“INSTITUTO SUPERIOR SAN JOSE

ORIOL”

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS

PERIODO ACADÉMICO II
UNIDAD DIDÁCTICA

PROFESOR:
XXXXXX XXXX XXXX

ESTUDIANTE:
CLEOFE LLALLACACHI CCALLO

TURNO: NOCHE

AREQUIPA – PERÚ
2018
 INDICE:

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................ 3

1 EL PROCESO Y LA ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA.................. 7
1.1 LA ESTRATEGIA ........................................................................ 7
1.2 CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIA ........................................... 8
1.3 EL PROCESO ESTRATÉGICO .................................................. 9
1.4 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO ........... 10
1.5 OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO ......................... 10
1.6 ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO............................... 11
1.6.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (FORMULACIÓN) .......... 11
1.6.2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (IMPLEMENTACIÓN) ............. 12
1.6.3 CONTROL ESTRATÉGICO (EVALUACIÓN) ........................ 12
1.7 ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO ......... 12
1.8 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.................................... 12
1.9 EL PROCESO ESTRATÉGICO BÁSICO .................................. 13
1.10 FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO
ESTRATÉGICO ............................................................................................ 15
1.11 VENTAJAS EN UN PROCESO ESTRATÉGICO ...................... 16
2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ...................... 17
DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA A LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA ................................................................................................ 17
2.1 APORTES DE LOS GRANDES PENSADORES ...................... 17
a) FREDERICK W. TAYLOR (1856 1917).................................... 17
b) HENRI FAYOL (1841 1925) ..................................................... 18
c) W. EDWARDS DEMING (1900 – 1993) .................................... 19
2.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA .................. 20
2.3 ESCUELAS DE ESTRATEGIA ................................................. 21
3 FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: VISIÓN, MISIÓN, VALORES,
Y CÓDIGO DE ÉTICA ...................................................................................... 22

1
 3.1 LA VISIÓN................................................................................. 22
3.2 LA MISIÓN ..................................................................................... 23
3.3 LA VISIÓN Y LA MISIÓN ............................................................... 25
3.4 LOS VALORES .............................................................................. 26
3.5 CÓDIGO DE ÉTICA ....................................................................... 27
CONCLUSIONES .................................................................................... 28
RECOMENDACIONES ............................................................................ 29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 30
WEB: ....................................................................................................... 30

2
 RESUMEN EJECUTIVO

La administración estratégica se puede definir como el proceso por el cual

una organización determina su dirección de largo plazo por medio de la
gerencia del proceso estratégico. Un proceso estratégico es un conjunto y
secuencia de actividades que se usa para alcanzar la visión trazada para
la organización, ayudándola a proyectarse en el futuro. Para ello, requiere
de un análisis exhaustivo y minucioso del entorno y de la competencia, de
tal manera que el estratega llegue a conocer y comprender los
mecanismos del sector, sus mercados y sus participantes, y así poder
desarrollar las condiciones internas, previamente analizadas, requeridas
para lograr el éxito. De esta forma, el proceso estratégico se convierte en
la actividad más importante y fundamental del gerente, quien tiene la
responsabilidad de administrarlo. El proceso es iterativo, retroalimentado,
interactivo, factible de ser revisado en todo momento, y requiere de una
masiva participación. El proceso estratégico está conformado por tres
etapas: formulación (planeamiento y organización), implementación
(dirección y coordinación) y evaluación (control), donde el foco central es
el control y la corrección del proceso estratégico. El modelo del proceso
estratégico es estrictamente secuencial, a excepción de la etapa de
evaluación y control, que retroalimenta constantemente el proceso. El
proceso se inicia con el enunciado de la visión, la misión, los intereses
organizacionales, los valores, y el código de ética, para concluir con la
revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los resultados. En
este proceso se utilizan una serie de matrices como la matriz de
evaluación de los factores externos (MEFE), la matriz de perfil competitivo
(MPC), la matriz de evaluación de sus factores internos (MEFI), la matriz
de intereses organizacionales (MIO), la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA), la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de la acción (MPEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (MBCG), la matriz interna-externa (MIE), la matriz de la
gran estrategia (MGE), la matriz de decisión, (MD), la matriz cuantitativa
de planeamiento estratégico (MCPE), la matriz de Rumelt (MR), y la matriz
de ética (ME), entre otras. El proceso estratégico no es un esquema

3
rígido, ni aplicable igualmente a cualquier organización. Son dos los
factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en
marcha y se desarrolle con altas probabilidad.

