UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ES
EVALUACIÓN PARA PROPONER LA REESTRUCTURACIÓN DEL
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE CORPORACIÓN AZENDE S.A

Trabajo Final para optar al Grado de Magíster en Economía y Finanzas

Estudiantes

Ana Catalina González

Juan Diego Castanier
Rosa Catalán

Cuerpo Docente:

Metodólogo: Mg. Francisca Paulina López Muñoz

Especialista: Mg. Angélica Patricia Muñoz Lagos
Informante: Mgr. Mario Navarro García

SANTIAGO – CHILE
2019
 ii

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................. viii

ABSTRACT................................................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U OPORTUNIDAD, LOS OBJETIVOS
Y SU IMPORTANCIA................................................................................................................... 3
1.1 Definición del Problema........................................................................................................ 3
1.2 Objetivos................................................................................................................................ 5
1.2.1Objetivo General............................................................................................................. 5
1.2.2Objetivos Específicos...................................................................................................... 5
1.3 Importancia y justificación del Proyecto................................................................................ 6
CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL
DEL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U OPORTUNIDAD..................................................... 7
2.1 Antecedentes Generales de la Empresa.................................................................................. 7
2.1.1Historia y Cronología...................................................................................................... 7
2.1.2Estructura Portafolio de Productos.................................................................................. 8
2.2 Visión y Misión................................................................................................................... 10
2.2.1Misión........................................................................................................................... 10
2.2.2Visión............................................................................................................................ 10
2.2.3Organigrama del área a estudiar.................................................................................... 11
2.3 Análisis de la Empresa Azende S.A..................................................................................... 12
CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL.................................................................................... 13
3.1 Antecedentes........................................................................................................................ 13
3.2 Situación Actual.................................................................................................................. 13
3.3 Oportunidades de Mejora y Alcances del Estudio............................................................... 14
CAPITULO 4. DIAGNOSTICO................................................................................................... 20
4.1 Descripción de la metodología............................................................................................. 20
4.2 Análisis de Diagnostico....................................................................................................... 23
4.2.1Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA)....................23
4.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter................................................................................. 25
4.3.1La amenaza de entrada de nuevos competidores........................................................... 25
4.3.2Poder negociador de clientes......................................................................................... 26
4.3.3Amenaza de productos sustitutivos............................................................................... 26
4.3.4Poder de negociación de los proveedores...................................................................... 26
4.3.5Rivalidad de los competidores...................................................................................... 26
4.4 Conclusiones del diagnóstico............................................................................................... 27
1. ........................................................................................................................................... 27
2. ........................................................................................................................................... 28
3. .......................................................................................................................................... 28

Bibliografía................................................................................................................................... 53
ANEXOS...................................................................................................................................... 54
 iii

ANEXO 1.................................................................................................................................. 54
ANEXO 2.................................................................................................................................. 56
ANEXO 3.................................................................................................................................. 58
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1. Evolución de Ice para licores de Corporación Azende S.A .....................................4
Figura 1.2. Evolución de ventas para licores de Corporación Azende S.A................................9
Figura 1.3. Evolución de ventas de bebidas de Corporación Azende S.A................................11
Figura 2.2. Historia y Cronología de Corporación Azende S.A................................................15
Figura 3.2. Las 5 fuerzas de Porter............................................................................................17
Figura 4.1. Factores Claves de Éxito.........................................................................................21
Figura 5.1. …...........................................................................................................................34
Figura 5.2..................................................................................................................................34
Figura 5.3. …............................................................................................................................35
Figura 5.4. ................................................................................................................................35
Figura 5.5. ….............................................................................................................................36
Figura 5.6. ................................................................................................................................36

Figura 5.7. ..................................................................................................................... 37

Figura 5.8. .................................................................................................................... 37

Figura 5.9. .................................................................................................................... 38

Figura 5.10. ..................................................................................................................38

Figura 5.11. ..................................................................................................................39

Figura 5.12. ..................................................................................................................39

Figura A.3.1. Balance general de Azende S.A a diciembre 31 de 201 - 201.............................58
Figura A.3.2. Estado de resultados de Azende S.A. a Diciembre de 201-201…......................59
 LISTA DE ECUACIONES

Ecuación 3.1 - Valor Actual Neto................................................................................19

Ecuación 3.2 - Calculo de la Tasa Interna de Retorno.................................................19

 LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1. Datos generales de la empresa Azende S.A...............................................................7

Tabla 3.1. Población actual de botes en la marina.....................................................................15

Tabla 3.2. Análisis de capacidad actual de la marina................................................................16

Tabla 3.3. Datos tecnicos de los montacargas...........................................................................16

Tabla 3.4 Estudios del proyecto.................................................................................................18

Tabla 4.1. Población actual de botes en la marina.....................................................................22
Tabla 4.2. Análisis de capacidad actual de la marina................................................................23
Tabla 5.1. Análisis fase 1, 2 y ampliación.................................................................................31
Tabla 5.2. Análisis de capacidad ampliada por fases, Fase 1....................................................32
Tabla 5.3. Análisis de capacidad ampliada por fases, Fase 2....................................................33
Tabla 5.4. Análisis de capacidad ampliada por fases, Fase 3 (Ampliación...............................34
Tabla 5.5 Estanterías nuevas zonas NE2, NW2.............................................................. 40

