FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE PROYECTO
TÍTULO MANEJO DE CONFLICTOS EN UN LUGAR DE TRABAJO DIVERSO
Nombres y Apellidos Código de estudiantes
AUTOR
GLADYS FAVIANA QUISPE CONDORI 201314213
FECHA 01/06/2019
CARRERA AUDITORIA
ASIGNATURA ETICA PROFESIONAL
GRUPO B (NOCHE)
DOCENTE LIC. CARLA DURAN
PERIODO
I/2019
ACADÉMICO
SUBSEDE LA PAZ
Copyright © (2019) por ( Gladys Faviana Quispe Condori ). Todos los derechos reservados.
Contenido
FICHA DE IDENTIFICACIÓN DE PROYECTO ........................................................... 1
MANEJO DE CONFLICTOS EN UN LUGAR DE TRABAJO DIVERSO .................... 1
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1
2. PROPOSITO FRENTE A PERCEPCIÓN ......................................................... 1
2.1. ANTOINETTE MAYER.................................................................................. 1
3. PODER Y ACCESO.............................................................................................. 2
3.1. NIKKI BLISS ................................................................................................... 2
4. ¿ES LA IGUALDAD O LO JUSTO? ................................................................... 3
4.1. MOSES WU .................................................................................................... 3
4.2. JULIA ―MACK‖ MACKENZIE ........................................................................ 4
5. CONFLICTO CREATIVO ..................................................................................... 4
5.1. CASSANDRA BARTON................................................................................ 4
6. ESPECTADORES Y TERCEROS ...................................................................... 6
6.1. EVERETT EVANS ......................................................................................... 6
6.2. DWIGHT STEWART ..................................................................................... 6
7. LIBERTAD DE EXPRESIÓN ............................................................................... 7
7.1. JILLIAN REESE ............................................................................................. 7
7.2. JACQUELINE LARUE ................................................................................... 8
7.3. NAHUM PRAGER.......................................................................................... 8
7.4. TERRY O’LEARY........................................................................................... 9
8. IMPLICACIONES DE LA PARTICIPACIÓN ...................................................10
8.1. ANDIE OTTWAY ..........................................................................................10
8.2. MAGGIE REYNOLDS, LETITIA SPILLER Y ABBY ADDAMS .............10
9. PROBLEMATICAS..............................................................................................11
9.1. PUNTO DE DISCUSIÓN 1 .........................................................................11
9.2. PUNTO DE DISCUSIÓN 2 .........................................................................11
9.3. PUNTO DE DISCUSIÓN 3 .........................................................................12
9.4. PUNTO DE DISCUSIÓN 4 .........................................................................12
9.5. PUNTO DE DISCUSIÓN 5 .........................................................................13
9.6. PUNTO DE DISCUSIÓN 6 .........................................................................13
9.7. PUNTO DE DISCUSIÓN 7 .........................................................................13
10. CONCLUSIONES. ..............................................................................................14
11. RECOMENDACIONES ......................................................................................14
MANEJO DE CONFLICTOS EN UN LUGAR DE TRABAJO DIVERSO
1. INTRODUCCIÓN
Las relaciones en el ambiente de trabajo no siempre son fluidas. Esto ocurre en
todas las Empresas y se puede considerar incluso normal. Pero en ocasiones la
situación empeora tanto que se llega al conflicto laboral.
Si ocurre una situación de conflicto grave en una empresa grande puede llegar a
trascender y alcanzar difusión en los medios de comunicación y las redes sociales.
Estos casos son bastantes vergonzantes para los directivos de las grandes
compañías, que ven peligrar su reputación y hasta su puesto de trabajo,
2. PROPOSITO FRENTE A PERCEPCIÓN
2.1. ANTOINETTE MAYER
En 1994, DigiSys era una compañía de tecnolog ía de $840 millones. Su cliente
principal era el Departamento de Defensa de los Estados Unidos y muchos de los
altos directivos de la compañía eran oficiales retirados.
A principios del otoño de 1994, Antoinette Mayer, una ingeniera de alto nivel
especialista en software con responsabilidades gerenciales salía ese día de la
oficina un poco más tarde de lo acostumbrado donde su jefe se ofreció a
acompañarla, pero minutos más tarde el tema de la conversación cambió de
asuntos de trabajo a más personal, cosa que le molesto a Mayer.
