PERFIL GLOBAL DE LA COMPAÑÍA :

La personalización masiva proporciona ventaja competitiva a Dell Computer

Dell Computer comenzó con una sola premisa: “¿cómo podemos mejorar el proceso de comprar una
computadora?” La respuesta que dio su fundador, el multimillonario Michael Dell, fue aventajar a los
otros proveedores vendiendo directamente al cliente final; de este modo eliminaba la cadena de
distribución cuya ganancia representa un alto porcentaje del precio de las PC. El ingenioso proceso de
Dell ha hecho de la compañía un modelo para la industria de las computadoras y le ha permitido ganar
el primer lugar en ventas.

Nadie se sorprendió cuando la compañía de Michael Dell, de 20 mil millones de dólares, obtuvo el
primer lugar. Dell tenía apenas ocho años de edad cuando se interesó en el anuncio publicado en una
revista que ofrecía obtener el certificado de secundaria en menos tiempo. Cuando fundó Dell Computer
tenía 19 años, y desde su dormitorio en la Universidad de Texas soñaba con ser competidor de IBM. 1
En 1999, Dell superó las ventas de IBM. En la actualidad Dell utiliza Internet. Ninguna compañía
estadounidense comparable en tamaño, ha tenido tanto éxito
en hacer de Internet una herramienta de todos los días para mejorar su productividad. Dell ha integrado
la Web en todos los aspectos cotidianos de su negocio: diseño, producción, ventas y servicio. Sin
importar la larga y variada cadena de suministro global, Dell opera con un inventario de sólo 6 días, una
fracción del de sus competidores.

Dell también ha establecido estándares de entrega rápida y personalización masiva. Construye

computadoras con rapidez, a bajo costo y sólo sobre pedido. Este proceso ha resuelto uno de los
problemas principales en el cambiante mercado de las PC, la obsolescencia. Pero Dell ha llegado más
allá de la reducción de su inventario. Por ejemplo, adquiere los componentes apenas unos minutos
antes de necesitarlos. En su nueva fábrica en Austin, Texas, una computadora personal Dell se puede
construir, instalarle el software, probarla y empacarla en ocho horas, dos horas menos de las 10 que
necesitaba antes.

¿Cómo resuelve Dell la personalización masiva? En lugar de invertir recursos en el desarrollo de partes
de computadora (como muchos competidores), Dell ha enfocado la mayor parte de sus esfuerzos de
investigación y desarrollo (ID) en el diseño de software que facilite y simplifique la instalación y configuración de sus PC.
La velocidad de Dell impresiona a muchas multinacionales que la han adoptado de hecho, como proveedor. Después de
que Dell construyó y embarcó a los centros de reservaciones de Delta 3,700 PC en 11 días, los ejecutivos de Delta
volaron a Austin para ofrecer una fiesta a los trabajadores de la fábrica.

La estrategia de proceso (o de transformación) es el enfoque que adopta una organización para

transformar los recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es
encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan los requerimientos del cliente y
las especificaciones del producto, dentro de los costos y otras restricciones de la administración.

El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así
como la flexibilidad, el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, gran parte de la
estrategia de una empresa se determina en el momento en que toma su decisión sobre el
proceso.

1.- CUATRO ESTRATEGIAS DE PROCESO

Prácticamente todo bien o servicio se realiza empleando una variación de alguna de estas cuatro
estrategias de proceso:

a. enfoque en el proceso,
b. enfoque repetitivo,
c. enfoque en el producto, y
d. personalización masiva.

Observe la relación de estas cuatro estrategias con el volumen y la variedad que se muestra en
la figura. Si bien la figura sólo muestra cuatro estrategias, un administrador de operaciones
innovador puede construir procesos que se ubiquen en cualquier punto de la matriz, para lograr
el volumen necesario y sus requerimientos de variedad.
Observemos cada una de estas estrategias con un ejemplo y un diagrama de flujo. Examinemos
Standard Register como una empresa con enfoque en el proceso, Harley-Davidson como
productora repetitiva, Nucor Steel por su operación con enfoque en el producto y Dell por
enfocarse en la personalización masiva.

a. Enfoque en el proceso

Setenta y cinco por ciento de toda la producción global se dedica a hacer productos en bajo
volumen y alta variedad en lugares denominados “talleres intermitentes” o “de producción por
pedido”. Tales instalaciones se organizan en torno a actividades o procesos específicos. En una
fábrica, estos procesos serían los departamentos dedicados a soldar, pulir y pintar; en una
oficina, los procesos de cuentas por pagar, ventas y nómina, y en un restaurante, el bar, la cocina
y la panadería. Estas instalaciones tienen un enfoque en el proceso en términos de equipo, 2
distribución física y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, ya que
los productos se mueven de manera intermitente entre los procesos. Cada proceso está diseñado
para desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes. En
consecuencia, también se denominan procesos intermitentes.

Estas instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja, del orden de 5%.
Éste es el caso de muchos restaurantes, hospitales y talleres de máquinas especializadas. Sin
embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor mediante el uso de equipos innovadores,
a menudo de control electrónico. Con el desarrollo de los equipos de control numérico por
computadora (máquinas controladas por programas de cómputo), es posible programar
máquinas herramienta, movimiento de piezas y cambios de herramientas e incluso la colocación
automatizada de partes en la máquina y el movimiento de materiales entre máquinas.
El ejemplo 1 muestra la forma en que Standard Register, empresa de impresión y procesamiento
de documentos, valuada en mil millones de dólares, con oficinas centrales en Dayton, Ohio,
produce formas para negocios en papel.
 Taller intermitente con enfoque en el proceso en Standard Register

Si hace poco pidió que le llevaran pizza a su casa, es muy posible que Standard Register haya imprimido la hoja de
pedido y la etiqueta de entrega para la caja. También es muy probable que esta semana usted haya tenido contacto con
alguno de los formatos de Standard sin saberlo. La empresa hace miles de productos diferentes, uno de ellos es la
conocida forma de negocios de hojas múltiples (3 o 4 copias). Las formas empleadas para la inscripción en universidades,
admisión de pacientes en hospitales, retiros en
los bancos, pedidos en las tiendas y solicitudes
de trabajo, son algunos ejemplos. La división de
formas de la compañía tiene 11 plantas en
Estados Unidos.

