UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:

“PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DEL RESTAURANTE OISHI SUSHI BAR”

INVESTIGADORES:

BELLEZA VICENTE, Adrián

CAMACHO ARIAS, Greyss Yamile

DIAZ ACEVEDO, Elisa Marjorie

HUAYRA AUCCAPUCCLLA, Nicole

NAPA MONDALGO, Yul Raúl

ROMÁN GOYCOCHEA, María Yanina

CURSO:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIRIGIDO A:

“MG. SMITH JOSÉ BRICEÑO VARGAS”

Cañete, Junio del 2018

 Agradecimiento

Un especial agradecimiento a Héctor Benavente Sánchez administrador del restaurante

OISHI Sushi Bar, quien gentilmente nos abrió las puertas de su establecimiento,

facilitándonos entrevistas, brindándonos información y siempre dispuesto a resolver nuestras

dudas.
 Dedicatorias

A Dios que guía nuestro camino.

Greyss

A mis padres, por ellos he llegado hasta aquí.

Yanina

A dios y a mis padres por todo el cariño, comprensión y apoyo que me

Brindaron día a día para salir adelante.

Elisa

A Dios por la gratitud de la vida.

Yul Napa
 Capítulo I: Situación General de la Organización

1.1 Situación General

OISHI Sushi Bar es una organización perteneciente al rubro de restaurantes que

creció 3,01%, según el último informe del Instituto Nacional de Estadística e Información

para los 4 primeros meses del 2018, debido principalmente al comportamiento dinámico de

los negocios de restaurantes. OISHI Sushi Bar es un restaurante dedicado a la venta de

comida nikkei, siendo este el eje central de su servicio y el único dedicado a la venta de

este tipo de comida.

Ubicado en el departamento de Lima, provincia de Cañete y distrito de San Vicente

de Cañete, reconocida como “Capital del Arte Negro”, localizado al sur de Lima, a una

distancia de 120 km. Aproximadamente 2 horas de viaje desde la ciudad de Capital.

OISHI Sushi Bar es una empresa que inició sus operaciones hace 6 años con un

pequeño local de venta de comida nikkei (solo 3 mesas), la novedad de estos platillos, la

elaboración siempre cuidando los estándares de calidad y el trato especialmente amable

al cliente, permitió a esta empresa capitalizar y crecer. Hoy se ha mudado a un nuevo local

en la avenida Miguel Grau 501, en la esquina de la Plaza de Armas de San Vicente.

Hoy en día OISHI Sushi Bar ofrece una variada gama de platillos la cual siempre

es renovada reflejando su principal característica, creativa e innovadora, en un local cálido

y confortable, con una excelente atención.

OISHI Sushi Bar no tiene competencia directa, pues es la única que ofrece comida

nikkei, pero sí mucha competencia indirecta.

1.2 Conclusiones

OISHI Sushi Bar ha sabido aprovechar su condición de producto novedoso para

capitalizar recursos, su capacidad para crear e innovar en platillos hace que los clientes

siempre encuentren platillos novedosos, manteniendo su atractivo. La administración

 pone mucho énfasis en la calidad de la atención. OISHI Sushi Bar es una empresa que

crece, y a medida que lo hace se ve obligado a enfrentar a competidores más fuertes.

Capítulo II: Visión Misión, Valores y Código de Ética

2.1 Antecedentes

La empresa OISHI Sushi Bar contaba con una visión y misión que partía de la

administración la cual era difundida a sus empleados en el día a día de sus labores. Sin

embargo estas no estaban documentadas.

 2.2 Visión

Posicionarse al 2023 como uno de los mejores restaurantes de comida nikkei de

Lima y el Perú, destacándonos por nuestro excelente clima laboral.

2.3 Misión

Difundir la comida nikkei brindando una atención de alta calidad logrando la

máxima satisfacción de nuestros clientes.

2.4 Valores

2.4.1 Orientados a la satisfacción del cliente.

2.4.2 Pasión por la creatividad y la innovación.

2.4.3 Valor del equipo humano.

2.4.4 Trabajo en equipo.

2.4.5 Compromiso.

2.4.6 Confiabilidad.

2.5 Código de Ética

2.5.1 Identidad por la gastronomía nikkei.

2.5.2 Comprometidos con la calidad.

2.5.3 Respeto por los derechos de las personas, la igualdad y la inclusión.

2.5.4 Uso adecuado de los recursos naturales y respeto al medio ambiente.

2.5.5 Transparencia y respeto por la ley.

Capítulo III: Evaluación Externa

Ante un entorno globalizado cambiante, se hace necesario lograr desarrollar una evaluación

externa con información actualizada y relevante que sirva de base para una adecuada y oportuna

toma de decisiones identificando procesos claves que se desarrollan en el distrito y fuera de

este, así como también la identificación de los factores de éxito que permitan al distrito de San

Vicente alcanzar el desarrollo trazado en el proceso de gestión del planeamiento estratégico

orientado hacia el (poner año aquí).

3.1 Análisis Tridimensional de las naciones:

Hartman (como se citó en D’Alessio, 2008) resaltó la importancia de ajustar los

intereses nacionales al de otras naciones como parte del proceso estratégico, para lo cual

debe identificarse un interés común que es la base de las relaciones internacionales. El

Análisis Tridimensional de las Naciones toma importancia a nivel de las organizaciones

públicas y privadas, pues se ven impactadas por las estrategias que se tomen a nivel del

país al cual pertenecen.

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN)

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2011) estableció en

el Plan Bicentenario seis ejes estratégicos como objetivos nacionales hacia el año 2021.

Estos son: (a) derechos fundamentales y dignidad de las personas; (b) oportunidades y

accesos a los servicios; (c) Estado y gobernabilidad; (d) economía, competitividad y

empleo; (e) desarrollo regional e infraestructura; y (f) recursos naturales y ambiente.

[Link] Derechos fundamentales y dignidad de las personas: El objetivo es

garantizar el respeto irrestricto y la vigencia de los derechos fundamentales

de todas las personas contempladas en la Constitución Política del Perú y

otros tratados internacionales suscritos por el Perú. Se espera afianzar el

sistema democrático y participativo de gobierno, propiciando la inclusión

política, social y cultural.

[Link] Oportunidades y accesos a los servicios: Este segundo eje estratégico

busca garantizar el acceso a los servicios fundamentales de educación, salud,

agua y saneamiento, electricidad, telecomunicaciones, vivienda y seguridad

 ciudadana, con lo que se otorgará igualdad de oportunidades de desarrollo.

Asimismo, eliminar la desnutrición garantizando el acceso a una

alimentación balanceada que satisfaga los requerimientos nutritivos.

[Link] Estado y gobernabilidad: Este objetivo apunta a lograr un Estado

orientado al servicio de los ciudadanos mediante un ejercicio eficiente y

transparente de la función pública, siendo esta descentralizada

progresivamente al año 2021 para que asegure su cobertura en todo el país.

Se busca desarrollar una política exterior sólida que garantice la soberanía

nacional, así como la integridad de nuestro territorio, espacio marítimo y

aéreo.

[Link] Economía, competitividad y empleo: Hacia el año 2021, se espera tener

una política económica estable basada en un crecimiento económico

sostenido a través de la inversión pública y privada, lo que generará

oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la población en su

conjunto. Como resultado de este desarrollo económico y la integración a

los mercados internacionales, se mejorará la competitividad nacional.

[Link] Desarrollo regional e infraestructura: El objetivo es cerrar las diversas

brechas en cuanto a recursos y capacidades de las regiones del país,

estableciendo una infraestructura económica y productiva suficiente y

adecuada, descentralizada y de uso público que permita un mayor desarrollo

de las regiones y su integración a una estructura nacional para contribuir a

la lucha contra la pobreza.

[Link] Recursos naturales y ambiente: Conservar y aprovechar los recursos

naturales para satisfacer las necesidades de consumo de la población, y para

la generación y desarrollo de actividades productivas que generen bienes y

 servicios para el mercado interno y externo. En base a los objetivos

revisados y establecidos en el Plan Bicentenario y considerando las

principales relaciones internacionales, se ha analizado el nivel de intensidad

del interés con relación a otros países. (Ver tabla)

Matriz de Interés Nacional del Perú

Interés Nacional Intensidad del Interés

Supervivencia Vital Importancia Periférico

(crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
1. Derechos U. E
fundamental y
dignidad de las EE. UU
personas
2. Oportunidades Chile
y accesos a
servicios España
EE. UU

3. Estado y Chile Brasil

gobernabilidad
Ecuador
Colombia
Bolivia

4. Economía, China Brasil (Chile)

competitividad
y empleo EE. UU UE

5. Desarrollo Bolivia
regional e
infraestructura Brasil
Chile
Colombia
Ecuador

6. Recursos China Corea (Chile)

naturales y
ambiente EE. UU Brasil
Japón
3.1.2 Potencial nacional:

Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del país,

corresponden al análisis interno del país: ¿en qué se es fuerte?, ¿en qué se es débil?

(D’Alessio, 2008). Para determinar el potencial nacional, es necesario analizar los siete

dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico; (d) tecnológico y científico;

(e) histórico, psicológico y sociológico; (f) organizacional y administrativo y (g)

militar.

[Link] Demográfico: De acuerdo con el Perfil Sociodemográfico del Perú

basado en los resultados del último censo de población y vivienda del INEI

(2017), el Perú tiene una población de 31’826,000 habitantes; su densidad

poblacional es de 23.7 habitantes por kilómetro cuadrado y el crecimiento

promedio anual de 1.13%. La proporción de habitantes hombres y mujeres

fue con un resultado de 15’939,100 de población hombres (50,1%) y

15’886,900 de mujeres (49,9%). La mayor densidad poblacional se

encuentra entre las edades de 25 a 39 años con 23.6% de la población total.

Según cifras del INEI (2017), el 77% de la población se encuentra en zona

urbana, mientras que un 23% de la población se encuentra en zona rural.

De acuerdo con el CEPLAN (2011), uno de los objetivos estratégicos nacionales

del Plan Bicentenario será contar con una población de 33 millones de peruanos

sin pobreza extrema, desempleo, desnutrición, analfabetismo ni mortalidad

 infantil. Según INEI (2017), la población del Perú para el 2050 será alrededor de

40 millones de habitantes (ver figura)

Figura 2. Crecimiento de la población total del Perú, 1990-2050. Adaptado de "Perú:

Estimaciones y proyecciones de población total por años calendarios y edades simples,

1950-2050,"

[Link] Geográfico: El Perú es un país líder o hub regional en la zona del

Pacífico sudamericano. Se encuentra situado en el centro de América del Sur,

frente al océano Pacífico, entre los paralelos 0°2´ y los 18°21´34´´ de latitud

sur y los meridianos 68°39´7´´ y los 81°20´13´´ de longitud. Con una

extensión de 1’285,216 km2 ó 496,233 millas, es el tercer país más extenso

en Sudamérica y tiene tres regiones geográficas muy marcadas: (a) Costa,

(b) Sierra y (c). Situado en el extremo occidental de América del Sur,

comprendida entre la Línea Ecuatorial y el Trópico de Capricornio, limita al

norte con Ecuador y Colombia, al este con Brasil y Bolivia, al sur con Chile

y al oeste con el océano Pacífico.

El Perú tiene un territorio extenso y mega-diverso ubicado estratégicamente en

la zona central de Sudamérica sobre el océano más vasto del planeta. La

Cordillera de los Andes que atraviesa el Perú se une con Ecuador, Colombia,

Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina. Dado que es limítrofe con el océano

Pacífico, el Perú se une al mercado más importante, rico y de mayor crecimiento

en el mundo como son los países del Asia-Pacific Economic Cooperation

(APEC). El Perú es un territorio que tiene diversidad de climas del planeta y

posee notables recursos naturales, mineros y energéticos (PROINVERSIÓN,

2012a). La ubicación geográfica del Perú propicia que cuente con un territorio

polivalente siendo marítimo, andino y amazónico.

