REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO – ESTADO ARAGUA

PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE

MAGISTER EN GERENCIA MENCIÓN FINANZAS

AUTOR: Pedro Marín

TUTORA: Lourdes Meza

San Joaquín de Turmero, Mayo del 2018

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO – ESTADO ARAGUA

PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL

PROYECTO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL

TITULO DE MAGISTER EN GERENCIA MENCIÓN FINANZAS

AUTOR: Pedro Marín

 San Joaquín de Turmero, Mayo del 2018

Ciudadano
Coordinador y demás miembros del
Consejo de Investigación, Extensión y Postgrado
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
Su Despacho.

En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado presentado por el

ciudadano Pedro Rafael Marin, cédula de identidad N°. V-14.394.527,
para optar al grado de Magister en Gerencia, Mención Finanzas,
considero que dicho trabajo: Plan Estratégico Financiero como
Herramienta de Control de Gestión Gerencial, reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del Jurado examinador que se designe.

Atentamente,

Dra. Lourdes Meza

C.I.: N° V- 8.142.393

Línea de Investigación: Producción y Gestión de la Existencia Material

3
3
 INDICE GENERAL

Pp.
PORTADA …………………………………………..…………...…..… I
PORTADA INTERNA ……………………………….………………... II
CARTA DE ACEPTACIÒN TUTORA………….………..………….. III
INDICE GENERAL……………….…………..……………………….. IV
LISTA DE CUADROS………………………………………………… V
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………... VI
RESUMEN…………………………………………………….…...…… VII

INTRODUCCIÓN……………………………………………………… 1
CAPÍTULOS

I. PERSPECTIVA DE LA REALIDAD
Caracterización de la Realidad………..……….……….
Objetivos de la Investigación……..……………………..
Justificación de la Investigación……....………….…….

II. PERSPECTIVA TEORICA

Gerencia……………………..………………………..…..
Gerencia Pública…………..…………………………..…
Planificación Estratégica…..………...……………….....
Planificación Estratégica Financiera…………….....….
Control de Gestión Pública……………....……………...
Gestión Financiera en el Sector Público…………...….
Auditoría Interna……………...…..…………………...….

III.METODOLOGÍA
Método………………………….……………………….... 28
Procedimiento………………...………….………….…... 29

IV CONSIDERACIONES FINALES
Resultados………………………………………………..
Aportes……………………………………………….……
REFERENCIAS………………………………………….
ANEXOS……………………………………………….....
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1 Sistema de Variables…...……………………………………………..… 30

2 Escala de Interpretación……………………………………………..….. 33

3 Escala de Interpretación por Dimensión…………………………..…... 35

4 Dimensión: Lineamientos de la Planificación Estratégica……...……. 35

5 Dimensión: Funciones de la Planificación Estratégica……………….. 38

6 Dimensión Control de Gestión………………………………....……….. 39

7 Análisis de la matriz FODA………………………………..…………….. 49

8 Estrategias relacionadas con los objetivos estratégicos planteado… 53

9 Planes de Acción relacionado con el Objetivo Estratégico 1……...… 57

10 Planes de Acción relacionado con el Objetivo Estratégico 2…..…… 57

11Planes de Acción relacionado con el Objetivo Estratégico 3…...…… 58

 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.

1 Dimensión: Lineamientos de la Planificación Estratégica.…………... 36

2 Dimensión: Funciones de la Planificación Estratégica……………….. 38

3 Dimensión: Control de Gestión……………………………………….… 40

4 Estructura de la Propuesta…………………………………………..….. 47
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO-ESTADO ARAGUA

PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL

AUTOR: Pedro Marín

TUTORA: Lourdes Meza
AÑO: 2018

RESUMEN

El estudio de investigación tiene como objetivo general proponer un

plan estratégico financiero como herramienta en el control de gestión
gerencial, para el cumplimiento de las funciones de la Unidad de Auditoría
Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., Caracas, Distrito Capital.
Dentro de las teorías empleadas se presenta la teoría de planificación
estratégica y como principales constructos teóricos se tienen la definición
de Control de Gestion, Gestión Financiera y Gerencial en el Sector Púbico
y Auditoría Interna, todos muy relevantes para fundamentar la
investigación. El estudio se abordó bajo un diseño de campo, de nivel
descriptivo, enmarcado en un proyecto factible. Los datos se recolectaron
mediante la técnica de la observación directa mediante registro de diario,
y la aplicación de un cuestionario, como instrumento de la investigación.
La población estuvo conformada por diez (10) funcionarios que laboran en
la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.,
Planta Antímano. Con respecto a la validez se logró a través de juicio de
expertos y la confiablidad se determinó a través de la prueba alfa de
Cronbach (0,86). Los resultados se presentaron con un análisis
descriptivo, representado en una tabla de frecuencia porcentual y gráficos
de barra.

Palabras Claves: Planificación Estratégica, Control de Gestión Pública,

Gestión Financiera.

vii
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UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO-ESTADO ARAGUA

PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL

AUTOR: Pedro Marín

TUTORA: Lourdes Meza
AÑO: 2018
RESUMEN

The general objective of the research study is to propose a financial

strategic plan as a tool in the management control, for the fulfillment of the
functions of the Internal Audit Unit of the National Siderúrgico Complex, S.A.,
Caracas, Capital District. Within the theories used, the theory of strategic
planning is presented and the main theoretical constructs include the definition of
Management Control, Financial and Managerial Management in the Public Sector
and Internal Auditing, all of which are very relevant to support research. The
study was addressed under a field design, descriptive level, framed in a feasible
project. The data were collected through the technique of direct observation
through journal registration, and the application of a questionnaire, as an
instrument of the investigation. The population consisted of ten (10) officials who
work in the Internal Audit Unit of the National Siderúrgico Complex, S.A.,
Antímano Plant. Regarding validity, this was achieved through expert judgment
and reliability was determined through Cronbach's alpha test (0.86). The results
were presented with a descriptive analysis, represented in a table of percentage
frequency and bar graphs.

Key Words: Strategic Planning, Public Management Control, Financial

Management.

viii
 INTRODUCCIÓN

Considerar la planificación como un proceso implica ante todo, verla

como algo que se realiza permanentemente, como un documento que
responde a una realidad determinada. Esto quiere decir que la
planificación estratégica en el sector público, es una herramienta de
gestión para transformar la realidad, que aproxima e integra al Estado y la
sociedad, tomando en consideración las realidades locales, con el fin de
generar estrategias de acumulación de fuerzas para alcanzar una
situación objetiva, que es la meta a lograr.

La planificación no es un instrumento que lo resuelve todo, pero sí

asegura una mayor tranquilidad, puesto que realiza un estudio detallado
de todos los factores, internos y externos, que influyen en la organización.
En esta misma línea de aproximación a su concepto, se puede decir que
la planificación estratégica se enmarca en un estilo de dirección
denominado dirección estratégica y consiste en la instrumentalización
técnica y racional de un proyecto político de organización, mediante la
cual se toman decisiones en la dirección de resultados esperados y que
conforman lo que la organización quiere alcanzar para constituir su propia
visión o imagen futura.

Partiendo de la importancia que representa la planificación

estratégica dentro de cualquier organización, este trabajo tuvo como
objetivo primordial proponer un plan estratégico financiero como
herramienta de control de gestión gerencial, para el cumplimiento de las
funciones de la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico
Nacional, S.A., Caracas, Distrito Capital. Se apoya en la teoría de la
planificación estratégica, funciones de la misma y control de gestión; con
un enfoque metodológico de campo y un diseño de proyecto factible.

1
 El presente trabajo de grado está estructurado en cuatro capítulos,
tal como se describe a continuación:

Capítulo I donde se plasma la perspectiva de la realidad que

contiene la caracterización de la realidad, los objetivos de la Investigación
tanto general como específicos y la justificación de la investigación.
Capítulo II Perspectiva teórica en el que se plantean temas y subtemas
referentes a planificación estratégica incorporando experiencias previas u
antecedentes, teorías formales, conceptos o fundamentos legales.
Seguidamente, el Capítulo III referente a la Metodología donde se
determinó el método de investigación a utilizar y los procedimientos a
seguir en el desarrollo del estudio.

Finalmente, se presenta el Capítulo IV, el cual comprende las

consideraciones finales, los resultados y el aporte o propuesta de solución
a la problemática planteada.
 CAPITULO I PERSPECTIVA DE

LA REALIDAD Caracterización

de la Realidad

En muchos países de América Latina existe una gran atracción por

la planificación estratégica como instrumento nuevo y relevante. Sin
embargo, pocos países tienen instrumentos normativos y aún un grupo
menor de ellos tiene los instrumentos técnicos y de gerencia para la
aplicación de los instrumentos de planificación estratégica; todos los
casos requieren de esfuerzos mayores para el fortalecimiento institucional
y la formalización del proceso. Aún en esas circunstancias, Pichardo
(2013:20), hace un balance de la práctica de la planificación en América
Latina y el Caribe mostrando interesantes experiencias desde el Estado,
agentes económicos, o bien instancias de la sociedad civil.

Ejemplo de ello lo constituyen los casos de la articulación

planificación-presupuesto plurianual-inversión pública en Brasil, la
incursión en la función evaluativa vinculada con la gestión presupuestaria
en Chile, la participación en procesos de formulación de prioridades y
proyectos de inversión mediante la articulación Estado-relaciones de la
sociedad civil en Colombia, la adaptación y generación de metodologías e
instrumental de planificación prospectiva en Cuba y las reformas legales e
institucionales de sectores de interés estratégicos y la búsqueda de
vínculos o nexos con los sistemas transversales de gestión en el gobierno
central de la República Dominicana.

Parafraseando lo anterior, los enfoques para la formulación del plan

estratégico institucional (PEI) y de los planes operativos anuales (POA),
en general bajo la escuela de diseño, centrados en la definición de
misión-visión-valores, en la utilización del FODA como técnica de
diagnóstico y el marco lógico, para el diseño y evaluación de planes,
programas y proyectos, a pesar de que existen progresos interesantes en
el diseño participativo, en la práctica dada la debilidad de los abordajes
teórico-metodológico se terminan solapando los procedimientos propios
de la planificación normativa y ajenos a la planificación estratégica.

En consecuencia, los directivos han adquirido conciencia de la

necesidad de un proceso de planificación, que les permita alcanzar sus
metas de la manera más adecuada. De ahí, la estrecha relación existente
entre gestión y planificación en las organizaciones. Dentro de este
contexto, el desafío, sería pensar estratégicamente, planificar y gestionar
para responder creativamente a las demandas cambiantes y ésta será la
principal semilla del cambio.

