SANABRIA, LEÓN Gilma.

“Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 1

Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN

1. Introducción

Para mejorar la articulación de las cuatro Funciones Sustantivas de la

Educación Superior (docencia, investigación, extensión, y proyección social)

en una Facultad Universitaria, se propone un Modelo de Gestión de Calidad,

formulado a partir de un proceso investigativo durante los años (2005-2008),

desarrollado con la participación activa de los estamentos de tres Facultades

Universitarias de Bogotá D.C. (Universidad de La Salle, Universidad Nacional y

Universidad Javeriana).

El Modelo de Gestión de Calidad permitirá tener los elementos y criterios

suficientes para la toma de decisiones administrativas y académicas a corto,

mediano y largo plazo; esta proyección es muy importante, porque le imprime

direccionalidad a la Facultad, le da una visión lo suficientemente importante

para no perder la coherencia interna de las acciones. Además, el Modelo de

Gestión de Calidad es una herramienta administrativa-académica en sí misma,

con un enfoque global y compartido entre todos los estamentos de la Facultad

que fortalecerá de manera especial las Funciones Sustantivas de la Educación

2 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Superior, porque propone una estructura organizativa y de reflexión colectiva,

permitiendo la apropiación de los procesos bajo la voluntad de cambio y la

evaluación permanente para asegurar la retroalimentación con una actitud

proactiva ante el futuro, al tomar las mejores decisiones y allanar el camino de

la acción. En este sentido, el Modelo de Gestión de Calidad asegura la

continuidad y sostenibilidad en el tiempo: además, es viable porque cuenta con

el potencial humano, los recursos financieros para su ejecución y el apoyo

incondicional de la Universidad.

La Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle, sede Bogotá

(de ésta se tomó la mayor parte de la muestra de la investigación, por ser el

lugar de trabajo de la investigadora), es la Facultad más importante de la

Universidad, por el número de estudiantes y de egresados. En este sentido, el

aporte económico a la Universidad es significativo. Estos aspectos la definen

como una Facultad compleja y estratégica. Su estructura organizativa está

conformada por un decano, dos secretarios académicos, cinco coordinadores

de área, dos secretarias auxiliares, el consejo de Facultad y los comités de

apoyo a cada área, orientados por el coordinador del proceso de acreditación.

Es importante considerar, que la Universidad de La Salle a través de su

Facultad de Contaduría Pública, está comprometida socialmente con la

comunidad educativa, pues busca fundamentalmente la cohesión de la

colectividad a través de sus valores, principios y metas institucionales mediante

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 3
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

su propuesta educativa, estableciendo determinados sistemas en quien delega

la responsabilidad para elaborar, conservar y trasmitir el acerbo cultural a toda

su población estudiantil: en especial a la juventud actual, como garantía para

las generaciones venideras. Este cometido de carácter social tiene un gran

sentido político, porque busca la construcción de una sociedad, que unida a su

pasado, pueda contribuir con aportes y proyección a su transformación. En ello,

la Universidad tiene una gran responsabilidad, con el único objetivo de lograr el

bien colectivo.

Para alcanzar tan compleja responsabilidad histórica, la Universidad, como

ente educativo, tiene que revestir su función social en términos de una política

de calidad integral, en una preocupación constante, brindando un sello de

garantía a los usuarios de los servicios que ofrece. La calidad para la

competitividad, mediante el diseño y aplicación de un Modelo de Gestión de

Calidad: ésta es la propuesta que se presenta en esta investigación, es la

meta que se propone la Universidad a través de la Facultad para alcanzar la

excelencia del servicio.

Desde ésta perspectiva, se pretende que la institución se proyecte hacia los

nuevos procesos científicos, tecnológicos e investigativos que impulsan

actualmente la Educación Superior en sus cuatro Funciones Sustantivas

(docencia, investigación, extensión y proyección social).

La calidad es un concepto que actualmente se ha convertido en un punto

referencial cimero, hecho que determina la aspiración inmediata de las

4 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

instituciones de Educación Superior en Colombia dirigida precisamente a

alcanzar la calidad integral, la acreditación de alta calidad; pero, más allá de los

requerimientos oficiales exigidos por el Consejo Nacional de Acreditación

(CNA), los fines y objetivos de la Educación Superior se dirigen a lograr la

máxima eficiencia y eficacia, en procura de conseguir en el conjunto de sus

procesos académicos y administrativos, la excelencia.

La complejidad del término calidad se aprecia en las diversas percepciones y

concepciones que tienen del mismo los individuos e instituciones: así, por

ejemplo, se habla de la calidad de un programa académico y del servicio; en el

ámbito educativo la dificultad en la precisión del término calidad es mayor, en

buena medida, por el hecho de relacionarse con seres humanos, a sus

procesos cognitivos; a la calificación de los mismos y al alcance de sus

resultados.

La calidad es una aspiración a la que todos apuestan, constituye una

preocupación constante. Es un sello de garantía y de reconocimiento, es un

anhelo, un objetivo al que se aspira. A todos gusta lo que está bien hecho,

como ya lo indicara Eugenio D’ors: “Todo pasa, una cosa te será contada y es

la obra bien hecha. Eso es la calidad, algo tan complejo y a la vez tan sencillo,

como hacer bien lo que tenemos que hacer” (Pérez, G., 1993: 150).

Por consiguiente, hablar de una educación de calidad, implica apuntar tanto a

los procesos como a los resultados, atendiendo a la diversidad de contextos de

la población estudiantil a factores actitudinales, antropológicos, sociológicos e

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 5
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

inclusive sociopolíticos. Luego, puede afirmarse, que la propuesta educativa

para una Facultad Universitaria será eficaz, en la medida en que maximiza sus

potencialidades para lograr las transformaciones de calidad en la gestión

académica y en la gestión administrativa del conjunto de sus procesos, con

incidencia significativa para su comunidad educativa y, desde luego, con gran

impacto en el entorno institucional.

En este sentido, se hace necesario para fortalecer los procesos académicos y

administrativos de calidad, dentro del marco del Modelo de Gestión de Calidad,

institucionalizar también la cultura de la calidad y de la autoevaluación

permanente, bajo criterios de la participación democrática: para de ésta manera

obtener la información básica indispensable en la toma de decisiones como

herramienta eficaz del mejoramiento continuo.

La autoevaluación, como parte del Modelo de Gestión de Calidad, permite

enfrentar las exigencias de los nuevos escenarios de desarrollo, la cualificación

permanente de los procesos y resultados de la gestión académica y

administrativa e indudablemente, posibilita la potencialización del talento

humano y los recursos físicos, así como la satisfacción del conjunto de los

usuarios y la validez de las competencias y logros producidos en la institución.

La investigación que se presenta a continuación, denominada “Propuesta

Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una Facultad

6 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Universitaria” (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle.

Bogotá, Colombia), contempla en los capítulos los siguientes aspectos:

 En el diseño metodológico se contextualiza la investigación, se describe

y se formula el problema, se plantean los objetivos y se describe el

sistema metodológico aplicado en el proceso investigativo.

 El marco teórico se fundamenta desde cuatro referentes: la organización

y administración, las teorías administrativas, la filosofía de la calidad y

la universidad en Colombia.

o La organización y administración: se contextualizan estos dos

términos desde su proximidad y sus diferencias como soporte

teórico al desarrollo de la investigación.

o Teorías administrativas: hace referencia a la teoría administrativa

con la que se fundamenta el diseño de un Modelo de Gestión.

o Filosofía de la calidad: este referente se ha elaborado como

fundamentación al diseño de un Modelo de Gestión para alcanzar

la calidad en una Facultad Universitaria.

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 7
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

o El referente sobre la universidad en Colombia: presenta una

reseña histórica que contextualiza a la universidad en sus

debilidades y fortalezas en la que está inmersa; además, presenta

un análisis de las políticas de la Educación Superior en Colombia

en los últimos años, relacionadas especialmente con la calidad de

la Educación Superior.

 En el capítulo proceso de la investigación, se explica por qué ésta

investigación se circunscribe en la investigación del grupo denominado

“aproximaciones descriptivas”, dado, que a través de este tipo de

enfoque investigativo se pretende analizar, entre otras cosas, la

posibilidad de aplicar un Modelo de Gestión de Calidad en una Facultad

Universitaria y cómo establecer el grado de compromiso de los

diferentes estamentos en el desarrollo del modelo propuesto.

 En el estudio empírico se describe la muestra y la población, se realiza

el análisis e interpretación de los datos de los instrumentos aplicados a

los diferentes estamentos de las Facultades, se comparan sus

resultados entre sí; además, se presentan las conclusiones de los

instrumentos aplicados a los diferentes estamentos, concluyendo a nivel

general, que, para elaborar una propuesta de futuro, se hace necesario

diseñar un Modelo de Gestión de Calidad, mediante el cual se puedan

articular las cuatro Funciones Sustantivas: docencia, investigación,

8 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

extensión y proyección social; todo ello para alcanzar la excelencia en

los procesos académicos y administrativos de una Facultad

Universitaria.

2. Justificación

No se puede desconocer que el auge de las instituciones de Educación

Superior y el prolífero y acelerado crecimiento de los planes y programas, tanto

de pregrado como de postgrado en la última década, así, como las hay cada

día más y con mayores exigencias de la formación profesional hechas por el

sector productivo debido al avance técnico y tecnológico, han generado

grandes cambios en la educación, entre los cuales puede observarse: primero,

una alta y diversificada oferta de planes a todos los estudiantes que

semestralmente egresan de los colegios, que ha traído consigo una marcada

competencia entre las instituciones que día a día deben preocuparse más por

el mercado que desean conquistar. Segundo, una marcada preocupación de la

sociedad, los sectores productivos, el estado y el país en general, por la calidad

de educación que está ofreciendo; y tercero, una más real y aterrizada mirada

de las instituciones hacia ellas mismas: lo que son, lo que ofrecen y lo que

pretenden llegar a ser en un futuro no muy lejano.

La Universidad, como figura de empresa prestadora de servicio, unida a la

creciente preocupación por la calidad de la educación brindada, tanto a nivel de

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 9
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

la institución como de aquellos que reciben y se benefician del servicio, ha

llevado a que las universidades se vean como entes que requieren ser

gerenciados y administrados, de tal forma, que utilizando de la mejor manera

todos sus recursos, puedan satisfacer las exigencias de calidad del país y la

sociedad en general, por lo que han comenzado a revisar diferentes teorías

empresariales con el ánimo de aplicarlas a su gestión. Desde este contexto, el

proceso de esta investigación estuvo orientado a fundamentar y formular un

Modelo de Gestión de Calidad para la articulación de las cuatro Funciones

Sustantivas de la Educación Superior, con miras a lograr una transformación en

los procesos administrativos y académicos de una Facultad Universitaria. En

ésta, existen diferentes estrategias de transformación que se inventan a cada

paso y que tienen mucho que ver con las decisiones relacionadas con todos los

aspectos administrativos y académicos que propenden por el buen

aprovechamiento de las oportunidades de mejoramiento que se deben dar;

pero falta un Modelo de Gestión que sirva de eje en la organización.

El modelo propuesto, se sustenta en la teoría de calidad, teoría que ha sido

fundamentada ampliamente y aplicada tanto al sector empresarial como al

educativo, con resultados favorables. Es de destacar, que esta teoría está

centrada en la persona, buscando su perfeccionamiento en varios aspectos

como: confianza, respeto, dignidad, integridad y responsabilidad. Ello

presupone, una mejora sustantiva en la calidad de vida de las personas que

conforman la institución, generando mayor compromiso y pertenencia,

10 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

elementos básicos para poder lograr la excelencia. En este contexto, es

importante analizar el concepto de modelo, (Serrano, 1998). Todo modelo

contiene un principio racional que explica la naturaleza de los fenómenos

incluidos y conduce a las definiciones de los conceptos.

El principio racional es la idea básica, el punto de vista subyacente en la

formación y estructura de tales conceptos. Teniendo en cuenta el autor citado,

los modelos se mueven en un cierto nivel de abstracción. Por tal razón, a pesar

de que son construidos a partir del estudio de casos concretos, no toman en

cuenta ciertas determinaciones de la realidad y, más bien, contienen

enunciados generales que, en conjunto constituyen una imagen

pretendidamente consistente del universo empírico que desean interpretar. En

otras palabras, la realidad puede acercarse al modelo o alejarse de él, pero

muy rara vez coincidir con él.

En esta investigación se entenderá por modelo a un grupo de conceptos y

relaciones que corresponden a unas o varias dimensiones de la realidad.

El Modelo de Gestión de Calidad propuesto, sustentará las decisiones

relacionadas con las acciones concretas que debe tomar la Facultad

Universitaria, relacionadas con las políticas administrativas y aspectos

académicos en el desarrollo de las cuatro Funciones Sustantivas de la

Educación Superior: docencia, investigación, extensión y proyección social.

Pero, fundamentalmente, el Modelo de Gestión de Calidad, permitirá expresar

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 11
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

nuevas alternativas de trabajo que comprometan a la comunidad académica

de la Facultad, generando un proceso participativo en la toma de decisiones

para el logro de las metas. En este sentido, el Modelo puede constituirse en

una opción para otras instituciones, que permita conocer y aplicar estrategias

que apunten hacia la calidad y al mayor y mejor aprovechamiento del talento

humano, recursos económicos, técnicos y tecnológicos.

Las anteriores razones, justifican la importancia de esta investigación para

una Facultad Universitaria, especialmente, porque aporta los elementos

necesarios al proceso de mejoramiento de calidad de la gestión administrativa

y académica. Así mismo, potencializa la experiencia de la comunidad

académica para alcanzar los indicadores de logro de las Funciones Sustantivas

de la Educación Superior (docencia, investigación, extensión y proyección

social), junto con los objetivos del Proyecto Educativo Universitario (PEU) y el

Proyecto Curricular de la Facultad, contribuyendo de esta manera, con la

calidad de la educación impartida por la Facultad. El Modelo de Gestión de

Calidad logrará integrar los elementos, categorías y relaciones para generar un

todo coherente y dinámico.

12 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 13
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

CAPITULO II

DISEÑO METODOLÓGICO

El diseño metodológico, es un aspecto importante en una investigación porque

se explica “Cómo se llega a perfilar el problema o temática e investigar,

teniendo en cuenta su propia naturaleza. Consiguientemente, se describirá

cómo llega a establecerse el enfoque básico de la investigación, señalando los

pasos seguidos al efecto”. (Gento P. S., 2004: 8)

En este sentido, el procedimiento científico en la investigación, no escapa a la

naturaleza de otro tipo de procedimientos; es decir, se trata de una estrategia,

de un camino que se elige seguir en consecución de una meta trazada.

En ese procedimiento puede haber adaptaciones, pues, la meta es importante

lograrla, sin embargo, la adaptación no exime al investigador a permanecer fiel

a los principios fundamentales del procedimiento científico. Es así como, la

característica esencial del procedimiento científico o del proceso de la

investigación, consiste en mostrar que el camino que se ha seguido es robusto,

es decir, que la relación entre teoría, método y conclusiones, es congruente en

su conjunto.
14 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1. Modelo del diseño metodológico

Ésta investigación adopta el modelo propuesto por Bourdieu, Chamboredon y

Passeron (1968), desarrollado en tres momentos epistemológicos citados en la

Figura 1.

 Ruptura

RUPTURA

PREGUNTAS EXPLORACIÓN PROBLEMÁTICA

 Estructuración

ESTRUCTURACIÓN

MODELO DE ANÁLISIS

 Comprobación

COMPROBACIÓN

OBSERVACIÓN TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN CONCLUSIONES

Figura 1. Los tres momentos epistemológicos.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 15
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Los tres momentos epistemológicos se desarrollan en las siguientes etapas

operacionales, así:

 Preguntas iniciales

 Exploración

 Problemática

 Modelo de análisis

 Análisis de resultados

 Conclusiones

1.1. Ruptura

Comprende Tres partes, así:

a) Ruptura, primera parte

Las preguntas de investigación presentan las siguientes características:

 No son una afirmación disfrazada de pregunta

 Seguir una jerarquía

 Cumplir la regla de la inteligibilidad

 Precisar en cuanto a lo interpelado

 Unívocas
16 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Realistas

 Específicas

 Cumplir propósitos explicativos

 Cumplir propósitos de comprensión

 El Producto debe ser un conjunto de tres, cinco, a ocho preguntas

validadas e inteligibles

b) Ruptura, segunda parte: La exploración

Es un proceso de coordinación del trabajo en función del tiempo inicial invertido

en la investigación. Aunque es un esfuerzo individual, esta etapa consiste en

pedir mucha ayuda entendida ésta, como: buscar, ser “orientado”, en relación a

las preguntas de investigación. Esta etapa de exploración puede estar

apoyada en las siguientes herramientas: lecturas seleccionadas y documentos

informativos, entrevistas semi-estructuradas y documentos confiables.

c) Ruptura, tercera parte: Especificación del o los problemas de

investigación: la problemática

La problemática es un conjunto de problemas pequeños y específicos

concatenados y relacionados. Esta relación se elabora por parte del

investigador según lo que se ha aprendido en la etapa exploratoria. Es una

proposición de una interpretación que el investigador hace en cuanto a leer el

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 17
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

problema de una determinada manera. Se debe concretar un desacuerdo o

denuncia teórica, empírica o práctica así:

 Desacuerdo teórico, a manera de ejemplo, el concepto weberiano del

poder como coacción es limitado y representa una forma positivista de

explicar las relaciones de dominación; se requiere, por tanto, construir

una visión más orientada a unas relaciones basadas en la aceptación

mutua y no en el sometimiento.

 Desacuerdo empírico, a manera de ejemplo, no existe en los estudios

sobre violencia ninguna base de datos que describa el comportamiento

de variables relacionadas con maltrato entre hermanas mujeres dentro

de las familias de estrato 1, 2 y 3.

 Desacuerdo práctico, a manera de ejemplo, dados los altos índices de

deserción escolar rural en los municipios, se necesita tomar decisiones

gubernamentales y formular programas públicos que enfaticen y

garanticen el valor de la educación desde a perspectiva de las familias

campesinas.

 El planteo de la problemática, consiste en circunscribir el desacuerdo

dentro de unos marcos conceptuales o teóricos existentes, es decir, que

su desacuerdo en algo está relacionado con el o los desacuerdos

registrados en otras elaboraciones más sofisticadas y planteadas

anteriormente por otros autores o investigadores.

18 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 La aclaración y dimensionamiento de la problemática, consiste en

presentar la mayor y mejor evidencia de la existencia del problema, es

decir, que la situación considerada como problemática en efecto, se vea

y se sienta como problemática. En este sentido, la problemática, su

presentación, denuncia y planteo; debe estar respaldada por cifras e

indicadores, referencias informativas y cualquier otro recurso que

permita tomarle el peso a la situación planteada. Se debe cuantificar si

es posible la presentación del problema.

1.2. Estructuración

Comprende tres partes, así: modelo de análisis uno, modelo de análisis dos y

modelo de análisis tres.

a) Modelo de análisis uno

Ésta primera fase de ruptura (preguntas, exploración y problemática) está en

función de construir un lenguaje y un modelo de trabajo orientado a

racionalizar o darle una lógica al proceso exploratorio y explicativo. El modelo

de análisis consiste esencialmente en tomar un marco teórico de referencia,

aprehender los conceptos y/o categorías analíticas básicas y construir una o

más hipótesis de trabajo investigativo.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 19
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

b) Modelo de análisis dos

Cada concepto se pone en relación con el otro hasta llegar a una lógica de

relaciones que satisfaga, que sea sólida y racionalmente convincente (Figura

2).

CONCEPTO 1 CONCEPTO 3

CONCEPTO 2

Figura 2. Modelo de análisis dos.

Estas relaciones posibles le van dando forma a la hipótesis central a la

investigación o a la pregunta de investigación, tratando de establecer que estas

relaciones pueden tomar una dirección de causalidad, funcionalidad o

intencionalidad.

c) Modelo de análisis tres

La hipótesis de investigación o la pregunta de investigación, se va

transformando en una predicción o proyección del posible comportamiento

sobre la relación entre dos o más categorías, que ya dentro de la descripción

de la hipótesis toman el nombre de variables de investigación. La hipótesis,

entonces, se expresa como una predicción explicativa del comportamiento y

20 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

relación entre dos o más variables; expresando que los cambios en la medida

de una o varias variables independientes dentro de la hipótesis, darán o

pueden dar lugar a cambios en la medida de una o más variables

dependientes.

 Variable dependiente: variable cuya variación se quiere explicar.

 Variable independiente.: variable que se sospecha está relacionada

con las causas de los cambios.

Las posibles relaciones entre variables dependientes e independientes son:

 Causa Efecto

 Predictor Resultado

 Estímulo Respuesta

 Representación Intervención, resultado

 Intencionalidad Conversación, Comportamiento

La variable de investigación constituye el factor crítico para el

dimensionamiento de la investigación. Por lo tanto, la variable se expresa

significativamente, se expresa operacionalmente y expresa el grado de

importancia que tienen en relación al conjunto. En este contexto es importante

considerar los siguientes aspectos:

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 21
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Significado de la variable

 Conmensurabilidad de la variable

 Ponderación de la variable

Los conceptos trabajados desde el principio, que dan origen a las variables

dentro de una hipótesis, pueden ser: complejos, vagos, amplios y difíciles de

operacionalizar y de significar. En tales casos, es preciso dotar de varias

dimensiones al concepto, para desagregar y facilitar la investigación.