Tabla 5.6. Inversión General del Proyecto..................................................................... 41

Tabla 5.7. Adquisición equipo montacargas (cuadro comparativo................................. 41

Tabla 5.8. Reparación estructura Mezzanine (cuadro comparativo)..............................41

Tabla 5.9. Trabajos de remodelación vestíbulos............................................................42

Tabla 5.10. Construcción nuevas estanterías (cuadro comparativo).........................................42
Tabla 5.11. Remodelación estanterías (cuadro comparativo)......................................... 43

Tabla 5.12. Construcción nuevas estanterías (cuadro comparativo)..............................43

Tabla 5.13. Presupuesto actividades complementarias Fases 1, 2 y Fase (3).................44

Tabla 5.14. Análisis económico de los equipos Montacargas Actuales.........................45

Tabla 5.15. Análisis económico de los equipos Montacargas Actuales.........................45

Tabla 5.16. Evaluación del Proyecto.............................................................................. 46

Tabla 5.17 Cuadro de Amortizaciones…..................................................................................47
Tabla 5.18 Evaluación del Proyecto (Flujo de Caja)…............................................................47
Tabla A.1.1. Análisis FODA.....................................................................................................54
Tabla A.2.1. Estrategias FO, DO, FA, DA...............................................................................56
 LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

ABYC American Boat & Yacht Council.

NMMA National Marine Manufactures
Association.
PRI Período de Recuperación de la Inversión.
S.A. Sociedad Anónima.
UEN Unidad Estratégica de Negocios.
TIR Tasa Interna de Retorno.
VAN Valor Actual Neto.
 8

CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U OPORTUNIDAD, LOS

OBJETIVOS Y SU IMPORTANCIA.

Corporación Azende S.A. es una empresa que se ha caracterizado por la constante

innovación y diversificación en su portafolio de productos. Pero en su situación actual requiere
tomar decisiones de ajuste en el mismo, debido a los aspectos que se describe a continuación.

1.1 Definición del Problema

Las constantes reformas tributarias y regulaciones impuestas a los licores han generado un
deterioro del negocio para Azende, pues esta categoría ha sido la más representativa dentro de los
resultados generales de la empresa a lo largo del tiempo. Este efecto ha producido durante los
últimos años una erosión en las finanzas y economía de la empresa, sobre todo por el incremento
desmedido del ICE (Impuesto a los Consumos Especiales) para licores.

El impuesto en referencia generó que la carga tributaria para la empresa evolucione

negativamente, pasando de pagar USD 2,4 millones anuales en 2.007, a USD 12,5 Millones por
año en 2.013 (Informe Anual Azende, 2.013). Además, se implementaron una serie de
restricciones en la venta de estos productos, en cuanto a horarios, canales de distribución y
publicidad.

Ilustración 1.1 – Evolución de Ice para licores de Corporación Azende S.A

Nota: Basado en información interna de la empresa Corporación Azende S.A.

 9

Todo esto promovió la aparición de un mercado informal de licores: falsificaciones,

contrabando y licores de fincas artesanales, lo que inició un descalabro del mercado formal e
incluso problemas de salud pública, debido al riesgo que genera el consumo de este tipo de
productos.

Para afrontar la crónica situación del mercado de licores, la empresa continuó y acentuó
su diversificación hacia bebidas no alcohólicas, lo que permitió obtener un crecimiento que
ayudó a manejar la crisis inicialmente. Esta diversificación, con su marca estrella VIVANT, ha
aportado para que la empresa haya podido mantenerse a flote, con todo este segmento de negocio
requiere una infraestructura mucho más significativa que los licores, como también una mayor
necesidad de capital de trabajo y gastos operacionales. Además, con recursos limitados, se vuelve
complejo competir con grandes jugadores como Coca Cola y Pepsi Cola, haciendo más difícil el
mantener el crecimiento o inclusive el volumen actual.

Ilustración 1.2 – Evolución de ventas para licores de Corporación Azende S.a

Nota: Basado en información interna de la Corporación Azende S.A.

 10

Ilustración 1.3 – Evolución de ventas de bebidas de Corporación Azende S.A

Nota: Basado en información interna de la Corporación Azende S.A.

Por otro lado y de regreso a los licores, luego de años de trabajo con las instituciones del
estado y gracias a la presión social y empresarial del sector, se logró la promulgación de una ley
en diciembre del año 2.017, que contempla una exoneración de hasta el 50% en el ICE a los
licores , la que entró en vigencia el 1ero de Septiembre del 2.018 (Ley de Reactivación
Económica, 2017), por lo que el mercado formal de licores podría recuperarse y dinamizarse
nuevamente, abriendo una oportunidad para Azende y su liderazgo en el mercado licorero.

Para resolver el problema financiero de la empresa y al mismo tiempo aprovechar la

oportunidad que las nuevas regulaciones para licores generan, la empresa requiere un estudio
para evaluar el negocio actual, enfocándose principalmente en reestructurar el portafolio de sus
productos.