Las principales ciudades son: Lima (capital), Arequipa, Chiclayo, Cuzco,

Huancayo, Ica, Trujillo, Ayacucho, Piura, Iquitos y Chimbote, el territorio

presenta áridas llanuras, escarpadas montañas y en el oriente los bosques

amazónicos; referente al clima es árido en la zona costera, templado a frío en los

Andes y, cálido y húmedo en las tierras bajas de la Selva.

[Link] Económico: El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

presentó en marzo de 2014 el nuevo Año Base 2007 de las Cuentas

Nacionales, que permitirá disponer de un conjunto de cuadros y cuentas, así

como conceptos y procedimientos metodológicos concordantes con las

últimas recomendaciones internacionales, según el Sistema de Cuentas

Nacionales de 2008 de las Naciones Unidas.

Según datos del INEI, la producción nacional durante el año 2015 alcanzó un

crecimiento de 3,3 %, contabilizando 17 años de crecimiento ininterrumpido. El

resultado se basó, como viene siendo habitual, en el desempeño favorable de la

mayoría de los sectores, con excepción de la pesca, minería y manufactura;

sectores que fueron afectados por problemas climatológicos, el contexto externo

con precios internacionales bajos de los principales commodities y menor

demanda externa de productos tradicionales, como los mineros y agropecuarios.

La participación de las actividades económicas en el Producto Bruto Interno a

Diciembre de 2015 fueron: Manufactura (13,5%); Extracción de petróleo, gas y

minerales (12,4%); Comercio, mantenimiento y reparación de vehículos

(11,2%); Agricultura, ganadería, caza y silvicultura (5,3%); Construcción (6,2

%); Electricidad, gas y agua (1,8%); Pesca y acuicultura (0,4%); y Otros

Servicios (49,2%), que incluye actividades como Educación privada, Salud

privada y Servicios personales.

[Link] Tecnológico y científico: Durante las últimas décadas, las

comunicaciones en el mundo han evolucionado favorablemente de manera

notoria, a través de la creación de nuevas tecnologías con la facilidad de

procesar, transmitir y difundir conocimiento; Internet se ha convertido en la

actualidad en uno de los medios más utilizados por los agentes económicos

(CEPLAN, 2011). Según el INEI (2017), actualmente, el 28,2% de la

población de seis y más años de edad accedió a Internet exclusivamente por

teléfono móvil, cifra superior en 10,2 puntos porcentuales, al compararlo con

similar trimestre del 2016. Asimismo, el 19,7% accedió a Internet en el hogar

y teléfono móvil. De igual modo, el 13,5 % accedió a Internet solo en el

hogar, el 9,0% en cabina pública y el 8,0& combinaron el hogar, trabajo y

teléfono móvil.

A pesar del buen desempeño macroeconómico, al Perú aún le falta trabajar

mucho los aspectos tecnológicos y científicos. De acuerdo con el World

Economic Forum (2011), en su reporte de competitividad global 2011-2012, el

Perú se ubicó en el puesto 113 referente al pilar de la innovación superado por

países de la región como Chile y Colombia.

Asimismo, el Perú se ubica en el puesto 76 referente al índice de accesibilidad

de internet en los colegios, puesto 64 respecto a la disponibilidad de tecnologías

recientes, puesto 109 de calidad de las investigaciones científicas por las

instituciones, puesto 118 en gasto por las empresas en Innovación y Desarrollo,

y en el puesto 102 la disponibilidad de científicos e ingenieros.

[Link] Histórico, psicológico y sociológico: El Perú es el origen de la cultura

Inca por el legado histórico en monumentos arqueológicos como Machu

Picchu, Sacsayhuaman u Ollantaytambo. Asimismo, en el territorio peruano,

se desarrollaron otras culturas como Paracas, Chavín, Nazca, Wari,

Tiahuanaco, Mochica, entre otros pueblos; que legados como el calendario

astronómico más grande del mundo en las pampas de Nazca, telares cuyos

colores se mantienen por más de mil años.

Actualmente, existe una marcada desigualdad entre las oportunidades de

desarrollo que se brindan en la cuidad de Lima frente a otras ciudades del Perú.

El Plan Bicentenario considera imprescindible definir estrategias que

contribuyan a disminuir las diferentes desigualdades de recursos y capacidades

entre Lima y las regiones, y entre ciudades de la propia región.

[Link] Organizacional y administrativo: Según la Constitución Política del

Perú promulgada el 29 de diciembre de 1993, el Perú es una república

democrática, social, independiente y soberana. El Estado es uno e indivisible,

su gobierno es unitario, representativo y descentralizado, y se organiza bajo

el principio de la separación de poderes (Portal del Estado Peruano, 2012b).

Según el artículo N° 189 de la Constitución Política del Perú, el territorio de

la república está integrado por regiones, departamentos y distritos en cuyas

circunscripciones se constituye y organiza el gobierno a nivel nacional,

regional y local. Cabe señalar que en el Perú existen 24 departamentos, una

provincia constitucional, 195 provincias y 1638 distritos (Congreso de la

 República, 1993). Actualmente, el Estado peruano no satisface las

necesidades de un porcentaje importante de la población, ni los bienes ni

servicios básicos que debería cubrir, tales como: educación y salud.

[Link] Militar: El Perú tiene como objetivo desarrollar una política de

seguridad en el ámbito hemisférico y promover una política de paz y

seguridad en el ámbito regional, a fin de establecer un sistema de seguridad

cooperativa que permita evitar conflictos armados, reducir el armamentismo

y reorientar los recursos nacionales a la lucha contra la pobreza consolidando

una zona de paz latinoamericana y se contribuye a un clima de paz y

seguridad mundial.

El Perú cuenta con tres fuerzas militares: (a) Ejército Peruano, (b) Marina de

Guerra del Perú, (c) Fuerza Aérea del Perú. Actualmente, el servicio militar es

voluntario y, durante el 2006, el gasto militar fue del 1.5% del PBI, lo que lo

ubicaba en la posición 94 a nivel mundial.

3.1.3 Principios cardinales. “Los principios cardinales permiten determinar las

oportunidades y amenazas para un país en su entorno” (D’Alessio, 2008, p. 95).

[Link] Influencia de terceras partes: A nivel mundial, los diferentes sectores

de la industria y comercio han cambiado significativamente, y, producto de

la globalización, se ha generado un impacto inevitable en todo el mundo.

Gracias a esta apertura de mercado, la tecnología avanza mejorando el

comercio, los servicios y la industria; estos se desarrollan favoreciendo la

productividad en todos los países. Según el Ministerio de Comercio Exterior

y Turismo (MINCETUR, 2012), el Perú está consolidando su

internacionalización a través de sus diversos convenios de Tratado de Libre

Comercio (TLC) con los países de China, Singapur, Canadá, Corea del Sur,
 Japón, Tailandia, Panamá, México, Estados Unidos, Chile, Cuba; Mercado

Común del Sur (MERCOSUR) con los países de Argentina, Brasil, Paraguay

y Uruguay exportando productos de calidad e impulsando su patrimonio

cultural. El 04 de noviembre del 2010, se publicó en el diario El Comercio

“El Perú ha pasado a ser el país número uno de Sudamérica para hacer

negocios” el actual crecimiento económico permite ser atractivos y valiosos

por los inversores extranjeros.

[Link] Lazos pasados y presentes: La cultura y costumbres han ido

evolucionando con el paso de los años, cultura que emana de una raza

española, que trajo su propia cultura e idioma, influencia que afectó en

mucho el desarrollo de la cultura inca, pero que desarrollárosle aprendió a

desarrollar, lo que contribuyó a un desarrollo hispano. Actualmente, la

cultura inca es valorada y reconocida a nivel mundial, la etnia ha sido de

mucho interés y esto se ha visto reflejado por el incremento de turistas en el

Perú, que ha sido reconocido como un país con una de las nuevas siete

maravillas del mundo Machu Picchu, la cual es admirada por todos.

[Link] Contra balance de los intereses: En la actualidad, la delimitación de la

frontera marítima con el hermano país de Chile es la última controversia que

se ha presentado dicho caso ante la Corte Internacional de la Haya, a fin de

que pueda discernir de manera imparcial considerando los argumentos de

ambas partes. Si bien es cierto este diferendo marítimo ha ocasionado

controversia, se espera un real beneficio de la población, para lograr una

relación bilateral de cooperación entre ambos países, tal como ocurre

actualmente con el Ecuador.

 [Link] Conservación de los enemigos: Convertir a un enemigo en un aliado se

hace con inteligencia, esto debe ser con estrategia, no se debe ganar

enemigos, ya que debilitaría al Estado al estar a la defensiva, se debe ser

cautos, pero es necesario recalcar que también los enemigos pueden ayudar

a crecer, se deben analizar las fortalezas de cada país colindante y saber de

qué manera se pueden complementar y proteger. De los conflictos bélicos,

ahora se está luchando por la atracción de las inversiones y por ganar

mercado internacional. En ese sentido, Chile representa el principal país

competidor en el plano comercial. En la actualidad, Perú y Chile se

encuentran compitiendo en ofrecer la mejor salida hacia el océano Pacífico

al Brasil, en su búsqueda por llegar al mercado asiático.

3.2 Análisis Competitivo Del País:

De acuerdo con el World Economic Forum – WEF, ubica al Perú en el puesto 72

de 137 países, para el año 2017-2018, lo cual representa un retroceso de 5 posiciones

respecto al informe de las 2016 y 11 posiciones respecto al puesto 61 que ocupó el año

2013.

Existen mejoras en 4 de los 12 pilares: Infraestructura (89 a 86), Salud y educación

básica (98 a 93), Preparación tecnológica (88 a 86) e Innovación (119 a 113).
 El informe también presenta una caída de Perú en el Puntaje (Score): 4.22. El año pasado

el puntaje fue 4.23 y el año 2012 4.28.

Evolución Perú (Score) Índice de Competitividad 2011-2017

El modelo de competitividad del WEF considera que los países pasan por 3 fases

de desarrollo con 2 fases de transición. Primera Fase: Economía basada en factores básicos

de producción. Segunda fase: Economía basada en la eficiencia (Nuestro país se encuentra

ubicado en esta fase). Tercera Fase: Economía basada en la Innovación.

Entre los factores más problemáticos para hacer negocios en Perú destacan este año:

Corrupción, Burocracia gubernamental, Impuestos, Inadecuada infraestructura,

Regulaciones laborales restrictivas, Inseguridad, entre otros.

3.2.1 Condiciones de los factores. El Perú cuenta con una extensión territorial de

1’285,215 km2, es el tercer país con mayor extensión territorial en América del Sur

después de Brasil y Argentina, con lo que se sitúa dentro de los 20 países más

grandes a nivel mundial. El Perú es rico en recursos naturales; cuenta con 200 millas

de mar e importantes reservas minerales; sin embargo, “una nación no hereda, sino

que crea los factores más importantes de la producción” (Porter, 2009, p. 237).

Durante los últimos años, el Perú mantuvo un pequeño crecimiento en el 2015 con

3,31% a 4,03% en el 2016, pero para el año 2017, el Niño Costero y el caso Lava
 Jato tuvieron gran impacto en la economía, lo que significó la pérdida de al menos

dos puntos porcentuales de crecimiento, según voceros del gobierno en muchas

ocasiones.

