Transcripción actividad 5

1 Diseñar el assessment center y documentar su implementación

2 Estructura de contenido Contextualización 1. Características de los Assessment Center 2.
Etapas del Assessment Center 3. Diseño 4. Ejecución 5. Elaboración y entrega de reportes
6. Assessmente Center entrevista 7. Actividad de Afianzamiento Conclusiones Referencias
Glosario Créditos 2 40
3 Estructura de contenido 3 40
4 Contextualización El Assessment Center es una herramienta de evaluación vivencial de
competencias laborales, que se apoya en ejercicios estructurados y semiestructurados que
simulan las condiciones bajo las cuales los candidatos deberán trabajar. Específicamente en
el proceso de selección, es utilizada con mayor frecuencia en los procesos de evaluación de
ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas; para la detección del potencial de desarrollo,
integración de equipos de trabajo, en la detección de necesidades de capacitación, así como
soportar planes de sucesión y de carrera. 4 40
5 Los Assessment Center aportan una información de doble dirección. La empresa obtiene
un conocimiento más profundo de los candidatos y éstos, a su vez, pueden participar de
forma más directa y consciente en su desarrollo personal y profesional. Al finalizar usted,
Aprendiz- Consultor, estará en capacidad de: Identificar las fortalezas que realmente
emplean los candidatos en el aquí y en el ahora. Identificar las necesidades de capacitación
de los candidatos evaluados, combinando la orientación al desarrollo de los evaluados y la
evaluación en un mismo proceso. A partir de este tipo de evaluación se produce una toma
de conciencia más objetiva de las propias aptitudes, competencias y limitaciones. Los
evaluados, a través de su proceso de feedback, conocen los aspectos que deben desarrollar.
5 40
6 1. Características de los Assessment Center Identifica formas habituales de actuar Evalúa
varias competencias Integra diversas técnicas Participan varios candidatos simultáneamente
Integran datos de varios evaluadores Examinan características actuales y potenciales. Es
útil en procesos de selección y capacitación de personas. Es validador de la confiabilidad en
modelos de competencias. Es liderado por el profesional de Talento Humano asignado para
este rol, que se hace responsable del diseño y puesta en marcha del Centro de Evaluación.
El objetivo principal de los Centro de Evaluación es predecir el rendimiento que tendrá el
candidato en su futuro puesto de trabajo, contemplándolo de forma integral. Es decir, va
más allá de los factores relacionados con las funciones de un puesto. En este tipo de
evaluaciones se consideran, en la misma medida, la persona, el puesto y la organización en
su totalidad. Se tienen en cuenta todos aspectos que pueden influir en el desarrollo del
empleado, con el fin de analizar qué candidato se ajusta mejor al puesto. 6 40
7 2. Etapas del Assessment Center El Assessment Center (A.C.) es una metodología basada
en técnicas estandarizadas, que permiten extraer muestras de comportamientos reales a
partir de distintos tipos de pruebas, que se aplican en condiciones que simulan situaciones
típicas de la vida laboral. Es un predictor de competencias en la medida en que permite
registrar formas habituales de actuación de las personas. Debe entenderse el centro de
desarrollo y evaluación (Assessment Center), como la serie de pruebas y simulaciones de
ejecución individual y grupal, a las que se somete un grupo de individuos, observados por
personas entrenadas (sombras), quienes, mediante un acuerdo mutuo, validan el proceso. Al
menos 80% de las pruebas y ejercicios son situaciones de trabajo, identificando a los
candidatos más adecuados para el ámbito laboral. El proceso tiene una doble función, ya
que proporciona información cuantitativa y cualitativa acerca de las capacidades y alcances
de los individuos a nivel personal y organizacional (Granados, 2004, p.22). Las etapas del
Assesment center son: diseño, ejecución, elaboración y entrega de reportes. 7 40
8 3. Diseño En la etapa de diseño se plantean los parámetros de ejecución del Assesment
Center y sus principales componentes son: Manual de aplicación Conjunto de parámetros,
herramientas y guías que fundamentan y direccionan el desarrollo de un Centro de
Evaluación. Objetivos Perfil de competencias Qué se evaluará? El perfil garantiza que el
proceso se focalice en los requerimientos existentes en el cargo. En el diagnóstico del
puesto se revisan las descripciones de los puestos que serán evaluados. Se define a partir de
la información que sobre los cargos se encuentra contemplada en el Manual de Funciones