La figura es un diagrama de flujo del proceso de

3
producción completo, desde la toma del pedido
hasta el embarque, en la planta de Standard de
Kirksville, Missouri. Este taller intermitente
agrupa personas y máquinas que realizan
actividades específicas, como impresión, corte o
encuadernado, en departamentos. Los pedidos
completos se procesan en lotes que se mueven
de un departamento a otro, en lugar de ir en un
flujo continuo o de procesarse uno por uno.

El proceso comienza con un representante de

ventas que ayuda al cliente a diseñar su forma
de negocios. Una vez definida, transmite el
pedido en forma electrónica al departamento de
apoyo a ventas en la planta. Ahí, un coordinador
de pedidos determina qué materiales se van a
necesitar en producción (tinta, papel, etiquetas,
etc.), calcula el tiempo necesario de producción
y programa el trabajo en una máquina
específica.

El departamento de preprensa usa diseño

asistido por computadora (CAD) para convertir el
diseño del producto en láminas para las prensas
y después “quema” la imagen de la forma en una
placa de aluminio para impresión. Los operarios
de las máquinas del departamento de impresión
colocan las placas y las tintas en las prensas e
imprimen las formas. Una vez fuera de las
prensas, la mayoría de los productos pasa a la
máquina que compagina hasta 14 copias, tal vez
con papel carbón entre ellas. Algunos productos
pasan por procesos adicionales (por ejem- plo,
pegado, encuadernado, engrapado o
etiquetado). Una vez terminadas, casi todas las formas se envuelven en polietileno antes de colocarlas en cajas de cartón
para su embarque. Se embarca el pedido, se envía un “recibo de trabajo” al departamento de contabilidad y la factura se
envía al cliente.

b. Enfoque repetitivo

Un proceso repetitivo cae entre los que se centran en el producto y el proceso que se observan
en la figura 7.1. Los procesos repetitivos usan módulos y éstos son partes o componentes que
se preparan con an- terioridad, a menudo en procesos continuos.

La línea de un proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se emplea de manera extensa

en el ensamble de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura
y, por tanto, menos flexibilidad que una instalación con enfoque en el proceso.
Las empresas de comida rápida son ejemplos de procesos repetitivos que usan módulos. Este
tipo de producción permite una mayor personalización que el proceso continuo; los módulos (por
ejemplo, carne, salsa, tomates, cebollas) se ensamblan para formar un producto casi personal,
una hamburguesa con queso. De esta forma, la empresa obtiene tanto las ventajas económicas
del modelo continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la ventaja de la
personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad.

En el ejemplo 2 se muestra la línea de ensamble de Harley-Davidson. Harley es un fabricante

repetitivo que se ubica en la parte central de la figura.

Manufactura repetitiva en Harley-Davidson

4
Harley-Davidson ensambla módulos. La mayoría de fabricantes repetitivos producen mediante
algún tipo de línea de ensamble, donde el producto final toma diversas formas, dependiendo de
la combinación de los módulos. Así
ocurre en Harley, donde los módulos
son componentes y opciones de
motocicletas.

Los motores Harley se producen en

Milwaukee y se embarcan justo a
tiempo hacia la planta de la compañía
de York, Pennsylvania. En York,
Harley agrupa en familias las partes
que requieren procesos similares
(véase el diagrama de flujo de la
figura 7.3). El resultado son células
de trabajo, que realizan en un mismo
lugar todas las operaciones
necesarias para la producción de
módulos específicos. Estas células
de trabajo alimentan la línea de
ensamble.

Harley-Davidson ensambla dos tipos

de motor dispuestos en tres tamaños,
para 20 modelos de motocicleta,
disponibles en 13 colores y dos
opciones de llantas, lo que da un total
de 95 combinaciones. Harley
también produce 4 motocicletas para
policía, 2 modelo Shriner y ofrece
muchas opciones personalizadas de
pintura. Esta estrategia requiere que no menos de 20 mil piezas diferentes se ensamblen en
módulos y después en motocicletas.

c. Enfoque en el producto

Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. Las
instalaciones se organizan en torno a los productos. También se conocen como procesos
continuos, porque tienen corridas de producción grandes y continuas. Productos como papel,
vidrio, hojas de estaño, focos, cerveza y tornillos se hacen con procesos continuos. Algunos
productos, como los focos, son discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos.
Otros más, como la cirugía de hernias, en el Hospital Shouldice, son servicios. Sólo mediante
la estandarización y el control de la calidad efectivo las empresas han podido establecer
instalaciones enfocadas en el producto. Una organización que produce el mismo foco o el mismo
pan para hamburguesa día tras día se puede organizar en torno al producto. Este tipo de
organización tiene la posibilidad inherente de fijar estándares y mantener una calidad
determinada, al contrario de una organización que produce bienes únicos cada día, como un
taller de impresión o un hospital general.

Una instalación con enfoque en el producto genera altos volúmenes y poca variedad. La
naturaleza especializada de la instalación implica costos fijos altos, pero los costos variables
bajos facilitan la alta utilización de la instalación. A continuación se presenta el ejemplo de Nucor.

Producción con enfoque en el producto en Nucor Steel

El acero se fabrica en una instalación enfocada en 5

el producto. La figura muestra el flujo de trabajo
centrado en el producto en Nucor Steel.

En el diagrama de flujo de este proceso, primero

el recorte de acero frío se baja a un horno que
usa arco eléctrico para fundir el acero en 20
segundos (A). Después el acero fundido se vierte
del horno a un crisol precalentado (B). El crisol se
mueve con una grúa elevada al vaciado continuo
(C). El crisol se abre para verter el acero en el
moldeo continuo (D). Después los moldes de acero
salen en bloques de 252 pulgadas (E). Las piezas
salen del horno de bóveda (F) a la temperatura
específica necesaria para el apisonado. Si la
temperatura de la pieza es uniforme se producirá
una hoja de alta calidad. Después el acero entra
en la fresa de apisonado (G). El acero apisonado
en caliente se enfría con agua antes de bobinarlo
(H). La hoja de acero se enrolla en bobinas de
alrededor de 25 toneladas cada una (I). Por
último, una variedad de operaciones distintas
llegan a modificar las características de la hoja
de acero para cumplir las necesidades del cliente.