Este capítulo resume la evolución del pensamiento estratégico en el siglo

XX a través de la recopilación de los principales aportes de importantes
pensadores. El estudio de la estrategia en las organizaciones se inicia
milenios atrás con Sun Tzu y obtiene su mayor contribución con Carl von
Clausewitz cuyos aportes han sido fundamentales en el desarrollo del
pensamiento y accionar estratégico, que deberían ser estudiados por
todos los que pretendan especializarse en este crucial aspecto de las
organizaciones cuya relevancia es mayor aun en la actualidad, en esta
economía globalizada altamente competitiva. Existen otros trabajos
pioneros como los de Tucídides y Polibio, así como la influencia de Alfred
Mahan en los aspectos marítimos, de Nicolás Maquiavelo en los aspectos
políticos. Existen otros trabajos pioneros como los de Otto von Bismarck
en la diplomacia, la de otros militares como los mariscales franceses
Ferdinand Foch y Joseph Joffre, y el del suizo barón Antoine Henri de
Jomini, entre otros. Se parte de la Administración científica, que tuvo como
padres a F. Winslow Taylor y H. Fayol. Luego aparecen W. E. Deming y
los gurús de la Calidad Total, J. Juran y P. Crosby, quienes a mediados de
siglo pasado originaron el cambio más importante en la administración,
convirtiéndose en los promotores del éxito japonés y de los países del
sudeste asiático. Posteriormente, surge la Administración estratégica
Empresarial en los años 60, y termina el siglo con otro importante cambio
en la administración con M. Hammer y J. Champy creadores del concepto
de la reingeniería, en la búsqueda de hacer más competitivas a las
organizaciones. Se concluye con el mensaje de los imperativos modernos
de R. Webber y la evolución de la estrategia desde una perspectiva de la
economía industrial a una en base a recursos de acuerdo con De
Kluyver.A. Chandler inicia la evolución del concepto de estrategia en los
negocios, y presenta la primera definición moderna de estrategia
empresarial. M. Porter presenta una serie de modelos para el país, el

4
sector, y la empresa, hasta lo más reciente, al describir conceptos de
estrategia. Los extraordinarios aportes de G. Hammel y C. K. Prahalad
han tenido gran influencia en el pensamiento estratégico moderno.
Finalmente, se presenta una propuesta de clasificación de escuelas de
estrategia de H. Mintzberg

La primera fase del proceso estratégico es la formulación o planeamiento,

la misma que debe iniciarse con los enunciados de la visión, la misión, los
valores, y el código de ética que normarán el accionar de la
organización.La visión de una organización es la definición deseada de su
futuro, responde a la pregunta

¿Qué queremos llegar a ser?

, mientras que la misión es el impulsor de la organización hacia la

situación futura deseada

¿Cuál es nuestro negocio?

Ambas tienen que ser simples, concisas, claras, y sólidas en contenido,

generadoras de entusiasmo por el futuro, motivadoras del compromiso
efectivo de los miembros de la organización, y deben evidenciar la
dirección de largo plazo de la organización.En cuanto a los valores, estos
son indispensables para moldear los objetivos y propósitos, producir las
políticas, y definir las intenciones estratégicas. Estos se afirman en el
código de ética, donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, las
conductas deseadas y las conductas indeseadas, así como los deberes y
derechos. El contexto de una economía global significativamente
competitiva expone a las organizaciones a muchas situaciones que
requieren de juicios éticos y, con frecuencia, las respuestas no son fáciles,
de ahí la necesidad de conocer y promover la importancia de
institucionalizar los valores y el código de ética en el desarrollo de los
negocios. Finalmente, esta fase de planeamiento se sustenta en la
observación y el análisis de las oportunidades y amenazas que se
generan por la influencia del entorno; de los competidores y de los
factores clave para tener éxito en el sector industrial; y del análisis de la

5
situación interna de la organización al determinar sus fortalezas y
debilidades; de los objetivos de largo plazo; y termina con la identificación
y selección de las estrategias especificas que aseguren, al implementarse,
la competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para
alcanzar la visión trazada.

6
 1 EL PROCESO Y LA ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA

1.1 LA ESTRATEGIA

De acuerdo a Hax y Majluf (1991) podemos definir la estrategia

como:

a. Es un patrón de decisiones coherente, unificado, e integrador.

b. Es un medio para establecer el propósito de la organización en

términos de objetivos de largo plazo, programas de acción, y
priorización en la asignación de recursos.

c. Define el dominio competitivo de la organización y la influencia

del entorno.

d. Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas,

basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar
ventajas competitivas.

e. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los

niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel
funcional/procesos.

f. Define la contribución económica y no económica que la

organización desea hacer a su comunidad vinculada.

