TEMA 2: Liderazgo y gestión del cambio.

Las
habilidades directivas para la innovación
Liderazgo y gestión del cambio. Las habilidades directivas para la
innovación

Para propiciar una gestión del cambio en una organización, en primer lugar
debemos analizar cuál podría ser la mejor estructura organizativa para desarrollar
las actividades innovadoras en la empresa. Podemos identificar diferentes modelos
(Kamoche y Pina e Cunha, 2001):
Selección del modelo conveniente

Los cambios organizativos deben analizar los costes que implican y tratar de
realizarlos paulatinamente mediante un proceso de transición.

Todo cambio exige un equipo directivo comprometido,

comunicador y dialogante, así como con capacidad de fomentar la creatividad e
innovación dentro de la organización.

Un cambio organizacional innovador es un proceso diseñado previamente por los

directivos de la empresa para modificar la situación actual de una organización. El
artífice de este cambio requiere de nuevas habilidades y competencias.

En ese sentido, hay autores como Bass y Avolio que denominan a estos nuevos
directivos como «transformacionales», en contraposición al tradicional, al que
denominan «transaccional».

Cualquier cambio organizacional requiere del compromiso de los individuos de la

organización. Podemos definir una serie de principios que sustentan el cambio a
este modelo de liderazgo para transformar las organizaciones:

1. Definir y articular la visión de la organización.

2. Vincular a los individuos de la organización con la visión de la esta.
3. Motivar a los trabajadores y conseguir que dicha motivación sea perdurable
en el tiempo.
4. Poner en marcha un plan de acción para llevar a cabo la misión de la
empresa.
5. Organizar, presupuestar y dotar del personal necesario para el desarrollo del
plan de acción y por tanto del cambio organizacional.
6. Controlar los obstáculos en el proceso.
7. Liderar y gestionar simultáneamente, ya que si falla uno de estos factores el
proceso transformador tiene muchas posibilidades de fracasar.

Pilares del liderazgo transformacional

Influencia: este tipo de directivos causan fascinación, respeto y tratan de ser

imitados por sus admiradores. Esta influencia tiene como base la aplicación de
principios éticos en su conducta y la transmisión de preocupación por las
necesidades de otros antes que por las suyas propias.
Motivación: estos directivos tratan de obtener lo mejor de los trabajadores de su
equipo, potencian sus habilidades para desarrollar su futuro profesional y dan
ejemplo.

Utilizan técnicas que potencian la innovación y creatividad, tratando de

inculcar en los integrantes de su equipo el espíritu de esfuerzo, responsabilidad en
las actuaciones que realizan y resolviendo los problemas o conductas no idóneas
en privado, nunca en público.

Consideración por el individuo: prestan atención a la necesidad y objetivos

individuales, convirtiéndose en consejeros y mentores en sus carreras profesionales
dentro de la empresa. Este tipo de líderes consiguen implicar a los equipos de las
organizaciones, que se identifican con la misión de la empresa y consiguen de este
modo generar innovaciones que aportan valor.

Competencias o habilidades directivas de un líder transformador o directivo estrella

Ser inspirador: capaz de crear unos valores compartidos entre todos los
integrantes de la organización, dirigidos a la consecución de la misión de la
empresa.

Ser facilitador: capaz de crear y potenciar equipos de alto rendimiento, basados

en la cooperación y participación de todos los integrantes.

Ser coach: capaz de generar expectativas en su equipo, proponerles retos,

estimularles y recompensar adecuadamente el esfuerzo realizado.

Ser mentor: ser capaz de inculcar la responsabilidad individual en cada actuación y

potenciar el desarrollo personal y profesional de su equipo.

Ser innovador: ser capaz de generar un entorno propicio para que los
trabajadores se animen a asumir riesgos, expresen su opiniones e ideas sin miedo
al fracaso o ridículo. En definitiva, potenciar la creatividad y la innovación dentro de
la empresa.

Conseguir estas habilidades exige:

1. Capacidad de anticiparse a las tendencias.

2. Permitir la participación y colaboración de todos los integrantes del equipo en la
toma de decisiones.
3. Ser resistente a las dificultades y entornos de presión, infundiendo ánimo a todos
los integrantes del equipo.
 4. Ser capaz de detectar las potencialidades de cada integrante del equipo y ayudarle
a desarrollarlas en beneficio de la empresa y del propio trabajador.

Potenciar la innovación y creatividad dentro de la empresa.