Nucor opera las 24 horas del día, seis días de la

semana, el séptimo día lo dedica a las operaciones
del programa de mantenimiento.

d. Enfoque en la personalización masiva

Nuestro mundo cada vez más rico y sofisticado demanda bienes y servicios individualizados. En
la tabla se muestra la abundante variedad de bienes y servicios que deben surtir los
administradores de operaciones. La explosión en la variedad se observa en automóviles,
películas, cereales para el desayuno y miles de productos. A pesar de esta proliferación de
productos, ha mejorado la calidad y han bajado los costos. En consecuencia, esta abundancia
de artículos está disponible para más personas que nunca. Los administradores de operaciones
han producido esta selección de bienes y servicios a través de lo que se conoce como
personalización masiva. Sin embargo, la personalización en masa no sólo se refiere a la
variedad, sino a la elaboración en forma económica de aquello que el cliente quiere cuando el
cliente lo desea.
La personalización masiva es la producción rápida y de bajo costo de bienes y servicios que
satisfacen los deseos cada vez más específicos del cliente. La personalización masiva nos brinda
la variedad de productos que por tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen
(enfoque en el proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el
producto). No obstante, como se muestra en la parte superior derecha de la figura 7.1, producir
para lograr la personalización en masa es un reto que exige mejorar las capacidades de
operación. El vínculo entre ventas, producción y logística es mucho más estrecho.

Los administradores de operaciones deben hacer uso imaginativo y decidido de los recursos
organizacionales para construir procesos ágiles que les permitan producir con rapidez y a bajo
costo productos personalizados.

Dell Computer, el centro de atención del Perfil global de la compañía que abre este capítulo, ha 6
demostrado que el rendimiento de la personalización masiva llega a ser fundamental. Los
fabricantes más tradicionales incluyen a General Motors, la cual construye seis modelos
diferentes en su línea de ensamble en Fairfax, Kansas. GM ajusta electrónicamente los robots
soldadores y otros equipos, según llegan los diferentes modelos a la línea de ensamble. Además,
la división Cadillac de GM fabrica actualmente automóviles personalizados en un tiempo de
entrega de 10 días. Para no quedarse atrás, Toyota anunció recientemente la entrega de
automóviles personalizados en cinco días. De manera parecida, los controles electrónicos
permiten que los diseñadores en la industria textil ajusten sus líneas con rapidez para responder
a los cambios.

La industria de servicios también se desplaza hacia la personalización masiva, por ejemplo, no

hace muchos años la mayoría de personas contaba con un mismo servicio telefónico. Hoy, el
servicio de teléfono ofrece muchas opciones, como la identificación de llamadas, llamada en
espera, correo de voz y el redireccionamiento a otro número, para satisfacer necesidades
específicas. Las compañías de seguros están agregando y adaptando nuevos productos en
tiempos de desarrollo más cortos, para cubrir las necesidades únicas de sus clientes. Y emusic,
de California, mantiene un inventario de pruebas de música en Internet, que permite a los clientes
seleccionar una docena de canciones y grabarlas en un CD personalizado, que la compañía
envía hasta su puerta.

Uno de los ingredientes esenciales de la personalización masiva es la confianza en el diseño

modular. En todos los ejemplos citados, así como en el recuadro AO en acción, “La
personalización masiva en Borders Books y en Smooth FM Radio”, la clave es el diseño modular.
No obstante, como se ve en la fi- gura 7.5, también se requiere una programación efectiva y de
resultados rápidos. Estos tres elementos —módulos imaginativos, programación vigorosa y
resultados rápidos— influyen en las 10 decisiones de AO y, por lo mismo, requieren una
excelente administración de operaciones. Por ejemplo, cuando la personalización masiva se
hace bien, las organizaciones eliminan el trabajo de adivinanza que viene con los pronósticos de
ventas y después la elaboración por pedido. Esto se traduce en inventarios menores, pero
aumenta la presión en la programación y el desempeño de la cadena de suministro. La
personalización masiva es difícil, pero las buenas organizaciones se dirigen hacia ella.

1.1.- Comparación de las opciones de procesos

Las características de los cuatro procesos se muestran en la tabla y la figura. Existen ventajas
en toda la gama de procesos y las empresas encuentran ventajas estratégicas en cualquiera de
ellos. Cada uno de los procesos, cuando tienen una correspondencia adecuada con volumen y
variedad, produce una ventaja de bajo costo. Por ejemplo, los costos unitarios serán menores en
el caso del proceso continuo si existe un alto volumen (y alta utilización). Sin embargo, no
siempre empleamos el proceso continuo (es decir, equipo e instalaciones especializadas) porque
es demasiado costoso cuando el volumen es bajo o se requiere flexibilidad. Un bien o servicio
de bajo volumen, único y altamente diferenciado, es más económico cuando su producción se
centra en el proceso: ésta es la forma en que se organizan los restaurantes finos y los hospitales
generales. De la misma manera en que los cuatro procesos pueden generar costos bajos, cuando
se seleccionan y administran bien, también los cuatro pueden tener respuesta rápida y generar
productos diferenciados.

La figura indica que la utilización del equipo en una instalación enfocada en el proceso a menudo
se encuentra en el intervalo de 5 a 25%. Cuando la utilización es mayor que 15%, resultaría
ventajoso cambiar a un enfoque repetitivo o en el producto; o incluso en la personalización
masiva. Usualmente existe una ventaja en costos cuando se mejora la utilización, si se mantiene
la flexibilidad necesaria. Mc-Donald´s comenzó una nueva industria al mover su enfoque del
proceso a la repetición. Hoy, McDonald´s intenta agregar más variedad y se mueve hacia la
personalización masiva.
 8

Mucho de lo que se produce en el mundo aún se produce en lotes muy pequeños, a menudo tan
pequeños como una unidad. Esto es cierto en los servicios legales, médicos, dentales y
restaurantes. Una máquina de rayos X en un consultorio dental y gran parte del equipo en un
restaurante de lujo tienen poca utilización. También es de esperarse que los hospitales se
encuentren en esa situación, lo cual sugerirá por qué sus costos se consideran altos. ¿Por qué
ocurre la baja utilización? En parte porque es deseable tener un exceso de capacidad para las
cargas pico de trabajo. Los administradores de los hospitales, así como los gerentes de otras
instalaciones de servicios y sus pacientes y clientes, esperan que el equipo esté disponible
cuando se necesite. Otra razón es una programación deficiente (aun cuando se han realizado
considerables esfuerzos para pronosticar la demanda en la industria de servicios) y el
desequilibrio que resulta en el uso de las instalaciones.

