UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:
“PLAN OPERATIVO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO CHIBULEO DE LA CIUDAD DE AMBATO”.

Propuesta de Tesis, previo a la obtención del Título de Ingeniero en

Contabilidad y Auditoría

Autor: Grey Manuela Castro Gavilanes

Ambato – Ecuador
2011
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de director de Tesis con el Tema “Plan Operativo para la Cooperativa

de Ahorro y Crédito de la ciudad de Ambato.” presentada por la estudiante Castro
Gavilanes Grey Manuela, para optar por el titulo de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría, CERTIFICO que dicho proyecto ha sido revisado en todas sus partes y
considero que reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación el tribunal examinador que se designe.

Ambato, diciembre de 2011

Dr. Héctor Cáceres

ii
 AUTORÍA DE LA TESIS

Yo, GREY MANUELA CASTRO GAVILANES, portadora de la cédula de identidad Nº.

180426904 de la Carrera de Contabilidad y Auditoría declaro que los resultados obtenidos
en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del título de
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, son absolutamente originales, auténticos y
personales.

En tal virtud, expreso que el contenido, las conclusiones, los efectos legales y académicos
que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de redacción de este
documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Ambato, diciembre de 2011

Grey M. Castro G.

iii
 APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO

Ambato, diciembre de 2011

Los suscritos miembros del Tribunal aprueban la presente Tesis de Grado, la misma que ha
sido elaborada de conformidad con las disposiciones reglamentarias emitidas por la
Facultad de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica de Ambato.

f.

f.

f.

iv
 DEDICATORIA

Mi tesis la dedico con todo mi amor y cariño

A mis padres, porque creyeron en mi y porque me sacaron adelante, dándome ejemplos

dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes, hoy puedo ver
alcanzada mi meta, ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles
de mi carrera, y porque el orgullo que sienten por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final.

Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho de mí.

Gracias por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.

Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos en

los momentos difíciles.

A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e

incondicional.

Grey M. Castro G.

v
 AGRADECIMIENTO

A Jehová Dios creador del universo y dueño de mi vida que me permite construir otros
mundos mentales posibles.

A mis padres, Grey Gavilanes y Manuel Castro por el apoyo incondicional que me dieron a
lo largo de la carrera.

Al Doctor Héctor Cáceres por su asesoría y dirección en el trabajo de investigación.

Grey M. Castro G.

vi
vii
 INDICE GENERAL PAG.

Aprobación del tutor ii

Autoría de la tesis iii
Aprobación del tribunal de grado iv
Dedicatoria v
Agradecimiento vi
Indice general viii
Indice de tablas xi
Indice de Gráficos xii
Resumen ejecutivo xiii
Introducción xiv

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. TEMA DE INVESTIGACIÓN 1
PLANTEAMIENTO DEL
1.2. PROBLEMA 1
1.2.1. Contextualización 1
[Link]. Macro 1
[Link]. Meso 3
[Link]. Micro 3
1.2.2 Análisis Crítico 7
[Link] El Árbol de Problema 7
1.2.3 Prognosis 8
1.2.4. Formulación del Problema 9
1.2.5. Preguntas Directrices 9
Delimitación del Objeto de
1.2.6. Investigación 10
[Link]. Delimitación de Contenido 10
[Link]. Delimitación Temporal 10
[Link]. Delimitación Espacial 10
JUSTIFICACIÓN DE LA
1.3. INVESTIGACIÓN 10
1.4. OBJETIVOS 12
1.4.1. General 12
1.4.2. Específicos. 12

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
viii
 ANTECEDENTES
2.1. INVESTIGATIVOS
FUNDAMENTACIÓN
2.2. FILOSÓFICA
FUNDAMENTACIÓN
2.3. LEGAL
CATEGORÍAS
2.4. FUNDAMENTALES
2.4.1. Visión dialectica de
29 [Link]. Variable Idependiente copceptualización 29
[Link]. Variable independiente 29
[Link] Variable dependiente 30
Graficos de inclusión
2.4.2. interrelacionados 33
2.5. HIPOTESIS 35
SEÑALAMIENTO DE LAS
2.6 VARIABLES

CAPÍTULO III
METODOLOGIA
3.1. ENFOQUE 36
MODALIDAD BÁSICA DE LA
3.2. INVESTIGACIÓN 37
NIVEL O TIPO DE
3.3. INVESTIGACIÓN 39
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA 40
OPERACIONALIZACIÓN DE
3.5. VARIALES 42
PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA
3.6. INFORMACIÓN 44
PLAN DE PROCESAMIENTO DE
3.7. LA INFORMACIÓN 45

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS 47
4.2 INTERPRETACIÓN DE DATOS 47
VERIFICACIÓN DE LA
4.3. HIPÓTESIS 65
4.3.1. Planteamiento de la Hipótesis 65
[Link]. Modelo Lógico 65
4.3.2. Estimador Estadístico 65
Especificación del Modelo
4.3.3. Estadístico 65
4.3.4 Zona de aceptación o rechazo 66
4.3.5 Cálculo Estadístico 67
Frecuencias Observadas y
4.3.6. Esperada 68
4.3.7. Regla de Decisión 69

CAPÍTULO V
ix
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones 70
5.2. Recomensaciones 71

CAPÍTULO VI
PROPUESTA
6.1. TÍTULO 72
6.1.1 Introducción 72
ANTECEDENTES DE LA
6.2. PROPUESTA 74
6.3. JUSTIFICACIÓN 74
6.4. OBJETIVOS 76
6.4.1 Objetivo general 76
6.4.2 Objetivos específicos 76
6.5. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD 76
6.6. FUNDAMENTACIÓN 78
6.7. METODOLOGIA 80
6.7.1. Formulación 81
PLAN OPERATIVO DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y
6.7.2. CRÉDITO 84
[Link] Misión 84
[Link] Visión 84
[Link] Valores Institucionales 84
6.7.3. Objetivos Estrategicos 85
Objetivo Especifíco 1
INCREMENTAR ANUALMENTE
6.7.4. EL VOLUMEN
DE LAS CAPTACIONES 86
Estrategia 1 Elaborar y ejecutar
[Link]. un plan de marketing 87
Estrategia 2 Desarrollar
[Link]. programas de capacitación. 88
Estrategia 3 Incentivar a los
inversionistas para lograr su
[Link] fidelización. 89
Estrategia 4 Desarrollar nuevos
[Link] productos. 90
Estrategia 5 Mejorar la calidad de
[Link]. servicios. 91
Estrategia 6 Establecer un
sistema de reconocimiento
[Link]. (premios)
para el personal de captaciones. 92
Estrategia 7 Generar proyectos
para captar recursos de
[Link] organismos
externos. 93
Objetivos Especifícos 2
INCREMENTAR ANUALMENTE
6.7.5. LAS
COLOCACIONES 94
x
 Estrategia 1 Elaborar y ejecutar el
[Link]. plan de marketing 95
Estrategia 2 Mejorar la calidad de
[Link]. servicios. 96
Estrategia 3 Desarrollar nuevos
[Link]. productos. 97
Estrategia 4 Fortalecer y aplicar
metodologías para las
[Link]. colocaciones. 98
Estrategia 5 Crear incentivos para
[Link]. los clientes. 99
Estrategia 6 Establecer un
sistema de reconocimiento al
[Link] personal
de colocaciones 100
Objetivos Especifícos 3 AMPLIAR
6.7.6. LA COBERTURA
INCREMENTANDO EL NUMERO
DE SUCURSALES – AGENCIAS. 101
Estrategia 1 Elaborar plan de
[Link] crecimiento. 102
Estrategia 2 Elaborar plan de
[Link] apertura nueva sucursal 103
Objetivos Especifícos 4 REDUCIR
6.7.7. ANUALMENTE LOS COSTOS
OPERATIVOS 104
[Link] Estrategia 1 Mejorar los procesos 105
Estrategia 2 Desarrollar
programas de concientización
[Link]. para optimizar
el uso de los recursos 106
Estrategia 3 Implantar en todo el
[Link]. personal la cultura de
conocimiento de la estructura y
funcionamiento de la entidad. 107
Estrategia 4 Establecer políticas
para la elaboración del
[Link]. presupuesto
por áreas y agencias 108
Estrategia 5 Controlar la ejecución
[Link] y realizar la evaluación
presupuestaria 109
Objetivos Especifícos 5 REDUCIR
6.7.8. LA CARTERA VENCIDA EN LOS
PROXIMOS AÑOS 110
Estrategia 1 Optimizar de manera
[Link] permanente la recuperación
de cartera 111
Estrategia 2 Elaborar plan de
[Link] contingencias. 112
Objetivos Especifícos 6
MEJORAR EL SISTEMA DE
6.7.9. INFORMACIÓN
PARA LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL 113
Estrategia 1 Inventariar el
[Link]. Software y Hardware 114
xi
 Estrategia 2 Realizar una auditoría
[Link]. informática 115
Objetivos Especifícos 7
FORTALECER LA CAPACIDAD
6.7.10. DE
GESTION DE LA COOPERATIVA 116
Estrategia 1 Implantar un sistema
de planificación y control de
[Link] Gestión 117
Estrategia 2 Elaborar manual
[Link] orgánico funcional 118
Estrategia 3 Establecer un
sistema de comunicación
[Link] organizacional 119
Estrategia 4 Tomar decisiones
[Link]. adecuadas y retroalimentarlas 120
Estrategia 5 Fortalecer la
capacidad de liderazgo en todo el
[Link]. personal 121
Estrategia 6 Implantar un sistema
[Link] de calidad para alcanzar la
certificación internacional 122
Estrategia 7 Implantar un sistema
[Link] técnico de Administración de
Recursos Humanos 123
Estrategia 8 Participar y apoyar
programas de responsabilidad
[Link] social. 124
Objetivos Especifícos 8
INCREMENTAR
6.7.11. MENSUALMENTE UN
PROMEDIO DE 150 SOCIOS 125
Estrategia 1 Elaborar y ejecutar un
[Link]. plan de marketing 126
Estrategia 2 Elaborar y ejecutar un
[Link]. plan de publicidad 127
Estrategia 3 Participar y apoyar
[Link]. programas de vinculación 128
con la comunidad
Estrategia 4 Brindar servicios
[Link]. personalizados 129
Estrategia 5 Seleccionar y ubicar
[Link]. a las personas idóneas que deben
tener contacto con los clientes 130
6.7.12. PRESUPUESTO PRESUPUESTO 131
6.8. ADMINISTRACIÓN 134
6.9. PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN 135

BIBLIOGRAFÍA 136

ANEXOS 137
RESUMEN EJECUTIVO

xii
La presente investigación se desarrollo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Chibuleo de la ciudad de Ambato, sociedad constituida con arreglo a la Ley, cuyo
objeto social es servir a las necesidades financieras de sus socios y de terceros
mediante el ejercicio de las actividades propias de las entidades de crédito.

La necesidad de evitar el despilfarro de recursos humanos, materiales y

económicos, llevó a analizar el punto más crítico dentro de la organización y se
dedujo que es indispensable la implementación de una plan operativo.

En el Capítulo I, se expone y describe el problema que será objeto de la

investigación, la justificación para plantearlo como tal y los objetivos que se espera
cumplir una vez solucionado el mismo.

En el Capítulo II, se desarrolla el Marco Teórico de la investigación, los antecedentes

investigativos del tema, los fundamentos filosóficos, teóricos y legales, se formula la
hipótesis y se identifican las variables que se verán afectadas una vez desarrollada
la propuesta.

En el Capítulo III, se expone la metodología de trabajo que se aplicará durante el

desarrollo de la investigación y la aplicación del proyecto.

En el Capítulo IV, se realiza el análisis e interpretación de la información obtenida en

las encuestas, y las pruebas estadísticas de aceptación o rechazo de la hipótesis
planteada.

En el Capítulo V, se exponen las conclusiones y recomendaciones resultantes de las

encuestas, observación e investigación del tema en la entidad.

En el Capítulo VI, finalmente se presenta la propuesta y resultados de la aplicación,

parte fundamental e imprescindible de toda investigación puesto que representa
nuestra posible solución al problema o situación anómala que estudiamos y sobre la
cual se investigó.

xiii
 INTRODUCCIÓN

La estrategia para lograr el cambio y la modernización de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que
permitirá el mejoramiento de las competencias del personal, requisito para alcanzar
los cambios reales en la estructura y dinámica de dichas Sucursales y Agencias.

Las actividades realizadas por la COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO

CHIBULEO, poseen variaciones significativas, pero no se ven reflejadas en la
utilidad neta de cada año, esto demuestra que la entidad se ha mantenido en el
mercado sin una planificación que serviría de guía para resolver las diferentes
operaciones, además de que no posee modernas herramientas de gestión, ni un
adecuado control interno. Por ello es que considero sumamente importante la
implementación de una “Plan Operativo” que ayude a cumplir con los objetivos
establecidos en la entidad para un desarrollo armónico.

Con la elaboración del ”Plan Operativo” se tendrá una mejor organización y control,
de las actividades cotidianas, ofrece en el corto plazo la certidumbre de las acciones
a realizar; claridad en la relación costo-beneficio; hace posible el seguimiento del
avance de metas y la participación en bolsas de recursos para los proyectos que
trabajan con mayor eficiencia.

El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de
la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad
(departamento, sucursal, oficina...).

Con estas consideraciones, se ha desarrollado el presente trabajo de investigación

para que sirva como guía de aplicación y permita aprovechar las bondades de esta
herramienta a los Socios, Directivos y Ejecutivos de la Entidad.
Grey M. Castro G.
Ambato, diciembre de 2011

xiv
 INDICE GENERAL PAG.