Por Competencias (MFPC). Éste es el soporte para la evaluación y aporta herramientas que
fundamentan los procesos evaluativos. Éstos definen el fin de Assessment Center y
justifican su aplicación. Además, contemplan el propósito de la evaluación. Los objetivos
se caracterizan por: Hacer parte del procesos de selección Fundamentar y orientar planes de
carrera y sucesión Identificar necesidades de capacitación Conocer el ajuste de candidatos a
perfiles específicos de cargo Validar el diccionario de competencias Detectar el potencial 8
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9 Los criterios técnicos necesarios para determinar las competencias a evaluar son los
mismos que fundamentan el modelo de competencias de la organización: Cobertura total:
los requerimientos generales y específicos de las distintas unidades de la organización se
precisan claramente. Validez: la formulación conductual expresa con exactitud la
competencia seleccionada: se mide lo que se quiere medir. Redacción clara: el lenguaje
empleado en la redacción de los comportamientos relevantes es simple y de fácil
comprensión. Formulación conductual: los indicadores conductuales observables y
medibles son definidos pertinentemente. Indicadores independientes/excluyentes: los
indicadores conductuales pueden ser complementarios, mas no repetitivos. Gradación: la
escala de grados en los indicadores conductuales es definida con criterios fundamentados.
También es importante tener en cuenta, en este aspecto, que los grados definidos
determinan niveles de requerimiento que facilitan la transferencia a procesos de Gestión
Humana. De este análisis se determinará la definición del perfil y la definición de los
ejercicios que se van a desarrollar dentro del Assessment Center. Adicionalmente, en esta
etapa del proceso se deben realizar: la definición de los evaluados, la selección y
entrenamiento de los observadores y la preparación y organización de la evaluación. 9 40
10 Herramientas Se estructuran en un manual de aplicación. Cumplen con criterios de
validez y confiabilidad y definen el tipo de actividad. Se diseñan siguiendo lineamientos
metodológicos que garantizan el cumplimiento de su objetivo. En resumen, el manual de
aplicación es el conjunto de pruebas que integran un Centro de Evaluación. Selección y
construcción: El manual se elabora siguiendo dos pasos: la selección de herramientas, que
se realiza teniendo en cuenta los tipos de herramientas existentes, su naturaleza y función; y
la construcción de los lineamientos metodológicos de diseño. Criterios: Las pruebas
incluidas en un Assessment Center son determinantes para su éxito. Su potencia está
determinada por la validez y confiabilidad de las herramientas incluidas. La validez
consiste en que permitan evaluar lo que se busca evaluar. En otras palabras, que permita un
registro fiel del grado de desarrollo de cada una de las competencias que se va a trabajar.
Adicionalmente, la confiabilidad hace referencia a la consistencia de los resultados
obtenidos por la misma prueba en dos momentos distintos, controlando variables que
puedan alterar los resultados
11 Herramientas Herramientas de tipo individual y herramientas de tipo interactivo:
Herramientas individuales Herramientas interactivas 11 40
12 Herramientas de tipo individual Herramientas de selección individual y sus
características: Psicotécnicas Aptitudes Personalidad 12 40
13 Psicotécnicas Son instrumentos que permiten discriminar y medir variables psicológicas:
Inteligencia, personalidad, intereses, valores y aptitudes. - Inteligencia: permiten medir la
capacidad de razonamiento, que tiene un candidato en distintas áreas. - Inteligencia verbal:
entendimiento de la información. Se mide el vocabulario, la fluidez verbal, significados,
analogías, etc. - Capacidad de asociación - Capacidad de relación/asociación: se pregunta
sobre distintas palabras en las que el candidato ha de establecer igualdades, analogías o
semejanzas. - Capacidad matemática: capacidad de resolver problemas mediante el
razonamiento numérico o la relación entre series de números. - Razonamiento abstracto:
capacidad para establecer relaciones sobre información y operaciones abstractas
14 Aptitudes Características que predicen la habilidad de un individuo para adquirir por
medio de cierto entrenamiento algún conocimiento, destreza. Capacidad mecánica:
predisposición a trabajar con herramientas, equipos y maquinaria. Aptitudes
administrativas: organización de formas y procedimientos administrativos. Capacidad
perceptual: capacidad de atención selectiva y concentración al realizar una tarea específica.