Gráficas cruzadas. La comparación de procesos mejoraría todavía más si se observa el punto

donde cambia el costo total del proceso. Por ejemplo, la figura 7.6 nos muestra en una sola
gráfica las tres alternativas de proceso. Esta gráfica algunas veces se llama gráfica cruzada. El
proceso A tiene los costos más bajos para volúmenes por abajo de V1, el proceso B tiene el
costo más bajo entre V1 y V2, y el proceso C tiene el costo más bajo con volúmenes arriba de
V2.

El ejemplo 4 ilustra cómo se determina el volumen exacto donde un proceso se vuelve más caro 9
que otro.

Procesos cambiantes. Cambiar un sistema de producción de un modelo de proceso a otro es

difícil y costoso. En algunos casos el cambio significa comenzar de nuevo. Piense qué sería
necesario para un cambio bastante sencillo, por ejemplo, que McDonald´s agregara la flexibilidad
necesaria para servir una hamburguesa al carbón. Lo que parece ser bastante directo requerirá
cambios en muchas de las 10 decisiones de AO.
Por ejemplo, podría ser necesario cambiar: 1. compras (una calidad distinta de carne, quizá con
más contenido de grasa, y artículos como carbón); 2. estándares de calidad (en cuánto tiempo y
a qué temperatura se cuecen bien las croquetas); 3. equipo (la parrilla); 4. distribución física
(espacio para el nuevo proceso y para las campanas de desahogo), y 5. capacitación. Por lo
tanto, la elección de dónde operar en el continuo de estrategias puede determinar la estrategia
de transformación por un periodo largo. La decisión crucial debe estar bien tomada la primera
vez.

2.- ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO

Cuando analizamos y diseñamos los procesos de transformación de recursos en bienes y

servicios, nos planteamos preguntas como las siguientes:
10
 ¿Está diseñado el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de
diferenciación, respuesta o bajo costo?
 ¿El proceso elimina pasos que no agregan valor?
 ¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente?
 ¿El proceso permitirá obtener pedidos?

Ciertas herramientas nos ayudan a comprender las complejidades del diseño y rediseño del
proceso. Son maneras sencillas para que tenga sentido lo que sucede o debe suceder en un
proceso. Examinemos cuatro de ellas: diagramas de flujo, gráfica de la función-tiempo,
diagramas del proceso y diseño preliminar del servicio.

2.1.- Diagrama de flujo

La primera herramienta es el diagrama de flujo, que es un esquema o dibujo del movimiento de

materiales, productos o personas. Por ejemplo, las figuras 7.2, 7.3 y 7.4 muestran los procesos
de Standard Register, Harley-Davidson y Nucor Steel, respectivamente. Estos diagramas ayudan
a entender, analizar y comunicar un proceso.

2.2.- Gráfica de función-tiempo

Una segunda herramienta para el análisis y diseño del proceso es un diagrama de flujo, al cual
se agrega el tiempo en el eje horizontal. Estas gráficas se denominan gráfica de función-tiempo
o mapeo del proceso. En las gráficas de función-tiempo los nodos indican actividades y las
flechas, la dirección del flujo en el tiempo, con el tiempo en el eje horizontal. Este tipo de análisis
permite que los usuarios identifiquen y eliminen desperdicios, como pasos de más, duplicidades
y demoras. La figura 7.7(a, b) muestra el uso de la gráfica del proceso antes y después de la
mejora del proceso en American National Can Company. En este ejemplo, la reducción sustancial
de los tiempos de espera y las mejoras del procesamiento de pedidos contribuyeron a un ahorro
de 46 días.

2.3.- Diagramas del proceso

La tercera herramienta es el diagrama del proceso. Los diagramas del proceso comprenden
símbolos, tiempo y distancia, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para
analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. 3 Permiten centrar la atención en
las actividades que agregan valor. Por ejemplo, en la figura 7.8 que incluye el método actual para
la preparación de una hamburguesa en un restaurante de comida rápida, incluye una línea de
valor agregado para ayudarnos a distinguir entre las actividades que agregan valor y el
desperdicio. Identificar todas las operaciones que agregan valor (al contrario de inspección,
almacenamiento, demoras y transporte, que no agregan valor) nos permite determinar el
porcentaje de valor agregado para todas las actividades.4 Del cálculo al final de la figura 7.8,
podemos observar que el valor agregado en este caso es 85.7%. La labor del administrador de
operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor agregado. Los
elementos sin valor agregado son desperdicio; son recursos que la empresa y la sociedad
pierden para siempre.

11
 12

2.4.- Diseño preliminar del servicio

En ocasiones, los productos con alto contenido de servicio justifican una cuarta técnica de
proceso. El diseño preliminar del servicio es una técnica de análisis del proceso que se enfoca
en el cliente y la interacción del proveedor con el cliente.

Por ejemplo, las actividades en el nivel 1 de la figura están bajo el control del cliente. En el
segundo nivel se encuentran las actividades del proveedor del servicio interactuando con el
cliente. En el tercer nivel se incluyen aquellas actividades que se verifican lejos del cliente y que
él no observa. Cada nivel sugiere diferentes aspectos de administración. Por ejemplo, el nivel
superior puede sugerir educar al cliente o modificar sus expectativas, mientras que el segundo
requeriría un enfoque en la selección y la capacitación del personal. Por último, el tercer nivel se
presta para las innovacio- nes del proceso más usuales. El esquema del servicio que se muestra
en la figura 7.9 también señala puntos potenciales de falla y muestra cómo se agregan los poka-
yokes para mejorar la calidad.

Las consecuencias de estos puntos de falla se reducirían de manera importante si se identifican

en la etapa de diseño, donde es posible incluir las modificaciones y poka-yokes adecuados.
Cada una de estas herramientas de análisis del proceso tiene sus propias fortalezas y
variaciones. Los diagramas de flujo son una forma rápida de obtener un panorama global y de
intentar que tenga sentido el sistema completo. La gráfica de función-tiempo agrega cierto rigor
y un elemento de tiempo al macroanálisis. Los diagramas de proceso están diseñados para
brindar una visión mucho más detallada del proceso, agregando elementos como el tiempo con
valor agregado, demoras, distancia y almacenamiento, entre otros. Por otra parte, el esquema
del servicio está diseñado para enfocarnos en parte de interacción con el cliente en el proceso
del servicio. Debido a que la interacción del cliente suele ser una variable importante en el diseño
del proceso, ahora examinaremos otros aspectos del diseño del proceso de servicio.