«Gestionar el proceso de cambio tiene que ver con hacer un diseño estratégico,
generar un contexto que permita producir los cambios y acompañar el proceso.
Esto es, definir y producir dirección, sentido y camino». (Olguín, Crawford y Soto,
2016, p. 3)

FACTORES CLAVE EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Factores tangibles Factores intangibles
Equipos Objetivos definidos
Sistemas de Aprendizaje continuo
comunicación y dialogo
Cultura organizativa Establecer métricas para medir el rendimiento de la innovación
innovadora
Liderazgo transformador Sistema de incentivos y recompensas por innovar

La siguiente figura representa un esquema del proceso de cambio

organizacional en una organización.
La cultura organizacional para la innovación

El caso de 3M, una aplicación de la teoría de habilidades directivas para la

innovación.
En primer lugar, necesitamos entender qué es la cultura organizacional.

Este concepto hace referencia al conjunto de normas, valores, principios, hábitos y

creencias compartidos por todas las personas integrantes de una organización, es
decir, determina la forma de comportarse de todos los integrantes de la empresa.

Tenemos que entender la importancia de la cultura organizativa en el desarrollo de

innovaciones dentro de la empresa, para lo que te planteo un análisis de cómo se
relaciona la cultura organizacional con la innovación y las habilidades directivas a
través de una aplicación práctica.

La empresa 3M, fundada en el año 1902 y con más de 75 000 empleados, se ha

convertido en un referente de innovación en muchas áreas, debido al desarrollo de
una cultura organizacional idónea para el desarrollo de la creatividad, habilidades
 personales y profesionales de los empleados y, por tanto, de generación de
innovaciones continuas para la empresa.

Es importante señalar que el éxito en innovación alcanzado por 3M, se debe a un

código de ética, que incluye las principales competencias que caracterizan un
liderazgo transformador:

Integridad en todas las actividades de 3M

Consideración del individuo: evita conflictos de interés, entre el trabajo y la vida

personal de sus empleados. Detecta potencialidades a través del respeto, la
dignidad y valor de todos los empleados.
Propicia un entorno adecuado para incentivar la innovación de los empleados en
una atmosfera de flexibilidad, cooperación y confianza (Rego, Cuhna y Clegg, 2012,
p. 77).

William McKnight, presidente de 3M en 1929 y jefe del consejo en 1949, fue el

creador de este modelo organizacional basado en:

1. Escuchar a cualquier empleado que tenga una idea original, sin importar su grado
de razonamiento.
2. Incentivar a la gente con ideas nuevas.
3. Contratar a buenos empleados y luego dejarlos solos.
4. No poner cercas a la gente, sino darles el espacio que desean (O’Donnel y Boyle,
2008, p. 31).

nizacional de innovación, por medio de la famosa regla del 15%. Esta regla proporciona a los empleados de 3M, la libertad de us
an beneficiosos para la organización». (Davila et al., 2007, p. 142).
Cabe señalar que a pesar de que 3M tiene un departamento de Investigación y
Desarrollo, la innovación de nuevos productos no es responsabilidad solo de este,
sino de todos los departamentos de la empresa, incluyendo Marketing y
Operaciones.

3M refuerza e incentiva su cultura de innovación a través de recompensas que se

traducen en incentivos para sus empleados. Prueba de ello son los diferentes
premios que otorga a los trabajadores que desarrollen productos innovadores.
Por ejemplo:

«1. El premio Golden Step, es entregado a aquellos trabajadores que desarrollaron

un producto que obtuvo $2 millones de dólares en ingresos en Estados Unidos o
$4 millones de dólares en ingresos en todo el mundo.
2. El premio Carlton, que es considerado como el premio nobel en la cultura de
3M». (Goncalves, 2008, p. 79)

«3. Además los empleados de 3M no son penalizados si sus ideas para nuevos

«Un factor clave en la cultura organizacional de 3M es su regla del capital

semilla, que implica que un empleado con una idea innovadora pedir
dinero a otras unidades de negocio o departamentos diferentes al suyo,
para poder desarrollar su nuevo producto o idea» (Davila et al., 2007, p.
143).

productos fallan. En cambio, si sus ideas tienen éxito, se les da un porcentaje de las
utilidades del nuevo producto que desarrollen». (Hoskisson y Hitt, 1994, p. 10).

