras en que los comunican.

El diseño de la exposición
El encargo del diseño de la exposición conllevaba el objetivo y el reto de convertir la
visita en una experiencia didáctica y sugerente. Debía estar acorde con el contenido
de la misma por lo que el diseño, tanto gráfico como arquitectónico, tenían que ser
portadores de la idea de innovación.

34 El proyecto ha sido desarrollado por la consultora Soulsight, a cuyo equipo se ha unido

para esta ocasión el arquitecto Diego Godoy.

Soulsight es una empresa dedicada a la consultoría estratégica de marca, que cubre

todo el proceso de generación e implantación de marca. Es decir, aborda desde la
auditoría de marca y diseño hasta el planteamiento de la estrategia de la identidad,
desarrollando todos los niveles de aplicación, sean productos, espacios o elementos de
comunicación, incluyendo la gestión de eventos para la experiencia de marca. Esto es
lo que la exposición requería: convertirse en una experiencia para el público.

Soulsight está formado por un equipo de profesionales del marketing, del diseño, de la
consultoría, de la comunicación y la publicidad que pertenecen a la generación formada
en un contexto sociocultural muy sensible a las distintas manifestaciones del diseño,
conocedora de los diferentes lenguajes gráficos aprendidos de los variados medios
de comunicación por los que hoy en día fluyen las tendencias en diseño.

A este equipo interdisciplinar se ha unido el arquitecto Diego Godoy, de cuyo porfolio de

proyectos llaman la atención las obras realizadas en espacios pequeños, de los que saca
el máximo rendimiento; el tratamiento de materiales especiales para significar puntos y
volúmenes; y la preocupación por la iluminación tanto ambiental como de detalles.
Los contenidos físicos de la exposición, es decir, los productos e imágenes que re-
presentan a las empresas y a sus actividades, presentaban una diversidad amplia en
cuanto a tamaños, soportes y actividades. Para hacerlos confluir con los requerimien-
tos de la exposición se optó por diseñar un espacio con un tratamiento homogéneo
basado en la creación de ventanas a través de las cuales los visitantes pueden aso-
marse al universo de cada empresa. Estas ventanas generan una serie de volúmenes
irregulares que provocan curiosidad por ver qué hay en cada espacio, e invitan a
recorrer todo el itinerario expositivo.

Para la consecución de este objetivo ha sido decisiva la participación de la empresa

Resyrok, especializada en la llamada arquitectura textil de techos y superficies tensadas.
La ligereza y versatilidad del material, la variedad de acabados (desde los colores opa-
cos a los translúcidos) y la facilidad de montaje y desmontaje han sido las prestaciones
que se adaptaban perfectamente a los requerimientos del diseño expositivo.

De esta forma, todos los implicados en el diseño y producción de la exposición han par-
ticipado y contribuido a esta experiencia innovadora. A todos ellos, junto a las personas
de los departamentos de diseño, marketing y comunicación de las empresas participan-
tes; las empresas colaboradoras Cromotex y Ferram; al personal de la Sociedad Estatal
para el Desarrollo del Diseño y la Innovación y del Círculo de Bellas Artes de Madrid,
quiero manifestarles mi agradecimiento. 35

A lo largo del proceso de generación, desarrollo y presentación de esta exposición ha

prevalecido la voluntad colectiva de hacer ver nuevas áreas de innovación donde el
diseño puede incidir; de profundizar en el conocimiento de los métodos y técnicas de
innovación; y de analizar los casos de los productos y servicios que utilizamos todos
los días y conocer las empresas que hay detrás. Es más, el deseo final es el de con-
cienciar al público de que la innovación como actitud de constante mejora empieza
por uno mismo en nuestros ámbitos familiares, en nuestros puestos de trabajo o en
nuestro tiempo libre.

Sea ésta, además de una invitación a sumergirse en el mundo del diseño y la innova-
ción, una invitación a vivirlo con pasión.

Gabriel Songel
COMISARIO
 IV. BIBLIOGRAFÍA

Julian Pavón Morote y Antonio Hidalgo Nuchera, Gestión e Innovación. Un enfoque

estratégico, Madrid, Ediciones Pirámide, 1997.

Harvard Business Review: Creatividad e innovación, Bilbao, Ediciones Deusto, 2000.

El diseño en España. Estudio estratégico, Federación Española de Entidades de Promo-

ción del Diseño, 2001.

W. Cham Kim y Renée Mauborgne, La estrategia del océano azul, Barcelona, Ediciones
Granica, 2005.

Tom Peters, Diseño: innova, diferencia, comunica, Pearson Educación, Madrid, 2005.

_____, El círculo de la innovación: amplíe su camino al éxito, Barcelona, Ediciones Deus-

to, 2005.

Franc Ponti y Xavier Ferrás, Pasión por innovar. De la idea al resultado, Barcelona, Edi-
ciones Granica, 2006.
36

Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación, Ma-
drid, OCDE Eurostat. Tragsa, 2006.

Estudio del impacto económico del diseño en España, Madrid, Sociedad Estatal para el
desarrollo del diseño y la innovación, 2006.