3.- DISEÑO DEL PROCESO DE SERVICIO

13
La interacción con el cliente a menudo afecta de manera adversa la ejecución del proceso. Pero
un servicio, por su naturaleza, implica la necesidad de cierta interacción y personalización. Al
reconocer que los deseos del cliente tienden a ir en contra del proceso, cuanto más se interese
el administrador en diseñar un proceso que se ajuste a estos requerimientos, más efectivo y
eficiente será el proceso. Observe lo bien que Dell Computer ha manejado la interfase entre el
cliente y el proceso a través de Internet (véase el Perfil global de la compañía que abre este
capítulo). La cuestión está en encontrar la combinación co- rrecta de costo e interacción del
cliente.

3.1.- Interacción con el cliente y diseño del proceso

Los cuatro cuadrantes de la figura proporcionan información adicional de la forma en que los
administradores de operaciones diseñan los procesos de servicio para encontrar la mejor
combinación de interacción con el cliente y la personalización relacionada. Las 10 decisiones de
operaciones se usan con un énfasis diferente en cada cuadrante.

Por ejemplo:

o En las secciones (cuadrantes) superiores, servicio masivo y servicio profesional, donde

el contenido laboral es alto, se espera que el administrador se enfoque de manera
importante en los recursos humanos. Estos cuadrantes requieren que los
administradores encuentren las formas de considerar aspectos únicos que satisfagan a
los clientes y les permitan ganar pedidos. Esto suele hacerse en servicios muy
personalizados que requieren gran participación
laboral y, por tanto, una selección y capacitación
cuidadosas en el área de recursos humanos. Esto es
particularmente cierto en el cuadrante de los servicios
profesionales.

o Los cuadrantes con baja personalización son

capaces de 1. estandarizar o restringir algunas ofertas
del servicio, como lo hacen los restaurantes de comida
rápida; 2. automatizar, como lo hacen algunas
aerolíneas que cuentan con máquinas para la venta de
boletos, y 3. quitar ciertos servicios, por ejemplo, la
asignación de asientos, como lo hace Southwest
Airlines. La descarga de algunos aspectos del servicio
mediante la automatización puede exigir innovaciones
en el diseño del proceso así como inversión de capital.
Tal es el caso de las la máquinas de venta de boletos
de avión y los cajeros automáticos de los bancos. Es
posible que el movimiento hacia la estandarización y la
automatización requiera un mayor gasto de capital,
asimismo será necesario presionar a los
administradores de operaciones para que desarrollen
 nuevas habilidades en la compra y mantenimiento de los equipos. Reducir una
posibilidad de personalización requerirá el fortalecimiento de otras áreas.

o Como la retroalimentación es menor en los cuadrantes con baja personalización, para

mantener los estándares de calidad podría ser necesario ejercer un estricto control.

o Las operaciones con baja intensidad de fuerza laboral sirven bastante bien para las
innovaciones en la tecnología de proceso y en la programación.

La tabla muestra algunas otras técnicas para la innovación en el diseño del proceso para los
servicios. El administrador debe enfocarse en el diseño de procesos innovadores que mejoren el
servicio. Por ejemplo, el autoservicio en los supermercados reduce los costos al tiempo que
permite que los clientes busquen las características específicas que desean, como frescura o
color. Dell Computer ofrece otra versión del autoservicio al hacer posible que los clientes diseñen 14
su propio producto en la Web. Esto parece gustarle al cliente y resulta más rápido y barato para
Dell.

3.2.- Más oportunidades para mejorar los procesos de servicio

Distribución. El diseño de la distribución del lugar es una parte integral de muchos procesos de
servicio, en particular en la venta al menudeo, restaurantes y bancos. En la venta al menudeo,
la distribución brinda no sólo exposición del producto, sino también instrucción al cliente y mejora
del producto. En los restaurantes, la distribución física mejora la experiencia de la comida, a la
vez que proporciona un flujo eficaz entre el bar, la cocina y el área de mesas. En los bancos, da
seguridad, fluidez y comodidad personal. Puesto que la distribución física es una parte integral
de muchos servicios, representa una oportunidad permanente para ganar pedidos.

Recursos humanos Debido a que muchos servicios implican interacción con el cliente (como se
sugiere en los cuadrantes superiores de la figura) los aspectos de recursos humanos para
reclutar y capacitar son elementos importantes en los procesos de servicio. Además, una
fuerza de trabajo comprometida con flexibilidad en los horarios y capacitación cruzada para
suplir cuando los procesos no requieren una persona de tiempo completo, puede tener un
enorme efecto en el desempeño general del proceso.
4.- SELECCIÓN DE EQUIPO Y TECNOLOGÍA
En última instancia, las decisiones acerca de un proceso particular requieren decisiones de
equipo y tecnología. Esas decisiones resultarían complicadas puesto que existen métodos
alternativos de producción en casi todas las funciones de operación, ya sean hospitales,
restaurantes o instalaciones de manufactura. Elegir el mejor equipo significa comprender una
industria específica y los procesos y tecnologías disponibles. Seleccionar el equipo, llámese una
máquina de rayos X para un hospital, un torno controlado por computadora para una fábrica o
una nueva computadora para una oficina, requiere considerar costo, calidad, capacidad y
flexibilidad. Para tomar esta decisión, el personal de operaciones prepara la documentación que
indica la capacidad, el tamaño y las tolerancias de cada opción, así como sus necesidades de
mantenimiento. Cualquiera de estos atributos llega a ser un factor decisivo en la selección.
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La selección del equipo para un tipo de proceso específico ofrece también una ventaja
competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, desarrollan máquinas o técnicas únicas dentro de
los procesos establecidos que ofrecen ventajas. En ocasiones, tales ventajas dan como resultado
mayor flexibilidad para satisfacer los requerimientos del cliente, menor costo o calidad más alta.
La innovación y la modificación del equipo también puede derivar en un proceso de producción
más estable que necesite menos ajustes, mantenimiento y capacitación del operario. En
cualquier caso, el equipo especializado a menudo representa una forma de ganar clientes.

La tecnología moderna también permite que los administradores de operaciones amplíen el

alcance de sus procesos. Como resultado, un atributo que conviene buscar en la selección de
nuevos equipos y procesos es la flexibilidad. La flexibilidad es la habilidad de respuesta con
pocas consecuencias adversas de tiempo, costo o valor para el cliente. Esto representaría equipo
modular, móvil y económico. Flexibilidad también significa el desarrollo de equipos electrónicos
complejos, que proporcionan los cambios cada vez más rápidos que demanda la personalización
masiva. Los avances tecnológicos que influyen en la estrategia de proceso de AO son
sustanciales y se analizan a continuación.