Por último, cabe destacar que se explica que «la cultura de 3M enfatiza que el
fracaso se puede convertir en éxito»(Goncalves, 2008, p. 78). De hecho 3M ha
desarrollado una serie de leyendas de cómo productos fracasados, se han
convertido eventualmente en productos exitosos.

Impacto económico de la innovación en la organización

Impacto económico de la innovación en la organización

El creciente interés por la innovación nos lleva a realizar un análisis de su impacto

desde un punto vista económico (crecimiento de las ventas, cuota de mercado,
rentabilidad...) en las organizaciones que la ponen en práctica. Por ello es necesario
determinar la conexión entre ambos factores y determinar cuáles son sus
indicadores.

Está demostrado que la actividad innovadora contribuye a la generación de

ventajas competitivas en las empresas del siguiente modo:

Mediante diferenciación: a través de la innovación tecnológica, la empresa puede

diferenciarse de sus competidores, lo que permite incrementar sus cuotas de
mercado con la consiguiente repercusión en la cuenta de resultados de la empresa.
Mediante aprovechamiento de la ventaja de ser el primero: durante el tiempo
que trascurre desde que se introduce la innovación hasta que aparece el primer
imitador, la empresa obtiene mayores beneficios derivados del incremento de
ventas propiciado por la introducción de la innovación.

Mediante la cooperación con terceros para actividades de innovación: lo que

denominamos innovación abierta permite generar en menor tiempo y con menores
costes novedades que introducir en el mercado.

Mediante la posibilidad de contratación de personal cualificado y especializado

dedicado a actividades de I+D interna, lo que permite a la empresa la protección
del conocimiento generado, a través de la fórmula del secreto industrial, y reforzar
su estrategia de diferenciación, puesto que este tipo de personal facilita la
continuidad en el tiempo de actividades de I+D y la mejora continua en la
empresa.

Mediante la obtención de patentes que permiten a la empresa que genera la

innovación su protección al mismo tiempo, gracias a lo que puede aprovecharse de
los beneficios íntegros generados por las ventas que causan la introducción de los
nuevos productos en el mercado.

Mediante beneficios fiscales por innovar que repercuten en un incremento de

inversión en la empresa para el desarrollo de nuevos productos que se traduce en
ventas, así como estas en beneficios.

Mediante el refuerzo de su estrategia de internacionalización, ya que la

empresa opera en un mercado mayor en el que hay más clientes, por lo que,
cuanto más diferenciado esté su producto, mayores rendimientos económicos y
cuotas de mercado obtendrá.

Mejora de la imagen de marca de la empresa, a través de la difusión de las

patentes obtenidas, o del nivel de internacionalización alcanzado.

Medición del valor de la innovación

El valor de la innovación para la empresa se traduce en los efectos que tiene sobre
los resultados de la actividad.

Los indicadores utilizados para determinar el valor de la innovación proporcionan

información útil referente a esas actividades, para así saber si la empresa realiza
I+D, si adquiere externamente el conocimiento y la tecnología necesarios para sus
innovaciones, el nivel formativo de sus empleados o la calidad de empleo que
generan.

Tipos de indicadores para medir el valor de la innovación

El importe del gasto o inversión en innovación es uno de los indicadores más

importantes junto con los denominados indicadores de resultados, que sirven
para determinar el retorno de la inversión en innovación efectuada.

No obstante, los indicadores que miden el valor que genera la innovación se

pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Las que miden los resultados de la innovación desde el punto de vista económico.
2. Las que tratan de medir la intensidad de la innovación en una organización.
3. Las que miden la eficacia de la actividad innovadora y por tanto de las inversiones.
4. Las que miden el nivel de creatividad que tiene una organización.

Indicadores económicos

Miden el impacto de la innovación en los resultados económicos de la empresa.

Ventas derivadas del lanzamiento de nuevos productos

Es uno de los más empleados. Suele servir de base para la fijación de objetivos a
medio y largo plazo. Normalmente se calcula en porcentaje y sobre el total de las
ventas de la empresa, aunque bien es cierto que puede hacerse también sobre el
incremento que se produce en las ventas tras la introducción de la innovación.

Por ejemplo: Nestlé tiene como objetivo que más del 10 % de la facturación
proceda de nuevos lanzamientos (toma como referencia la facturación de los tres
últimos años).

El establecimiento de porcentajes entre un 20 % y 30 % de la facturación

procedente de nuevos productos es un objetivo muy ambicioso, pero hay
compañías que no solo establecen objetivos similares, sino que alcanzan
porcentajes superiores. Esto ocurre debido a la gran importancia que dan a la
innovación.