Diseño e innovación. La gestión del diseño en la empresa [Documentos COTEC sobre

oportunidades tecnológicas], Madrid, Fundación COTEC, 2008.
IDEA DE NEGOCIO: Cómo generar
beneficios

ALIANZAS: Cómo unir fuerzas con otras

empresas para el beneficio mutuo

MEJORA DE PROCESOS: Cómo apoyar

y mejorar los procesos de la empresa
y sus trabajadores

PROCESO DE VALOR: Cómo crear y añadir

valor a la oferta básica del producto

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Cómo concebir

diferentes atributos clave del producto

PRODUCTO SISTEMA: Cómo conectar

y/o proveer una plataforma para múltiples
productos

SERVICIO: Cómo aportar valor al consumidor

y clientes más allá del producto o servicio

CANAL: Cómo llega la oferta al mercado

MARCA: Cómo comunicar la oferta con

los estilos de vida

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Cómo se

sienten los consumidores cuando interactúan
con la empresa y sus ofertas
AUSA CENTER
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS: Red de distribución internacional

MEJORA DE PROCESOS: Estandarización

de los chasis, adaptación a tareas específicas

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Vehículos

especializados multitarea

PRODUCTO SISTEMA: Chasis polivalente

SERVICIO: Fabricación flexible y servicios

financieros

CANAL

MARCA

EXPERIENCIA CONSUMIDOR
 usa Center S. L. se fundó en 1956 en Manresa y empezó fa-

A bricando automóviles. Pronto identificó el nicho de los vehí-

culos para la construcción, pero la mayor innovación estra-
tégica fue la especialización en la gama todoterreno más completa y
compacta de vehículos multiusos, vehículos para el manejo de mate-
rial industrial y de construcción, así como vehículos para la mezcla de
hormigón, con capacidades de hasta diez toneladas. Hoy en día es el
mayor fabricante del mundo de volquetes pequeños, carretillas todo-
terreno de hasta cinco toneladas y autohormigoneras de hasta 1 m3.
La innovación en los procesos de fabricación ha supuesto la
estandarización de un número determinado de los chasis sobre los
42
que se montan las más variadas aplicaciones: miniexcavadoras, carre-
tillas elevadoras, barrederas, dumpers y vehículos todoterreno para
policía, ejército y protección civil.
Desde el año 2000 cuenta con un plan integral de innovación
por el que se estimulan y canalizan todo tipo de sugerencias internas
y externas para la constante mejora de los productos y servicios.
Ausa cuenta con un equipo humano de quinientas personas,
tiene filiales en Francia, Reino Unido, Alemania, China y en Estados
Unidos, llegando a comercializar sus productos en más de setenta
países a través de 225 distribuidores. Exporta más del 40% de las má-
quinas que fabrica. Lleva vendidas más de 110.000 unidades.
43
CAF
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS: Sistemas

de fabricación flexible

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Vehículos

de transporte urbano e interurbano

PRODUCTO SISTEMA: Chasis polivalente,

carrocerías específicas

SERVICIO: Fabricación flexible

CANAL

MARCA

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Transporte

cotidiano urbano e interurbano
 onstrucciones y Auxiliar de Ferrocarriles, S.A. (CAF) se fundó

C en 1917. En la actualidad posee una plantilla de 2.700 personas

en sus tres plantas de producción. Las innovaciones en los sis-
temas de producción se observan en las aplicaciones de las últimas
tecnologías láser, plasma, robótica, soldadura automática para el alu-
minio, acero inoxidable y acero al carbono, centros de mecanizado y
células de producción flexible. La selección de las instalaciones y el
diseño de la organización tienen como objetivo alcanzar un alto gra-
do de flexibilidad y una rápida respuesta para los clientes.
La gama de productos de CAF cubre desde las locomotoras
de servicio de línea hasta vagones de mercancías, pero durante los
últimos veinte años se ha producido una considerable especializa-
ción en el campo de las unidades eléctricas urbanas y suburbanas,
es decir, en metro y tranvías, así como de servicio Inter City. En este
tiempo se han construido 22 tranvías en Monterrey, 135 coches para
Metro México, 9 tranvías para Buenos Aires, 23 trenes para el enlace
48
del aeropuerto de Hong Kong, 37 tranvías para Amsterdam, 14 trenes
Heathrow Express, 18 unidades eléctricas de dos pisos para el nuevo
LisbonTagus Crossing, más 12 unidades eléctricas de dos pisos para
la línea Azambuja en Portugal, 30 trenes para São Paulo, 10 unidades
eléctricas en Finlandia.
Actualmente están en proceso de construcción 192 coches
para el metro de Washington, 16 trenes para Northern Spirit (Rei-
no Unido), 40 tranvías para Sacramento (EE UU), 20 trenes diesel
para Irish Rail (Irlanda), 28 nuevos tranvías y 55 tranvías remodela-
dos para Pittsburgh (EE UU), 198 coches (33 trenes de seis coches)
para el metro de Roma, 23 trenes diesel para Irlanda del Norte, 153
coches de metro para México Metro, 67 coches pasajeros para Irish
Rail (Irlanda) y 17 tranvías para Metro Sevilla.
Para el mercado doméstico, CAF es el principal proveedor de
RENFE y ha suministrado metros, tranvías y trenes de tráfico pendular
de vanguardia a ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao.
En total, más de cuatro millones de pasajeros son transportados a dia-
rio en todo el mundo en vehículos suministrados por CAF.
49
 TREN DE ALTA VELOCIDAD ATPRD S-120

50
METRO SEVILLA

51
METRO DE MADRID
CAFÉ DEL MAR
IDEA DE NEGOCIO: Convertir la experiencia
en empresa

ALIANZAS: Emisoras de radio y discográficas

MEJORA DE PROCESOS

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO: Música, restauración y ocio

CANAL: Franquicias de locales y página web

MARCA: Vinculación a la música

de relajación y bienestar

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Estilo de vida

vinculado a la música y el mar
 afé del Mar es un buen ejemplo de innovación que parte de