Además, complementando lo descrito en el párrafo anterior, se realizará un diagnóstico a

través de un DAFO buscando obtener los aspecto cualitativos de cada uno de los segmentos (licores
y bebidas) y las oportunidades que se presentan a mediano y largo, adicional un análisis financiero
para identificar los pocos productos que hacen ese Pareto del margen de contribución y por lo tanto
los indispensables para no afectar la generación de resultados del negocio como también los
muchos innecesarios para la corporación.
 Debido a lo expuesto anteriormente, éste sería un proyecto que de no remediarse la
empresa estaría afectada en su sector financiero y comercial, por lo que es importante hacer una
evaluación que permita proponer la reestructuración del portafolio de los productos ofrecidos por la empresa Azende
S.A si los segmentos a estudiar (licores y bebidas) no están generando mayor valor en el mercado.
En consecuencia, se plantean los siguientes interrogantes:
¿Qué segmento de los productos deben continuar o deberían ser renovados en el portafolio
de la empresa Azende S.A?
El anterior interrogante, lleva a preguntar sobre:
¿Cuál es la situación actual de las empresas distribuidoras de licores?,¿Cuál es la oferta y
la demanda los productos para determinar el mercado potencial?,¿Cuál sería la inversión inicial
del proyecto teniendo en cuenta todos los requerimientos necesarios para la reestructuración del
portafolio?,¿Cuáles son los requerimientos legales exigidos por las autoridades?
para la distribución de los productos (licores y bebidas) ?,¿Cuáles son los recursos necesarios
para proponer nuevos productos en el portafolio de productos y la proyección de los ingresos y
beneficios esperados?.
Por lo anterior, se propone determinar un objetivo general y otros específicos tal como se
detallan a continuación:

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Evaluar y proponer la reestructuración del portafolio de productos de Corporación Azende
S.A

1.2.2 Objetivos Específicos

Para logar el objetivo general propuesto se requiere la implementación de los siguientes

objetivos específicos.

[Link] Determinar la situación de cada segmento de negocio (licores y bebidas), a través de un análisis
DAFO.

[Link]. Medir el potencial del negocio, evaluando los estudios de mercado y desarrollando un análisis
Porter para cada categoría de productos.

[Link] Identificar las líneas del portafolio que generan valor para la empresa, a través de un análisis
financiero, ranking de rentabilidad por producto y análisis Pareto.

[Link] Elaborar la propuesta para reestructurar el portafolio de productos.

1.3 Importancia y justificación del Proyecto

Debido al alto impacto generado la situación expuesta en la rentabilidad de Corporación

Azende, es fundamental presentar a la administración de la empresa un proyecto de
reestructuración de su portafolio, promoviendo de esta manera la evaluación de escenarios
financieros que vengan a mejorar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo y como
consecuencia aportando a la viabilidad y sustentabilidad del negocio a mediano y largo plazo. Es
un proyecto que se justifica, debido a la importancia que tiene la empresa Azende S.A., en el
mercado de bebidas y licores de Ecuador. Por lo tanto, posicionamiento en el mercado y sus años
de experiencia con gran reconocimiento por lo que la propuesta de incluir nuevos productos o
eliminar aquellos de menor valor contribuiría a resolver el problema de rentabilidad que se
presenta actualmente. Sin embargo, no se puede emprender un proyecto de tal magnitud si no se
tiene bien identificados los segmentos que estén perjudicando o generando mejores estándares en
el mercado, tal como se plantea en el presente trabajo.
 CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL O
EMPRESARIAL DEL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U
OPORTUNIDAD.

2.1 Antecedentes Generales de la Empresa

Se presenta información general de la empresa, con el fin de emprender a detalle aspectos

fundamentales del trabajo realizado, para ello se define en la tabla 2.1. Los datos de la empresa
Azende S.A

Tabla 2.1.
Datos generales de la empresa Azende S.A.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NOMBRE DE AZENDE S.A ACTIVIDA Distribuidora y
D
LA EMPRESA comercializadora
de licores y bebidas
no alcohólicas
DIRECCIÓN Calle 8 chacón #4-17 TELEFON (5) 2806333
O.
Cornelio Vintimilla
-azuay -cuenca
email: [Link]@[Link]

CIUDAD PAÍS CUENCA – Número de 0190167348001

ECUADOR identificaci
ón
tributaria:

NUMERO DE EMPLEADOS: Puntos de distribución:

FECHA DE CONSTITUCIÓN:04/08/1999 TIPO DE CIA: Anónima

SITUACIÓN LEGAL: Activa UBICACIÓN GEOGRÁFICA:

___________________________________________________________________________________________________________________
Nota: elaboración propia, basado en información de la empresa Azende S.A
 2.1.1 Historia y Cronología.