El avance de la economía fue sustentado principalmente por el crecimiento del sector

primario, que se expandió 3,06%, según el Instituto Nacional de Estadística (INEI).

En detalle, Minería e Hidrocarburos creció 3,19% el año pasado y mantuvo una

trayectoria ascendente por tercer año consecutivo gracias al buen desempeño de la

actividad minera metálica. En tanto, pesca se expandió 4,67% debido a la mayor captura

de recursos; y el sector agropecuario avanzó 2,62% por el incremento de la producción

agrícola.

También, después de dos años consecutivos con cifras en rojo, el sector construcción

levantó cabeza y aumentó en 2,20% como resultado del aumento del consumo interno

de cemento (0,26%) y el avance físico de obras (8,16%).

Sin embargo, el rubro manufactura fue el único que no tuvo una evolución positiva

y retrocedió 0,27%, debido a la contracción del subsector fabril no primario (-0,93%).

Para el economista Juan José Marthans, el factor político fue el principal elemento

que impactó negativamente en la dinámica de la actividad económica el año pasado,

afirmando que fue por las constantes diferencias entre el Ejecutivo y el Congreso a lo

largo del 2017 complicando el avance de los componentes de la demanda interna.

De otro lado, la generación de empleo formal reportó cifras negativas en el país el

año pasado. Según el INEI, 4,2 millones personas del área urbana nacional contaban

con un trabajo adecuado al término del 2017, cifra que disminuyó 2,8% con relación al

año anterior.
 Por áreas geográficas, en las ciudades de la costa el empleo formal se redujo en

3,2%; mientras que en las urbes de la sierra y la selva la disminución fue de 2,2% y

0,1%, respectivamente.

El reporte del INEI precisó que las mujeres fueron las más afectadas con la pérdida

de empleos formales, pues la reducción alcanzó los 3,9%; mientras que en el caso de

los hombres la disminución fue 2,1%.

Los montos de exportaciones e importaciones se han incrementado en los últimos

años, lo que refleja el crecimiento de la demanda interna y externa, favoreciendo el

desarrollo de los factores de producción nacional.

 Los principales productos exportados fueron los tradicionales, principalmente de los

sectores pesquero (63,3%), petróleo y gas natural (30,1%) y minero (6,6%).

Por el lado de los productos no tradicionales destacaron los sectores pesqueros

(69,6%), agropecuario (4,5%), textil (5,1%) y químico (3,5%).

3.2.2 Condiciones de la demanda. A pesar de que durante el año 2017 el crecimiento

económico del Perú no fue el esperado, hoy en día el país es un ejemplo para muchos

otros en la región y las proyecciones para el 2018 año son más favorables.

Este año se espera un crecimiento del 4,0 %, según lo proyectado por el Fondo

Monetario Internacional (FMI) y el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). En el

2017 se proyectaba que la tasa de crecimiento se ubicara en un 2,7 %. Sin embargo,

solo se logró un crecimiento del 2,5 % tras las afectaciones ocasionadas por el
fenómeno torrencial El Niño costero y el caso Lava Jato. La provincia de Cañete posee

una población de clase media baja.

El éxito de un país está relacionado con el porcentaje de población de clase media

que posee y con el nivel de consumo interno que este genere. En la actualidad, el

crecimiento económico ha estado liderado por la inversión en infraestructura y el

incremento de nuestras exportaciones, pero, en la próxima década, se espera que este

panorama cambie a una economía donde el consumo interno tenga más importancia.

En la siguiente figura se muestra el porcentaje de nivel socioeconómico del

departamento y también, específicamente del distrito de Cañete, la cual se encuentra

ubicada como “otros” en la tabla.

 El Perú es un país emergente, porque la mayoría de sus grupos sociales está

cambiando para bien, y no solamente un segmento de estos. Grupos sociales que

emergen, nuevos o tradicionales, que necesitan ser tratados de manera diferente a la que

siempre usó nuestro sector empresarial. (Arellano, 2012, para. 5).

Durante mucho tiempo, el consumo ha sido estimado en base a los niveles

socioeconómicos, lo cual, en muchos casos, restaba mercado a las empresas que no

identificaban totalmente a su público objetivo. La segmentación del mercado por estilos

de vida ha hecho posible que los empresarios puedan capitalizar el potencial de mercado

existente en Lima Norte. Arellano (2010) propuso seis estilos de vida: (a) sofisticados,

(b) progresistas, (c) modernas, (d) adaptados, (e) conservadoras y (f) resignados, los

cuales interactúan entre los diferentes sectores socioeconómicos y permiten a las

empresas peruanas enfocarse de mejor manera en el público objetivo.

El comprador peruano ha evolucionado y se muestra cada vez más exigente y

sofisticado. Actualmente, las familias dejaron de fijarse en el precio por exigir

productos con mayor valor agregado. El informe elaborado por Kantar Worldpanel
sobre las tendencias del consumidor peruano señala que ello se debe a las siguientes

claves: (a) los sectores altos y medio están pensando ahorrar más para solventar más

los gastos, (b) en los niveles bajo medio y marginal los gastos continúan concentrándose

en alimentos, (c) las amas de casa empiezan a inclinarse por los productos light y los

orgánicos, y (d) el consumo seguirá creciendo alentado por el buen desempeño de la

economía peruana (El consumidor peruano se vuelve más especializado: compra

marcas más caras y prefiere salir a comer que cocinar).

Durante el mes de abril del presente año, la economía peruana creció 7,81%, según

reveló el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), logrando la tasa de

crecimiento más alta de los últimos cinco años (8,7% en abril del 2013), impulsado

principalmente por el crecimiento de los sectores manufactura, agropecuario, comercio,

construcción, transporte almacenamiento y mensajería, así como pesca. El crecimiento

de estos seis sectores representa el 65% del resultado global.

3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. El foro económico

mundial ha mostrado que el Perú ha tenido una caída en el índice global de

competitividad mundial ocupando el puesto 72 sobre 137 países en el mundo; en el

2014 ocupaba el puesto 67 sobre 143 y en el 2011 el puesto 73 sobre 143 países.

Esta pequeña caída del índice fue en su momento notoria y en un comparativo con

el índice global de competitividad ranking latinoamericano 2012, se ocupó el

séptimo puesto sobre 19 países en Latinoamérica; para el 2017 se ocupó en el

séptimo puesto mismo, pero sobre 20 países.

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo. El Perú carece a la fecha de sectores afines

y auxiliares que sean internacionalmente competitivos, muestra de ello es la cantidad

de empresas peruanas presentes en el último Ranking Multilatinas 2016 que elaboró

la revista América Economía (2016), donde se evalúa el grado de globalización de

 las empresas latinoamericanas. Solo cinco empresas peruanas aparecieron en el

ranking de un total de 100 empresas.

En el 2011, el economista estadounidense Michael Porter comento que el Perú tiene

la oportunidad de ser un líder global en crecimiento económico con inclusión social, en

un contexto de crisis internacional. Sin embargo, El Primer Censo Nacional de

Investigación y Desarrollo (I+D) realizado en centros de investigación revela el atraso

en que se encuentra el Perú en relación con los países de la región y en mucho mayor

medida a los que se encuentran dentro de la Organización para la Cooperación y

Desarrollo Económicos (OCDE). Se encontraron como los principales factores la

aversión al riesgo, el bajo nivel de presión competitiva, las cadenas de valor agregado

poco desarrolladas, débil interacción entre las empresas y las instituciones de

investigación, la escasez de gerentes y personal altamente capacitado en investigación

y desarrollo, la ausencia de capital para la inversión en investigación y desarrollo, y la

ausencia de mecanismos de apoyo público.

3.2.5 Influencia del análisis en la organización. El análisis competitivo de la

empresa Oishi ha mostrado que existen factores que pueden convertirse en ventaja

competitiva respecto a otros restaurantes que son de productos sustitutos para la

organización. Actualmente, las condiciones son las más propicias luego de muchas

décadas para que se materialicen en crecimiento y bienestar. El desarrollo

económico del Perú ha dinamizado la economía con el crecimiento del PBI, control

de la inflación, crecimiento de las exportaciones y demás indicadores

macroeconómicos que posicionan al Perú como uno de los principales países de la

región más atractivos para la inversión extranjera. Este crecimiento económico ha

generado un aumento del ingreso promedio per cápita de los peruanos, generando la

disminución de la pobreza e impulsando el consumo en todos los rubros,

reflejándose tanto en los distritos de Lima como en provincia, donde el consumidor

exige productos y servicios cada vez más sofisticados. El país requiere mejorar su

nivel de competitividad, donde los factores más críticos son la infraestructura y

educación. La escasa inversión en desarrollo de nuevas tecnologías es uno de los

factores que hacen difícil mantener un crecimiento sostenido. Una de las prioridades

del gobierno central, gobiernos regionales y gobiernos distritales es tomar

conciencia de las necesidades y aplicar las estrategias que permitan lograr el

desarrollo de los factores de Porter.

3.3 Análisis del Entorno PESTE:

3.3.1 Fuerza políticas, gubernamentales y legales (P)

[Link] Estabilidad política. En Perú está instaurada una República

Constitucional de representación democrática con un sistema

multipartidario, bajo la actual Constitución de 19993. El Presidente, jefe de

Estado y de Gobierno, es Martín Alberto Vizcarra Cornejo, desde el 23 de

marzo del 2018, luego de la renuncia de su antecesor Pedro Pablo Kuczynski,

ambos pertenecientes al partido político Peruanos Por el Cambio, ante

cuestionamientos por incapacidad moral por parte del partido opositor

Fuerza Popular liderado por Keiko Fujimori, quienes han alcanzado 73

escaños de 130 en el congreso y sus aliados, como el APRA partido político

más antiguo e influyente.

Más allá de estos sucesos, el país se encuentra en situación de tranquilidad y

estabilidad política, desde el año 2000 el Perú se ha caracterizado por tener

gobiernos democráticos que respetan el estado de derecho y la propiedad

privada, generando estabilidad para las inversiones tanto nacionales como

extranjeras.
[Link] Seguridad jurídica y legislación laboral. La seguridad jurídica está dada

por la Constitución Política del Perú, cuyo fin supremo es garantizar los

derechos básicos del ser humano la cual se sustenta en el derecho a vivir en

democracia, libre, respetuosa y responsable.

La Ley General del Trabajo, regula la normativa laboral del sector privado, entre

ellas los tipos de contrataciones (indeterminados, a tiempo parcial, otros), las

jornadas laborales (48 horas semanales), las remuneraciones (RMV S/. 930) y

beneficios sociales (CTS, seguro de vida, participación en utilidades) entre otras

normativas.

[Link] Informalidad y corrupción. En el Perú, el 96,5% de las empresas que

existen pertenecen al sector de Mypes de este universo de negocios,

conformado por 5,7 millones de empresas, cerca del 80% aún son informales

y dan trabajo a por lo menos 8,13 millones de personas. (El Comercio/

08.08.2017).

La PEA en Perú equivale a aproximadamente 17 millones de trabajadores de los

cuales 73.3% es informal incluso entre las empresa formales hay una

informalidad laboral del 25%, el número de trabajadores informales se habría

incrementado en 440 mil en el 2017, de acuerdo a la SNI. (Gestión /26.02.2018)

Según el economista Armando Mendoza “Hay estimaciones confiables que

dicen que anualmente se pierde entre el 3% y el 5% del PBI por impacto de la

corrupción. Esto es aproximadamente US$ 10.000 millones en términos de costo

económico, si lo dividimos entre todos los peruanos, cada uno pierde US$ 300

por la corrupción”.
Según la Defensoria del Pueblo “En los últimos cuatro gobiernos, desde el de

Alejandro Toledo hasta el mandato inconcluso de Pedro Pablo Kuczynski, la

corrupción “le costó” al Estado S/136,147 millones”

La ONG Transparencia Internacional (TI) en la vigésimo quinta edición del

Índice de Percepción de la Corrupción 2017, ubico a Perú en el puesto 96 de

180 entre los países más limpios, de una puntuación de 100 recibió un puntaje

de 37 en corrupción.

