Unidad 3.
Equipos de trabajo en las organizaciones
contemporáneas
¿Qué son los equipos autodirigidos?
Fuente: Altonivel (2010, 23 de julio). ¿Qué son los equipos
autodirigidos? [entrada de blog]. Recuperado de
http://www.altonivel.com.mx/5131-funcionan-los-equipos-
autodirigidos.html
En lugar de organizar el trabajo de manera científica y es tructurada, como lo
propone la teoría administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos
estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual.
Este tipo de grupos carecen de un líder establecido que ejerza el poder, por lo
cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades.
Incluso las grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a través de
este tipo de organización, por lo cual se perfila como “el modelo”
administrativo para los próximos años.
AT&T fue una de las primeras en probar sus beneficios. La compañía
estadounidense de telecomunicaciones, muchas veces calificada como más
grande del mundo, aumentó 12% la calidad de sus servicios operativos luego
de esa decisión.
La firma de mensajería Federal Express (FedEx), con presencia en más de 220
destinos de todo el mundo, experimentó los beneficios de este sistema al
eliminar 13% de los errores en el servicio.
Sin embargo, las empresas no sólo ven optimizada su calidad, sino también
sus ganancias: Johnson & Johnson, empresa dedicada a la fabricación de
dispositivos médico-farmacéuticos, obtuvo reducciones de inventario cercanas
a los seis millones de dólares.
Los casos de éxito son interminables, y parecen replicarse con gran rapidez a
través de las empresas de todo el mundo. La pregunta es: ¿de qué se trata
este sistema que, a decir de la prestigiosa revista Business Week, mejora entre
30% y 50% la productividad de aquellos equipos que la integran?
Manejo de equipos de trabajo 1
El modelo
Los equipos autodirigidos están basados en la filosofía del "empowerment",
que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización,
con el propósito de que el personal tome las decisiones que son relevantes
para su propio trabajo.
No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro
del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se
reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.
Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas, por las
cuales serán responsables. Son vistos como un centro de utilidad con su
respectiva estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales,
información), le agregan valor y los envían a otros equipos.
Una de sus grandes aportaciones la capacitación: el capital humano recibe
entrenamiento cruzado, lo que lo hace más flexible, pues los trabajadores
pueden rotar en distintos puestos.
Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofía de trabajo es
compartir beneficios y riesgos, lo que hace que la gente se sienta "dueña del
negocio".
Ventajas
Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.
Mayor flexibilidad.
Reducción de costos operativos.
Rápida adaptación al cambio tecnológico.
Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.
Aumento del compromiso del empleado con la organización.
Habilidad para atraer y retener al talento humano.
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Equipos transfuncionales
El equipo de dirección superior de Boeing ha decidido que el diseño futuro de
los aviones descanse en el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de
la empresa por los equipos de trabajo autorregulados, de disciplina cruzada.
Como ejemplo de este punto, la planificación y el desarrollo del nuevo Boeing
777-200, de turbinas gemelas, giró alrededor de una colaboración interna de
diseñadores, expertos de producción, personal de mantenimiento, personal de
servicio al cliente, especialistas en finanzas e, incluso, clientes de alguna
aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho a diez personas, y se
les encargó la tarea de refinamiento y engranaje de todos los aspectos del
programa del avión, desde el comienzo. El propósito era que cada equipo
considerara el avión como un todo y actuara rápidamente aportando ideas,
prescindiendo de la segunda opinión de los superiores jerárquicos.
La práctica anterior de Boeing era desarrollar un avión en secuencia,
empezando por la cola y trabajando hacia delante hasta llegar a la nariz. En
primer lugar, vendían las sugerencias de los diseñadores, luego las de la gente
de producción luego las del personal de apoyo al cliente, y así sucesivamente.
Con este proceso, los refinamientos crecían como una bola de nieve. Lo que es
peor, los costos del desarrollo se disparaban hasta las nubes justo antes de
que el avión entrara a producción, al realizar las modificaciones de último
momento. Las ineficiencias de este sistema daban como resultado una menor
producción y mayores costos.