Actualmente en Venezuela, la planificación y gerencia estratégica

han venido desarrollando un papel importante, como política
gubernamental aplicada a todos los niveles administrativos, contando con
un marco jurídico donde se puede destacar la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (CRBV:1999), Ley Orgánica de
Planificación Publica y Popular, entre otros.

Es por ello, que a partir del año 1999 basándose en la Constitución

se instaura en el país, la Planificación Estratégica como norma de rango
constitucional, siendo esta la forjadora del Estado ideal, en el cual se va a
concebir en base a las necesidades de la sociedad, para de esta manera
lograr la estabilidad socioeconómica, la participación ciudadana, la
equidad, mediante una planificación que esté adaptada a los cambios
imprevistos que con el transcurrir del tiempo se pueden dar dentro de la
misma, teniendo en cuenta los objetivos y sus correspondientes
alternativas para lograrlos, es decir, para obtener unos resultados
tangibles adaptados a las realidades socioeconómicas.

Aunado a ello, Calderón (2001:25), agrega que no es suficiente este

basamento legal en la administración pública venezolana que por lo
general:

Se caracteriza por la ausencia de objetivos internalizados;

asignación de recursos, más bien histórica que asociada a
resultados y la inexistencia de incentivos adecuados para el
aumento de la productividad, lo que ha desarrollado toda una
cultura organizacional, rígida, mecanizada, y en ocasiones
enfocada en objetivos individuales y partidista más allá de la
consecución de las metas institucionales.

Con respecto a lo anterior, esta práctica en la administración pública,

funciona a través de planes operativos y de planificación de sus
actividades, difiriendo del mandato constitucional, las cuales no son
aplicadas en forma total, sino que son ejecutadas de forma parcial, por
tanto se debe velar por el estricto cumplimiento de dicha planificación
haciendo un seguimiento a los actores encargados de ejecutar los
objetivos planteados, para evitar la subjetividad y no observar obras sin
concluir, en las cuales se gastan cantidades de dinero innecesariamente
sin lograr los objetivos planteados, así como también determinar los
actores responsables de la inoperancia, ineficiencia e ineficacia en la
ejecución del plan.

En este mismo orden de ideas, Sánchez (2003:3) contempla la

planificación estratégica en la gestión pública “como una herramienta
política para transformar la realidad, que aproxima e integra al Estado y a
la sociedad.” Este tipo de planificación toma en consideración las
realidades locales, diferencia los escenarios a cubrir, crean las
condiciones o situaciones, con el fin de generar estrategias de
acumulación de fuerzas, para alcanzar una situación objetivo, que es la
meta a lograr, resaltando algunas características de la planificación
estratégica como lo son: Intersubjetividad, transformación de la situación,
priorizar el proceso, es dinamizadora y flexible, la política está articulada
con la economía, el propósito se logra por aproximación sucesiva y
reconoce la fuerza social en pugna.

Es decir, más que una herramienta es una forma diferente de

diseñar y hacer gobierno, que requiere procesar los problemas de la
realidad y ser eficiente en su abordaje y solución, conlleva a que el
gobierno sea verdaderamente democrático, que comparta el poder y
facilite con responsabilidad la participación de la gente organizada,
además, aplicable en las tres instancias territoriales de gobierno: nacional,
estadal y municipal.

Debido a estos constantes cambios y transformaciones que han

caracterizado al país, las organizaciones públicas se han visto obligadas a
operar dentro de un ambiente altamente cambiante e inestable, producto
de la alta competencia que ha caracterizado a Venezuela, la cual impone
constantes redefiniciones desde las perspectivas del mercado, los medios
de producción; así como el rediseño, la reorientación de estrategias que
permitan aprovechar racional y eficientemente los recursos financieros,
tecnológicos y humanos que se poseen.

Por otra parte, el Estado tiene como actividad primordial la

satisfacción de las necesidades de la comunidad, para ello debe contar
con recursos, de donde se desprende la actividad financiera del mismo,
desarrollando actividades de tipo económico, con la finalidad de obtener
ingresos que permitan satisfacer las necesidades colectivas.
 Ahora bien, en el Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., ubicado en
Caracas, Distrito Capital, específicamente en la Unidad de Auditoría
Interna, el problema se encuentra en los bajos niveles de competitividad
organizacional; siendo los síntomas: Falta de eficiencia, economía y
efectividad; deficiencia de los procedimientos operativos, administrativos y
control interno que no facilitan el logro de las metas y objetivos. Los
hechos o situaciones producidas por la existencia de los síntomas antes
indicados son los siguientes: inexistencia de lineamientos estratégicos
que permitan el control de la gestión financiera gerencial, aplicación
desarticulada de políticas, estrategias, procesos y procedimientos que no
facilitan la competitividad.

Aunado ello, no se realiza diagnóstico institucional dentro del marco

de la planeación estratégica, que permita visualizar claramente cuáles son
las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que
tiene la unidad, además, ausencia de un seguimiento continuado, preciso
y eficiente de la información necesaria que permita no dejar de lado nunca
las perspectivas a mediano y largo plazo para saber si se están
cumpliendo las metas, objetivos, misión y visión del Complejo Siderúrgico
Nacional S.A.;

Por otra parte, no se dispone de información de la programación

multianual que permita identificar los objetivos estratégicos generales,
objetivos estratégicos específicos, acciones permanentes o temporales,
en el marco de la planeación estratégica institucional; no existe
información sobre indicadores de impacto, de resultado y de producto, en
el marco de la planeación estratégica institucional; lo que lleva a una toma
de decisiones, que no facilita la competitividad, inadecuada planeación de
actividades, organización de los recursos, toma de decisiones oportunas,
descoordinación entre los recursos, actividades y dependencias; y, por
ultimo carece de un sistema de control interno eficiente que facilite la
gestión administrativa y financiera de la unidad y se enlace con las metas
y objetivos institucionales que se persigue.

El análisis precedente lleva al investigador a plantear la siguiente

interrogante.

¿Qué plan estratégico financiero se puede proponer como

herramienta de control de gestión gerencial, para el cumplimiento de las
funciones de la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico
Nacional, S.A.?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico financiero como herramienta en el

control de gestión gerencial, para el cumplimiento de las funciones de la
Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.,
Caracas, Distrito Capital.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de los lineamientos estratégicos

financieros que se aplican en la Unidad de Auditoría Interna del Complejo
Siderúrgico Nacional, S.A.

Describir la planificación estratégica financiera, en concordancia con

el control de gestión gerencial en el sector público.
 Diseñar un plan estratégico financiero, como herramienta de control
de gestión gerencial, para el cumplimiento de las funciones de la Unidad
de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.

Justificación de la Investigación

Dado el auge que ha tomado la planificación estratégica como

herramienta de gestión en el ámbito de la gerencia financiera
contemporánea, la aplicación de estos lineamientos en el sector público,
responden a la satisfacción de necesidades de todo tipo, creando
mecanismos y relaciones funcionales, a través de los cuales el estado y la
sociedad civil, por medio de sus actores sociales y diferentes
organizaciones directa o indirectamente, estén integrados en este
proceso.

Para efectos de la presente investigación y desde el punto de vista

teórico, se tomaran sus lineamientos y principios; plasmados por
diferentes autores y entendiendo la importancia de la planificación
estratégica como un proceso sistemático, creativo, participativo,
consensuado y controlado, para el crecimiento y bienestar a largo plazo
de la organización. Dentro del marco de políticas públicas, la planificación
estratégica es una herramienta de control de gestión pública de las cuales
dispone las sociedades civilizadas para definir lineamientos estratégicos a
seguir por la Nación. Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades y
razones de interés público, que los ciudadanos han invocado, para
entrega de atribuciones a los poderes públicos y por lo tanto, define la
estrategia, las políticas, metas y objetivos.

En el contexto jurídico centra su importancia en las normativas

legales y sublegales que rigen el sistema de planificación que tiene como
propósito el empleo de los recursos públicos, dirigidos a la consecución,
coordinación y armonización de los planes, programas y proyectos, para
la transformación del país, a través de una justa distribución de la riqueza
mediante una planificación estratégica, democrática, participativa y de
consulta abierta, para la construcción de la sociedad socialista de justicia
y equidad.

Desde el punto de vista metodológico, servirá de aporte a futuras

investigaciones tipo proyecto factible, por cuanto se pretende crear una
propuesta de paradigma cuantitativo y diseño de campo, de nivel
descriptivo, donde se estudiará una población y muestra, validez y
confiabilidad del instrumento (cuestionario), a través de la técnica de la
observación directa, en la Unidad de Auditoría Interna del Complejo
Siderúrgico Nacional, S.A., para posteriormente formular un modelo
operativo de plan estratégico financiero como herramienta de control de
gestión gerencial.

La Universidad Bicentenaria de Aragua (UBA), en sus líneas de

investigación contempla la denominada: Producción y gestión de la
existencia material la cual tiene entre sus objetivos “Generar
conocimientos enfocados en la producción y gestión de la existencia
material, que permita a la Universidad Bicentenaria de Aragua (UBA),
liderar la transformación de las organizaciones”, por lo que este estudio
está inmerso en dicha línea ya que va a contribuir a la transformación
gerencial en la gestión pública, mediante un plan estratégico financiero
para la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional,
S.A., para un funcionamiento efectivo y eficaz en la toma de decisiones de
la alta gerencia.
 CAPITULO II

PERSPECTIVA TEÓRICA

Gerencia.

Alvarado (2003:35), sostiene que la gerencia, “es una función

administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo”.
Por tanto, ejercer esta implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan
para la conducción exitosa de las funciones a su cargo.

Gerencia Pública

La gerencia pública constituye un campo temático en las ciencias

sociales, así como una nueva forma de estudio y de ejecución de las
políticas públicas. La perspectiva de ésta se arraiga en corrientes de
pensamientos que destacan la importancia de la organización como
respuesta a problemas y demandas sociales. Para Plasencia (1994:99), la
gerencia pública se define como “el conjunto de conocimientos y prácticas
que permiten mejorar la racionalidad de la dirección administrativa del
Estado en términos sociales”. Barry (1998:50), plantea que la gerencia
pública supone “un focus sobre una estrategia (más que sobre un proceso
gerencial), sobre las relaciones inter organizacionales y sobre la
intersección de la gerencia y las políticas públicas”.

La primera definición, apunta al compromiso que tienen los

funcionarios públicos para mejorar la racionalidad, lo cual implica el buen
aprovechamiento de los recursos materiales, financieros y humanos. La
racionalidad técnica adquiere su valor cuando los empleados públicos son
capaces y eficientes para la realización de sus tareas, ésta se define por
la eficiencia con que se organizan, programan, distribuyen y evalúan los
recursos que el Estado tiene para cumplir su misión. La segunda
definición, intenta dotar el concepto de un significado amplio adecuado a
las nuevas realidades que viven las sociedades contemporáneas,
reconoce el valor de la gerencia pública como campo de estudio, donde la
idea es conciliar la finalidad política del quehacer del gobierno y la
gerencia pública.