[Link] Gastronomía y políticas de estado. El Gobierno del Perú no cuenta con

una política de estado que impulse la gastronomía en el país, es por ello que

la Sociedad de Gastronomía Peruana (APEGA) ha planteado al gobierno

medidas que promueven esta industria, siendo su principal objetivo, lograr

para el año 2021, que la gastronomía sea la actividad innovadora e

integradora de la producción y cultura nacional, así como una fortaleza

competitiva a nivel internacional (Apega, 2015).

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) y PROMPERU

(Organismo Técnico Especializado adscrito al Ministerio de Comercio Exterior

y Turismo, encargado de la promoción del Perú en materia de exportaciones,

turismo e imagen), se encuentra ejecutando actividades regionales de carácter

gastronómico.

MINCETUR (2004) mediante DS N° 025-2004-MINCETUR aprobó el

reglamento de Restaurantes en el Perú, el mismo que se mantiene vigente y que

tiene como objeto establecer las disposiciones para la categorización,

calificación y supervisión del funcionamiento de los restaurantes y establecer

 como órganos competentes para su aplicación a las Direcciones Regionales de

Comercio Exterior y Turismo de los Gobiernos Regionales.

El gobierno peruano se encuentra realizando gestiones ante la UNESCO para

que la gastronomía peruana sea considerada en la categoría de patrimonio

cultural inmaterial de la humanidad, reconocimiento que ya posee México y

Francia.

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras.

[Link] Indicadores económicos y financieros. Perú cuenta con una población

de 31.8 millones de personas (estimado 2017), urbana 76,7% y rural 23,3%,

su PBI es de US$ 191 mil millones, el crecimiento anual del PBI fue en el

2017 fue de 3,9% y el primer trimestre del 2018 alcanzo el 3,2% y el PBI per

cápita es de US$ 6,136, la tasa de desempleo es de 6.9%, la población por

debajo de la línea de la pobreza es de 21,8%, la Remuneración Mínima Vital

es de S/. 930. Perú cuenta con la inflación promedio más baja de

Latinoamérica con 2.5% en los últimos 10 años.

La Reservas Internacionales Netas asciende a US$ 61.485 millones, la deuda

externa es de US$ 17.7 mil millones y la deuda pública total es de US$ 37.27

mil millones.

Al 31 de diciembre del 2015, El Perú alcanzó una ratio de riesgo país de 200

puntos básicos, posicionándose como el segundo más bajo de Latinoamérica.

Según el INEI en el primer trimestre del 2018 el crecimiento del PBI (3,2%),

incidió tanto el incremento del consumo final privado en 2,9% debido al

incremento de las compras de alimentos (2,0%), otros bienes de consumo (3,0%)

y servicios (3,4%) mientas que el consumo del gobierno que creció en 7,0%
explicado principalmente por la mayor provisión de servicios de administración

pública y defensa (8,7%), educación pública (4,1%) y salud pública (4,5%).

[Link] Acceso al crédito. El sector de microfinanzas totalizó al mes de enero de

2018 S/ 26,753 millones, de los cuales S/ 11,831 millones pertenece a cajas

municipales (44.2%); S/ 8,130 millones a Mibanco (30.4%); S/ 5,248

millones a Financieras (19.6%); S/ 1,043 millones a Cajas Rurales (3.9%),

S/. 390 millones a Edpymes (1.5%) y S/ 110 millones a la Caja Metropolitana

(0.4%). (Gestión /10.04.2018). El monto representa un crecimiento de 13.7%

respecto a los S/ 10,406 millones que alcanzaron durante el mismo período

del 2017.

[Link] Consumo de alimentos. De acuerdo con los resultados de la ENAHO el

incremento en los alimentos de 2,0%, es influenciado por el mayor consumo

de papa (26,0%); otras legumbres y menestras (11,6%); plátano (10,1%);

productos de pescados y mariscos refrigerados y congelados (9,0%);

confitería y chocolates (7,6%); carne de vacuno (3,7%); otras hortalizas

(3,5%); arroz pilado (1,8%); aceites refinados de origen vegetal y animal

(1,5%); huevos (1,3%); y carne de pollo y menudencias (0,8%). Sin embargo,

se redujo el consumo de bebidas no alcohólicas (-11,8%); leche evaporada (-

10,1%); azúcar rubia (-2,8%); pan y productos de panadería (-1,4%); y

fideos, macarrones y otras pastas alimenticias (-0,1%).

[Link] La gastronomía y el crecimiento económico. La gastronomía en Perú

generará este año 320 mil puestos de trabajo, cifra que ha venido creciendo

en los últimos años como parte del desarrollo que está cobrando este sector

que se proyecta como uno de los dinámicos en el país, afirmó el presidente

del Comité Económico de la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega), de

 esta cifra 240 mil puestos de trabajo serían generados solo en Lima, lo que

refleja el gran potencial que hay por desarrollar en las ciudades del interior

del país. En los últimos años el crecimiento en el número de restaurantes a

nivel nacional bordeo el 45 por ciento, como producto de boom gastronómico

que se está gestando. Prueba de ello es que el 68 por ciento de las franquicias

nacionales en Perú corresponden al rubro gastronómico.

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas. El Instituto Nacional de

Estadística e Informática indica que la población en el Perú, a diciembre del 2014

ascendió a 30 millones 814 mil personas y al mes de agosto 2015 la población es de

31 millones de habitantes, con una proyección al 2021 de 33 millones y una tasa de

crecimiento poblacional de 1.16%, registrado en el quinquenio 2005 - 2010 y 1.12%

en el quinquenio 2010 - 2015.

Así mismo, informó que en el Perú por cada hora nacen 39 personas y el número de

nacimientos diarios asciende a 933 personas.

Mientras la población total crece a un ritmo promedio anual de 1,14%, la adulta

mayor se incrementa a un promedio de 3,24% al año; es decir, en la actualidad hay más

adultos mayores que jóvenes en el Perú. Debemos mencionar que a la fecha aún no ha

sido publicado el Censo Nacional realizado en octubre del 2017.

[Link] La pobreza en el Perú. Según el INEI en el año 2017, la pobreza

monetaria afectó al 21,7% de la población del país, la pobreza se incrementó

en 375 mil personas, es decir, 1,0 punto porcentual más que el año 2016 y

afectó a 6 millones 906 mil peruanas y peruanos. (INEI/ 24.04.2018).

Debemos tener en cuenta que para medir la pobreza es necesario contar con el

valor de la canasta mínima alimentaria y no alimentaria, este valor se le conoce

como Línea de Pobreza, cuyo costo para el año 2017 fue S/ 338 por persona (para

una familia de cuatro miembros el costo de la canasta es de S/ 1352). Las

personas cuyo gasto per cápita es menor a la Línea de Pobreza son considerados

pobres.

Pobres extremos son aquellos que no cubren el valor de la canasta alimentaria

de S/.183.00 per cápita (S/ 732 para una familia de cuatro miembros).

[Link] Ingresos y gastos. De acuerdo con el INEI en el año 2017, el ingreso real

promedio mensual por persona se situó en S/ 962 y respecto al año 2016

disminuyó en 1,5%. En los últimos cinco años, el ingreso real promedio per

cápita aumentó en 3,8%. Así mismo, el ingreso real per cápita mensual

disminuyó del segundo al quinto quintil. Por otro lado, el primer quintil (20%

más pobre) se mantuvo en el mismo nivel del año 2016.

Mientras tanto, el gasto real promedio per cápita mensual fue de S/ 732 y en

comparación con el nivel de gasto del año 2016, disminuyó en 0,2%. En tanto,

en los últimos cinco años aumentó en 4,9%, al pasar de S/ 698 a S/ 732 en el año

2017. Así mismo, el gasto real per cápita mensual disminuyó en la mayoría de

estratos de la población, excepto en el quinto quintil (20% más rico de la

población), donde se incrementa en 0,8 punto porcentual. (INEI/ 24.04.2018).

[Link] Migración venezolana. Alrededor del 90% de ciudadanos venezolanos

que arriban al Perú, huyendo de la crisis económica y social que atraviesa su

país, son profesionales y técnicos lo que implica que 9 de cada 10 de

inmigrantes venezolanos - entre 25 y 45 años - vienen con experiencia para

trabajar en diversos ámbitos.

De ellos, más de 35,000 han recibido el Permiso Temporal de Permanencia

(PTP), lo que les permite trabajar en forma legal, pero son casi 200,000 los que

han ingresado al país en calidad de turistas hasta regular su situación.

([Link]/ 20.04.2018)

La gran mayoría se dedica al comercio ambulatorio, por lo que se les puede ver

en las esquinas y subiendo a los vehículos de transporte público para ofrecer

diversidad de productos.

Cabe resaltar que en general el venezolano tiene un trato muy gentil, respetuoso

y educado por lo que son contratados para puestos relacionados con la atención

de clientes como: vendedores, recepcionistas, mozos y meseras.

[Link] Cultura gastronómica. El Perú es un país pluricultural, mega diverso y

con mucha creatividad, la cual bien enfocada se traduce en innovación,

prueba de ello es el Boom Gastronómico Peruano.

El estudio del INEI destaca el desarrollo de la gastronomía y la actividad

empresarial ligada a ella, a nivel nacional durante el año 2016, impulsada por los

establecimientos de comidas rápidas, pollerías, restaurantes, restaurantes

turísticos, chifas y carnes y parrillas.

“La evolución positiva se enmarcó en diversas actividades celebradas durante el

año como la IX Feria Gastronómica Internacional de Lima – Mistura, Día de la

Pachamanca, Día del Dulce Peruano, Día Nacional del Chicharrón, Día Nacional

del Ceviche, Día Nacional del Pisco, Día del Pollo a la Brasa, Día del Anticucho,

Día del Rocoto Relleno y Día de la Salchipapa, además de las fiestas

costumbristas propias de cada región”, señala el informe del INEI.

 También presentaron mayor actividad los establecimientos de comida japonesa,

café restaurantes, cevicherías, sandwicherías, comida criolla y pizzerías por

ampliación y remodelación de locales, acondicionamiento de salones para

conferencias, agasajos y áreas de juegos, extensión de horarios, atención

esmerada e innovadora oferta culinaria en base a cocina fusión, mixturas y

ensaladas.

“Cumplieron un rol muy importante la publicidad en las redes sociales, las

alianzas comerciales, la ampliación de zonas de reparto para el servicio delivery,

valet parking, wi-fi y el afianzamiento en el mercado de reconocidas

franquicias”, refiere el documento.

Asimismo, indican que coadyuvaron al avance de la actividad, las ferias

gastronómicas como “Invita Perú”, festival culinario “Perú Sabroso”, “Sabores

Patrios”, “Me Sabe a Perú”, “Sazón y Sabor”, “Raymi Cuy”, “Festival de

Chancho al Palo”, “Perú Picarón”, “Perú, Mucho Gusto”, “Festival del

Damasco” y el “Festival del Camarón”, además de eventos como Lima Food

Week, Foro Mundial de Turismo Gastronómico y el Primer Congreso

Internacional de Gastronomía.

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas. El uso de nuevas tecnologías (redes, big

data) ha revolucionado y rediseño la gastronomía ofreciendo nuevas oportunidades

y grandes retos a los restaurantes.