C la experiencia del consumidor aficionado a la música chill out

para convertirse en una discográfica especializada y recono-
cida mundialmente.
Surgido en 1980 en la isla de Ibiza, el arquitecto Lluis Güell
se encargó del diseño, decoración y arquitectura de este viejo café
a la orilla del mar, donde se podía escuchar música especial y dife-
rente durante las puestas de sol y amaneceres. Muy pronto empieza
a ser visitado por personajes de la cultura, la literatura, bohemios e
intelectuales que dieron fama y notoriedad a este lugar mágico.
En el verano de 1998 se inauguró la primera tienda de Café
del Mar, donde se vendían camisetas, polos, sudaderas, y merchan-
dising variado con el logotipo de Café del Mar. En junio del 2000
se fundó Ibiza Music & Clothes, compañía creada para distribuir en
54 todo el mundo los CDs y la ropa de Café del Mar; y un año después
se creó la página web, donde la media de accesos exitosos en el
último año ha sido de 45 millones.
Durante ese año se funda la editorial musical Café del Sol, per-
teneciente a la compañía Ibiza Music & Clothes, administrada mun-
dialmente por la compañía Music & Sales. A finales del 2003 la com-
pañía Café del Mar crea el departamento de franquicias, que ya alcan-
za hasta Singapur y Santo Domingo.
Café del Mar establece una política de alianzas con emiso-
ras de radio y otras discográficas para su constante presencia en
medios de comunicación. Más de cuatro millones de personas han
visto desde Café del Mar la puesta de sol. Se han vendido más de
nueve millones de CDs en todo el mundo y más de un millón de uni-
dades de ropa y merchandising.
55
56
57
CHIQUI TIN
IDEA DE NEGOCIO: Franquicia de educación
y entretenimiento infantil

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Espacios

y equipamiento para el entretenimiento
infantil

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO: Club social, revista

CANAL: Centros propios y franquiciados

MARCA: Vinculación al entretenimiento

de los niños

EXPERIENCIA CONSUMIDOR:
Entretenimiento familiar y educación infantil
 hiquiTin surge como diversificación especializada en educa-

C ción infantil de ChiquiPark, empresa dedicada al diseño, cons-

trucción y explotación de parques infantiles de interior desde
1994. En cinco años abrieron veinticinco parques en diferentes ciuda-
des españolas y cinco en Portugal.
ChiquiTin, como todas las marcas derivadas de ChiquiPark, es
un ejemplo de innovación en el ámbito de negocio del entretenimien-
to familiar, puesto al servicio de atención, cuidado y educación de los
niños a fin de definir los productos e instalaciones que necesita para
satisfacer esas necesidades.
Asimismo, ChiquiPark aporta el valor de club social para las
60 celebraciones familiares de los más pequeños, que refuerza a través
del Chiquiclub, por el que reciben regalos por horas de estancia en
los parques, participan en sorteos y reciben la revista del club. La
fidelización a la marca se mantiene gracias al portal Chiqui.com,
que provee de contenidos de salud, entretenimiento y educativos.
Existen a pleno rendimiento treinta chiquitines en España con un
servicio de webcam para poder ver a los niños desde casa. Otro
servicio derivado es el ChiquiPark olímpico, que pretende unificar la
diversión y el deporte y fomentar la sana competición con pistas de
atletismo, carreras de obstáculos o canchas de baloncesto. El grupo
ChiquiPark da trabajo a quinientas personas y ha logrado atraer a
más de dos millones de niños.
61
FAGOR
ELECTRODOMÉSTICOS
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS: Fabricación conjunta

y adquisición de marcas

MEJORA DE PROCESOS: Gestión

de la mejora continua

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Diseño

y tecnología avanzada

PRODUCTO SISTEMA: Equipamiento

para el hogar

SERVICIO

CANAL: Exposiciones y distribuidores

propios

MARCA: Sensación de calidad y eficacia

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Confort

cotidiano para el hogar
 os orígenes de Fagor se remontan a 1956, con el inicio de lo

L que hoy es Mondragón Corporación Cooperativa –MCC–, uno

de los grandes grupos industriales de España, con 220 em-
presas y más de ochenta mil trabajadores.
Fagor explota en la actualidad ocho unidades de negocio:
cocción, lavado, minidomésticos, frío, lavavajillas, mueble, confort y
sistemas avanzados para el hogar.
Uno de los principales valores de innovación en Fagor y en
toda la Corporación Mondragón es la introducción de un modelo
de gestión basado en la mejora continua tanto de las prestaciones
técnicas de todos los aparatos que producen como de los procesos
para fabricarlos. Para ello, Fagor Industrial emplea a más de cuaren-
ta ingenieros, treinta diseñadores y setenta técnicos, siendo en total
más de seis mil trabajadores en diez plantas de fabricación, 35 ofi-
cinas de venta repartidas en 17 países y más de quinientos distribui-
dores que comercializan y dan servicios a sus productos en noventa
países. Venden más de cuatro millones y medio de aparatos al año.
64
A partir de la década de los noventa, Fagor emprendió un
proceso de internacionalización con la compra de marcas extranje-
ras en diferentes países que la ha convertido en la única multinacio-
nal española de electrodomésticos.
Como ejemplo de los resultados en las constantes inversio-
nes en investigación y desarrollo, en los tres últimos años se han
comercializado siete nuevos productos. Entre ellos, el driron Fagor,
primer electrodoméstico que plancha de forma automática todo tipo
de prendas por medio de vapor. El ecoemisor es un innovador sis-
tema de calefacción que permite programarse para establecer di-
ferentes temperaturas en función de las necesidades de cada ha-
bitación en cada momento. La lavadora con capacidad para ocho
kilos con las medidas estándar es un ejemplo de optimización del
espacio y la tecnología.
Además, según el estudio de la Asociación Española de Mar-
cas Registradas, Fagor es considerada la octava marca española
más conocida en el mundo.
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 TRAYECTORIA DE INNOVACIÓN DEL PRODUCTO