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia

a las 5 P de la estrategia. La estrategia es:

a. Un plan, al ser una dirección, una guía, o un curso de acción.

Mirar al futuro.

b. Un patrón ordenado, como el comportamiento consecuente en

el tiempo. Mirar el comportamiento pasado.

c. Una pauta de acción, como un conjunto de maniobras que

deben realizarse para alcanzar los objetivos estratégicos ante las
acciones de los competidores.

d. Una perspectiva, como la forma de actuar de una organización.

7
 e. Una posición, al colocar ciertos productos en mercados
específicos.

1.2 CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIA

La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a Hax y Majluf

(1991), con las características de su proceso de formulación. Según
su alcance respecto de la organización:

a. Explícita.

Cuando la estrategia es generada a través de un amplio

proceso participativo y de consenso, mediante
determinados cursos de acción; y comunicada abierta y
ampliamente, tanto hacia el interior de la organización
como hacia el exterior, a todos los participantes relevantes.

b. Implícita.

Cuando no existe una creación deliberada de un plan, pero

existe una dirección y un adecuado conocimiento de los
objetivos de la organización. Según el proceso de su
formulación:

• Producto de un proceso analítico formal disciplinado.

Cuando está orientado a una completa especificación de estrategias

a niveles corporativos, unidad de negocio, y funcional.

• Producto de un proceso de enfoque del poder.

Cuando la estrategia es un proceso de negociación entre los

jugadores claves.

Según la orientación de su formulación:

• Patrón de acciones pasadas.

La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones

pasadas.

• Planeada con una visión de futuro.

8
 La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila
nuevos cursos de acción. Según la secuencia, desde su formulación
hasta que es implementada, la estrategia puede adquirir en alguna
de estas fases una tipología particular: deliberada o emergente

1.3 EL PROCESO ESTRATÉGICO

El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que

desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida,
ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumos
los análisis Hax y Majluf (1991), externo e interno (situaciones
presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las
estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán a la
organización en la dirección de largo plazo, determinada como
objetivos estratégicos. El proceso es iterativo, retroalimentado,
interactivo, y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de
la participación de todas las personas clave dentro de la
organización, que tengan un conocimiento de las principales
características de la industria, del negocio, de los competidores, y de
la demanda, y sientan además la inquietud de desarrollar mejores
capacidades para la organización. La iteración se basa en el
permanente monitoreo del entorno, de la competencia, y de la
demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer
sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia, ya que
ello permitirá monitorear los cambios en el entorno, en los
competidores, y en la demanda, y así ajustar el proceso
manteniéndolo actualizado. El proceso estratégico da el marco para
responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?

¿Cómo puedo mejorar mi organización?

¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?

¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo
conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

9
 El proceso estratégico se convierte en la actividad más importante y
fundamental del gerente, quien tiene un rol fundamental en el
proceso al recaer en él la responsabilidad de desarrollarlo y
administrarlo.

1.4 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

El proceso estratégico puede tener las siguientes características:

• Por la naturaleza del proceso deberá ser interactivo e iterativo:

a. Interactivo, por ser un proceso colegiado, el cual debe

involucrar a las personas clave de la organización.
b. Iterativo, por ser un proceso que se corrige conforme se
desarrolla, de acuerdo con las diferencias observadas
(realimentado) por los sistemas de alerta temprana.

• Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberán hacer,

cuando sean pertinentes, análisis de:

a) Sensibilidad, al evaluar el impacto que el cambio de las

ponderaciones en los factores pueda tener sobre la
organización y sus análisis.
b) Contingencia, al considerar cambios en los factores o criterios
con la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que
afecten al negocio.
c) Escenarios, al observar alteraciones en el contexto en el que
se desenvuelve la organización. Es conveniente plantear
diversos escenarios de acuerdo a la situación.

• Por la intensidad del proceso:

a) Incremental, cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.

b) Radical, cuando el desarrollo se produce de una sola vez.

1.5 OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

Llevar a la organización de su situación actual a una situación futura

deseada requiere que esta asuma como inherentes al proceso el
logro de los siguientes objetivos: productividad y competitividad. la

10
 organización asume el reto de alcanzar índices de desempeño
satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y efectivo de los
recursos, para lograr altos niveles de competitividad en el sector;
ética y legalidad. implica que la organización debe actuar de acuerdo
a las reglas que dictan la moral y la ley; compromiso social.