1.3. Comprobación

Comprende los siguientes aspectos:

a) Análisis de resultados

Respecto al análisis de resultados, Gento P. S. cita a Latorre, A & Gonzáles, R.

(2004) quienes plantean que: “el análisis de los resultados consistirá en el

estudio de los datos que se han obtenido con los instrumentos que se han

aplicado.

Se trata en definitiva, de una etapa de búsqueda sistemática y reflexiva de la

información obtenida a través de los instrumentos” (Gento P. S., 2004: 110). En

este mismo sentido, Gento P. S. afirma que: “la fase de análisis de resultados

consiste en sistematizar oportunamente los datos, en agruparlos

22 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

de la forma más conveniente y en destacar aquellos que sean más relevantes

para la investigación.

Se incluirá aquí, dice el autor (…) el tratamiento estadístico, la significación, el

estudio de los resultados y las inferencias estadísticas” (Gento P. S., 2004:

110).

Se concluye que, en la fase de análisis de resultados se realizan las

indagaciones y reflexiones a la información recolectada, se elabora el resumen

de los datos y su tratamiento estadístico. En este apartado, los resultados

deben facilitar la lectura completa y ágil de la información y las relaciones

establecidas entre las variables.

b) Conclusiones

Las conclusiones “se derivan de la interpretación de los datos, siguiendo el

esquema de la lógica del análisis. Habrán de sintetizarse de tal forma que

tengan una gran fuerza descriptiva, como puesta en evidencia de lo que, a lo

largo de todo el proceso investigatigador se ha tratado de descubrir o de

conocer” Se puede afirmar, entonces, que las conclusiones recogen entre otros

aspectos, las aseveraciones, preguntas, nuevas hipótesis, planteamientos que

se derivan de la respuesta al problema de investigación (Gento P., Samuel,

2004:120).
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 23
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

2. Planteamiento de la investigación

2.1. Formulación del problema

¿Si se diseña y aplica un Modelo de Gestión de calidad, en una Facultad

Universitaria (Contaduría Pública de la Universidad de La Salle, seccional

Bogotá), se logrará la articulación de las cuatro Funciones Sustantivas de la

Educación Superior: docencia, investigación, extensión y proyección social?

2.2 . Descripción del problema

Es poco lo que se sabe acerca de los resultados obtenidos en investigaciones

o estudios realizados, relacionados con la aplicación de un Modelo de Gestión

de Calidad para articular las Funciones Sustantivas de la Educación Superior

en una Facultad Universitaria. El propósito, es presentar una alternativa de

cambio sustentada en la información obtenida en las Facultades Universitarias

consultadas en la investigación.

Es a través del trabajo realizado como docente y coordinadora del proceso de

acreditación de la Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La

Salle, seccional Bogotá, que se identifica la necesidad de crear un Modelo de

Gestión de Calidad, a fin de operacionalizar y correlacionar las cuatro

Funciones Sustantivas de la Educación Superior: docencia, investigación,

extensión y proyección social.

24 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Esta investigación está limitada a la información que quieran dar a conocer las

instituciones seleccionadas en la muestra, a su deseo de colaborar con el

estudio, el conocimiento que tengan las personas consultadas a través de los

instrumentos aplicados y el tiempo del que dispongan; razón por la que se

seleccionó un grupo representativo de los diferentes estamentos de una

Facultad Universitaria: directivos, docentes, estudiantes y egresados.

La ausencia de un Modelo de Gestión de Calidad no permite articular las cuatro

Funciones Sustantivas de la Educación Superior en una Facultad Universitaria

(Contaduría Pública de la Universidad de La Salle), perdiéndose la posibilidad

de correlacionarlas y obtener excelentes resultados administrativos y, por

consiguiente, se establecen los factores que inciden en el problema, así:

 No existe verdadera participación ni compromiso por parte de los

diferentes estamentos de las Facultades.

 La docencia no se asume como responsabilidad de los directivos y

docentes.

 El Consejo de Facultad no ve importante manejar un Modelo de Gestión

para aplicar procesos de la calidad respecto a la articulación de las

cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior.

 El Decano de la Facultad no logra un verdadero compromiso entre los

diferentes estamentos, para establecer un Modelo de Gestión de

Calidad, que permita articular las cuatro Funciones Sustantivas de la

Educación Superior.
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 25
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Se observa trabajo en grupo, pero no trabajo en equipo; no son muy

claras las metas de cada uno de los miembros de la Facultad, para

aplicar un Modelo de Gestión de Calidad y así fortalecer la gestión

administrativa y académica

 El tipo de vinculación laboral del 80% de docentes es por hora cátedra:

esta situación hace que no tengan estabilidad laboral dentro de la

Facultad, condición que no permite un verdadero sentido de pertenencia

y compromiso con los procesos administrativos y académicos propios de

la Facultad. Luego los procesos de calidad no se pueden desarrollar con

eficiencia, eficacia y pertinencia.

2.3. Planteamiento del problema

Al diseñar un Modelo de Gestión de calidad, para una Facultad Universitaria

(Contaduría Pública de la Universidad de La Salle), se podrán articular las

cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior (docencia,

investigación, extensión y proyección social), para, así, lograr la optimización

de recursos -económicos, pedagógicos, humanos, investigación, físicos,

administrativos- y, de ésta manera, alcanzar la excelencia académica y de

Gestión de Calidad en la Facultad.

La presente investigación se articula en cinco objetivos fundamentales referidos

al problema, para lograr diseñar un Modelo de Gestión de Calidad y, más

26 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

concretamente, en la concepción y aplicación del mismo, atendiendo a las

opiniones de los diferentes estamentos en la Facultad de Contaduría.

Del proceso de la investigación se han obtenido datos analíticos sobre la

situación en que se encuentran las cuatro Funciones Sustantivas de la

Educación Superior en la Facultad, con el propósito de diseñar y aplicar un

Modelo de Gestión de Calidad mediante el cual se logre la eficiencia, la eficacia

y la pertinencia, para, así, alcanzar la excelencia académica y un mejor

posicionamiento de la Facultad a nivel nacional.

De acuerdo con estas premisas se plantean los objetivos que se exponen

seguidamente.

2.4. Objetivos

 Dar respuesta a las inquietudes, exigencias y expectativas de los

diferentes estamentos de una Facultad Universitaria, como medio para

articular las cuatro Funciones Sustantivas de la Educación Superior

(docencia, investigación extensión y proyección social) alcanzando la

calidad en estos procesos.

 Establecer medios válidos para los diferentes estamentos de las

Facultades, con el propósito de operacionalizar las cuatro Funciones

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 27
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Sustantivas de la Educación Superior mediante la aplicación del Modelo

de Gestión de Calidad.

 Ajustar metodologías y recursos que viabilicen el proceso de aplicación

del Modelo de Gestión de Calidad en una Facultad Universitaria.

 Plantear estrategias alcanzables por parte de los diferentes estamentos

de la Facultad, para llevar a la práctica el Modelo de Gestión de Calidad

desde la flexibilidad, eficiencia, eficacia y pertinencia.

 Potenciar la organización, planificación, ejecución y evaluación de los

procesos de operacionalización de las cuatro Funciones Sustantivas de

la Educación Superior, al aplicar un Modelo de Gestión de Calidad, con

el propósito de lograr la excelencia académica y de gestión

administrativa en una Facultad Universitaria.

3. Fundamentación teórica

3.1. Teorías, tendencias, enfoque o paradigmas

El concepto de calidad

El concepto de calidad aplicado a la Educación Superior y adecuado a la

actividad administrativa y académica es necesariamente complejo si se aspira

a dar razón de su objeto, porque esta actividad se desenvuelve en ámbitos

28 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

distintos y puede tener múltiples enfoques. La historia de las reflexiones sobre

la calidad corresponde a un crecimiento de la complejidad. Se reconoce la

educación inicialmente como un espacio de cambios que pueden ser juzgados

comparando situaciones iniciales y finales; pero ya aquí el problema es

bastante complejo: ¿de qué cambios se habla?; ¿cambios de orden

administrativo?; ¿de aspectos académicos?; ¿aprendizajes medibles?;

¿cambios de comportamiento?; ¿adquisición de competencias especificas?;

¿fortalecimiento de la autonomía?

Pero las reflexiones sobre la calidad también pueden indagar sobre aspectos

puntuales como: los procesos pedagógicos, por las relaciones entre las

personas de la comunidad institucional, por las condiciones de vida y de

trabajo, por el modo como se vincula al personal, además por la apropiación, la

aplicación y la producción de los conocimientos entre otros aspectos. Se llega

a concebir la institución educativa como una organización que cumple objetivos

de distinta índole con mayor o menor eficiencia.

A partir de estos paradigmas, vinculados a intereses y a posibilidades

históricas, sólo se puede llegar a una idea de la calidad educativa en la medida

en que se integren las preguntas y las herramientas de análisis para construir

un Modelo de Gestión desde una perspectiva que reconozca, además de la

eficacia de la educación en la transformación del trabajo y en la creación de

riqueza, su carácter de servicio público y de derecho del ciudadano y su papel

en la construcción y en la supervivencia de la sociedad como espacio de

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 29
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

creación y apropiación colectiva de elementos simbólicos esenciales para

asegurar la cohesión social.

Es necesario reconocer que, por su naturaleza, la educación presenta algún

problema para la definición del concepto de calidad que le corresponde. La

educación, desde los griegos, es considerada como, el proceso por el que los

las personas acceden a una interpretación de la realidad y a unas ideas acerca

de lo bueno, de lo justo e incluso de lo bello que comparte la sociedad,

alrededor de lo cual se han construido consensos que sirven de base para la

cohesión de la colectividad.

Una preocupación que los estudiosos de la Educación Superior expresan con

más frecuencia es que en muchas reflexiones contemporáneas sobre la calidad

predomina, precisamente, la tendencia a reconocerla sólo, o principalmente, en

relación con la eficiencia en el punto de los recursos, dejando de lado su

carácter de servicio público y de derecho constitucional. La educación tiene

tareas sociales fundamentales, como permitir el acceso a la cultura y aportar

las herramientas requeridas para la construcción de la identidad de las

personas como seres capaces de conducirse con autonomía orientándose por

valores universales, de comprometerse solidariamente con los intereses de la

colectividad y de intervenir responsablemente en la solución de problemas

complejos, dando prioridad al interés general. Teniendo en cuenta estas

consideraciones la legislación colombiana le ha asignado a las instituciones de

30 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Educación Superior cuatro Funciones Sustantivas: docencia, investigación y

extensión y proyección social

En este sentido, es indispensable buscar las estrategias para incrementar la

calidad atendiendo al sentido y los fines de la educación concebida en su

complejidad, recogiendo elementos válidos de las distintas perspectivas e

integrándolos en un enfoque plural y coherente: quizá nada más válido que a

través de un Modelo de Gestión para ser aplicado a una Facultad o centro

educativo.

“Un centro educativo es una organización. En ella una serie de profesionales

se dedican a prestar un servicio. Hasta aquí, podría equiparse con una

empresa de producción de servicios. Pero los centros educativos poseen una

especialidad que les hace difíciles de equiparar a cualquier otra organización.

En primer lugar, por el “objeto” con el que tratan (el propio ser humano); en

segundo lugar, por la peculiaridad del servicio que generan, intangible y

sometido a diferentes valoraciones (la educación); en tercer lugar, por tratarse

de un derecho básico en cuya provisión forzosamente tiene que entrar el

Estado para garantizar su percepción por parte de todos los ciudadanos; en

cuarto lugar, por el status, consideración social y valoración económica que

conllevan a ejercer la profesión de maestro/a. Así se podría encontrar varios

motivos que mostraran la matriz diferencial del hecho educativo” (Cano, 1999:

258). “En esta perspectiva hay que tener en cuenta que la educación es un
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 31
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

derecho inalienable y debe proporcionarse independientemente de su mayor o

menor rentabilidad. Además, ¿qué es rentabilidad? Si se define como la

relación entre la inversión efectuada y el beneficio obtenido, se debe preguntar:

¿qué se entiende por beneficio? empiezan a planearse cuestiones acerca de la

productividad de los centros (su eficiencia suele decirse) y se buscan centros

con un tamaño óptimo con una plantilla adecuada, con todas las variables

estudiadas ¿para qué? ¿Para obtener qué? y, una vez controladas todas estas

variables, ¿qué garantiza que se obtenga un resultado mejor?” (Cano, 1999:

51).

3.2. Perspectivas sobre la calidad

Aunque estas perspectivas no son específicas de la educación, pueden ser

más productivas para el examen de la calidad las consideraciones que se

toman de Rul (1995). Según éste autor, la calidad debe ser vista desde la

integración de dos perspectivas, que son:

a) La perspectiva axiológica

Referida al potencial humano. Se deriva del concepto griego de “areté”, en el

sentido de excelencia, perfección, valor. Significa, por tanto, excelencia y altura

de miras en el cumplimiento o en el desarrollo de las funciones. Es una

orientación modulada por el potencial de la experiencia de la sabiduría y se

relaciona con el concepto griego de Sofía, en el sentido de experiencia y

32 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

perspicacia. Así, pues, la calidad es la tendencia a la excelencia fundamentada

en el potencial de la experiencia y sabiduría de las personas.

b) La perspectiva del mundo de la vida

Referida a la capacidad de transformar información en acción. Se trata de la

capacidad de gestión de una persona o de una organización determinada que

trasforma las ideas y los recursos en realidades beneficiosas. Se vincula con el

término griego “tecné”, entendido como arte, creación. En este sentido, la

calidad es la habilidad ingeniosa o artística que sabe incidir en una realidad

transformándola mediante la guía de la experiencia y del conocimiento” (Cano,

1999: 258).

Estas perspectivas son fundamentales cuando se pretende analizar el

mejoramiento cualitativo de una institución educativa, de una Facultad; aluden

a aspectos cruciales que deben ser tenidos en cuenta; pero no explicitan el

carácter complejo de la Educación Superior. Cuando se trata de pensar en la

universidad, en la Facultad se trata de acercarse a un nivel definitivo de la

educación. Este nivel es fundamental porque en él se elaboran los discursos

que precisamente van a soportar las decisiones sociales. Esas decisiones

corresponden a opciones de tipo ético y político y no sólo técnico,

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 33
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

fundamentadas desde las cuatro Funciones Sustantivas encomendadas a la

Educación Superior.

En la práctica, el espacio de la educación es un espacio de debates sobre

puntos de vista distintos. La calidad tiene dimensiones sobre las que es fácil

llegar a acuerdos (es claro que sin un análisis riguroso sobre el manejo de los

componentes administrativos y académicos de una Facultad en aspectos

puntuales como: directivos, administrativos docentes bien calificados, así como

sin recursos adecuados, sin realizaciones efectivas en relación con el

cumplimiento de ideales de formación universales explícitos, sin análisis

rigurosos de problemas del contexto o sin producción académica validada por

las comunidades encargadas de la producción y la contrastación de

conocimientos, no es posible decir que una universidad o una Facultad tengan

realmente una buena calidad).

En este sentido, es válido reconocer que también en la universidad, en la

Facultad, existen aspectos que son objeto de discusión. Si en la sociedad

hubiese consenso alrededor de las ideas de justicia, de libertad, de bienestar o

de fraternidad, sería fácil establecer acuerdos y resolver las tensiones que se

constatan en los procesos históricos reales. Pero estos consensos no se logran

sin dificultades, porque los referentes que permiten el acuerdo no son

necesariamente compartidos. Por esta razón, una orientación de la calidad que

dé prioridad a la funcionalidad del aprendizaje en relación con un orden

34 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

económico determinado o que se proponga asegurar un sistema de valores

que soporta un orden social dado es siempre cuestionable desde las

perspectivas que contradicen esas órdenes o que están desfavorecidas por

ellos.

Desde una universidad, pero específicamente desde las Facultades, se debe

generar un espacio de debate: desde el ejercicio de la docencia, la

investigación y la extensión y proyección social, porque se debe buscar el

vínculo entre universidad, la Facultad y sociedad dado que la especificidad de

la universidad es su carácter académico, su compromiso inalienable con el

saber. Los problemas sociales no pueden ser asumidos en la universidad como

simples contenidos ideológicos; deben ser objeto de análisis que acuden

precisamente a las herramientas de la academia. Las ciencias abren

posibilidades tan valiosas de mejoramiento de las condiciones vitales, que la

universidad no puede cometer la irresponsabilidad de desconocerlas. Las

herramientas de la academia deben ponerse también al servicio de la

aclaración de ese vínculo entre universidad y sociedad.

En este sentido, es claro que la universidad debe aportar elementos para

hacer más eficaces los procesos productivos, producir ideas que ayuden al

proceso de construcción de la identidad y a fortalecer los sentimientos de

pertenencia de quienes componen la sociedad. La universidad debe convertirse

en un espacio en el cual se desarrolle un pensamiento crítico y se aporten

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 35
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

herramientas teóricas para la construcción de consensos. Existen principios

fundamentales, como el bien común, la autonomía de las personas y de las

naciones y como la solidaridad que se orientan a un mayor equilibrio social.

Se deben fortalecer los procesos académicos y administrativos de una

universidad y sus Facultades: desde este marco se formula el Modelo de

Gestión de Calidad para una Facultad Universitaria. Se justifica este modelo

por los siguientes argumentos:

 La necesidad de coherencia global de los procesos que se llevan a cabo

en la Facultad: la coherencia en los planes de estudio; la coherencia

entre las tareas de administración y las de docencia, investigación y

extensión y proyección social; la coherencia entre los objetivos

formulados y las acciones que se realizan en la Facultad; y la coherencia

entre las propuestas pedagógicas, los recursos metodológicos y de

apoyo a la docencia y la naturaleza de los estudios que conducen al

título universitario

 La importancia del grado de conocimiento del contexto en el cual está

instalada la Facultad y la coherencia con la cual la Facultad se vincula

con ese contexto. Los estudios realizados internamente sobre las

necesidades sociales y sobre las maneras de hacer más eficaz la

intervención de la Facultad, el tratamiento de los problemas reconocidos

36 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

por la comunidad y la elaboración de análisis y eventualmente de

propuestas de solución a esos problemas constituyen elementos que

permiten juzgar la calidad en relación con la noción de pertinencia. Es

muy importante que la Facultad sea sensible y pueda crear mecanismos

para percibir, interpretar y reformular esas necesidades en términos

académicos.

 La relevancia que tiene el ambiente institucional. Una institución es más

eficaz en la medida en que haya un ideal de formación compartido, una

ética académica y un espíritu claro de cooperación entre los profesores,

entre los profesores y estudiantes y entre los estudiantes, con el

respaldo del personal administrativo.

 Es importante que la institución disponga de los recursos necesarios

para asegurar el cumplimiento de las tareas académicas, contando con

los apoyos técnicos, materiales bibliográficos e informáticos y los

espacios convenientes para asegurar la alta calidad de esas tareas.

 Un elemento importante también es el liderazgo que en un determinado

momento tenga la dirección de la institución y de la Facultad. El Modelo

de Gestión define unos derroteros claros que convocan y coordinan a

toda la comunidad académica de la Facultad, atendiendo especialmente

aspectos administrativos y académicos en términos de las Funciones

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 37
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Sustantivas reconocidas a las universidades: docencia, investigación,

extensión y proyección social.

Es pertinente señalar algunas tensiones que se reconocen actualmente en la

Facultad a continuación se citan:

 La tensión entre tradición e innovación, que en ocasiones se expresa en

la resistencia que distintos sectores oponen a las propuestas de

modificación de las costumbres pedagógicas o de las formas de

organización académica del saber.

 La tensión entre docencia e investigación, que se presenta por la

valoración de estas dos actividades en las universidades y por el

distanciamiento entre docentes ocupados primordialmente de la

enseñanza y académicos dedicados a la investigación, tensión que

expresa también diferencias entre instituciones y que se ha manifestado

de modos diferentes en distintos momentos de la historia reciente de la

universidad.

 La tensión entre docencia, extensión y proyección social, que se expresa

en el hecho de que, dada la responsabilidad de la Facultad con el medio,

y según como se asume esa responsabilidad, se requiere para ella

tiempo y dedicación que los docentes sustraen algunas veces al

38 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

ejercicio de la docencia (la extensión y proyección social, pueden llevar

al descuido de la enseñanza, tanto por la dedicación exigida por los

trabajos que se ofrecen externamente a los docentes y por la

importancia reconocida de esos trabajos, como por intereses

simplemente económicos).

 La tensión entre investigación, extensión y proyección social, que se

expresa cuando el ejercicio de las tareas de extensión y proyección

social roban tiempo a la investigación y distrae a los investigadores de

su tarea de producción de conocimientos.