66 1968 1989

2002 2006
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FLEX
EQUIPOS
DE DESCANSO
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS

PROCESO DE VALOR: Investigación

de nuevos sistemas y materiales

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Sistemas

cómodos para el descanso

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO

CANAL: Tiendas propias Noctalia

MARCA: Vinculación a descanso

EXPERIENCIA CONSUMIDOR:
Descanso y confort
 os orígenes del Grupo Flex se remontan a 1912 y un peque-

L ño taller de reparación de somieres donde se creó la primera

fábrica de somieres metálicos en 1925. Actualmente está pre-
sente en cinco países y más de 19 millones de personas descansan
en un equipo de reposo Flex.
Como innovaciones en los atributos del producto se encuen-
tran las mejoras técnicas de los equipos de descanso, como el pri-
mer colchón acolchado, el muelle continuo (Multielástic) o la nueva
gama AirVex, que incorpora un material revolucionario que permite
la circulación equilibrada de aire.
La innovación de los procesos incluye un sistema interno de ca-
70
nalización de ideas llamado FlexInnova. Se trata de una base de datos
incorporada en la Intranet, en la cual el personal de la empresa pueda
exponer su idea, ya sea de innovación o desarrollo, y, cuando se iden-
tifica una idea innovadora, ésta se transforma en un nuevo proyecto.
Para el reforzamiento de la marca y el control del canal de dis-
tribución, Flex creó la cadena de tiendas Noctalia Flex, con más de
cincuenta puntos de venta en España. En ellos se puede encontrar
toda la gama de productos para el descanso, con todas las medidas,
calidades y diseños, además de ropa de cama y complementos para
el dormitorio, configurando un importante sensor para conocer los
gustos cambiantes del consumidor y adaptar el diseño y la producción.
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GANDÍA
BLASCO
IDEA DE NEGOCIO: Cambio estratégico
de actividad

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Diseño y estilo

de vida

PRODUCTO SISTEMA: Equipamiento para

el exterior

SERVICIO

CANAL: Exposiciones y tiendas propias

MARCA: Sensación de frescura y vanguardia

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Confort para

el exterior
 andía Blasco surgió en 1941 como una empresa de fabricación

G de mantas. Cuando la demanda comenzó a decaer a media-

dos de los años ochenta, la empresa reorientó su actividad
y empezó a fabricar y comercializar alfombras. Hizo entonces del di-
seño un valor estratégico con la marca de Sandra Figuerola y Marisa
Gallén y la primera colección de alfombras de algodón estampadas y
reversibles que se introdujo en 1990. En 1995 se introduce en el sec-
tor del mobiliario exterior con piezas de aluminio diseñadas por el
arquitecto Ramón Esteve. Actualmente Gandía Blasco es una PYME
orientada al diseño, fabricación y venta de mobiliario de exterior que
76 ofrece espacios cubiertos, pérgolas, muebles, complementos, ilumi-
nación y alfombras para exterior.
Aunque trabaja con diseñadores externos como Patricia Ur-
quiola, internamente tiene seis diseñadores. En marketing trabajan
siete personas y en exportación cinco. Tienen distribuidores en los
cinco continentes y ya tienen tiendas propias y diez showrooms en
distintas ciudades del mundo. Su principal valor de innovación radica
en los atributos del producto identificado con un estilo de vida volca-
do al exterior, de geometrías puras y colores claros. La singularidad
del producto asociada a la marca se refuerza en toda la comunicación
gráfica y en los puntos de venta y showrooms propios.
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ISOFOTÓN
IDEA DE NEGOCIO: Producción de paneles
de energía solar

ALIANZAS: Universidades e institutos

de investigación

MEJORA DE PROCESOS: Tecnología

de concentración de la luz en energía solar

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: La placa solar

como elemento arquitectónico

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO

CANAL

MARCA: Vinculación a la energía renovable

y a la sostenibilidad

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Estilo de vida

respetuoso con el medio ambiente
 sofotón es una compañía tecnológica líder en el desarrollo de so-

I luciones para la generación y el aprovechamiento de la energía

solar, fuente energética limpia e inagotable.
La empresa está presente en más de sesenta países y cuen-
ta con nueve filiales en Italia, EE UU, Bolivia, Ecuador, República Do-
minicana, Argelia, Marruecos, Senegal y China. Isofotón es pionera
en investigación en materia de energía solar desde sus inicios hace
27 años. En 2007 la inversión en I+D supuso el 6% de la facturación
anual, con 68 personas dedicadas a la investigación. La idea de ne-
gocio de Isofotón nace en 1981 como spin-off de un proyecto uni-
versitario para desarrollar industrialmente una tecnología propia de
fabricación de células fotovoltaicas. Esta apuesta estratégica por la
innovación ha permitido que Isofotón sea pionera en la tecnología de
Concentración, sistema que consigue, gracias a la utilización de siste-
mas ópticos, concentrar mil veces en un punto la energía solar.
Isofotón dispone de cuatro líneas de negocio que cubren
todo el espectro de la cadena de valor en sus dos tecnologías: foto-
80
voltaica y térmica, y en sus dos mercados: distribución y proyectos,
tanto de inyección a red como de electrificación rural. Como atribu-
to del producto a través del diseño es especialmente interesante el
desarrollo y aplicación de nuevos materiales para la utilización de
módulos fotovoltaicos como elementos arquitectónicos y constructi-
vos. El ejemplo más representativo es el propio Centro de Investiga-
ción y Producción en Málaga, uno de los centros más automatizados
del mundo que, en línea con el compromiso de sostenibilidad de la
empresa, alberga uno de los mayores edificios de España con inte-
gración de energía solar, recientemente galardonado con el premio
Eurosolar por la Asociación Europea de Energías Renovables, en la
categoría de “Proyecto de Arquitectura Solar”. Como experiencia de
marca, Isofotón ha puesto en marcha un portal divulgativo, llamado
“la generación del sol”, que refuerza el compromiso por la divulga-
ción de las energías renovables y la concienciación del uso racio-
nal de la energía. Igualmente están presentes en eventos medioam-
bientales y foros nacionales e internacionales.
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CAJA DE AHORROS
Y PENSIONES
DE BARCELONA
“la Caixa”
IDEA DE NEGOCIO: Nuevos servicios
y sistemas de pago