Aptitudes espaciales: capacidad para comprender y manejar las relaciones de posición de
objetos o sujetos imaginados en un espacio determinado. Personalidad: conjunto de
conductas psicosociales que expresan en cada individuo la integración singular de sus
características afectivas y emocionales, que son reconocidas por él mismo y por los demás
como una individualidad autónoma y constante. Cuestionarios de personalidad que
determinan características en rasgos particulares. Pruebas proyectivas que proporcionan
información sobre rasgos de personalidad, en función de las respuestas que se dan ante
estímulos ambiguos. Conocimiento: comprobación del dominio que tiene sobre
determinada materia
15 Personalidad Conjunto de conductas psicosociales que expresan en cada individuo la
integración singular de sus características afectivas y emocionales. Ésta se reconoce
autónoma y constantemente. Cuestionarios de personalidad que determinan características
en rasgos particulares. Pruebas proyectivas que proporcionan información sobre rasgos de
personalidad, en función de las respuestas que se dan ante estímulos ambiguos. Tenga en
cuenta que existen otras herramientas en el proceso de selección, en las que se tiene en
cuenta: Inteligencia Motivación Valores 15 40
16 Herramientas de tipo interactivo Juegos gerenciales Solución de problemas Elaboración
y sistematización de proyectos Juegos de negociación Canasta de papel Juegos de roles
Actividades lúdicas estructuradas Estudio de casos Toma de decisiones en grupo Otros 16
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17 Juegos gerenciales: Consisten en la simulación de escenarios que exigen tomar
decisiones sucesivas y complejas que afectan distintos ámbitos de gestión. Éstos evidencian
competencias gerenciales de pensamiento sistémico, toma de decisiones y especialmente
orientación a logros y resultados. Solución de problemas: Análisis y toma de decisiones del
curso a seguir ante situaciones o problemas expuestos. Éstos miden la capacidad para
analizar y resolver problemas. Cuando se incluyen contenidos éticos se observan escalas de
valores. Elaboración y sustentación de proyectos: Exposición ante una audiencia de una
idea o de un proyecto. Éste es un proceso de análisis y de toma de decisiones; también se
tiene en cuenta la habilidad de los participantes a la hora de presentar y vender sus ideas a
los demás. Se permite tener información específica sobre los temas de los proyectos
18 Juegos de negociación: Simulación de una situación semejante a realidades que exigen
del diálogo para llegar a acuerdos de beneficio común. Las competencias que intervienen
en un proceso de negociación son: planeación estratégica, habilidades de comunicación,
empatía, escucha, argumentación y concentración. Canasta de papeles: Comúnmente
conocido como portafolio de pendientes. Consiste en una simulación de un caso en el que
los aspirantes deben solucionar, de manera ágil y oportuna, situaciones propias del cargo a
desempeñar. Esta prueba evalúa la habilidad para comprender y resolver proyectos; también
permite observar competencias de gestión administrativa como planeación, priorización,
organización, comunicación escrita, liderazgo y actuación bajo presión. Juego de roles:
Consiste en la representación de situaciones preestablecidas ficticias, que se asumen como
verdaderas. La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos. Los intérpretes
representan un rol específico dentro de una situación que se asume como real. Las
competencias que se evalúan a través de esta prueba son: formas de asimilación y de
reacción ante situaciones imprevistas. Además, es ideal para evaluar competencias de
comunicación, flexibilidad, actitud, servicio, negociación y manejo de conflictos
19 Actividades lúdicas estructuradas: Éstas son experiencias de juego diseñadas para
propiciar interacciones semejantes a las que surgen de la relaciones laborales, es decir,
comportamientos habituales en interacciones particulares. Son técnicas ideales para para
observar competencias de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, innovación, solución
de conflictos, negociación y servicio, ente otros. Se desarrollan dentro del aula (indoor) o al
aire libre (outdoor). Estudio de casos: Descripción de una situación concreta que se analiza
individual y colectivamente. Los participantes estudian la situación, definen los problemas
y llegan a sus propias conclusiones sobre acciones que se deberían emprender, contrastan
ideas, y las reelaboran con nuevos aportes. Las competencias que se pueden evaluar son:
capacidad de análisis y solución de problemas, criterio, claridad, impacto en la
comunicación, y conocimientos específicos, solo si el tema se relaciona con contenidos que
el candidato debe manejar
20 Toma de decisiones en grupo: Esta prueba consiste en llegar a acuerdos únicos a partir
de la interacción entre varias personas. Las competencias que se pueden evaluar son:
trabajo en equipo, capacidad argumentativa, expresión oral y resolución de problemas,