La relación entre las disciplinas y las profesiones eventualmente podría

caracterizarse como otra tensión en algunas instituciones. Esta tensión estaría

asociada a las que se presentan entre investigación, docencia y extensión y

proyección social. Con frecuencia, el trabajo de extensión y proyección social

es más significativo en las profesiones, y la investigación es una exigencia de

las disciplinas cuya generalización en la vida académica tiende a convertirse en

una carga para las costumbres académicas de las profesiones en algunas

universidades. Estaría asociada también a las diferencias que se establecen

entre una orientación que busca formar profesionales para satisfacer las

necesidades de la sociedad o del mercado y una orientación fundamentalmente

determinada por la perspectiva de una dedicación a la construcción de

conocimientos.
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 39
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

El énfasis en la ciencia o en la formación profesional establecerá una clara

distinción entre dos modelos que han sido convertidos en paradigmas de

posiciones en un importante debate sobre la naturaleza de la universidad

actual: “Han sido dos modelos de universidad potenciados por el Estado, pero

con finalidades y funciones distintas. La universidad humboltinana era el

proyecto del saber por saber. Un saber reconstituyente del Estado, porque se

quería recomponer un Estado basado en el saber. En cambio, la escuela

profesionalista, especializada, correspondía al modelo napoleónico, modelo al

que han ido teniendo la mayoría de las universidades. Algunas universidades

pretenden articular ambas funciones, la de formar profesionales, pero al mismo

tiempo ser la cuna del saber y formar científicos y creadores de conocimiento.

Este equilibrio cuesta mantenerlo” (ASCUN, 1996).

Podría pensarse que la separación entre disciplinas y profesiones estaría

vinculada también a una relación de oposición entre una docencia orientada

principalmente a la apropiación de habilidades técnicas y una pedagogía

orientada al desarrollo del pensamiento crítico y a la construcción de

conocimiento.

Pero, aunque la pedagogía más tradicional coexiste frecuentemente con el

interés por la solución de los problemas de la vida práctica y las nuevas

pedagogías intentan aproximar el trabajo de la clase al trabajo de los grupos

de investigación, la contradicción entre los métodos y las orientaciones

pedagógicas no corresponde a la división entre disciplinas y

40 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

profesiones. De hecho, las experiencias en nuevas pedagogías se llevan a

cabo tanto en disciplinas como en profesiones.

Los procesos actuales de transformación permanente que se dan en las

distintas profesiones exigen, sin embargo, que un grupo de miembros de las

comunidades profesionales se ocupe principalmente en la tarea de la

producción de conocimientos. Como señala Henao: “Cuando se trata de una

formación superior de calidad, se dificulta identificar la frontera que separa la

formación superior de calidad, se dificulta identificar la frontera que separa la

formación en la profesión de la formación en la disciplina. Las exigencias y

requerimientos en habilidades, destrezas, capacidades y conocimientos para

ingresar y pertenecer, tanto al ámbito del mercado laboral profesional como el

ámbito del mercado laboral académico, en el momento actual, han dejado de

ser excluyentes y, por el contrario, podría decirse que tienden a volverse tan

similares que llegarán muy pronto a fundamentarse en unas premisas básicas

comunes” (Henao, 1999: 49).

En las instituciones donde existe una mayor preocupación por la calidad de la

formación profesional existen, sin duda, estrategias metodológicas que

desarrollan la autonomía del estudiante y promueven prácticas de carácter

investigativo y existen espacios también para el desarrollo del pensamiento

crítico. La diferencia entre una formación orientada a la indagación

permanente y a la construcción de conocimientos y una formación orientada a

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 41
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

la solución técnica de problemas en donde predomine la actitud pasiva de

aplicación de fórmulas no está asociada necesariamente ni a la diferencia entre

disciplinas y profesiones, ni a la diferencia entre instituciones de carácter

universitario y de carácter técnico, sino que corresponde a una diferenciación

en términos de la calidad de la formación impartida.

Pese a que existen necesidades en el mercado que corresponden a

competencias previamente definidas, la dinámica del proceso de desarrollo

social e industrial de las naciones exige cada vez más profesionales capaces

de introducir la innovación y de mirar los problemas desde perspectivas

siempre nuevas para sugerir soluciones creativas a los mismos.

Se trata de un criterio de calidad transversal a las diferentes modalidades de la

Educación Superior que señala la importancia de formar profesionales capaces

de replantearse constructivamente las situaciones nuevas y de apropiar el

conocimiento necesario para enfrentar problemas para los cuales no

necesariamente han sido inicialmente preparados. La calidad de una

universidad o Facultad está relacionada con el modo como cumple las

funciones estratégicas y resuelve las tensiones entre ellas y dentro de ellas.

Una universidad o Facultad de excelencia debe resolver de manera productiva

esas tensiones.
42 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

4. Marco conceptual

Administración: proceso para lograr que las actividades sean terminadas de

manera eficiente, por medio de otras personas.

Administración de calidad total: filosofía de la administración impulsada por las

necesidades y expectativas del cliente.

Área clave de mejoramiento: área de la institución cuyos procesos son

fundamentales para el desarrollo institucional y que guardan directa relación

con el direccionamiento estratégico.

Autonomía: el grado en que un trabajo proporciona libertad, independencia y

discreción sustancial a un individuo para programar y llevar a cabo su trabajo.

Calidad: excelente significa ser superior, sobresalir. Excelencia es superioridad

o grandeza y la entendemos aquí como calidad sobresaliente. El concepto que

interesa al propósito de pensar la universidad de excelencia es el de calidad.

Coherencia: conexión, enlace lógico entre una cosa o temática con otra.

Competitividad: concepto que hace referencia, por derivación, al concepto de

calidad y al concepto de productividad de forma simultánea. En efecto, un bien

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 43
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

o servicio producido (A) es más competitivo frente a otro (B), en la medida en

que (A) ofrezca más calidad y más prestaciones que (B), reconocidas por el

receptor o el usuario. Dicho de otro modo, el bien o servicio (A) tiene

incorporado un mayor "valor agregado" que el bien o servicio (B), siendo el

valor agregado equivalente a más competencias o, también, a más inteligencia

invertida en él. Entonces, lograr la más elevada bondad del bien o servicio

(calidad), con la máxima optimización de los recursos disponibles

(productividad), incorporando el mayor valor agregado posible (competencias),

da como resultado un bien o servicio más competitivo.

Comunidad educativa: todas aquellas personas que, de alguna manera aportan

o reciben servicios que parten del quehacer de la Institución. La conforman los

directivos, estudiantes, padres y madres de familia, exalumnos, personal

docente, administrativo y de servicios y comunidad aledaña.

Comunidad externa: se refiere a los padres de familia, al sector productivo, a

los exalumnos, a la comunidad aledaña y a comunidades no aledañas, pero

sobre las cuales la institución ejerce alguna influencia.

Conocimiento de necesidades: forma en que la institución detecta

permanentemente y en forma precisa las necesidades y expectativas de los

estudiantes, personal docente, administrativo y de servicios, padres, entorno,

etc., en relación con los servicios y productos ofrecidos.

44 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Cultura institucional: conjunto de costumbres, creencias, ritos,

comportamientos, lenguaje, símbolos, hitos o eventos determinantes, formas

de poder formal e informal y relaciones entre las personas, que caracterizan a

una institución y la distinguen de otras.

Currículo: la Ley 115 de 1994 lo define como el conjunto de criterios, planes de

estudios, programas, metodologías y procesos que contribuyen a la formación

integral y a la construcción de la identidad cultural, regional y local, incluyendo

los recursos humanos, académicos y físicos para poner en práctica las políticas

y llevar a cabo el Proyecto Educativo Institucional.

Efectividad: capacidad de alcanzar los resultados deseados en forma eficiente

y eficaz, de una manera continua y sostenida en el largo plazo.

Eficacia: indicadores y resultados que miden el grado en que los requisitos de

los clientes (alumnos, personal docente, administrativo y de servicios, padres

de familia, entorno, etc.) están siendo atendidos por los procesos. Concepto

aplicable a la evaluación de los objetivos y resultados de las organizaciones.

Eficiencia: indicadores y resultados que miden el nivel de los recursos

empleados en un proceso para atender los requisitos del cliente (alumnos,

personal docente, administrativo y de servicios, padres de familia, entorno,

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 45
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

etc.). Precisa objetivos en relación con la cantidad, calidad, costos y beneficios

de un proceso.

Enfoque pedagógico: concepción y directrices que orientan a la institución en el

desarrollo de los procesos de enseñanza y transmisión de conocimiento y su

apropiación (aprendizaje) por parte de los estudiantes.

Estrategia: es un proceso que regula un conjunto de reglas que aseguran una

decisión en un momento determinado.

Estrategias claves: es el conjunto de acciones que deben realizarse para

permitir el logro de los objetivos estratégicos. Establecen los “cómo” de cada

objetivo.

Estructura organizacional: forma como la institución establece interrelaciones y

responsabilidades operacionales y administrativas entre los individuos y grupos

de trabajo, en relación con los niveles, procesos y sistemas que se han

diseñado para facilitar el cumplimiento de los propósitos institucionales.

Evaluación: es el proceso de comparación y análisis de los resultados

esperados con los obtenidos y la identificación de las causas del desvío entre

unos y otros para definir acciones de mejoramiento.

46 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Factor crítico: aspectos, procesos o áreas en los cuales la institución debe

poner especial atención y lograr un desempeño excepcional como condición

para superar su competitividad.

Gestión: estrategia que subraya la importancia de la relación individual frente a

las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores o

empleados. La gestión se refiere a una actividad que depende menos de las

jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación

activa de todos los empleados o trabajadores de la organización.

Indicadores: son expresiones numéricas que permiten medir, evaluar y

comparar en el tiempo el desempeño de los procesos, productos y/o servicios

de la institución. Es la relación cuantitativa entre dos cantidades relacionadas

con un mismo fenómeno.

Interrelación: los intercambios generados entre los diversos procesos y

estamentos del establecimiento educativo para lograr comunicación de doble

vía y coordinación de acciones.

Meta: enunciado que indica lo que espera lograr la institución, o uno de sus

departamentos o áreas, definiendo en qué cantidad (expresión medible) y en

cuánto tiempo se alcanzará este resultado en el futuro.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 47
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Misión: razón de ser de la institución y la línea común que une los programas y

las actividades de ésta. Especifica el rol funcional que la institución va a

desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus

actividades.

Motivación: voluntad de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las

metas organizacionales, condicionada por la capacidad de esfuerzo para

satisfacer alguna necesidad individual.

Necesidades: aquellos deseos de la comunidad educativa en relación con un

producto o servicio que ofrece a la institución.

Necesidades especiales: hace referencia, a las capacidades excepcionales,

discapacidades, diferencias étnicas y lingüísticas, observables entre los

estudiantes y las cuales demandan una atención especial por parte de la

institución.

Objetivos estratégicos: son los propósitos de cambio radical hacia los cuales

debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo.

Participación: forma en que los distintos miembros de la comunidad educativa

toman parte activa en el mejoramiento de procesos, la solución de problemas,

el establecimiento de estrategias, etc. Es la posibilidad de influir positiva y

constructivamente en el rumbo de la institución.

48 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Plan de acción: conjunto de acciones operativas que debe realizar cada área o

departamento para dar cumplimiento a las metas establecidas y que se

organizan de tal forma que permite su monitoreo, seguimiento y evaluación.

Plan de estudios: conjunto de conocimientos o materias a superar dentro de un

ciclo, nivel educativo o modalidad de enseñanza. Es decir, es la forma

mediante la cual se presenta intencionalmente el desarrollo del currículo, que

responde a criterios propuestos y al qué, al cómo, al para qué y el cuándo del

proceso educativo que comprende áreas obligatorias, fundamentales, áreas

optativas, las asignaturas respectivas con sus intensidades, los subproyectos,

los lineamientos metodológicos, la forma de evaluar y las actividades y

procedimientos mediante los cuales se desarrolla el proceso educativo.

Plan de mejoramiento institucional: es el conjunto de objetivos, metas,

estrategias, y recursos que, interrelacionados, buscan mejorar o incrementar

condiciones favorables para la institución, reducir amenazas y hacer frente a

las debilidades.

Planeación: incluye la definición de metas, establecimiento de estrategias y

desarrollo de planes para coordinar actividades.

Planeación estratégica del talento humano: proceso mediante el cual la

administración se asegura que tiene el personal correcto, capaz de llevar a

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 49
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

cabo aquellas actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus

objetivos.

Planes a corto plazo: planes que cubren menos de un año.

Planes a mediano plazo: planes que cubren entre uno y cinco años

Planes a largo plazo: planes que superan los cinco años

Planes direccionales: planes flexibles que fijan los lineamientos generales.

Planes estratégicos: Planes que incluyen toda la organización, establecen los

objetivos generales y ubican a la organización en términos de su entorno.

Políticas: guías que establecen los parámetros para la toma de decisiones.

Principio: precepto, verdad o idea que sirve de máxima orientadora de

conducta o fórmula aceptada por su aplicación general.

Productividad: concepto que hace referencia al resultado promedio con relación

a todos los recursos y de todo tipo que intervienen en una actividad. Se

determina por la relación entre el logro o resultado obtenido y los recursos

invertidos.
50 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Proyectos: considerados y concebidos para relacionar los recursos

intelectuales y profesionales con los problemas de la ciencia, el cambio social y

técnico. Ejecutados por un beneficio común de una comunidad determinada.

Resultados: se refieren a los logros obtenidos gracias a la aplicación del

enfoque. Se evalúan los niveles de desempeño de los procesos, en función de

la realidad institucional, las tendencias a través de los años y la relación de

causalidad con respecto al enfoque y la implementación. Incluye información

cuantitativa y cualitativa.

Sistema de información: mecanismo que permite conocer permanentemente el

desempeño de la institución, sus proyectos, productos y servicios. Para su

funcionamiento es necesario establecer, entre otros aspectos: responsables de

su administración, frecuencia y flujo de información, metodología de

recolección de información, herramientas para procesamiento y análisis.

Tensión: condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve

confrontado con una oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que

se desea, y para lo cual el resultado se percibe como incierto e importante.

Valores: conjunto de criterios básicos establecidos por la institución que guían

las acciones en busca de la realización de su visión y definen los

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 51
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

comportamientos, lenguaje, símbolos y actividades que orientan y/o conforman

la cultura institucional deseada.

5. Contexto de la investigación

5.1. Colombia

Colombia está situada al Noroeste de América del Sur, es el cuarto país en

tamaño de la región, limita al norte con aguas jurisdiccionales de Honduras,

Jamaica y Haití, al este con Venezuela y Brasil, al sur con Perú y Ecuador, al

oeste con aguas jurisdiccionales de Costa Rica y Panamá, y al noroeste con

Panamá, (Figura 3).

Figura 3. Ubicación geográfica de Colombia.

52 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

5.1.1. Bogotá Distrito Capital

La ciudad de Bogotá Distrito Capital se encuentra situada en el sector central

del país, es la capital de la República y del departamento de Cundinamarca, se

alza a 2.640 m sobre el nivel del mar, es un ejemplo de ciudad latinoamericana

por la convivencia entre riqueza y pobreza. Estos contrastes se ven reflejados

en su arquitectura, con los rascacielos del centro de la ciudad, las mansiones

del norte y las extensas concentraciones de vivienda popular al sur. Conserva

monumentos de los siglos XVII y XVIII. Desde su fundación, el 6 de agosto de

1538 por Gonzalo Jiménez de Quesada, Bogotá ha gozado de la condición de

capital, primero del Nuevo Reino de Granada y luego de la República de

Colombia, desde 1819. La amplia planicie sobre la que se despliega la ciudad

está enmarcada por cadenas de cerros que corren paralelamente por el

oriente y el occidente, limitando una superficie de unos 5.000 Km 2, con alturas

entre las cotas de los 2.600 a 2.800 m. La sabana a su vez, es segmentada

por tres cordones de montañas que configuran cuatro valles que conservan los

nombres chibchas: Suba, Chía, Tabio, Tenjo y Subachoque, cada uno con su

villa de asiento urbano y sus corrientes de agua tributarias del río Bogotá.

Bogotá, debido a sus características geográficas y culturales, se ha convertido

en el centro económico de Colombia, concentrando el mayor porcentaje de la

industria, no sólo del Departamento de Cundinamarca, sino del país. Es el

centro comercial más importante del país; aquí tienen su sede importantes

firmas no sólo nacionales sino extranjeras; a donde llega todo tipo de productos
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 53
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

(agrícolas, ganaderos e industriales) para luego distribuirlos, abasteciendo todo

el país.

En Colombia la Educación se divide en preescolar, básica primaria, básica

secundaria, media y superior: esta última puede ser técnica (2 años),

tecnológica (3 años) o universitaria (4 ó más años, dependiendo de la carrera y

de la metodología). En Bogotá existen actualmente cerca de 100

universidades, de las cuales sólo 10 son estatales; el resto son privadas.

Dentro de las Universidades privadas, se encuentra la Universidad de La Salle

de Bogotá, D .C.

5.1.2. Universidad de La Salle de Bogotá D.C.

La Universidad de La Salle, se denomina así en honor a San Juan Bautista de

La Salle (1651-1719), fundador del Instituto de los Hermanos de las Escuelas

Cristianas (o Hermanos de La Salle). Es una Institución de Educación

Superior, de carácter privado, se basa en una visión cristiana del hombre, del

mundo, de la historia y del saber. Está reconocida por el Estado colombiano, se

rige por su propio Estatuto Orgánico y por lo estipulado en la Constitución

Nacional y por la Ley 30 de 1992 y sus decretos reglamentarios.

La Universidad fue fundada por el Instituto de los Hermanos de las Escuelas

Cristianas (o Hermanos de La Salle) el 15 de noviembre de 1964. La

Personería Jurídica le fue otorgada mediante Resolución No 0597 del 2 de

54 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

febrero de 1965, expedida por el Ministerio de Justicia. Fue reconocida como

Universidad mediante Decreto No 1583 del 11 de agosto de 1975, expedido por

el Gobierno Nacional. Desde su fundación se ha esforzado por cumplir con

calidad, eficiencia y reconocido prestigio la misión de ofrecer a la sociedad una

alternativa de Educación Superior inspirada en el Modelo Educativo Católico,

que orienta el enfoque pastoral del Claustro Universitario, caracterizado por su

fundamentación científica y su amplio contenido humanístico y social.

La Universidad tiene un Proyecto Educativo Institucional que se inspira en el

modelo educativo católico y en el estilo educativo Lasallista, pensamiento que

han consolidado los Hermanos de La Salle a lo largo de más de 320 años y

que hoy está en vigencia en 80 países: África, 22; América, 22; Asia, 15;

Europa, 18; y Australia/Oceanía, 3; y en 84 instituciones Lasallista de

Educación Superior, que hacen parte de la Asociación Internacional de

Universidades Lasallistas (AIUL), creada en 1998.

Inició sus labores académicas en el primer semestre de 1965 con los

Programas de Economía, Filosofía y Letras, Ingeniería Civil y las Licenciaturas

en Química y Biología y en Matemáticas y Física. Hace 42 años tenía una

planta de 20 profesores y 98 estudiantes. Hoy en día ofrece 21 Programas

Académicos de Pregrado en diferentes áreas del conocimiento -de los cuales 5

corresponden a Educación; cuenta además con 16 Programas de

Especialización de los cuales 3 son de Educación- y cinco Maestrías. Cuenta

con 13.521 estudiantes matriculados en programas de Pregrado y 462

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 55
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

estudiantes en Postgrado, quienes son atendidos por 1.014 docentes, de los

cuales el 87% cuenta con título de postgrado, y 739 personas de

administración y servicios.

Para el desarrollo de sus actividades académicas, la Universidad de La Salle

de Bogotá cuenta con tres sedes ubicadas estratégicamente en el Centro, en

Chapinero y en el Norte de la ciudad, de 103.721 m2 de construcción. En

estas tres sedes (Figura 4) funcionan 286 aulas de clase, 84 laboratorios y

talleres, un Museo de Ciencias Naturales, una Clínica de Medicina Veterinaria,

un Instituto de Investigaciones Optométricas, 3 teatros con capacidad para

acomodar 2.000, 1.000 y 600 espectadores, 15 auditorios con cabida para 100

y 200 personas, así como tres iglesias, cinco capillas, cuatro cafeterías,

canchas deportivas y demás espacios para los servicios de apoyo académico,

bienestar universitario y áreas de extensión y administración.

Además, la Universidad dispone de un edificio de 3.119 m2 de construcción

correspondiente a su Centro de Lenguas y de cinco Centros de Investigación y

Capacitación, destinados a las prácticas académicas y a la producción

agropecuaria: La Floresta, ubicado en Bogotá; San Miguel, en el Municipio de

Facatativa; Santa María, en el Municipio de Sopó; La Isla, en el Municipio de

Sasaima; y San José de Mata de pantano, en Yopal. Juntos, los Centros de

Investigación y Capacitación suman un área total de 13.135.000 m2.

 56 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Figura 4. Sedes de la Universidad: Centro, Chapinero y La Floresta, arriba; sede

La Isla, municipio de Sasaima, abajo.

La Universidad de La Salle es miembro de la Asociación Colombiana de

Universidades, ASCUN, de la Asociación Colombiana para el Avance de la

Ciencia, ACAC, de la Federación Internacional de Universidades Católicas,

FIUC, de la Organización de Universidades Católicas de América Latina,

ODUCAL, de la Organización Universitaria Interamericana, OUI, de la

Internacional Asociación University Presidents, IAUP, de la Internacional

Association Of. Lasallian Universities, IALU, del Programa COLUMBUS, del

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 57
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Consejo Universitario Interamericano para el Desarrollo Económico y Social,

CUIDES, del Consejo Universitario Iberoamericano, CUIB, entre otros.