4.1.- TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN

Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen una amplia gama
de apli- caciones tanto en la manufactura como en los servicios. En esta sección introducimos
nueve áreas de tecnología: 1. tecnología de maquinaria; 2. sistema de identif icación
automatizado (AIS); 3. control del proceso; 4. sistemas de visión; 5. robots; 6. sistemas de
almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS); 7. vehículo de guía automátizada
(AGU); 8. sistemas de manufactura flexible (FMS), y 9. manufactura integrada por computadora
(CIM).

4.1.1.- Tecnología de maquinaria

La mayor parte de la maquinaria que realiza operaciones de corte, perforación, barrenado y

fresado ha te- nido progresos gigantescos en precisión y control. La nueva maquinaria produce
componentes de metal que varían menos de una micra, 1/76 del grosor de un cabello humano.
Aceleran el agua a tres veces la velocidad del sonido para cortar titanio en la elaboración de
herramientas quirúrgicas. La maquinaria del siglo XXI suele ser cinco veces más productiva que
la de generaciones anteriores, al tiempo que es más pequeña y usa menos energía. Los ahorros
en espacio y energía son significativos; los continuos avances en lubricantes hoy hacen posible
el uso de lubricantes con base de agua en lugar de aceite. El empleo de lubricantes con base de
agua elimina los desperdicios peligrosos, pero quizá aún más importante, la sus- titución de
aceite con agua permite recuperar y reciclar las virutas con facilidad.
La inteligencia actualmente disponible, a través chips de computadora para el control de la nueva
maquinaria, permite hacer artículos más complejos y precisos en menos tiempo. Los controles
electrónicos
aumentan la
velocidad,
puesto que
acortan el
tiempo de
conversión de
procesos,
reducen el
desperdicio
(debido a
menos errores) 16
y mejoran la
flexibilidad. La
maquinaria con
computadora y
memoria
propias se denomina maquinaria con control numérico por computadora (CNC).

Versiones avanzadas de esta tecnología se usan en la planta de hélices de turbina de Pratt and
Whitney en Connecticut. La maquinaria ha mejorado las tareas de carga y alineación de tal forma
que Pratt ha reducido el tiempo total del proceso de esmerilado de las hélices de turbina de 10
días a 2 horas. La nueva maquinaria también ha contribuido en las mejoras del proceso y ahora
las hélices sólo se desplazan en la planta 1,800 pies, en lugar de 8,100. El tiempo total de
producción para una hélice de turbina disminuyó de 22 a 7 días.

4.1.2.- Sistema de identificación automatizado (AIS)

Los nuevos equipos, de la maquinaria de control numérico por computadora a las máquinas de
cajero automático, se controlan mediante señales digitales electrónicas. Los electrones son un
gran medio para la transmisión de información, pero tiene una limitación importante: la forma
original de los datos de admi- nistración de operaciones no es en bits o bytes. Por lo tanto, los
administradores de operaciones deben transformar los datos a una forma electrónica. La
conversión a datos digitales se logra con teclados de computadora, códigos de barras,
frecuencias de radio, caracteres ópticos en los cheques de banco, etcétera. Estos sistemas de
identificación automatizados (AIS) ayudan a cambiar los datos a una forma electró- nica donde
es muy fácil manipularlos. Algunos ejemplos innovadores en AO son:
 o Enfermeras que
reducen los errores en los
hospitales al asociar los
códigos de barras de los
medicamentos con los
brazaletes de identificación
del paciente.

o La identificación de
radiofrecuencias (RFID,
radio frecuency
identification), que se
emplea para rastrear todo, 17
desde una mascota hasta
paletas de embarque.
Como los chips de RFID
envían seña- les a través
de sus minúsculas antenas
de radio, se elimina la
necesidad de los códigos
de barra externos y el
escáner.

o Los transponders (transmisores con respuesta) integrados a los automóviles

permiten que Mc-Donald´s identifique y facture a los clientes, que ahora pueden
pasar por la línea de servicio en auto sin tener que detenerse a pagar. Los
transponders usan la misma tecnología que permite a los conductores pasar por las
casetas de algunas carreteras de cuota sin detenerse. El personal de ope- raciones
de McDonald´s está instalando antenas que responden a los transponders, y se
estima que el cambio reducirá 15 segundos el tiempo de salida.

4.1.3.- Control de proceso

El control de proceso es el uso de tecnología de la información para monitorear y controlar un

proceso físico. Por ejemplo, el control de proceso se utiliza para medir el contenido de humedad
y el grosor del papel mientras recorre una máquina de papel a miles de pies por minuto. El control
de proceso también se usa para determinar y controlar temperaturas, presiones y cantidades en
refinerías de petróleo, procesos petroquímicos, plantas de cemento, laminadoras de acero,
reactores nucleares y otras instalaciones enfocadas al producto.
Los sistemas de control de proceso operan de varias maneras, pero las siguientes son las más
comunes:

o Los sensores —a menudo dispositivos analógicos— recolectan datos.

o Los dispositivos analógicos leen los datos con cierta periodicidad, quizá una vez por
minuto o una vez por segundo.

o Las medidas se traducen en señales digitales que se transmiten a una computadora

digital.

o Los programas de computadora leen archivos (los datos digitales) y analizan los
datos.

o La salida obtenida toma numerosas formas, que incluyen mensajes en

computadoras o impresoras, señales para que los motores cambien la disposición
de válvulas, luces de precaución en hornos, gráficas de control estadístico de
procesos o esquemas como el que se muestra en la fotografía anterior.
4.1.4.- Sistemas de visión

Los sistemas de visión combinan cámaras de video y tecnología de computadora, y a menudo

se usan en funciones de inspección. La inspección visual es una tarea importante en casi todas
las organizaciones dedicadas al procesamiento de alimentos. Más aún, en muchas aplicaciones
la inspección visual realizada por personas es tediosa, mentalmente agotadora y propensa al
error. Por lo tanto, los sistemas de visión se usan ampliamente cuando los artículos que se
inspeccionan son muy similares. Por ejemplo, se usan para inspeccionar las papas fritas, con la
finalidad de identificar las imperfecciones mientras las papas fritas pasan por la línea de
producción. Los sistemas de visión se usan para asegurar que el sellador esté presente y en la
cantidad adecuada en las transmisiones de las lavadoras de ropa Whirlpool, así como para
inspeccionar el ensamble de apagadores en la planta Foster en Des Plaines, Illinois. Estos
sistemas tienen una precisión constante, no se aburren y su costo es mínimo; son 18
considerablemente superiores a los individuos encargados de desempeñar estas tareas.