Corporación Azende S.A es una empresa mayoritariamente familiar, dedicada a la

producción y distribución de bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Está ubicada en Cuenca-
Ecuador y es el resultado de la fusión de dos compañías: Destilería Zhumir Cía. Ltda. y
Distribuidora JCC Cía. Ltda. Destilería Zhumir se constituyó en el año de 1966, iniciando su
actividad como una empresa agrícola dedicada a la siembra, cosecha y molienda de la caña de
azúcar. En el año 1996 se creó Distribuidora JCC, buscando implementar una distribución masiva
a nivel nacional para los productos que Destilería Zhumir producía.

Debido a que los licores siempre han sido una categoría amenazada por regulaciones y
restricciones en el país, y a que como parte de los productos de la empresa se encuentra una
marca de aguardiente líder del mercado nacional, la administración tomó la decisión de realizar
inversiones y diversificar su portafolio hacia el campo de bebidas no alcohólicas.

Corporación Azende ha consolidado su negocio sobre dos categorías de productos muy

claramente definidos: Licores y Bebidas No Alcohólicas.

A continuación, se presenta una ilustración que permiten mirar al detalle los años de
crecimiento de la empresa, como los cambios en el contexto regulatorio han afectado el negocio,
y la cronología de los eventos que forman parte de la evolución de la Compañía:

Ilustración 2.2 – Historia y Cronología de Corporación Azende S.A

Nota: Basado en información interna de la Corporación Azende S.A

 Ilustración 2.3 – Eventos Externo Propician Cambios en el modelo de Corporación
Azende S.A

Nota: Basado en información interna de la Corporación Azende S.A

 Actualmente Azende, es una empresa consolidada y sus negocios se enfocan en el sector
de comercialización de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.

2.1.2 Estructura Portafolios de Productos

Como se describe en líneas anteriores el negocio está divido en licores y bebidas no
alcohólicas, segmentos muy diferentes en cuanto al consumo y manejo mercadológico; sin
embargo, la cadena de suministro es una plataforma que funciona para las dos categorías,
generando sinergias importantes a nivel de costos.

A continuación, una ilustración que detalla lo descrito:

 Ilustración 2.3 – Portafolio actual de marcas y productos de Corporación Azende S.A

Nota: Basado en información interna de la Corporación Azende S.A

Dentro de las líneas de productos que se consideran en este estudio debe categorizar los
siguientes:

BEBIDAS ALCOHÓLICAS-MARCAS PROPIAS: Dentro de la cual se encuentran la

marca Zhumir y todos los productos de otras categorías de licores como Whisky, Ron, Vodka, etc.
que se han lanzado al mercado con marcas creadas y manejadas por la empresa. Estos productos
están divididos en:
• Zhumir: aguardientes y destilados de caña
• Licores Premium: Whiskies, rones, vodkas y cremas de nivel de precios medio y
alto
• Licores Masivos: Licores en todas las categorías, pero dirigidos a segmentos
socioeconómicos medio-bajo y bajo.
 BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS- MARCAS PROPIAS: En este grupo se incluyen
mayoritariamente los productos bajo la marca Vivant, cuyo mayor volumen se encuentra en
aguan natural envasada. Además, pero con menor representatividad, se tienen energizantes,
bebidas funcionales, jugos de fruta, etc. Estos productos se subdividen en:
• Vivant Agua natural: Agua purificada envasada en diferentes tamaños
• Vivant Storm y Frua: Aguas saborizadas y con jugo de fruta
• Nicetea: Te helado listo para tomar
• Otros: Energizantes, bebidas funcionales, etc.

BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS – MARCAS DE TERCEROS: Son bebidas de propiedad

de terceros, que han sido entregados a Azende a través de contratos de maquila, licencia y/o de
distribución, para el mercado ecuatoriano.
2.2 Visión y Misión.
La Misión y Visión de Azende S.A. son las siguientes:

2.2.1 Misión
“Cumpliremos nuestros sueños con disciplina y honestidad. Caminaremos en
equipo hacia nuestros objetivos, siendo la excelencia el resultado de nuestra actitud”

2.2.2 Visión
“Somos un equipo humano íntegro y comprometido; creamos e innovamos con
pasión, sorprendiendo con nuestras ideas a clientes internos y externos. Ser auténticos es
lo que nos diferencia”.
 2.2.3 Organigrama del área a estudiar

La empresa funciona gobernada por un directorio. Este tiene a cargo una Dirección
Ejecutiva, la que opera la empresa a través de dos direcciones operativas: La Dirección
Comercial, a cargo del proceso de venta y mercadeo de la empresa, y la Dirección de
Operaciones, como responsable de toda la cadena de suministro, compras-producción-
abastecimiento. La Dirección Ejecutiva cuenta con áreas corporativas de apoyo para la
administración, planificación y regulación de la empresa.

Ilustración 2.4- Estructura Funcional de Azende S.A

Pie: Adaptado de presentación corporativa de Azende S.A

Ilustración 2.5- Estructura Funcional de Azende S.A

Adaptado de presentación corporativa de Azende S.A.