entre otras. Otros: Discusión de grupos Simulación de entrevista Presentación de informes
escritos Presentación oral Trabajo en equipo Indoor Outdoor 20 40
21 Lineamientos metodológicos del diseño Éstos deben contener: Objetivos: definición de
los propósitos del Assessment Center. Instructivo para el desarrollo de actividades: objetivo
de la actividad, estructura de la actividad, detalles de pasos a seguir, duración de cada caso
y detalle de instrucciones a los participantes. Guías de apoyo: textos, preguntas, imágenes,
etc. Escala de calificación: criterios que serán utilizados para evaluar. Guías de evaluación:
formatos construidos para evaluar cada ejercicio. Incluyen la definición de las
competencias a evaluar y la escala definida para la evaluación con sus respectivos criterios.
También debe existir espacio abierto para registros y comentarios que se consideren
relevantes al realizar la observación. Recursos: relación de los elementos requeridos.
Prueba piloto: es recomendable realizar, previamente, aplicaciones piloto para establecer la
validez y la confiabilidad. Al construir las herramientas, se debe dejar definido este pilotaje
22 4. Ejecución El equipo evaluador está conformado por: Panelistas Cada Assessment
Center tiene definido un equipo evaluador. Líder del proceso evaluativo También llamado
administrador. Es el responsable del diseño y coordinación del proceso. Generalmente es
quién realiza la entrevista conductual. Participa también como observador. Juega un papel
vital dentro de los Centros de Evaluación, por lo tanto, dentro de su perfil, debe contar con
las siguientes capacidades y habilidades especiales: Capacidad de análisis Visión
estratégica Sentido de la urgencia Planeación y organización Creatividad Habilidad para la
expresión oral y escrita Manejo de grupos Capacidad de negociación 22 40
23 Observadores Juegan un papel muy importante en el Assessment Center. Su calificación
contribuye a que la evaluación de los participantes sea objetiva y permita tomar una
decisión acorde con los requerimientos del cargo. Su función principal dentro del proceso
es, como su nombre lo indica, observar y registrar el comportamiento de los evaluados
teniendo en cuenta que para una mayor efectividad del proceso no podrán ser más de dos
por cada observador. Para determinar su perfil de tendrá en cuenta: Capacidad de análisis y
síntesis Capacidad de observación Pequeños detalles Habilidad para relacionarse Habilidad
para expresión oral y escrita Habilidad para redacción de reportes Manejo de grupos 23 40
24 Funciones de los panelistas Toda persona que tenga como responsabilidad observar
comportamientos dentro del desarrollo del Assessment Center se denominará panelista o
evaluador. Y sus funciones serán: Estudiar las competencias que se desarrollan con el perfil
del cargo, sus descripciones y los diferentes grados de requerimiento. Observar y registrar
los comportamientos que se relacionan con las competencias. Calificar las competencias de
acuerdo con el grado de desarrollo observado en cada evaluado, tomando como referencia
los niveles de requerimiento descritos en el diccionario de competencias. Participar en el
panel integrador, aportando sus calificaciones, así como los argumentos que las
fundamentan. Entrenamiento de los panelistas Los evaluadores deben recibir un
entrenamiento que les permita: Conocer la metodología del Assessment Center. Conocer el
manual de aplicación. Crear un ambiente de confianza. Fortalecer la capacidad de
observación, registro y clasificación de comportamientos. De esta manera lograran mayor
objetividad en sus registros y calificaciones. Se recomienda, para el perfil de los
evaluadores, la combinación de: Técnicos y/o especialistas conocedores de los roles a los
que se dirige la evaluación, además de Técnicos y/o especialistas en Talento Humano con
formación y experiencia en procesos de evaluación por competencias
25 Programación Documentación de inicio: Conocer las hojas de vida permitirá estar
familiarizado con la información de entrada de los participantes. Logística: Detalle de la
planeación de lugares, equipos, recursos, materiales didácticos, y en general todos los
insumos requeridos para el funcionamiento de cada una de las actividades contenidas en el
Assessment center. Inducción a Panelistas: Integra la formación sobre la metodología de
Assessment Center en el marco de gestión por competencias, información sobre el
Assessment Center programado y entrenamiento en habilidades que deben tener como
evaluadores
26 Ejecución del Assessment Center Camino de ejecución del Assessment Center. INICIO
Rompimiento del hielo Encuadre Formulación de preguntas DESAROLLO CIERRE
CALIFICACIÓN INTEGRADA 26 40
27 INICIO Rompimiento de hielo: Creación de un ambiente de seguridad y confianza que
facilite el relacionamiento espontáneo y la libre expresión de los participantes. Encuadre:
Información sobre objetivos, metodología, etapas y tiempos requeridos para el proceso.