Aprobación del tutor ii

Autoría de la tesis iii
Aprobación del tribunal de grado iv
Dedicatoria v
Agradecimiento vi
Indice general viii
Indice de tablas xi
Indice de Gráficos xii
Resumen ejecutivo xiii
Introducción xiv

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1. TEMA DE INVESTIGACIÓN 1
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.2.1. Contextualización 1
[Link]. Macro 1
[Link]. Meso 3
[Link]. Micro 3
1.2.2 Análisis Crítico 7
[Link] El Árbol de Problema 7
1.2.3 Prognosis 8
1.2.4. Formulación del Problema 9
1.2.5. Preguntas Directrices 9
1.2.6. Delimitación del Objeto de Investigación 10
[Link]. Delimitación de Contenido 10
[Link]. Delimitación Temporal 10
[Link]. Delimitación Espacial 10
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 10
1.4. OBJETIVOS 12
1.4.1. General 12
1.4.2. Específicos. 12

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA
2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL
2.4. CATEGORÍAS FUNDAMENTALES
2.4.1. Visión dialectica de copceptualización 29 [Link].29
Variable Idependi
[Link]. Variable independiente 29
[Link] Variable dependiente 30
2.4.2. Graficos de inclusión interrelacionados 33
2.5. HIPOTESIS 35
2.6 SEÑALAMIENTO DE LAS VARIABLES

CAPÍTULO III
METODOLOGIA
3.1. ENFOQUE 36
3.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN 37
3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN 39
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA 40
3.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIALES 42
3.6. PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 44
3.7. PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 45

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS 47
4.2 INTERPRETACIÓN DE DATOS 47
4.3. VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS 65
4.3.1. Planteamiento de la Hipótesis 65
[Link]. Modelo Lógico 65
4.3.2. Estimador Estadístico 65
4.3.3. Especificación del Modelo Estadístico 65
4.3.4 Zona de aceptación o rechazo 66
4.3.5 Cálculo Estadístico 67
4.3.6. Frecuencias Observadas y Esperada 68
4.3.7. Regla de Decisión 69

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones 70
5.2. Recomensaciones 71

CAPÍTULO VI
PROPUESTA
6.1. TÍTULO 72
6.1.1 Introducción 72
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 74
6.3. JUSTIFICACIÓN 74
6.4. OBJETIVOS 76
6.4.1 Objetivo general 76
6.4.2 Objetivos específicos 76
6.5. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD 76
6.6. FUNDAMENTACIÓN 78
6.7. METODOLOGIA 80
6.7.1. Formulación 81
6.7.2. PLAN OPERATIVO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO 84
[Link] Misión 84
[Link] Visión 84
[Link] Valores Institucionales 84
6.7.3. Objetivos Estrategicos 85
6.7.4. Objetivo Especifíco 1 INCREMENTAR ANUALMENTE EL VOLUMEN
DE LAS CAPTACIONES 86
[Link]. Estrategia 1 Elaborar y ejecutar un plan de marketing 87
[Link]. Estrategia 2 Desarrollar programas de capacitación. 88
[Link] Estrategia 3 Incentivar a los inversionistas para lograr su fidelización. 89
[Link] Estrategia 4 Desarrollar nuevos productos. 90
[Link]. Estrategia 5 Mejorar la calidad de servicios. 91
[Link]. Estrategia 6 Establecer un sistema de reconocimiento (premios)
para el personal de captaciones. 92
[Link] Estrategia 7 Generar proyectos para captar recursos de organismos
externos. 93
6.7.5. Objetivos Especifícos 2 INCREMENTAR ANUALMENTE LAS
COLOCACIONES 94
[Link]. Estrategia 1 Elaborar y ejecutar el plan de marketing 95
[Link]. Estrategia 2 Mejorar la calidad de servicios. 96
[Link]. Estrategia 3 Desarrollar nuevos productos. 97
[Link]. Estrategia 4 Fortalecer y aplicar metodologías para las colocaciones. 98
[Link]. Estrategia 5 Crear incentivos para los clientes. 99
[Link] Estrategia 6 Establecer un sistema de reconocimiento al personal
de colocaciones 100
6.7.6. Objetivos Especifícos 3 AMPLIAR LA COBERTURA
INCREMENTANDO EL NUMERO DE SUCURSALES – AGENCIAS. 101
[Link] Estrategia 1 Elaborar plan de crecimiento. 102
[Link] Estrategia 2 Elaborar plan de apertura nueva sucursal 103
6.7.7. Objetivos Especifícos 4 REDUCIR ANUALMENTE LOS COSTOS
OPERATIVOS 104
[Link] Estrategia 1 Mejorar los procesos 105
[Link]. Estrategia 2 Desarrollar programas de concientización para optimizar
el uso de los recursos 106
[Link]. Estrategia 3 Implantar en todo el personal la cultura de
conocimiento de la estructura y funcionamiento de la entidad. 107
[Link]. Estrategia 4 Establecer políticas para la elaboración del presupuesto
por áreas y agencias 108
[Link] Estrategia 5 Controlar la ejecución y realizar la evaluación
presupuestaria 109
6.7.8. Objetivos Especifícos 5 REDUCIR LA CARTERA VENCIDA EN LOS
PROXIMOS AÑOS 110
[Link] Estrategia 1 Optimizar de manera permanente la recuperación
de cartera 111
[Link] Estrategia 2 Elaborar plan de contingencias. 112
6.7.9. Objetivos Especifícos 6 MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
PARA LA GESTIÓN INSTITUCIONAL 113
[Link]. Estrategia 1 Inventariar el Software y Hardware 114
[Link]. Estrategia 2 Realizar una auditoría informática 115
6.7.10. Objetivos Especifícos 7 FORTALECER LA CAPACIDAD DE
GESTION DE LA COOPERATIVA 116
[Link] Estrategia 1 Implantar un sistema de planificación y control de Gestión 117
[Link] Estrategia 2 Elaborar manual orgánico funcional 118
[Link] Estrategia 3 Establecer un sistema de comunicación organizacional 119
[Link]. Estrategia 4 Tomar decisiones adecuadas y retroalimentarlas 120
[Link]. Estrategia 5 Fortalecer la capacidad de liderazgo en todo el personal 121
[Link] Estrategia 6 Implantar un sistema de calidad para alcanzar la
certificación internacional 122
[Link] Estrategia 7 Implantar un sistema técnico de Administración de
Recursos Humanos 123
[Link] Estrategia 8 Participar y apoyar programas de responsabilidad social. 124
6.7.11. Objetivos Especifícos 8 INCREMENTAR MENSUALMENTE UN
PROMEDIO DE 150 SOCIOS 125
[Link]. Estrategia 1 Elaborar y ejecutar un plan de marketing 126
[Link]. Estrategia 2 Elaborar y ejecutar un plan de publicidad 127
[Link]. Estrategia 3 Participar y apoyar programas de vinculación 128
con la comunidad
[Link]. Estrategia 4 Brindar servicios personalizados 129
[Link]. Estrategia 5 Seleccionar y ubicar a las personas idóneas que deben
tener contacto con los clientes 130
6.7.12. PRESUPUESTO
PRESUPUESTO 131
6.8. ADMINISTRACIÓN 134
6.9. PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN 135

BIBLIOGRAFÍA 136

ANEXOS 137
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Operacionalización de la Variable Independiente 42

Tabla 2 Operacionalización de la Variable Dependiente 43
Tabla 3 Plan de recolección de Información 45
Tabla 4 Tabulación de Encuestas 66
Tabla 5 Frecuencias Observadas, Esperadas y Chi Cuadrado 68

ÍNDICE GRÁFICOS

GRÁFICOS DE INCLUSIÓN RELACIONADOS 33

Superordinación Conceptual 34
Subordinación Conceptual 35
Análisis e Interpretación de Resultados 47
Gráfico 1A Pregunta 1A 47
Gráfico 2A Pregunta 2A 48
Gráfico 3A Pregunta 3A 49
Gráfico 4A Pregunta 4A 50
Gráfico 5A Pregunta 5A 51
Gráfico 6A Pregunta 6A 52
Gráfico 7A Pregunta 7A 53
Gráfico 1B Pregunta 1B 54
Gráfico 2B Pregunta 2B 55
Gráfico 3B Pregunta 3B 56
Gráfico 4B Pregunta 4B 57
Gráfico 5A Pregunta 5B 58
Gráfico 1C Pregunta 1C 59
Gráfico 2C Pregunta 2C 60
Gráfico 3C Pregunta 3C 61
Gráfico 4C Pregunta 4C 62
Gráfico 5C Pregunta 5C 63
Gráfico 6C Pregunta 6C 64
 ÍNDICE DE TABLAS
01 Población 44
02 Operacionalización de la Variable Independiente 42
03 Operacionalización de la Variable Dependiente 43
04 Plan de Recolección de la Información 45
04 Pregunta 1A 47
05 Pregunta 2A 48
06 Pregunta 3A 49
07 Pregunta 4A 50
08 Pregunta 5A 51
09 Pregunta 6A 52
10Pregunta 7A 53
13 Pregunta 1B 54
14 Pregunta 2B 55
15 Pregunta 3B 56
16 Pregunta 4B 57
17 Pregunta 5B 58
21 Pregunta 1C 59
22 Pregunta 2C 60
23 Pregunta 3C 61
24 Pregunta 4C 62
25 Pregunta 5C 63
26 Pregunta 6C 64
27 Tabulación de Encuestas 66
28 Frecuencias Observadas, Esperadas y Chi Cuadrado 68
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. TEMA

“Plan Operativo para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo de la ciudad de

Ambato”.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Contextualización

 Contexto macro

El origen del cooperativismo se vincula estrechamente a la historia social. Las

cooperativas surgieron como reacción frente al mercantilismo y al individualismo que
este representa.

El cooperativismo es un movimiento social y económico en el mundo que tiene una

fuerte presencia en la sociedad por más de 150 años a nivel mundial y 100 años en
América Latina.

Nace con el capitalismo, como una reacción de las masas obreras a la situación
creada por la revolución industrial. Esta tuvo éxitos económicos espectaculares,
progresos técnicos y un aumento enorme de bienes materiales al servicio del
hombre, pero al final su balance negativo no fue menos espectacular porque
mientras los inversionistas se enriquecían la clase obrera se sumergía en la pobreza
y el descontento.

En el Ecuador toma auge luego del terremoto de Ambato de (5 de Agosto de 1945),

para ayudar a la gente pobre a la reconstrucción de las viviendas. La primera

1
cooperativa se fundó con el nombre de “Cooperativa de la Vivienda Gloria Estera de
Ambato”.

Posteriormente se fundan cooperativas agrícolas, transporte, agroindustriales,

ahorro y crédito, etc.; pero el presente estudio se relacionará solamente con las
Cooperativas de Ahorro y Crédito.

Actualmente en el Ecuador existen 1.300 cooperativas de ahorro y crédito, 40;

superan los 10 millones de dólares en activos por lo tanto de conformidad con lo que
dispone la ley de entidades financieras se hace bajo el control de la
Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS); y las 1260 restantes están bajo
control de la Dirección Nacional de Cooperativas (DNC).

Entre enero del 2006 y diciembre del 2009, las cooperativas reguladas por la
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador registraron en conjunto un
crecimiento de 23,3 por ciento de sus activos, un 24,5 por ciento de sus pasivos y un
18,1 por ciento de su patrimonio. Obtuvieron un repunte de 19 por ciento de sus
ingresos y de 18,3 por ciento de sus resultados.

En el país las cooperativas se han convertido en una de las principales fuentes de

financiamiento de los grupos que no tienen acceso a los Bancos, lo que ha originado
un aumento progresivo de estas entidades en los últimos años, pero las entidades
gubernamentales no se han preocupado de establecer controles adecuados para su
estructuración y funcionamiento, poniendo en riesgo la confianza del sistema, la
Cooperativa San Francisco la más grande del país en su época quebró perjudicando
la economía de los sectores que mantenían sus ahorros en la entidad.

 Contexto meso

En la provincia de Tungurahua las cooperativas son uno de los principales vehículos

de penetración financiera entre los segmentos poblacionales de menores ingresos
en la región, sobre todo en el sector indígena por su condición social y económica.
Sin embargo a pesar del crecimiento que ha demostrado en los últimos años, sobre
todo por la formación de cooperativas del sector indígena, presentan graves

2
problemas administrativos y financieros, sobre todo las que no se hallan bajo el
control de la Superintendencia de Compañías y Seguros.

La falta de organización, el incumplimiento de los objetivos propuestos, el

inadecuado control interno, entre otros son los principales problemas que afectan la
rentabilidad y dificultan el desarrollo armónico de las mismas.

 Contexto micro

En el 2003 un grupo de indígenas pertenecientes a la comunidad Chibuleo San

Alfonso, Parroquia: Juan Benigno Vela, por iniciativa del Ingeniero Santos Chango y
la familia Yucailla se fundó la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo, iniciando un
proceso organizativo social y económico con el objeto de mejorar las condiciones
económicas de la comunidad en base al principal postulado cooperativa, “esfuerzo
propio y ayuda mutua” para ayudar a solucionar las necesidades de los asociado.
Uno de los problemas fundamentales que enfrenta dicha cooperativa es la
inadecuada gestión administrativa y financiera, esto ha ocasionado una gran
preocupación para los socios de la entidad debido a que no se está cumpliendo a
cabalidad con los objetivos planteados en la institución y el desarrollo de las
actividades no se las cumple a cabalidad.

A pesar del crecimiento aparente de esta cooperativa, con la apertura de algunas

sucursales: Machachi, Latacunga, Quito, Riobamba y Sangolquí; presenta graves
falencias en la gestión administrativa y financiera que de no corregirse a tiempo
puede ocasionar serios inconvenientes en el futuro.

Del análisis de los balances correspondientes al periodo 2005-2010 se puede

determinar un crecimiento irregular e incoherente, según se puede observar en el
siguiente cuadro y gráficos.