2.3 Análisis de la Empresa Azende S.A.
Corporación Azende S.A es una empresa dedicada a la producción y distribución de
bebidas, contando con una infraestructura propia de producción y distribución para dicho fin. El
negocio tiene más de 50 años de existencia a través de las diferentes estructuras societarias y
empresariales, que hoy en día han resultado en una sociedad anónima mayoritariamente familiar.
Azende se ha caracterizado por la constante innovación y creatividad, siendo actualmente
líderes del mercado de licores y un jugador importante en el negocio de bebidas no alcohólicas a
nivel nacional.
El crecimiento de la compañía inició hace casi 20 años con la expansión de su marca de
licores y su distribución en todo el país, consolidando su negocio con la diversificación de su
portafolio de productos hacia bebidas no alcohólicas e incluso en determinado momento, a la
distribución de marcas de terceros.
Corporación Azende es reconocida por su agresividad en incursionar en el mercado con
nuevas propuestas de productos a sus consumidores, lo que ha generado que su nombre y sus
marcas tengan una fortaleza importante en el ámbito nacional.
 CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL

En el mercado de consumo masivo es fundamental que las empresas estén al día con el
consumidor y con la evolución de sus hábitos de consumo, para lo cual se vuelve indispensable
un proceso de innovación y creatividad constante en el portafolio de productos.
Para este fin es importante contar con dos etapas generales: adopción de la idea y
desarrollo y comercialización del producto (Palomo, 2000).
Kotler (2011) señala que las prácticas de marketing serán afectadas por un nuevo entorno
donde se deben reconocer fuerzas como la globalización, las diferencias culturales, el Internet, los
medios de comunicación sociales, la proliferación de marcas, la concentración de retails, la
recesión y las problemáticas ambientales.

Antecedentes
La empresa Azende S.A. es dedicada a la producción y distribución de bebidas
alcohólicas y no alcohólicas. Está ubicada en Cuenca-Ecuador de bebidas alcohólicas y no
alcohólica exclusivo de Marcas reconocidas se constituyó en el año de 1966. Debido a que los
licores siempre han sido una categoría amenazada por regulaciones y restricciones en el país, y a
que como parte de los productos de la empresa se encuentra una marca de aguardiente líder del
mercado nacional, la administración tomó la decisión de realizar inversiones y diversificar su
portafolio hacia el campo de bebidas no alcohólicas.
Corporación Azende ha consolidado su negocio sobre dos categorías de productos muy
claramente definidos: Licores y Bebidas No Alcohólicas.
Más adelante se lanzaron nuevas líneas de productos no alcohólicos como agua natural
embotellada, jugos y bebidas saborizadas, entre otras.
Además, existió un momento en el tiempo, donde la empresa se volcó a comercializar
productos de terceros para aprovechar su infraestructura logística y de ventas, pero eso no generó
los frutos a largo plazo que un negocio de esta naturaleza requiere

3.1 Situación Actual

La empresa Corporación Azende es la empresa líder en el mercado nacional de licores (sin
cerveza), poseedora de una de las plataformas de distribución directa más importantes en el país,
y con una marca de agua y de bebidas refrescantes que hoy ya ocupa el tercer o cuarto lugar en el
mercado nacional. con distribución exclusiva en el Ecuador.
 El portafolio de productos de Corporación Azende es de aproximadamente 225 productos,
de los cuales 165 son licores y 60 bebidas no alcohólicas.
Todo el desarrollo de los productos de la empresa se realiza internamente, con un equipo
de técnicos en producción y marketing que constantemente trabajan en la mejora y optimización
de la oferta de productos. Para esto Azende cuenta con dos plantas de producción completamente
equipadas y laboratorios de desarrollo adecuados para el efecto.
La distribución de estos productos se realiza a través de una estructura de ventas y
distribución propia a nivel nacional, para lo cual la empresa cuenta con centros de distribución en
20 de las 25 provincias del país.
Los implicados en el desarrollo de los nuevos productos no son únicamente recursos o
personal de la empresa, sino también actores externos como proveedores, agencias de estudios de
mercado, grupos focales de consumidores establecidos por la empresa, etc.

3.2 Oportunidades de Mejora y Alcances del Estudio

Considerando lo antes expuesto y a la necesidad de evaluar los productos para determinar

realmente los productos que debemos descontinuarlo que debemos impulsar, se han detectado las
siguientes oportunidades de mejoras, como son:

1.-Reenfocar todos los esfuerzos de la empresa al mercado de licores, debido a que como
se ha expuesto, en la actualidad existe una gran oportunidad de optimizar recursos si se alcanzan
crecimientos o eficiencias en este segmento del negocio.

2.-Ajustar el portafolio en función de los productos más representativos y rentables,

evitando manejar productos que no generen el suficiente margen de contribución que permita
cubrir los gastos operacionales que estos necesitan.
Es fundamental que los análisis planteados tengan un alcance completo respecto a cada
línea de negocio o agrupación de productos, de tal manera que el estudio resulte en la definición
de una estrategia adecuada para cumplir con los objetivos del estudio.
Una estrategia es un curso de acción bien definido con objetivos previamente planteados que se
enfocan hacia una dirección (Stutely, 1994).
 El análisis DAFO es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el
desempeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa.
El análisis DAFO en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de
amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de
capacidades y fortalezas internas (PCI), permite presentar un panorama general de la empresa
dentro del medio en el cual se debe mover. CITA
Con el análisis DAFO se encontrarán las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades que presenta y afronta la empresa, el cual ayudará a determinar si la organización
está capacitada para desempeñarse en su medio, y si no lo está ayudará a crear las estrategias para
hacerlo.
Para esto es fundamental analizar los factores externos que tiene que afrontar la empresa,
como también analizar internamente las empresas, sus fortalezas y debilidades ([Link],
2016).