Planificación Estratégica

En el mundo empresarial, la planificación estratégica es considerada

como una herramienta de gran poder, para diagnosticar, analizar,
reflexionar y tomar decisiones colectivas, referente al entorno actual como
punto de partida para trazar el camino futuro que deben seguir las
organizaciones, para ajustarse a los cambios y situaciones que
justamente el entorno les impone, con el objeto de lograr el máximo de
eficiencia y calidad en sus operaciones. En este sentido, Goldstein
(1998:355) expresa que la planificación estratégica es “el proceso por el
cual los miembros guían a la organización, prevén su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para llevarlo a cabo”.

Por ello, se diseñan planes estratégicos para el logro de los objetivos

y metas planteadas, estos planes pueden ser corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño,
ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar
cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Atendiendo las ideas antes señaladas, la planificación estratégica

proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que
puede conducir a un mejor funcionamiento, siendo importante que los
gerentes definan la misión de la empresa para estar en condiciones de
dar una dirección y orientación a sus actividades, mejorando el
funcionamiento de las organizaciones, y tornándose más sensibles ante
un ambiente en contante cambio.

Considerando lo descrito, en las organizaciones, se hace necesario

planificar las acciones a seguir, de una manera meticulosa, para lo cual
Francés (2001:35), señala que:

La planificación estratégica se convierte en un instrumento de

gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido,
el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto, contiene
una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al
plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la
búsqueda de consenso entre los actores, el plan permite comunicar
las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la
organización. Finalmente, el plan señala metas e indicadores que se
convierten en referencias o estándares para el control de la gestión.

El criterio del autor citado indica, que las organizaciones reconocen

la importancia de la planificación estratégica consensuada y controlada,
para su crecimiento y bienestar a largo plazo. En función de esta
apreciación, se infiere la construcción conjunta por parte de los autores,
de los valores, misión, visión, objetivos y políticas organizacionales y
posteriormente, deberán definirse los lineamientos que contengan las
estrategias, las metas e indicadores para el control de la gestión
organizativa, de modo de velar por el cumplimiento de los estándares de
calidad y productividad.

La Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como

una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y
asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por
avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
 Al respecto, Armijo (2011:15) expresa que la planificación
estratégica en la gestión pública:

Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de

decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se
proveen.

Dicho de otra manera, la misma consiste en un ejercicio de

formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción
(estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva, es
vista como una herramienta clave para la toma de decisiones de las
instituciones públicas.

Parafraseando lo anterior, el uso de la planificación estratégica en el

ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la
identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de
cambio y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida
con los resultados, ya que esta es un proceso que antecede al control de
gestión,permitiendo hacer el seguimiento de los objetivos establecidos
para el cumplimiento de la misión, cubriendo los aspectos de carácter
macro que involucran el mediano y largo plazo y apoyando la
identificación de cursos de acción para materializar las prioridades
institucionales.

Por otra parte, Armijo (ob. cit) propone como componentes del
proceso de planificación estratégica:

 Misión: Es una descripción de la razón de ser de la organización,

establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que
 entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen
diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
 Visión: Corresponde al futuro deseado de la organización. Se
refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad, representa los
valores con los cuales se fundamentará su accionar público.
 Objetivos Estratégicos: Son los logros que la entidad pública,
ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado
(mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma
eficiente y eficaz, cuando una entidad se propone establecerlos,
debe partir necesariamente de un diagnóstico institucional, que
permita identificar las brechas desde el punto de vista
organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado
de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
 Estrategias y Planes de Acción
Estrategias: Son las directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la organización, permitiendo
la definición de las metas, los programas y planes de acción y la
base para las prioridades en la asignación de recursos.
Planes de Acción: Se realizan una vez que tenemos claro cuáles
serán las estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo
que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrenta la
organización actual y el entorno. Estos planes son carácter
operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o
áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo
la generación de un producto final, y establecen los respectivos
requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten
posteriormente la formulación del presupuesto. El desarrollo de los
planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está
claramente determinado por metodologías y procesos que
obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de
planeación y/o presupuesto.
 En definitiva, para lograr una planificación estratégica eficiente y
eficaz, que sirva como herramienta de control de gestión financiera
gerencial en la administración pública, es necesario realizar un análisis
situacional, matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), definir misión, visión, valores institucionales y objetivos
estratégicos.

Mediante la planificación estratégica se define la estrategia o

dirección, estableciendo las posibles vías mediante las cuales se puedan
seguir cursos de acción particulares, a partir de la situación actual. Por su
parte, Gajardo (2014) realizó una investigación, para optar al grado de
magíster en control de gestión, titulada “Propuesta de un modelo
estratégico de control de gestión aplicado a deloitte”, ubicado en Santiago
de Chile, cuyo objetivo general plantea implementar un modelo de control
de gestión a medida, considerando los requerimientos, necesidades,
expectativas y proyecciones actuales y sobre todo hacia futuro, para
Deloitte Auditores Consultores Ltda. Realizó una investigación de tipo
documental bibliográfica, el desarrollo de guías y la observación directa
en la institución. El resultado de la aplicación efectiva de este proceso
estratégico dispuesto, se plasma en la consecución de una gestión mucho
más eficiente, la implementación de un proceso de planificación
estratégica adecuado y en el posicionamiento sólido y estable de la
organización en el mercado.

Este antecedente es de gran importancia al plantear diferentes

dimensiones relacionadas con las variables en estudio, aportando
elementos fundamentales para esta investigación; además precisa bases
teóricas relacionadas con las mismas y expone aspectos relevantes con
una serie de indicadores inherentes a la planificación estratégica y control
de gestión.
 Asímismo, cabe destacar la investigación realizada por Hurtado
(2015), titulada “Planificación Estratégica como Herramienta para el
Fortalecimiento de la Gestión Educativa en la Escuela Técnica “Simón
Bolívar”, ubicada en Naguanagua, Estado Carabobo, para optar al título
de Magister en Gerencia Avanzada en Educación. El estudio se enmarca
en una investigación descriptiva de campo, no experimental, modalidad
de proyecto factible.

En este estudio realizado por Hurtado (ob. citado), la población

objeto de estudio estuvo constituida por 106 docentes y la muestra 23
docentes, para la recolección de los datos se utilizó la técnica de la
encuesta y como instrumento un cuestionario tipo escala de Likert, con
alternativa de respuesta policótomica: (Siempre, Algunas veces y Nunca),
el cuál fue sometido a juicio de expertos para su validación y se verificó su
confiabilidad a través de la aplicación de la fórmula alfa de Cronbach, se
evidenció que existen debilidades en cuanto a la aplicación de las
funciones gerenciales de parte de los directivos, no toman en cuenta los
aportes de los docentes para elaborar la planificación, muy pocas veces
delegan y escuchan propuesta, en lo que respecta a las actividades
planificadas escasamente se le hace seguimiento y control.

El personal no está identificado con la misión, en este sentido se

sugiere capacitación en las áreas administrativa, gerencia y supervisión,
los directivos se avoquen a implementar prácticas participativas de
planificación, promover un liderazgo transformacional y establecer
objetivos reales y alcanzables. Por ello se recomendó, dotarse de
estructura, equipos y materiales que proporcionen un clima armonioso,
cómodo y seguro, así como afianzar la comunicación a través de medios
que permitan el flujo de comunicación ascendente y participativa.
 Atendiendo a las ideas antes señaladas, este estudio es vinculante
con el presente, debido a que analiza la variable planificación estratégica
y aporta un referente teórico que permite ampliar su significado y su
importancia para el funcionamiento de una organización y desde el punto
de vista metodológico sirvió de referencia ya que es un estudio similar al
presente, de paradigma cuantitativo, donde se consideró una población y
muestra, con su respectivo instrumento, sometido a la validez y
confiabilidad.

La Planificación Estratégica está sustentada en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (1999), en su:

Articulo 299…El Estado, conjuntamente con la iniciativa privada,

promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin
de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el
nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del
país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo,
sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la
economía, para lograr una justa distribución de la riqueza mediante
una planificación estratégica democrática, participativa y de consulta
abierta.

Esta perspectiva señala que el estado conjuntamente con la

empresa privada promueve el desarrollo económico del país, a través de
una planificación estratégica.
En el mismo orden de ideas, el Decreto con Rango, Valor y Fuerza
de Ley de Reforma de la Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular
(2014), reza:

Artículo 46. El Plan Estratégico Institucional es el instrumento a

través del cual cada órgano y ente del Poder Público establece los
objetivos, políticas, estrategias, proyectos y recursos dirigidos a darle
concreción a los lineamientos plasmados en el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación…

Como puede verse, plantea la necesidad y obligación de diseñar un

plan estratégico en las organizaciones públicas que conlleven al logro de
los objetivos y metas en forma efectiva y eficaz, lo cual es el objetivo
general de este trabajo de investigación.

Por su parte, las Normas Generales de Control Interno (2015), preceptúa:

Artículo 22. La planificación estratégica del órgano o ente considera

la misión, visión y valores; y será formulada en atención a los
objetivos y metas institucionales, con base en un conocimiento del
entorno en que el órgano o ente desarrolla sus operaciones.

El artículo descrito se vincula con el estudio presente, al contemplar

los elementos necesarios de una planificación estratégica como son
misión, visión, objetivos, entre otros.

Planificación Estratégica Financiera

De acuerdo a Ortega citado por Gutiérrez (2012:22) es una “técnica

que reúne un conjunto de método, instrumentos y objetivos con el fin de
establecer los pronósticos, metas económicas y financieras de una
empresa, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se
requieren para lograrlo”. La planificación estratégica financiera implica
además la elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos
tomando como base estrategias alternativas de producción y
mercadotecnia, así como la determinación de los recursos que se
necesitan para lograr estas proyecciones.
 De acuerdo a Viera (2012:65) la planificación estratégica financiera:

“… debe basarse en los objetivos y estrategias reales que las

empresas puedan lograr a corto y mediano plazo tomando en
cuenta el entorno económico, así como también de una
proyección a futuro considerando los factores internos y
externos controlables y no controlables en función de diseñar
presupuestos acorde a las necesidades actuales”.

En tal sentido, de la planificación estratégica financiera surgen los

presupuestos de ventas, de producción, de cajas y gastos de personal,
los cuales son generalmente utilizados para llevar un control de la
situación económica mediante la comparación de sus resultados con los
arrojados por el presupuesto de bases diarias, semanales, mensuales o
anuales, los cuales permiten diagnosticar cualquier debilidad que
posteriormente ameriten emprender planes de acción para corregir esas
debilidades.