3
 MOVIMIENTO DE ACTIVO, PASIVO, PATRIMONIO, INGRESOS Y GASTOS

DEL 2005 AL 2010

2005 2006 2007 2008 2009 2010

ACTIVO 1.680.851,33 3.312.764,38 6.175.462,40 8.854.412,67 11.212.610,85 13.435.167,56
PASIVO 1.462.069,60 2.732.768,47 5.226.725,79 7.921.363,43 10.049.108,12 12.101.253,95
PATRIMONIO 218.781,73 500.446,32 948.736,61 933.049,24 1.112.371,36 1.238.554,17
INGRESOS 326.989,40 949.879,46 1.609.642,88 2.259.222,47 2.131.063,53 1.114.044,96
GASTOS 296.521,91 870.329,87 1.567.068,43 2.229.492,30 2.079.932,56 1.018.685,52
UTILIDAD 30.467,49 79.549,59 42.574,45 29.730,17 51.130,97 95.359,44

MOVIMIENTO DE ACTIVO, PASIVO Y PATRIMONIO

DEL 2005 AL 2010

16.000.000,00
14.000.000,00
12.000.000,00
10.000.000,00
ACTIVO
8.000.000,00
PASIVO
6.000.000,00
PATRIMONIO
4.000.000,00
2.000.000,00
0,00
2005 2006 2007 2008 2009 2010

En el grafico anterior se observa que la tendencia entre Activos y Pasivos es casi la

misma. La brecha no tiene mayor diferencia. Por lo tanto el crecimiento de Activo,
implica un crecimiento similar en el Pasivo, lo cual no es lógico puesto que significa
que el crecimiento de los Activos se realiza por endeudamiento y no por
recapitalización.

El crecimiento del patrimonio es insignificante por lo tanto no tiene incidencia en el

costo de Activo.

4
 MOVIMIENTO DE INGRESOS, GASTOS Y UTILIDAD BRUTA
DEL 2005 AL 2010

2.500.000,00 INGRESOS GASTOS UTILIDAD

2.000.000,00

1.500.000,00
1.114.044,96
1.000.000,00
1.018.685,52
500.000,00
30.467,49 79.549,59 42.574,45 29.730,17 51.130,97
- 95.359,44

2005 2006 2007 2008 2009 2010

En el grafico anterior se puede observar que los ingresos y gastos tienen una misma
tendencia, la brecha es imperceptible, situación que nos parece atípica.

Lo deseable es que los ingresos crezcan en mayor proporción que los gastos para
que se produzca una rentabilidad adecuada con la inversión.

A continuación señalaremos los principales inconvenientes observados:

 El control interno es inadecuado, posibilitando que se produzca desviaciones.

 No se ha establecido un plan de contingencia para situaciones que involucren

el manejo de los recursos económicos en forma adecuada y oportuna.

 No existe un adecuado organigrama estructural y funcional (no se ha

actualizado).

 No existen mecanismos de evaluación de las actividades emprendidas en la

organización.

5
 Las políticas y objetivos planteadas por los administrativos no tienen una
adecuada identificación y adhesión por parte de los empleados de la
cooperativa.

 Falta de capacitación permanente del personal que labora, así como de los
directivos, no contribuye en el desarrollo administrativo y financiero de la
institución.

 Muchos empleados de la institución no cumplen con el perfil necesario para

ocupar el cargo, ya que solo se contrata a los socios fundadores y sus
familiares.

6
 1.2.2. Análisis critico
 Árbol de problemas
7

7
  Relación causa efecto

Para el análisis crítico se partió del árbol de problema.

La inadecuada Gestión Administrativa y Financiera en la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Chibuleo ha causado por la ausencia de un
manual orgánico funcional, incumplimiento de los objetivos, escaso
desarrollo de programas de capacitación, insuficiente planificación y
control, inadecuado control interno, mismas que han surtido los
siguientes efectos: desorganización e improvisaciones, despilfarro de
recursos materiales, económicos y humanos, des actualización de
nuevas herramientas de gestión, rendimiento insatisfactorio y toma de
decisiones equivocadas.

1.2.3. Prognosis

En este contexto, es necesario también analizar los efectos del problema para que
permita comprender su lógica y estructura general. Uno de los graves efectos que
se producen por la falta de evaluaciones al sistema de control interno es la
inadecuada gestión administrativa y financiera de la entidad que no asegura el
cumplimiento de objetivos, lo que provoca que los socios de la Cooperativa tengan
desconfianza sobre la gestión de la entidad y esta vaya perdiendo credibilidad.

La falta de un plan operativo básico no ha permitido que la Cooperativa siga

creciendo como lo esperaban los socios, y directivos además no ha permitido que
se efectué una toma de decisiones correctas orientadas al mejoramiento del
accionar de la cooperativa para así lograr el desarrollo esperado. De mantenerse
estos problemas la cooperativa sufrirá pérdidas económicas muy significativas ya
que los socios al considerar que el servicio no es adecuado dejaran de concurrir a
esta entidad.

La propuesta del Plan Operativo será de fundamental importancia para la

identificación, preparación, evaluación, seguimiento y control de programas y
proyectos enmarcados dentro de un planteamiento estratégico que permita ordenar,
conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo institucional.

8
La desorganización que mantiene la entidad promueve la presión e inconformidad
en la presentación de información de la cooperativa tanto en su parte interna y
externa.

1.2.4. Formulación del problema

¿La inadecuada gestión administrativa y financiera es el principal problema, causado

por el incumplimiento de los objetivos del plan estratégico lo que conlleva al
despilfarro de recursos materiales, económicos y humanos?

1.2.5. Preguntas directrices

¿Se han cumplido con los objetivos del Plan Estratégico?

¿Se han establecido estrategias para implementar?

¿Se ha elaborado algún plan operativo?

¿Se han establecido sistemas de planificación y control?

¿Qué ventajas ofrece un Plan Operativo?

¿Obtendrá resultados a corto plazo con la implementación del Plan Operativo?

¿Cómo son considerados en la comunidad?

¿La entidad cuenta con un manual orgánico de funciones?

¿Cree que con un Plan Operativo se cumpla con todos los objetivos estratégicos?

¿Se llevara a cabo las actualizaciones de nuevas herramientas de gestión dentro de

la cooperativa, si cuentan con un plan operativo?

9
1.2.6. Delimitaciones

 Campo

El aspecto que se investigara en la problemática será en cuanto a la gestión

administrativa y financiera.

 Área

Estará enfocado en el área de auditoría administrativa.

 Aspecto

Plan Operativo

 Temporal

Febrero/ Junio 2011

 Espacial

La problemática expuesta se presentara en la Cooperativa de ahorro y Crédito

Chibuleo ubicada en la Provincia Tungurahua, Cantón Ambato, Parroquia Pishilata,
Calle Av. El cóndor, Numero 611, intersección Av. Bolivariana, Referencia Interior del
mercado América. (Ver anexo 2 Registro Único de Contribuyentes).

1.3. JUSTIFICACION

La implementación de un Plan Operativo en la entidad ayudará a conocer las metas

y objetivos de la cooperativa en beneficios de sus habitantes.

Las grandes cooperativas en la actualidad se hacen más competitivas dentro de su

ramo y cada vez adoptan más estrategias a fin de garantizar el éxito.

Estas organizaciones están adoptando herramientas de optimización, basadas en

las nuevos enfoques gerenciales, gestión estratégica y modelos de medición de
gestión, en las teorías de calidad y de gestión del servicio, a fin de alcanzar el éxito a
corto, mediano y largo plazo con el propósito de establecerse metas que permitan el

10
alcance de los planes estratégicos del negocio, enfocados al cumplimiento de la
visión, misión, valores, etc., elementos que conjugados comprometen tanto a
empleados como supervisores a la identificación con la organización, a través un
sentimiento de compromiso para alcanzar los objetivos de la misma.

La necesidad de evaluar los procesos de la cooperativa incidirá en la optimización

de los mismos, ya que mediante su análisis se podrán establecer los lineamientos a
seguir en cuanto a descripción de cargos y movimientos de personal, requeridos
para el logro de los objetivos de la cooperativa y a su plan estratégico de negocio,
esto con el fin de que esta entidad pueda continuar siendo una de las cooperativas
pioneras en su ramo.

Por lo tanto, generara beneficios expresados en la optimización de los procesos de

los departamentos administrativos y contables, repercutirá en la calidad de asesoría
y servicio de la gerencia corporativa de recursos humanos mediante el seguimiento y
evaluación de los procedimientos aplicados para la consecución de los objetivos, a
fin de mejorar la calidad, el control de la gestión, la satisfacción y la respuesta a los
clientes internos y externos en forma oportuna y eficiente para el beneficio de toda la
Cooperativa y mantener un nivel de satisfacción y equilibrio interno.

Esta investigación también se justificara desde el punto de vista práctico, ya que la

misma propondrá al problema planteado una estrategia de acción que se aplicara
en el capítulo cuarto de esta investigación que contribuirá a resolverlo.

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación está generando la

aplicación de un nuevo método de investigación para forjar conocimiento válido y
confiable dentro del área de la gerencia de recursos humanos en particular y del
cumplimiento administrativas en general.

Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigación abrirá nuevos caminos
para Cooperativas de Ahorro y Crédito que presenten situaciones similares a la que
aquí se plantea, sirviendo como marco referencial a estas.

De esta forma se requiere ayudar a la cooperativa en entornos cambiantes, un plan

operativo provee estabilidad y minimiza riesgos, al mismo tiempo que el diseño del
futuro provee de sentido a la gestión. En consecuencia, la investigación ofrece

11
estudios estratégicos y prospectivos que permiten el cumplimiento del plan
estratégico, operativo y financiero de la cooperativa para así adelantarse al cambio
y no ser sorprendidos por el futuro dando esto un mejor servicio a todos sus clientes
que han confiado plenamente en la labor emprendida por la entidad.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

Implementar el Plan Operativo que contribuya de manera eficiente y eficaz al

desarrollo de las actividades y objetivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Chibuleo, en el año 2012

1.4.2. Objetivo especifico

 Analizar los recursos económicos que la Cooperativa ha venido

obteniendo desde el año 2005 al 2010.

 Realizar un análisis del Plan Operativo institucional que la entidad

posee.

 Diseñar un Plan Operativo para la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Chibuleo para el periodo 2012.

12
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Para Gerrit Burgwal Juan Carlos Cuéllar, Planificación Estratégica y Operativa

(215) “el Plan Operativo: Instrumento de monitoreo y evaluación. No se puede llevar
a cabo un proyecto o un programa de acciones inmediatas sin un control del mismo.
El Plan operativo Anual es un instrumento fácil y muy práctico de gestión: cada uno
sabe exactamente QUIEN debe hacer QUE, CUANDO y con QUE, igualmente para
quien asume tareas de coordinación o dirección”.

El párrafo anterior nos da a entender que un plan operativo ayudara a la

Cooperativa a un adecuado monitoreo del plan estratégico, operativo y financiero.

Disponible en http//:[Link] (2010) El plan operativo considera el

programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. Generalmente es
anual.

Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en función a las necesidades y

posibilidades de la organización.

El Plan Operativo es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y

desarrollar la organización. Permite indicar las acciones que se realizarán,
establecer plazos de ejecución para cada acción, definir el presupuesto necesario, y
nombrar responsables de cada acción. Permite además, realizar el seguimiento
necesario a todas las acciones y evaluara la gestión anual, semestral, mensual,
según se planifique.

El plan operativo tiene las siguientes partes:

13
  Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante
el año y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización.

 Objetivos Específicos: Son los resultados que se desean alcanzar en el año

respectivo. Pueden ser dos o más objetivos.

 Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarán para

lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso

 Estrategia de Trabajo: Describe la forma cómo se realizarán las actividades y

se lograrán las metas y objetivos propuestos.

 Plazo de Ejecución: Señala los plazos en que se cumplirán cada una de las
acciones programadas.

 Responsabilidades: Se designan los responsables de las acciones.

El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de

los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u
oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio, además nos ayuda a
cumplir con los objetivos del Plan Estratégico.

Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del
volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la
estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en
años anteriores).

Por tanto, es común en un plan operativo anual (POA) disponer, para cada mes
(desde enero a diciembre), de un valor para cada objetivo. A medida que va
avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto,
hallar posibles errores o desviaciones en el plan.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que

es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar
un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los
objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a

14
monitorizar un plan estratégico u operativo son el cuadro de mando integral, los
Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.
Plan operativo anual (POA)

Para Ana Villacís Arcos, Plan Operativo y Presupuestos del 2003 de la Facultad
de Ciencias e Ingeniería en Alimentos de La Uta. (2003; 9) El plan operativo ha
de corresponder a los objetivos específicos, políticas y líneas de acción que propone
el plan estratégico. De esta manera se articulan las soluciones y acciones
inmediatas a los problemas potenciales detectados en la estrategia.
El plan operativo permitirá elaborar el cronograma, establecer responsabilidades,
definir el presupuesto estratégico y operativo, igualmente deberá ser difundido y
monitoreado.

Es el paso final, consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales con el

propósito de determinar sobre cuales se enfocaran los esfuerzos y recursos para
avanzar en el corto plazo por lo general en los próximos doce meses, hacia el logro
del objetivo vital.

Esto conduce a la definición de las acciones, tareas y proyectos específicos por

desarrollar.

Fanny Patricia Masaquiza (2003; 4) la planificación operativa de un proyecto de

desarrollo es un proceso mediante el cual se define por codificación el conjunto de
actividades y tareas relacionadas secuencialmente que es necesario ejecutar para
conseguir los resultados previstos para conseguir los resultados previstos.

Elementos del Plan Operativo

1. Objetivos Operativos del área estratégica

2. Identificación de proyectos de desarrollo de servicios generales

3. Priorización y aprobación de proyecto

4. Diseño del proyecto

5. Definición de recursos

15
 6. Presupuesto operativo

En [Link]/.../Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/es-
junta_directiva.html (1995; internet).

PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE ACCIÓN

Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por dónde empezar es

recomendable hacer un plan de acción y así distribuir las actividades y optimizar
nuestro tiempo, un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar,
se asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con
tu jefe cada semana o cada quince días para saber el grado de avance y corregir las
desviaciones al plan.

Primero tenemos que definir cuáles son las actividades fundamentales o tareas
principales después las vamos a desglosar por tareas más pequeñas ya que todas
implican tiempo.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas

y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y
control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la
del ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y

el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El
control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con
lo programado.

Este autor nos da a conocer que los planes de acción son instrumentos gerenciales
de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que
deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y
proyectos establecidos en el Plan Estratégico.