En su proceso de internacionalización, la Universidad de La Salle ha venido

participando en el Programa Alfa de la Unión Europea con América Latina, en el

Programa IAESTE de intercambio estudiantil en el ámbito mundial, en la Red

Colombiana de Cooperación Interinstitucional e Internacional para la Educación

Superior, RCI, y con Universa, el portal universitario en Internet más grande de

Iberoamérica. Igualmente, la Universidad tiene suscritos convenios de

cooperación e intercambio académico con universidades y centros de

investigación de Australia, Estados Unidos de América, España, México, Brasil,

Venezuela, Bolivia, Panamá, Ecuador y Cuba, y adelanta procesos para

establecerlos con Gran Bretaña, Canadá y Francia, entre otros.

Visión

Establece que "la institución quiere llegar a ser reconocida y destacada

socialmente por la calidad de sus procesos y servicios de Investigación,

Formación, Proyección Social, de Bienestar y Desarrollo Humano y de

Administración de Recursos y por su contribución al desarrollo armónico del

país y de los derechos democráticos de la sociedad colombiana".

Misión

La búsqueda, conservación y desarrollo del saber humano, particularmente del

58 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

científico y tecnológico, en beneficio del crecimiento integral del hombre dentro

de nuestra cultura nacional; orientada por los principios del Evangelio y de las

enseñanzas de la Iglesia Católica e inspirada en el pensamiento y las

tradiciones pedagógicas de los Hermanos de las Escuelas Cristianas. Se trata

de una Universidad Católica y Lasallista.

Principios Institucionales

El Marco Doctrinal establece, entre otros, los siguientes principios:

 Una visión cristiana del hombre, de mundo, de la historia y del saber.

 Una formación integral, armónica, a partir del descubrimiento y

realización del proyecto personal de vida de cada quien.

 La búsqueda sistemática de la verdad, la justicia y el desarrollo de un

comportamiento responsable y honesto.

 El compromiso preferencial con la causa de los pobres y necesitados y

con la justicia social cristiana.

 La promoción de la solidaridad por medio de grupos específicos de

investigación, servicio y evangelización.

 El compromiso con la educación en sus distintas modalidades, como

una de las mejores formas de servicio a la sociedad.

 La educación para pensar, decidir y servir.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 59
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

5.2. La Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle,

Bogotá, D.C.

Mediante el Acuerdo 211 del 4 de diciembre de 1974, el Instituto Colombiano

para el Fomento de la Educación Superior, ICFES, concedió licencia de

iniciación de labores. Por el Acuerdo 004 del 12 de diciembre de 1974,

expedido por el Consejo Directivo de la Universidad de La Salle, se crea la

carrera de Contaduría como un Programa adscrito al Programa de

Administración de Empresas. Su funcionamiento empezó en el primer ciclo

académico de 1975.

La aprobación del Programa de Contaduría Pública por 5 años se realizó

mediante el acuerdo No 089, 19/05/80, otorgado por el ICFES. La prorrogación

de la licencia de funcionamiento fue otorgada hasta diciembre de 1988 y

autorizada mediante la resolución No. 001324.28/07/86, del ICFES.

La inclusión del Programa de Contaduría dentro del nuevo esquema

organizacional de la Universidad se llevó a cabo mediante el acuerdo No 011

03/11/91, y la actualización y modernización del Programa Académico fue

autorizado mediante el acuerdo No 012. 04/10/01, del Consejo Directivo de la

Universidad. Mediante la resolución 03 del 3 enero de 2005, fue incorporada la

Facultad de Contaduría Pública en el Sistema Nacional de Información de la

Educación Superior (SNIES), y el 9 de Febrero de 2005 se otorgó Registro

60 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Calificado al programa de Contaduría Publica por siete (7) años. Es importante

recordar que la Facultad inició labores con sesenta y dos (62) estudiantes.

Treinta (30) años después se encuentran matriculados dos mil doscientos

ochenta y cinco (2.285) estudiantes, distribuidos en dos jornadas: diurna, en la

que ofrece hasta sexto semestre: estos estudiantes deben continuar el séptimo

semestre en la jornada nocturna. La jornada nocturna, además, se ofrece

desde primer semestre a décimo semestre. Cuenta con 121 docentes, de los

cuales 81 pertenecen a la nómina de la Facultad y los restantes al

Departamento de Ciencias Básicas y Formación Lasallista.

El análisis del desarrollo histórico del Programa de Contaduría Pública revela el

interés permanente de las directivas y autoridades de la Universidad de La

Salle por la formación de sus estudiantes, en atención a sus funciones, así

como los requerimientos del profesional estrechamente vinculado al mundo de

los negocios, el cual juega un papel protagónico al lado de las exigencias de la

ciencia, la tecnología, las comunicaciones y el proceso de globalización e

internacionalización de las economías.

Misión

Está encaminada a la conformación de un ambiente de estudio, reflexión e

investigación para promover la formación integral y excelencia de la comunidad

a través del desarrollo equilibrado y coherente del currículo en los siguientes

elementos que lo integran:

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 61
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Formación ética y humanística.

 Capacidad analítica, crítica e investigativa.

 Capacidad creativa e innovadora.

 Formación científica y tecnológica.

 Proyección y servicio social.

 Liderazgo y comunicación.

Visión

Está orientada hacia el logro de una destacada posición de liderazgo en el

campo de las ciencias contables y financieras entre las instituciones de

Educación Superior del país y del exterior, en beneficio de nuestra comunidad

académica, del progreso económico y bienestar social de nuestra nación.

62 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 63
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

1. Organización y administración

1.1. Concepto de organización

Existen dos acepciones principales del término organización: organización

como proceso y organización como sistema social.

1.1.1. La organización como proceso

Función o actividad que hace parte del proceso administrativo, y que se refiere

al diseño y rediseño de la estructura, a las relaciones sociales, al cuerpo social,

a la división y especialización del trabajo, a la distribución de funciones y

responsabilidades, la comunicación y las relaciones de autoridad para la

asignación de recursos. La organización jerárquica lineal de funciones básicas

es, quizás, el tipo de organización formal moderna más aplicada.

64 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1.1.2. La organización como sistema social

Las organizaciones como sistemas sociales, entidades o unidades

socioeconómicas son sistemas sociales que producen bienes o servicios, están

orientadas por una racionalidad social, poseen un subsistema administrativo o

de gestión, una estructura, unos recursos y se encuentran delimitadas por una

estructura socioeconómica específica. Con el término organización se hace

referencia a sistemas sociales tales como: organizaciones productivas, de

servicio, públicas y privadas, grandes, medianas y pequeñas, etc. Es muy

importante, entonces, tener en cuenta que el concepto de organización es más

amplio no se circunscribe al de empresa. Y menos al de empresa productiva

privada. Son organizaciones los ministerios, institutos y empresas estatales de

carácter nacional, regional y local. También lo son las empresas privadas de las

diferentes ramas de la economía: las firmas manufactureras, comerciales,

bancarias de seguros, corporaciones financieras, de servicios, etc. Y las

asociaciones gremiales del sector privado: las asociaciones de comerciantes,

industriales, banqueros, rentistas, etc. pero, así mismo, se consideran como

organizaciones las instituciones educativas colegios, universidades los

hospitales y organizaciones de asistencia social: asilos, reformatorios, etc.

Las organizaciones son también las comunidades religiosas, las fuerzas

armadas y los sindicatos, las juntas de acción comunal y la liga de

consumidores, etc. No se afirma que todas estas organizaciones sean la

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 65
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

misma cosa. Es claro que hay una profunda diferencia entre una agremiación

de industriales y un sindicato en los propósitos mismos de su existencia, los

miembros que constituyen una y otro y los intereses que defienden. Así mismo,

resulta innegable que el papel que juega en desarrollo de un país un ministerio

estatal tiene una naturaleza diferente del que tiene una firma privada

específica; además, no se requiere mucho esfuerzo para señalar diferencias

entre una universidad y un reformatorio juvenil, o entre una liga de

consumidores y una asociación de vendedores. Por tanto, las organizaciones

presentan características tales como:

 Dinámica: enfrentan el cambio, la transformación y el movimiento. Son

por naturaleza propios de su esencia, así mismo, enfrentan fuerzas pro-

equilibrio y pro-cambio, también con ciclos de expansión y recesión, y

tienen su propio proceso de desarrollo, que presentan etapas en su vida.

 Sistemas abiertos: estos son articulados en estructuras políticas,

económicas y sociales. Los sistemas abiertos pueden ser proactivos o

reactivos.

 Conflictivas: el conflicto es consustancial a la organización. El

establecimiento y búsqueda de sus objetivos implica oposición,

negociación de intereses, habilidad política e imposición entre los

intereses de sus diversos estamentos (obrero, jefe, presidente, etc.).

66 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Complejas: con tendencia a crecer y adquirir gran tamaño, la

diferenciación de sus actividades las hace complejas. Las

organizaciones son más que la agregación o suma de sus miembros.

En otras palabras: existen diferentes tipos de organizaciones, según sus

objetivos, sus miembros, su estructura interna, sus criterios de efectividad, etc.

¿Qué es lo común en ellas? La presencia de un conjunto de características y

relaciones organizacionales que se dan en forma diferenciada en los diversos

tipos de organizaciones. Como se señala más adelante al definir el concepto

organización, lo común es que son organismos sociales orientados al logro de

objetivos, con una división dada del trabajo, etc. Lo diferente es la forma, las

cualificaciones y el grado en que tales características se dan en unas u otras

organizaciones.

De acuerdo con lo anterior, se puede definir el término organización como el

ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos

mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos,

maquinaría, instalaciones físicas). Las organizaciones -estos entes sociales

que tienen que ser administrados- disponen de una determinada estructura

jerárquica y de cargos arreglados en unidades; están orientadas a ciertos

objetivos; y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes

como: poder, control, división del trabajo, comunicaciones, liderazgo,

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 67
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

motivación, fijación y logro de objetivos. Su estudio constituye el centro de

atención de las teorías de organizaciones.

Las organizaciones están constituidas por la acción humana de sus miembros

en el contexto de condiciones materiales concretas. Este concepto no excluye

la presencia de elementos de irracionalidad en la vida de las organizaciones, la

cual a veces fragmentada y discontinua; contiene elementos de aparente

ilogicidad; da lugar a la intuición y la impredecibilidad. Igualmente, se puede

afirmar que la organización es más que la agregación o sumatoria de sus

miembros, los cuales pertenecen simultáneamente a varias organizaciones y a

otros entes sociales (clases y familia). A pesar de la importancia de las grandes

organizaciones complejas en la vida contemporánea, sería exagerado

argumentar que constituyen la principal unidad alrededor de la cual se

estructura y gira la sociedad. Las organizaciones constriñen el comportamiento

de sus miembros, aunque no en forma absoluta, quedando un margen de

discreción y negociación para las estrategias de acción individual y grupal,

margen que depende del poder que cada miembro tiene sobre los demás

miembros de la organización. Esta noción de organización es, entonces,

diferente de aquélla de organizar una función esencial dentro del proceso

administrativo.

1.2. Concepto de administración

La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) Y minister

(subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el

68 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. Minister, es un

vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que

sirve como término de comparación. La etimología de minister, es enteramente

opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter. Así

magíster, indica una función de autoridad, minister, expresa precisamente lo

contrario; subordinación; el que realiza una función bajo el mando de otro; el

que presta un servicio a otro. La etimología da pues la idea que la

administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro,

de un servicio que se presta.

El significado del término administración ha venido evolucionando, inicialmente

designaba la actividad o el hecho de enviar como delegado a subalternos;

posteriormente denotó la acción de gobernar, gestionar, dirigir, controlar bienes

y servicios en las provincias, en los negocios, en el ejercito, en la iglesia. Hoy,

el término es equivalente al vocablo inglés “management” que significa

“manejo”, “gestión”, “gobierno”, “dirección”, “cuerpo de directores”.

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que

muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla

para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más

importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la

materia.

Con base en los anteriores conceptos y aprovechando su fondo común, se

propone la siguiente definición: el proceso que conjuga principios y técnicas

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 69
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y

esfuerzo. Peñate, L. (2002) plantea que la administración es un proceso social

que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las

operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una

definición sobre la administración, dan la pauta para determinar su importancia,

al respecto, Correa de M., C. (1997) destaca los siguientes hechos:

 La administración puede darse donde exista un organismo social y, de

acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

 Un organismo social depende para su éxito de una buena

administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso

de los recursos materiales, humanos, financieros, etc. con que ese

organismo cuenta.

 En las grandes empresas es donde se manifiesta la función

administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración

técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.

 Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es

importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de

competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,

mano de obra, mercado, etc.

70 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 La elevación de la productividad, en el campo económico social, es

siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada

administración el panorama cambia, repercutiendo no solo en la

empresa, sino en toda la sociedad.

 Para los países en vías de desarrollo, mejorar la calidad de la

administración es requisito indispensable, por que se necesita coordinar

todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases

esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de

sus trabajadores y empleados.

Continuando con la descripción de la evolución del término administración,

durante el siglo XIX adquirió el significado del sujeto que ejecuta la acción de

conducir el Estado; campo en donde se desarrolla dicha actividad, el aparato y

la institución que la ejecuta, el gobierno, el grupo social que dirige el Estado, lo

cual fue institucionalizado por el derecho, particularmente por el derecho

administrativo. Por esta razón, en la mayoría de los países europeos, por

ejemplo en Alemania, España, Francia e Italia, el vocablo administración se

refería exclusivamente al concepto de administración del Estado o de

administración pública; durante todo el siglo XIX la ciencia de la administración

significaba en estos países ciencia de gobierno.

La administración como actividad es tan antigua como las organizaciones

tradicionales: el Estado, el ejército, la iglesia. Simbióticamente, no existen

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 71
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

organizaciones sin una actividad administrativa; tampoco existe administración

sin organizaciones. En el presente siglo, el desarrollo de las organizaciones

industriales de gran tamaño, de la sociedad anónima, llevó a la modernización

y especialización del trabajo directivo, al surgimiento de la teoría de la

administración o de la gerencia, y a la nueva profesión diferente de

administrador.

Otro concepto de administración corresponde a una teoría o conocimiento

sistematizado de carácter científico y técnico. Como teoría, es un conjunto de

conocimientos sistematizados para explicar científicamente el comportamiento

de un objeto de estudio y las técnicas que pueden afectar su desarrollo. La

teoría de la administración o de la gerencia tiene como objeto de estudio la

investigación o explicación del comportamiento directivo de las organizaciones

y la sistematización de las técnicas o métodos para la conducción eficaz de la

producción de bienes y servicios de las organizaciones en interacción con su

entorno socioeconómico y físico. Conducción eficaz, significa dirigir hacia

resultados de mayor productividad y calidad, y distribuir socialmente esos

aumentos en el desarrollo de la organización, de sus trabajadores, de los

clientes, del Estado y de la sociedad civil. La eficacia evalúa la productividad y

el impacto social de la acción de las organizaciones. Involucra principalmente

cuatro factores:

 Capacidad administrativa
72 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Capacidad de inversión en investigación, adaptación, apropiación e

innovación tecnológica.

 Cultura de la organización: valores y presunciones que identifican a la

organización y cohesionan a los grupos que la conforman.

 Ambientes de motivación: satisfactores, reconocimiento y sistemas de

incentivos.

Se puede concluir entonces que el concepto de administración presenta dos

acepciones principales: como actividad conducir organizaciones y como teoría

o conjunto de conocimientos de carácter científico y técnico, hace referencia al

análisis del comportamiento y la proyección de resultados eficaces de la

organización. La administración como teoría es entonces, el un conjunto de

conocimientos científicos y técnicos, aplicables a la gestión o proyección,

ejecución y evaluación de resultados eficaces de las organizaciones, y, como

actividad se refiere al trabajo de conducir la producción de un grupo social o de

llevar a cabo la gestión o el proceso administrativo de una organización, es

decir, la tarea de dirigir una empresa.

En la evolución de la teoría de la administración se identifican dos períodos

bien definidos, estos se describen a continuación:

 Teoría de la administración clásica, denominada también teoría

mecanicista, con contribuciones importantes durante el período de 1880

a 1930. En este sentido es importante destacar los aportes de Frederick

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 73
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Taylor con su obra “Principios de Administración Científica”; de Henry

Fayol, con su libro “Administración Industrial y Gerencial” y de la “Teoría

de la Burocracia” Administrativa, expuesta por Max Weber.

 Teoría contemporánea de la administración de organizaciones, de 1930

en adelante, con dos grandes contribuciones: enfoques participativo y

sistémico.

Hasta el siglo pasado el único factor para incrementar la productividad era

mediante el trabajo más intenso. Taylor innovó agregando la variable

conocimiento administrativo o “management”, centrada en el principio de

división del trabajo, desarrollando su sistema “scientific “management”. Hacia

1880 se inició el desarrollo de la teoría del “scientific management” o gerencia

científica como un movimiento promovido por Frederick Taylor y otros

ingenieros, que vieron la necesidad de dividir el trabajo y sistematizar las

actividades de planeación de ejecución y control, y de teorizar para responder

sistemáticamente a los problemas de la gerencia de organizaciones industriales

de gran tamaño.

En la obra Principios de Economía, se identifica la organización, el

“management” o la administración como el cuarto factor de producción

(Marshall, A., 1963): el problema central que estudia la teoría de la gerencia

científica es el de cómo elevar continuamente el nivel de productividad de las

empresas (Taylor, F., 1986). En las teorías de la administración se pueden

identificar dos niveles de conocimiento: científico y técnico.

74 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1.3. Diferencias entre los conceptos de organización y administración

La aparición y consolidación de las organizaciones, y su creciente tamaño y

complejidad, van aparejadas con el desarrollo económico. La dinámica de este

último, en buena parte atado a la generalización del trabajo asalariado, ha

colocado ya en los países de América Latina el tema de las organizaciones,

tanto estatales como privadas, en el trasfondo de importantes discusiones. Así,

por ejemplo, con temas de análisis la racionalización de la gestión pública, las

diferencias son la gestión privada, la productividad de unas y otras, el origen de

conflictos y situaciones dentro de esas organizaciones que parecían

insospechadas o ingenuamente se consideraban como controlables solamente

a través de la legislación (laboral, económica, etcétera). Surge, entonces, una

pregunta inquietante: el tema de las organizaciones, ¿es acaso equivalente al

ya más legitimado de la administración?, existe la tendencia -fincada, en el

incipiente desarrollo conceptual a este respecto- a utilizar estos dos términos

de manera ambigua e imprecisa, lo cual usualmente conduce a la equivocación

de tratarlos como si significaran lo mismo.

Hay muy poco interés por escudriñar la naturaleza, la estructura y la vida de las

organizaciones. En el medio empresarial, en universidades y otros centros de

educación, existe la muy saludable preocupación por mejorar las prácticas

gerenciales y administrativas. Esta situación no ha conllevado al estudio de ese

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 75
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Colombia”).

ente social aun sabiendo que las organizaciones constituyen una porción muy

significativa del objeto sobre el cual se aplica la administración. La

administración (del Estado, del sector privado y también en términos

educativos) ha merecido una mayor atención en sus áreas convencionales:

administración financiera, de mercados, de la producción, de personal. Ninguna

de éstas tiene como objeto prioritario de estudio ni de aplicación las

organizaciones.

Como se mencionaba al comienzo, en la realidad actual y aún más hacia el

futuro, las organizaciones tiene una vital importancia en el desarrollo

económico, bien vale la pena señalar la necesidad de estudiar las

organizaciones, buscar su mejoramiento, preparar los especialistas en el tema,

utilizar críticamente, adaptando a las condiciones particulares del medio

económico y social los conocimientos y herramientas que para estos propósitos

se han desarrollado en otras latitudes. Tan atractivo como difícil empeño exige,

en todo caso, tener claro qué es organización y qué es administración.

Organización y administración son términos interrelacionados pero conceptual

y prácticamente denotan objetos diferentes, al respecto afirma Kliksberg, B.

(1978): que hay muchas ambigüedades e imprecisiones semánticas, aún en los

términos fundamentales, siendo administración y organización dos de ellos.

76 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

El concepto de organización desarrollado por cada teoría es uno de los

elementos que más se ha discutido. Por otra parte, es interesante analizar el

trabajo del profesor colombiano Cruz, F., (1972), quien hace una crítica

epistemológica a los conceptos de organización presentes en los clásicos:

Taylor, Gatt y Gilbreth, en la Escuela Anatómica; Farol, Money, Urwick,, en Las

Teorías de Transición; Follet, en Las Relaciones Humanas; Mayo, Dewey,

Lewin, en El Modelo Burocrático; Weber, en El Enfoque Neoclásico; Drucker,

en El Enfoque Behavorista; Barnard McGregor y El Enfoque de Sistemas;

Bertalanffy, Katz Kahn. Etc.

La principal hipótesis de su trabajo dice así: “El concepto de organización que

maneja la teoría administrativa en general independientemente de las

diferentes escuelas o teorías administrativas de que se trata, al menos en

nuestro medio, es un concepto con función ideológica. Esto significa que la

categoría básica de la teoría administrativa, como lo es la de organización, tal

como está definida, si bien alude a las organizaciones materiales que existen

en la realidad del medio, no obstante elude su verdadera problemática y la

naturaleza de sus contradicciones internas instaurando sobre ellas un punto de

vista imaginario que obstaculiza la posibilidad de su conocimiento científico y

crea la evidencia aparente de que dicho saber es ya un saber efectivo cuando

en verdad no lo es” (Cruz. F., 1982: 73).