Control de Gestión Pública

En este mismo orden de ideas, el control de la gestión marca una

importancia creciente en la administración de los entes públicos, como
proceso que consiste en controlar las acciones, a través de las cuales se
alcanzarán los objetivos planteados por la institución; es el proceso de
verificación de los resultados, para demostrar que las políticas o acciones
tomadas se corresponden con los objetivos, y en caso contrario aplicar las
medidas correctivas necesarias.
 Al respecto,Castellanos y Otros (2008:secc. 1), lo define como:

“…el análisis sistemático de los resultados obtenidos por las

entidades del sector público, en la administración y utilización de los
recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social
establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la
evaluación de la economía y la eficiencia en la utilización de los
mismos, la identificación de los beneficios de su acción; y el impacto
macroeconómico derivado de sus actividades”.

Es esta definición, el control de gestión como herramienta busca

medir resultados, y su importancia radica en que las condiciones en que
se compite en la actualidad por reducir gastos y costos, por aumentar la
calidad de los productos o servicios, han modificado los procesos de
dirección, exigiendo formas más efectivas.

En definitiva, en el Cuaderno de Auditoría Nº 3 (1999:18), se señala

que la moderna doctrina de control plantea en forma unánime asumir el
Control de Gestión como:

La actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones

dirigida a asegurar el cumplimiento de la misión y el logro de los
objetivos de la organización, asegurándose el correcto cumplimiento
de sus planes, programas y metas, verificando el cumplimiento de las
disposiciones normativas que regulan su desempeño, y en definitiva,
procurando que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de
calidad.

Es necesario destacar, la importancia del control de gestión en una

organización pública para poder realizar un diagnóstico de la situación,
resaltando aspectos que definan el nivel o grado de complejidad y
conformación de los sistemas de control, quien al respecto La Vega y
González (2003:27), expresa que se debe atender a un grupo de
características tales como:

 Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

  Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del
proceso, características del entorno, tipo de estructura.
 Especialización de la actividad y de los centros de
responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter
estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

Retomando el concepto de control de gestión planteado por el

Cuaderno de Auditoria Nº 3 (ob. cit), y una vez establecidos algunos de
los más relevantes conceptos de control de gestión, es posible extraer los
elementos que lo integran, en tal sentido basados en dicha información se
puede afirmar que dicho proceso requiere de la interrelación e integración
de: la misión, visión, metas, objetivos, sus planes, y las disposiciones
normativas que regulan su desempeño.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto se consideraran los

planteamientos de Castellanos y Otros (2008) y Cuaderno de Auditoria Nº
3(ob. cit), que complementado con el aporte de La Vega y González (ob.
cit), se tiene como resultado que los elementos del control de gestión a
considerar en esta investigación son los siguientes:

 Misión: Para Franklin (2004:30), "Es un enunciado que sirve a la

organización como guía o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible".
 Visión: Debe ser el norte de lo que se quiere lograr, el horizonte
hacia donde se quiera llegar. Asimismo, Dolan, García y Navarro
(2004 p. 254), la definen como: “la chispa fundamental de una
formulación estratégica”.
 Metas y Objetivos: Stoner y Freeman (1997:80), considera a los
objetivos y a las metas como un mismo término que define como la
guía de los planes y decisiones que ayudan a evaluar los procesos
que se llevan a cabo en la empresa, y solo para efectos
 comparativos este autor hace énfasis en que las metas se
caracterizan por abarcar períodos largos mientras que los objetivos
contemplan cortos plazos.
 Planes: Son el resultado del proceso de planificación y de acuerdo
con Amundaraín (2006:3) pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro y las
especificaciones necesarias para lograrlo.
 Manuales de normas: De acuerdo a Munch y García (1998:55),
son los documentos que de forma detallada y sistemática
contienen información acerca de la empresa, estos incluyen
políticas, procedimientos, técnicas, contenidos sobre los puestos,
entre otros.

El control de la gestión pública marca una importancia creciente en

la administración de los entes públicos, como proceso que consiste en
controlar las acciones, a través de las cuales se alcanzarán los objetivos
planteados por la institución. En tal sentido, Díaz (2012), realizó una
investigación titulada “El Control de Gestión en la Administración Pública
Venezolana”, para optar al título de magister en administración de
empresa, en la Universidad Rafael Urdaneta, ubicada en Maracaibo,
Estado Zulia, tuvo por objetivo determinar el control de gestión en la
administración pública venezolana, esta investigación se tipificó como un
estudio descriptivo, de campo de diseño no experimental transeccional, su
técnica de recolección de datos fue un cuestionario con respuestas
múltiples, la validez del instrumento se llevó a cabo por cinco expertos, la
confiabilidad se realizó a través de la fórmula de AlphaCronbach.

Los resultados revelaron que aunque no de forma adecuada,

siempre desarrollan y se aplican modelos de control de gestión, en cuanto
a los procedimientos de control de gestión para asegurarse de que se
está avanzando hacia los objetivos y metas previstas, también se ponen
en práctica los elementos de control de gestión, además, casi siempre, se
utilizan los indicadores de gestión, destacándose la eficacia. Se realizó
una modelo de control de gestión en los entes descentralizados de la
administración pública.

Como puede verse, el estudio anteriormente descrito se vincula con

la presente investigación porque representa un aporte importante basado
en lo que debe ser la nueva concepción de las instituciones públicas, con
respecto al control de gestión, con el propósito de aumentar su eficacia y
eficiencia.

Como parte de la base o fuente jurídica del control de gestión en

términos que son de interés para justificar de manera vinculante al
estudio, se puede mencionar la siguiente ley: el Decreto con Rango, Valor
y Fuerza de Ley Orgánica de la Administración Pública (2014), dispone:

Artículo 18. El funcionamiento de los órganos y entes de la

Administración Pública se sujetará a las políticas,estrategias, metas y
objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos,
compromisos de gestión y lineamientos dictados conforme a la
planificación centralizada…

Artículo 19. La actividad de los órganos y entes de la Administración

Pública perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados
en las normas, planes y compromisos de gestión, bajo la orientación de las
políticas y estrategias establecidas por la Presidenta o Presidente de la
República, el órgano al cual le compete la planificación central...

Artículo 20. La asignación de recursos a los órganos y entes de la

Administración Pública y demás formas de organización que utilicen
recursos públicos, se ajustará estrictamente a los requerimientos de
su organización y funcionamiento para el logro de sus metas y
objetivos, con uso racional de los recursos humanos, materiales y
financieros.

La planificación estratégica en la gestión pública se fundamenta

en la normativa legal antes descrita, es vinculante con la propuesta de
una planificación estratégica en concordancia con el control de gestión
financiera gerencial, para el buen funcionamiento de la Unidad de
Auditoría interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.

Gestión Financiera en el sector publico

La parte financiera del sector público cumple un papel clave en el

proceso de asignación y uso de los recursos públicos y en la gestión
macroeconómica, razón por la cual la modernización de la misma, puede
tener un impacto sustantivo en la efectividad, eficiencia y transparencia
del gasto público.

En este sentido, Pimenta y Pessoa (2015:28) en investigación

realizada para el Banco Interamericano de Desarrollo, la define como:

El conjunto de elementos administrativos de las organizaciones

públicas que hacen posible la captación de recursos y su ampliación
para la concreción de los objetivos y las metas del sector público.
Está conformada por los principios, las normas, los organismos, los
recursos, los sistemas, y los procedimientos que intervienen en las
operaciones de programación, gestión y control necesarias tanto
para la captación como para el gasto de los recursos.

Vale destacarse, que el autor (ob.cit) revisa la gestión financiera

pública desde tres aspectos vinculados entre sí, primero, se analiza la
interrelación y coherencia entre los diferentes componentes de la gestión
financiera; segundo, se revisa la existencia y capacidad de los sistemas
de adquisiciones y compras públicas y por último, este pilar da especial
atención a la transparencia y al seguimiento de los resultados en la
gestión pública, por lo cual la tercera parte del mismo está dedicada al
análisis de los sistemas.

En referencia a la gestión gerencial Dorta (2011:2) señala que, “es el

proceso que consiste en guiar a los miembros de la organización hacia el
logro de los objetivos fijados para cada una de ellos, mediante planes y
programas concretos”.

Dicho de otra manera, en la acción gerencial, cualquier gerente

cumple actividades como: planificar las estrategias, establecer objetivos,
organizar, comunicar, motivar, medir, evaluar, desarrollar y formar
personas.

En tal sentido, se puede resumir que la gestión gerencial o de

dirección es un proceso de administración conformado por las técnicas de
planeación, medición, evaluación, y mejora de todas las actividades que
se desarrollan dentro de una organización, todo ello con el propósito de
incrementar de manera continua, sistemática y consistente los niveles de
eficiencia y eficacia en el trabajo, llevando ello a una apropiada utilización
de los recursos tanto económicos como humanos, a los efectos de
mejorar el desempeño funcional y la calidad del trabajo.

Auditoría Interna

La auditoría es realizada por profesionales acreditados con los

conocimientos teóricos y habilidades profesionales necesarias, mediante
la aplicación de los procedimientos y técnicas para que sean capaces de
emitir una opinión de la información económica contable, proporcionada
por las empresas de forma pública, representando la imagen fiel de la
situación financiera y actividad desarrollada en un periodo.
 En este sentido, Gómez (2007:17), define auditoría interna como:

La auditoría que se realiza por personal de la empresa y

consiste en verificar la existencia, el cumplimiento, la eficacia y
la optimización de los controles internos de la organización
para facilitar el cumplimiento de los objetivos de la misma.
También evalúa el sistema de control financiero, de sistema y
de gestión.

El autor comenta que, la Auditoría Interna también cumple la función

de optimizar los controles internos de la organización, para facilitar el
cumplimiento de los objetivos de la misma.

La auditoría interna es un control de dirección que tiene por objeto la

medida y evaluación de la eficacia de otros controles. Por otra parte, la
misma se puede concebir como una parte del control interno, que realizan
personas dependientes de la organización, con un grado de
independencia suficiente para poder realizar el trabajo objetivamente;
una vez acabado su cometido han de informar a la dirección de todos los
resultados obtenidos.

La característica principal de la auditoría interna es, por tanto, la

dependencia de la organización y el destino de la información. Hay
autores, como Heviá (1989:4) que la equiparan más hacia aspectos
operativos, definiéndola como “el órgano asesor de la dirección que busca
la manera de dotar a la empresa de una mayor eficiencia mediante el
constante y progresivo perfeccionamiento de políticas, sistemas, métodos
y procedimientos de la empresa”.