Strong había sido el gerente de Mayer durante tres meses y continuaría en su
división durante nueve meses más hasta su siguiente misión, Strong solicitó a
Maye presentarse a su oficina a las 3:00p.m. con información relacionada con el
proyecto principal de Mayer. Ella respondio diciendo que asistiría a la reunión con
la información solicitada. Sin embargo, a las 2:45, Mayer recibió un correo de voz
de Strong diciendo que algo se había presentado que necesitaba la información
para el día siguiente temprano y le preguntó si podría encontrarse con él a las
6:00p.m. en Oliver's, un discreto bar.
Cuando Mayer sacaba una carpeta de su maletín, Strong le dijo que la reunión se
había pospuesto que no puso comunicarle él la invito a tomar un trago. Mayer
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estaba molesta y no tomó nada, dejó la carpeta y se fue del bar diciendo ―Creo
que aquí hay un problema‖
Mayer exigió una reunión con Cecil Grooves, el vice-presidente de Recursos
Humanos de DigiSys y encargado de investigar las quejas por acoso sexual.
Grooves escuchó la cronología de los eventos presentada por Mayer así como su
solicitud de una advertencia severa formal contra Strong acerca de su
comportamiento. Grooves dijo ―Antoinette, te hablo como viejo amigo y no admitiré
nunca haber dicho nada de esto, pero no creo que tengas un argumento. Te lo
digo por tu propio bien, y piensa muy bien antes de llamarme "Hijo de… machista
y paternalista". Este lugar está lleno de tipos que piensan como militares que
todavía no se acostumbran a que haya mujeres en el lugar de trabajo y Strong
puede no estar acostumbrado a trabajar con mujeres y no tiene la menor idea del
comportamiento que es apropiado o inapropiado con una mujer profesional,
puedes pensar que esto no es una excusa en estos tiempos, pero Strong tiene
buenos contactos y algún día va a ser CEO. Tiene cinco hijos, una esposa que se
queda en casa y una casa en los suburbios de blancos y ricos. Él no te está
acorralando, es sólo un torpe bien intencionado. Como mujer, afro-americana,
ingeniera y con un alto puesto corporativo sé que has cumplido con tu cuota de
educación y que debes estar ya cansada de eso, pero, simplemente, no vale la
pena arriesgar tu carrera aquí pidiendo una investigación. Vas a estar bien, sólo
relájate un poco‖.
3. PODER Y ACCESO
3.1. NIKKI BLISS
Nikki Bliss, hija de misioneros Pentecostales, estaba acostumbrada al trato duro y
a la aventura. Durante las misiones de sus padres en el extranjero, en el sudeste
asiático, Bliss incluso había sido acusada de difundir el ―Imperialismo Occidental‖,
Bliss siempre supo que quería ser una corredora de bolsa.
Bliss fue a una universidad de mujeres y luego de graduarse con honores en
Economía en 1990 y obtener una Maestría en Administración de Negocios dos
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años después en Harvard se unió al programa de capacitación de Haskell &
Higgins
Bliss estaba deseosa de trabajar para Law ya que no sólo estaría en el piso de
operaciones con el que había soñado durante años sino que estaría trabajando
directamente con una de las leyendas de Wall Street. era el ―hacedor de lluvia‖ de
la firma, quien traía más dinero a la firma que cualquier combinación de otros dos
socios juntos.
Law nunca atacó físicamente a Bliss, ni tampoco ella temía que lo hiciera, pero
Law le preguntaba acerca de sus intereses sexuales, el color de su ropa interior, si
le gustaban los grupos, etc. varias veces al día y delante de los demás. Ella era la
única mujer y la única aprendiz del piso de operaciones. Se había hecho amiga de
varios de los jóvenes corredores Sin embargo, luego de varias semanas, Bliss se
cansó del ataque constante de chistes soeces y de las provocaciones
4. ¿ES LA IGUALDAD O LO JUSTO?
4.1. MOSES WU
Moses Wu tenía un deseo enorme de entrar en el exclusivo círculo de altos
gerentes de Environmental Technologies (ETech), empresa de ingeniería con
nueve años de haber abierto sus puertas, con oficinas centrales ubicadas en
Colorado, la cual se había hecho de renombre recientemente gracias a su
tecnología de descontaminación de aguas subterráneas.