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 77
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Se observa otra distinción entre los términos, cuando se considera a la

administración como una práctica social usualmente esquematizada, como el

manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos,

para lo cual se ejercen los elementos administrativos (o proceso administrativo)

de planear, coordinar, dirigir y controlar etc. Esos recursos y estos elementos

no se ejercen sobre un ente vacío, toman vida, se concretan y se

instrumentalizan sobre el ente social llamado organización. Señaladas las

anteriores diferencias consideradas como esenciales, entre los términos que se

están describiendo, es importante examinar los conceptos de gerencia y

gestión por su directa relación en la organización y la administración.

1.4. Concepto de gerencia

Ésta surge como un movimiento administrativo a finales del siglo XIX y

comienzo del XX, con la intención de sistematizar el conocimiento en la manera

de conducir las empresas industriales con el propósito de elevar la

productividad y dejar atrás los métodos tradicionales y empíricos de dirección.

Este movimiento origina una teoría de la administración e igualmente da lugar a

la nueva profesión de administrador o gerente.

El concepto “management” significa, administración, gerencia, gobierno,

gestión, cuerpo de directores, grupo que decide, maneja recursos, dirige

empresas, negocios. Dicho término proviene del vocablo latín manus: mano.
78 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

De allí se derivó el verbo inglés “management” que inicialmente significó

entrenar, hacer andar, conducir un caballo. Servan Schreiver (1969) señala que

el “management” es a fin de cuentas, la más creadora de todas las artes;

puesto que es el arte de organizar el talento, es el medio por el cual los

cambios sociales, económicos, tecnológicos y políticos, todo los cambios

humanos, pueden ser racionalmente organizados y extendidos al cuerpo social;

para Edgar Schei (1985), la palabra “management” refleja la actitud

emprendedora, optimista y pragmática de la cultura norteamericana. El

“management”, la administración, la gerencia, se refiere ante todo a un sistema

de planeación de actividades, recursos y resultados en las organizaciones.

El concepto de gestión es un desarrollo del concepto de “management” o

administración de negocios, reviste evolución y se refiere a la mayor

complejidad de la administración de organizaciones sociales modernas en

interacción con un entorno dinámico delimitado por la racionalidad social. La

gestión es un término de carácter complejo, de uso reciente que se refiere a

objetivos de desarrollo social, a la administración de las organizaciones en

interacción con la racionalidad social del entorno, tal como se expuso

anteriormente.

Es así como, en el campo de la educación, la tarea directiva o de gestión tiene

rasgos que la hacen ser específica auténtica, única, pero sobre todo eficaz. Se

ve hoy en día que la acción directiva se lo ha estudiado hasta convertirla en

ciencia, “(…) cuyos planteamientos científicos y sus técnicas de aplicación se

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 79
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Colombia”).

han extendidos en la práctica totalidad de las actividades humanas que se

realizan a través de organizaciones y corporaciones.” (Callejas, L. 1990: 77).

Existen otros planteamientos como el que afirma que “la especificidad de la

tarea directiva requiere de investigación más especifica” (Rul, J., 1994: 70), o

“el rol del director deberá ser mejor definido. No sólo como ‘manager’ o

coordinador de actividades, el director debe ser un líder institucional, la clave

de los cambios que den ocurrir” (Hansen, J.M. 1990: 100). En este sentido, se

presentan diversas ideas sobre la función del director: manager, coordinador y

líder institucional; sin embargo, su tarea de dirección está definida con claridad

cuando se tienen en cuenta los procesos inherentes a su gestión. Según

Ramírez C. (2002), es posible examinar la tarea directiva y definirla desde las

acciones de la planificación; aun cuando estos son importantes, no son las

acciones esenciales en el contexto académico, ya que se responden a

objetivos relacionados con acciones educativas y de conocimiento del personal

como los estudiantes: esto lleva a que el directivo conjugue varias funciones

tales como presidir la institución dentro y fuera de la misma, ser líder, ser

enlace, ser monitor, ser divulgador, ser vocero, ser emprendedor, ser

manejador de conflictos, ser asignador de recursos y ser negociador.

1.5. Pensamiento organizacional

El pensamiento organizacional tiene una base multidisciplinaria, a la cual la

psicología, sociología, ciencia política, la ingeniería industrial, la administración,

80 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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etc., han contribuido a nivel teórico, metodológico y práctico. De hecho, dentro

de algunas disciplinas de las ciencias sociales existen campos como la

psicología organizacional y la sociología de las organizaciones. A su vez,

dentro de los planes de estudio de carreras profesionales como administración,

ingeniería industrial, psicología y contaduría; se desarrollan actividades

docentes e investigativas relacionadas con las organizaciones, recursos

humanos y organizaciones, organización y administración y otras. Este rasgo

pluridisciplinario se refleja en la creciente y voluminosa literatura sobre el tema

de las organizaciones, y tiene consecuencias en la actividad docente. Una de

ellas es la dificultad de que ésta sea relativamente actualizada, balanceada e

integrada, debido no solamente a la profusión de libros y artículos, sino

también, a la variedad de enfoques existentes. Si se toma el caso de Colombia

como ilustración, la docencia en el campo de las organizaciones refleja, en

forma bastante aguda, estas dificultades. Por una parte se ha quedado al

margen de la evolución del tema.

Usualmente muestra una cobertura muy parcial, evidenciado desconocimiento

del estado de la cuestión, y está desequilibrada al limitarse a estudiar una o

dos de las teorías existentes. En muchas Facultades de administración de

contaduría ha prevalecido la docencia centrada en el modelo de los “principios”

y procesos administrativos. Por su lado, varias Facultades de ingeniería

industrial se han reducido a la teoría de la racionalización del trabajo, tal vez

complementada con la de los principios administrativos. En un curioso

movimiento pendular, algunas universidades han destacado casi

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 81
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

exclusivamente el enfoque de las relaciones humanas, mientras que son muy

pocas aquellas en las que las teorías burocráticas, contingentes y sistémicas

reciben una adecuada atención.

1.6. Tipología de las organizaciones

A menudo parecería que las teorías organizacionales se han dado por

accidente: por el genio de algún brillante autor, la elucubración de algún

complejo e inentendible científico social, o la sagacidad administrativa reflejada

en las prescripciones y recetas de un gerente experimentado. Es poco común

mostrar que éstas (como cualquier teoría, responden a condiciones objetivas

en momentos históricos determinados del desarrollo de una sociedad. Esto

presenta un reto atractivo, aunque difícil. De hecho, autores como Dessler

(1976) o Chiavenato (1981), que han sintetizado el desarrollo del pensamiento

organizacional, no han logrado situar estas teorías en su contesto histórico.

Actualmente, existen diferentes tipos de organizaciones y clases: por lo tanto,

se pueden presentar diversas clasificaciones. Por ejemplo: por su propósito o

racionalidad económica: lucrativos y sin animo de lucro. Una clasificación

básica de la tipología de organizaciones modernas comprende las

organizaciones de negocios, las del Estado y las denominadas organizaciones

no gubernamentales (ONG) o del sector solidario. Etzioni, A. (1967) se refiere a

una tipología de organizaciones modernas como unidades sociales (o

82 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

agrupaciones humanas) deliberadamente construidas y reconstruidas para

lograr metas específicas. Se incluyen en este concepto las corporaciones, los

ejércitos, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las clases, los

grupos étnicos y las familias. Las organizaciones modernas de negocios se

clasifican en dos grandes grupos:

 Las organizaciones lucrativas

 Las organizaciones no lucrativas

a) Las organizaciones lucrativas se clasifican así:

Por el producto, pueden ser:

 De bienes: fabricación de bienes tangibles

 De salud, educativas, financieras

Por el tamaño del capital y número de trabajadores, se clasifican así:

 Microempresas: familiares, artesanales

 Pequeñas: menos de cien trabajadores

 Medianas: cientos de trabajadores

 Grandes: tipo “holding”, miles de trabajadores

Por el alcance espacial de su mercado, se tipifican en:

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 83
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Local o regional

 Nacional

 Multinacional

Por el origen del capital, pueden ser:

 Privadas

 Empresas Públicas del Estado

 Mixtas

b) Las organizaciones no lucrativas se clasifican en:

Del Estado o Públicas con finalidad social y política centralizadas:

 Ministerios

 Departamentos administrativos

 Establecimientos públicos

 Descentralizadas, locales

 Departamentos y municipios.

Tradicionales:
84 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

 El ejército

 La Iglesia

Organizaciones No Gubernamentales (ONG):

 Cajas de compensación

 Clubes

 Asociaciones

Existen también las organizaciones de autogestión o formas asociativas de

empresa con ánimo de lucro pero que se caracterizan porque los recursos

pertenecen a todos los integrantes de la organización, quienes tienen

participación en la distribución de beneficios: por ejemplo, las organizaciones

cooperativas.

Partes que componen las organizaciones

Se pueden identificar los siguientes componentes: sistemas gerenciales,

objetivos racionales y resultados, estructura interna, recursos y estructura

externa.

1.6.1. El sistema administrativo, gerencial o de gestión

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 85
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

El sistema administrativo, gerencial o de gestión se refiere a la aplicación del

proceso administrativo en la producción eficaz de las organizaciones;

comprende las funciones básicas de los gerentes y consiste en la aplicación de

conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización, dirección,

evaluación de recursos, resultados, información y control de actividades, en los

subsistemas de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo

del talento humano, según demandas cambiantes del ambiente. Taylor (1911)

destaca como funciones directivas los procesos de planeación organización y

control de trabajo. Fayol (1916) precisó como procesos o elementos de los

administradores la previsión, la organización, el mando, la coordinación y el

control. Para Kast, F.E. & Rosenzweig, J. (1979), el sistema administrativo

abarca toda la optimización mediante la dirección tecnológica de la gente y

otros recursos, y la relación de la organización con su medio.

Los componentes del sistema organizacional son:

 El sistema gerencial: cuya función principal es dirigir la producción de las

organizaciones e interactuar dinámicamente con el ambiente.

 Los objetivos organizacionales: que cohesionan la acción del grupo de

personas vs. los resultados.

 La estructura formal e informal interna: relaciones de poder y autoridad,

división y especialización del trabajo

 Los recursos: humanos, financieros, físicos, tecnológicos.

86 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

 La estructura externa o interdependencia de la organización con su

ambiente, con las variables externas, con otras organizaciones.

En este sentido el proceso administrativo o proceso de gestión comprende las

relaciones de poder de la dirección para tomar decisiones y ejecutar. Por esta

razón y por el carácter nemotécnico en nuestro idioma se han sistematizado y

formalizado las funciones básicas de la gestión en la sigla PODER:

P. Planear: estratégica y operativamente

O. Organizar: diseñar y rediseñar la estructura

D. Direccionar los cambios y el desarrollo del potencial del talento

humano

E. Evaluar y controlar resultados eficaces.

R. Realimentar, reprogramar en interacción con la percepción o

reportes de los cambios del entorno.

En el sistema de evaluación de eficacia organizacional, según Prada, Luís,

(1955), Martínez Fajardo en su compilado de organización y gestión considera

que se debe aplicar este enfoque del análisis de capacidad administrativa en

cada una de las siguientes variables estratégicas seleccionadas:

 Capacidad del trabajo actual y potencial

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 87
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Eficiencia actual y potencial del capital

 Eficiencia de los recursos físicos.

 Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y

potencial.

 Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas: mercado,

clientes, competidores, ventas.

1.6.2. Objetivos racionales

Comparados con los resultados, los objetivos son los fines, propósitos, metas;

los resultados son las realizaciones o logros de esos objetivos deseados. En

ese sentido, las organizaciones presentan un carácter teleológico que las

obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final

esperado de su acción.

La dinámica de la estructura social global a la cual pertenecen las

organizaciones establece unos fines, una racionalidad socioeconómica como

consecuencia de las relaciones de poder: por ejemplo, entre el gobierno, los

gremios, los empresarios, los políticos, lo que condiciona su comportamiento y

contribuye a definir los objetivos internos de la organización, de acuerdo con el

proceso político y las relaciones de poder en la estructura interna.

88 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

El proceso de formulación de objetivos es muy dinámico y varía según el tipo

de organización, con lleva a la lucha por el poder la confrontación de intereses

entre los diversos individuos en interacción.

Tipo de objetivos

Se pueden identificar diferentes tipos de objetivos según la naturaleza de la

organización, el alcance en el tiempo, los participantes involucrados en la

dinámica organizacional, el área de actividad y el concepto de eficacia.

 La productividad es un objetivo principal.

 De acuerdo con la naturaleza de la organización se pueden identificar

objetivos con y sin ánimo de lucro.

 Según el alcance en el tiempo, existen objetivos estratégicos o de largo

plazo y tácticos o de corto plazo.

 De acuerdo con los participantes involucrados, se pueden establecer

objetivos individuales, de grupo, de subgrupos, de dirigentes, de

trabajadores, de clientes o de consumidores.

Un aspecto que se ha estudiado es el de la dinámica de los objetivos, su

desplazamiento, el ajuste como respuesta a cambios de la estructura social, la

formalidad de los fines.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 89
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Colombia”).

a) Según las áreas críticas de actividad de las organizaciones, se deben

establecer objetivos de producción, de mercadeo, de personal,

financieros.

b) Grado de eficacia: es un concepto dinámico e integral aplicable a la

evaluación de los objetivos y resultados de las organizaciones,

comprende la sumatoria de productividad, eficiencia, calidad e impacto

social y ecológico positivo, es el desarrollo sostenible.

c) Productividad: se refiere a la máxima producción con la mínima cantidad

de recursos. Establece objetivos según la relación entre el volumen de

producción y los recursos utilizados, en un tiempo determinado.

d) Eficiencia: precisa objetivos en relación con la cantidad, calidad, costos,

beneficios del proceso de producción. Es un concepto afín a la

productividad.

e) Calidad: se refiere al proceso para mejorar en forma continua los

atributos de los bienes o servicios producidos.

Estos objetivos buscan distribuir equitativamente los aumentos de

productividad y eficiencia entre: empresarios, dirigentes, trabajadores y clientes

o consumidores.

1.6.3. Estructura formal interna

La estructura formal interna de las organizaciones comprende:

90 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las

personas que integran la organización.

 La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura

jerárquica y las normas de comportamiento formal se definen a través de

reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con la

estructura jurídica.

El conjunto de relaciones entre las actividades de las personas y las relaciones

de autoridad determinan una estructura jerárquica formal compuesta

esencialmente de los siguientes elementos:

 Relaciones de autoridad o de poder

 Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las

unidades organizacionales, tareas individuales

 Flujo de información y comunicación

1.6.4. Tipos de autoridad

Se identifican los siguientes tipos de autoridad:

 Autoridad formal: consiste en la autoridad racional legítimamente

establecida; ésta se hace legítima mediante la aceptación por consenso

y formalización a través de las normas, de los estatutos.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 91
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Autoridad técnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del

conocimiento especializado en un área determinada. A cada posición y

trabajo de las personas dentro de las estructura jerárquica de la

empresa corresponde un grado de autoridad, poder y responsabilidad.

 Autoridad informal: es el poder que aparece espontáneamente por la

relación entre dos o más personas y la posibilidad de una de ellas de

influir en la acción de la otra. Por extensión, este proceso se aplica

dinámicamente a la relación entre grupos o a la estructura informal.

El sistema de información y comunicación se refiere al flujo de información

entre los centros de decisión, el personal técnico y operativo y la clientela de la

empresa.

1.7. Recursos

Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de

producción se pueden clasificar en recursos: humanos, financieros, físicos y

tecnológicos.

1.7.1. Recursos humanos

92 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Las personas, el factor humano, proporcionan la mano de obra, la fuerza de

trabajo intelectual y física, el capital humano que requieren las organizaciones.

Por su ubicación dentro de la estructura interna, el recurso humano se clasifica

en: personal directivo y personal dirigido. El estudio administrativo de este

factor ha dado lugar a un área prioritaria de apoyo a la producción, que es la

administración de personal, las relaciones industriales o la gerencia de

recursos humanos que comprende las funciones de selección, evaluación,

capacitación, desarrollo del talento, compensación y retiro. El trabajo humano

puede apoyarse en el cerebro, los músculos, los miembros, los métodos, las

herramientas y las máquinas. Constituye un factor complejo, ya que abarca

múltiples dimensiones:

 Técnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.

 Económica: el trabajo orienta a la producción racional de bienes y

servicios y genera un salario o contraprestación.

 Fisiológica: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencias físicas en

el largo plazo. Por ello, es necesario estudiar los movimientos y

posiciones repetitivas en la jornada normal de trabajador. Se puede

clasificar en trabajo individual -tareas y funciones a nivel de cargo-. y

trabajo de grupo actividades coordinadas-.

1.7.2. Recursos Financieros

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 93
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Colombia”).

Constituyen la capacidad de inversión total de la organización, sus activos, sus

bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el análisis del

comportamiento financiero. Toda organización debe analizar racionalmente la

forma más favorable de consecución de fondos, de acuerdo con el costo o tasa

de interés, la rentabilidad esperada del capital y la dinámica del mercado

financiero o de capitales. La administración financiera ha desarrollado un

conjunto de conceptos y técnicas aplicables en la programación y evaluación

del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo plazo. El

surgimiento del capitalismo financiero y la expansión de los mercados

acentuaron el proceso de concentración del capital. El incremento del potencial

de recurso financiero, a través de la figura de la sociedad por acciones, ha sido

uno de los factores clave en la expansión de la gran empresa desde el final del

siglo pasado. El análisis financiero horizontal o dinámico evalúa el

comportamiento financiero de la organización en diferentes períodos.

De las técnicas desarrolladas por la administración financiera, las más

utilizadas en el análisis de inversión, programación y control del factor

financiero son: punto de equilibrio, origen o fuentes de aplicación de fondos,

presupuestos, índices de sensibilidad de rendimientos, sistema “Du Pont” de

control financiero (relaciona las razones de actividad y el margen de beneficio

sobre las ventas). El análisis del valor presente neto implica que, para ser

racionalmente aceptado, debe valer más que su costo. El análisis de la

información financiera mínima de la organización se origina en el estado de

ingresos y egresos – estado de pérdidas o ganancias – y en el balance general

94 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

que en las organizaciones modernas se realiza a través de un proceso de

información contable totalmente sistematizado.

1.7.3. Recursos Físicos

Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la

producción: máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehículos, etc.

La teoría clásica de la administración, con su enfoque de ingeniería y eficiencia,

desarrolló un conjunto de técnicas para la administración de los recursos

físicos: técnicas para análisis de la planta, para la programación y control de

materiales y máquina, control de compras, almacenamiento y suministro de

materiales, control de inventarios. En la teoría contemporánea se han

desarrollado técnicas cuantitativas, como la programación lineal y la

investigación operativa, que se utilizan con el apoyo de los computadores.

1.7.4. Recursos tecnológicos o capacidad tecnológica

Es un conjunto de instrumentos y métodos que crea, adapta y aplica cada

organización en sus procesos de producción, ya sea de bienes o de servicios y

que también constituyen una mercancía en el sentido de que se puede

intercambiar, vender o comprar.

La tecnología se clasifica en:

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Colombia”).

 Hardware, o tecnología dura o física, se refiere a las máquinas y

herramientas.

 Software, o tecnología blanda, se refiere al conocimiento técnico a los

métodos, procedimientos, manuales, patentes, planos, gráficos,

asistencia técnica, aplicable a la producción.

 Tecnología gerencial o administrativa, conjunto de técnicas de gerencia.

La tesis de Ricardo D. sostiene que el que el desarrollo tecnológico o el

proceso técnico (o sea, la introducción de nuevas máquinas) “(…) se traduce

en la disminución de los costos de producción” (Ricardo D., 1959: 77): se ha

confirmado en la sociedad industrial moderna. La innovación de maquinaria

mejora la eficiencia en la producción y favorece una mayor acumulación de

capital. Esta tesis es ampliada por Schumpeter, quien escribió: “La

competencia que contará de veras será la de los bienes nuevos la de las

técnicas nuevas. Esta competencia traerá consigo una ventaja decisiva en

coste y calidad y afectará, no solamente al margen de beneficios y a las

cantidades producidas por las empresas, sino también a sus cimientos y a su

misma existencia” (Schumpeter, J., 1939: 92).

En la práctica administrativa de las grandes corporaciones multinacionales, el

desarrollo tecnológico es un factor crítico: una parte significativa de sus

utilidades se invierte en la investigación para la innovación tecnológica, hecho

96 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

que ha sido determinante en su expansión. La teoría contemporánea de la

administración ha estudiado el factor tecnológico en relación con el sistema

administrativo, y la estructura y la productividad. En la estructura interna de las

corporaciones se han incorporado nuevas unidades organizacionales

especializadas en la administración de este factor, entre otros las unidades de

investigación y desarrollo. En los países industrializados el proceso de

investigación e innovación tecnológica es un resultado de la fuerza sinérgica

producida por el llamado triángulo del desarrollo: universidades, empresas

grandes y Estado. Así lo destaca Servan S., (1969), quien afirma que la espiral

del progreso se debe a la creciente penetración tecnológica y asociación de la

gran empresa, la universidad y el gobierno.

Conjuntamente, los centros y los industriales definen los programas de

capacitación, las estrategias, el equipo de trabajo y el material; los asociados

pueden conservar el informe de los proyectos y las investigaciones, y estas

últimas pueden conducir a tesis doctorales. El desarrollo de nuevas tecnologías

requiere de la inversión e investigación para crear, adaptar nuevas máquinas,

nuevas técnicas de producción, nuevas unidades tecnológicas (piezas diseñas

con la información completa y detallada de todas sus normas y parámetros

para su fabricación) y nuevos métodos de gestión.