De acuerdo al autor, auditoría interna tiene como propósito ayudar a

la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades,
proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y
todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas.
 CAPÍTULO III

METODOLOGIA

En este capítulo denominado metodológico, se presentan las

secuencias operativas que direccionan la investigación en términos
metodológicos y procedimentales, que permiten sistematizar el desarrollo
de la investigación, contribuyendo con un conjunto de métodos, reglas,
registros, técnicas y protocolos, los cuales permiten obtener cómputos de
las manifestaciones reales; así mismo, se encarga de presentar las
operaciones técnicas que deben integrar el estudio, a fin de obtener los
datos. Al respecto Pérez (2006:72) señala que este “Consiste en un plan
que se traza el investigador, conformado por las estrategias, métodos y
procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos".

Método

El presente estudio se situó en proponer un plan estratégico

financiero como herramienta en el control de gestión gerencial, para el
cumplimiento de las funciones de la Unidad de Auditoría Interna del
Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., Caracas, Distrito Capital. El mismo
respondió a una investigación de campo, de nivel descriptivo. Al respecto,
Sabino (2003:26), señala que la investigación de campo:

Es aquella en que el mismo objeto del estudio, sirve de fuente

de información para el investigador, consistiendo en la
observación directa de las cosas y el comportamiento de las
personas, Circunstancia en que ocurren ciertos hechos, por
ese motivo la naturaleza de las fuentes determinan la manera
de obtener los datos.

Examinado de esta forma, la investigación de campo estudia los

fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula
variables debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad, en el
cual se manifiesta y desenvuelve el hecho. Con la realización de la
investigación, se realizó un análisis detenido de un aspecto específico de
la realidad, a fin de interpretarlo, entenderlo, describirlo e identificarlo.

Procedimiento

La información recabada se procedió a establecer en las diferentes

fases del trabajo. Según, la Universidad Bicentenaria de Aragua en su
Manual para la Elaboración, Presentación y Evaluación del Trabajo de
Grado y Tesis Doctoral de los Programas de Postgrado (2015:39) expone
que el procedimiento consiste en “la descripción y explicación de cada
etapa o fase del procedimiento a seguir o seguido para ejecutar la
investigación”.

Dado, a que la fuente de información del presente informe

investigativo fue de campo, se consideraron tres fases:

Fase de revisión bibliográfica: Selección del tema tentativo, tomando en

consideración la existencia de suficiente material bibliográfico, se
establecieron soportes teóricos que se relacionan con los objetivos
formulados. Se efectuó en diferentes bibliotecas públicas y privadas, con
el fin de obtener información clara y precisa sobre el tema en estudio.

Fase de recolección de información: Al tratarse de un trabajo de campo

cuya intencionalidad fue analizar el fenómeno objeto de estudio, se hizo
necesario trabajar con una población, la cual de acuerdo a Paella y
Martins (2006:115) “es el conjunto de unidades de las que se desea
obtener información y sobre las que se van a generar conclusiones”. Es
por ello, que la población se determina cuando un total de elementos
tienen aspectos iguales. En este informe investigativo, la población estuvo
 conformada por un total de diez (10) funcionarios, que representan el
100% de ellos incluyendo personal supervisorio y operativo.

En tal sentido, se utilizó la totalidad de la población para realizar la

investigación, lo que es una muestra censal; la cual se concibe como
aquellas donde todas las unidades de investigación son consideradas
como muestra, y para Tamayo y Tamayo (2007:60), es “una parte
representativa de un conjunto, de población o universo, cuyas
características debe reproducir en pequeño lo más exacto posible”.

Según Arias (2004:61) La definición operacional de la variable,

“establece los indicadores para cada dimensión, así como los
instrumentos y procedimientos de medición”. A partir de los objetivos del
presente estudio y del marco teórico considerado, se procedió a
operacionalizar las variables con sus respectivas dimensiones e
indicadores, con lo cual se diseñó el instrumento de investigación. A
continuación se presenta el cuadro respectivo representando la
Operacionalización a que se hace referencia.

Cuadro 1: Sistema de Variables.

VARIABLES
Plan estratégico financiero
que se aplican en la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.

Funciones de la planificación estratégica financiera, en concordancia con el control de gestión gerencial en e

Fuente: Marín (2018)

 En cuanto a las técnicas utilizadas para el estudio, se tiene lo
establecido por Arias (2006:67), quien señala que: “las técnicas de
recolección de datos comprenden procedimientos y actividades que le
permitan al investigador dar respuestas a sus preguntas de investigación”.

Por otra parte, Hernández, Fernández y Baptista (2010) definen el

instrumento “como aquel que registra datos observables que representan
verdaderamente a los conceptos o variables que el investigador tiene en
mente”.

Se infiere que el instrumento debe acercar más al investigador a la

realidad de los sujetos; es decir, aporta la mejor posibilidad a la
presentación fiel de las variables a estudiar. Proyectando la investigación
en curso, se aplicó la técnica de la observación directa y la encuesta y
como instrumento el registro de diario y el cuestionario, el cual se diseñó
con una escala de respuesta tipo alternativa múltiple.

En este mismo orden de ideas, todo instrumento de recolección de

datos debe resumir dos requisitos esenciales: la validez y la confiabilidad.

Con la validez se determinó la revisión de la presentación del

contenido, el contraste de los indicadores, con los ítems que miden las
variables correspondientes. Es decir, se estimó la validez como el hecho
de que una prueba sea de tal manera concebida, elaborada y aplicada y
que mida lo que se propone medir.

Partiendo de tales criterios metodológicos, el cuestionario que fue

aplicado en esta investigación, fue sometido a juicio de expertos para
determinar su validez de contenido. Bisquerra (2009:91), señala que esta
“determina el grado en que los ítems son una muestra representativa de
todo el contenido a medir”.
 Asimismo, Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit.) indica que la
confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce igual resultado. En
este estudio, se determinó la confiabilidad a través de la prueba de Alfa
de Cronbach. Posterior a la aplicación de una prueba piloto a un pequeño
grupo (10 personas) distinto al encuestado, arrojando un resultado de
alta confiabilidad (0,86). (Ver Anexo C).

Cabe destacar, que esta técnica sólo es aplicable según Ruiz

(2002), en aquellos casos en que las respuestas a cada ítem son de
opción múltiples tipo escala en los que no existen respuestas correctas ni
incorrectas, sino que cada sujeto marca el valor de la escala que mejor
representa su respuesta. Los resultados se presentaron con un análisis
descriptivo de los datos demográficos de la muestra y representada en
una tabla de frecuencia en gráficos de barras.

Fase III: Resultados y Análisis. En esta última fase se muestran los

resultados obtenidos luego de la aplicación de los instrumentos y se
analizaron considerando los objetivos, las variables e indicadores a través
de la estadística descriptiva; fueron procesados cuantitativamente y
representados a través de cuadros de distribución de frecuencias, y
gráficos de barra, de forma porcentual y por último, un análisis descriptivo
de los resultados.
 CAPÍTULO IV

CONSIDERACIONES FINALES

En el presente capítulo se aplicó el instrumento de recolección de

datos a los sujetos que conformaron el universo poblacional objeto de
estudio, representado por los funcionarios que laboran en la Unidad de
Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.; a quienes se
les presentó un cuestionario conformado por catorce (14) ítems a los fines
de recabar la información requerida para la investigación, la cual tuvo
como objetivo general proponer un plan estratégico financiero como
herramienta en el control de gestión gerencial, para el cumplimiento de las
funciones de la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico
Nacional, S.A., Caracas, Distrito Capital.

Los ítems se formularon en el mismo orden de los objetivos del

estudio y se utilizó la escala de frecuencia, como método, la cual consiste
en presentar un conjunto de preguntas en forma de afirmaciones o juicios,
donde se le asigna a cada una puntuación. Las opciones utilizadas
fueron: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca (Ver Cuadro 2). El
mismo se aplicó de manera auto-administrada, es decir, se le entregó al
funcionario el instrumento y este marcó una alternativa, de acuerdo a la
categoría que mejor describía su respuesta.

Cuadro 2: Escala de Interpretación

Alternativa
Siempre (S)
Casi Siempre (CS)
Casi Nunca
Nunca
Fuente: Marín (2018) basado en Fornino (2017).
 Primeramente, los datos obtenidos fueron analizados para efectuar
la organización de los mismos mediante la construcción de una tabla
donde verticalmente se colocó el número de sujetos y horizontalmente el
número de cada pregunta y proceder a vaciar los códigos de respuesta en
el interior de la misma.

Seguidamente, se determinó las distribuciones de frecuencias

absolutas (FA) y porcentuales (%) agrupando las preguntas por indicador;
para obtener el valor porcentual de las opciones se utilizó la siguiente
fórmula: %f = (f1 x 100) / ft; donde el porcentaje de frecuencia es el
producto de multiplicar el valor de frecuencia de cada opción por 100 y
luego dividir el total de frecuencia por cada ítem. Igualmente se aplicaron
medidas de tendencia central (media) y dispersión (desviación estándar)
para determinar el promedio por cada uno de los indicadores y el
promedio global por variable objeto de estudio.

Finalmente, se realizó unos gráficos lineales a partir de la

información suministrada por las tablas anteriores para poder observar
con mayor precisión los porcentajes obtenidos por cada indicador y
dimensión. El paso siguiente consistió en redactar una descripción de los
datos contenidos en las tablas y gráficos, donde se menciona sobre qué
tratan, cuáles fueron las cifras porcentuales por cada indicador evaluado,
hacia donde se inclinó la mayoría de los encuestados junto con la
interpretación del autor; por último, se estableció una relación entre los
valores obtenidos y las bases teóricas que sustentan la investigación.
Para facilitar este análisis general, diseñó una escala de interpretación por
dimensión basada en las alternativas de respuestas, lo que se detalla en
el Cuadro 3.
Cuadro 3: Escala de Interpretación por Dimensión

Alternativas
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Fuente: Marín (2018) adaptado de Fornino (2017).

A continuación se presentan los resultados obtenidos en este trabajo

de grado: En el Cuadro 6 se refleja la distribución de datos porcentuales
de las escogencia de alternativas seleccionadas por los funcionarios
encuestados en la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico
Nacional, S. A., y corresponden a los indicadores relacionados con la
dimensión Lineamientos de la Planificación Estratégica. Posteriormente
estos valores se pueden ver representados en el Gráfico 1.

Cuadro 4: Dimensión Lineamientos de la Planificación Estratégica

Indicadores

Alternativas

4
3
2
1
Total
Promedio por Indicador

Promedio por Dimensión

Fuente: Marín (2018) basado en Fornino (2017).