En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de

inversión, sin embargo, un plan debe contener también, el desarrollo de las Tareas
específicas.

16
IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes
deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada
por primera vez la planificación formal en la década de los cincuenta, las compañías
tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual
de planificación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo.

Según el autor mencionado anteriormente, un plan operativo es un tipo de plan que

prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con los ciertos objetivos y
metas. De esta manera, un plan de acción se construye como una especie de guía
que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto

Dentro de una empresa un plan operativo puede involucrar a distintos

departamentos y áreas. El plan establece quienes serán los responsables que se
encargaran de su cumplimiento en el tiempo y forma. Por lo general, también incluye
algunos mecanismos y métodos de seguimiento y control, para que estos
responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

El plan operativo propone una forma de alcanzar los objetivos del plan estratégico
que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución
efectiva de una idea propuesta. Estos planes no solo deben incluir que cosas
quieren hacerse y cómo: también deben considerar las posibilidades restricciones,
las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser
necesarias.
El control del plan operativo tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como el
final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de
corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado.

17
Según Gregory G. Dess G.T. Lumpkin (2003; 354) los objetivos a corto plazo son
los planes de acción proporcionan beneficios similares. Es decir, se convierten en
límites que ayudan a asignar recursos de forma óptima y a canalizar los esfuerzos
de los empleados de todos los niveles a través de toda la organización. Los objetivos
a corto plazo pueden verse como los cimientos o bloque de construcción a partir de
los cuales se alcanza finalmente los objetivos estratégicos de la empresa.

Para el autor Luis Tomaselli Salinas, Administración Estratégica de la “A a la

Z” (2005; 28) “posteriormente se realiza un plan de acción para implementar todas
las acciones estratégicas puntuales que se realizan para todas y cada una de las
áreas de organización según el esquema de las áreas de la cadena de valor de
Porter, en este plan de acción se asigna recursos, responsabilidades y tiempos; una
forma de presentación utilizada es el cronograma de barras”.

Disponible en gabriel_duronarrobayahoo.com (2009) En general, los planes se

estructuran principalmente mediante proyectos de inversión, sin embargo, un plan
debe contener también, el desarrollo de las Tareas específicas.

La formulación de un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes para
cumplir con los objetivos y metas de gestión requiere estructurar adecuadamente su
financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.

El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la

institución, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y
monitoreo de todas las acciones diseñadas.

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte
del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se
busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotándoles
de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.

Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y

responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos
superiores.

18
Todos los planes de acción presentan su estructura de modo “personalizado” para
cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada
administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.

No obstante, lo anterior, podemos definir un esquema que puede servir de guía en

líneas generales para elaborar un plan de acción efectivo:

a. Presentación Ejecutiva del Plan

b. Definición de Objetivos del Plan
c. Definición de líneas Principales de Acción
d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades
Generales.
e. Cronograma de Actividades
f. Responsabilidades y Apoyos
g. Supervisiones
h. Decisiones Estratégicas
i. Divulgación
j. Actualizaciones

Presentación Ejecutiva del Plan

Se trata del Resumen Ejecutivo dirigido al tomador de decisiones, el que pretende

ubicar en su contexto general y superior a los ejecutivos superiores involucrados en
el proyecto y dotarles de una herramienta de Gestión y medición de resultados.

Definición de Objetivos del Plan

Estos objetivos son diferentes a los objetivos estratégicos del Negocio, sin embargo,
se debe establecer la forma como estos objetivos se relacionan y contribuyen a
alcanzar los objetivos superiores.

En otras palabras, los objetivos del plan, buscan “ubicar” la ejecución y el

seguimiento de la planificación en torno a las actividades del plan de Acción.

19
Definición de líneas Principales de Acción

Es aquí donde, se proponen más específicamente las áreas, campos o temáticas

principales del plan de acción, es decir, concretamente se define cual o que campo
(s) se verán influenciados con la ejecución del plan.

Cada definición de estas líneas es muy diferente para cada negocio o institución ya
que el mismo se orienta a las áreas de influencia especifica en el entorno de la
empresa.

Por ejemplo, una dependencia del Estado como ser la Secretaria de Agricultura y
Ganadería, establecerá estas líneas de acción, orientada a su entorno de influencia
en consonancia con sus objetivos superiores: a saber:

 Seguridad Alimentaría
 Micro y Pequeña Empresa Agrícola
 Cadenas de Comercialización
 Seguros Agrícola
 Y otros muchos más que sean previamente reconocidos en su plan
Estratégico.

Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades Generales

Es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas muy especificas cuales
son las dependencias o niveles jerárquicos involucrados en el cumplimiento de dicho
plan.

Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que

contribuyan a la consecución de las metas propuestas.

Un plan de acción, que defina los actores y protagonistas principales, no

compromete a nadie y por tanto, a ) Disminuye severamente las posibilidades de
éxito y b) no sirve como herramienta de medición de la gestión administrativa de los
involucrados.

20
Cronograma de Actividades

Todos los planes de acción contienen un cronograma detallado de las actividades,

que muestre las principales tareas y sus asignaciones así como su tiempo de
cumplimiento.

El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en
forma ordenada en atención al método deductivo de asimilación de información y
aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos superiores hacia las
actividades principales y luego a las actividades especificas, responsabilidades,
supervisión y determinación de indicadores medibles de los resultados.

Responsabilidades y Apoyos

Un plan de acción no está completo, si solamente se define quienes serán los

responsables de la ejecución de la actividades propuestas. Debe establecer
claramente los recursos que servirán de apoyo al cumplimiento y la manera como
esos recursos se materializaran.

Los recursos pueden ser: Materiales, económicos, humanos, legales etc.

Supervisiones

La palabra más apropiada aquí es “Seguimiento”, el plan de acción no solo debe

mostrar los indicadores medibles de los resultados, sino también, establecer bajo la
responsabilidad de quien estará el seguimiento.

Esto es trascendentalmente importante en la ejecución de un proyecto, ya que

orienta al tomador de decisiones o a los principales protagonistas comprometidos
con la planificación estratégica para tomar decisiones oportunas que ubiquen el plan
o reacomoden posiciones cuando todavía es “oportuno” sin sacrificar objetivos de
gran alcance y recursos que lesiones la capacidad económica de la empresa o
institución.

21
Decisiones Estratégicas

Las decisiones deberán tomarse “oportunamente”, tal como lo indicamos en el

apartado anterior, pero no significa que deberán tomar sin ninguna protección que
respalde a quienes se involucren en las decisiones.

Es decir, un plan óptimo, deberá definir las instancias a que acudirán los tomadores
de decisiones previo a las acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de
otra forma, es sumamente sano para la institución establecer instancias como ser
Comités, asambleas o cualquier otra forma de gestión que procure tomar decisiones
colegiadas que sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones.

Divulgación

El plan deberá establecer las instancias de divulgación o bien las estrategias para
dar a conocer el plan a todos los involucrados, mediante un cronograma de visitas,
dirigido a quienes están involucradas en la ejecución del Plan.

Actualizaciones

También deberá establecer la forma en que las actualizaciones se realizar producto

de adecuaciones de cualquier tipo surgidos en la vida de la ejecución del plan.

2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA

La presente investigación se fundamenta en el PARADIGMA NATURALISTA.

Según Miguel Gonzales SARMIENTO (1997:21-23) "Algunos afirman que el auge

del paradigma `naturalista' constituye una reacción ante la hegemonía que durante
mucho tiempo mantuvo el paradigma positivista, sobre todo en el campo de las
ciencias sociales.

Se considera que esto es cierto, pero no se debe olvidar que el paradigma

´naturalista' no es sólo una `reacción', pues hunde sus raíces en otras tradiciones
filosóficas tan antiguas como las que sirvieron de base al positivismo. Hay al menos
22
tres fuentes en la historia de la filosofía el paradigma llamado naturalismo. La
metodología cualitativa, como indica su propia denominación, tiene como objetivo la
descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda
abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una
cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir
tantas cualidades como sea posible.

Los objetivos de la investigación y el proceso de seguir son conocidos tanto por los
encuestadores y técnicos como por la población.

El proceso de investigación es realizado en forma conjunta entre la población y los

técnicos.

La comunidad es parte activa, se le reconocen sus potencialidades. La investigación

no es un proceso estático, sino una acción; es una oportunidad de formación para la
población. Cualquier investigación, intervención o acción donde se busque el
desarrollo del medio para tener éxito tiene que suscitar la participación activa de la
población.

En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad en

lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo más profundo posible.

2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL

Según la Ley De Cooperativas

LEY Nº 1.031
Naturaleza y fines
Artículo 1
Son cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por personas
naturales o jurídicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto
planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o colectivo, a través de

23
una empresa manejada en común y formada con la aportación económica,
intelectual y moral de sus miembros.

Artículo 2
Los derechos, obligaciones y actividades de las cooperativas y de sus socios se
regirán por las normas establecidas en esta Ley, en el Reglamento General, en los
reglamentos especiales y en los estatutos, y por los principios universales del
cooperativismo.

Artículo 3
Las cooperativas no concederán privilegios a ninguno de sus socios en particular, ni
podrán hacer participar de los beneficios, que les otorga esta Ley, a quienes no sean
socios de ellas, salvo el caso de las cooperativas de producción, de consumo o de
servicios que, de acuerdo con lo establecido en esta Ley o en el Reglamento
General, estén autorizados para operar con el público.

Artículo 4
Las cooperativas en formación podrán denominarse pre cooperativas, y en esta
condición no desarrollarán más actividades que las de organización.
Pero, una vez que se estructuren de conformidad con la presente Ley y su
Reglamentación General, adquirirán personería jurídica.

Estructura interna y administrativa

Artículo 30
El gobierno, administración, contraloría y fiscalización de una cooperativa se hará a
través de la Asamblea General de Socios, del Consejo de Administración, del
Consejo de Vigilancia, de la Gerencia y de las Comisiones Especiales, de
conformidad con las atribuciones señaladas en esta Ley, en el Reglamento General
y en el estatuto para cada uno de dichos organismos.

Artículo 31
La Asamblea General es la máxima autoridad de la cooperativa, y sus decisiones
son obligatorias para todos los socios. Estas decisiones se tomarán por mayoría de
votos. En caso de empate, quien presida a la Asamblea tendrá voto dirimente.

24
Artículo 32
Las Asambleas Generales pueden ser ordinarias o extraordinarias, y serán
convocadas por el Presidente de la Cooperativa. Las primeras se reunirán por lo
menos dos veces al año, en el mes posterior a la realización del balance semestral.
Y las segundas se llevarán a efecto a pedido del Consejo de Administración, del
Consejo de Vigilancia, del Gerente o de por lo menos la tercera parte de los socios.

Artículo 33
El voto en las Asambleas Generales no podrá delegarse, excepto en el caso de
cooperativas numerosas o de socios que vivan en lugar distantes del domicilio de la
cooperativa, de conformidad con las disposiciones constantes en el Reglamento
General y en el estatuto.

Artículo 34
La Asamblea General podrá sesionar con la concurrencia de la mayoría de los
socios efectivos de la cooperativa. En tratándose de la segunda convocatoria, podrá
hacerlo con el número de socios asistentes.

Artículo 35
El Consejo de Administración es el organismo directivo de la cooperativa, y estará
compuesto por un mínimo de tres miembros y un máximo de nueve, elegidos por la
Asamblea General.

Artículo 36
El Presidente del Consejo de Administración lo será también de la cooperativa y de
la Asamblea General.

Artículo 37
En caso de faltar el Presidente, lo reemplazarán en sus funciones los Vocales del
Consejo de Administración, en el orden en que hayan sido elegidos.

Artículo 38
Cuando haya conflictos entre socios y el Presidente de la Cooperativa, la Asamblea
General, de creerlo conveniente, designará a un socio ara que la presida, el cual
ejercerá sus funciones sin intervención del titular.

25
Artículo 39
El Consejo de Vigilancia es el organismo fiscalizador y controlador de las actividades
del Consejo de Administración, de la Gerencia, de los administradores, de los jefes y
demás empleados de la cooperativa.

Artículo 40
El número de miembros que deban tener los Consejos de Administración y de
Vigilancia estará determinado por la cantidad de socios con que cuente la
cooperativa, de conformidad con las disposiciones del Reglamento General.

Artículo 41
Tanto el Presidente del Consejo de Administración como el del Consejo de Vigilancia
serán designados por los respectivos Consejos, de entre sus miembros.

Artículo 42
Las dificultades y controversias surgidas entre el Consejo de Vigilancia y cualquiera
de los socios o entre los socios, serán resueltos por el Consejo de Administración. Si
los conflictos surgieren entre los socios y el Consejo de Administración, serán
resueltos por el Consejo de Vigilancia. Tanto los fallos del Consejo de Administración
como los del Consejo de Vigilancia serán susceptibles de apelación ante la
Asamblea General.

Artículo 43
El Gerente es el representante legal de la cooperativa y su administración
responsable, y estará sujeto a las disposiciones de esta Ley, del Reglamento
General y del estatuto.

Artículo 44
El Gerente será designado por el Consejo de Administración, salvo las excepciones
que establece el Reglamento General.

Artículo 45
El Gerente no sólo podrá garantizar las obligaciones autorizadas por el Estatuto o la
Asamblea General, en negocios propios de la cooperativa, y, por ningún concepto,

26
podrá comprometer a la entidad con garantías bancarias o de cualquier otra índole
dada en favor personal de un miembro de la institución, de extraños o de sí mismo.

Artículo 47
Las Comisiones Especiales pueden ser designadas por la Asamblea General o por
el Consejo de Administración; pero en todas las cooperativas y organizaciones de
integración del movimiento habrá obligatoriamente la Comisión de Educación y la de
Asuntos Sociales.

Artículo 48
Las atribuciones, limitaciones y deberes específicos, tanto de los organismos como
de los dirigentes de las cooperativas, se determina en el Reglamento General,
además de los que pueden constar en el estatuto de la institución, que no podrán
estar en conflicto con las disposiciones de esta Ley o del indicado Reglamento.