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Nuevo diseño

de cajero automático, nuevas oficinas

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO: Plataforma de servicios

financieros, culturales y sociales

CANAL: Terminales de pago

MARCA: Entidad clásica adaptada a estilos

de vida actuales

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Acercamiento

al cliente
 a Caixa d’Estalvis i Pensions de Barcelona, “la Caixa”, fue de

L las primeras entidades bancarias en renovar su imagen con

criterios de diseño y con una visión de futuro. De hecho, es
considerada como una empresa innovadora por la constante pre-
ocupación en mejorar los servicios ofrecidos a clientes y usuarios. La
identificación de nuevas líneas de negocio les ha llevado a la concep-
tualización de servicios innovadores que requieren nuevos interfaces
entre el usuario y la terminal de pago, siendo los ejemplos más re-
presentativos el sistema de venta de entradas ServiCaixa y el nuevo
cajero automático.
Este cajero supone dar un paso adelante en su estrategia de
atención al cliente. Se trata de un modelo de cajero diseñado a me-
dida, que pasará a estructurar parte de la renovación de imagen de
86
la entidad, lo que incluye el rediseño integral de las oficinas corpora-
tivas. Para formalizar la propuesta se convocó a un equipo multidis-
ciplinar formado por ingenieros, creativos, diseñadores industriales
y gráficos, expertos en usabilidad, comunicación y marketing, entre
otros, que ha estado trabajando en el desarrollo del producto durante
dos años. En el proceso de diseño se incorporaron diversos análisis
de usabilidad llevados a cabo entre más de un millar de usuarios que
se centraron en los aspectos comunicativos y funcionales de los ca-
jeros antiguos y nuevos. Gracias a esta investigación se concluyó que
el nuevo cajero debía ser un elemento simbólico de la entidad banca-
ria, 100% accesible y cómodo de usar para todo tipo de usuarios.
El nuevo cajero automático tiene como objetivo ser una alter-
nativa de calidad al trato personalizado de las oficinas.
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MERCADONA
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS: Red de proveedores

MEJORA DE PROCESOS

PROCESO DE VALOR: Equilibrio entre

la calidad de los productos y la estabilidad
de los precios

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Comodidad

de compra, fácil identificación de productos

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO: Surtido diario de alimentación,

limpieza de hogar e higiene personal

CANAL: Liderazgo en supermercados

MARCA: Productos recomendados

con marca propia

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Suministrador

próximo de necesidades cotidianas
 ercadona es la compañía líder en España de supermerca-

M dos. Su objetivo es satisfacer todas las necesidades de ali-

mentación, limpieza del hogar e higiene de sus clientes.
Para ello, cuenta con 1.050 tiendas de barrio, con una media de
1.300 metros cuadrados de sala de ventas, que permiten un surti-
do con más de 9.200 referencias, con las que suministran a más
de 3,5 millones de hogares anualmente. La principal innovación de
Mercadona la encontramos en la aportación de valor en el proceso
de la oferta básica del producto. Este valor reside en el equilibrio
entre la calidad de los productos y la estabilidad de los precios, algo
que han convertido en marca: Siempre Precios Bajos (SPB). Para
ello, la compañía no realiza ofertas, sino que aplica a sus referencias
los precios más reducidos posibles negociando con 109 de los dos
92
mil proveedores, llamados interproveedores, por estar involucrados
igualmente en la filosofía de la compañía. Así garantizan un presu-
puesto más barato y estable del mercado para el cliente, con una
política de marcas propias en las cuales están introduciendo el dise-
ño más contemporáneo, como en el caso de los envases diseñados
por Lavernia y Cienfuegos.
Para poder garantizar el surtido diario de sus tiendas, Merca-
dona dispone de seis plataformas de distribución y de una red logísti-
ca que mueve diariamente más de diecinueve mil toneladas de mer-
cancía. Mercadona ha pasado de ocho tiendas de aproximadamente
trescientos metros cuadrados en 1981 a más de mil tiendas en 46 pro-
vincias de quince comunidades autónomas. En la actualidad trabajan
en Mercadona 57.000 personas.
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NZI
TECHNICAL
PROTECTION
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS: Ingeniería

de materiales

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Comodidad

y seguridad para los motoristas

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO

CANAL

MARCA: Sensación de seguridad

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Seguridad

y confort para la conducción
 ZI desarrolla, fabrica y comercializa desde 1983 equipos de