 Grafico 1: Dimensión Lineamientos de la Planificaciòn
Estratégica
90%
80%
70%
60%
50%
40% 78% 60% 60% 80%
30% 70%
20%
10%
0%
Misión Visión Diagnóstico Estrategias Evaluación
Interno y
Externo

Fuente: Cuadro 4 (2018)

Con relación al indicador Misión el 70% de los funcionarios

encuestados afirman que siempre o casi siempre la empresa la toma en
consideración para establecer sus lineamientos estratégicos; asimismo, el
78% manifiesta que también la visión para la planificación estratégica. De
los resultados expuestos se obtuvo un valor promedio de 4 para el
indicador misión y 3,6 para visión, ubicados en la categoría alta.

El 60% expresa que siempre o casi siempre la empresa realiza un

diagnostico institucional anual aplicando la matriz FODA, para visualizar la
situación actual del entorno interno y externo, aunque el 40% difiere de
ello.

El valor promedio del indicador es 4 y se ubicó en la categoría Alta;

de manera, que la empresa esta consciente en realizar un análisis
situacional para lograr una planificación estratégica eficiente y eficaz, que
sirve de herramienta de control gestión financiera gerencial en la
administración pública, tal como lo plantea Armijo (2011:15)
 Por otra parte, en el indicador estrategias de la organización, el 60%
de los encuestados manifiesta que casi siempre la empresa implementa
estrategias para analizar y alcanzar las metas y objetivos, aunque el 40%
sostiene que casi nunca lo realizan.

El valor promedio del indicador es 4 y se ubicó en la categoría Alta;

de manera, que la organización reconoce la importancia de formular las
estrategias que le permitan orientar sus actividades hacia el camino
seguro a seguir.

Con respecto al indicador evaluación, el 80% de los encuestados

sostienen que siempre o casi siempre la organización evalúa
periódicamente los objetivos y metas alcanzadas. El valor promedio de
este indicador es 4 y se ubicó en la categoría alta y se evidencia que la
empresa evalúa las estrategias o curso de las acciones para alcanzar los
objetivos y en caso necesario hacer ajustes para materializar las
prioridades institucionales.

En referencia a la dimensión lineamientos de la planificación

estratégica, el Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., toma en cuenta los
factores críticos que determinan el fracaso o éxito de una organización
siguiendo los pasos indicados por David (2003:70), es decir, definición de
la visión, formulación de la visión, análisis de la situación actual con el
entorno externo e interno, implementación de estrategias y evaluación de
la misma.
Cuadro 5: Dimensión Funciones de la Planificación Estratégica.

Indicadores

Alternativas

4
3
2
1
Total
Promedio por Indicador

Promedio por Dimensión

Fuente: Marín (2018) basado en Fornino (2017).

120% Gráfico 2: Dimensión Funciones de la Planificación

Estratégica
100%

80%
60%
100% 100% 100%
80%
40%

20%
0% Estrategias y
Misión Visión Objetivos Planes de Acciòn
Estrátegicos

Fuente: Cuadro 5 (2018)

En referencia a los resultados obtenidos en la dimensión funciones

de la planificación estratégica, los indicadores misión y visión de la Unidad
de Auditoría Interna, el 100% de los funcionarios encuestados afirman
que nunca es tomada como referencia o guía, para orientar sus acciones
y enlazar lo deseado con lo posible en el logro de los objetivos a alcanzar.

Asimismo, el 100% coinciden en que casi nunca o nunca el indicador

objetivos estratégicos de la Unidad parten del diagnóstico institucional.

Finalmente, el indicador estrategia y planes de acción, el 80% de los

encuestados afirma que casi nunca o nunca las estrategias utilizadas le
permiten definir los programa y planes de acción, aunque el 20%
considera que casi siempre.

Cabe destacar que en la dimensión funciones de la planificación

estratégica todos los indicadores tienen un valor promedio de 4, ubicados
en una categoría alta, por lo que se evidencia que la Unidad de auditoría
interna del Complejo Siderúrgico Nacional no posee una planificación
estratégica tal como lo propone Armijo (ob. cit), siguiendo la misión,
visión, objetivos estratégico, estrategias y planes de acción de la empresa
y tampoco de la Unidad por no tenerlo establecido.

Cuadro 6: Dimensión Control de Gestión

Indicadores
Alternativas
4
3
2
1
Total
Promedio por Indicador

Promedio por Dimensión

Fuente: Marín (2018) basado en Fornino (2017).

 102% Grafico 3: Dimensiòn Control de Gestiòn
100%
98%
96%
94%

100% 100% 100%

92%
90%
88% 90%
86%
84%

Planes Metas y Objetivos Mision Manuales de

Normas

Fuente: Cuadro 6 (2018)

En relación a la dimensión control de gestión, en el indicador planes

de acción, el 100% de los funcionarios encuestados afirma que siempre o
casi siempre establecen los requerimientos de recursos humanos
yfinancieros para formular el presupuesto de la Unidad de Auditoría
Interna y el 90% sostiene que siempre o casi siempre el indicador metas y
objetivos planteados por la unidad le sirve de guía para la evaluación y
toma de decisiones en los procesos que se llevan a cabo.

Los resultados antes expuestos se vincula con la definición de

Castellanos y Otros (2008: secc. 1) sobre control de gestión pública, es
decir, es considerada como herramienta para medir resultados.

Por otra parte, el 100% de los encuestados coinciden en que nunca

toman en cuenta la misión y visión de la unidad para orientar sus acciones
en el control de gestión y no utilizan los manuales de normas por no
poseerlos, que según Munch y Garcia (ob. cit), son los documentos que
de forma detallada y sistemática contiene información acerca de la
empresa, estos incluyen política, procedimientos, técnicas, contenido
sobre los puestos, entre otros. Además, difiere con lo señalado en el
Cuaderno de Auditoria Nº 3 (ob. cit), por lo que la gestión no es eficaz y
ajustada a parámetro de calidad.

De los resultados antes descritos se puede destacar que todos los

indicadores de esta dimensión tiene un valor promedio de 4, dentro de
una categoría alta, lo que difiere

Los resultados arrojados en el estudio de las tres dimensiones,

refleja las áreas donde están las debilidades a mejorar en el cumplimiento
de las funciones de la Unidad de Auditoría Interna del Complejo
Siderúrgico Nacional, S.A., Caracas, Distrito Capital, y justifica el diseño
de un plan estratégico financiero como herramienta en el control de
gestión gerencial, el cual se detalla a continuación:

PROPUESTA

PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL DE GESTIÓN GERENCIAL

Una vez finalizado el proceso de análisis de resultados y conocidas

las fallas y debilidades en la Unidad de Auditoría Interna, se presenta la
propuesta como respuesta al modelo de investigación adoptado de
proyecto factible, donde la misma está destinada atender las necesidades
específicas, determinadas en el diagnóstico preliminar y se fundamenta
en proponer un plan estratégico financiero como herramienta en el control
de gestión gerencial.

La dirección y el desarrollo estratégico cumplen un papel

fundamental en el proceso de planificación efectiva, ya que sirve para
ayudar a toda empresa a realizar un esfuerzo disciplinado en conjunto;
permitiendo que tanto directivos como empleados trabajen hacia un
propósito en común, con la práctica constante de políticas, valores y
principios relacionados. De esta forma se dará consecución a los
objetivos y metas institucionales planteados, para hacer realidad la visión
y misión institucional.

Desde esta perspectiva, la planificación estratégica como

herramienta de control de gestión gerencial, le permite al personal
directivo y empleado orientar los esfuerzos de la Unidad hacia el logro de
la misión organizacional, tomando en cuenta que la Unidad de Auditoría
interna es el órgano del Sistema Nacional de Control Fiscal, al que le
corresponde ejercer el control y vigilancia de los ingresos, gastos y bienes
públicos, así como de las operaciones relativas a los mismos, cuya
actuación principal se orienta al ejercicio del control posterior en el ámbito
interno de la empresa.

En este sentido, la propuesta de planificación estratégica se

contextualiza en la Unidad de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico
Nacional, S.A., Caracas, Distrito Capital, dando respuesta a las
necesidades de funcionamiento de la Unidad, la cual es considerada
como una tarea institucional del personal y sobre todo de los directivos;
constituyéndose como una herramienta esencial para crear el mejor futuro
posible en una gestión moderna.

Objetivos de la Propuesta

Objetivos General
Diseñar un plan estratégico financiero, como herramienta de control
de gestión gerencial, para el cumplimiento de las funciones de la Unidad
de Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.
Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de la Unidad de Auditoría Interna

del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., identificando las
debilidades y fortalezas de la misma, las oportunidades y
amenazas presentes en su entorno, así como, las estrategias que
permitan optimizar el proceso de planificación financiera.

Formular los factores financieros que se deben tomar en cuenta

para la aplicación del plan estratégico financiero propuesto.

Describir los lineamientos estratégicos financieros adecuados a las

necesidades y requerimientos de la Unidad de Auditoría Interna del
Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.

Justificación

Uno de los motivos que justifican esta propuesta es el diseño de un

enfoque sistemático, lógico y racional de hacer gerencia; donde se
describe los métodos o los caminos a seguir para lograr alcanzar los
objetivos y metas a largo plazo de la Unidad de Auditoría Interna del
Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., mediante un proceso en el cual se
define la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias sobre el análisis
de su entorno, directo e indirecto, con la participación del personal de
todos los niveles de la Unidad.

Dentro de este contexto, una organización necesita detectar

necesidades comunes y modernizar sus objetivos y planes de actuación,
lo que requiere un esfuerzo previo; como es la definición del marco
operativo concretado en el plan estratégico, que tiene como objetivo
fortalecer la gestión administrativa, proporcionando medios de análisis
que permiten evaluar la realidad, facilita la visión a medio y largo plazo,
abordando el futuro con realismo, para así evaluar y corregir los
resultados. Permite en definitiva, no sólo plantear la estrategia, sino
pilotearla y evaluarla correctamente.

Igualmente esta propuesta es una alternativa de solución en la

planificación de las funciones de la Unidad, debido que constituye un
estudio relevante por lo tanto viene a ser una herramienta efectiva para el
gerente, quien debe ejecutar una planificación y procedimientos
administrativos que conlleven al éxito de la organización. La base
fundamental de un buen gerente es la eficiencia y eficacia que el equipo
tenga para lograr las metas en la institución.

Además, busca la optimización de los procesos de planificación,

organización dirección y control, evaluando su estructura desde el vista de
la misión, visión, objetivos, manejo de recursos, desempeño de las
actividades y toma de decisiones; con el propósito de identificar en qué
aspectos existen fallas para poder diseñar estrategias que involucren a
todas las coordinaciones que conforman la Unidad, logrando a través de
un trabajo en equipo llevar una adecuada planificación y gestión
administrativa que permita mejorar la eficacia y la eficiencia de las
actividades.