Régimen económico

Artículo 49
El capital social de las cooperativas será variable, ilimitado e indivisible.

Artículo 50
El capital social de una cooperativa se compondrá:

a) De las aportaciones de los socios;

b) De las cuotas de ingreso y multas que se impusiere;
c) Del fondo irrepartible de reserva y de los destinados a educación, previsión y
asistencia social;
d) De las subvenciones, donaciones, legados y herencias que ella reciba,
debiendo estas últimas aceptarse con beneficio de inventario, y
e) En general, de todos los bienes muebles o inmuebles que, por cualquier otro
concepto, adquiera la cooperativa.

27
Clasificación de las cooperativas

Artículo 80
Instituciones de Crédito Cooperativo son las que tienen por objeto establecer y
facilitar el crédito a las organizaciones cooperativas, para el mejor cumplimiento de
sus fines. Dichas instituciones son : las Cajas de Crédito Cooperativo, los Bancos
Cooperativos y los Bancos Populares.

Según la Ley General De Instituciones Del Sistema Financiero

Del Ámbito de la Ley

Art. 1.- (Reformado por la disposición reformatoria primera de la Ley 2001-55, R.O.
465-S, 30-XI-2001).- Esta ley regula la creación, organización, actividades,
funcionamiento y extinción de las instituciones del sistema financiero privado, así
como la organización y funciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros, en
la órbita de su competencia, entidad encargada de la supervisión y control del
sistema financiero, en todo lo cual se tiene presente la protección de los intereses
del público. En el texto de esta ley la Superintendencia de Bancos y Seguros, en la
órbita de su competencia, se llamará abreviadamente “la Superintendencia”.

Las instituciones financieras públicas, las compañías de seguros y de reaseguros se

rigen por sus propias leyes en lo relativo a su creación, actividades, funcionamiento y
organización. Se someterán a esta ley en lo relacionado a la aplicación de normas
de solvencia y prudencia financiera y al control y vigilancia que realizará la
Superintendencia dentro del marco legal que regula a estas instituciones en todo
cuanto fuere aplicable según su naturaleza jurídica. La Superintendencia aplicará las
normas que esta ley contiene sobre liquidación forzosa, cuando existan causales
que así lo ameriten.

Art. 2.- Para los propósitos de esta ley, son instituciones financieras privadas los
bancos, las sociedades financieras o corporaciones de inversión y desarrollo, las
asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda y las cooperativas de
ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el público. Los bancos y
las sociedades financieras o corporaciones de inversión y desarrollo se caracterizan
principalmente por ser intermediarios en el mercado financiero, en el cual actúan de

28
manera habitual, captando recursos del público para obtener fondos a través de
depósitos o cualquier otra forma de captación, con el objeto de utilizar los recursos
así obtenidos, total o parcialmente, en operaciones de crédito e inversión.

Según Art. 73.- (Reformado por el Art. 1 de la Ley 2002-57, R.O. 494-S, 15-I-
2002) Se prohíbe efectuar operaciones con personas naturales o jurídicas
vinculadas directa o indirectamente con la administración o la propiedad de una
institución del sistema financiero, de sus subsidiarias o de su sociedad controladora.

Para las cooperativas de ahorro y crédito y Asociaciones Mutualistas de Ahorro y

Crédito para la Vivienda, se establece un cupo de crédito de grupo, al cual podrán
acceder los miembros de los consejos de Administración y Vigilancia, los
administradores, empleados y las personas naturales y jurídicas vinculadas a éstos,
así como se establece un límite individual de crédito para aquellas personas
vinculadas por propiedad o administración. El cupo de crédito para el grupo no podrá
ser superior al diez por ciento (10%), ni el límite individual superior al dos por ciento
(2%) del patrimonio técnico calculado al cierre del ejercicio anual inmediato anterior
al de la aprobación de los créditos.

Art. 212.- La constitución, organización, funcionamiento y liquidación, así como las

facultades de competencia y control de la Superintendencia respecto de las
cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el público
serán reglamentadas mediante decreto ejecutivo.

La personería jurídica de estas instituciones financieras será conferida por la

Superintendencia.

Art. 213.- Las cooperativas de ahorro y crédito sometidas a esta ley podrán realizar
operaciones activas y pasivas con sus socios y con terceros, si su Estatuto Social
así lo permite.

El Acuerdo No. 09-03 de la Contraloría General de Cuentas, Normas Generales

de Control Interno Gubernamental, Norma 4.2, establece que: La máxima
autoridad de cada ente público, debe promover la elaboración técnica y objetiva de
los planes operativos anuales.

29
2.4. CATEGORIA FUNDAMENTALES

2.4.1 Visión dialéctica de conceptualización

[Link].1 Marco conceptual de la variable independiente

Plan Operativo

Según Océano-Diccionario Enciclopédico Ilustrado (1994), el termino Plan

significa; m. Actitud o nivel. Intento, proyecto, estructura. Extracto o escrito en que
por mayor se aporta una cosa. Eco. Determinación de algunos objetivos precisos y
de los medios que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo dado. Conjunto de
medidas tomadas a escala gubernamental, nacional o regional, para conseguir
determinados objetivos económicos y sociales. Programa de estudios o de
actividades que engloba una carrera una obra etc.

El General Ernesto Che Guevara, manifiesta; Plan.-"El plan es profundamente

democrático en su realización porque un plan hecho sin la participación del pueblo
sería un plan frío, burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio
aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la importancia que le da a la
participación de los trabajadores en el proceso de dirección.

Henry Mintzberg (Internet) en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con
"p".

 Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación.
 Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
 Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
 Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se
mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
 Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a
adoptar determinados cursos de acción.

30
En el Océano-Diccionario Enciclopédico Ilustrado (1994) El término Operativo
significa.- Ejercicio de una potencia, impresión de cualquier agente. Postura
movimiento para reforzar lo que se dice. Posibilidad de hacer algo. Com. Cada una
de las partes en que está dividido el capital de una empresa. Lit. sucesos
determinados por el objeto de la obra.

[Link] Marco conceptual de la variable dependiente

Despilfarro de recursos.
Para el Diccionario Aristos la palabra Despilfarro significa m. Gasto excesivo y
superfluo; derroche.

Recursos.- m. Acción de recurrir. Vuelta de una cosa al sitio de donde salió.

Memorial petición por escrito. for. Acción que queda a quien resulta condenada en
juicio para poder reclamar, ante alguna autoridad, contra las resoluciones dictadas.
pl. bienes medios de vida. fig. Expedientes arbitrios, medios especiales para triunfar
en una empresa.

Recursos Materiales.- Los recursos materiales son los bienes tangibles que la
organización puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales
podemos encontrar los siguientes elementos:

 Maquinarias
 Inmuebles
 Insumos
 Productos terminados
 Elementos de oficina
 Instrumentos y herramientas

Contar con los recursos materiales adecuados es un elemento clave en la gestión de

las organizaciones. La administración debe tener en cuenta que se debe encontrar
un punto óptimo de recursos materiales, lo que no significa que se deba aumentar la
cantidad o la calidad de los recursos materiales en exceso, debido a que esto
representaría un elevado costo de oportunidad. Al mismo tiempo, se debe tener en

31
cuenta que los recursos materiales deben ser adecuados para los recursos humanos
con los que cuenta la organización.

Recursos Económicos.- Un recurso económico es toda cosa, material o inmaterial,

tangible o intangible, que tiene la capacidad de satisfacer una necesidad de una
persona o de una comunidad de personas. Como por ejemplo el agua, es un recurso
económico vital para el funcionamiento de empresas, los conocimientos de los seres
humanos también lo son, para el avance científico de los países y el mejoramiento
de tecnologías involucradas en economía. Algunos recursos tienen más facilidad de
convertirse en liquidez, osea en dinero que es el recurso económico más codiciado
por el beneficio de empresarial. Pero los recursos económicos más valiosos son los
naturales, ya que la mayoría son irrenovables, como por ejemplo la tierra misma, el
agua, los combustibles petróleos.

Recursos Humanos.- al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o

colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función
que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona
o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los
directivos de la organización. El objetivo básico que persigue la función de Recursos
Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la
estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las
personas. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por
áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, inducción de
personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución
donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo
cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

Disponible en [Link]

32
2.4.2 Gráficos de inclusión interrelacionados

[Link] Súper ordinación conceptual

MEDICION DE PERSPECTIVA DE
RESULTADOS MEJORA CONTINUA

RESPONSABLES RESULTADOS

PRESUPUESTOS SECONOMIA

PLAZOS DE FINANZAS
EJECUCIÓN

DISEÑO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGIAS

DESPILFARRO DE
PLAN OPERATIVO RECURSOS

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE

VARIABLEDEPENDIENTE
DEPENDIENTE

33
 [Link]. Subordinación conceptual
34

34
2.5. HIPÓTESIS

El plan operativo evitará el despilfarro de recursos en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Chibuleo.

2.6. SEÑALAMIENTO DE LAS VARIABLES

Variable independiente: Plan Operativo

Variable dependiente: Despilfarro de recursos.

35
 CAPITULO III

METODOLOGIA

3.1. ENFOQUE

Es una investigación cualitativa ya que la estrategia se emplea en la dirección básica

a largo plazo, es cualitativa, proporciona orientación a los planes de corto plazo,
integra los planes funcionales en su esquema general, es realista y se halla
orientada a la acción.

La investigación cualitativa evita la cuantificación. Los investigadores cualitativos

hacen registros narrativos de los fenómenos que son estudiados mediante técnicas
como la observación participante y las entrevistas no estructuradas. La diferencia
fundamental entre ambas metodologías es que la cuantitativa estudia la asociación o
relación entre variables cuantificadas y la cualitativa lo hace en contextos
estructurales y situacionales. La investigación cualitativa trata de identificar la
naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones, su estructura
dinámica.

La utilidad de este trabajo es para comprobar si se han conseguido los objetivos

planteados, para determinar conclusiones y mejorar determinados aspectos, valorar
el impacto de los diferentes componentes estratégicos puede ser periódico cada 6
meses, 1, 3 ó bien cada 5 años mediante el logro de resultados y la demostración de
los mismos, además del fortalecimiento de la capacidad organizativa para realizar
esta función trascendental ya que forma parte del cambio estratégico hacia una
gestión basada en los resultados, una mayor atención al aprendizaje institucional y
una rendición de cuentas más estricta.

36
3.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

3.2.1 De campo

Según Alma del Cid y otros, (2007:15), consiste en ir a empresas o lugares donde
se realizara la investigación. Generalmente las investigaciones están hechas por
equipos de trabajo en los que unas personas son encuestadores, otras supervisoras,
otras forman unidades de apoyo.

También se puede decir que la investigación de campo es la actividad de búsqueda

que se caracteriza por ser reflexiva, sistemática y metódica; tiene por finalidad
obtener conocimientos y solucionar problemas científicos, filosóficos o empírico-
técnicos, y se desarrolla mediante un proceso.

El campo de Acción donde se desarrollara la presente investigación es la

Cooperativa de ahorro y crédito Chibuleo.

Características

La investigación recoge conocimientos o datos de fuentes primarías y los sistematiza

para el logro de nuevos conocimientos. No es investigación confirmar o recopilar lo
que ya es conocido o ha sido escrito o investigado por otros. La característica
fundamental de la investigación es el descubrimiento de principios generales.

El investigador parte de resultados anteriores, planteamientos, proposiciones o

respuestas en torno al problema que le ocupa. Para ello debe:

 Planear cuidadosamente una metodología.

 Recoger, registrar y analizar los datos obtenidos.

 De no existir este instrumento, debe crearlos.

La investigación debe ser objetiva, es decir, elimina en el investigador preferencias y

sentimientos personales, y se resiste a buscar únicamente aquellos datos que le

37
confirmen su hipótesis; de ahí que emplea todas las pruebas posibles para el control
crítico de los datos recogidos y los procedimientos empleados.

Finalmente, una vez sistematizados los datos son registrados y expresados

mediante un informe o documento de investigación, en el cual se indican la
metodología utilizada y los procedimientos empleados para llegar a las conclusiones
presentadas, las cuales se sustentan por la misma investigación realizada

Utilidad.- Permite identificar el problema dentro de la entidad a investigar logrando

recopilar la futura información para la investigación.

El problema detectado en la Cooperativa de ahorro y crédito es la inadecuada

gestión administrativa y financiera.

3.2.2 Bibliográfica-Documental

Según Alma del Cid y otros, (2007:15), También se le denomina investigación

documental o de gabinete. Se puede definir a la investigación documental como
parte esencial de un proceso de investigación científica, constituyéndose en una
estrategia donde se observa y reflexiona sistemáticamente sobre realidades
(teóricas o no) usando para ello diferentes tipos de documentos.

Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado de

cualquier ciencia, utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo como
finalidad obtener resultados que pudiesen ser base para el desarrollo de la creación
definición del tema.

Características

Tiene el propósito de detectar, ampliar y profundizar diferentes enfoques, teorías,

conceptualizaciones y criterios de diversos autores sobre una cuestión determinada,
basándose en documentos (fuentes primarias), o en libros, revistas, periódicos y
otras publicaciones (fuentes secundarias).

38
Utilidad

Permite la elaboración del maro teórico obteniendo información de parte de los

propietarios de la institución., es decir este tipo de investigación permitirá al
investigador conocer los conceptos, características, metodologías para diseñar un
Plan Operativo.

3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN

3.3.1 Descriptiva

Según Alma del Cid y otros, (2007:29), “Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.

La investigación descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto el cual

puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de
una empresa.

A diferencia de la investigación histórica, la investigación descriptiva se ocupa de

estudiar los hechos en tiempo presente, es decir aquellos que ocurren en la
actualidad.

Para cumplir su finalidad suele valerse de la estadística que coadyuvar al análisis

cualitativo de los sucesos, esto implica la medición exhaustiva de sus componentes.

Características

Para que la investigación descriptiva se justifique de “describirse hasta la saciedad”

los objetos en estudio, escudriñando en sus características más particulares.