1.6 ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO

La primera etapa es la formulación, que implica el proceso de

planeamiento seguido por el de organización. Ambos constituyen el
llamado planeamiento estratégico. La segunda etapa es la
implementación, en la cual los ejes centrales están conformados por
los procesos de dirección y coordinación. Ambos constituyen la
dirección estratégica. La tercera etapa es la evaluación, en la cual el
foco central es el proceso de control y la posible corrección del
proceso estratégico. Ambos constituyen el control estratégico.

1.6.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (FORMULACIÓN)

La formulación estratégica, planeamiento estratégico, se debe iniciar

con el establecimiento de la visión y misión de la organización; el
enunciado de los intereses organizacionales, de sus valores, y del
código de ética que normarán el accionar de la organización; la
evaluación de los factores externos e internos que influyen en la
organización; el análisis del sector industrial y de los competidores; la
determinación de los objetivos estratégicos de largo plazo; y
terminará con la identificación y selección de las estrategias
específicas que permitirán, al implementarse, mejorar la
competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para
poder alcanzar la visión trazada. Una formulación estratégica será
exitosa en la medida en que el gerente que lidere el proceso logre un
adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se
presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la
demanda (clientes y consumidores), y le imprima un carácter iterativo
e interactivo al proceso

11
 1.6.2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (IMPLEMENTACIÓN)

La dirección estratégica comprende los pasos críticos que se

orientan a coordinar y organizar las estrategias externas e internas
elegidas.

1.6.3 CONTROL ESTRATÉGICO (EVALUACIÓN)

Mediante el control estratégico se pretende cerrar las brechas

encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. Es una etapa que se
lleva a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por
acciones de supervisión y por los ajustes al plan propuesto. Es
pertinente contar con un tablero de control balanceado para evaluar
si se están alcanzando los objetivos de corto y largo plazo. La
revisión de las auditorías externas e internas es fundamental. Tomar
las acciones correctivas para cerrar brechas es el objetivo principal
de esta etapa.

1.7 ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO

Las estrategias son los caminos que conducen a esta situación futura
deseada y se desarrollan en el sector, influenciado por el entorno,
con participantes que interactúan y compiten con la organización.
Asimismo, las estrategias están encaminadas por objetivos de corto y
largo plazo enmarcados dentro de una misión y una visión.
Brandenburger y Nalebuff (1996) presentan cuatro grupos de
participantes relacionados con la organización, los cuales forman lo
que denominan la red de valor. La forma en que se encaren las
relaciones dentro de esta red de valor es parte de las decisiones
estratégicas que se tienen que tomar. Lo novedoso en este esquema
es la introducción del complementador.

1.8 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

la administración estratégica se podría definir, resumidamente, como

el proceso por el cual una organización determina su dirección de
largo plazo.

12
 David (2005) propuso que “la administración estratégica es el arte y
la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus
objetivos”.

Según Thompson y Strickland (2003) las tareas fundamentales de la

administración estratégica son las siguientes: desarrollar un concepto
del negocio y una visión hacia la cual dirigir la organización; dar a la
organización un sentido de propósito; proveer al negocio de una
dirección a largo plazo; ayudar a la organización a establecer una
misión; convertir la visión estratégica en objetivos de desempeño
específicos; modelar las estrategias para alcanzar el desempeño
esperado; implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las
estrategias escogidas. y evaluar el desempeño, revisar la situación, y
efectuar las correcciones pertinentes, a la luz de la experiencia
actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas, y
las nuevas oportunidades.

1.9 EL PROCESO ESTRATÉGICO BÁSICO

Un proceso estratégico es un sistema que recibe tres importantes

insumos:

a. El análisis del entorno (mundo – región – país) determinará las

oportunidades y amenazas que influencian el sector, la
organización, y los competidores.

b. El análisis del sector y de la competencia, a partir del cual se

podrá determinar el perfil competitivo de los competidores con
referencia a los factores clave de éxito en el sector industrial.

El análisis interno de la organización, a través del cual se

identificarán las fortalezas y debilidades. El análisis exhaustivo y
minucioso del entorno, de la competencia, y de la organización es
fundamental para que el estratega llegue a conocer y comprender los
mecanismos del entorno, el sector y sus mercados, y sus

13
participantes; y así poder desarrollar las condiciones requeridas para
el éxito

El modelo del proceso estratégico es estrictamente secuencial (a

excepción de la etapa de evaluación y control que retroalimenta
constantemente el proceso); iniciándose con el enunciado de la
visión, la misión, los valores y el código de ética, para concluir con la
revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los
resultados. Los avances logrados en cada fase constituyen el insumo
necesario e indispensable para la ejecución de las etapas siguientes.