[Link] Modelos de negocios. Los restaurantes se vuelven cada vez más

interactivos, no sólo por la oportunidad de promocionar sus platillos a través

de sus propias páginas web o las redes sociales como: facebook e Instagram,

sino creando nuevos modelos de negocios.

 A través de Mesa 247 puedes hacer una reserva en más de 200 restaurantes

peruanos y 40 restaurantes chilenos. Freshmart, realiza las compras por ti y te

las lleva a domicilio garantizando que las frutas y verduras estén siempre frescas.

Ambrea prepara el platillo que tú elijas y lo entrega a domicilio, incluso ofrecen

membrecía.

[Link] Tecnologías en la cocina. La conservación y preservación de alimentos

usados en la gastronomía se inicia desde la producción hasta el consumo final

y con la misma calidad, por eso las tecnologías en la cocina buscan preservar

el sabor de los alimentos y sus aromas lo que permite desarrollar nuevos

productos saludables y nutritivos.

El Roner permite cocinar alimentos envasados al vacío, conservando al máximo

su sabor, el Clarimax permite cocinar caldos sin grasas, el Gastrovac permite

cocinar en frío a temperaturas inferiores a 65ºC.

Adicionalmente el uso de bases de datos (big data) mejora el análisis del cliente

mejorando la propuesta gastronómica y la experiencia del cliente.

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales. El Perú es un país mega diverso tanto en

flora como en fauna, centro de origen de muchos cultivos como: la papa, el ají el

maíz morado entre otros, además cuenta una gran variedad de peces en su mar.

Sin embargo, dos grandes problemas tienen el Perú. El primero es el uso excesivo

de pesticidas en frutas y verduras la cual perjudica al consumidor final debido a una

falta de regulación al respecto. El segundo es el usos de productos transgénicos cuyo

valor y riesgo para la alimentación todavía es tema de debate.

 Tampoco existe una regulación respecto a los desperdicios que generan las

diferentes industrias o sectores económicos, esto juntado a una débil fiscalización por

parte de las municipalidades, dejan serias dudas respecto a la salubridad de los

ambientes en los restaurantes, sobre todo en las cocinas donde preparan los alimentos.

3.4 Matriz Evaluación De Factores Externos (MEFE):

A través de esta matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), se mostrarán las

oportunidades y amenazas del entorno más relevantes e influyentes en OISHI.

Se enumeran en total 15 factores externos, de los cuales ocho son oportunidades y siete

son amenazas. El valor ponderado obtenido 2.04 está por debajo del promedio, indicando

que en las estrategias de la organización, no se están capitalizando las oportunidades ni

neutralizando adecuadamente las amenazas que el entorno presenta.

En las oportunidades podemos ver muchos 3 lo que indica que la organización es

consciente de muchas de ellas y busca aprovecharla, pero por temor o desconocimiento está

desaprovechando algunas que son los valores 1.

Lo preocupante es que se ve muchos factores con valor 1 en las amenazas reflejando una

pobre respuesta a ellas.

3.5 La Organización Y Sus Competidores:

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores. El pago cumplido y

respetando los plazos con los proveedores, los pagos se realizarán cada

quince días los viernes en la tarde. Los productos pasarán por estándares y

controles de calidad establecidos por el jefe de cocina y bodega para la

recepción de esta.

Los proveedores deberán respetar el horario respectivo de entrega de productos,

solo en el caso de que el establecimiento requiere se podrá cambiar el horario.

3.5.2 Poder de negociación de los clientes. El cliente escoge a que

restaurante ir en función a sus necesidades, preferencias, precios y ubicación

geográfica. El cliente prefiere los restaurantes prefieren donde se da una

buena atención y comida.

Como empresa ante los clientes es satisfacer las necesidades del cliente mediante

una atención de calidad que retroalimente su confianza en el servicio que se

ofrece.

Todos los miembros del restaurante OISHI deben saber la importancia que tiene

satisfacer las expectativas de nuestros clientes desde que ingresan a nuestro

establecimiento hasta que se marchan. El tiempo máximo de espera por plato

servido, quince minutos. Para reservas deben hacerlas con 48 horas de

anticipación, y si es con tarjeta de crédito mejor, de tal forma que los clientes se

sientan más comprometidos.

3.5.3 Amenazas de los sustitutos. Los principales sustitutos son los

restaurantes de pollerías, chifas, etc.; dado que hay una amplia variedad de

restaurantes, tipo de comida y combinaciones precio/valor. Aunque todo

depende del usuario, es decir del grado de satisfacción de sus necesidades y

tendrá preferencias.

3.5.4 Rivalidad de competidores. El Perú es un país gastronómico, por el

cual se ha generado muchos restaurantes; y esto genera una elevada

competitividad ya que existe una variedad de opciones en consumir desde un

sándwich hasta una comida criolla.

Por el momento solo hay competencia indirecta: son las cafeterías, restaurante

de pollerías, restaurante de chifas, pizzerías, etc.

 OISHI tiene un producto de diferenciación, lo cual favorece; también tiene una

ubicación céntrica dentro de la provincia de cañete.

3.6 Matriz Perfil Competitivo (MPC):

El análisis competitivo de la empresa identificaremos los competidores, así

realizaremos un estudio de nuestra fortalezas y debilidades. Obteniendo la información

realizaremos las estrategias para después aplicarlas.

 Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT:

El análisis AMOFHIT permite identificar los elementos que integran el ciclo operativo

del Restaurant “OISHI SUSHI BAR” y los principales problemas que afectan el desarrollo

de este rubro. Los elementos a analizar son: (a) administración y gerencia, (b) marketing y

ventas, (c) operaciones y logística, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos, (f)

sistemas de información y comunicaciones, y (g) tecnología e investigación y desarrollo.

4.1.1 Administración y gerencia (A): La estructura organizacional es el

armazón de la organización que la ayudará a implementar las estrategias a

través de políticas formuladas (D'Alessio, 2015).

4.1.2 Marketing y ventas. El segundo aspecto por analizar es el manejo de la

organización en relación con sus mercados, ¿cómo vende?, y ¿cuál es la

satisfacción de sus clientes y consumidores? (D'Alessio, 2015).

A continuación, se procede a analizar las 4 p (Producto, plaza, precio y

promoción). Oishi se concentra en la “construcción de marca” en cuanto a

calidad y diferenciación del producto, proceso de producción, precios cómodos,

segmentos específicos de clientes, plan de educación a cliente. Siempre se enfoca

en las necesidades de sus clientes.

[Link] Producto. Actualmente el restaurant “OISHI SUSHI BAR” ofrece los

siguientes platos:

[Link].1 Makis. Especialidad de la casa, esta variedad de sushi se hace

extendiendo el arroz sobre láminas de alga seca (nori), con

pescado, verduras o fruta y enrollando el conjunto para luego

 cortar en piezas. Oishi sushi bar ofrece tres variedades de

maki Chalaquita, California, acevichado y furai.

[Link].2 Ramen. Este plato oriental contiene distintos tipos de fideos

chinos servidos en un caldo preparado comúnmente a base

de pescado, miso y salsa de soja asi como diferentes

guarniciones como rebanadas de carne de cerdo, algas, nori,

menma y cebolleta.

[Link].3 Chicken Katsu. Jugosa pierna de pollo acompañado de arroz

blanco y ensalada de col.

[Link].4 Yasaitame. Salteado de pollo con verduras crocantes al wok

acompañado de arroz blanco.

[Link].5 Yakimeshi. Arroz salteado con pollo, verduras y huevo.

Arroz salteado con pollo, cerdo, verduras y huevo.

[Link].6 Alitas Teriyaki. Alitas de pollo en salsa teriyaki acompañado

de papas nativas crocantes.

[Link].7 Alistas crocantes. Alitas de pollo crocantes acompañado de

papas nativas crocantes.

[Link].8 Infusiones: Oishi Sushi bar ofrece también infusiones como

Te Verde, Te Jazmín.
 [Link] Plaza. Actualmente Oishi sushi bar se encuentra ubicada en Jirón Grau

501 San Vicente-Cañete.

[Link] Precio. Se describen a continuación algunos platos más demandados por

el comensal de Oishi Sushi Bar.

[Link].1 Makis: 6 unidades: S/ 12.00, 12 unidades: S/20.00

[Link].2 Ramen: S/ 17.00

[Link].3 Chiken Katsu: S/ 23.00

[Link].4 Yasaitame: S/ 25.00

[Link].5 Yakimeshi: S/16.90

[Link].6 Alitas crocantes: S/15.90

[Link].7 Alistas Teriyaki: S/15.90

[Link] Promoción. El servicio de comida oriental Oishi sushi bar cuenta con un

un sistema de promoción y campañas de marketing que buscan aumentar la

demanda.
 [Link].1 Página web. En este medio de comunicación Oishi mantiene actualizados y

motivados a su comensal brindándoles información acerca de la empresa sobre los

cambios que realizan y las promociones de sus platos banderas.

[Link].2 Catering. El servicio de catering para todo tipo de eventos (Cumpleaños, Bodas,

Eventos Corporativos)

[Link].3 Delivery: El servicio a domicilio es una de las comodidades que brinda a sus

clientes.

4.1.3 Operaciones y logística-infraestructura (O).

[Link] Infraestructura de la empresa. Oishi Sushi bar tiene excelente experiencia

gerencial y personal altamente calificado para la preparación de productos

gastronómicos. Oishi se preocupa por la capacitación constante de los

administradores y mozos para una excelente atención al público.

[Link] Desarrollo de tecnología. Oishi invierte constantemente en la mejora de sus

procesos, tecnologías y equipos de última generación que preserven la calidad de los

insumos y de la materia prima desde su recepción, durante elaboración del producto

y hasta la puesta en mesa de su restaurant.

[Link] Abastecimiento. Oishi tiene una fortaleza en su cadena de abastecimiento

formada a través de alianzas estratégicas con las comunidades agrícolas y pesqueras

ya tecnificadas, las cuales proveen insumos y productos de alta calidad lo que genera

una fuente de ventaja competitiva.

[Link] Soporte físico y habilidades: Oishi tiene un local adecuado para la exigencia de

su público objetivo.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F). La empresa OISHI SUSHI BAR S.A

cuenta con un área de Contabilidad y Finanzas, que reporta directamente al

Gerente General.
 Presenta una situación financiera adecuada, con un nivel de ingresos en promedio

de S/353 000, en el periodo 2016; y en la actualidad cuenta con un ingreso S/ 371 000,

en el periodo 2017.

4.1.5 Recursos Humanos (H). El recurso humano está bajo responsabilidad

del Administrador de la empresa, el mismo que se encarga de reportar

diariamente las ocurrencias sobre el desarrollo de sus labores al Gerente

General.

La empresa cuenta con 12 colaboradores que forman parte de su planilla, de los

cuales 3 de ellos están ubicados en el área administrativa y 7 en el área operativa.

El personal administrativo está conformado por un administrador y un cajero

Los colaboradores operativos de atención al cliente pasan por un proceso de

selección y capacitación a cargo del administrador, a través de una convocatoria

externa, las competencias que se destacan, son el servicio al cliente y las ventas.

Para la contratación del personal de cocina, utilizan el sistema de referidos, la etapa

de selección se encuentra a cargo del Administrador, el requerimiento básico es

contar con estudios de gastronomía y experiencia en otros restaurantes.

El personal percibe una remuneración fija, que se encuentra dentro del promedio

del mercado.

No existe una política de incentivos por desempeño; sin embargo, el personal

cuenta con un sistema de capacitaciones periódicas en técnicas de atención al

cliente, técnicas de ventas, manejo de objeciones y Kick off diario (reuniones antes

de iniciar la jornada de trabajo), permitiendo a todos los colaboradores, realizar

aportes que contribuyan en el desarrollo de la empresa.