Cuando tenía 23 años, Wu, quien fue criado en el barrio chino de Nueva York,
contaba con un bachillerato y un doctorado del Instituto Tecnológico de
Massachussets, así como una maestría en administración de empresas de la
escuela Kellogg de Administración de la Universidad Northwestern. W u había sido
uno de los primeros del personal contratado por los socios fundadores de ETech y
había trabajado en dicha firma desde sus inicios. Ahora, con 36 años, Wu era el
ingeniero de más alto rango dentro de la empresa y el líder del equipo de
desarrollo tecnológico del único producto de ETech, Para 1993, ETech contaba
con 80 empleados, de los cuales Wu era el único asiático y prácticamente el único
empleado que no había nacido o se había criado en el hemisferio occidental.
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Wu se preguntaba si su estilo gerencial representaba en realidad el más grande
obstáculo para obtener un ascenso fuera del laboratorio. A fin de cuentas, los
vaqueros estaban al mando de la oficina y solo estos podían cambiarlo del
laboratorio al círculo de la alta gerencia. Ya que Wu producía, él no consideraba
justo utilizar un criterio predeterminado de producción para juzgar el éxito potencial
dentro del nivel de la alta gerencia
4.2. JULIA “MACK” MACKENZIE
Julia ―Mack‖ MacKenzie era una exitosa profesional en el área de mercadeo de
Jensen and Rigby (JR), una compañía multinacional de productos de consumo.
MacKenzie se encontraba dentro de lo que los ejecutivos de JR llamaban ―el
equipo Re-Re‖. MacKenzie, junto con siete compañeros de trabajo, todos
hombres, del departamento de mercadeo de JR se especializaban en brindar
asesoría a productos con una larga historia de bajas en ventas
MacKenzie siempre se había percibido como ―una más del grupo‖; adoraba el
elitismo del grupo Re-Re, ella adoraba las sesiones de reflexión ―think ins‖, a altas
horas de la noche y toda la noche.
Fue durante una de estas sesiones que MacKenzie anunció que estaba
embarazada. Todo el equipo rió y la felicitó, sin embargo, no parecía poder
terminar de dilucidar un comentario de uno de los integrantes del equipo: ―Mack,
no me había percatado de que eras mujer, pero eso es genial. Ahora tendremos la
visión de madre del producto‖. Ahora se preguntaba si las dinámicas cambiarían
para siempre por el simple hecho de que ella estuviera haciendo esta ―cosa
completamente femenina‖ y comenzó a preguntarse si ―ser uno más del grupo‖ por
tantos años había traído consigo costos imprevistos que ahora comenzaba a
comprender.
5. CONFLICTO CREATIVO
5.1. CASSANDRA BARTON
Cassandra Barton, una de las primeras mujeres dentro del equipo de diseño de
uno de los más grandes fabricantes automotores de Estados Unidos, era
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ampliamente conocida dentro de su organización y ciertamente dentro de la
totalidad de la industria automotriz. Ella era una jefa estricta, una gerente
innovadora, y poseía un récord envidiable de entrega puntual de sus productos y
además, siempre dentro del presupuesto.
El primer producto de Barton como líder de equipo fue el Atalanta, un sedán
deportivo dirigido a mujeres, en 1994, este automóvil iba bien encaminado a ser
uno de los cinco automóviles fabricados en Estados Unidos mejor vendidos en el
país.
A principios de 1995 Barton recibió su segundo desafío como líder de diseño: una
camioneta, el Phoenix, para mujeres de clase media trabajadora. Este sueño
también se le cumplió. Desde el inicio, su equipo de diseño incluiría diseñadores,
así como personal de las áreas de ingeniería y mercadeo
Durante los siguientes 90 minutos, el equipo del Phoenix generó ideas, algunas
excelentes, algunas inclusive realizables, pero la gran mayoría llegaban a la mesa,
acompañadas de bromas injustificadas y estereotipos propios de los ingenieros,
diseñadores o vendedores. Cuando finalizó la sesión, Barton no estaba segura de
que sus compañeros hubiesen prestado atención a las ideas que se habían
generado en la reunión, a menos que la idea viniese de un compañero de equipo
de su misma área de especialización. No era nada inusual que estas sesiones se
tornaran bulliciosas. De hecho, Barton creía que las payasadas creativas y las
bromas podían contribuir a crear compenetración grupal y ayudar al equipo a
finalizar las inevitables largas horas de trabajo y las largas noches que precedían,
siempre y cuando las payasadas no se interpusieran y dificultaran prestar atención
a los demás.