El método DAFO posibilita la recopilación y uso de datos que permiten conocer el perfil
de operación de una empresa en un momento dado, y a partir de ello establecer un diagnóstico
objetivo para el diseño e implantación de estrategias tendientes a mejorar la competitividad de
una organización. Además, es aplicable a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o
naturaleza, pues es una herramienta que favorece el desarrollo y ejecución de la planeación
formal, por lo que resulta conveniente que los responsables de las decisiones administrativas
cuenten con un procedimiento para la elaboración de un diagnóstico situacional DAFO, que
siempre facilita la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias. CITA

Una vez identificada la situación de la empresa frente a ese entorno externo e interno, es
imperativo contar con un análisis PORTER, mismo que es una herramienta fundamental para
entender la estructura competitiva de una industria examinando 5 fuerzas: el poder de
negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los
productos sustitutos, la amenaza de los productos entrantes o nuevos competidores (barreras de
entrada y los competidores actuales ([Link], 2016).

Esto permite conocer la posición de la empresa y por lo tanto de su portafolio de

productos en el mercado actual y como consecuencia definir la estrategia a seguir en cada línea
de negocio.
 Los aspectos que serían claves a la hora de determinar esta estrategia: el posicionamiento
de las marcas o productos, la ventaja competitiva y los canales de distribución.

El posicionamiento de un producto es la forma en que está definido por los consumidores

en relación con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en su mente en
comparación con los competidores. Los consumidores están saturados de información sobre
productos y servicios y no pueden hacer una nueva evaluación cada vez que tienen que decidirse
por alguno. Para simplificar el proceso de compra los organizan en categorías, es decir,
posicionan mentalmente los productos, los servicios y las compañías; por lo que las estrategias de
diferenciación son una herramienta muy eficaz para impulsar el posicionamiento de un nuevo
producto (Hisrich y Peters, 1998).

La estrategia de negocios responde a como una empresa en particular puede lograr un

desempeño mayor o un desempeño superior de una manera sustentable, mediante a un análisis de
entorno competitivo, las características que pueden hacer que las empresas de un determinado
sector sea más rentable que otras, lo que se conoce como atractivo de un sector industrial así
como las posibles razones que explican el desempeño superior derivados del panorama
competitivo, o algunas acciones particulares de la empresa que mejoren su desempeño, las cuales
son conocidas como ventajas competitivas.

La ventaja competitiva busca generar productos o servicios diferentes a los de las

competencias, Para que la empresa pueda competir debe hacer los cambios necesarios dentro de
la organización, por lo que es sumamente importante que determinen donde radican las fuentes de
su ventaja competitiva (De La Fuente y Muñoz, 2003)
Porter utiliza como instrumento para la ventaja competitiva la cadena de valor de la
empresa, la cual debe ser vista desde un punto total para que pueda ser comprendida en toda su
magnitud (Porter. M ,2005).

La cadena de valor indica señala situaciones que se pueden presentar en todo tipo de
empresas, las cuales se agrupan en dos categorías: Actividades primarias y Actividades de apoyo.
 Las primarias son las implicadas en la creación de bienes y servicios y su transferencia a
los consumidores, Las actividades primarias se clasifican de la siguiente manera: Logística,
Producción, Logística de salida, Marketing y ventas, Servicios Post Venta.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se clasifican en:
Abastecimiento, Investigación y desarrollo, Administración de recursos humanos, Infraestructura
de la empresa.
Una ventaja competitiva puede ser creada por la empresa con estrategias que se anticipen
o respondan a cabios externos y con estrategias que se creen cambios a través de la innovación.
Según Porter, el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas características de la
actividad empresarial, y cualquiera de ellas conduce de una y otra manera a una de las siguientes
ventajas competitivas básicas: Liderazgo en costes o liderazgo en diferenciación del portafolio de
productos.
La ventaja competitiva se basa en la ventaja que una compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras, además se puede decir que una organización posee una ventaja
competitiva cuando su rentabilidad es superior a la rentabilidad media del sector de la industria,
La ventaja competitiva debe poseer las siguientes características: Difícil de imitar, Única, Posible
de mantener, Superior a la competencia, Aplicable a diversas situaciones.
La ventaja competitiva se puede basar en tres principales direcciones:
1.-Buscar ser el productor líder en costos en la industria
2.-Tener la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de la competencia
(Estrategia de diferenciación)
3.-Enfocarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización)
Finalmente, la distribución o los canales de distribución, los que se han visualizado como
un conjunto de organizaciones independientes cuya función es resolver los problemas que se
producen entre la oferta y la demanda de bienes o servicios (Cortiñas, Elorz y Goñi ,2001).