4.1.6 Sistemas de Información y comunicación (I). La empresa OISHI

SUSHI BAR S.A. cuenta con equipos de cómputo y sistemas informáticos

 desarrollados para cubrir las necesidades de comunicación entre las distintas

áreas de la empresa.

Se da inicio en la toma de órdenes y pedidos de los clientes, este sistema es

operado directamente por el personal de atención, ingresando los pedidos a través

de una Tablet y en simultaneo recepcionados por el área de cocina y caja, su

implementación ha permitido mejorar los tiempos de respuesta a los comensales

y llevar los controles necesarios para la toma de decisiones por parte de la

gerencia.

La información queda almacenada en la base de datos, permitiendo obtener

reportes de facturación, costos, tickets promedio, control de inventarios, platos

consumidos, etc. esta información es monitoreada en forma diaria por el

administrador y el gerente general.

La comunicación también se hace efectiva y más fluida, con la utilización de

correo electrónico Gmail en todas las áreas de la empresa.

En este sentido, la inversión en tecnologías de la información no es significativa

por el tipo de procesos que realiza y el volumen de sus operaciones, siendo

operativamente muy funcional con lo que actualmente vienen contando.

4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T). En lo que respecta a

investigación y desarrollo se encuentra focalizado en otra unidad de negocio

de la corporación, es decir, su planta de alimentos JIT que atiende los

requerimientos de las empresas del grupo, mencionadas al inicio del presente

proyecto.
Matriz Evaluación De Los Factores Internos (MEFI):

El MEFI permitirá resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa

OISHI. Identificaremos los aspectos internos más relevantes , en el cual a cada factor le

asignaremos un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante );así como

también asignaremos un valor entre 1 y 4 a cada factor.

La matriz refleja que la administración se está centrando en aprovechar sus fortalezas

 Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

5.1 Intereses de la Organización

Tenemos los siguientes intereses:

 Mejorar la calidad de Servicio: Uno de los intereses principales del Restaurant Oishi
Sushi Bar es ofrecer un servicio de calidad a los habitantes de la provincia de Cañete.

 Satisfacción al cliente: Oishi Sushi bar pretende satisfacer las necesidades de sus
clientes mediante buen servicio y producto de calidad.

 Posicionar el restaurante: Oishi sushi bar pretende posicionarse en el mercado de la

provincia de cañete diferenciándose mediante su servicio y producto de calidad, a
comparación de sus competidores indirectos. Resaltando ante todo nuevos la fusión de
la gastronomía peruana y la japonesa (Nikkei).
 Ser una franquicia: El anhelo del Restaurant Oishi sushi bar es convertir a su producto
en unos de los negocios en el Perú con mayor rentabilidad y marca más prestigiosa.

5.2 Potencial de la organización

El potencial organizacional de la empresa Hebrón OISHI Sushi Bar se ha de determinar

definiendo cuáles son las fortalezas y debilidades que la distinguen, buscando sus

competencias distintivas en relación con las de sus competidores:

 Creatividad e innovación

La administración incentiva la creatividad en la elaboración de los platillos, el

administrador incentiva a que los empleados participen dando ideas creativas en la

elaboración de los platillos, en el diseño del medio ambiente, en la atención.

 Atención al cliente

OISHI se caracteriza por tener una atención que destaca por su amabilidad,

cortesía y calidez, siendo estos elementos diferenciadores claves para el éxito del

negocio.
  Cultura de calidad

La calidad es imprescindible para que un negocio no sólo se mantenga en el

mercado, sino que también sea reconocido por los clientes. Existe una fuerte cultura

de calidad en la organización, especialmente remarcada en la elaboración y la

presentación de los platillos.

5.3 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)

Uno de los insumos necesarios para realizar el planeamiento estratégico es poder

determinar la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), de tal forma que el Gerente

pueda determinar los intereses comunes y opuestos respecto al mercado competitivo

donde se encuentra operando.

Nota: (+) Intereses comunes, (-) intereses opuestos

5.4 Objetivos de Largo Plazo

Parte central de la formulación estratégica es el establecimiento de los Objetivos de

Largo Plazo (OLP), fundamentados en la visión y misión de la empresa y de los insumos

que se han venido trabajando en los capítulos precedentes.

OLP 1: Al 2022 incursionar en el mercado de la ciudad de Lima.

 OLP 2: Al 2023 convertirnos en una franquicia

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Fortaleza
financiera
10 (FF)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ventaj 0 Fortale
a -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 za de
compe -2 la
titiva(V -3 industr
C) -4 ia
-5
-6
-7
-8
-9
-10
Estabilidad de
entorno (EE)
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Este modelo de análisis estratégico fue desarrollado por el Boston Consulting Group

(BCG) en los años 70 para analizar el mercado mediante una matriz bidimensional que

relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado para cada

producto, división o unidad estratégica de negocio

Productos estrella: Alitas teriyaki

Producto vaca lechera: Los makis

Producto interrogante: Yasaitame (ramen)

Producto perro: Sopa rame

6.4 Matriz Gran Estrategia (MGE)

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

POSICION COMPETITIVA DEBIL

POSICION COMPETITIVA FUERTE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

6.5 Matriz de Ética

En la matriz de Ética, se mostrarán las estrategias y el impacto que tendrán con respecto

a los derechos, la justicia y el utilitarismo de la empresa, las cuales puede afectar de manera

positiva, neutral o negativa. En la matriz se aprecian los resultados del análisis, en los cuales

las estrategias propuestas no violan derechos, ni perjudican, ni son consideradas injustas

para los intereses de terceros.

 Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)

7.1.1 Objetivo de largo plazo 1: Convertirnos en una franquicia al 2023.

OCP 1.1: Estandarizar nuestros procesos elaboración de platillos y de atención al cliente

7.1.2 Objetivo a largo a largo plazo 2: Incursionar en el mercado limeño.

OCP 2.1: Evaluar ubicación del nuevo local

Evaluar costos de operación.

7.2 Recursos Asignados a los OCP

Con el objetivo de ejecutar las estrategias seleccionadas, es necesario la asignación de

recursos para el cumplimiento de los objetivos de corto plazo, según D’Alessio (2012),

los recursos son los insumos que permiten ejecutar las estrategias seleccionadas, la

correcta asignación de los recursos permite la ejecución de las estrategias, así como la

determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los objetivos

de corto plazo.

Los referidos recursos son financieros, físicos, humanos, y tecnológicos.

7.2.1 Recursos Financieros

La Empresa presenta una situación financiera adecuada, con un nivel de ingresos en

promedio de S/. 371000, en el periodo 2017 y trabaja con capital propio

autofinanciando sus proyectos. Actualmente no tiene deuda alguna en el sistema

financiero, a pesar de tener ingresos estables, lo que garantiza su flujo de caja.

7.2.2 Recursos Físicos

La empresa cuenta con mobiliarios y accesorios propios: sillas, mesas, bar, utensilios

entre otros. Debemos señalar que la empresa se ha mudado a un nuevo local, más

amplio y confortable ya que no cuenta con local propio.

 7.2.3 Recursos Humanos

El personal de atención al cliente recibe capacitación de introducción relacionada a

la atención del cliente con calidad, además de ello, solo se le ofrece el sueldo básico y

sus beneficios de acuerdo a ley ya que no forma parte de la cultura del peruano pagar

propinas adicionales.

Se hace necesario introducir estrategias y mecanismos para retener al personal, ya

que la capacitación de nuevo personal con lleva costos adicionales y merma la calidad

en la atención durante el periodo de prueba.

7.2.4 Recursos Tecnológicos

OISHI Sushi Bar cuenta con un sistema de pedidos a través de Pad para la toma de

pedidos la cual brinda información relevante para la gestión.

La información queda almacenada en la base de datos, permitiendo obtener reportes

de facturación, costos, tickets promedio, control de inventarios, platos consumidos, etc.

esta información es monitoreada en forma diaria por el administrador

7.3 Políticas de cada estrategia

Indispensable para la creación de la Matriz de Intereses Organizacionales, ya que serán

referentes como elementos decisores o de influencia.

 Influencia de terceras partes

Al pertenecer la empresa a un sistema abierto en el cual se interrelaciona con

diversos actores del entorno, es imprescindible que estos actores ejerzan alguna

influencia por mínima que sea y entre estos se tiene:

a. El Estado; con sus organismos reguladores, incluyendo los gobiernos locales.

b. La competencia; cuyo interés en las estrategias y resultados de la empresa es
directa y estarán atentos a ellas.

c. El sistema financiero; tanto de la banca comercial como la de microfinanzas,

atentos a inyectar capital o ser intermediarios financieros.

d. La comunidad vinculada; desde los accionistas, trabajadores y todas aquellas

 empresas y organizaciones que componen su cadena de suministros.

 Lazos pasados presentes

Desde sus inicios como joven emprendedor, el gerente general de la empresa ha sabido

entablar buenas relaciones, comerciales y amicales, fundamentados en la buena fe y en

la ética, lo cual le ha permitido entablar excelentes relaciones en el pasado y que han

sabido mantenerse a lo largo de los años.

 Contrabalancee de intereses
El participar en el mismo sector industrial y dirigirse al mismo segmento de clientes

fuerza a la empresa a estudiar sus estrategias colaborativas con sus competidores; en la

práctica no se aprecia mucha colaboración entre ellas salvo que se prevea un bien común

mayor, como el de establecer redes colaborativas para posicionar la marca gastronómica

entre lo peruano y lo japonés; y actuaciones conjuntas, como por ejemplo algunas

observaciones de INDECOPI o SUNAT.

 Conservación de los enemigos (competidores)

La sana competencia es muy importante y ha sido un eje determinante en el éxito de la

gastronomía peruana, en el que todos los restaurantes compiten brindando lo mejor que

tienen e influyendo entre todos en ser mejores cada vez más. Este auge de la gastronomía

hace que surjan nuevos negocios y se enfoquen en el mismo segmento de mercado al cual

se dirige la empresa, lo cual es beneficioso en el sentido de que nos permite revisar nuestras

estrategias, evaluar nuestro desempeño interno y estar atentos a las necesidades de nuestros

clientes.

7.4 Estructura de la Organización

La estructura de la organización está representada en el siguiente organigrama

7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad

Oishi, a través de su estrategia de reducir el impacto ambiental y contribuir con la

conservación del medio ambiente, implementará políticas de tratamiento adecuado de

desechos tales como aceites, grasas, químicos y desperdicios de los alimentos.

De igual forma se capacitará y motivará al personal en la aplicación de estas

políticas, como por ejemplo hacer porciones de un tamaño razonable para el comensal,

utilización de envases biodegradables, utilización de productos biodegradables como

jabones, limpiadores, entre otros. Hacer de estas políticas una filosofía corporativa para

la conservación del medioambiente.

Por otro lado, se contratará personal de la localidad para incentivar el desarrollo

profesional con lo cual también se desarrollará responsabilidad social.

7.6 Recursos Humanos y Motivación

El Recurso Humano es parte principal del factor respecto a la implementación de un

plan estratégico o alguna propuesta de cambio, debido a que las acciones y la ejecución

de estas será realizada por las personas; para lo cual es necesario contar con recursos
 humanos que se encuentren preparados y motivados para dicha función. Para cumplir

con este requisito, se ha considerado la etapa de capacitación; posteriormente, se debe

establecer un proceso de evaluación por objetivos a todo el personal de la organización.

Teniendo en cuenta que los actores del cambio serán los mismos clientes de la

organización, se han considerado capacitaciones al personal encargado de la atención

al cliente y a los de producción en cuanto calidad y presentación de los platos. Otro

aspecto que considerar es el proceso de cambio.