A pesar del éxito obtenido con Atalanta, comentarios sobre la resistencia del
equipo de Barton a trabajar como tal corrían por las oficinas centrales. Lo más
perturbador para ella fue una conversación que sostuvo con Peter Watson,
Vicepresidente de Ventas en Estados Unidos. Watson era su mentor y a su
criterio, el ejecutivo automotriz mas progresista en el país. Mientras Barton
buscaba la forma de hacer que su equipo interdisciplinario se uniera alrededor del
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Phoenix, y cómo defender la idea de un equipo interdisciplinario en las oficinas
centrales
6. ESPECTADORES Y TERCEROS
6.1. EVERETT EVANS
Everett Evans era un VP de mercadeo del Banco Stone de Massachussets. En
1992, Evans se molestó al enterarse que el ―Día Familiar‖ al aire libre anual de su
compañía y su juego de softbol se realizaría en un country club conocido por
denegarles la membresía a las personas de color, 12 de los 47 gerentes de nivel
medio o superior de Stone eran mujeres o personas de color. Evans, que era
blanco, habló con varias mujeres en el banco para enterarse si ellos estaban tan
molestos como él con respecto al lugar para el ―Día Familiar‖
6.2. DWIGHT STEWART
Dwight Stewart había vivido y trabajado en el medio oeste toda su vida. Stewart
creció en una granja y amaba la decencia y los ―valores familiares‖ de un pueblo
pequeño de Estados Unidos. A principios de sus 40 años, él era un socio muy
querido de Eckert & Eckert, una firma consultora gerencial en Kansas City,
Missouri. Stewart se había unido a la firma tan pronto como salió de la
universidad, se había sentido cómodo siempre en ese lugar, y había ascendido
hasta la posición 15 de la sociedad. Por primera vez en su vida en Eckert &
Eckert, Stewart se molestó por las políticas de la oficina.
El problema para Stewart fue la creciente conjetura acerca del por qué
Cumberland no estaba casado, por qué socializaba menos y dónde iba durante los
fines de semana porque frecuentemente estaba fuera de la ciudad. Cumberland
nunca hablaba de su familia, de querer o tener una familia. Claramente, los socios
se estaban acercando cada vez más a sugerir que Cumberland era homosexual y
el supuesto del cual no se hablaba era que ningún homosexual podría ser parte de
Eckert & Eckert.
Stewart era un ministro laico activo de la iglesia Metodista. No creía que Dios o
Las Escrituras condonaran la homosexualidad, pero sí creía que Dios ama a
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todos, aún a los pecadores. Stewart, hasta donde él sabía, había conocido solo un
homosexual
En Eckert & Eckert los socios se contaban los ―tipos comunes‖ de chistes cuando
socializaban. Stewart no contaba chistes de judíos, negros, homosexuales y otros
que los otros socios sí contaban, pero algunas veces los chistes sí le parecían
graciosos y se reía de ellos. Sin embargo, para Stewart, lo que el socio fundador
estaba haciendo no era gracioso. Aún si Cumberland era homosexual, él era
callado y hacía su trabajo. No era justo arriesgar la reputación de un hombre y su
carrera – una por la cual él había trabajado fuerte. Stewart tenía claro que ―incitar
una rebelión‖ en contra de Cumberland estaba mal, de hecho él podía tolerar que
le llamaran ―amante de un homo‖
7. LIBERTAD DE EXPRESIÓN
7.1. JILLIAN REESE
Justo antes del periodo de reclutamiento durante su tercer año en la Facultad de
Derecho en Harvard en 1993, Jillian Reese y varias otras estudiantes afro-
americanas gastaban mucho tiempo hablando sobre su cabello. A diferencia de
muchas estudiantes afro-americanas en la escuela quienes se alisaban su cabello
y adoptaron peinados ―de la mayoría blanca‖, Reese y otras dos afro-americanas,
Lynn Banks y Jodie Griffith, usaban su cabello a la altura de sus hombros
arreglado en cientos trencitas, un estilo ―étnico‖ popular.