N protección individual, siendo el casco para usuarios de mo-

tocicleta el producto más importante. Su innovación reside
en el desarrollo de sistemas de seguridad pasiva que el casco debe
ofrecer en caso de impacto, a fin de minimizar las lesiones. Para
ello, además de la ingeniería de materiales para la carcasa y de re-
llenos de protección, ha desarrollado un conocimiento propio para
evaluar la ergonomía del casco, su confort térmico y la calidad de la
visión. El hecho de haberse especializado en cascos para compe-
98
tición le permite y obliga a estar permanentemente mejorando las
soluciones técnicas de los materiales y componentes. Por otro lado,
la presencia de la marca en las grandes competiciones le aporta
una imagen de competitividad, calidad y seguridad. De las últimas
innovaciones introducidas en los cascos habría que mencionar el
sistema de comunicación entre piloto y acompañante por tecnolo-
gía inalámbrica bluetooth, o el casco de seguridad industrial con un
sistema de protección patentado.
NZI ha suministrado cascos a más de diez millones de usua-
rios en 24 países.
99
ORBEA
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS: Sistemas

de fabricación flexible

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Estética,

mecánica, ligereza, robustez, personalización

PRODUCTO SISTEMA: Cuadros variables,

componentes específicos

SERVICIO: Fabricación flexible

CANAL

MARCA: Vinculación a la competición,

ocio y transporte personal ágil

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Estilo

de vida deportivo
 rbea inicia su trayectoria como empresa familiar en 1840, pero

O es en 1930 cuando la empresa se centra y focaliza sus esfuer-

zos en la producción y desarrollo de bicicletas para conver-
tirse en líder del sector a nivel nacional en sólo diez años, alcanzando
una plantilla de mil trabajadores.
La innovación de procesos en Orbea se caracteriza por la
introducción de nuevos materiales que mejoren las prestaciones
de los productos tanto de las líneas estándar como de las bicicle-
tas especiales. Asimismo, las instalaciones de producción, como las
de soldadura y pintura, evolucionan constantemente con el fin de
adaptar la producción a series cortas hasta llegar a la personaliza-
ción del producto.
Los atributos de las bicicletas de Orbea se plasman a través
del diseño de modelos que ofrecen estética, mecánica, confort y
robustez para cualquier tipo de cliente. Estos, gracias a los sistemas
102 de fabricación flexible, pueden escoger uno de los modelos tecno-
lógicamente más avanzados y con acabados de gama alta; u optar
por un montaje personalizado escogiendo entre los mejores compo-
nentes del mercado para que su bicicleta esté montada tal y como
ellos desean, escoger la línea estética y los colores del cuadro, y
hacer incluso el cuadro a su medida mediante nuestro programa
informático BMD (BioMechanical Design), que es también utilizado
por los corredores oficiales de la marca.
Orbea ha sabido identificar el estilo de vida de sus clientes y
recoger sus expectativas socioculturales en cuanto a requerimien-
tos medioambientales, de transporte ágil, de sostenibilidad, nece-
sidades deportivas y de ocio. Son conscientes de la creación de
experiencia de marca a través del producto, por lo que su estrategia
de fidelización a la marca se basa en la presencia en grandes com-
peticiones y en proponer productos hechos a medida para discipli-
nas como el ciclo-cross, el velódromo, el Triatlón o el BMX.
103
PANDA
SECURITY
IDEA DE NEGOCIO: Servicio de seguridad
informática

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS: Tecnología

de prevención y alerta

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Interfaces

amigables

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO: Seguridad informática 24 horas

CANAL

MARCA

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Sensación

de seguridad en el ordenador
 esde 1990, Panda trabaja en la detección y eliminación de

D nuevas amenazas de seguridad en el campo de la informá-

tica, y en el mantenimiento de la seguridad de sus clientes.
Varios equipos especializados en los diferentes tipos del llama-
do malware, ya sean virus, gusanos, troyanos, spyware, phishing o
spam, trabajan 24 horas los siete días de la semana para dar res-
puesta a los clientes. Se apoyan en las tecnologías de prevención
y alerta temprana, y están formados por sensores estratégicamente
distribuidos que neutralizan nuevas amenazas y las envían a Panda-
106
Labs para su análisis en profundidad. Actualmente, PandaLabs es el
laboratorio más rápido de la industria en proporcionar actualizacio-
nes completas a los usuarios.
Panda es una empresa innovadora en el modelo de negocio
por cuanto es capaz de anticiparse a las nuevas amenazas de Inter-
net y visionar nuevos modelos y estrategias de protección. Igualmen-
te es innovadora en el servicio que ofrece, ya que va más allá de la
venta de software antivirus, formando parte del servicio de seguridad
informática permanente las 24 horas del día, todos los días del año.
Los interfaces amigables del software muestran la innovación en los
atributos del producto.
107
ROCA
IDEA DE NEGOCIO