Por ejemplo: la empresa Corning, líder del mercado en fibra óptica, tiene
establecido que el 80 % de sus ventas proceda de productos que han sido
introducidos en el mercado en los últimos cuatro años.

Beneficios generados por el lanzamiento de nuevos productos

En este caso, la unidad de medida son los beneficios que obtiene la empresa
asociados a la introducción de nuevos productos.

Ventas obtenidas por la empresa derivadas de innovaciones que son

lanzamientos de nuevos productos

En este caso se analizan las ventas obtenidas derivadas de cualquier mejora en los
procesos, ya sean en cuanto a la fabricación o la comercialización.

Reducción de costes derivados de la introducción de innovaciones

Este indicador es muy utilizado por su sencillez en el cálculo del impacto de

innovación en la empresa.

Por ejemplo, una empresa puede fijar como objetivo conseguir una reducción en
costes mediante la introducción de una innovación en procesos que haga
incrementar el resultado del EBITDA del 7 % al 9 %.

ROI de la inversión en innovación

Este indicador calcula cuál es la rentabilidad de la inversión en innovación.

Indicadores de intensidad

Miden el nivel de innovación sin tener en cuenta los resultados generados por esta.
Número de patentes

Es el más utilizado por el sector farmacéutico y normalmente por aquellos

intensivos en tecnología e investigación y desarrollo.

Existen sectores donde es necesario desarrollar muchas invenciones para que

alguna o algunas pocas puedan tener éxito comercial y por tanto generen valor.

Esto es lo que ocurre, por ejemplo, en el sector farmacéutico, donde es necesario

desarrollar numerosas moléculas nuevas para que una de ellas pueda convertirse
en un nuevo fármaco. Aun así todas ellas tienen que ser registradas.

SABÍAS QUE…

A veces las empresas, como es el caso de Hewlett Packard, utilizan como indicador
de intensidad de innovación el número de solicitudes de patentes aunque estas no
hayan sido concebidas.
Esto ocurre en compañías de sectores intensivos en tecnología para incentivar y
motivar a sus trabajadores a desarrollar innovaciones, premiándoles con 175
dólares por cada solicitud de patente presentada.

Número de invenciones de productos, procesos o modelos de negocio

Mide el número de innovaciones que la empresa implementa. Su ventaja es que

permite establecer objetivos anuales.

Por ejemplo, una empresa puede fijar el número de mejoras o de innovaciones a

implantar cada año.

Número de marcas registradas

Hace referencia a la comercialización de las patentes. Se usa en aquellos sectores o

productos cuyo ciclo de vida es muy corto.

Número de ideas generadas por periodo de tiempo

Mide la capacidad de la empresa de ser innovadora, ya que valora las ideas que se
generan por su personal independientemente de que se conviertan o no en
proyectos. Es un indicador del poder de regeneración de la empresa.

Número de proyectos de innovación en cartera

Se usa como medidor del embudo de ventas de la empresa, o lo que es lo mismo

este permite medir la salud de las ventas de la empresa y poder detectar posibles
problemas.

Número de proyectos de innovación en marcha

Mide la capacidad de la empresa para desarrollar y poner en marcha de manera

simultánea proyectos.

Inversión en I+D

Mide en porcentaje o unidades monetarias la inversión en I+D. A menudo suele

aparecer en los medios de comunicación, datos estadísticos o publicaciones
relevantes como señal del nivel de desarrollo innovador en países y regiones,
tomando como referencia la inversión realizada respecto al PIB del país.
Por ejemplo: 3M destina aproximadamente el 7 % de sus ventas anuales en
investigación, desarrollo y gastos relacionados (lo que supone unos 5.000 millones
de dólares en los últimos cinco años).

Las habilidades directivas para la innovación

Indicadores de eficacia

Indicadores de eficacia

Miden la relación entre la obtención de beneficios y los recursos usados para ello. Persigue la
maximización de outputs de innovación con el menor número de inputs a utilizar.
SABÍAS QUE…

Los países que encabezan el rankinguniversal en términos de inversión en I+D en

relación al PIB son:

 Israel
 Japón
 Suecia
 Finlandia
 Corea del Sur
 Estados Unidos

Ratio de éxito en nuevos productos

Mide el porcentaje de nuevos productos que han tenido éxito, entendiendo por
éxito alcanzar los objetivos en términos de ventas y beneficios previstos por la
empresa.