La rentabilidad de las empresas distribuidoras se basa en que tan buenas son en colocar el
producto a disposición del cliente en el mercado.
Para efectos de este estudio es básica la disponibilidad de contar con la plataforma de
distribución propia y directa que permitirá cerrar esa brecha entre la generación y satisfacción de
la demanda, a la cual se ha referido.
 Las decisiones finales a las que lleve el estudio se basarán en el resultado financiero que
los análisis determinen, pues al final de este resultado dependerá la sustentabilidad de la
propuesta y el beneficio que de ella se desprenda.

La proyección de ingresos, costos y utilidades de la empresa, por producto, además de que

proporcionarán el efecto real de la propuesta realizada, sustentará las proyecciones a mediano y
largo plazo que este efecto tenga, buscando implementar un análisis permanente de mejora y
toma de decisiones, que esté evitando un nuevo crecimiento exagerado del portafolio de
productos en el tiempo.
Esto se lo puede lograr con la construcción, los estados proforma, que reportan
proyecciones de los estados financieros de la compañía de los próximos cinco años, que incluye
balance, estados de resultados y por último el estado de flujo de efectivo anual.

Los presupuestos de efectivo se deberían realizar en el primer año de forma mensual, para
el segundo y tercer año de manera trimestral y para el cuarto y quinto año de manera anual,
debido que un negocio puede ser rentable, pero si no cuenta con flujo de efectivo podría fracasar
(GITMAN J.,2007).
Con esta consideración los aspectos de evaluación del proyecto se basarán en la
rentabilidad bruta o margen de contribución que cada producto o línea de negocio genera y el
capital de trabajo requerido, que dependerá de la necesidad de inventario y crédito que sea
necesario para cada uno.

Esto plan financiero formará parte del Plan de Negocios de la empresa, que es finalmente
la hoja de ruta que gobernará las decisiones de la administración y sus accionistas a largo plazo.
Siegel, Ford y Bornstein (1993) establecen que un plan de negocios debe estar diseñado para:
1.-Desarrollar un conjunto de ideas que le permitan al negocio establecer un camino a
seguir.
2.-Diagnosticar y analizar los sucesos pasados y redefinir los objetivos y acciones que se
desarrollaran para mejorar la situación.
3.-Hacer dinero de manera más eficiente con estrategias que le permitan a la organización
alcanzar el éxito.
El plan de negocios es un documento que le permitirá a la empresa establecer un conjunto
de objetivos y estrategias en el tiempo, y con fechas definidas.
 El diseño de un plan de negocios no se termina con el primer desarrollo, sino que se deben
realizar ajustes permanentes para llevarlo a cabo de manera más asertiva y exacta, adicional a través del
análisis de Pareto determinar de la mejor forma las líneas que generen mayor valor. El Principio de
Pareto es también conocido como la Regla de 80/20 y es uno de los conceptos más útiles para la
productividad personal y el éxito. Se llama así por su descubridor, Vilfredo Pareto, un economista
italiano, quien lo formuló en 1895. No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de
gestión de la calidad, como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de
calidad (el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). Así, de forma relativamente
sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo y se pueden identificar los
problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores (Valdivia, 2011).
 CAPITULO 4. DIAGNOSTICO

4.1 Descripción de la metodología

La decisión de hacer una evaluación para reestructurar el portafolio de productos para de

Azende S.A. y proponer la mejor opción de las líneas que tiene la empresa lo cual va de la mano
con su su objetivo general que se presentan a continuación:

“Evaluar y proponer la reestructuración del portafolio de productos de Corporación

Azende S.A., para mejorar la rentabilidad de la empresa.”

A este objetivo general se adicionan objetivos específicos que se han definido desde la
gerencia los cuales son:

1.

3
 REFERENCIA
BIBLIOGRAFIA

[Link] (2016). El análisis DAFO: Los secretos para fortalecer su negocio, España, [Link]

[Link] (2016). Las cinco fuerzas de Porter: Cómo distanciarse de la competencia con éxito, España,
[Link]

Cortiñas, Elorz y Goñi, (2001.) Los canales de distribución en Navarra; estructura, relaciones y mecanismos de
comunicación, Cuarto congreso de economía en Navarra, España Universidad Pública de Navarra, 469-490.

De La Fuente, M & Muñoz, C (2003). Ventaja competitiva: ¿actividades o recursos? Panorama socioeconómico,
Universidad de Talca, Numero 026

GITMAN.J, Mac Daniel (2007). Principios de administración Financiera, 11 ed. Puerto Rico: Pearson 2007.p 65.

Hisrich, Roberto D and Michael P. Peters.(1998). Entrepreneur ship, [Link]. Mc Graw Hill, USA,,1998

Palomo M (2000). Proceso Marketing- innovación como fuente de ideas creativas (Jul-Sep 200), Nuevo León-
México, Ingenierias Vol III.