Reese, quien se había graduado de Yale con magna cum laude, creció en
Manhattan, Su madre, una abogada de derechos civiles, y su padre, un ejecutivo
de ventas al detalle, le habían inculcado orgullo a Reese de su herencia racial. Ella
siempre había sobresalido – en la escuela, los deportes y en la división de
relaciones de gobierno de una importante compañía química después de
graduarse de Yale. Siempre se había sentido apreciada, respetada y sentía que se
movía fácilmente entre los grupos raciales. Ella sólo había usado su cabello en
trenzas siendo estudiante, pero tenía la confianza que podía lograrlo en un
escenario corporativo sin serle infiel a su identidad étnica
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7.2. JACQUELINE LARUE
En agosto de 1993 Jacqueline LaRue, nuera de uno de los directores fundadores
de GCG y una consultora de alto nivel bien respetada, llegó a la oficina de Nueva
York para una estadía extendida en la que lideraría un proyecto de una importante
cuenta de clientes. LaRue había pasado todos sus cinco años con GCG en
Europa. Su asignación en Nueva York estaba diseñada para ayudar a establecer
conexiones más fuertes con el área de negocios de [Link]. LaRue sabía que el
éxito en Nueva York aumentaría el potencial de su nombramiento como directora
de GCG.
LaRue asistió a una reunión informal en las oficinas de su cliente. Durante el
almuerzo el CFO del cliente le echó un vistazo a las piernas de LaRue y dijo ―no
sé si sus piernas son más peludas que las mías o no‖ y subiéndose la pierna de su
pantalón le dijo, ―¿quiere comparar?‖ Todos se rieron excepto LaRue y la reunión
continuó. LaRue estaba furiosa. Tan pronto como terminó el almuerzo ella fue a
hablar con la directora que administraba la oficina de Nueva York. La directora,
Rebecca Barnes, había querido hablar con LaRue desde que ella llegó a Nueva
York. Dos directores y algunos consultores habían hablado con Barnes acerca del
hecho que LaRue no se rasuraba las piernas. Ella también había escuchado las
conversaciones de las secretarias con respecto al ―estilo Europeo‖ de LaRue. La
directora había vacilado en hablar con LaRue acerca de su apariencia y ahora
LaRue estaba en su oficina exigiendo que el cliente se disculpara con ella por
―disminuir su autoridad ante su equipo de proyecto.‖
7.3. NAHUM PRAGER
Christopher Stern, publicista del Daily Times, no estaba seguro cómo responder el
memo de Nahum Prager. A principios de esa semana, Stern le había pedido a
Prager que manejara la cobertura del Times de las elecciones presidenciales
venideras. Prager, un reportero ganador de premios cuya cobertura de noticias
nacionales era ampliamente citada y quien tenía conexiones personales con varios
de los principales candidatos, había aceptado el rol inmediatamente.
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Ahora Prager le estaba informando a Stern acerca de una condición significativa.
El memo decía, en parte, ―... habiendo crecido en mi fe desde que mi padre murió
a principios de este año, y habiendo luchado con mi conciencia, se que debo
observar las leyes del sábado.‖ Prager le informó a Stern que él no estaría
disponible para trabajar desde el anochecer del viernes hasta el anochecer del
sábado. No contestaría llamadas telefónicas o respondería su localizador durante
ese tiempo.
7.4. TERRY O’LEARY
Terry O’Leary, vicepresidente para el desarrollo de productos nuevos de
TechToys, Inc., sintió que había sido perjudicado por ―decir la verdad y haber
tomado una decisión administrativa válida‖.
El presidente acababa de informarle que una reorganización lo dejó con su título,
pero lo sacó del círculo de los principales tomadores de decisiones de la
compañía.