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS: Sistemas de ahorro

de agua y energía para el baño

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: El baño como

espacio de confort

PRODUCTO SISTEMA: Equipamiento integral

para baños

SERVICIO

CANAL: Exposición y tiendas propias

MARCA: Relación con higiene y bienestar

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Estética

y confort
 oca es líder mundial desde 2006 en equipamiento para baños,

R estando presente en más de 115 mercados y con centros de

producción en cuatro continentes, que emplean directamente
a más de veinte mil personas. Esta empresa diseña, produce y co-
mercializa productos para el espacio del baño destinados a la arqui-
tectura, la construcción y el interiorismo, ofreciendo desde porcelana
sanitaria, bañeras o grifería hasta mobiliario, mamparas, accesorios y,
en la vanguardia del sector, hidromasajes e hidrosaunas.
Roca ha conseguido el liderazgo mediante el lanzamiento de
productos innovadores y la expansión internacional. Así, ha ido in-
corporando tanto las nuevas tendencias en diseño como los últimos
adelantos tecnológicos y en sistemas de ahorro de agua y energía,
a fin de que el consumidor contribuya cotidianamente a la preserva-
ción del entorno natural. Roca Design Center emplea a más de cien
diseñadores, técnicos e ingenieros dedicados al diseño y desarrollo
de nuevos productos, con los que han colaborado los más prestigio-
sos estudios de arquitectura e interioristas (Chipperfield, Herzog & de
110
Meuron o Moneo) y los gabinetes de diseño de Giugiaro, Schmidt &
Lackner o Benedito.
Los productos de esta marca están presentes en la vida dia-
ria de millones de familias de todo el mundo, lo cual permite dispo-
ner de un amplio conocimiento de las necesidades de los consumi-
dores de diferentes culturas. Por esta razón, los productos Roca
marcan tendencia en el sector. Efectivamente, desde que en 1929
iniciase la fabricación de bañeras de hierro fundido, la historia del
negocio del cuarto de baño en España ha transcurrido en paralelo
a la evolución de Roca. Ha conseguido transformar el concepto del
espacio del baño, que ha pasado de ser un espacio puramente fun-
cional a una estancia dedicada al bienestar y el confort personal.
La empresa tiene su propia red de salas de exposición, provee
mobiliario de exposición de producto y ofrece la instalación de ele-
mentos con la imagen corporativa que identifica la marca Roca; marca
que se refuerza con la revista Todo en Baños, destinada directamente
a los consumidores y que ya se publica en dieciséis idiomas, con una
tirada cercana a los dos millones de ejemplares.
111
112
113
TELEPIZZA
IDEA DE NEGOCIO: Venta a domicilio
de comida preparada

ALIANZAS: Distribución en tiendas 24 horas

MEJORA DE PROCESOS: Fábrica de masa

PROCESO DE VALOR: Fabricación, logística

y distribución

ATRIBUTOS DE PRODUCTO

PRODUCTO SISTEMA

SERVICIO: Comida preparada a casa

en media hora

CANAL: Restaurantes propios

y franquiciados

MARCA: Vinculación a comida rápida

y cómoda

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Estilo de vida

de comida entre amigos y familiares
 elepizza se fundó en 1987 y actualmente es líder en el sector

T de servicio a domicilio de comida lista para tomar, operando

con una red de tiendas propias y franquiciadas, tanto en Espa-
ña como a nivel internacional.
Su innovación radica tanto en el proceso de elección de los
ingredientes como en la fabricación de la masa y la plataforma lo-
gística para su distribución. La innovación en la comunicación con el
consumidor se plasma a través de la marca en el propio canal, sea
en el restaurante o en el reparto a domicilio, pero especialmente en
el cuidado de la experiencia que vive el cliente. El consumo de sus
productos se centra, en especial, en el disfrute dentro del hogar de
comida preparada. El producto principal es la pizza recién hecha y
su consumo está muy ligado a los momentos de ocio de nuestros
clientes. Telepizza opera en un mercado basado en dos variables: la
funcionalidad, al tratarse de comida ya elaborada; y el componente
116
emocional, dado que nuestros momentos de consumo están asocia-
dos a situaciones de ocio y disfrute en grupo.
Telepizza ofrece productos de composición similar a la dieta
mediterránea bajo pedido y al gusto de los clientes, con un tiempo me-
dio de servicio en sala entre 12-15 minutos frente a los 3-5 que utili-
zan los restaurantes de comida rápida.
La presencia de Telepizza es internacional con 559 estable-
cimientos en España, 81 establecimientos en Portugal, 61 estableci-
mientos en Chile, 92 establecimientos en Polonia, 51 establecimien-
tos en Guatemala y 28 establecimientos en El Salvador.
La fábrica produce sesenta millones de unidades de masa
al año, lo que supone una capacidad productiva de 5.500 kilos de
masa por hora para abastecer 130.000 pedidos de tienda con nueve
mil salidas de camiones.
En Telepizza trabajan a tiempo parcial o completo un equipo
de 24.000 personas.
117
YUDIGAR
IDEA DE NEGOCIO: Especialización
en mobiliario para tiendas

ALIANZAS

MEJORA DE PROCESOS: Implantación

de sistemas CRM (Gestión Relación Clientes)

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Espacios

y equipamiento para establecimientos
comerciales

PRODUCTO SISTEMA: Mobiliario modular

adaptable a diferentes espacios y funciones

SERVICIO: Diseño, desarrollo, fabricación

e instalación del mobiliario comercial

CANAL

MARCA

EXPERIENCIA CONSUMIDOR
 udigar es la empresa líder en España de mobiliario y equi-