Formulación de preguntas: Espacio para facilitar la solución de dudas e inquietudes de los
participantes. DESARROLLO Es la puesta en marcha de las actividades programadas. El
líder del Assessment Center (o el especialista signado) da las instrucciones para la
ejecución de los ejercicios y verifica su entendimiento. Los evaluadores realizan su tarea de
observación y registro. Deben esforzarse por mantener una actitud discreta y silenciosa,
actuando como sombras neutras e imparciales
28 CIERRE Al terminar la fase de evaluación: Recordar el objetivo de la evaluación
Realizar comentarios generales sobre la jornada Agradecer la participación Informar sobre
la o las siguientes etapas del proceso CALIFICACIÓN INTEGRADA: En el formato de
calificación de competencias del que se disponga, previo análisis y agrupación de los
registros de los formatos iniciales. Se califica: Ejercicio individual previo Ejercicio
integrador. Puesta en común de calificaciones: cada Panelista expone su calificación y
también sus argumentos. Se propicia una calificación unificada en consenso. El líder del
Assessment center registra las calificaciones resultantes y las integra en su reporte de
evaluación y conclusiones
29 5. Elaboración y entrega de reportes Tanto al cliente (Jefe del área a donde se encuentra
la vacante) y al candidato Reporte al cliente: Su marco de referencia es el perfil de
competencias. Incluye información cuantitativa y cualitativa sobre las competencias
evaluadas. Se elabora de manera sencilla y precisa. Concluye resaltando el grado de
desarrollo de cada candidato en cada una de las competencias. Señalan con precisión las
brechas de desarrollo existentes para desempeñar el cargo vacante o proyectado 29 40
30 Retroalimentación a los participantes Para dar esta retroalimentación se recomienda:
Crear un ambiente de seguridad y confianza. Iniciar la conversación compartiendo
expectativas y objetivos de la sesión, en el marco del proceso adelantado. Dar a conocer el
perfil sobre el cual se realizó el proceso evaluativo. Indagar sobre la autopercepción del
resultado obtenido. Informar sobre los resultados, empezando por las fortalezas y
continuando con las brechas de desarrollo. Invitar a reaccionar de manera exigente y
autocritica frente al resultado. Estimular la definición de alternativas de mejoramiento.
Invitar a concretar acciones específicas de mejoramiento, con tiempos e indicadores
precisos. Agradecer la participación e informar sobre las etapas posteriores del proceso (si
existen)
31 6. Assessment Center entrevista La entrevista que se utiliza en esta metodología es la
Entrevista de Eventos Conductuales. Se trata de un modelo estructurado a partir de la
técnica de incidentes críticos: Identificación de comportamientos y actitudes que
contribuyen al éxito o al fracaso de las personas al realizar una actividad bajo condiciones
específicas, a partir de la recopilación de eventos que hayan contribuido a alcanzar el
propósito de una actividad. Esta entrevista requiere explicación previa del propósito y la
metodología. Se diseña y desarrolla tomando como referencia el perfil de competencias. Se
fundamenta en un cuestionario de eventos críticos. Parte de la premisa de que el
comportamiento pasado permite predecir el comportamiento y desempeño futuro y analiza
en forma exhaustiva las situaciones críticas del cargo para el cual se va a evaluar el
candidato
32 Diseño de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) Los candidatos deben describir
detalladamente experiencias del pasado, a partir de las cuales el entrevistador busca
evidencias que demuestren las competencias esperadas. Se busca una descripción
conductual, no se trata de establecer como respondería, ni cómo debería haber respondido.