Jesús E. M.; Luis A. D. B. y Raúl M. A. C. (2014) señalan en una revista en cuanto

a resistencia al cambio se refiere; nos dicen que la resistencia al cambio es una reacción

de cualquier sistema que se encuentra en equilibrio y que cuando percibe una influencia

de otros o malfuncionamiento interno, estos tienden a reaccionar de una forma de

rechazo, a lo nuevo que se quiera introducir.

Es natural mayormente que las personas tiendan a tener cierto rechazo o difícil

aceptación de los nuevos cambios o modificaciones, es por ello que se necesita motivar

y comprometer a todos los ejecutores de los planes y políticas, comunicando

adecuadamente la visión que pretenda la organización.

7.8 Gestión del Cambio

Para lograr disminuir la resistencia al cambio con éxito, se es necesario hacer un análisis

situacional y de las fuerzas que la restringen. Para esto, Stepen y Coolter plantean seis

técnicas para reducir la resistencia al cambio:

7.8.1 Educación y comunicación

La resistencia puede reducirse mediante la comunicación y la información con los

profesionales para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la

fuente de resistencia proviene de una falta de información y sus dudas son aclaradas,

opondrán menor resistencia al cambio.

7.8.2 Participación

Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que ellos

participaron. Andes que se efectúes el cambio, los que se oponen pueden involucrarse

en el proceso de decisión. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia

suficiente para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la

resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito y facilitar el proceso

de implantación del cambio.

7.8.3 Facilitación y apoyo

Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para

reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son grandes,

la asesoría y las terapias para éstos, un nuevo entrenamiento de habilidades o la

posibilidad de ausentarse del trabajo durante un período corto pueden facilitar el ajuste.

7.8.4 Negociación

Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible resistencia es

intercambiar algo valioso por una disminución de la resistencia.

7.8.5 Manipulación y voto colectivo:

El término manipulación se refiere a los intentos velados para infundir, modificar y

distorsionar los hechos con el fin de hacerlos aparecer más atractivos. Retener

información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un

cambio son ejemplos de manipulación.

7.8.6 Coerción

Consiste en usar amenazas directas o coaccionar a quienes se resisten. Los gerentes

que están verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los

empleados no aceptan un recorte en sus sueldos, están utilizando la coerción.

 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

8.1 Perspectivas de control

Para que se pueda evaluar el rumbo de las estrategias del Restaurant Nikkei Oishi y

corregir si fuera necesario se trabajara con el tablero de control. D’Alessio (2015) indica

que el tablero de control se puede ejercer una visión integral, holística de la organización,

además, facilita la evaluación de la estrategia por medición y comparación, lo que sirve

para una implementación exitosa de la estrategia, porque se puede ver hacia dónde se está

yendo y corregir si es necesario.

El tablero de control empieza por el aprendizaje organizacional cuestionando ¿cómo

debe mi organización aprender y mejorar? Para alcanzar la visión; luego bajo la perspectiva

interna, cuestionando ¿cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes? ¿En qué procesos debo

ser excelente? Para satisfacer a los clientes; sigue la perspectiva del cliente, y preguntarse

¿cómo debo mirar a mis clientes? Lo que lleva a identificar segmentos de mercado, y ¿cómo

trato a mis clientes para que compren? Se tiene que producir productos de calidad que ellos

estén dispuesto a pagar; si compran entonces se tiene ingresos y se llega a la perspectiva

financiera en la que se cuestiona: si se tiene éxitos, ¿cómo miraremos a nuestros

accionistas?

8.1.1 Aprendizaje Interno

La perspectiva de aprendizaje interno está enmarcada tanto los objetivos, acciones e

indicadores a cumplir en responder a la pregunta ¿cómo debe la organización aprender

y mejorar? Todo esto para alcanzar la visión, siendo el actor principal el recurso

humano; los indicadores de esta perspectiva son: capacitación al personal en atención

al cliente, fidelizar al personal interno ara evitar su rotación, retroalimentación diaria y

desarrollar panificación semanal de labores.

8.1.2 Procesos

Esta perspectiva permitirá a la organización conocer que debe hacer la misma para

satisfacer a sus clientes, haciéndose las preguntas ¿cómo vamos a satisfacer a nuestros

clientes? Y ¿En qué procesos debo ser excelente? Estas perspectivas se consideran

como indicadores: estandarizar nuestros procesos y recetas, implementación de norma

ISO 9001, incentivar la creatividad entre los trabajadores, diseñar un modelo de

franquicia para Oishi Sushi Bar, diseñar modelos de creatividad e innovación y mejora

continua en cada uno de los procesos.

8.1.3 Clientes

Para esta perspectiva se debe hacer preguntas para satisfacer a los clientes; siendo

estas, ¿cómo debo mirar a mis clientes?, lo que lleva a identificar segmentos de

mercado, y ¿cómo trato a mis clientes para que compren?, producir productos de calidad

que ellos estén dispuesto a consumir y pagar.

Los indicadores importantes que evaluar es la participación en el mercado de

restaurante Oishi Sushi Bar: relanzamiento de nuestra página web a fines del 2018,

crear una mayor variedad de platillos, rediseño de nuestro local para crear una identidad

Oishi, asociarse a instituciones del estado que promocionan el turismo y la gastronomía,

firmar alianzas con hospedajes y desarrollar un plan de marketing.

8.1.4 Financiera

La Empresa Oishi Sushi Bar, para poder cumplir con los objetivos planteados para

lograr el crecimiento y desarrollo planteados debe: analizar la demanda para identificar

tendencias, identificar los platillos más rentables y de mayor demanda, proyectar

nuestros ingresos mensuales y anuales, identificar costos y gastos que no entregan valor

para eliminarlos, proyectar nuestros costos mensuales y anuales, analiza costo de

remodelación de local y analizar financiamiento para crear franquicia.

8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scoredcard)

Balanced Scorecard de la empresa OISHI Sushi Bar

Número OCP Objetivo Indicadores Unidades Iniciativas
Estratégicos
Perspectivas Financieras
OCP Optimizar la Valor Número Identificar los
rentabilidad beneficio/costo S/. platillos más rentables
y de mayor demanda
OCP Identificar costos y
gastos que no
entregan valor para
eliminarlos
OCP Evaluar inversión Valor Número/ Analizar costo de
en crecimiento costo/beneficio de S/. modelo de franquicia
OCP la inversión Analizar
financiamiento para
crear franquicia.
Perspectivas Clientes
Incrementar la Porcentaje de % Analizar la
participación de participación del demanda para
mercado mercado identificar tendencias.
OCP Relanzamiento de
nuestra página web a
fines del 2018.
OCP Asociarse a
instituciones del
estado que
promocionan el
turismo y la
gastronomía
OCP Fidelizar al % Crear una mayor
cliente Nivel de variedad de platillos
OCP satisfacción del Rediseño de
cliente nuestro local para
crear una identidad
OISHI
Perspectivas internas
OCP Diseñar un Número de Valor Standarizar
modelo de actividades numérico nuestros procesos y
franquicia para protocolos de atención
OCP OISHI Implementación de
norma ISO 9001
OCP Diseñar modelos Nuevos % Diseñar modelos de
de creatividad e productos creatividad e
innovación innovación
OCP Incentivar la
creatividad entre los
trabajadores
Perspectivas de aprendizaje
 OCP Perfeccionar Nivel de % Capacitar al
calidad en atención satisfacción del personal en protocolos
del cliente cliente de atención al cliente.
OCP Premiar la atención
de calidad
OCP Reducir la Satisfacción del Grado de Premiar la
rotación del personal satisfacción participación en
personal mejoras continua
OCP Retroalimentación
diaria

Capítulo IX: Competitividad de la Organización

9.1 Análisis Competitivo de la Organización

La competitividad de Oishi Sushi Bar está clasificada por:

 Economía: La inversión estimada para la organización ha ido creciendo de acuerdo

a la gran acogida que han tenido sus productos y bajo esto, es que comenzaron a

comenzado a escalar, hasta llegar dónde están. Se considera que si la organización

tuviese otros accionistas más potenciadores, estos podrían aportar, en cuanto al

desarrollo y evolución de la organización se refiere.

La diversificación de la actividad económica, se encuentra en los makis, la gran

acogida de este producto nos comenzado a elevar la situación económica, debido a

las ganancias.

 Gestión Empresarial: Gracias a la buena gestión y estrategias establecidas y

ejecutadas, por el gerente, la organización si ha tenido y tiene un buen crecimiento

en el tiempo que este comenzó iniciarse. Mucho depende de la gestión, y dirección

que se le dé a la organización, pues bajo ello, podremos seguir creciendo como

empresa.

 Personas: La organización tiene un buen personal en cuanto a atención y producción

se refiere, las personas que laboran aquí, poseen calidad de servicio para los clientes.
 La empresa posee 15 personas para su desempeño, de los cuales, tres pertenecen

a la parte administrativa y doce, son meseros, cajeros y cocineros.

 Infraestructura: Mide la capacidad de la región con respecto a la generación de

energía, su red vial, trasporte, infraestructura para el turismo y red de

comunicaciones. (Benzaquen, Del Carpio, Valdivia & Zegarra, 2010). El lugar

donde se ubica la empresa, es de material noble, con mesas y muebles muy cómodos

y confortantes. El abastecimiento de agua del local, es por la red pública. El local

posee un estilo y diseño medio oriental, pero todavía con rasgos peruanos. El estilo

y diseño del local, posee una particularidad atractiva, gracias a los diseños también

hechos en las paredes, transmitiéndote la cultura oriental. Otro punto más a recalcar

es la facilidad de accesibilidad al local, debido a lo céntrico que ésta se ubica.

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Organización

Como se mencionó en el Capítulo III, Porter (2007) propuso cuatro atributos que debe

manejar una industria o nación con el fin de alcanzar la competitividad los cuales son: (a)

condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; y (c) industrias relacionadas y

de apoyo.

 Condiciones de los factores: Este factor se compone de trabajo, tierra, recursos

naturales, capital e infraestructura. Oishi Sushi Bar tiene la ventaja de contar la

ubicación privilegiada con acceso a cualquier tipo o clase de persona, siendo ubicada

mismo en zona céntrica, de la provincia. Adicionalmente, esta se encuentra ubicada

en una de las calles más conocidas de la provincia, volviéndose mucho más

resaltante y convirtiéndose siendo este como uno de los factores más competitivos

del resto, pero estableciendo también en si la competencia con los demás

restaurantes, aledaños a la organización.

  Condiciones de la demanda: Compuesto por la demanda interna que da a sus

empresas una imagen clara de las nuevas necesidades de los compradores y donde

estos presionan a las empresas a la innovación (Porter, 2009). Oishi Sushi Bar, tiene

la característica de poder captar el consumo de sus productos, por lo mismo de su

novedad e innovación, captando mayormente a los jóvenes, quiénes mayormente

están dispuestos a probar cosas nuevas. Los makys son los que tiene mayor acogida

y es por medio de este que mayormente se conquistan nuevos clientes, basándose ya

no solo en los jóvenes, sino también a todo público en general.

 Industrias relacionadas y de apoyo: Oishi Sushi Bar está posicionado en la zona de

San vicente, como un restaurante de comida nikkei, siendo el único, en la zona y

ganando al público en general, con sus novedosos productos presentados.

Adicionalmente posee platos novedosos, los cuales todavía buscan que ganar cierto

mercado, debido a que la mayoría de consumidores, ya tienen un producto favorito,

los makys. Se pretende que estos nuevos productos tiendan a ser tan buenos y

novedosos, para poder ser parte de los productos estrella.