En la etapa de la formulación o planeamiento son requisitos

indispensables el análisis y la intuición. En la primera parte del
proceso hay que efectuar un análisis exhaustivo del entorno, del
sector, y del interior de la organización; posteriormente es necesaria
la intuición del estratega para seleccionar las estrategias. La
implementación de las estrategias requerirá de un liderazgo
comprometido. El modelo secuencial integral, que será desarrollado
a lo largo del libro, resalta el carácter multidisciplinario de la
administración estratégica, por lo cual es necesario que el estratega
y su equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de
cada una de las áreas de la organización, para apoyar en la
formulación e implementación de las estrategias más apropiadas
para la organización.

Todos estos insumos pasan a alimentar al proceso estratégico, en el

cual se trabaja con cinco matrices:

MATRICES EN EL PROCESO ESTRATEGICO.

Matriz FODA: Matriz Matriz IE:

Fortalezas, PEYEA: Matriz BCG: Factores
Matriz GE:
oportunidade Posición Business internos
Gran
s, estratégica y Consulting externos
estrategia
debilidades, y evaluación de Group (interna
amenazas la acción externa)

El proceso arrojará, como productos finales, las estrategias

14
 competitivas de mayor atractivo para la organización, las que serán
seleccionadas empleando la matriz de decisión estratégica (MDE)
que resume los resultados de las matrices del proceso estratégico
antes indicado.

1.10 FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO ESTRATÉGICO

El proceso estratégico no es un esquema rígido, ni aplicable,

igualmente, a cualquier organización. Son dos los factores
fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en
marcha y se desarrolle con altas probabilidades de éxito: contar con
un liderazgo comprometido, que conozca muy bien a su
organización, y contar con una cultura organizacional permeable,
adaptable al cambio y, sobre todo, proactiva. Si no se poseen estos
dos componentes, claramente positivos, no es recomendable iniciar
este proceso.

El liderazgo estratégico es la capacidad de conducir a las personas

de una organización para alcanzar los objetivos de esta, una
dirección basada en el respeto al líder por sus cualidades
profesionales y personales, así como por sus conocimientos y
enseñanzas. Un liderazgo transformacional es necesario para tener
éxito en este proceso estratégico; no contar con el liderazgo de la
alta dirección, y su decidido compromiso, sería un error y una receta
para el fracaso.

 La cultura organizacional; es un grupo de elementos

importantes y comunes entre los miembros de una organización,
tales como: creencias, valores, actitudes, hábitos, tradiciones,
supuestos heredados, y filosofías propias. De acuerdo con Rensis
Likert (1967), la cultura organizacional se caracteriza por ser
mensurable, y puede adoptar cuatro niveles según sea:

Nivel 4: Participativa

Nivel 3: Consultiva

Nivel 2: Autoritaria – Benevolente

15
 Nivel 1: Autoritaria

1.11 VENTAJAS EN UN PROCESO ESTRATÉGICO

Según Hax y Majluf (1991), las ventajas de un proceso estratégico

formal son:

1. Ayudar a unificar la dirección corporativa.

2. Mejorar considerablemente la segmentación de la organización.

3. Introducir una disciplina de pensamiento de largo plazo.

4. Contar con un instrumento educacional y una oportunidad, para

desarrollar múltiples interacciones personales y de negociación en
los diferentes niveles de la organización

Steiner (1997) presenta las ventajas de un proceso formal,

metodológico y disciplinado:

1. Asigna responsabilidades claras a la alta dirección.

2. Genera cuestionamientos y respuestas sobre los aspectos más

importantes de la organización.

3. Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio.

4. Genera beneficios en el comportamiento organizacional.

5. El proceso de planeamiento formal genera un mejor

desempeño organizacional.