Sin importar la preocupación de todos los demás por ―hacer lo correcto‖ su
longevidad en la compañía dependía de que Robo-Boy fuera un éxito rotundo en
Navidad. Finalmente habló:
―Miren, ustedes son un grupo de almas generosas de hombres blancos y es
realmente decente de parte de ustedes. Pero el producto Robo-Boy es una olla de
presión. Doris Grand es negra y Reggie Burke es blanco. Todos los diseñadores
son blancos – para bien o para mal, así es. El grupo de Robo- Boy va a estar en el
taller día y noche durante meses. No podemos darnos el lujo de tener ninguna
falla, de perder tiempo con el equipo tratando de decidir cómo es trabajar para una
mujer, negra, vegetariana, lo que sea Doris. Estoy de acuerdo en que ella es
genial. Habrá algún otro proyecto en que ella se destaque, pero éste es para
Reggie.‖
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8. IMPLICACIONES DE LA PARTICIPACIÓN
8.1. ANDIE OTTWAY
Andie Ottway, un popular actor infantil de cine de finales de la década de los años
50 fue un exitoso alto ejecutivo de estudios. Bien conocido en Hollywood, Ottway
siempre había protegido su vida privada. Aunque su compañero estaba activo en
el movimiento de los derechos de los homosexuales, Ottway no era un
homosexual ―declarado‖.
Ottway consideraba su ambiente de trabajo un poco homofóbico; a menudo se
sentaba en silencio durante las reuniones donde la sexualidad de los actores se
debatía y a menudo ridiculizaba. Ottway estaba complacido de haber hecho su
cambio de carrera, de estar frente a la cámara a estar atrás de ella tan fácilmente
como lo había logrado, disfrutaba de su éxito, estaba cómodo con su vida privada,
y nunca se había sentido particularmente político.
En 1992 y 1993 varias películas que retrataban a los gay o lesbianas en una luz
negativa habían sido sacadas al aire a la aclamación popular completa. A finales
de 1994, una organización nacional bien conocida de los derechos de los gay se
acercaron a Ottway para que prestara su nombre e influencia interna para realizar
una campaña por medio de la cual los grandes estudios cinematográficos
produjeran películas que retrataran a los gays y las lesbianas en forma positiva.
8.2. MAGGIE REYNOLDS, LETITIA SPILLER Y ABBY ADDAMS
Era la reunión usual del Club Nocturno de los miércoles —una reunión semanal en
donde Maggie Reynolds, Letitia Spiller y Abby Addams se reunían para hablar
durante la cena en uno de los restaurantes étnicos de Boston—pero con un tema
especial. Reynolds había aparecido en la portada más reciente de la revista
Fortune y había aparecido en el artículo, ―The Women of Bio-tec‖. Reynolds,
fundadora y CEO de una aventura de biotecnología vigilada muy de cerca; Spiller,
una cirujana; y Addams, una administradora de alto rango del hospital donde
trabajaba Spiller, se habían reunido para celebrar.
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Reynolds: ―Creo que la atención es grandiosa. El Señor sabe que las mujeres
negras usan poca retroalimentación positiva, lo que más me molesta, sin embargo,
es que si yo respondiera a la cuarta parte de las invitaciones que recibo para dar
charlas, no tendría tiempo para hacer mis cosas, y todo se iría por la borda, y el
siguiente artículo mío que aparecería en la revista Fortune sería, ―Por qué es que
los negros no pueden manejar el éxito‖
Addams. ―Tienes razón en lo que dices. Lo que me molesta son los supuestos que
la gente tiene cada vez que me hacen una petición de esas. Sólo porque soy
negra—la gente asume que estoy a favor del aborto y soy demócrata. Debido a
que lo soy y que tengo éxito, asumen que soy heterosexual y casada, y tengo hijos
legítimos, vivo en un suburbio y siembro tomates durante mi tiempo libre. No
puedo hablarles de las muchas veces en que he estado muy cerca de darle a
alguien sermón bien duro acerca de estos supuestos, y de lo que esto le está
haciendo a la gente‖.
9. PROBLEMATICAS
9.1. PUNTO DE DISCUSIÓN 1
PROBLEMATICA
Los hombres y las mujeres a menudo difieren ampliamente sobre
comportamientos que son más ambiguos tales como miradas fijas, relato de
chistes sexualmente explícitos y coqueteos. Por ejemplo, en un estudio reciente el
46% de los hombres entrevistados dijo que las mujeres se sentirían halagadas con
coqueteos; en cambio, sólo un 5% de las mujeres estuvo de acuerdo.