Por ejemplo, una innovación se considera un éxito para una empresa si alcanza el
3% de las ventas manteniendo o incrementando el margen respecto al resto de
productos, sean cuales sean. Esto es lo que se denomina success criteria.

Este tipo de criterios para medir el éxito de innovaciones es una práctica habitual
en algunas empresas, como ocurre en Procter and Gamble, que lo utiliza para
analizar el rendimiento de cada unidad de negocio y un seguimiento de las
ganancias proporcionadas por los nuevos productos.

Time to market
Relaciona innovación y tiempo de introducción de esta en el mercado. Se usa en
sectores donde la rapidez de los cambios tecnológicos y la competitividad
dependen de las fechas de introducción en el mercado del nuevo producto.

Por ejemplo: Samsung utiliza como indicador la rapidez con la que se introducen
las innovaciones en el mercado. Philips, en cambio, ofrece bonificaciones a sus
equipos desarrolladores de nuevos productos si cumplen con los plazos
especificados por la empresa.

Inversión media por proyecto

Relaciona la inversión destinada en I+D por una empresa entre el número de

innovaciones realizadas por la empresa, hayan tenido o no éxito. Permite analizar la
evolución de la empresa en lo que respecta a la relación existente entre el dinero
destinado a generar innovaciones y las desarrolladas.

Repercusión media de inversiones por proyecto de éxito

Es un indicador de la eficacia real de la empresa en cuanto a innovación, puesto

que mide la inversión total destinada a innovación respecto a los proyectos
innovadores que han tenido éxito.

Gasto promedio en ideas y proyectos rechazados

Mide la capacidad de la empresa para frenar el desarrollo de una innovación antes

de que sea demasiado tarde. En otras palabras, permite determinar el coste medio
de no aceptar una idea. Se calcula como un cociente entre la suma de los costes de
ideas y propuestas no aceptadas y el número de ideas o proyectos descartados.

Número de años liderando la industria

Mide la capacidad de la empresa para innovar de manera continuada, aunque en el

caso de sectores sometidos a pocos cambios no es un indicador relevante de dicha
capacidad. No obstante, aplicado a sectores dinámicos sí es útil para determinar la
capacidad de innovación de una organización.

Las habilidades directivas para la innovación

Indicadores de cultura innovadora

Indicadores de cultura innovadora

En este caso, los indicadores hacen referencia al nivel de cultura creativa existente en la
organización.
Porcentaje de empleados que producen ideas

El cociente entre empleados que sugieren ideas en relación con el total de los que
alberga la empresa indica el nivel existente en esta relacionado con la creatividad.

Porcentaje de empleados que evalúan ideas

Supone una medida del compromiso e implicación de los trabajadores hacia un

cambio en la organización, mediante la participación y colaboración en el
desarrollo de innovaciones en la empresa.

Ratio de ideas por empleado y año

Establece una relación entre la intensidad creativa de los empleados y una unidad
de tiempo, en este caso anual (por ejemplo, el departamento de operaciones de
nuestra empresa, hipotéticamente hablando, recibe 1.3 ideas por empleado y año).

Además, permite detectar la resistencia al cambio en las organizaciones. Hay

empresas cuyos registros de este indicador son inferiores a 1.

Porcentaje de tiempo dedicado a la innovación

Este indicador se calcula a través de un cociente en cuyo numerador aparece el

número de horas de trabajo que en una organización se dedican a la generación
de ideas y gestión de proyectos respecto al tiempo total de trabajo disponible en la
empresa.

Algunas establecen días concretos u horas en las que sus trabajadores se dedican a
realizar actividades relacionadas con la generación de innovación.

Número de departamentos que innovan de forma recurrente

Permite identificar qué áreas de la empresa realizan o contribuyen a la innovación

dentro de la empresa y por tanto fomentan la cultura creativa entre sus equipos.

Inclinación al riesgo

Evalúa el nivel de riesgo adoptado por los directivos de la empresa en su toma de

decisiones, lo que refleja una imagen del nivel de inclinación al riesgo de la
organización.
Existe otra clasificación diferente para medir el valor de la innovación,
estableciendo cuatro indicadores principales (Muller, Välikangas y Merlyn):

1. Peso de la inversión en I+D sobre las ventas.

2. Número de patentes por año.
3. Porcentaje de las ventas que representan los lanzamientos del último año.
4. Número de ideas aportadas por los empleados.

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