Las unidades tecnológicas son un medio por el cual las empresas que

investigan e innovan transfieren venden tecnología a los fabricantes,

asegurando la calidad de las normas en la competencia internacional.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 97
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Colombia”).

En América Latina la inversión en Investigación y tecnología ha sido precaria. Al

respecto, Galeano afirma: “(…) a Bacon le gusta decir: el conocimiento es

poder, y desde entonces se supo que no le faltaba razón. La ciencia universal

poco tiene de universal; está objetivamente confinada tras los límites de las

naciones avanzadas. América Latina no aplica en su propio beneficio los

resultados de la investigación científica, por la sencilla razón de que no tiene

ninguna, y en consecuencia se condena a padecer la tecnología de los

poderosos, que castiga y desplaza las materias primas naturales pero no es

capaz de crear una tecnología propia para sustentar y defender su propio

desarrollo” (Galeano, E., 1976: 383).

El proceso de modernización requiere de la selección de industrias de

tecnología de punta, sector clave del desarrollo industrial que cumplen con un

papel estratégico en el desarrollo tecnológico, como es el caso de las áreas de

microelectrónica y semiconductores, biotecnología y bioingeniería y nuevos

materiales. Brasil, México, Venezuela y Colombia han escogido el sector de la

industria de insumos petroleros como sector de punta.

En Colombia los dos productos que tienen más ventajas comparativas son el

petróleo y el café; aún no se han puesto a la altura en el nivel de tecnología

adecuado para generar valor agregado y lograr exportar productos procesados

y derivados. Después de más de un siglo de inventado el automóvil, ni en el

país, ni en América Latina se ha podido aún fabricar un auto competitivo en el

98 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

mercado mundial, como lograron recientemente los países del sudeste asiático,

con menos recursos físicos que Colombia.

1.7.5. Estructura externa o interacción con el entorno

Las condiciones de la estructura social global, económica y política, determinan

las variables externas o del contexto con el cual debe interactuar

dinámicamente la administración de las organizaciones. El nuevo supuesto

central es que el ambiente cambia permanentemente y que esos cambios

afectan las posibilidades de desarrollo de las organizaciones. Esos cambios se

evalúan a través de la observación del comportamiento y proyección de una

serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las

cuales deben interactuar. Ejemplo de ellas son las condiciones de

modernización de la industria, la competitividad y demandas del mercado

mundial y local, la ideología, las políticas gubernamentales, las presiones de

los organismos y grupos internaciones, los acuerdos de los gremios y

asociaciones, el andamiaje jurídico, la cultura, los valores y pautas de

comportamiento social impuestas por las instituciones, los cambios

demográficos, la disponibilidad de recursos y las condiciones de ambiente

físico.

1.8. Teorías administrativas

1.8.1. Surgimiento de la teoría administrativa

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 99
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Las organizaciones han evolucionado con la estructura social global o con el

modo de producción social; los sistemas administrativos han evolucionado con

las organizaciones. Cada estructura social -primitiva, feudal, capitalista,

socialista- ha dado lugar a organizaciones típicas, con sus sistemas propios de

administración y producción. El conocimiento administrativo se ha

sistematizado tan sólo en el presente siglo, debido especialmente a las

necesidades del desarrollo de la gran empresa industrial, como una de las

consecuencias del desarrollo del sistema de producción capitalista. Las formas

básicas de administración han evolucionado así:

a) Tradicional o empírica

Se refiere a formas de administración de las organizaciones tradicionales,

como el Ejército y la Iglesia, que no obedecen a criterios teóricos, con

estructura personalizada o familiar, sin precisión de funciones o de cargos,

ausencia de normas, énfasis en lealtad a las personas y sin proceso

administrativo sistematizado.

b) Participativa, democrática u orgánica (1930 en adelante)

Se refiere al sistema de administración con estructura formal e informal que en

las decisiones consulta a todos los miembros. El principal expositor de esta

perspectiva es Douglas McGregor (1981) con la denominada teoría Y. Con las

100 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

técnicas de control y círculos de calidad total, este enfoque se ha fortalecido.

Una variante de este sistema es la administración de autogestión, que se

caracteriza porque los miembros de la organización participan en las

decisiones, en la distribución de utilidades y son propietarios de los recursos.

Un caso representativo e interesante es el del Grupo Cooperativo de

Mondragón, en España, experimento iniciado en 1956 por los vascos con

grandes resultados, ya que esta organización cuenta en la actualidad con más

de 22.500 trabajadores propietarios, una estructura compleja con industria

diversificada, unidad de investigación y desarrollo, y su propio banco. Otros

países en donde este modelo ha funcionando son Israel, la antigua Yugoslavia,

Suecia y Francia. En los Estados Socialistas se dio una estructura de

administración centralizada y burocrática, con un enfoque de planeación de

largo plazo liderado por la Unión Soviética hasta 1989.

c) Sistémica o de enfoque de sistema abierto (1940 en adelante)

Este enfoque de administración se orienta por los criterios de sistema abierto,

de ajuste y adaptación de la estructura de acuerdo con la evolución de

variables estratégicas del ambiente, cuenta con sistemas de planeación y

control estratégico, énfasis en los sistemas modernos de información y

comunicación. Al terminar el siglo XIX se destaca el gran crecimiento de las

empresas industriales y financieras en una sociedad que favorecía

abiertamente la libre empresa. La sociedad anónima, aprovechando las

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 101
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
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innovaciones tecnológicas que trajo la segunda revolución industrial y el

desarrollo del sistema financiero, se consolidó a partir de un sistema de

administración tradicional, empírico, de corte personalista y mecanicista que

debió cambiar por un sistema moderno de administración orientado por la idea

de productividad centrada en el “management”. El Estado liberal, “gendarme”,

se caracterizaba por tener un sistema de administración clientelista, nepotista o

de “spoil system”, caso específico de Estados Unidos, Inglaterra, Alemania,

Francia, España e Italia.

Después de la gran depresión de los años treinta, se da el gran cambio de una

política liberal a una neoliberal de Estado intervencionista, que paulatinamente

modernizan su sistema de administración clientelista hacia un sistema de

administración burocrático técnico.

Los resultados de la Segunda Guerra Mundial llevaron a los países

desarrollados industrialmente a otro oleaje tecnológico, a grandes inversiones

de expansión, a la consolidación de la gran corporación o empresa

multinacional y al desarrollo de sus sistemas de administración. Después del

período de la segunda posguerra se consolidó y desarrolló un sistema de

administración tecnocrático, estratégico y participativo, centrado en la

motivación alrededor del desarrollo del talento de los individuos.

1.8.2. Evolución de las ideas de administración tradicional

Desde muchos siglos antes de Cristo, la civilización china logró una evolución

sostenida y contó con un desarrollo tecnológico muy avanzado para la época.

Descubrieron y aplicaron métodos para la fabricación de porcelana, cerca de

102 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

1000 A. de C., de hierro colado hacia el 500 A. de C., de pólvora hacia el 1100

después de C., de bronce hacia 1200 y utilizaron la imprenta hacia 1250.

Viajeros como Marco Polo en el siglo XIII se encargaron de divulgar en

Occidente esos inventos.

A continuación (Figura 5), se describen los antecedentes históricos más

relevantes para el desarrollo de la teoría de la administración, se señalan las

principales ideas administrativas en torno a las civilizaciones antiguas, al modo

de producción feudal y al período de transición de éste a la estructura social

capitalista.

ADMINISTRACIÓN TEORÍA DE LA GERENCIA O DEL

TRADICIONAL “MANAGEMENT”
1930-hoy
Periodos 1880-1930
Anterior a 1880
Gerencia
Gerencia clásica
Pensamiento tradicional contemporánea
mecanicista
participativa, sistemas
Características

Taylorista Gerencia por

Artesanal Fayolista objetivos
Sistemas
Medieval Burocrático Gerencia estratégica
administrativos
Clientelista Mecanicista Tecnocrático
imperantes
Mecanicista Gerencia por Participativo
Tarea De autogestión

La tribu
El estado neoliberal.
El estado
El estado liberal Organizaciones de
absolutista
La sociedad servicios
Organizaciones El ejército
anónima La gran corporación
dominantes La Iglesia
Organización o empresa
EL taller
industrial multinacional
La fábrica
ONG
La empresa familiar

Método de Empírico Cartesiano

Investigación Positivista Axiomático
Conductista
Estructural
funcionalista
Sistémico complejo
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 103
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Figura 5. Evolución de las organizaciones y los sistemas de administración.

Algunas de las ideas administrativas destacadas que tuvieron lugar en

organizaciones tradicionales en las civilizaciones antiguas, son las siguientes:

a) En el antiguo Egipto (5000 a 525 antes de J.C.)

En esta época se identificaron aspectos importantes de la administración como

la planeación, la organización, la delegación y el control. 2000 antes de J.C.

aplicaron la relación de consultoría o de staff.

b) En Babilonia (2000 a 1700 antes de J.C.)

Se emplearon normas y procedimientos por escrito para efectuar el control, se

aplicó la norma de que la responsabilidad es intransferible y la idea de salario

mínimo.

c) En la estructura social esclavista

Época en la que llama la atención la Gran Pirámide de base cuadrada, con 230

m de lado y 1247 m de alto, una de las siete maravillas del mundo antiguo,
104 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

conformada por 2.300.000 piedras, cada una con un peso promedio de 2.5

toneladas. Fue construida empleando 100 mil obreros y aplicó una

administración con elementos de planeación, autoridad, delegación,

coordinación y control de recursos humanos y físicos.

d) En China durante el imperio de Tai Chai (1753 – 1721) antes de J. C)

Se aplicó la organización con relaciones de asesoría, la idea de incentivos en el

trabajo y la necesidad de aplicar un sistema, modelo o método estándar en la

producción (George, C., l972). Acerca de la relación entre estructura y

estrategia, “La estructura depende de la estrategia y ésta se determina de

acuerdo con las eventualidades” (Wu, Sun, 1992: 31).

e) En Grecia (500 antes de J.C.)

Se mencionan experiencias de la actividad administrativa con relación al

gobierno y al ejército. Sócrates, 400 años antes de J.C., enunció el principio de

la universalidad de la administración, destacó que las responsabilidades del

personal directivo son similares, independiente de la posición dentro de la

estructura jerárquica; por ejemplo, un buen general debe seleccionar

adecuadamente a sus subordinados, exigir y lograr un desempeño satisfactorio

de cada uno de ellos, castigando a los incompetentes y reconociendo o

recompensando a los competentes.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 105
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Platón, en su obra La República, se refiere a las ventajas de la especialización

y división del trabajo. "¿Qué es mejor, que cada uno se dedique a diversos

oficios o que se limite al suyo? Debe limitarse al suyo. Se hace más, mejor y

con facilidad cuando se realiza una sola actividad de acuerdo con la propia

capacidad y en el momento indicado. No debe sorprender que las cosas se

hagan mejor en las grandes ciudades que en las pequeñas. En éstas, un solo

artesano hace camas, puertas, arados, mesas (…) En las grandes (…) un

hombre puede sostenerse con una sola ocupación (…) Uno vive haciendo

zapatos de hombre, otro los hace de mujer, uno se mantiene cosiendo suelas y

otro cortando el cuero (…) Aquel que se dedica a una tarea tan especializada

debe sobresalir en ella" (Platón, 1972: 782).

f) En Roma (175 antes de J.C.)

La excelente organización militar de los romanos, el sistema de selección, de

entrenamiento, con capacidad de movilización muy rápida y eficiente permite

deducir su gran capacidad administrativa.

g) Rediseño de estructura en una organización tradicional religiosa.

Los hebreos, de acuerdo con La Biblia, en el libro del Éxodo describen una

experiencia administrativa importante de Moisés en la conducción de su

pueblo: "(…) se sentó Moisés a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo delante de

106 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

él desde la mañana hasta la tarde (…) Jetro, suegro de Moisés dijo: ‘¿por qué

te sientas tú solo, y todo el pueblo está delante de ti desde la mañana hasta la

tarde? Y Moisés respondió: Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios:

cuando tienen negocios, vienen a mí, y yo juzgo entre el uno y el otro y declaro

las ordenanzas de Dios y sus leyes. Entonces el suegro de Moisés le dijo: no

haces bien, desfallecerás tú y también este pueblo que está contigo; porque el

negocio es demasiado pesado para ti, no podrás hacerlo tú solo; yo te

aconsejaré: Somete tú los negocios a Dios y enseña a ellos las ordenanzas y

las leyes y muéstrales el camino por donde anden y lo que han de hacer;

además, escoge de entre todo el pueblo varones de virtud, que aborrezcan la

avaricia, y constituirás a estos jefes sobre mil, sobre ciento, sobre cincuenta y

sobre diez. Ellos juzgarán al pueblo en todo el tiempo y todo negocio grave lo

traerán a ti, y ellos juzgarán todo negocio pequeño. Si esto hicieras, tú podrás

persistir y todo este pueblo se irá también en paz a su hogar". (Éxodo, Cáp. 18

v.13).

La representación de la estructura inicial, sería así:

Moisés Pueblo
Figura 6. Estructura inicial del Éxodo.

En el texto bíblico se narra una situación inicial de exagerada centralización,

concentración, desorganización, producto de la cual Jetro debió esperar todo

un día en una fila para verse con Moisés. Jetro asesoró una reorganización

que el líder puso en práctica. En el pasaje bíblico citado se pueden identificar

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 107
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

elementos de administración tradicional, feudal y algún principio incipientes, de

administración moderna, racional, con respecto a los procesos de planeación,

organización y control.

h) Ideas administrativas destacadas en la estructura social feudal

Durante el período de producción feudal, el Estado y la Iglesia detentaban el

poder; el taller y la fábrica eran las organizaciones que en forma incipiente

desarrollaban la industria. La estructura social básica está conformada por el

rey, el duque, el conde, el señor feudal y los siervos, bajo el dominio de la clase

terrateniente y del clero. En esta estructura se consolidaron las siguientes

formas de organización: autoritaria, nepotista y clientelista, la Iglesia con un

sistema de administración feudal, el Ejército con un sistema de administración

autoritario y jerárquico piramidal, los feudos o grandes haciendas con métodos

arcaicos y penalizados de dirección y producción agropecuaria, el taller

artesanal con un sistema de administración artesanal y, hacia el final del

período, la fábrica textil con un sistema de administración mecanicista. En este

período se inició el desarrollo de la producción artesanal a través de la

organización familiar típica de la época: el taller artesanal, con una estructura

interna conformada por el maestro (director, dueño de los medios de

producción), los oficiales, un nivel de jornaleros y uno de aprendices.

En el siglo XV, florentinos y los orfebres en Londres constituyeron guildas o

gremios de artesanos que acordaban y fijaban los precios de sus productos, los
108 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

jornales y los precios para la compra de materias primas. De este período

sobresalen los siguientes hechos administrativos:

1) En Venecia, en 1426, el aumento del poder marítimo y de las relaciones

comerciales obligaron a esta ciudad a crear su propio astillero

gubernamental y aplicar las técnicas de línea de montaje en la

producción, de selección, capacitación, incentivos, evaluación de

personal y control de costos.

2) En 1494 el fraile Franciscano Lucas Pacioli publicó un trabajo sobre la

contabilidad por parte doble y control administrativo, en donde

recomienda estudiar la experiencia de Venecia en el campo de la

administración y el control.

3) En Italia, hacia 1520, Incola Bernardo de Maquiavelo escribió dos obras

importantes: El Príncipe y Discursos sobre la Primera Década de Tito

Livio, en donde analiza las principales características de una dirección

racional de Estado. En el Príncipe se refiere a la necesidad de una

administración racional, centrada en los objetivos y resultados,

fundamento de la función directiva de la planeación y la primicia de los

fines políticos sobre los medios. Este autor emplea el concepto de

Estado en su acepción moderna de organización social cohesionada a

través de unos fines y unas normas; destaca las ventajas de una

estructura de autoridad por consenso, la conciencia nacional, la

centralización del poder, la formación cualificada de los dirigentes y la

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 109
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necesidad de que los dirigentes inspiren a su pueblo metas más

elevadas.

La ampliación de los mercados, el surgimiento de las grandes ciudades, los

grandes cambios ideológicos y técnicos de los siglos XVI y XVII y la expansión

de las organizaciones de negocios, crearon las condiciones para el surgimiento

del capitalismo.

i) Ideas administrativas durante la transición del feudalismo al capitalismo

Hasta el siglo XVI y buena parte del XVII tuvo gran credibilidad la sentencia de

la Biblia: "Es más fácil que un camello pase por el ojo de una aguja, que un rico

entre en el reino de lo cielos". Los principales teólogos de la Iglesia, como

Santo Tomás de Aquino, no estaban de acuerdo con promover una actitud

favorable hacia la acumulación de capital y aprovechaban su posición religiosa

para advertir: “De qué le vale a un hombre ganar el mundo entero si pierde su

alma”. Con las ideas nuevas defendidas por la reforma religiosa impulsada por

Martín Lutero y Juan Calvino, el protestantismo vino a cuestionar esos dogmas.

Weber, en la Ética del Protestantismo y el Espíritu del Capitalismo, señala: "El

Dios del calvinismo pedía a sus creyentes no buenas obras aisladas, sino una

buena vida de obras entrelazadas en un sistema unificado. Ahí no había lugar

para el muy humano ciclo católico de pecado, arrepentimiento, expiación,

liberación, a todo lo cual seguía un nuevo pecado. Tampoco había ningún

110 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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equilibrio de mérito para una vida como un todo que pudiera ajustarse por

castigos temporales o por las dos gracia de las iglesias” (Weber, Max, 1997:

78).

En el siglo XVII, llamado el siglo de las luces, de la Razón, del Enciclopedismo,

de la Ilustración, se destacaron grandes pensadores en Francia, como Voltaire,

John Locke, Jean Jacques Rousseau, Montesquieu, Diderot, D’Alembert,

Condillac y otros; se dio un gran movimiento ideológico que vino a orientar el

pensamiento liberal de la sociedad en los siglos XVIII, XIX y XX. Las obras de

Locke y Rousseau cuestionaron los derechos de origen divino de los reyes y la

autoridad, del señor feudal sobre su servidumbre; a cambio de estas fuentes de

autoridad proponían el gobierno basado en las leyes de la razón y el principio

de la libertad.

Esta nueva ideología vino a favorecer la libre empresa, la especialización del

trabajo, el aumento de la capacidad de producción, la concentración de capital,

el desarrollo de la tecnología, el crecimiento de las empresas y las nuevas

experiencias administrativas.

La especialización del trabajo fue una consecuencia del surgimiento del

intermediario o comerciante que vino a dividir el trabajo de maestro artesano

fabricante, quien hasta ese momento, además de las funciones de ser

fabricante, era patrono porque dirigía jornaleros y aprendices, era capataz

porque debía supervisar el trabajo de éstos, era comprador porque tenía que
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 111
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

buscar y adquirir la materia prima y tendero porque tenía que vender los

artículos terminados. El intermediario o comerciante se especializó en estas

dos últimas actividades y de ellas liberó al artesano. William Petty, en el siglo

XVI, destacó este hecho mostrando su independencia en la eficiencia o menos

costos de producción. Al respecto, escribió: "El paño es más barato cuando

uno carda, otro hila otro teje, otro estira, otro ajusta, otro prensa y embala, que

cuando todas estas operaciones son realizadas toscamente por la misma

mano" (Petty, W. 1936: 131).

Casi un siglo más tarde, en 1775, Adam Smith, en La Riqueza de las

Naciones, señala que la especialización del trabajo está condicionada “por la

extensión del poder, o, en otras palabras, por la extensión del mercado” (Smith,

A., 1995: 45). Afirmó que la división del trabajo especializado es el más grande

progreso de la humanidad en el poder productivo del trabajo; en su conocido

ejemplo de la manufacturada de alfileres, establece que por los efectos de la

especialización cada obrero incrementó su producción, en promedio, de 20 a

4.800 unidades por día. El autor analiza que la división del trabajo nace de tres

circunstancias diferentes: "De la mayor destreza de cada operario particular,

del ahorro de tiempo que comúnmente se pierde en pasar de una operación a

otra de distinta especie y por último, de la invención de un número grande de

máquinas que facilitan y abrevian el trabajo, habilitando a un hombre para

hacer la labor de muchos" (Smith, A., 1995: 47).

112 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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j) Fortalecimiento del estado liberal en los siglos XVIII y XIX de la empresa

privada.

En Inglaterra a principios del siglo XVIII, durante la dinastía de los Hannover, se

dividió el poder del estado absolutista: de la Corona se escindió un nuevo

órgano constitucional, el gobierno, conformado por un primer ministro y unos

ministros; el parlamento se especializó en la función legislativa y consolidó este

poder. La administración pública quedó ubicada como el aparato administrativo

del “Estado gobierno” o del “Estado poder ejecutivo”, lo cual se ha aceptado

formalmente. En los Estados Unidos, en 1787, y con la revolución en Francia,

en 1789, estos dos países se acogieron a una constitución para conformar un

estado de derecho común, aplicando el criterio de la tridivisión del poder en la

conformación de su estructura.