SOLUCIÓN
En el area laboral no debería existir el tipo de comunicación tan abierta (como
chistes sexuales, coqueteos, etc) ya que laboralmente tiene que tener una
comunicación respecto al trabajo que se realiza
9.2. PUNTO DE DISCUSIÓN 2
Debido a manera desproporcionada, las mujeres son víctimas de violación y
agresión sexual, tienen incentivos más fuertes para preocuparse por el
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comportamiento sexual. Las mujeres que son víctimas de formas leves de acoso
sexual, comprensiblemente se preocuparán si la conducta del acosador es
solamente el preludio a un ataque sexual violento. Los hombres, que rara vez son
víctimas de ataque sexual, pueden ver como algo independiente
SOLUCIÓN
En la actualidad ya existen leyes que van en contra del acoso sexual, violaciones,
etc por la que las mujeres hoy en día se pueden sentir mucho más seguras y
pueden denunciar no siempre a su máxima autoridad sino mas que todo en las
defensorías
9.3. PUNTO DE DISCUSIÓN 3
Los hombres y las mujeres continúan siendo socializados de maneras distintas,
por lo que cuando una mujer se une a una cultura gerencial poblada
predominantemente por hombres, ellas deben adaptarse en formas que muchas
veces son foráneas a ellas. Si las mujeres desean ser parte de los rangos
gerenciales, y si dichos rangos desean admitirlas, estas diferencias deben
identificarse y dirigirse a ellas de forma abierta.
SOLUCIÓN
En la actualidad ya existen la ley de equidad de género donde hombres y mujeres
tienen derecho a una igualdad en toda la sociedad, así como en la toma de
decisiones en los ámbitos de la vida social, económica y política.
9.4. PUNTO DE DISCUSIÓN 4
Al establecer equipos de planeamiento o grupos de producción, las organizaciones
se inclinan por filtrar la diversidad removiendo elementos potencialmente
disruptivos, seleccionando personas que piensen parecido, llevando a cabo el
proceso de forma rápida en ausencia de los que son extraños, etc. El proceso
tiene como resultado rápidos planes y acciones, pero estos pronto enfrentan
resistencia en presencia de la realidad. La creatividad prospera en la tensión que
crea la diversidad, y es esencial dar los pasos que aseguren que las
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organizaciones construirán suficiente tensión y variedad en los procesos dentro de
los que se requiere innovación.
SOLUCIÓN
Siempre es recomendable en los equipos de planeamiento se reclute personal que
tengan diferentes pensamientos ya que ayuda y filtran información diferente y
creatividad nueva e innovadora para así crear variedades de productos y asi la
organización crezca de manera constructiva
9.5. PUNTO DE DISCUSIÓN 5
Primero vinieron por los judíos y yo no hablé porque yo no era judío. Después
vinieron por los comunistas y yo no hablé porque yo no era comunista. Después
vinieron por los sindicalistas y yo no hablé porque yo no era sindicalista. Luego
vinieron por mí y ya no había nadie más que hablara por mí.
SOLUCIÓN
Existen dentro de los derechos humanos universales que todos somos iguales
ante la ley sea cual sea nuestra religión, asimismo, se puede emitir opiniones
correspondientes al área laboral
9.6. PUNTO DE DISCUSIÓN 6
La víctima no tiene que ser la persona acosada sino que podría ser cualquiera
afectado por una conducta ofensiva
SOLUCIÓN
El acoso sexual en la actualidad es un delito de violencia de género de tipo sexual
la cual puede ser denunciar a las autoridades pertinentes
9.7. PUNTO DE DISCUSIÓN 7
Libertad es otra manera de decir que no se tiene nada que perder.
SOLUCIÓN
Existen dentro de los derechos humanos universales que todo individuo tiene
derecho a la libertad ya sea de expresión, de reunión y de asociaciones pacificas
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10. CONCLUSIONES.
De lo expuesto anteriormente se concluye lo siguiente:
Anteriormente no se contaba legalmente con los derechos humanos, como en la
actualidad que se puede contar en todo momento la legislación (ley de equidad de
genero, acoso sexual, violencia en la familia, en el trabajo etc y sobre todo tipo de
libertad) ya que se puede acudir a cualquier punto donde se puede hacer
denuncias sea el caso que sea
11. RECOMENDACIONES
Ya hoy en día se tiene bastante legislación para la protección del individuo, donde
es recomendable apersonarse por instituciones que brindan ayuda para el
asesoramiento en cualquier tipo de situación.
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