Se impone sobre todo el escogimiento y diseño correcto de los instrumentos de

recolección de datos y de los estadígrafos descriptivos adecuados para medir la(s)
variable(s)

Utilidad

A través de esta investigación se lograra obtener información por parte de los

directivos y clientes de la Cooperativa Chibuleo., se efectuara el análisis de las
39
debilidades y fortalezas detectadas en la aplicación de las entrevistas, para la
determinación de conclusiones y recomendaciones que ayude en la gestión
empresarial.

3.3.2 Exploratoria

Según, Iván Pazmiño Cruzzatti (1997- 23,24) La práctica de este tipo de

investigación nos introduce al conocimiento de las características globales de la(s)
unidad(s) de análisis en estudio. A través de la investigación exploratoria el
investigador evidencia conceptos y definiciones y se aclimata con el sujeto u objeto
de estudio.

Características

En realidad podríamos aseverar que toda investigación empieza siendo exploratoria,

debido al necesario e ineludible primer contacto con la realidad a través del cual, el
investigador calara su pensamiento, ajusta la idea de investigación inicial y de
consecuencia formula con mayor precisión el problema de estudio.

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.4.1 Población

Según Paul Newbold y otros, (2008:3) Una población es el conjunto completo de

todos los objetos que interesa a un investigador. En estadística, se identifica el
término población al de variable aleatoria, o magnitud numérica de naturaleza
aleatoria, X, asociada a los objetos (individuos) sobre los que se desarrolla una
experiencia, cuyo resultado depende del azar.

La repetición n veces, en idénticas condiciones, de la citada experiencia aleatoria,

afectará a una muestra de n objetos u individuos de la población, y tendrá asociada
una sucesión de n variables aleatorias, independientes, X1, X2,..., Xn, réplicas de X.

Población sujeta de estudio.

40
En esta investigación se trabajara con la totalidad de la población investigada, por lo
tanto no hace falta el tamaño de la muestra.

Directivos 10
Ejecutivos 6
Operativos 34
Total 50

41
 3.5. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

3.5.1. Operacionalización de la variable independiente

Plan Operativo

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE
CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES ITEMS BASICOS
RECOLECCION DE INFORMACION

El Plan Operativo es un - Objetivos ¿Los objetivos

instrumento de gestión muy útil generales generales y
Estrategias
para cumplir objetivos y - Objetivos específicos son
desarrollar la organización. específicos a largo o corto
Permite indicar las acciones que plazo?
Implementación de estrategias
se realizarán, establecer plazos
- Largo y corto plazo
42

de ejecución para cada acción, Cuestionarios al

¿Existe una
definir el presupuesto necesario, Consejo administrativo,
Planificar acciones mayor o menor
y nombrar responsables de cada Gerente y empleados
- Mayor o menor eficiencia los
acción. Permite además, realizar de la institución.
eficiencia resultados de la
el seguimiento necesario a todas
las acciones y evaluara la Orientar procesos cooperativa?
gestión anual, semestral,
mensual, según se planifique. ¿Existe un

Medición de resultados mejoramiento

- Mejoramiento institucional en
situacional la entidad?

42
 3.5.2. Operacionalizacion de la variable dependiente

Despilfarro de recursos

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE
CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES ITEMS BASICOS
RECOLECCION DE INFORMACION

El despilfarro se define como: Despilfarro - Dinero ¿Qué clase de

el derroche de dinero, invertir despilfarros existe en la
ilícitamente los caudales - Maquinarias entidad?
públicos, o equiparados a - Inmuebles
- Insumos ¿Existe despilfarro de
ellos, en usos distintos a de
Recursos materiales - Productos terminados Cuestionarios a los
recursos materiales?
aquellos para que están
- Elementos de oficina empleados y clientes de
destinados.
la Cooperativa
43

Son los gastos considerables, - Conocimiento de los Chibuleo.

¿A que se debe el
seres humanos
por lo general innecesarios. Recursos económicos despilfarro de los
recursos económicos?
- Selección
¿Hay una buena
- Contratación
segregación de
Recursos humanos personal?
- Formación

- Remuneración

43
3.6 RECOLECCION DE INFORMACIÓN

Luis Herrera E. y otros (2002:174-178 y 183-185), la construcción de información se

opera en dos fases: plan para la recolección de información y plan para el
procesamiento de información.

Plan para la recolección de información

Este plan contempla estrategias metodológicas requeridas por los objetivos e

hipótesis de investigación, de acuerdo con el enfoque escogido, considerando los
siguientes elementos.

 Definición de los sujetos: personas u objetos que van a ser investigados.

Los sujetos a ser investigados son: Directivos, Ejecutivos y empleados.

Directivos.- es un órgano de administración y fiscalización dentro de la sociedad

anónima, donde se toman las decisiones clave para la marcha y funcionamiento de
la sociedad.

Gerente.- es el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples

funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.

Empleados.- es una persona que con la edad legal suficiente, y de forma voluntaria
presta sus servicios retribuidos.

 Selección de las técnicas a emplear en el proceso de recolección de

información.
La técnica a ser empleada es el cuestionario

Cuestionario.- Es una técnica de recogida de información que supone un

interrogatorio en el que las preguntas establecidas de antemano se plantean
siempre en el mismo orden y se formulan con los mismos términos.(Ver anexo 3,4)

44
 Tabla.1.1 Plan de recolección de la Información

PREGUNTAS BÁSICAS PREGUNTAS BÁSICAS

Para cumplir con los objetivos

1. Para Qué? formulados en la investigación.

Sujetos:
 Directivos
2. De que personas u objetos?  Ejecutivos
 Operativos

Aspectos administrativos y
3. Sobre qué aspectos? financieros.

4. Quién? Quiénes? El investigador

A partir del mes de Abril hasta Junio

5. Cuándo? de 2011

En las oficinas de la Cooperativa de

6. Dónde? Ahorro y Crédito Chibuleo.

7. Cuántas veces? El cuestionario se aplicará una vez

8. Qué técnica de recolección? El cuestionario

9. Con qué? Formato de cuestionario.

3.7 PROCESAMIENTOS Y ANALISIS

3.7.1. Plan de procesamientos de información

 Revisión crítica de la información recogida; es decir limpieza de información

defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.
 Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales, para corregir
fallas de contestación.

45
  Tabulación o cuadros según variables de cada hipótesis: manejo de
información, estudio estadístico de datos para presentación de resultados.

3.7.2. Plan de análisis e interpretación de resultados

 Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones

fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis.
 Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico, en el aspecto
pertinente.
 Comprobación de hipótesis
El mecanismo a ser utilizado para la investigación es el de Poisson ya que la
población es menor a 100.

Según Paul Newbold (2008:173), la distribución de Poisson es una importante

distribución de probabilidad discreta. Expresa la probabilidad de un número k de
eventos ocurriendo en un tiempo fijo si estos eventos ocurren con una frecuencia
media conocida y son independientes del tiempo discurrido desde el último evento.

Aplicaciones

Se pueden modelar muchos fenómenos como un proceso de Poisson. El número de

sucesos en un intervalo de tiempo dado es una variable aleatoria de distribución de
Poisson donde λ es la media de números de sucesos en este intervalo. El tiempo
hasta que ocurre el suceso número k en un Proceso de Poisson de intensidad λ es
una variable aleatoria con distribución gamma o (lo mismo) con distribución de
Erlang con θ = 1 / λ.

46
 CAPÍTULO IV

4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 ANALISIS DE RESULTADOS

Para entender de mejor manera los resultados de la encuesta realizada a los

directivos, ejecutivos y operativos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo, se
analizarán las respuestas obtenidas, por cada una de las preguntas.

4.2 INTERPRETACION DE DATOS

Pregunta No.1 (A)

¿Considera que se han cumplido los objetivos señalados en el Plan Estratégico de la

Cooperativa?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 10%
No 8 80%
A veces 1 10%
Gráfico No. 01

Si No A veces

10% 10%

80%

Análisis e interpretación

Las respuestas determinan que el 80% de los encuestados consideran que los
objetivos del Plan estratégico no se cumplen a cabalidad; pero el 20% determina que
no o a veces.

47
Pregunta N°2 (A)

Considera que la Cooperativa tiene un buen funcionamiento?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 10%
No 6 60%
A veces 3 30%

Gráfico No. 02 (A)

Si No A veces

10%
30%

60%

Análisis e interpretación

Se puede observar que el 60% considera que la Cooperativa no tiene un buen

funcionamiento; el 40% respondió si o a veces.

48
Pregunta N°3 (A)

¿Considera que la situación económica y los resultados obtenidos son los

adecuados?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 2 20%
No 8 80%
A veces 0 0%

Gráfico No. 03 (A)

Si No A veces
0%

20%

80%

Análisis e interpretación

El 80% de los encuestados respondió que la situación económica y los resultados

obtenidos por la Cooperativa no son los adecuados y apenas 20% contestó
afirmativamente.

49
Pregunta N°4 (A)

¿Se respetan las políticas y procesos establecidos para las diferentes aéreas de la
Cooperativa?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 10%
No 7 70%
A veces 2 20%

Gráfico No. 04 (A)

Si No A veces

20% 10%

70%

Análisis e interpretación

Las respuestas son contundentes, el 70% manifestó que no se respetan las políticas
y procesos establecidos para las diferentes áreas de la Cooperativa; solamente el
30% respondió afirmativamente.

50
Pregunta N°5 (A)

¿Se realiza el seguimiento y evaluación de la gestión de los administradores?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 10%
No 8 80%
A veces 1 10%

Gráfico No. 05 (A)

Si No A veces

10% 10%

80%

Análisis e interpretación

El 20% de los encuestados respondió que realizan un seguimiento y evaluación de

la gestión de los administradores; el 80% respondió no.

51
Pregunta N°6 (A)

¿Cree que el diseño de un Plan Operativo ayude a mejorar la gestión administrativa

y financiera de la Cooperativa?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 7 70%
No 2 20%
A veces 1 10%

Gráfico No. 06 (A)

Si No A veces

10%

20%

70%

Análisis e interpretación

Se observa que el 70% de los encuestados están de acuerdo con un diseño de

nuevas estrategias para mejorar la gestión administrativa y financiera; 30%
respondió no.

52
Pregunta N°7 (A)

¿Considera que las sucursales han respondido a la expectativa financiera y

económica?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 10%
No 7 70%
A veces 2 20%

Gráfico No. 07 (A)

Si No A veces

20% 10%

70%

Análisis e interpretación

El 70% de los encuestados consideran que la rentabilidad de las diversas sucursales

no son examinadas; 30% respondió si o a veces.

53
Pregunta N°1 (B)

¿Cree que el sistema de información financiera responde a las necesidades

financieras?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 2 33%
No 3 50%
A veces 1 17%

Gráfico No. 01 (B)

Si No A veces

17%
33%

50%

Análisis e interpretación

El 50% han respondido que no responde a las necesidades de la Cooperativa, que

mas de 33% están de acuerdo y el 17% manifestó que a veces.

54
Pregunta N°2 (B)

¿Se ha tomado decisiones para corregir o mejorar la situación económica y los

resultados después de cada periodo?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 17%
No 4 67%
A veces 1 16%

Gráfico No. 2 (B)

Si No A veces

17% 16%

67%

Análisis e interpretación

Las respuestas obtenidas demuestran que el 67% consideran que no se ha

realizado ningún tipo de análisis financiero; 33% respondió si o a veces.

55
Pregunta N°3 (B)

¿Existen mecanismos o procedimientos para lograr la mejora continua en las

diferentes áreas de la Cooperativa?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 17%
No 3 50%
A veces 2 33%

Gráfico No. 3 (B)

Si No A veces

17%
33%

50%

Análisis e interpretación

El 50% de los encuestados respondió que no existe mecanismos y procedimientos

para lograr la mejora continua de las diferentes áreas de la Cooperativa, el 17%
manifestó si y el 33% manifestó que a veces.

56
Pregunta N°4 (B)

¿Se han diseñado y puesto en práctica las estrategias necesarias para cumplir con
los objetivos del plan estratégico?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 1 17%
No 5 83%
A veces 0 0%

Gráfico No. 4 (B)

Si No A veces
0%

17%

83%

Análisis e interpretación

Se observa que el 50% de los encuestados determinan que no se ha diseñado y

puesto en práctica las estrategias para el cumplimiento de los objetivos del plan
estratégico; 17% respondió si

57
Pregunta N°5 (B)

¿Considera que un plan operativo ayudaría a mejorar los procesos administrativos y

financieros de la entidad?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 2 33%
No 3 50%
A veces 1 17%

Gráfico No. 5 (B)

Si No A veces

17%
33%

50%

Análisis e interpretación

El 50% de los encuestados determinan que un plan operativo no ayudara a la mejora

de los procesos administrativos y financieros; el 33% respondió si y el 17% respondo
a veces

58
Pregunta N°1 (C)

¿Considera que las actividades que realiza contribuyen al cumplimiento de los

objetivos de la Cooperativa?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 15 44%
No 14 41%
A veces 5 15%

Gráfico No. 1 (C)

Si No A veces

15%

44%

41%

Análisis e interpretación

Las respuestas nos demuestra que el 41% de encuestados determinan que las
actividades que realizan no conlleva al cumplimiento de los objetivos; el 59%
respondieron si o a veces.

59
Pregunta N°2 (C)

¿Ha recibido capacitación para el desempeño de sus actividades?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 7 26%
No 18 53%
A veces 9 21%

Gráfico No. 2(C)

Si No A veces

26% 21%

53%

Análisis e interpretación

Se observa que el 53% de los encuestados no han recibido capacitación para el

desempeño de sus actividades; 47% respondió si o a veces.

60
Pregunta N°3 (C)

¿El trabajo que realiza, permite desarrollar al máximo todas sus habilidades y
destrezas?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 11 32%
No 21 62%
A veces 2 6%

Gráfico No. 3(C)

Si No A veces

6%
32%

62%

Análisis e interpretación

El 62% de los encuestados respondió que no; 38% respondió que si o a veces.