16
 2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA A LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

2.1 APORTES DE LOS GRANDES PENSADORES

Las estrategias administrativas han evolucionado en el tiempo según

el nivel de cambio en los procesos. Tres grandes evoluciones
administrativas ocurrieron durante el siglo XX: la Administración
Clásica de Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol, la administración
con base en los principios universales y la basada en inspección (a
comienzos del siglo XX); la Administración de la Calidad Total (TQM)
de William Edwards Deming, con Joseph Juran y Philip Crosby como
continuadores, la administración con base en el mejoramiento
continuo de los procesos y la reacción en cadena de la calidad (a
comienzos de la década de 1950); y la Reingeniería de los Procesos,
(BPR) de Michael Hammer y James Champy, la administración con
base en el rediseño radical de los procesos (a comienzos de la
década de 1990). Tanto la Administración de la Calidad Total como la
Reingeniería de los Procesos originan cambios culturales y/o
estructurales en las organizaciones. Cada corriente administrativa ha
contado con un facilitador fundamental: la inspección con lo visual, el
mejoramiento continuo con el control estadístico, y la reingeniería con
las tecnologías de la información (Figura 2.1).

a) FREDERICK W. TAYLOR (1856 1917)

Padre de la Administración científica, se concentra en la organización

del trabajo para la eficiencia y productividad. En la era de la
revolución industrial propone un sistema de administración para hacer
de la mejor forma un trabajo y conseguir una mejora dramática en la
productividad, como resultado del planeamiento del trabajo, la
asignación de tareas –a su vez divididas en tareas más pequeñas
para una solución óptima–, la supervisión y control del trabajo, y el
otorgamiento de premios o castigos.El ser humano es el componente

17
 más importante de la maquinaria productiva y la base de la
producción masiva, al que se le especifica no sólo qué debe ser
hecho, sino cómo debe ser hecho, el tiempo exacto permitido para
que lo haga y el método de trabajo. Al pensamiento de Taylor se le
atribuye el de la deshumanización del trabajo.

b) HENRI FAYOL (1841 1925)

Ingeniero francés y director de minas, fue el colega más cercano de

Taylor y publicó, en 1916, el libro Administration Industrielle et
Générale en el que examina la naturaleza de la gerencia y la
administración. Fayol se interesa en la autoridad, los componentes y
el establecimiento de la organización para la ejecución de las tareas
productivas, y la correcta administración. Con base en su experiencia,
aporta los 14 principios de la administración, los 6 elementos básicos
de la organización, y las 5 etapas de la administración. Los 14
principios de la administración dan un mensaje de cómo administrar
una organización, y de estos, el aporte más importante es el de la
humanización del trabajo.
 LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de comando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés personal al general
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. Línea de autoridad
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de cuerpo

18
c) W. EDWARDS DEMING (1900 – 1993)

Padre de la denominada Gerencia de la Calidad Total (Total Quality

Management TQM) y reconocido por ser un facilitador de la
reconstrucción industrial de Japón, ayudó en la toma de conciencia de
la necesidad de aplicar la calidad total en la organización, o sea, el
buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos. Es el primero
en proponer un cambio importante de la Administración Clásica al
mover el enfoque tradicional de la administración por funciones a uno
orientado a los procesos.
La aplicación de la filosofía de la calidad, relacionada con la
orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento
continuo, el trabajo en equipo, y el dar importancia al empleado como
individuo y por sus contribuciones, entre otros; ha sido utilizada por
muchos países y organizaciones con muy buenos resultados.Deming,
con su conocida reacción en cadena del mejoramiento de procesos,
marcó un hito en la gestión de la organización, al tener efectos
multiplicadores rápidos para adquirir la ansiada competitividad
organizacional.
Los 14 puntos de la buena administración
1. Generar constancia de propósito en mejorar los
productos y los servicios para ser competitivos.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender más en inspecciones masivas, usar
estadísticas con base en muestras.
4. Reducir el número de proveedores y las compras con
base en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y la supervisión del mejoramiento.

8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

19
 9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que
existen entre las áreas de la organización.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas
numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar
incesantemente.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de
hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y
reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.

2.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Alfred Chandler, Chris Argyris, y Kenneth Andrews de la Harvard

Business School, en 1962, son los primeros en tratar sobre estrategia
empresarial, y la definen como el elemento que determina las metas y
objetivos básicos de largo plazo de una organización, y la adopción
de cursos de acción, acompañada de la asignación de recursos
necesarios para lograr dichas metas. AIgor Ansoff (1965) presenta
una nueva perspectiva y define estrategia como las formas de
crecimiento con que una organización cuenta en términos del alcance
de la relación producto mercado. La descripción de cómo lograr
ventajas competitivas, vistas como algo único para los clientes, y
desarrollar sinergia entre los entes internos y externos de la
organización servirá para desarrollar mejores productos para los
clientes. Kenneth Andrews (1969) define estrategia como un patrón
de objetivos, propósitos o metas, políticas generales, y planes para
lograr estas metas, que son formulados definiendo en qué negocio
está o debería estar la organización, y el tipo de compañía que es o
debería ser, poniendo atención a los estados financieros de la
organización. Hofer y Schendel (1978) contribuyen a la definición de
estrategia incluyendo el alcance geográfico, pues para esa época las
exportaciones se convierten en un tema importante.