Porter, M. (2007). Estrategias Competitiva: Tecnicas para el analisis de los sectores industriales y de la
competencia (2da ed.). Mexico: Mc Graw Hill. Recuperado el 20 de abril de 2018

Kotler, P. y Armstrong, G (1998). Fundamentos de Mercadotecnia. Mexico: Prentice Hall.

Siegel, Ford y Bornstein Z (1993). The Ernst & Young Business Plan Guide, New York; 2da Edicion,

John Wiley and Sons Inc. 1993

Stutely (1994). The Economist Guide to Economic Indicators: Making Sense of Economics, Edición 2,
Northwestern University, Hamish Hamilton.
 ANEXOS

ANEXO 1.

Tabla A.1.1
Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
F1. Reconocimiento de la empresa y D1. Inadecuada infraestructura en
liderazgo en el Mercado Náutico. instalaciones y equipos.
F2. Credibilidad financiera para D2. Capacidad instalada no acorde con la
acceder a financiamiento bancario necesidad actual del mercado.
F3. Buena base de clientes actuales y D3. Falta de control para la
futuros, apalancado en la venta de botes de optimización de los espacios.
la misma marca.
F4. Excelente relación con las D4. Operación ineficiente por congestión.
autoridades marítimas y locales.
F5. Excelente equipo humano, D5. Equipos montacargas deteriorados
que
bien preparado para cada labor.
no brindan confiabilidad y con limitaciones en
la capacidad para la prestación del servicio.
F6. Disposición de programas de D6. Condiciones inapropiadas del
salud ocupacional y seguridad industrial suelo para el manejo de montacargas y
para evitar la ocurrencia de accidentes en travelift.
las actividades
diarias del equipo de servicios marinos.
F7. Instalaciones propias disponibles D7. Dificultad y alto costo en control de
para reformas, mejoras, ampliaciones. plagas.
F8. Fabricante número uno de D8. Vertimiento de aguas sucias en los
embarcaciones en Colombia. cuerpos marinos de la ciudad de Cartagena.
 Oportunidades Amenazas
O1. Aumento de la facturación por la A1. Existencia de otras marinas con
entrada de nuevos clientes. mejores precios e instalaciones.
O2. Limitación en la autorización A2. Cantidad de trámites, licencias y
para la construcción de nuevas marinas. demoras para autorizar la ampliación de
marinas existentes.
O3. Crecimiento del sector náutico A3. Posibles inconvenientes en la
en Colombia. prestación de los servicios durante el tiempo de
la
obra.
O4. Aumento estable del turismo en A4. Retrasos y demoras en la obra por
la ciudad de Cartagena diferentes factores que aumenten el costo de
la misma.
O5. Política gubernamental de Paz. A5. Pérdida de clientes.
O6. Lanzamiento de nuevos botes A6. Sostenibilidad ambiental del
por proyecto.
parte de Eduardoño
O7. Nueva normativa para el manejo A8. Actitudes de los habitantes del sector
de aguas residuales. respecto a las obras civiles.
O8. Revaluación del peso con
respecto
al dólar.
 ANEXO 2

Tabla A.2.1
Estrategias FO, DO, FA, DA

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
Hacer la inversión en la ampliación para Aumentar la capacidad instalada
aprovechar el crecimiento del sector en náutico con una infraestructura adecuada que
en Colombia y la costa Caribe, apalancado por la esté acorde a la necesidad actual del
posición de liderazgo de Eduardoño S.A. en el mercado.
mercado y sumado al lanzamiento de nuevos
botes que ha realizado en los últimos años. Esto
permite tener muchos clientes potenciales en el
futuro cercano que ayuden a llenar los nuevos
espacios de
la marina.
De ser necesario, solicitar empréstitos a Desarrollar estrategia para el
bancos aprovechando la credibilidad financiera adecuado manejo de aguas y la
para hacer las inversiones que el proyecto de optimización de los espacios.
ampliación
de la marina demande.
Como líder del sector y apalancado en las Renovar equipos montacargas
buenas relaciones con las autoridades locales, que brinden confiabilidad en la
teniendo en cuenta el crecimiento del sector operación aprovechando la revaluación
náutico en Cartagena, proponer nuevas del peso en lo que va corrido del año.
disposiciones que coadyuven al desarrollo
sostenible de la industria
náutica en la ciudad.
 ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
Desarrollar plan de contingencia para que Desarrollar un plan de
no se retiren clientes por la falta de espacios e comunicación a los clientes para
inconvenientes durante el tiempo de obra. informar sobre el proyecto y los
beneficios de este mismo para evitar
que se retiren por las
incomodidades que cause el mismo.
Aprovechar la buena relación con las Buscar marinas aliadas para una
autoridades locales para sacar adelante todos posible alianza durante la duración del
los proyecto.
permisos para el proyecto de ampliación.
Contratar a un director de obra para Socializar la obra con la
evitar retrasos y demoras en el transcurso de la comunidad para anticipar acciones de la
obra. misma.
 ANEXO 3

Ilustración A.3.1- Balance general de Eduardoño S.A. a diciembre 31 de 2016-

2015
Nota: Informes FROS Corporativos Bajo NIFF Dic 2016 de Empresa Eduardoño S.A.