Durante el siglo XIX el Estado Liberal o “gendarme”, con su política de laissez

faire o de libre empresa, la dirección de la burguesía industrial o clase industrial

capitalista creció y se consolidó. Este hecho estimuló el estudio de su

comportamiento por parte de los teóricos de la Ciencia Política, la Economía, el

Derecho y la Administración. En esta última disciplina se presentó una mayor

especialización con el surgimiento del “Derecho Administrativo en Francia,

Italia y España”, países en los cuales durante el siglo pasado el concepto de “la

administración” o de “ciencia administrativa” significaba exclusivamente

“administración del Estado” o “administración pública”, la ciencia del gobierno,

el “derecho administrativo” (Sainz de A. P., 1982). En Alemania, durante el

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reinado de Federico Guillermo de Prusia, en el siglo XVIII se inició el

movimiento “cameralista” que promovió una ciencia de la administración

fundamentada en la economía y en la racionalización de los recursos del

Estado, con la idea de que sus técnicas de planeación y control eficientes en la

administración pública eran también para la administración de empresas

privadas.

k) Primera revolución industrial y el desarrollo tecnológico a fines del siglo

XVIII.

Hacia 1780 tuvo lugar el gran evento de la primera revolución industrial, la

revolución del vapor, el carbón y el hierro. Un gran avance tecnológico se

presentó al final de aquel siglo por innovaciones en las maquinas –hardware o

tecnología dura- y en los métodos de producción –software o tecnología

blanda-. En Inglaterra en el sector agrario se dio un gran cambio en la

capacidad de producción: con algunas excepciones, el método de siembra

tradicional consistía en esparcir las semillas a mano, dejando la tierra en

barbecho uno de cada dos años; con la invención de las maquinas

sembradoras en el siglo XVII y su perfeccionamiento por Jethro Tull en 1733,

William Ellis en 1745 y Cook en 1782, aumentó la productividad, bajando los

costos de producción y aumentando al doble el rendimiento por acre (0,4047

hectáreas).
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Colombia”).

La máquina de hilar y el invento de la lanzadera del inglés John Kay, patentada

en 1733 y comercializada en 1770, permitieron duplicar la capacidad de

producción de las fábricas textiles; con la invención del telar mecánico se

provocó una gran expansión de la industria y del comercio textil. En los medios

de transporte se dio un gran cambio: de caminos y aguas navegables con

fuentes de energía humana mediante remos y vela para aprovechar los vientos,

se pasó a utilizar otra fuente de energía: el vapor. La primera máquina de vapor

aplicable en la producción fue construida en 1712 por Newcomen, herrero

británico de Dormouth, cerca de Dudley Castle. Esta máquina fue rediseñada

en 1765 por el ingeniero británico James Watt (1736-1819) y perfeccionada por

él en forma definitiva de 1783.

En tierra, desde el siglo XVI se había intentado mejorar la eficiencia del

transporte de materiales y minerales con vías de carriles de madera y luego de

ferrocarriles sobre los cuales se colocaban carros o vagonetas para ser tirados

por caballos. Por efecto de las guerras napoleónicas la alimentación del

ganado se hizo más costosa y esto demandó el vapor como nueva fuente de

energía. Mediante la mejora de las vías, la construcción de canales, el invento

de la máquina de vapor, la innovación del buque de vapor –con el aporte

principal de 1813 del norteamericano Robert Fulton-, y el desarrollo del

ferrocarril con la utilización comercial de las locomotoras de vapor construidas

por los ingenieros de minas Richard Trevithick en 1808 y George Stephenson

en 1825, se dio un gran salto.

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En 1829 se importó de Inglaterra la primera locomotora a Estado Unidos, en

donde en 1830 se tendieron cerca de 25 kilómetros de vías férreas. En 1859 el

francés Lenoir desarrolló el motor que funcionaba con la combustión de gas,

suprimiendo el precalentamiento, la caldera y reduciendo los costos de

combustible; su funcionamiento costaba la octava parte de lo que gastaba un

caballo. El carbón y las máquinas movidas por el vapor vinieron a marcar este

período.

l) Administración mecanicista y situación laboral en las fábricas del siglo

XIX

La administración que imperó en el siglo XIX fue mecanicista en el sentido de

que la prioridad eran las máquinas frente a los trabajadores.

Una excepción de este sistema de administración la constituyó el próspero

fabricante textil de Escocia Robert Owen (1771-1858), quien en 1813 publicó

un artículo en donde indicaba los buenos resultados que había logrado al

prestar atención especial a “las máquinas vitales” en sus propias fábricas,

destacando que la productividad del obrero estaba en relación con las

condiciones internas y externas del trabajo, con lo cual despertó algún interés

pero no lo suficiente como para que los empresarios de esa época se

motivaran y ejecutaran esas ideas de “socialismo utópico”. En ese momento

-1813-, debido a las condiciones de desarrollo de la producción fabril en Europa

116 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

y Estados Unidos y a la estructura de pequeñas unidades de producción, su

libro no tuvo aplicación práctica.

En 1832 el matemático británico Charles Babbage (1792-1858), después de

haber analizado los métodos de producción de muchas fabricas y talleres

durante 10 años con el fin de estudiar las maquinas, sin proponérselo observó

los problemas de administración acerca de la organización, planeamiento,

producción, costos y ventas.

En su obra: On the Economy of. Machinery and Manufactures (Babbage, Ch.,

1977), estableció proposiciones sistemáticas de acuerdo con el supuesto de

que existían principios definidos de administración, considerando como el más

importante el de la división del trabajo, no solamente en el trabajo físico sino

también en el trabajo mental. El sistema de administración mecanicista del siglo

XIX exigía una disciplina férrea y jornadas de trabajo de 14 horas diarias en

condiciones infrahumanas.

En Estados Unidos la política esclavista imperó hasta 1865, no existía el

derecho a sindicalizarse y las máquinas eran más valoradas que la fuerza de

trabajo de los hombres. Una buena descripción en éste sentido la hace Leo

Huberman al respecto: no distinguían entre sus trabajadores y sus máquinas.

Claro que no es del todo cierta ésta afirmación. Las máquinas representaban

una inversión de dinero y los hombres no. Les preocupaba más, pues, el
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 117
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Colombia”).

bienestar de la máquina que el del obrero. Pagaban jornales tan bajos como

era posible. Como las mujeres y los niños podían atender las máquinas y se les

pagaba menos que a los hombres, se daba labor a mujeres y niños (Huberman,

L., 1995).

El desarrollo del transporte potenció la producción, la capacidad de distribución,

la expansión de los mercados y el paso de la organización industrial fabril a la

organización de la gran empresa privada del siglo XIX: la sociedad anónima,

constituida por muchos propietarios o accionistas.

m) Condiciones socioeconómicas del surgimiento de la teoría clásica de

administración

La teoría de administración, del “management” o de la gerencia es una

disciplina social que ha contribuido significativamente en el proceso de

modernización y productividad de la industria en el presente siglo.

Sus antecedentes inmediatos se relacionan con el período posterior a 1880,

con los siguientes cambios técnicos y socioeconómicos:

 Desarrollo tecnológico, Segunda Revolución Industrial, 1880.

 Expansión de los mercados.

 Desarrollo del capital financiero y surgimiento de la sociedad anónima o

de la gran corporación.
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Colombia”).

 Surgimiento de la teoría del “management” y el desarrollo del

taylorismo.

 Revolución en los niveles de productividad y eficiencia.

n) Segunda revolución industrial: innovaciones tecnológicas de 1880

Hacia 1880 se inició el desplazamiento de Inglaterra como país hegemónico

mundial por parte de Estados Unidos.

La lucha por la conquista de nuevos mercados originó la necesidad de que la

gran empresa se viera obligada a promover un acelerado proceso de

innovación tecnológica, tanto en los procesos de producción como en el

proceso administrativo. Los resultados de la guerra entre los del Sur y los Norte

incidieron en este proceso que favoreció el apoyo decidido a la política de

industrialización, aprovechando la disponibilidad de mano de obra barata y el

mayor nivel de mecanización e invención de técnicas aplicadas a la producción

(en 1873 se perfeccionó el dínamo y se invento el motor de combustión

interna). En relación con el período 1880-1930 se identifican dos oleadas

tecnológicas: la de 1880 y la 1915.

Con la denominada “Segunda Revolución Industrial”, hacia 1880, se

revolucionó la comercialización de los motores de combustión de gasolina y la

electricidad; se sustituyó el vapor como principal fuente de energía; se empezó

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 119
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

a utilizar industrialmente el acero en lugar del hierro; se modernizaron las

comunicaciones; G. Bell, en 1876, contribuyó con el teléfono y Marconi con el

telégrafo sin hilos; en 1886 se tendieron cables submarinos entre América y

Europa. El transporte evolucionó, se perfeccionó el ferrocarril y mejoro el

transporte marítimo, se construyeron carreteras, se inicio la comercialización

del automóvil y el desarrollo de la aviación a principios del siglo XX, las

innovaciones en los medios de transporte y las comunicaciones, el desarrollo

del capital financiero, la ampliación del los mercados, la demanda de los bienes

fabricados en serie. El hallazgo del petróleo por Edwin Drake (1859) en

Titusville, Pensilvana, fue el inicio de un movimiento económico mundial que ha

repercutido hasta nuestros días. El esfuerzo de John Davidson Rockefeller, hijo

de un vendedor ambulante, quien en 1865 se dedicó a investigar cómo agregar

valor al petróleo, logró transformar el líquido pastoso y oscuro en aceite

lubricante y combustible para lámparas. En 1870 ya había creado la Standard

Oil Company, principal refinería en ese momento. Más tarde John Davidson

inició su carrera en el sector financiero y se ubicó en Nueva York, donde

sostuvo una larga lucha con el monopolio financiero liderado por John Pierpont

Morgan, uno de los conglomerados financieros más grandes del mundo.

La gerencia de las organizaciones industriales de gran tamaño dio gran

importancia a la investigación y al desarrollo de la inteligencia artificial o de las

máquinas “inteligentes”, logrando innovaciones significativas en los

procedimientos automáticos altamente especializados para masificar la

producción.
120 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

El sistema Taylor contribuyó significativamente con el desarrollo de la moderna

teoría de la gerencia. Desde el siglo XIX la gran corporación, la sociedad

anónima, promovió la investigación, las innovaciones, los cambios

tecnológicos, proceso éste que a su vez incidió en la gran expansión.

En un informe sobre corporaciones, presentado en 1909 en Washington por

una comisión gubernamental de los Estados Unidos, se señala al respecto: “La

superioridad de los trust sobre sus competidores se basa en las grandes

proporciones de sus empresas y en su excelente instalación técnica. “El trust

del tabaco desde el momento mismo de su fundación consagró sus esfuerzos

en sustituir, en vasta escala, el trabajo manual por el trabajo mecánico. A fines

de 1906 fueron constituidas dos sociedades filiales con el único objeto de

adquirir patentes. Con este mismo objeto, el trust creó fundiciones, fábricas de

construcción de máquinas y talleres de reparación propios.

El trust del acero abona a sus ingenieros y obreros premios importantes por los

inventos susceptibles de elevar la técnica o reducir los gastos" (Lenin, V., 1972:

24). En 1915 se presentó la otra oleada de desarrollo tecnológico con las

innovaciones de posguerra originadas en la acción bélica y en su posterior

adaptación a la industria, los medios de transporte, la aviación y las

comunicaciones, permitiendo a la gran empresa llegar a un mercado mayor.

o) Expansión de los mercados

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 121
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

De la expansión de los mercados nacionales e internacionales nació el

progreso técnico que vino a masificar la producción. El crecimiento de la gran

empresa industrial y la posibilidad de exportar bienes y capital hacia países de

menor desarrollo permitió a Estados Unidos llegar a la hegemonía económica

mundial, desplazando a Inglaterra. M. Dobb afirma: "En los Estados Unidos, la

“frontera en expansión” con sus ricas posibilidades de inversión y de mercados

–y una reserva de fuerza de trabajo reforzada por la inmigración, así como por

el gran incremento natural de la población, prestó al capitalismo

norteamericano, en el último cuarto del siglo XIX, una vitalidad que no podía

tener el capitalismo más viejo de Gran Bretaña (…) En Inglaterra poca duda

cabe de que fueron el renacimiento de la exportación de capitales y las

oportunidades que abría el nuevo imperialismo los factores esenciales de la

nueva fase de prosperidad entre 1896 y 1914" (Dobb, Maurice, 1976: 368).

Formalmente, los países industrializados promueven la política del libre

cambio; pero en realidad la divulgan oficialmente para que la apliquen los

países atrasados en el proceso de su industrialización, tanto que ellos practican

un comercio proteccionista, favorable a sus propios intereses. Halperin Donghi

observa en relación con la capacidad de inversión de las grandes empresas

industriales de los países desarrollados en el mercado latinoamericano:

"Algunas actividades primarias (sobre todo la minería,) que exigen desde el

comienzo considerables aportes de capital, pasan precozmente bajo el dominio

122 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

de las economías metropolitanas. La misma complejidad creciente de las

actividades vinculadas con transporte y comercialización multiplica la presencia

de esa economía en el área latinoamericana: no sólo los ferrocarriles; también

frigoríficos, silos de cereales e ingenios de azúcar pasan a ser, en medida

variable según las regiones, enclaves de la economía metropolitana en tierras

marginales; en particular, son las metrópolis de presencia más recientes las

que se lanzan más agresivamente a la conquista de las economías

dependientes" (Halperin D., Tulio, 1975: 281). La expansión económica de los

países industrializados requería de más territorio para la exportación de capitales

y para la ampliación de mercado externo, la lucha por la repartición del mercado

de las neocolonias es considerada como una de las causas críticas que

desataron la primera y segunda guerras mundiales.

p) Desarrollo de la sociedad anónima y de la teoría de la administración

para la gran corporación

Una de las formas básicas de organización en el desarrollo del capital

financiero fue la compañía tenedora que posee las acciones necesarias para

financiar, dirigir las políticas fiscales y recibir dividendos, favoreciendo el

proceso de concentración del capital y el aumento de la producción. Ya desde

1600 se había presentado un primer intento de organización de la sociedad

anónima de la Compañía de las Indias Orientales que se inició como una

“compañía reglamentada”, hasta llegar después a constituirse en una compañía

por acciones. La creación de estas organizaciones fue un privilegio que el

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 123
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Colombia”).

monarca otorgaba por ley a unos pocos. Sin embargo, esta forma de

organización moderna solamente se vino a consolidar en 1807, mediante el

Código de Comercio Francés, que sirvió de modelo a muchos países y

formalizó la reglamentación de estas compañías y un mercado libre y

organizado a través de las bolsas de valores. La consolidación de la sociedad

anónima hacia 1880 en Estados Unidos, con el proceso de desarrollo industrial

que sobre paso la hegemonía industrial de Inglaterra, rompió con los sistemas

tradicionales de administración propiciando el desarrollo de la teoría de la

administración o del “management”.

La ideología liberal clásica favoreció la expansión de la gran empresa industrial

monopólica orientada por la racionalidad técnica de la eficiencia de los costos

de producción y según el criterio de los máximos beneficios, a lo cual

contribuyeron en el desarrollo tecnológico de la administración, los métodos de

producción, las máquinas y herramientas modernas, y el crecimiento de la

población. En el nivel sociocultural, Charles Darwin (1967) planteó, en El

Origen de las Especies, la supervivencia del más fuerte y el proceso de

evolución de las especies por selección natural, y contribuyó a reforzar los

valores del individualismo. La racionalidad del capitalismo indica como objeto

fundamental la maximización de las ganancias, propósito que va a favorecer la

consolidación de la estructura socioeconómica descrita y los valores que

sustentan la base ideológica de la empresa en el capitalismo: producir el

124 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

máximo para lograr el máximo beneficio del empresario, competitividad

económica.

En 1873 las bolsas de valores de Francfort, Londres, Paris, Viena y Nueva York

se destacaban en el mundo financiero. En ese año la bolsa de Viena quebró y

se presentó una ligera crisis del sistema financiero. Para 1880, la que señalaba

mayor crecimiento era la de Wad Street, hasta el punto que originó las primeras

leyes de control gubernamental para reglamentar los negocios bursátiles. La

sociedad anónima caracterizada por la posibilidad de constituir grandes capitales

a través de la figura de las acciones, fue lo que realmente llevó a un mayor nivel

de especialización y originó la nueva profesión de administrador y la necesidad

de una teoría de la administración. La naturaleza de la estructura de esta

organización está caracterizada por su gran tamaño, muchos propietarios que

conforman una asamblea de accionistas que eligen una junta de administración,

y ésta a su vez nombra a un presidente quien se apoya en su “staff” de

colaboradores para gerenciar la organización. Este proceso llevó inicialmente a

una buena parte de los ingenieros a los cargos de dirección y posteriormente a

la especialización de los administradores.

En 1880 se fundó en Estados Unidos la American Society of. Mechanical

Engineer, Asociación Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, (ASME) que

vino a jugar un papel importante en la sistematización y desarrollo del

conocimiento administrativo. De acuerdo con Rudolf Hilferding (1973), la unión

del capital industrial con el capital bancario dio como resultado la expansión
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 125
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

del capital financiero que generó una gran disponibilidad de crédito para invertir

en la producción de la gran industria. Afirma, además, que la comprensión del

desarrollo capitalista no se puede concebir sin tener en cuenta la victoria de la

sociedad por acciones.

En 1913 se creó el sistema de Reserva Federal, promovido por el senador

Aldrich, pariente de John D. Rockefeller, acabando con el monopolio de la casa

Morgan y su Bankers Trust o "banco de bancos". Más tarde, John D.

Rockefeller, después de romper totalmente las relaciones con su hermano

William, se deshizo del First Nacional City y fundó el banco Equitable Trust. A

finales de los años veinte, ya era dueño del Chase National Bank. El desarrollo

de la sociedad anónima y del capital financiero permitió que las unidades de

producción se reagruparan -en un movimiento de integración horizontal y

vertical-, originando una gran acumulación y concentración del capital. A través

de este proceso financiero y de introducción de nuevas máquinas y métodos en

la producción industrial, surgió la gran empresa monopólica -carteles, trusts,

consorcios o conglomerados de tipo industrial y financiero, gran corporación,

sociedad anónima- y la teoría de la administración o del “manegement”.

q) Surgimiento de la teoría del “management” y desarrollo del taylorismo

(1880)

El “management” constituye un movimiento del conocimiento adminis-

trativo de la gran empresa de negocios que revolucionó la productividad.

126 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

La sociedad anónima requería una actividad gerencial delegada y

ejecutada por profesionales especializados desde el momento mismo en

que los propietarios o accionistas no podían participar directamente en su

dirección, como sucedía en las empresas familiares; por esta razón, a

través de una organización mediante asamblea, los accionistas

conformaron la autoridad suprema con capacidad para aprobar los

estatutos de organización y delegar en una junta directiva el control de

gestión, de las finanzas y balances de la empresa. Con la sociedad

anónima consolidada, ya no fue posible que los propietarios,

poseedores de las acciones, administraran directamente sus negocios.

Así se produjo una mayor división del trabajo y la especialización de

nuevos profesionales, originando la nueva profesión de administrador de

negocios, apoyada en un conjunto de conocimientos modernos de

administración.

Ya en 1867, Marx se anticipaba a la consolidación de este proceso social y lo

analizaba así: "Al desarrollarse la cooperación en gran escala, este despotismo va

presentando sus formas peculiares y características: primero, tan pronto como su

capital alcanza un límite mínimo, a partir del cual comienza la verdadera

producción capitalista, el patrono se exime del trabajo manual; luego, confía la

función de vigilar directa y constantemente a los obreros aislados y a los grupos de

obreros a una categoría especial de obreros asalariados. Lo mismo que los ejércitos

militares, el ejército obrero puesto bajo el mando del mismo capital reclama toda

una serie de jefes (directores, gerentes, managers) y oficiales (inspectores, foremen,

overlookers, capataces, contramaestres) que durante el proceso del trabajo llevan

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 127
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

el mando en nombre del capital. La labor de alta dirección y vigilancia va

reduciéndose a su función específica y exclusiva" (Marx, C., 1975: 268).

Aproximadamente a partir de 1880, se dieron las condiciones económicas y

tecnológicas para que se iniciara el desarrollo formal del “management” o de la

teoría de la administración. Hasta este período, las condiciones de trabajo

predominantes eran: métodos empíricos de administración y de producción,

mano de obra no calificada, desempleo, una débil organización sindical, la

ausencia de normas básicas de legislación laboral, los salarios bajos, el

manejo irracional de los recursos debido a métodos arcaicos de planeación y

control adecuados para la fabricación en pequeños lotes, pero no para la

demanda de producción en masa.

Taylor hace énfasis en el sistema de gerencia científica como factor

determinante del nivel de productividad y eficiencia de las organizaciones. En

1881 el financista y empresario del sector siderúrgico de Filadelfia Joseph

Wharton donó 100.000 dólares a la Universidad de Pensilvania para que

fundara la primera institución universitaria para la enseñanza de la

Administración. En 1911 Frederick Taylor publicó su obra más importante: The

Principles of Scientific “management” (Principios de la Gerencia Científica

(Taylor, F., 1986) o Principios de la Administración Científica), en donde estudia

las causas de la baja productividad y propone una teoría del “management” para

remplazar los métodos empíricos de administración.

128 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

En el siglo XX, simultáneamente con el proceso de industrialización, ha

aumentado el número de profesionales vinculados a la gerencia de las

organizaciones modernas. A continuación (Figura 7) se puede apreciar el

crecimiento de la industria y del personal administrativo en Estados Unidos,

entre 1899 y 1947 (Moya, C., 1975).