Para cada evento descrito debe garantizarse que las respuestas permitan identificar la
situación o un hecho exacto que haga referencia a la competencia que se desea evaluar.
También las tareas que se realizaron y el papel que el entrevistado jugo en ellas. Finalmente
los resultados o acciones específicas que se dieron para enfrentar o resolver la situación en
mención. Debe realizarse un registro fiel de las respuestas, las cuales deben transcribirse en
forma precisa, clara y completa. El entrevistador debe mantener la atención activa para
lograr analizar las conductas que la persona expresa y tomar notas claves sobre los
comportamientos narrados
33 Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) 33 40
34 Pautas para inducir respuestas codificables Una conducta (pensamiento, palabra o
acción) reportada en una transcripción de entrevista, es potencialmente codificable si y sólo
si: es lógicamente similar a las escalas conductuales incluidas en el diccionario de
competencias y satisface los estándares de especificidad requeridos. Para lograr estos
estándares es importante atender a las siguientes pautas: Describir en forma detallada lo que
se hizo en el pasado. Emplear la primera persona del singular yo, para describir lo que se
hizo, dijo, pensó o sintió. Aclarar el autor entrevistado, aunque no se especifique su
nombre. Describir las actividades con el mayor nivel de detalle posible. Explicar
claramente los roles jugados en una situación particular. Reconstruir textualmente diálogos
que se conservan en la memoria del entrevistado. Expresar táctica y abiertamente
sentimientos o pensamientos experimentados durante una situación del pasado que se esté
describiendo
35 Errores más Frecuentes en las EEC Algunos de los errores que se producen con más
frecuencia durante la observación y que el observador debe tratar de evitar son: Halo:
tendencia a evaluar al participante en torno al mismo nivel. Esto puede ser debido a que el
evaluador está siendo influido por fortaleza o debilidad del participante en alguna de las
competencias. Tendencia Lineal y Central: el entrevistador da evaluaciones tendientes hacia
una de las partes de la escala de evaluación. Comparaciones: la evaluación de un
participante está influido por la actuación demostrada por otro participante. Este problema
se magnifica cuando el evaluado tiene una gran fortaleza o debilidad respecto a la persona
con la que está siendo comparada. Estereotipos: hace referencia a la idea preconcebida que
pueden tener los evaluadores sobre el carácter y comportamiento del participante desde el
puesto que desempeña. Primera Impresión: en muchos casos se toma la primera impresión
que nos da una persona
36 6. Actividad de afianzamiento Para esta Actividad de Afianzamiento usted aplicará los
conceptos estudiados mediante una reflexión hecha sobre un caso de proceso de selección.