Fundamentación

El Plan Estratégico que se presenta se fundamenta en la revisión de

una extensa búsqueda y análisis de información, contenidas en
documentación, teorías y expertos en la materia y al diagnóstico del
estudio descriptivo de campo que se describe en el capítulo III de este
trabajo de grado, cuyo objetivo se orientó hacia la planificación
estratégica. Así mismo, se desarrolla dentro de los parámetros de la
teoría planificación estratégica; apoyada además en información
vinculada con el control de gestión.

Cabe destacar que, la propuesta se fundamentó en los resultados

alcanzados mediante la aplicación del instrumento de recolección de
datos, el cual fue aplicado a los funcionarios que laboran en la Unidad de
Auditoría Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., el cual permitió
conocer la situación actual relacionada con la planificación estratégica y
control de gestión, así las debilidades y fortalezas que existen dentro de la
misma. En base a dicha información, se realizó el diagnóstico que sirvió
de soporte para diseñar la propuesta que permitirá la optimización del
proceso de planificación estratégica y de gestión, todo ello de
conformidad a las necesidades de la Unidad objeto de estudio.

En otro orden de ideas, se señala que con la propuesta se crea el

rumbo estratégico de esta dependencia, al incorporar dentro de ella una
planificación estratégica que incorpora la misión, la visión, objetivos
estratégicos, estrategias y planes de acción, con la finalidad de fortalecer
la gestión administrativa de la Unidad con visión estratégica; siendo un
aporte valioso en cuanto toda organización, dirección y/o unidad debe
establecerlos como punta de partida, puesto que son ellos, los que le dan
direccionamiento e identidad de su razón de ser.

Estructura de la Propuesta

La propuesta está basada en la estructura de la Unidad de Auditoría

Interna del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., y su contenido brindará
información de los objetivos organizacionales vinculados con la misión y
visión de la Unidad y los planes de acción a seguir, además orientara las
decisiones que deben llevarse a cabo en una secuencia lógica; esta
misma evalúa y prevé las posibles amenazas y debilidades que presenta
la Unidad.

La planificación estratégica se establece en primer lugar cuales la

razón de ser de la Unidad y cuál es su propósito, estos conocimientos se
ven reflejados en la misión y visión que se establece en la Unidad, este es
el primer paso al momento de realizar el plan estratégico. En segundo
lugar se realiza análisis interno y externo de la organización, de manera
de conocer la manera en la cual la dependencia está funcionando,
analizar tanto sus fortalezas y debilidades como sus oportunidades y
amenazas.

Desde este punto de vista, la planificación estratégica es una

herramienta de gestión que permitirá apoyar la toma de decisiones de la
organización en torno al que hacer actual y al camino que debe recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y las demandas que le impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad del servicio
prestado, en este sentido, surge como instrumento de apoyo a la gestión
pública en el marco de las iniciativas de la nueva gerencia pública y
permite establecer prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la
asignación de recursos que se requieren para lograr los resultados
esperados.
 En síntesis, esta propuesta se plasma de la siguiente manera:

Gráfico 4. Estructura de la Propuesta. Fuente: Marin (2018)

Desarrollo de la Propuesta

Partiendo de los resultados obtenidos, se presenta la propuesta,

cuyo propósito es constar con una herramienta de apoyo para hacer
frente a los retos actuales, dada la creciente y la fuerte dinámica de
cambio que vive la administración pública, se plantea la propuesta en la
cual se describe de manera detallada las actividades diseñadas por el
investigador, por lo que se desarrollan cada de los objetivos y actividades
planteadas, permitiendo cumplir el objetivo de la investigación. A
continuación se describen en profundidad en qué consiste cada una de
las fases:

Fase I.

Esta fase incluye la misión, que es uno de los elementos

fundamentales de la gestión de una organización; en ella se concentra la
direccionalidad, estructura, modalidad, esquema de valores de la
organización, ha de caracterizarse por ser simple, clara, directa, única,
ambiciosa, original y proyectar el crecimiento de la institución. En sentido,
Franklin (ob. cit), considera que "Es un enunciado que sirve a la
organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones
y enlazar lo deseado con lo posible".

Del estudio realizado relacionada con la Unidad se verifico que la

misma no tiene establecida la misión, en este sentido, se propone la
siguiente (ver cuadro 9), en función de fortalecer la filosofía institucional
de la unidad, a fin de que sea tomada en cuenta por la organización.
Igualmente, engloba la visión, la cual se refiere a las expectativas y
aspiraciones de la unidad en cuanto como quiere ser vista, como quisiera
ser o actuar en el futuro, al respecto, Dolan, García y Navarro (2004 p.
254), la definen como: “la chispa fundamental de una formulación
estratégica”.
Del análisis a la documentación recolectada se observó que la
Unidad no posee visión, por tal razón se plante enfocar su visión en la de
la empresa, con la finalidad de identificar una imagen corporativa clara y
determinada, que ayude a establecer la personalidad y el carácter de la
dependencia, de tal manera que todos los funcionarios la identifiquen y la
respecten en cada una de sus acciones.

Cabe destacar que la visión y la misión de una organización

constituyen la base de las estrategias y políticas, en este sentido, para
conseguir las metas y desarrollar una planificación estratégica eficiente es
necesario planear las acciones organizativas alineadas a su visión y
misión, hacer partícipes a los grupos de interés relevantes de la unidad,
fomentar alianzas estratégicas e implicar a las personas que hacen vida
dentro de la organización.

La organización alcanza un elevado sentido de propósito cuando sus

estrategas, directivos y empleados desarrollan y comunican una visión y
una misión de negocios claras. Drucker citado por Fred (2013:53) afirma
que desarrollar una visión y una misión empresariales claras es la
“principal responsabilidad de los estrategas”.

De acuerdo a lo anterior, se recomienda que la unidad debería

diseñar una declaración explícita y compartida de misión y visión con la
finalidad de orientar sus acciones, a fin de ejecutar sus estrategias y el
compromiso del equipo gerencial y los funcionarios que laboran en la
unidad con el propósito común y el futuro que desean construir y los
valores que les guían en las acciones del día a día.

Fase II
En esta fase se plantea los objetivos estratégicos de la organización,
a partir de un análisis de los aspectos internos y externos, a través de la
revisión de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(análisis FODA), este análisis permite realizar un diagnóstico de la
organización, con el fin de establecer los objetivos estratégicos alcanzar
ylas estrategias a utilizar, además sirve de herramienta para justificar los
recursos presupuestarios en la perspectiva de lograr determinados
resultados.

A continuación, se expone la matriz FODA con el resumen de las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas o riesgos identificados:

Cuadro 7: Análisis de la matriz FODA

MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS

F1.-Ser integrantes del Sistema Nacional de Control Fiscal.

F2.-Estructura organizativa aprobada por la

Máxima Autoridad.

F1.-Existencia de funcionarios de
excelente preparación académica
universitaria, en diversas áreas, que conforman la Unidad de Auditoría Interna.

F3.-Recurso Humano dispuesto a los cambios organizacionales e identificados con la Unidad de Auditoría In

F4.-Control y seguimiento constante de las actividades planificadas en la Unidad de Auditoría Interna.

F5.-El marco normativo en el cual se desenvuelve la organización es sólido y abarca todos los ámbitos del q

F6.-Diversidad de leyes, normas y reglamentos que regulan el proceso de planificación.

F7.-Control y seguimiento de las actividades planificadas por cada Coordinación que conforma la Unidad
F8.-Instrumentos comunicacionales internos y externos para la difusión de la información.
F9.-Articulación con las Direcciones y Gerencias que forman parte del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.,
F10.- Disposición de un cableado estructurado para la red de datos y voz que permite compartir los recurso

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES

O1.- Metodologías y procedimientos diseñados por la Contraloría General de la República.

O2.-Disponibilidad de programas de capacitación y actualización para mejorar los niveles de formación y ca

O3.- Constante evolución de las tecnologías de información y comunicación, lo que brinda nuevas solucion

50
O4.-Asistencia a eventos orientados al funciones que desempeña la Unidad.
fortalecimiento del sistema nacional de
control fiscal organizados por la Contraloría A4.-Debilidades en los sistemas de control
General de la República y interno de las dependencias sujetas a su
Superintendencia Nacional de Auditoría control.
Interna.
A5.-La Unidad de Auditoría Interna,
O5.-Relaciones interinstitucionales con condiciona su planificación operativa a una
otros órganos de control fiscal que cifra tope en la formulación del
permiten el intercambio de información y presupuesto establecida por la Dirección
asesorías oportunas. de Planificación, Organización y Control.

O6.-El posicionamiento de la Unidad de

Auditoría Interna frente a los trabajadores
del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A.,
como un órgano de control fiscal Moderno
y Eficiente.
Fuente: Marín (2018)

La matriz FODA muestra que la unidad de auditoría interna del

Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., cuenta con determinadas fortalezas
dentro de las actividades administrativas que ejerce, las cuales podrían
permitir obtener determinadas ventajas traducidas en resultados y
objetivos alcanzados, asimismo también resalta la presencia de factores
que denotan determinadas debilidades o aspectos negativos en la unidad,
los cuales en muchos casos se encuentran retrasando o dificultando la
consolidación de metas y acciones a nivel institucional. La proposición de
lineamientos estratégicos considera también la existencia de
oportunidades y amenazas en el entorno, tal como lo demuestran los
factores incluidos en la matriz, representando situaciones o condiciones
del entorno que afectan de manera directa a la unidad de forma favorable
o desfavorable, sin embargo, se puede establecer que la respuesta de la
misma no responde a las condiciones presentes y la posibilidad de mejora
que se requiere. Por todo ello se debe buscar el planteamiento, desarrollo
y aplicación de determinada combinación de acciones estratégicas que
permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades presentes descritas
en la matriz, asimismo para alcanzar los objetivos planificados por la
organización a nivel gerencial, se debería proceder a corregir las
debilidades internas existentes y evitar o contener las amenazas

51
descritas, ello posibilitará la consolidación de una posición estratégica
sólida, la cual dependiendo de las condiciones y ajustes que se realicen
podrá ser sostenida de manera duradera con el paso del tiempo.

Conocer la situación actual de la Unidad de Auditoría Interna, parte

de obtener y procesar información de los entornos o dimensiones
(internas y externas) donde opera la Unidad, con el fin de priorizar e
identificar la problemática que será objeto de análisis y estudio; en este
sentido y con el propósito de que el diagnóstico sea veraz y objetivo, se
consideró la información suministrada por todas las dependencias que la
conforman, lo que permitió definir objetivos estratégicos y estrategias.