61
Pregunta N°4 (C)

¿Considera Ud. Que un plan operativo ayudara a mejorar los procesos

administrativo y financiero?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 34
No 0
A veces 0

Gráfico No. 4 (C)

Si No A veces
0%
0%

100%

Análisis e interpretación

El 100% de los encuestados están de acuerdo con la implementación de un plan

operativo dentro de la Cooperativa.

62
Pregunta N°5 (C)

¿Hay receptividad de los administradores para escuchar las sugerencias del

personal relacionada con el mejoramiento de los procesos?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 5 15%
No 24 70%
A veces 5 15%

Gráfico No. 5 (C)

Si No A veces

15% 15%

70%

Análisis e interpretación

Las repuestas determinan que 70% de los encuestados consideran que no son
tomadas en cuenta sus sugerencias: 30% respondió si o a veces.

63
Pregunta N°6 (C)

¿Se han implementado estrategias para el uso eficiente de los recursos financieros
que gestiona la Cooperativa?

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 7 20%
No 22 65%
A veces 5 15%

Gráfico No. 7 (C)

Si No A veces

15% 20%

65%

Análisis e interpretación

Se determina que el 65% de los encuestados consideran que no se desarrollan

mecanismos para el uso eficiente de los recursos; 35% respondió si o a veces.

64
4.3 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

Una vez determinado el problema, se plantea la hipótesis con la correspondiente

operacionalización de las variables. La hipótesis será verificada mediante la
utilización del estimador estadístico Chi-cuadrado, con el propósito de comprobar si
los valores de la frecuencia obtenida en las respuestas y registradas en la tabla de
doble entrada son representativos.

4.3.1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS

La hipótesis a verificarse es la siguiente:

El plan operativo evitará el despilfarro de recursos en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Chibuleo.

a. Modelo Lógico

H0: El plan operativo NO evitará el despilfarro de recurso en la Cooperativa.

H1: El plan operativo SI evitará el despilfarro de recurso en la Cooperativa.

H0 = Hi

H0 ≠ Hi

b. Estimador estadístico

Se trabajará un nivel de significación del 5%

c. Especificación del modelo estadístico

(O  E ) 2
X2 
E

La construcción de la tabla se ha realizado con la totalidad de las frecuencias observadas.

65
 Tabla 2 Tabulación de encuestas
Preguntas Si No A veces Total
1A 1 8 1 10
2A 1 6 3 10
3A 2 8 0 10
4A 1 6 3 10
5A 1 8 1 10
6A 7 2 1 10
7A 1 7 2 10
1B 2 3 1 6
2B 1 4 1 6
3B 1 3 2 6
4B 1 5 0 6
5B 2 3 1 6
1C 15 14 5 34
2C 7 18 9 34
3C 11 21 2 34
4C 34 0 0 34
5C 5 24 5 34
6C 7 22 5 34
100 162 42 304

Fuente: Encuesta realizada en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo

Elaborado por: Grey Castro

Zona de aceptación o rechazo

GL = Grado de libertad

gl = (18-1) (3-1)

gl = 17 * 2

gl = 34

Probabilidad

a = 0.05

X2t = (gl ; a )

X2t = (34 ; 0,05 )

X2t = 49.80

66
El valor 49.80 se obtiene de la intersección de la fila 35 y columna 0.05 de la tabla
Distribución Chi Cuadrado.

Representación estadística

Zona de aceptación o rechazo de la hipótesis

ZONA
DE
ZONA RECHAZO
DE
ACEPTACION

49.80
68.50

67
Frecuencias Observadas y Esperadas

Se procede a calcular el Chi cuadrado, de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 3 Frecuencias observadas, esperadas y Chi cuadrado

O E
Frecuencia Frecuencia O-E (O-E)2 (O-E)2/E
Observada Esperada

1 3,29 -2,29 5,24 1,59

1 3,29 -2,29 5,24 1,59
2 3,29 -1,29 1,66 0,51
1 3,29 -2,29 5,24 1,59
1 3,29 -2,29 5,24 1,59
7 3,29 3,71 13,77 4,19
1 3,29 -2,29 5,24 1,59
2 1,97 0,03 0,00 0,00
1 1,97 -0,97 0,95 0,48
1 1,97 -0,97 0,95 0,48
1 1,97 -0,97 0,95 0,48
2 1,97 0,03 0,00 0,00
15 11,18 3,82 14,56 1,30
7 11,18 -4,18 17,51 1,57
11 11,18 -0,18 0,03 0,00
34 11,18 22,82 520,56 46,54
5 11,18 -6,18 38,24 3,42
7 11,18 -4,18 17,51 1,57
100 100,00 X2 = 68,50

Fuente: Encuesta realizada en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo

Elaborado por: Grey Castro

O = Frecuencias observadas

E = Frecuencias esperadas

Con las frecuencias observadas se procede a calcular las frecuencias esperadas.

68
Decisión

El valor de X2c = 68.50 éste es mayor que X2d = 49.80

Conforme a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la hipótesis

alternativa (Hi).

69
 CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

 La gestión administrativa y financiera presenta graves falencias que pueden

ocasionar serios inconvenientes en el futuro. Del análisis de los balances
presentados en los años 2005-2011 se determina un crecimiento irregular e
incoherente. La rentabilidad presenta variaciones insignificantes y no genera
relación con ingresos y la inversión realizada.

 No hay una planificación acorde a las necesidades de la Cooperativa, por lo

tanto el control interno es débil lo que de hecho ocasiona la desviación de
recursos.

 No existe un proceso de mejora continua que integre a directivos, ejecutivos y

al personal, provocando la desactualización del conocimiento y la pérdida de
competitividad.

 No guardan relación los objetivos del plan estratégico, ocasionando el

despilfarro de recursos materiales, económicos y humanos, afectando a los
intereses de los socios y a la imagen económica de la organización.

70
5.2 Recomendaciones

 Revisar o reestructurar políticas y procedimientos de gestión utilizando

modernas herramientas administrativas y financieras para lograr la eficiencia y
eficacia en las actividades que realiza la cooperativa lo que permitirá la
mejora de la situación y los resultados de las entidades.

 Elaborar el manual orgánico funcional y diseñar los procesos del control

interno de acuerdo a los requerimientos de las diferentes áreas de la
Cooperativa.

 Elaborar el programa de mejora continua que involucre a los directivos,

ejecutivos y empleados; así como también realizar cursos de capacitación
para actualizar y mejorar los conocimientos.

 Elaborar el plan operativo emergente, estableciendo las estrategias y la

logística necesaria financiera, administrativa y económica para cumplir con los
objetivos.

71
 CAPITULO VI

6.1. PROPUESTA

“Plan Operativo para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo de la ciudad de

Ambato”.

6.1.1 Introducción

El Plan Operativo Anual es el documento de trabajo en el cual se concretiza y define

de manera específica los programas, proyectos, acciones y actividades prioritarias,
que ejecutarán las Direcciones Generales, Nacionales, Comandos Provinciales,
Servicios, Unidades y Dependencias Policiales en el período de un año, en relación
directa con lo establecido en el Plan Estratégico Institucional.

Los planes operativos anuales tienen como propósito fundamental orientar la

ejecución de los objetivos gubernamentales; convirtiéndolos en pasos claros y en
objetivos y metas evaluables a corto plazo.

Una de las utilidades que ofrece la planificación operativa es el reajuste de los

objetivos, metas, programas, proyectos, acciones y actividades, a las condiciones y
circunstancias que se presentan cada año y a los cambios no previstos.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo es una entidad de propiedad conjunta,

autónoma frente al Estado democráticamente administradas. Se constituyen en
forma libre y voluntaria, por medio de la asociación de personas, con la finalidad de
atender las necesidades financieras, sociales y culturales de sus miembros.

La cooperativa fomenta el ahorro en sus diversas modalidades, además de brindar

otros servicios financieros a sus socios. Son una verdadera opción de apoyo mutuo y
solidario frente a la crisis, porque agrupan a personas comunes que están al margen

72
del sistema financiero tradicional. Los socios forman un fondo común destinado a
otorgar créditos que alivien sus necesidades urgentes o de inversión.

El carácter solidario de las cooperativas de ahorro y crédito, contrapuesto al fin

lucrativo de las entidades bancarias, determina que gran cantidad de personas opten
por sus servicios.

Los resultados obtenidos por la cooperativa en los últimos 5 años no son

satisfactorios y demuestran que los objetivos establecidos en el plan estratégico no
se han cumplido a cabalidad ya que existe el despilfarro de recursos materiales,
económicos y humanos. Además no se ha realizado una evaluación periódica de la
eficacia y eficiencia de la gestión administrativa y financiera ocasionando una
rentabilidad insignificante y no genera relación con los ingresos e inversión
realizada.

El Plan Operativo 2012, tiene su sustento en el Plan Estratégico y se ha realizado

con la finalidad de articular y armonizar con los objetivos y metas a corto y largo
plazo, que permita su adecuado cumplimiento de las actividades que se requieran
para su implementación.

Se ha elaborado el presente plan para el año fiscal 2012, a fin de orientar el

desarrollo de las actividades y su posterior evaluación en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Chibuleo.

En su elaboración se debe propiciar la participación activa de todo el personal de la

cooperativa, de esta manera las ideas y propuestas para la construcción del plan
operativo se verán enriquecidas por las diferentes maneras de ver la gestión
administrativa y financiera.

Esta propuesta permite un cambio dentro de la entidad, tomando en cuentas los

objetivos establecidos en el plan estratégico para la consecución y mejoramiento en
los resultados a través de la aplicación de nuevas herramientas de gestión
administrativa y financiera.

73
6.2. Antecedentes de la propuesta

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., creada mediante Acuerdo

Ministerial N.-003 del 17 de enero de 2003, abrió sus puertas al público el 10 de
marzo del mismo año, ha venido desarrollando una serie de actividades financieras y
sociales acordes a solucionar problemas de los socios y mejorar su calidad de vida.

En el año 2008 se constituye como la segunda Cooperativa de Ahorro y Crédito

Indígena más grande del país, regulada por la Dirección de Cooperativas del
Ministerio de Inclusión Económica y Social.

Con más de ocho años de vigencia en la región sierra centro del país, ha mantenido
un crecimiento sostenido que supera ampliamente el 100% anual, lo que le permite
contar con 75.000 socios y clientes a lo largo y ancho de nuestras oficinas en
Ambato, Quito, Riobamba, Latacunga, Machachi, Salcedo y Salgolqui

La iniciativa de 23 jóvenes que conformaron el proyecto de la Cooperativa de Ahorro

y Crédito Chibuleo registra frutos resultados positivos y negativos. En la provincia de
Tungurahua.

Son Siete años de incesante trabajo para atender cada vez mejor a los 75,000 mil
socios que confían sus recursos en las siete oficinas que mantiene la entidad en la
Sierra central. Del país.

Entre sus objetivos básicos de la entidad: es hacer crecer sus inversiones de forma
segura a través de sus tasas, solvencia y rentabilidad

6.3 Justificación

Para solucionar este problema se ha desarrollado un plan operativo anual es un

documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una
entidad (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir
durante el presente ejercicio.

74
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de
la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año.

La utilización de modernas herramientas de gestión administrativa y financiera

servirá para el desarrollo armónico de la entidad.

La existencia y aplicación del Plan Operativo de la Cooperativa, permitirá conocer,

entre otros: cuanto se empieza y cuando termina cada actividad a realizar, cual es el
resultado que se pretende lograr, quien es el responsable de su ejecución, para que
la máxima instancia de nuestra institución, adopte la decisión mas adecuada en
forma oportuna.

Además el plan operativo ayudará para la obtención de una buena rentabilidad sin
tener que desperdiciar sus recursos materiales, económicos y humanos

Facilitara las condiciones para que el personal y las dependencias de la entidad

respondan adecuadamente a las exigencias propias de los procesos de la
Cooperativa, de manera organizada, sincronizada y evitando superposiciones, para
elevar la calidad, eficiencia y efectividad de la gestión de las dependencias.

75
6.4 Objetivos

6.4.1. Objetivo general

Elaborar el Plan Operativo de tal manera se contribuya en la principal herramienta de

Gestión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo, en el año 2012

6.4.2. Objetivos especifico

 Incrementar anualmente el volumen de captaciones.

 Incrementar anualmente el volumen de colocaciones.
 Ampliar la cobertura incrementando el número de sucursales –
agencias y socios.
 Reducir anualmente los costos operativos
 Reducir la cartera vencida en los próximos años.
 Implantar un sistema de información para la gestión institucional.
 Fortalecer la capacidad de gestión de la Cooperativa.

6.5 Análisis de factibilidad

Se ha realizado un estudio de factibilidad del tema propuesto previo al que se va a

desarrollar, dentro del proceso de investigación se ha podido determinar que la
Cooperativa con la cual se ha realizado el cuestionamiento no cuentan con un
estudio organizado para el desarrollo de la aplicación del tema propuesto, por el
contrario han planteado la necesidad de realizar un análisis, consultas e
investigación, del cual se pueda establecer la idea central del documento.

Los estudios de factibilidad consideran la factibilidad técnica, económica y

operacional de cada alternativa, así como si el proyecto es o no apropiado dados los
factores sociales, laborales y otros del contexto institucional.

76
El diseño del plan operativo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito es totalmente
viable para que los objetivos del plan estratégico sean cumplidos a cabalidad para la
toma de decisiones que permitan una rentabilidad acorde a su inversión.

Después de definir la problemática presente y establecer las causas que ameritan

del diseño de un Plan Operativo, es pertinente realizar un estudio de factibilidad para
determinar la infraestructura y la capacidad que implica la implementación del plan
operativo, así como los costos , beneficios y el grado de de aceptación que la
propuesta genera en la Cooperativa. Este análisis permitió determinar las
posibilidades de diseñar el Plan Operativo propuesto y su puesta en marcha los
aspectos tomados en cuenta fueron clasificados en dos áreas las cuales se
describen a continuación.