Vea la película En busca de la felicidad en el siguiente link: Luego complete el siguiente
texto con cada una de las palabras de la caja. Competencias Puesto vacante Entrevista
Pruebas individuales Evaluadores Assessment center Aptitudes Aptitudes administrativas
Capacidad perceptual Panelistas Pruebas técnicas Organización Chris Gardner posee un
perfil de 1. que le llevan a convertirse en una persona exitosa. Un día a pesar de verse sucio
y mal vestido (por haber sido arrestado) decide presentarse a una 2. en una corredora de
Bolsa. Después, como resultado es elegido para participar en un programa de entrenamiento
que utiliza la metodología del 3. en la que constantemente está siendo observado y
evaluado por un equipo de 4.. Adicionalmente se le aplican una serie de 5., que le permiten
a sus evaluadores determinar, en la primera etapa del proceso, que Cris podrá seguir
compitiendo por quedarse con el 6.. A través del proceso también le evalúan sus 7., que son
características que predicen la habilidad de Gardner, para adquirir por medio del
entrenamiento al que fue sometido, conocimientos y destrezas sobre el manejo de la Bolsa,
especialmente en lo referente a sus 8., sobre todo en lo referente a la organización de
formas y procedimientos administrativos y además también le evaluaron su 9., que es la
capacidad de atención selectiva y concentración al realizar una tarea específica. También,
examinado con una serie de 10., que ayudaron a los 11. a recolectar un mayor número de
elementos a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones frente al proceso. Es importante
resaltar que este proceso se convierte en un predictor que lleva a los directivos de la Bolsa a
determinar que es el Protagonista de la película quien cubrirá la posición vacante dentro del
37 Conclusiones Es evidente que la dinámica organizacional propone nuevos desafíos
estratégicos que requieren potenciar a las personas, pues su contribución incide en el
cumplimiento de las metas de la empresa. Por esta razón, es necesario sincronizar las
competencias organizacionales, funcionales y específicas de los cargos con las
competencias de los candidatos. La evaluación de los candidatos que aspiran a ser
seleccionados o promovidos debe contar con herramientas que garanticen validez y
confiabilidad. La metodología del assessment center es una alternativa de evaluación
efectiva, gracias a su alta capacidad predictiva. Los encargados de los procesos de
evaluación en las organizaciones encuentran de gran utilidad el uso de esta herramienta. Es
por esto que resulta importante que las personas del área de Gestión Humana conozcan y
aprendan técnicas para su diseño e implementación
38 Referencias Arthur, D. (1992).Selección efectiva de personal. Bogotá, Colombia: Grupo
Editorial Norma. Alles, M. (2007). Desarrollo del talento humano basado en competencias
(3ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. Alles, M. (2009). Construyendo
talentos. Editorial Garnica. Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos.
(5ª Ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill. Delgado, M., Gómez, L., Romero, A., &
Vásquez, E. (2006). Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución
práctica. España: Pearson Educación. Grados, J. (2013). Reclutamiento, selección,
contratación e inducción de personal (4ª. Ed.). México: Manual Moderno. Grados, J.
(2004). Centros de desarrollo y evaluación. Manual Moderno. México: Manual Moderno.
The Hay Group. (2004). Las competencias: Clave para una gestión integrada de los
recursos humanos. Ediciones Deusto. Herrera, A. (2009). Modelo aplicado de gestión
humana basada en competencias. Manual didáctico. Bogotá, Colombia: Pontificia
Universidad Javeriana. Mornell, P. (2004). Seleccione ganadores! En ellos está el futuro de
su empresa. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. Swan, W. (1991). Cómo escoger el
personal adecuado: un programa para hacer la entrevista eficaz. Bogotá, Colombia: Grupo
Editorial Norma
39 Glosario Assessment Center o Centros de Evaluación: El Assessment Center es una
técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, la cual es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo. Es una de las evaluaciones más completas
para detectar habilidades blandas de los candidatos. Entrevista de Eventos Conductuales: Se
denomina entrevista focalizada por su desarrollo de tipo estructurado, que permite centrarse
en los aspectos que se desean evaluar. Es el método de evaluación más efectivo para
identificar competencias. Es una entrevista enfocada en el individuo y sus competencias
más que en las tareas. Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de conducta
que llevaron al éxito en el rol que la persona tiene, así como los eventos en los que no logro
alcanzar lo que se esperaba de ella. Técnicas del Assesment Center: El Assessment Center
está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos utilizados en el
mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las habilidades o
aptitudes a evaluar. Durante el desarrollo del mismo, se les pedirá a los candidatos realizar
diferentes tareas, a través de las cuales se detectaran las competencias buscadas
40 Créditos EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO Luz Marina Maldonado Cifuentes Anna
Victoria Paipilla Paipilla Hugo Alberto Torres Garzón Martha Urquijo Puerto LÍDERES
LÍNEA DE PRODUCCIÓN Jairo Antonio Castro Casas Mónica Patricia Osorio Martínez
ASESORA PEDAGÓGICA Johana Melina Montoyaz GUIONISTAS Gustavo Eduardo
Reyes Ramírez Fabio Andrés Tabla Rico DISEÑADORES David Leonardo Barrios
Rodríguez Cristian Camilo Castillo Castillo Marióm Alejandra Cruz Casas Óscar Iván
Pineda Céspedes David Oswaldo Pinzón Rojas John Milton Zárate Martínez
PROGRAMADORES Diego Armando Monroy Barrera Gisell Rodriguez Ortegón 40 40