Cabe destacar que los objetivos estratégicos de una organización

son las metas a corto o mediano plazo que ésta pretende alcanzar, en el
marco de sus distintas estrategias o distintos escenarios puestos en
marcha, conforme a lo establecido en su visión y misión determinadas, a
través de un conjunto de metas claras, concisas, alcanzables y
mensurables, que puedan traducirse a su vez en un conjunto de acciones
y decisiones concretas, que buscan aproximar a la organización al
cumplimiento de su cometido o su vocación.

Los objetivos estratégicos que se proponen no pretenden ser más

que una herramienta que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones en los próximos años, en todos los niveles de la organización,
y una guía para operacionalizar, ejecutar y evaluar actividades y
funciones que cumple la Unidad de Auditoría Interna.

Se plantean los siguientes objetivos estratégicos que se traducen en

los ejes estratégicos que guiarán el desarrollo de las actividades a corto,
mediano y largo plazo de la Unidad de Auditoría Interna, los cuales se
detallan a continuación:
  Coadyuvar al logro de los objetivos del Complejo Siderúrgico
Nacional, S.A., y a mejorar la gestión pública, promoviendo el buen
funcionamiento de los sistemas de control interno y de gestión de
la empresa.
 Consolidar la gestión del talento humano, fortaleciendo el bienestar
social y la capacitación del personal.
 Consolidación de la Cultura Organizacional, orientados al logro de
una gestión basada en calidad, procesos y resultados.
 Fortalecerlos aspectos presupuestarios y financieros, relacionados
con los gastos.

Fase III
En esta fase se plantea las estrategias que son las directrices que
ayudan a elegirlas acciones adecuadas para alcanzar lasmetas de la
organización, partiendo del análisis de la matriz FODA y de los objetivos
estratégicos propuestos, se establece los cursos de acción que permitirán
alcanzar los resultados esperados ligados a cada objetivos estratégico
planteado.

Cuadro 8. Estrategias relacionadas con los objetivos estratégicos planteados.

Objetivos Estratégicos

Coadyuvar al logro de los objetivos del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., y a mejorar la gestión públ
Consolidar la gestión del talento humano, fortaleciendo el bienestar social y la capacitación del personal.

Consolidación de la Cultura Organizacional, orientados al logro de una gestión basada en calidad, proce

54
Fortalecer los aspectos presupuestarios y financieros, relacionados con los gastos.

55
 requerimientos de las Coordinaciones
que conforman la unidad.

 Utilizar los recursos financieros para el

logro de los objetivos previstos en los
planes operativos anuales
institucionales.

 Formular el presupuesto con base en

la planificación estratégica y
financiera.
 Emitir lineamientos de control interno,
para el fortalecimiento de la capacidad
presupuestaria, financiera y
organizacional
Fuente: Marin (2018)

Fase IV

En esta fase se establece los planes de acción que son carácter

operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las coordinaciones que
tienen a cargo la generación del producto final que se propone con los
objetivos estratégicos, y establecen los respectivos requerimientos de
recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la
formulación del presupuesto; no existe un esquema único, por tal motivo
se puede considerar el siguiente formato:

56
Cuadro 9: Planes de Acción relacionado con el Objetivo Estratégico 1
Nombre de la Dependencia: Unidad de Auditoría Interna
Misión: Velar por la óptima gestión y adecuada utilización del patrimonio del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., a fin de garantizar la
aplicación de los principios de legalidad, eficiencia, eficacia, y economía de las actividades administrativas y financieras de la empresa, con el objetivo de vigilar por el cu

Objetivos Estratégicos 1: Contribuir al logro de los objetivos del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., y a mejorar la gestión pública,
promoviendo el buen funcionamiento de los sistemas de control interno y de gestión de la Unidad.
Estrategias
 Fortalecer la gestión de las Coordinaciones en el proceso de planificación, ejecución y seguimientos de los proyectos y la administración de los recursos asignados.
 Diseñar un Sistema de Indicadores de Gestión, que permita medir y evaluar los objetivos y metas establecidos en el Plan Operativo Anual, además, el desempeño de
 Garantizar la eficacia, eficiencia y oportunidad de las operaciones, a través del fortalecimiento del Sistema de Control Interno.
 Concientizar a los responsables de las dependencias sobre la importancia que reviste el cumplimiento de los objetivos y metas.
 Motivar a los funcionarios de la unidad, en la participación del desarrollo y seguimiento del Plan Operativo Anual Institucional a través de un eficiente Control de Gesti

Pasos a seguir
 Elaborar el Plan Operativo Anual
Institucional de acuerdo al Plan
Estratégico de la Unidad.
 Elaborar instrumentos de control interno que permita estandarizar los procesos de planificación y de gestión dentro de la unidad.
 Difusión de información relacionada con la importancia de la planificación y control de gestión dentro de la unidad.

Fuente: Marín (2018)

57
 Cuadro 10: Planes de Acción relacionado con el Objetivo Estratégico 2
Nombre de la Dependencia: Unidad de Auditoría Interna
Misión: Velar por la óptima gestión y adecuada utilización del patrimonio del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., a fin de garantizar la aplicación de
los principios de legalidad, eficiencia, eficacia, y economía de las actividades administrativas y financieras de la empresa, con el objetivo de vigilar por el cumplimiento de

Objetivos Estratégicos: Consolidación de la Cultura Organizacional, orientados al logro de una gestión basada en calidad, procesos y resultados.
Estrategias
 Definición de la misión y misión de la cultura institucional y los elementos generadores de la identidad corporativa, con el fin de fortalecer la proyección y posicio
 Desarrollar los mecanismos de revisión y actualización periódica de la visión, misión y estrategia de la Unidad, entendiendo la planificación como un proceso dinámico
 Diseñar los instrumentos de control interno, que describan las funciones, procedimientos y procesos, llevados a cabo por la Unidad, con una visión integrada de lo
 Consolidar los sistemas de comunicación internos y externos.
 Lograr una perspectiva uniforme y cohesionada de los elementos, principios y valores generadores de la identidad y la cultura institucional.

Pasos a seguir

 Diseñar la misión y visión en función orientar de manera eficiente y eficaz la proyección y consolidación de la imagen institucional de la unidad.
 Diseñar de manera sistemática los principios, valores y elementos presentes en la identidad y la cultura organizacional, a fin de construir de manera uniforme la iden
 Elaborar manual de normas y procedimientos en forma sistémica que integren los distintos procesos de

57
 planificación, gestión, control interno, medición de
resultados, rendición de cuentas, entre otros.
 Ejecutar de manera coordinada planes de acción y comunicación que fortalezcan los principios, procesos y estrategias de la comunicación interna y externa.

Fuente: Marín (2018)

Cuadro 11: Planes de Acción relacionado con el Objetivo Estratégico 3

Nombre de la Dependencia: Unidad de Auditoría Interna
Misión: Velar por la óptima gestión y adecuada utilización del patrimonio del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., a fin de garantizar la aplicación de
los principios de legalidad, eficiencia, eficacia, y economía de las actividades administrativas y financieras de la empresa, con el objetivo de vigilar por el cumplimiento de

 Objetivo Estratégico 3:Fortalecerlos aspectos presupuestarios y financieros, relacionados con los gastos.
Estrategias

 Gestionar los recursos necesarios para el funcionamiento de la Unidad, con la estructura acorde a sus funciones.
 Generar en forma constante, oportuna y apropiada, información sobre la situación presupuestaria y financiera de la Unidad y crear los mecanismos perman
 Institucionalizar la participación de las coordinaciones en el proceso presupuestario, fijación de políticas, toma de decisiones, ejecución presupuestaria y fina
 Consolidar los sistemas de información de apoyo para la fase de presupuesto, evaluación y control de gestión y rendición de cuentas.
 Manejar eficaz y eficientemente los recursos presupuestarios, financieros y de información, que permitan el adecuado desarrollo de las actividades de la Un
 Asegurar un oportuno y adecuado apoyo logístico y financiero a los requerimientos de las Coordinaciones que conforman la unidad.

58
 Utilizar los recursos financieros para el logro de los objetivos previstos en los planes operativos anuales institucionales.
 Formular el presupuesto con base en la planificación estratégica y financiera.
 Emitir lineamientos de control interno, para el fortalecimiento de la capacidad presupuestaria, financiera y organizacional
Pasos a seguir

 Elaborar manuales de procedimientos administrativos que orienten el ejercicio de las funciones de planificación, organización, dirección y control.
 Sistematización del proceso de elaboración de presupuesto y su ejecución financiera, en función de resultados para medir la eficiencia, eficacia y economía de
 Gestionar los recursos presupuestarios necesarios ante la máxima autoridad del Complejo Siderúrgico Nacional, S.A., para el cumplimiento de su función.
 Elaborar el presupuesto institucional de la unidad, en función de sus necesidades operativas y administrativas.
 Dictar mecanismos de control vinculado con la ejecución presupuestaria y financiera de los recursos asignados a la unidad.

Fuente: Marín (2018)

59
 Factibilidad de la Propuesta

La factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos

necesarios, para llevar a cabo los objetivos o metas señalados.
Apoyándose en tres (3) aspectos básicos: operativo, técnico y económico.
Lo antes planteado conlleva a evaluar por separado, cada factibilidad para
determinar la viabilidad del proyecto. Dada estas premisas, se describirá
cada una para su comprensión y evaluación:

Factibilidad Económica

La implementación de esta propuesta no genera costos adicionales

a la organización, puesto que cuenta con los equipos y programas
informáticos necesarios, sin necesidad de incurrir en gastos añadidos.

Factibilidad Técnica

Para determinar la factibilidad técnica se realizó una evaluación de la

cronología existente en la unidad, destinada a recolectar información
sobre los componentes técnicos que posee y la posibilidad de hacer uso
de los mismos en el desarrollo e implementación de la propuesta
planteada y de ser necesario, los requerimientos tecnológicos que deben
ser adquiridos para el desarrollo y puesta en marcha, evaluando los
equipos de computación existentes y tomando en cuenta la configuración
mínima, no se requiere realizar inversión para la adquisición de nuevos
equipos, ni repotenciar o actualizar los existentes, ya que los mismos
favorecen los requerimientos establecidos.

61
Factibilidad Operativa

Esta propuesta no afecta las operaciones administrativas y

operativas de la unidad ni estructural ni físicamente por tanto se considera
viable; ya que se dispone del personal y la infraestructura para llevarla a
cabo. Es requerido proporcionar capacitación y entrenamiento al personal
involucrado en la propuesta para orientarlos sobre el tema planificación,
presupuestario, financiero y mecanismos de control interno; lo que no
amerita un gasto adicional porque esta preparación puede contemplarse
como parte del programa formación y capacitación anual que realiza la
empresa.
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Anexos

67
Anexo A

68
Anexo B

69
Anexo B (continuación)

70
Anexo B (continuación)

71
 ANEXO C

Cálculo de alfa de cronbach

Prueba Piloto

72