Y pamiento comercial, desde hipermercados a pequeñas tien-

das, incluyendo las soluciones visuales como cartelería, dis-
plays, escaparates, fachadas, fundas, impresión digital, señalética
o separadores.
La innovación de esta empresa reside en la capacidad de
captar nuevos proyectos, desarrollarlos e instalarlos a través de la
red de veinte oficinas comerciales en España y tres oficinas comer-
ciales en el resto del mundo, con más de 140 técnicos comerciales.
Para el diseño de las tiendas se dispone de más de 120 técnicos
proyectistas con capacidades de diseño por ordenador de última
generación y tratamiento de imágenes en 3D.
La mejora de los procesos a través de sistemas de gestión de
las relaciones con los clientes (CRM) optimiza los recursos de produc-
ción, que en sus tres plantas de fabricación llega a desarrollar tanto las
series largas estandarizadas como las series cortas personalizadas.
Este proceso finaliza con el despliegue logístico de instalación del mo-
120
biliario y complementos en el punto de venta. Para ello destinan a 59
técnicos logísticos y un stock permanente de producto estándar.
El servicio de montaje también tiene su particularidad, ya que
permite la transformación de un establecimiento sin tener que cerrar
un solo día y sin dejar de vender.
Más de cien técnicos de montaje en plantilla y más de cua-
trocientos montadores externos se dedican a este servicio. En total
trabajan en Yudigar más de tres mil personas en todo el mundo,
1.400 de ellos solo en España. Tienen más de seis mil clientes.
Amedida es la división especializada en espacios de moda
que, con el sistema 6.dos y una gama de accesorios y complementos,
ofrece soluciones para cubrir todas las posibilidades de exposición
dentro del espacio comercial, así como una gestión óptima de tales
espacios: panelado continuo e interrumpido, mobiliario específico con
todo tipo de acabados, terminaciones y colores: madera, metal, cristal
y materiales plásticos, lacado, barnizado, pulido, mate, etcétera, con
el objetivo de adaptarse a las necesidades del cliente.
121
ZED
IDEA DE NEGOCIO: Acceso a servicios
multimedia en el móvil
ALIANZAS: Acuerdos con más de 130 compañías
de telecomunicaciones, entretenimiento, medios
y anunciantes a nivel mundial

MEJORA DE PROCESOS: Basados

en las principales tecnologías: Java, PocketPC,
Symbian y Brew

PROCESO DE VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUCTO: Diseño multimedia,

multiplataforma y convergente

PRODUCTO SISTEMA: Plataforma de servicios

SERVICIO: Comunicación y entretenimiento

CANAL: Telefonía móvil e Internet

MARCA

EXPERIENCIA CONSUMIDOR: Personalización

y generación de los contenidos
 rupo Zed es una multinacional española que desarrolla y co-

G mercializa productos y servicios de entretenimiento y comu-

nidad para dispositivos móviles e Internet. Por facturación y
presencia geográfica, es la empresa líder del sector de contenidos
móviles en el mundo. Zed opera en más de cincuenta países, inclui-
dos los grandes mercados de Europa, EE UU y China, y mantiene
acuerdos con más de 130 operadoras de telefonía móvil.
Fundada en España en 1996, la trayectoria de la compañía se
caracteriza por el constante desarrollo de innovadores servicios en
el campo del ocio y el entretenimiento, tanto en Internet como en el
móvil, que sitúan a la multinacional a la vanguardia del sector.
Zed cuenta con su propio estudio de diseño, desarrollo y pu-
blicación de contenidos para móviles y PC basados en propiedad
intelectual propia, lo que le permite ofrecer a sus usuarios y clientes
124 (operadores móviles y terceros) una amplia gama de juegos, conte-
nidos y aplicaciones exclusivas de entretenimiento. Desde la oficina
central de Zed, situada en Madrid, la compañía convierte cualquier
proyecto en realidad llegando a más de cincuenta países con servi-
cios de entretenimiento desarrollados in-house. Más de la mitad de
los empleados del Grupo Zed está dedicada al área de innovación
tecnológica y desarrollo de nuevos productos.
Asimismo, Zed ha desarrollado la primera plataforma del
mundo que integra servicios móviles y web basados en la filosofía
Web 2.0, por la que los propios usuarios participan en la creación de
los contenidos y los comparte.
Los pilares de esta nueva comunidad son los contenidos
generados por el usuario (UGC, en sus siglas en inglés), las herra-
mientas de comunidad (blogs, dating, matching, etcétera) y las he-
rramientas de comunicación (mail, messenger, chat, etcétera).
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CRÉDITOS EMPRESAS

AUSA PANDA SECURITY

www.ausa.com www.pandasecurity.com

CONSTRUCCIONES Y ROCA
AUXILIAR DE FERROCARRILES, S.A. CAF www.roca.es
www.caf.net
TELEPIZZA
CAFÉ DEL MAR www.telepizza.es
www.cafedelmar.es
YUDIGAR S.L.U.
CHIQUI TIN CENTROS PROPIOS, S.L. www.yudigar.com
www.escuelachiquitin.com
ZED
FAGOR ELECTRODOMÉSTICOS S. COOP. www.zed.com
www.fagor.com
Diseño: LKS INGENIERIA
www.lks.es Organiza:
Sociedad estatal para el desarrollo
FLEX EQUIPOS DE DESCANSO del diseño y la innovación, ddi
www.flex.es www.ddi.es

GANDÍA BLASCO Círculo de Bellas Artes

www.gandiablasco.com www.circulobellasartes.com
Diseño: ODOSDESIGN
www.odosdesign.com
Con la colaboración de:
ISOFOTÓN CROMOTEX
www.isofoton.es www.cromotex.es

CAJA DE AHORROS Y PENSIONES FERRAM

DE BARCELONA – “la Caixa” www.ferram.es
www.lacaixa.es
Diseño: BENEDITO DESIGN
www.beneditodesign.com Con la participación de:
TRIANGLE. OFICINA RESYROK
DE MAQUETES I ORIGINALS www.resyrok.com
www.trianglebcn.org
ILUMISA
MERCADONA, S.A. www.ilumisa.com
www.mercadona.es
Co-diseño Cesta de la compra:
SP-BERNER
www.sp-berner.com
Co-diseño 9.60: LAVERNIA,
CIENFUEGOS & ASOCIADOS
www.lavernia.com

NZI TECHNICAL PROTECTION

www.nzi.es

ORBEA
www.orbea.com
Diseño: LKS INGENIERIA
www.lks.es