Factibilidad económica

A continuación se presenta un estudio que dio como resultado la factibilidad

económica del diseño del plan operativo, se determinaron los recursos para
desarrollar, implantar y mantener en operación el Plan Operativo, haciendo una
evaluación en donde se puso de manifiesto el equilibrio existente entre los costos
intrínsecos del sistema y los beneficios que se derivaron de este, lo cual permitió
observar de una manera mas precisa las bondades del Plan Operativo.

Factibilidad operativa

La factibilidad operativa permite predecir, si se pondrá en marcha el Plan Operativo,

aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los usuarios involucrados con el
mismo, ya sean los que interactúan en forma directa con este, como aquellos que
reciben información producida por el sistema. Por otra parte el correcto
funcionamiento del sistema en cuestión siempre estará supeditado a la capacidad de
los empleados.

La necesidad de diseñar un plan operativo, expresada por los usuarios y el personal

involucrado con el mismo llevo a la aceptación de la implementación del Plan
Operativo que de una manera sencilla y amigable, cubra todos los requerimientos de

77
la Cooperativa de Ahorro y crédito de forma oportuna y confiable. Basándose en los
cuestionarios realizados a los ejecutivos, administrativos y operarios se demostró
que estos no representan ninguna oposición al cambio por lo que el diseño del Plan
Operativo es factible operacionalmente.

Con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento del plan operativo y este

impactará en forma positiva a los usuarios, ya que ayudara para el desarrollo
armónico de la Cooperativa de ahorro y Crédito Chibuleo.

6.6 Fundamentación

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la
misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las
directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece
generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea
conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan

director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales
de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en
el día a día de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que

es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar
un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los
objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a
monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los
Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.

Determinación de las características Técnicas

Las características técnicas deben incidir sobre los objetivos, funciones y

operatividad de los bienes, servicios y ejecución de obras. Además estas deberán

78
sujetarse a criterios de razonabilidad y objetivos congruentes con el bien, servicio u
obra requerido con su costo o precios. Los requerimiento sobre características
técnicas de los bienes, servicios u ejecución de obras, tendrán en cuenta las
condiciones de mercado.

El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del Plan

Operativo es la definición de los Resultados Esperados, que a los efectos del
presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de
resultados. Este paso, aunque no parezca sustancial, es importante en razón de
considerar, que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de
especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. Subgerencias) que
en esos casos serán tratados como Productos.

Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de

un producto de diferentes áreas de la organización.

Los Resultados, al igual que las Apuestas Estratégicas, son formulados por la Alta
Dirección.

Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables, lo cual no

obliga a que estén expresados en números, pero deben mostrar mínimamente un
parámetro de dimensionamiento.

Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. Esto no limita su
incidencia dentro del Plan Operativo, que se considera en períodos anuales, sino
que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos, resultados
esperados, operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo.

En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que

podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización
en cuanto al impacto sobre los usuarios externos, como también en cuanto a
mejoras en los procesos. De esta manera, y a modo de ejemplo pueden
considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia, mayor eficacia, mejorar
los servicios de atención, aumentar la calidad de la producción, disminuir las tasas

79
de mortalidad, mejorar el nivel de las prestaciones, disminuir los plazos de entrega,
mejorar los sistemas de control, u otros, los cuales deberán tener parámetros que
permitan dimensionarlos.

El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección
conoce el margen de gobernabilidad que posee, básicamente en lo que respecta a la
posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto político como
normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la
organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor
viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción,
conociendo previamente la imposibilidad de su realización.

El plan operativo genera el manejo eficiente de los recursos institucionales

necesarios para garantizar la prestación de los servicios de la Cooperativa.

Es un plan de acción para la utilización productiva de los recursos económicos de

que dispone una institución, que son sometidos a un análisis y evaluación para
fundamentar una decisión de aceptación o rechazo.

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad

utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten saber si la idea es viable y se puede
realizar.

6.7 Metodología, modelo operativo

El plan operativo es una herramienta de gestión institucional que consolida las

actividades y sus respectivas metas, permitiendo controlar el rendimiento económico
de la entidad e involucrando a las diversas unidades operativas y orgánicas con el
fin de alcanzar los objetivos estratégicos de mediano plazo.

80
El Plan Operativo comprende:

 Las actividades y metas anuales programadas por las dependencias

de la Cooperativa.
 El periodo mensual en el que ejecutara cada actividad programada.
 El resultado a obtener.
 Los recursos presupuestales necesarios.
 El personal idóneo requerido.
 Funciones, diagnostico, objetivos e indicadores

6.7.1 Formulación

El Plan Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo fue aprobado en

al año 2008, en este documento se han definido la misión, visión y objetivos.
Conjuntamente han definido las grandes áreas de interés a partir de las cuales
construir el conjunto del escenario de la Cooperativa. Estas áreas son; Gestión de
Recursos Humanos, Gestión Administrativa y Financiera, prestación de servicios e
Informatización.

Los objetivos de dicho Plan Estratégico no han sido cumplidos a cabalidad ya que no
existe un crecimiento armónico de la entidad.

Además la Cooperativa cuenta con un Plan Operativo inactivo, ya que se encuentra

desarrollado en borrador con solo algunos de los objetivos que piensan ponerlos en
práctica dentro de la entidad.

La elaboración del Plan Operativo Anual debe ser participativo por lo tanto, deberán
intervenir todas las unidades que conforman la Cooperativa.

Siendo la programación de actividades el momento en el que los proyectos

planteados se traducen en acciones concretas, su formulación deberá considerar:

a) Criterios de priorización eligiendo las actividades más representativas.

81
 b) Asignación de los recursos necesarios para cumplir dichas actividades.

c) Definir los indicadores del desempeño.

d) Racionalidad y estricta priorización en el uso de los recursos que se

consideren necesarios para el desarrollo de cada una de los programas,
proyectos y actividades.

En resumen, el Plan Operativo Anual 2012 debe establecer una escala de

prioridades y un orden que facilite el cumplimiento de los programas, proyectos y
actividades planteadas.

Las autoridades de cada unidad definirán las prioridades de los programas,

proyectos y actividades que desarrollarán en sus dependencias.

Para formular el Plan Operativo Anual 2012, previamente, se debe desarrollar las
siguientes acciones:

 Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos del año

precedente

 Analizar y proponer programas, proyectos y actividades concordantes con los

objetivos institucionales.

 Determinar la previsión del gasto para cada programa, proyecto o actividad en

el orden de la escala de prioridad en concordancia al presupuesto asignado
para la entidad.

El Plan Operativo debe ser flexible y susceptible de admitir cambios justificados, en

las diferentes etapas de su ejecución por efecto de situaciones imprevistas.

82
Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. Esto no limita su
incidencia dentro del Plan Operativo, que se considera en períodos anuales, sino
que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos, resultados
esperados, operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo.

En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que

podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización
en cuanto al impacto sobre los usuarios externos, como también en cuanto a
mejoras en los procesos. De esta manera, pueden considerarse resultados
relacionados con: mayor eficiencia, mayor eficacia, mejorar los servicios de atención,
aumentar la calidad de la producción, mejorar el nivel de las prestaciones, mejorar
los sistemas de control, etc, los cuales deberán tener parámetros que permitan
dimensionarlos.

El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección
conoce el margen de gobernabilidad que posee, básicamente en lo que respecta a la
posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto político como
normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la
organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor
viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción,
conociendo previamente la imposibilidad de su realización.

83
6.7.2 PLAN OPERATIVO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
CHIBULEO

MISIÓN

Con vocación social brindar servicios financieros y complementarios de calidad para

satisfacer las expectativas de socios y clientes, contribuyendo al desarrollo de la
comunidad.

VISIÓN

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo, será una institución financiera

competitiva, de alta productividad y modelo de gestión por el impacto que genera en
el desarrollo socio - económico del país.

VALORES INSTITUCIONALES

 Ética
 Honestidad
 Solidaridad
 Comunicación efectiva
 Equidad
 Liderazgo efectivo
 Trabajo en equipo
 Creatividad e innovación
 Mejoramiento continuo
 Vocación de servicio
 Responsabilidad social
 Lealtad

84
Objetivos Estratégicos

Se ha planteado dos objetivos estratégicos fundamentales.

1° Incrementar anualmente la participación en el mercado en un 10%

Consideramos que es factible incrementar las captaciones en el mercado Nacional,

Provincial y local en un 10%, tomando en cuenta que la competencia es muy fuerte.
Por lo tanto esta factibilidad dependerá de los objetivos específicos y estrategias que
se desarrollen a futuro.

2° Incrementar anualmente la rentabilidad en un 20%

Si se incrementa la participación en el mercado, el efecto se reflejara en el aumento

de la rentabilidad, consideramos que un 20% es un incremento razonable el cual
permitirá un crecimiento sostenido y sostenible en los próximos 5 años.

Para cumplir con los objetivos institucionales se plantean los siguiente objetivos
específicos.

1. Incrementar anualmente el volumen de captaciones.

2. Incrementar anualmente el volumen de colocaciones.
3. Ampliar la cobertura incrementando el número de sucursales y agencias.
4. Reducir anualmente los costos operativos.
5. Reducir la cartera vencida en los próximos años.
6. Mejorara el sistema de información para la gestión institucional.
7. Fortalecer la capacidad de gestión de la Cooperativa.
8. Incrementar mensualmente el número de socios.

85
OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. INCREMENTAR ANUALMENTE EL VOLUMEN DE LAS CAPTACIONES.

Para cumplir con este objetivo es necesario desarrollar la siguiente estrategia:

1. Elaborar y ejecutar un plan de marketing.

2. Desarrollar programas de capacitación.

3. Incentivar a los inversionistas para lograr su fidelización.

4. Desarrollar nuevos productos.

5. Mejorar la calidad de servicios.

6. Establecer un sistema de reconocimiento (premios) para el personal de

captaciones.

7. Generar proyectos para captar recursos de organismos externos.

86
87
88
89
90
91
92
93
2. INCREMENTAR ANUALMENTE LAS COLOCACIONES

1. Elaborar y ejecutar el plan de marketing.

2. Mejorar la calidad de servicios.

3. Desarrollar nuevos productos.

4. Fortalecer y aplicar metodologías para las colocaciones.

5. Crear incentivos para los clientes.

6. Establecer un sistema de reconocimiento al personal de colocaciones.

94
95
96
97
98
99
100
3. AMPLIAR LA COBERTURA INCREMENTANDO EL NUMERO DE
SUCURSALES – AGENCIAS.

1. Elaborar plan de crecimiento.

2. Elaborar plan de apertura nueva sucursal.

101
102
103
4. REDUCIR ANUALMENTE LOS COSTOS OPERATIVOS

1. Mejorar los procesos.

2. Desarrollar programas de concientización para optimizar el uso de los

recursos.

3. Implantar en todo el personal la cultura de conocimiento de la estructura y

funcionamiento de la entidad.

4. Establecer políticas para la elaboración del presupuesto por áreas y agencias.

5. Controlar la ejecución y realizar la evaluación presupuestaria.

104
105
106
107
108
109
5. REDUCIR LA CARTERA VENCIDA EN LOS PROXIMOS AÑOS

1. Optimizar de manera permanente la recuperación de cartera.

2. Elaborar plan de contingencias.

110
111
112
6. MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL

1. Inventariar el Software y Hardware.

2. Realizar una auditoría informática.

113
114
115
7. FORTALECER LA CAPACIDAD DE GESTION DE LA COOPERATIVA

1. Implantar un sistema de planificación y control de Gestión

2. Elaborar manual orgánico funcional

3. Establecer un sistema de comunicación organizacional

4. Tomar decisiones adecuadas y retroalimentarlas

5. Fortalecer la capacidad de liderazgo en todo el personal

6. Implantar un sistema de calidad para alcanzar la certificación internacional

7. Implantar un sistema técnico de Administración de Recursos Humanos

8. Participar y apoyar programas de responsabilidad social.

116
117
118
119
120
121
122
123
124
8. INCREMENTAR MENSUALMENTE EL NUMERO DE SOCIOS

1. Elaborar y ejecutar un plan de marketing

2. Elaborar y ejecutar un plan de publicidad

3. Participar y apoyar programas de vinculación con la comunidad

4. Brindar servicios personalizados

5. Seleccionar y ubicar a las personas idóneas que deben tener contacto con los
clientes

125
126
127
128
129
130
131
132
133
6.8. ADMINISTRACIÓN

Son responsables directos de la Administración del Plan Operativo, Gerente

General, Jefes de Agencia y Jefes Departamentales.

La supervisión y el control lo realizan los Consejos de Administración.

Sin embargo es importante aclarar que siendo unos de los objetivos fundamentales
mejorar la productividad y competitividad, indirectamente participan todos los
funcionarios y empleados.

6.9. PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN

La evaluación será realizada por la Junta General de Socios, directivos y ejecutivos

de la entidad quienes establecerán las correspondientes conclusiones y
recomendaciones sobre su ejecución y cumplimiento; las mismas que servirán de
retroalimentación para mejorar el plan del próximo ejercicio económico.

Consejo de Administración.- El Consejo Administrativo por su naturaleza, es el

máximo organismo de identidad por lo tanto, es el que toma las resoluciones, por
mayoría de votos, los cuales tienen que cumplirse a través del nivel Ejecutivo y
Operativo.

Consejo de Vigilancia.- Es el órgano encargado de supervisar el funcionamiento

interno de la asociación y de vigilar la actuación de los integrantes del consejo
directivo.

Gerente General.- Se encargará de cumplir y hacer cumplir las políticas y

procedimientos emanados del Consejo de Administración, así como también analizar
y proponer las reformas necesarias de acuerdo a la exigencias del mercado global
para mejorar la productividad y competitividad.

134
Jefe Financiero.- Controlará y verificará las políticas y requerimientos de toda la
organización que tengan relación con los aspectos económico-financieros: caja,
compras, ventas, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, gastos operacionales,
estadísticos, costos, etc.

Jefes Departamentales.- Se encargara de cumplir y hacer cumplir las políticas,

procedimientos establecidos, así como también presentar alternativas y sugerencia
para la mejora continua.

135