4.1.5.- Robots

Cuando la máquina es flexible y tiene la capacidad para sostener, mover y “agarrar” objetos,
tendemos a usar la palabra robot. Los robots son dispositivos mecánicos que pueden tener
almacenados unos cuantos impulsos electrónicos en chips semiconductores que activan motores
e interruptores. Es posible emplear robots para desempeñar tareas especialmente monótonas o
peligrosas, o aquellas que se mejoran al sustituir el esfuerzo humano por el mecánico. Ésta es
la situación cuando se mejoran consistencia, precisión, velocidad, fuerza o energía mediante la
sustitución de personas por máquinas. Ford usa robots para hacer
98% del trabajo de soldadura en algunos automóviles.

Sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS) Debido a la enorme

cantidad de mano de obra que requiere el almacenamiento y su propensión al error, se
desarrollaron los almacenes controlados por computadora. Estos sistemas, conocidos como
sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS), hacen posible la colocación
y recuperación automática de partes y productos en y desde lugares designados en un almacén.
Este tipo de sistemas se emplean de manera común en las instalaciones de distribución para
venta al menudeo, como Wal-Mart, Tupperware y Benetton. Estos sistemas también se
encuentran en áreas de inventario y pruebas en empresas de manufactura.

4.1.6.- Vehículos de guía automatizada (AGV)

El manejo automatizado de material puede tomar la forma de monorrieles, bandas

trasportadoras, robots o vehículos de guía automatizada. Los vehículos de guía atomatizada
(AGV), son carros controlados y guiados electrónicamente que se emplean en las fábricas para
desplazar partes y equipo. También se usan en oficinas para mover correo y en hospitales y
cárceles para entregar comidas.

4.1.7.- Sistema de manufactura flexible (FMS)

Cuando la computadora central envía instrucciones a cada estación de trabajo y al equipo de

manejo de ma- teriales (que lleva el material a esa estación), el sistema se conoce como célula
de trabajo automatizada o, más comúnmente, sistema de manufactura flexible (FMS). Un FMS
es flexible porque tanto los me- canismos para el manejo de materiales como las propias
máquinas se controlan mediante señales electrónicas que se cambian con facilidad (programas
de computadora). Los operarios simplemente cargan nuevos pro- gramas, cuando lo necesitan,
para fabricar distintos productos. El resultado es un sistema que es capaz de producir poco
volumen con gran variedad de manera económica. Por ejemplo, las instalaciones de Lock- heed-
Martin cerca de Dallas, construyen refacciones con eficiencia, una de cada tipo, para aviones
milita- res. Los costos asociados con la conversión y la baja utilización se han reducido de
manera sustancial. Los FMS tienden un puente entre las instalaciones con enfoque en el
producto y con enfoque en el proceso.

Sin embargo, los FMS no son la panacea, ya que los componentes individuales (dispositivos para
el manejo de máquinas y materiales) tienen sus propias limitaciones físicas. Por ejemplo, las
instalaciones de manufactura de laptops de IBM en Austin, Texas, sólo ensamblan productos
electrónicos que quepan en el espacio de 2 × 2 pies × 14 pulgadas de su FMS. Además, un FMS
tiene requerimientos de comunicación restrictivos entre sus componentes únicos. No obstante,
la reducción del tiempo de conversión y una programación más precisa dan como resultado una
producción más rápida y mejor utilización. Como se tienen menos errores disminuye el
desperdicio y esto contribuye a bajar los costos. Éstas son las características que buscan los
administradores de operaciones: flexibilidad para obtener productos personalizados, utilización
mejorada para reducir los costos y mejor salida para dar una mejor respuesta.
19

4.1.8.- Manufactura integrada por computadora (CIM)

Los sistemas de manufactura flexibles pueden extenderse electrónicamente hacia atrás al interior
de los departamentos de ingeniería y de control de inventario, y hacia adelante a los
departamentos de almacén y embarque. De esta forma el diseño asistido por computadora (CAD)
genera las instrucciones electrónicas necesarias para poner en marcha una máquina de control
numérico. En un entorno de manufactura integrada por computadora, cualquier cambio en el
diseño iniciado en una terminal CAD daría como resultado que, en cuestión de minutos, dicho
cambio se realice en la pieza que se está produciendo en la planta. Cuando esta capacidad se
integra al control de inventario, almacén y embarque, como parte de un sistema de manufactura
flexible, el sistema completo se denomina manufactura integrada por computadora (CIM).

Los sistemas de
manufactura flexible y
la manufactura
integrada por
computadora reducen
la distinción entre la
producción de bajo
volumen/alta variedad y
la de alto volumen/baja
variedad. La tecnología
de la información hace
posible que los FMS y
CIM manejen una
variedad creciente
mientras se amplían
para incluir un volumen
cada vez mayor.
5.- TECNOLOGÍA EN LOS SERVICIOS
Así como hemos visto rápidos avances tecnológicos en el sector de la manufactura, también
encontramos cambios drásticos en el sector servicios, que van desde equipos de diagnóstico
electrónico para los talleres de reparación de automóviles, equipos de análisis de sangre y orina
en hospitales, hasta escáneres de seguridad en aeropuertos e instalaciones de alta seguridad.
La industria de la hospitalidad proporciona otros ejemplos, como se analiza en el recuadro AO
en acción, “la tecnología cambia la industria hotelera”. Como quizá ya lo haya hecho, usted puede
autorizar el pago de su factura desde el cuarto del hotel a través de un canal del aparato de
televisión. El ahorro de trabajo en la recepción y la agilidad al registrar su salida generan
incrementos en la productividad valiosos para el hotel y para el cliente.
20
De manera semejante, Anderson Windows, en Minnesota, ha desarrollado programas de
computadora amigables para el usuario que permiten que los clientes diseñen las
especificaciones de sus propias ven- tanas. El cliente solicita una guía de información de
productos, el material en promoción, una galería de diseños y un cuaderno de bocetos para crear
el diseño deseado. El software también permite que el clien- te determine los posibles ahorros
de energía y vea una representación gráfica de su casa con la nueva ventana.