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Organización

“Los clúster o cúmulo son un grupo geográficamente denso de empresas e

instituciones conexas pertenecientes a un campo concreto, únicas por rasgos comunes

y complementarias entre sí” (Porter 2009, p.266). El desarrollo comercial en la

organización se encuentra actualmente en crecimiento. Es reconocido por su calidad

de servicio y producto. Las demás organizaciones en cuanto a restaurantes se refieren,

permiten que Oishi Sushi Bar pueda ser una alternativa complementando sus productos

y servicios que los otros ofrecen. A lo largo del tiempo, Oishi Sushi Bar ha ido

estableciéndose dentro del mercado, generando cierta competencia con los demás, pero
 también complemento a una variedad de restaurantes, debido a que, es el primer

restaurante de comida nikkei, y ha llegado a sobresalir entre muchos por su producto

estrella, los makys, siendo un producto con más demanda del restaurante. Asimismo,

debido a la ventaja competitiva de la organización, se han identificado grupo de

restaurantes potenciales en los siguientes rubros: (a) Pollería - Brasa, (b) Chifas, (c)

Comida criolla, (d) Pizzerias y (e) Mariscos y pescados.

Si bien en cierto, en el distrito de San Vicente – Cañete, en un radio de dos cuadras

desde el centro de Oishi sushi bar, podemos ver como los diferentes restaurantes

alrededor, forman parte de un clúster potencial en cuanto a comidas se refiere, estando

Oishi Sushi Bar en el centro de todos ellos, conjuntamente con otros más que se centran

en la misma plaza de San Vicente – Cañete.

El potencial de adquisición de los restaurantes cerca al parque de San Vicente, es

increíblemente impactante, dando como resultado final que el cliente o usuario de estos

servicios y productos, tenga poder de elegir en cuál de cualquiera de estos, se le pueda

permitir atenderse, según sus gustos y deseos.

9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres

Los negocios establecidos en la zona de San Vicente, se encuentran mayormente

posicionados, están por un camino muy favorable, pero existen todavía negocios

informales, sin embargo se deben implementar ciertas acciones como: a) formalización

de absolutamente todos los negocios, b) actualización de zzonificación comercial, c)

concordar con los demás competidores para poder conseguir más espacio para lugares

de estacionamiento, d) establecer alianzas entre competidores para beneficios de

comodidad de los consumidores, e) mejorar la seguridad de la zona y de los

restaurantes, f) capacitarnos más y que los otros negocios también se capaciten para

hacer la competitividad mucho más fuerte.

En cuanto las capacitaciones es consideración de cada empresa, pero debido a que

una comience a sobresalir, las otras como reacción deberán también implementar algo

nuevo o tratar de ver la manera de hacer la competencia a los demás.

Debido a las ventajas competitivas de los restaurantes de la zona, se pueden

desarrollar como clústeres focalizándose en: a) atraer nuevos inversionistas, b) obtener

facilidades de licenciamiento, c) promocionar sus productos como identidad de la zona

y/o variedad, d) establecer alianzas con la comisaría o la municipalidad para hacer de

la zona, un lugar más seguro, e) promocionar sus productos mediante ferias

gastronómicas.

El análisis de competitividad permite identificar las ventajas de estos restaurantes

para que se puedan convertir en clústeres, pero dando estrategias y mayor importancia

a Oishi Sushi Bar y ver la forma de realizarnos como más competidores ante los demás.

En el caso de Oishi Sushi Bar, se han identificado ciertas fortalezas, como por

ejemplo: a) la ubicación, por estar rodeado de restaurantes reconocidos y sobresalientes

de la zona, b) el servicio, por la buena atención al cliente y comodidad que se le ofrece,

c) la calidad de sus productos, por lo higiénico y presentable de estos, d) la innovación

de comidas a nivel provincial, por la particularidad de platos que ofrece.

Respecto a los clústeres a nivel provincial, el de restaurantes cuenta con gran

potencial, el de turismo y la agroindustria.

 Capitulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1Plan Estratégico Integral (PEI)

PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL (PEI)

VISION
INTERESES PRINCIPIOS
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
ORGANIZACIONALES CARDINALES
derecho de las personas influencia de terceras partes

VALORES
oportunidad y accesoss a los sericios OLP 1 OLP 2 lazos pasados y presentes
economia ,competitividad conservacion de enemigos
desarrollo en infraestructura incursionar en el convertirse
recursos naturales y ambiente mercado de lima en una franquicia
ESTRATEGIAS POLITICAS
E1:implemental la calidad total X X orientados a lasatisfaccion del cliente
E2:creatividad e iinovacion de nuevos platillos X pasion por la creatividad e innovacion
MISION

E3:diferenciacion de un ambiente impecable X valor de equipo humano

E4:relanzamiento de pagina web X trabajo en equipo

CODIGO DE ETICA
E5:posicionar la marca OISHI X compromiso
TABLERO TABLERO
DE CONTROL evaluar ubicaion de local Estandarizar la calidad DE CONTROL
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
*Financiera OLP 1 OLP 2 *Financiera i dentidad
*Clientes *Clientes ca l idad
res peto
*Proceso *Proceso i gualdad
*Aprendizaje RECURSOS *Aprendizaje
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PLANES OPERACIONALES

10.2 Conclusiones Finales

 La principal fortaleza de OISHI Sushi Bar es su creatividad y su capacidad para

innovar, lo que se ve reflejado en su gran variedad de platillos.

 Existe una cultura de calidad que parte de la administración tanto en la elaboración

de los platillos como en la atención al cliente.

 La cocina nikkei (fusión entre la comida peruana y japonesa) es un mercado

novedoso, de gran aceptación y crecimiento constante.

 La administración no está aprovechando correctamente las oportunidades del

mercado (financiamiento, promoción de marca)

10.3 Recomendaciones Finales

 Es necesario estandarizar los procesos de elaboración de los diferentes platillos así

como los protocolos de atención al cliente para fortalecer y garantizar altos

estándares de calidad en la atención.

 Realizar alianzas estratégicas para promocionar más la comida nikkei como comida

fusión peruano-japonesa a través de las diferentes instituciones del estado y

empresas privadas.

 Evaluar la posibilidad de financiar el crecimiento de la empresa a través de créditos

para acelerar su crecimiento.

 Referencias

 El Proceso Estratégico, 2da Edición, (D'Alessio, 2015) Año 2013, 625 pág.

 Perú, Instituto Nacional de Estadística e Informática: [Link]

 Ranking de la Economía de América:

[Link]

 Oishi Sushi Bar : [Link]

 [Link]
 iv

Tabla de Contenido
Capítulo I: Situación General de la Organización .................................................................................... 4
1.1 Situación General .................................................................................................................... 4
1.2 Conclusiones ........................................................................................................................... 4
Capítulo II: Visión Misión, Valores y Código de Ética .............................................................................. 5
2.1 Antecedentes .......................................................................................................................... 5
2.2 Visión....................................................................................................................................... 6
2.3 Misión ..................................................................................................................................... 6
2.4 Valores .................................................................................................................................... 6
2.5 Código de Ética........................................................................................................................ 6
Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................................. 6
3.1 Análisis Tridimensional de las naciones: ................................................................................. 7
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de intereses nacionales (MIN) .......................................... 7
3.1.2 Potencial nacional: ........................................................................................................ 10
3.1.3 Principios cardinales. .................................................................................................... 15
3.2 Análisis Competitivo Del País: ............................................................................................... 17
3.2.1 Condiciones de los factores. ......................................................................................... 18
3.2.2 Condiciones de la demanda. ......................................................................................... 21
3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. ...................................................... 24
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo................................................................................. 24
3.2.5 Influencia del análisis en la organización. ..................................................................... 25
3.3 Análisis del Entorno PESTE: ................................................................................................... 26
3.3.1 Fuerza políticas, gubernamentales y legales (P) ........................................................... 26
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras. ................................................................................ 29
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas. ................................................................ 31
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas. ................................................................................ 34
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales. ................................................................................ 35
3.4 Matriz Evaluación De Factores Externos (MEFE): ................................................................. 36
3.5 La Organización Y Sus Competidores: ................................................................................... 37
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores. ................................................................... 37
3.5.2 Poder de negociación de los clientes. ........................................................................... 38
3.5.3 Amenazas de los sustitutos. .......................................................................................... 38
3.5.4 Rivalidad de competidores. .......................................................................................... 38
3.6 Matriz Perfil Competitivo (MPC): .......................................................................................... 39
Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................................. 40
4.1 Análisis Interno AMOFHIT: .................................................................................................... 40
4.1.1 Administración y gerencia (A): ...................................................................................... 40
4.1.2 Marketing y ventas........................................................................................................ 40
4.1.3 Operaciones y logística-infraestructura (O). ................................................................. 43
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F). ........................................................................................... 43
4.1.5 Recursos Humanos (H). ................................................................................................. 44
4.1.6 Sistemas de Información y comunicación (I). ............................................................... 44
4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T). .................................................................... 45
Matriz Evaluación De Los Factores Internos (MEFI): ........................................................................ 46
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ................................................... 47
5.1 Intereses de la Organización ....................................................................................................... 47
5.2 Potencial de la organización ...................................................................................................... 47
5.3 Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ........................................................................... 48
5.4 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................................. 48
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ....................................................................................................... 49
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .......................................... 49
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)............................................... 50
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................................... 51
6.4 Matriz Gran Estrategia (MGE) ..................................................................................................... 52
6.5 Matriz de Ética ............................................................................................................................ 52
Capítulo VII: Implementación Estratégica............................................................................................. 54
7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)................................................................................................... 54
7.1.1 Objetivo de largo plazo 1: Convertirnos en una franquicia al 2023..................................... 54
7.1.2 Objetivo a largo a largo plazo 2: Incursionar en el mercado limeño. .................................. 54
7.2 Recursos Asignados a los OCP..................................................................................................... 54
7.2.1 Recursos Financieros............................................................................................................ 54
7.2.2 Recursos Físicos.................................................................................................................... 54
7.2.3 Recursos Humanos............................................................................................................... 55
7.2.4 Recursos Tecnológicos ......................................................................................................... 55
7.3 Políticas de cada estrategia......................................................................................................... 55
7.4 Estructura de la Organización ..................................................................................................... 56
7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad ............................................................................ 57
7.6 Recursos Humanos y Motivación ................................................................................................ 57
7.8 Gestión del Cambio ..................................................................................................................... 58
7.8.1 Educación y comunicación ................................................................................................... 58
 7.8.2 Participación ........................................................................................................................ 59
7.8.3 Facilitación y apoyo .............................................................................................................. 59
7.8.4 Negociación.......................................................................................................................... 59
7.8.5 Manipulación y voto colectivo: ............................................................................................ 59
7.8.6 Coerción ............................................................................................................................... 59
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ..................................................................................................... 60
8.1 Perspectivas de control ............................................................................................................... 60
8.1.1 Aprendizaje Interno ............................................................................................................. 60
8.1.2 Procesos ............................................................................................................................... 61
8.1.3 Clientes................................................................................................................................. 61
8.1.4 Financiera ............................................................................................................................. 61
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scoredcard) ............................................................. 62
Capítulo IX: Competitividad de la Organización.................................................................................... 63
9.1 Análisis Competitivo de la Organización ..................................................................................... 63
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Organización ................................................ 64
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Organización .................................. 65
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres .................................. 66
Capitulo X: Conclusiones y Recomendaciones...................................................................................... 68
10.1 Plan Estratégico Integral (PEI) ............................................................................................... 68
10.2 Conclusiones Finales ................................................................................................................. 68
10.3 Recomendaciones Finales ......................................................................................................... 69
Referencias Bibliograficas ..................................................................................................................... 70