20
2.3 ESCUELAS DE ESTRATEGIA

Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen un magnífico análisis de

las diferentes escuelas o corrientes del pensamiento estratégico,
enfatizando el principio de enunciado de la estrategia

21
3 FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: VISIÓN, MISIÓN, VALORES, Y
CÓDIGO DE ÉTICA

3.1 LA VISIÓN

La visión de una organización es la definición deseada de su futuro,

responde a la pregunta:
¿Qué queremos llegar a ser?
Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación
de la situación actual y futura de la industria, así como del estado
actual y futuro de la organización bajo análisis. Generar una visión
implica entender la naturaleza del negocio en el que está la
organización, fijar un futuro retador para sí misma y tener la
capacidad de difundirla, para que sirva de guía y motivación de los
empleados en la búsqueda del establecimiento de la visión de la
organización, el primer paso consiste en diferenciar aquello que no
debería cambiar de aquello susceptible de ser modificado. En este
contexto, una visión bien definida se compone de dos partes:
1. La ideología central que define el carácter duradero de una
organización. Es la fuente que sirve de guía e inspiración, que
perdura y motiva a no cesar en el cambio y progreso, y
complementa la visión de futuro. La ideología central está
conformada por un propósito central y por los valores centrales
que constituyen las bases fundamentales y duraderas de la
organización, cuya determinación es independiente del entorno
actual y de los requerimientos competitivos o modas de gestión.
2. La visión de futuro, la cual no se crea sino que se descubre
mirando al interior de la organización y sus posibilidades. Una
visión, además, debe cumplir: simple, clara, y comprensible;
ambiciosa, convincente, y realista; definida en un horizonte de
tiempo que permita los cambios; proyectada a un alcance
geográfico; conocida por todos; expresada de tal manera que
permita crear un sentido de urgencia; una idea clara desarrollada
de adónde desea ir la organización.

22
 La formulación de la visión debe ser un proceso desarrollado al
interior de la organización con la mayor cantidad de participación
posible, con esto se asegurará el conocimiento y compromiso de
todos los integrantes de la organización. Una forma de alentar la
participación es guiarla a través de una serie de preguntas
específicas:

1. ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de

negocios vigente?
2. ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea
nuestro modelo de negocio?
3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4. ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales
intereses y conductas respecto a nuestros productos?
5. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de
interés con los que nos relacionamos?
6. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores,
aliados, complementadores, y clientes?
7. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
8. ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?
9. ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra
industria?
10. ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar?

3.2 LA MISIÓN

Peter Drucker advierte algo sobre lo cual se debe meditar: “El que a la
misión empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea
la única y principal causa del fracaso empresarial”. La misión es el
impulsor de la organización hacia la situación futura deseada. Es el
catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada
por la organización. La misión responde a la interrogante:
¿Cuál es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la
organización para tener éxito.

23
La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento
estratégico y, en resumen, debe especificar los mercados y los
productos con que la organización piensa servirlos, apalancando
eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias. Una
buena declaración de la misión debe hacer concordar las áreas de
interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer, servir
de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y
proveer una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar.
Una misión debe poseer las siguientes características fundamentales:
• Definir lo que es la organización.
• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo.
• Diferenciar a la organización de todas las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.
Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que
deberían estar incluidos en la declaración de una misión de la
organización:
1. Clientes Consumidores.
2. Productos: bienes o servicios.
3. Mercados.
4. Tecnologías.
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y
rentabilidad.
6. Filosofía de la organización.
7. Autoconcepto de la organización.
8. Preocupación por la imagen pública.
9. Preocupación por los empleados.
Para que una misión recoja realmente la razón de ser del negocio, es
recomendable que su declaración responda a las siguientes
preguntas para sus nueve componentes:

24
3.3 LA VISIÓN Y LA MISIÓN

La visión y la misión identifican el futuro que la organización espera

conseguir, establecen la dirección de largo plazo y otorgan el
panorama general que responde a quiénes somos, qué hacemos, y
hacia dónde nos dirigimos. La misión establece la diferenciación de la
organización con otras de la misma industria y la identidad que guiará
a la organización en su propósito. El establecimiento de la misión
debe ayudar a no caer en el error de tomar demasiadas direcciones.
Por lo general, el estar confundido sobre la mejor dirección a tomar es
solucionado con diferentes intentos en varias direcciones, esto
ocasionará que en la práctica no se tome ninguna dirección, y el largo
plazo de la organización sea totalmente incierto. Es por eso que la
misión requiere una visión firme que delimite el ahora y futuro
esperado.
La misión fijará la dirección a seguir, y es responsabilidad del líder del
proceso reconocer las características que indiquen la necesidad de un
cambio de dirección en el momento adecuado. La visión y misión
tienen que considerar tres factores principales relacionados con sus
clientes:
• Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos
satisfaciendo.
• Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo.
• Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos
satisfaciendo esas necesidades.
La visión y la misión tienen que preparar a la organización para el
futuro y tienen que ser:
• Simples y concisas.
• Claras y sólidas en contenido.
• Generadoras de entusiasmo por el futuro.
• Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la
organización.
• Evidenciar la dirección de largo plazo

25
3.4 LOS VALORES

Los valores de una organización pueden ser considerados como las

políticas directrices más importantes: norman, encausan el
desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación
que guía el proceso de toma de decisiones.
Los valores son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propósitos.
2. Producir las políticas.
3. Definir las intenciones estratégicas.

Los principales valores en una organización son la moral y la ética.

La moral es entendida como:
• Lo bueno en carácter o conducta.
• Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo correcto e
incorrecto.
• La capacidad de entender lo correcto e incorrecto.
• Lo bueno y lo correcto, según las reglas acostumbradas y los
estándares aceptados por la sociedad.

Sin embargo, no puede ser conceptualizada de forma única ni

entendida de manera universal. En realidad, en esta economía
globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que puede variar
con la religión, las creencias, los lugares, las tradiciones, y otros. Por
ello resulta necesario difundir la importancia de la ética en el negocio
global.
La ética puede ser definida, en sentido estricto, como:
• Reglas o principios morales del comportamiento para decidir qué
es lo correcto o incorrecto.
• Creencias que influyen en el comportamiento y actitud de las
personas.
• Estudio de los estándares de lo correcto e incorrecto.

26
3.5 CÓDIGO DE ÉTICA

Cada organización tiene la responsabilidad de crear un ambiente que

fomente la correcta toma de decisiones mediante la
institucionalización de la ética. Esto implica aplicar e integrar los
conceptos éticos a las acciones diarias. Para ello, cada organización
debe redactar un código de ética, donde establezca un sistema de
principios acordados de la buena conducta y del buen vivir, que
norme el accionar de sus empleados y sea una forma de mostrar a los
constituyentes y comunidad vinculada que se cuenta con un patrón de
accionar claro y conocido por todos.
El código de ética es donde se afirman los valores de la organización,
donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, y donde se
enfatizan los principios de la organización. El código de ética debe
establecer las conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicitar los deberes y derechos. Ademas, el código de ética tiene
que ser más que una tabla para juzgar lo malo, tiene que ser el
referente para la actuación de todos los miembros de la organización.
El desafío más grande del código de ética es delimitar las formas que
la propia empresa utilizará para alcanzar sus objetivos, al permitir la
administración de los conflictos éticos y servir de guía cuando
aparecen procesos decisorios donde no hay consenso ético.

27
 CONCLUSIONES

1. DD

28
 RECOMENDACIONES

1. DDD
2.

29
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. D´ Alessio Ipinza F. (2008). Planeamiento Estratégico – Un Enfoque

de Gerencia. México.
2. Díaz Huamán D.; Giraldo Chávez E. (julio - 2017). Planeamiento
Estratégico de Perú. Pontificia Universidad Católica Del Perú.
3. Maradiegue Tuesta R.; Farro Peña E. (septiembre - 2005).
Planeamiento Estratégico Para La Producción Y Comercialización
De Tilapias. Pontificia Universidad Católica Del Perú.
4. Gálvez López K.; García Jiménez A. (noviembre 2013)
Planeamiento Estratégico Para el Desarrollo. Lambayeque – Perú.
5. Nájera Acuña S. (marzo 2017). El Proceso Estratégico en las
Grandes Empresas de Ecuador. Pontificia Universidad Católica Del
Perú.

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2 http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/9075/DIAZ_GIRALDO_P
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6 http://dalessio.pearsonperu.pe/el_proceso_estrategico_1/recursos/2_planeamiento_estrat
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