En las tiendas al menudeo, las terminales POS descargan con rapidez los precios para reflejar
los cambios en costos o las condiciones del mercado. Por ejemplo, cuando la devaluación golpeó
a México, la cadena de Farmacias Benavides usó dicho sistema para cancelar de inmediato los
pedidos de los artículos más costosos y, en su lugar, almacenar las líneas de productos
genéricos más económicos.

La tabla proporciona un panorama del impacto de la tecnología en los servicios. Los administra-
dores de operaciones en las áreas de servicios y manufactura deben ser capaces de evaluar el
impacto de la tecnología en sus empresas. Esta habilidad requiere destrezas particulares para
evaluar confiabilidad, análisis de inversión, requerimientos de recursos humanos y
mantenimiento/servicio.

6.- REINGENIERÍA DE PROCESOS

Las empresas encuentran a menudo que las suposiciones iniciales de su proceso dejan de ser
válidas. El mundo es un lugar dinámico donde los deseos del cliente, la tecnología del producto
y la mezcla de pro- ductos cambian. En consecuencia, los procesos se rediseñan o, como
algunas veces se dice, pasan por un proceso de reingeniería. La reingeniería de procesos
significa replantear los fundamentos y rediseñar en forma radical los procesos del negocio para
lograr mejoras en el desempeño.8 La reingeniería de proce- sos efectiva depende de la
reevaluación del propósito del proceso, el cuestionamiento de ese propósito y de las
suposiciones implícitas. Sólo funciona cuando se examinan nuevamente tanto el proceso básico
como sus objetivos.
 21

La reingeniería de proceso también se enfoca en aquellas actividades que cruzan las líneas
funcionales. Debido a que los administradores suelen estar a cargo de “funciones” específicas o
áreas especializadas de responsabilidad, las actividades (procesos) que cruzan de una función
o especialidad a otra podrían descui- darse. La reingeniería hace a un lado todas las nociones
sobre cómo se lleva a cabo el proceso actual y se enfoca en las mejoras radicales de costo,
tiempo y valor para el cliente. Todo proceso es candidato para un rediseño radical. El proceso
puede ser la distribución de planta de una fábrica, un procedimien- to de compra o una nueva
forma de procesar las solicitudes de crédito en IBM, como se describe en el ejemplo 5.

El proceso tradicional de solicitud de crédito en IBM implicaba muchos pasos. El primero

consistía en 14 perso- nas que contestaban teléfonos y registraban las llamadas del personal de
ventas en campo, que solicitaba crédito para sus clientes. Después de recibir las llamadas, los
operarios de teléfonos hacían las anotaciones pertinentes en papel y las enviaban al segundo
piso, donde el personal de crédito verificaba los documentos. Después los pape- les pasaban al
salón de la planta baja con el grupo de prácticas mercantiles, donde los datos se introducían en
una computadora para determinar los términos y tasas de interés. De ahí, el paquete de datos
pasaba a un grupo de oficinistas. Una o dos semanas después de la solicitud, podía disponerse
de los resultados.

IBM trató de arreglar el proceso llevando un registro de los pasos de cada solicitud. Aun cuando
el registro permitía que el personal de crédito supiera en qué lugar del proceso se encontraba
una solicitud, esto agregaba un día al trámite completo. Finalmente, dos gerentes intentaron un
nuevo enfoque radical. Personalmente llevaron una solicitud de préstamo por cada paso de
oficina en oficina y descubrieron que el trabajo real sólo tomaba 90 minutos. La semana adicional
se invertía en que los documentos fueran y vinieran entre departamentos. Esto sig- nificaba que
el trabajo en esta trayectoria no era el problema, más bien el proceso fallaba. El trabajo de
reingenie- ría dio como resultado que IBM reemplazara a todos sus especialistas por personas
con conocimientos generales, llamadas asistentes de casos, quienes procesaban la solicitud de
principio a fin. La empresa también desarrolló un software que aprovecha la experiencia de los
especialistas para apoyar a los asistentes de casos. Después de la reingeniería, el proceso
disminuyó el número de empleados y mejoró los resultados. La semana que tardaba el proceso
completo se redujo a cuatro horas. En la actualidad, la compañía maneja un número de
solicitudes de cré- dito 100 veces mayor que el que manejaba con el sistema antiguo.

7.- PROCESOS EN ARMONÍA CON EL AMBIENTE

Ahora introducimos algunos enfoques del proceso que estudian la responsabilidad social y los
aspectos ambientales. Muchas empresas han encontrado en sus procesos de producción la
oportunidad de disminuir el impacto negativo en el medio ambiente. Dichas oportunidades van
desde actividades que la sociedad percibe como socialmente responsables hasta acciones en
respuesta a requisitos legales, como el de la prevención de la contaminación. Estas actividades
comprenden centrar la atención en aspectos como el uso eficiente de recursos, la reducción de 22
subproductos de desperdicio, el control de emisiones y el reciclaje.
Los administradores de operaciones pueden tener sensibilidad respecto al medio ambiente y aun
así lograr una estrategia de diferenciación, e incluso una estrategia de bajo costo. Señalamos
cuatro ejemplos:

o La empresa de cosméticos inglesa Body Shop ha diferenciado con éxito sus productos
destacando su preocupación por el ambiente. Persigue una estrategia de diseño de
producto, desarrollo y prue- bas, que considera socialmente responsable. Incluye
ingredientes en que no dañan el ambiente y la eliminación de pruebas con animales.

o Ben and Jerry´s busca una imagen de responsabilidad social (y ahorra 250,000 dólares
al año) con sólo usar iluminación eficiente en energía.

o Standard Register, descrita en el ejemplo 1, genera una cantidad considerable de

desecho de papel —casi 20 toneladas al mes sólo de perforaciones de papel— lo cual
crea un serio problema de desperdicio. Pero la compañía desarrolló formas para
reciclar el desperdicio de papel, así como de aluminio y plata del proceso fabricación
de placas que se muestra en el diagrama de flujo en la figura 7.2.

o Anheuser-Busch ahorra 30 millones de dólares al año en costos de energía y

tratamiento de desperdicios usando aguas residuales tratadas para generar el gas que
activa su fábrica de cerveza en St. Louis.

Los procesos pueden estar en armonía con el ambiente y ser socialmente responsables y al
mismo tiempo contribuir con estrategias rentables.