Con el empleo de equipos en el proyecto 777, la compañía pudo tomar el
mando de los costos de desarrollo. Es decir, pudo eliminar los puntos de
desajuste antes de que entrara a producción. Es decir, pudo eliminar los
puntos de desajuste antes de que entrara a producción. Por ejemplo, las
innovadoras puntas de ala plegables del nuevo 777 tenían un fallo importante:
las líneas aéreas que deseaban un ala continua tradicional no podían obtenerla.
Al principio, la compañía dijo que lo mejor que podía ofrecer era un ala con
puntas plegables aseguradas en su lugar.
De acuerdo con la antigua forma de ser de Boeing, las aerolíneas habrían
tenido que aceptar la desventaja en el peso. Esto era sí porque había una cima
burocrática, que separaba a los trabajadores que diseñaban las piezas de
aquellos que las fabricaban. Sin embargo, trabajando muy de cerca con los
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expertos del taller, los ingenieros del 777 diseñaron una forma de construir un
ala continua con las mismas herramientas utilizadas para fabricar el ala
plegable, y sin perturbar el flujo de trabajo de producción. Los representantes
de las líneas aéreas terminaron contribuyendo con más de mil cambios en el
diseño. De manera similar, los expertos internos de mantenimiento de Boeing
ofrecieron cientos de ideas que ayudaron a que el 777 fuera el más barato de
operar y más rápido darle salida.
Esta descripción de los esfuerzos de desarrollo de la Boeing sobre el 777,
ilustra la última aplicación del concepto de equipo. Éste es el uso de los
equipos transfuncionales. Están compuestos de empleados de
aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de
trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea.
Muchas organizaciones han utilizado durante años grupos que traspas an los
límites horizontales. Por ejemplo, IBM creó una gran fuerza de trabajo (en
inglés, "Taske Force", término que tiene varias traducciones, algunas de ellas
son: "Grupo de trabajo", "fuerza de trabajo", o "equipo de trabajo"; estimamos
oportuno hacer esta aclaración, porque si está usted interesado en profundidad
en el tema, es conveniente que sepa exactamente cuál es su traducción al
inglés, y cómo lo han traducido distintos autores al español, traducción que es
diversa según hablemos del español que s e habla en España, o en distintos
países de América), en la década de los 60, integrada por empleados de
diferentes departamentos de la compañía, para desarrollar el sistema 360 que
tuvo gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo
transfuncional temporal. De manera similar, los comités, compuestos de
miembros que cruzan las líneas departamentales, son otro ejemplo de equipos
tranfuncionales.
Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a
finales de los 80. Los principales fabricantes de automóviles (incluyendo
Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chysler), han acudido a estas formas
de equipo a fin de coordinar proyectos complejos. Por ejemplo, el Neón,
innovador subcompacto de Chrysler, fue desarrollado totalmente por un equipo
transfuncional. eL nuevo modelo se entregó en apenas 42 meses y por una
fracción de lo que ha costado el modelo pequeño de cualquier otro fabricante.
El proyecto Iridium de Motorola ilustra por qué tantas compañías se han
pasado a los equipos transfuncionales. Este proyecto está desarrollando una
enorme red que contendrá 66 satélites. "Comprendimos al principio que no
había manera de dirigir un proyecto de este tamaño y complejidad en la forma
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tradicional y, sin embargo, tenerlo listo a tiempo", dice el gerente general del
proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto, un equipo
transfuncional de 20 empleados de Motorola se reunió cada mañana. Desde
entonces, el equipo ha crecido para incluir tambien diversos expertos d e
docenas de otras compañías comom McDonell Douglas, Raytheon, Krunichev
Enterprise de Rusia, Martin Marietta, Scientiffic-Atlanta y General Electric.
En resumen, los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a
las personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver
problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, dirigir los equipos
transfuncionales no es estar de vacaciones. Sus primeras et apas
frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a
trabajar con la diversidad y la complejidad.
Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo,
especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes
experiencias y perspectivas.
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