Figura 7. Porcentaje de aumento del personal administrativo con relación al no

administrativo en Estados Unidos entre los años 1899 y 1947.

El análisis de la teoría administrativa con criterio de recontextualización debe

precisar las diferencias en las dimensiones de tiempo, espacio e innovación o

de evolución. En tal sentido es importante destacar que en Colombia durante los

años sesenta se dinamizó el proceso de inversión extranjera, surgieron las

corporaciones financieras y se crearon los primeros doce programas

universitarios para la formación de administradores profesionales.

Administración de Empresas fue la segunda carrera universitaria de mayor

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 129
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

demanda en el país, con 16.976 aspirantes inscritos en las pruebas de

exámenes de Estado en 1995 ICFES. (Instituto Colombiano para el Fomento

de la Educación Superior. ICFES, Estadísticas de Educación Superior, 1996)

Con el propósito de enfatizar la importancia que ha tenido la demanda del

programa de administración de empresa en Colombia en los últimos años, se

presentan los programas abiertos del año 2000 a 2006 según las estadísticas

anuales del Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior

(ICFES), (Figura 8):

AÑO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

ADMINISTRACIÓN 981 1,115 1,310 1,464 1,388 1,385 1,288

Figura 8. Número de inscritos en programas de administración, años 2000

-2006

r) Revolución en los niveles de productividad y eficiencia

La productividad consiste en la relación entre el volumen de producción y los

recursos utilizados, en un período, con el propósito de aumentar la capacidad de

producción del trabajador en una unidad de tiempo. Eficiencia se refiere al objetivo

de producir más con menores costos. Hasta el siglo XIX el único factor para

incrementar la productividad era el trabajo más intenso. En la parte final de

130 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

este mismo siglo se acentúa el desarrollo y aplicación de dos tipos de tecnología:

una dura, con máquinas e inteligencia artificial, y la tecnología blanda, con

nuevos métodos de producción y técnicas modernas de gerencia. Mediante la

teoría administrativa se sistematizó conocimiento, que vino a incidir

directamente en el aumento de los niveles de producción, productividad y

eficiencia. Uno de los primeros economistas destacados en reconocer este

hecho fue Alfred Marshall (1880), en su obra Principios de Economía, en la cual

identificó la "organización" o la administración como un cuarto factor de

producción.

El taylorismo contribuyó con la sistematización de la teoría de la administración

como un movimiento en función de la productividad. El “management” se

convirtió en un nuevo factor de productividad y eficiencia. Mediante conocimiento

sistematizado de conceptos y métodos de dirección, planeación, organización y

control de recursos y resultados, las empresas aumentaron significativamente su

producción, inversión y expansión.

Antes de 1780, el crecimiento anual de la producción era inferior al 1%; después

de 1880, hasta 1930, aumentó entre el 2.5 y 3% anual. Después de la Segunda

Guerra Mundial habría de aumentar a promedios entre el 5 y el 10%.

La realidad empresarial en el área latinoamericana señala una situación

compleja en la cual coexisten grandes ambigüedades de atraso,

modernidad y posmodernidad. Al respecto, Kronfly, de la Universidad del

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 131
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Colombia”).

Valle, afirma: "Nuestra situación actual, no sólo en Colombia sino en varios

países latinoamericanos, es especialmente compleja y, en algunos casos,

profundamente conflictiva, paradojal, violenta y generalmente difícil de

comprender a partir de esquemas convencionales (...). Ingresamos en la

modernidad cuando el resto del mundo avanzado ya ha entrado en la

postmodernidad. Nuestras jóvenes generaciones son hoy, por tanto, al mismo

tiempo modernas y postmodernas, aunque en medio de instituciones sociales y

políticas relativamente premodernas, y, sobre todo, padeciendo una pobreza

que los espíritus modernos ya no están dispuestos a soportar con la misma

resignación de otros tiempos" (Cruz K., F., 1990: 37).

En nuestro medio existen sistemas modernos de administración en las

empresas multinacionales, existen intentos de modernización administrativa

formal en las organizaciones del Estado y formas tradicionales y

heterogéneas de administración en las PYME (pequeñas y medianas

empresas). En trabajos de asesoría directos adelantados en pequeñas empresas

en Bogotá se ha comprobado el atraso administrativo y grandes problemas

financieros y tecnológicos, no obstante la gran capacidad creativa de los

empresarios.

En un reciente estudio de PYME (Pequeñas Y Medianas Empresas) realizado por

el Departamento de Sociología de la Universidad Nacional de Colombia se

corrobora este hecho cuando se afirma que en las PYME se presentan formas

de administración tradicional mezcladas con algún grado de formas de

132 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

administración modernas. Partiendo de un total de 18 empresas investigadas,

“una grande, del sector automotriz y con 1200 empleados, y las otras medianas

y pequeñas”, (Anita Weiss: 1994) concluye que existe gran heterogeneidad en las

empresas colombianas en cuanto al tamaño, niveles técnicos y formas

organizativas: "En una misma empresa encontramos procesos de producción

con procesos automatizados y procesos totalmente manuales; una estructura

organizativa altamente burocratizada con relaciones tradicionales entre

empresarios y trabajadores; un marcado desfase entre procesos racionales

en la administración y el mantenimiento de formas rudimentarias en la

producción. A la vez que encontramos en la industria colombiana formas de pro-

ducción precapitalistas y relaciones tradicionales, es claro cómo en los últimos 60

años han tomado fuerza en nuestro medio no sólo los procesos propios de la

revolución industrial, sino que se proyectan cada vez con más fuerza elementos

de la revolución científico-técnica, hoy predominantes a nivel mundial. Todo ello

para conformar una realidad compleja y llena de contradicciones" (Weiss, A., 1994:

36). Se encuentra, entonces, una teoría que lleva más de un siglo de evolución

y aplicación en países industrializados, que constituye un factor estratégico de

productividad y desarrollo, pero que está por adaptarse y aplicarse a las

condiciones socioculturales y de violencia en el medio empresarial heterogéneo

y en evolución de Colombia.

1.9. Teorías clásicas de la administración

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 133
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1.9.1. Teoría clásica de Fayol

Con Fayol se desarrolla una teoría administrativa a partir del método positivista,

cuyos postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de las

organizaciones. Este autor combinó la formación académica y aplicó el método

positivista (Fayol, H., 1916) de Comité y racional de Descartes para desarrollar

un planteamiento teórico, así: el método recomendado por Auguste Comte con

el método positivo, por Claudio Bernard con el de método experimental y que

consideró como científico, apoyándose en los principios de Descartes. En este

sentido, el Administrador que se ocupa del cuerpo social tiene las mismas

preocupaciones que el médico que se ocupa del cuerpo humano. Es

asombroso que el método que conviene al médico, cuando se ocupa de los

individuos, convenga también al administrador que se ocupa de los cuerpos

sociales. Fayol coincide con Taylor en la búsqueda y aplicación de un método

cartesiano para el mejoramiento continuo. Según Fayol, el método cartesiano

consiste en: observar, recoger y clasificar los hechos, interpretados, realizar

experiencias si corresponde y extraer de todo este conjunto de estudios las

reglas que, con el impulso del jefe, entrarán en la práctica de los negocios.

Fayol se apresura a establecer que no basta conocer la definición del método;

se necesitan, además, aptitudes naturales que la experiencia perfecciona y

desarrolla.

El método positivista consiste en la aplicación mecánica del modelo de análisis

de las Ciencias Naturales a los fenómenos sociales; aplica el principio de

134 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

causalidad lineal: dada la causa A se genera el efecto B, para determinar

formalmente los límites de interacción del fenómeno. El inglés Roger Bacon

(1214-1294) y, luego, Francis Bacon (1561-1626) propusieron la

sistematización de la observación y la experimentación: fueron los iniciadores

del método. Posteriormente el francés Áuguste Comte (1839), en su curso de

filosofía positiva, desarrolló el método para llegar al conocimiento científico, con

aparente neutralidad filosófica e ideológica, a partir de tres etapas sucesivas:

teológica o ficticia, metafísica o abstracta y positiva o científica. Las relaciones

de poder se fundamentan en la autoridad formal y lineal o piramidal, que parte

de la máxima autoridad centralizada mediante el criterio de "unidad de mando"

y de "subordinación del interés particular al interés general". Este último

"principio" puede leerse como: el interés del empresario debe primar sobre el

interés del trabajador o, también, el interés de quienes tienen el poder en las

organizaciones debe subordinar los intereses individuales.

a) Características técnicas del modelo administrativo propuesto por Fayol.

El modelo comprende tres aspectos básicos:

 Aplicación del criterio de división del trabajo para establecer una

estructura básica de la empresa mediante "operaciones" o agrupación de

funciones básicas de las organizaciones.

 Proceso administrativo o de gerencia, funciones básicas de los directivos

o "elementos de la administración”.
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 135
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Formulación de criterios técnicos que deben orientar la actividad

administrativa o los "principios generales de administración".

b) Operaciones o estructura formal de las funciones de las organizaciones

Entre las operaciones se pueden mencionar:

 Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización,

coordinación y control.

 Técnicas o de producción: fabricación, transformación de insumos.

 Comerciales: compras, ventas, búsqueda de mercados, permutas.

 Financieras: búsqueda y administración de capitales.

 De contabilidad: registro de ingresos y egresos, inventarios, balances,

estadísticas, precio de costo.

 Seguridad: protección de bienes y de personas.

Aunque, actualmente al “departamento comercial” se le denomina de

“Mercadeo”, en lugar de “departamento de seguridad”, existe el de “Personal” o

de “Relaciones Industriales”.

c) Elementos de administración o proceso administrativo

Se refiere a la sistematización de las funciones básicas de los directivos: prever,

organizar, mandar, coordinar, controlar (Figura 9).

Gerente: prevé,
organiza, manda,
ADMINISTRATIVA coordina, controla.

TÉCNICA COMERCIAL FINANCIERA CONTABLE SEGURIDAD

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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Figura 9. Estructura de operaciones esenciales de la empresa.

1) Prever –planear

Consiste en indagar o estudiar el porvenir. El análisis se concreta con la

elaboración del programa de acción, que abarca todas las funciones de la

empresa, la definición de objetivos a corto plazo –previsiones diarias,

semanales, mensuales- y a largo plazo. Según Fayol el programa de acción

debe reunir las características de: unidad, continuidad, flexibilidad y precisión.

 Unidad: Los programas particulares de cada área (financiera, de

producción, comercial, etc.) deben estar integrados en un programa

único, que garantice el principio de “unidad de dirección”: “un solo jefe y

un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden a un

mismo fin”. Se refiere al primer principio de eficiencia enunciado por

Harrington Emerson (1975), ideal claramente definido u objetivo de

consenso, de cohesión.

 Continuidad: debe garantizarse que no haya interrupción o intervalos de

tiempo entre la secuencia de los programas, independientemente de los

cambios o limitaciones de los directivos.

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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Flexibilidad: el programa debe ser suficientemente clásico para que

pueda adaptarse a las modificaciones que se considere conveniente

introducir. Al respecto, afirma: "Es necesario pensar en las

modificaciones incesantes que se operan en la situación técnica,

comercial, financiera y social del mundo industrial en general y de la

empresa en particular y en no dejarse sorprender por los

acontecimientos” (Fayol, H. 1916:50).

 Precisión: el programa debe establecer con exactitud las líneas

directivas y operativas de acción.

Método de elaboración de un programa para una empresa

Fayol expone las fases o pasos de un ejemplo de elaboración de un programa

de acción general de una empresa minera y metalúrgica grande, el cual

comprende tres tipos de previsiones: anuales, decenales y especiales.

 Se parte de un informe general -de evaluación y previsiones anuales o

presupuestos- sobre las operaciones y los resultados del ejercicio en el

período anterior en ventas, producción, finanzas, personal y economía. El

primer ejercicio de presupuesto anual es el más difícil, pero cada vez que

se renueva es más útil y fácil.

 Posteriormente se elaboran las previsiones decenales -plan decenal-

que abarcan una década y en el primer año coinciden con las anuales,

precisando las diferencias a partir del segundo año, armonizando cada

138 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

año el plan anual con el plan decenal y rehaciendo cada cinco años las

previsiones decenales.

 Las previsiones especiales comprenden las operaciones que surgen de

improviso y aquellas que exceden el ciclo decenal, que ocasionan

modificaciones sensibles en las condiciones de la empresa.

El listado de materias o aspectos que son objeto de previsión o planeación en

cada área operativa son:

 Administrativa: programa de acción, organización de personal, re-

clutamiento, mando, coordinación a través de reuniones, controles de

gestión.

 Comercial: mercados, productos disponibles para la venta, clientes, precios

de venta.

 Financiera: capital, depósitos, préstamos, amortizaciones, dividendos,

banqueros.

 Activo circulante: provisiones, mercaderías, deudores, fondos líquidos.

 Activo disponible: reservas y provisiones diversas.

 Acreedores: salarios, proveedores, varios.

 Contable: Balance, Ganancias y pérdidas, Estadística.

 Seguridad: medidas tomadas contra los accidentes, sistema de vigilancia,

salud y sanidad, seguros.

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Colombia”).

Urwick, L.F. (1943), coronel inglés seguidor de Fayol, propuso identificar cuatro

fases de la función de planeación: investigación, previsión y planeamiento.

2) Organizar

Es constituir el doble organismo: el cuerpo social y material. El organismo

material implica dotar a la empresa de los recursos físicos y financieros

necesarios para su funcionamiento: instalaciones, equipo, herramientas, materias

primas, capital financiero. El organismo social -estructura formal- tiene

elementos comunes y varía según el tamaño de la empresa, desde la

rudimentaria artesanal hasta "la empresa nacional con millones de individuos".

Las seis operaciones o funciones esenciales, ya descritas son los órganos o

miembros del cuerpo social.

La autoridad jerárquica presenta diferentes niveles de autoridad formal.

Recomienda la utilización de cuadros sinópticos o cartas de organización,

actualmente de organigramas o formas de representación gráfica de la

estructura formal, cuyo complemento explicativo es el manual de funciones. Se

refiere también a la necesidad de los directivos de apoyarse en un estado mayor

o consejeros especialistas para lograr el perfeccionamiento, pero no acepta la

idea de organización funcional que propone Taylor en la “dirección de talleres”

(shop management), ya que Fayol cree que para que funcione la organización

con un estado mayor debe aplicarse el principio de unidad de mando: los

subordinados deben recibir órdenes de un solo jefe.

140 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

3) Mandar

Es dirigir al personal, hacer que las órdenes se cumplan.

4) Coordinar

Es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. El

mecanismo que recomienda para esta función es la realización de

reuniones periódicas, actualmente comités, con los jefes especialistas de

área, con el fin de integrar los objetivos y funciones de cada área operativa

con el objetivo general de la empresa.

5) Controlar

Es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes

dadas, realizar el seguimiento y evaluación del programa de acción adoptado. El

proceso administrativo se aplica sobre los recursos y en cada una de las áreas y

funciones operativas de la empresa: administrativa, técnica, financiera, comercial,

contable y de seguridad.

Es importante destacar que la función de planeación es el paso previo imprescindible

para la función de control gerencial. Luther Gulick (1937), uno de los principales

seguidores de Fayol, formalizó el acróstico POSDCORB para ampliar las funciones

básicas de los directivos o del proceso gerencial.

P Planning: planear, establecer los objetivos.

O Organize: organizar, conformar la estructura social.

S Staffing: diseñar y administrar el programa de personal.

D Directing: dirigir, mandar, hacer cumplir las órdenes.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 141
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

CO Coordinating: coordinar actividades y recursos.

R Reporting: reportar, informar los resultados de la gestión.

B Budgeting: presupuestar, elaborar, controlar los presupuestos.

d) Principios generales de administración

Fayol propone catorce “principios”, leyes, reglas, criterios o recomendaciones

para el buen funcionamiento de la estructura social: división del trabajo,

autoridad, disciplina, unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación

de los intereses particulares al interés general, la remuneración, la

centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, la iniciativa, y

la unión del personal.

Fayol precisa su concepto de principio: “Emplearé con preferencia la palabra

principios, desembarazándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni

absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casi

nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es

necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los

hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables”

(Fayol, H., 1993: 23).

De los principios planteados por Fayol, se destacan los directamente

relacionados con la estructura lineal o la organización lineal formal,

intensamente promovida por este autor: unidad de mando, autoridad,

centralización y división del trabajo. En la unidad de mando, los subordinados

142 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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deben recibir órdenes de un solo jefe, aspecto esencial de la organización lineal o

jerárquica militar, de gran importancia para el control porque con ella se evita la

dualidad de mando, una de las causas de ineficiencia administrativa. Fayol está

de acuerdo con Taylor en que la organización lineal debe ser complementada

con el apoyo del estado mayor: "la ayuda de un núcleo de hombres que

dispongan de fuerzas físicas, de la pericia y del tiempo que pueda faltar al jefe",

es decir, órganos de staff o asesoría encargados de prestar los servicios de

consultoría (Fayol, H., 1923: 73).

Estas unidades asesoras se caracterizan porque no tienen autoridad lineal o

escalar y se encuentran en relación con un jefe de línea que decide si ejecuta o

no: para concluir, Fayol afirma que la doctrina administrativa se convierte en el

instrumento mediante el cual se ataca el burocratismo, la ineficiencia, para esto

se aplican los aspectos administrativos (planeación, organización, mando,

control) financieros, contables y jurídicos.

El modelo propuesto por Fayol coincide con el de Taylor en el análisis racional

de acuerdo con el método de Descartes, en la sistematización del proceso

administrativo en términos de las funciones directivas de planeación,

organización y control del trabajo y demás recursos, y en la búsqueda de

eficiencia -máxima

producción con mínimos costos, también enfatiza en la necesidad de diseñar una

estructura formal de la organización acorde con los criterios racionales de

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 143
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
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división del trabajo, especialización, centralización de responsabilidades con

delegación supervisada de autoridad y jerarquía de autoridad. La principal

divergencia técnica se refiere a la idea de organización funcional o de supervisión

especializada de Taylor y el criterio de unidad de mando, organización lineal,

defendida por Fayol. Esta discusión se concilió con la propuesta de organización

lineo-staff ó jerárquica con asesoría o estado mayor.

1.9.2. Administración científica de Taylor

Para Taylor una nación es próspera si su trabajo es productivo. El trabajo y el

“scientific management” son los dos factores esenciales para el mejoramiento

de la productividad. Ya Adam Smith (La Riqueza de las Naciones, 1775) había

señalado que una nación es próspera si produce lo que consume y le queda un

excedente para exportar. Carlos Marx (El Capital, 1867) había afirmado que la

fuente de riqueza no es el dinero; es el trabajo; y Alfred Marshall (Principios de

Economía, 1880) había identificado la organización, la administración, como el

nuevo factor de producción.

Taylor fue más allá y propuso desarrollar una ciencia del trabajo, una

administración científica a partir de los siguientes cuatro principios:

 La organización científica del trabajo.

 La selección científica y entrenamiento del trabajador.

 La cooperación entre directivos y operarios.

 La división del trabajo entre administradores y operarios.

144 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

a) La organización científica del trabajo

Este criterio se refiere a las actividades que deben emprender los

administradores para reemplazar los antiguos métodos empíricos de trabajo

ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el "mejor método" de

trabajo -the best way-, mediante la observación, clasificación, sistematización y

estandarización de las tareas y actividades. Para ello, se tienen en cuenta los

siguientes elementos: tiempo, demoras; movimientos, flujos de trabajo;

operaciones, responsables y herramientas.

b) La selección científica y la capacitación del trabajador

La filosofía de este elemento es la de ubicar al personal adecuado en el trabajo

correspondiente y propiciar la educación y la prosperidad del trabajador. A partir

del análisis sistemático del trabajo, la administración debe precisar los

requisitos para el desempeño eficiente del cargo.

Este paso previo va a permitir un proceso para escoger los aspirantes más

aptos. El proceso debe continuar con la fase de capacitación, en la cual los

jefes funcionales, con autoridad técnica, van a jugar un papel muy importante.

c) Cooperación entre directivos y operarios

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 145
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

La filosofía de este principio es la búsqueda de armonía y la integración

mediante una estructura funcional y el estímulo económico. Taylor afirma: “La

época de las grandes proezas personales o individua/es de una persona sola y sin la

ayuda de los que la rodean se aleja rápidamente (...) Y llega la época en que todas las

grandes obras serán hechas por este tipo de cooperación en la cual cada hombre

ejecuta la función para la que se encuentra más capacitado, conserva su propia

individualidad y sobresale en esa función, y todo ello sin perder nada de su originalidad

y de su propia iniciativa, sin embargo, controlado y trabajando armoniosamente con

otros muchos hombres” (Taylor, F. 1903: 208).

Los mecanismos para poner en práctica dicha filosofía de integración son:

 Tarifa diferencial o salario a destajo: sistema de incentivo económico que

remunera de acuerdo con el rendimiento personal o unidades

producidas.

 Estructura de jefes funcionales que tienen autoridad técnica por el mayor

conocimiento que poseen sobre una actividad y que, por consiguiente,

adquieren el derecho a dar órdenes sobre lo que atañe a su especialidad,

con lo cual están en condiciones de instruir a sus subordinados,

asegurando así su cooperación (Figura 10).

DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN

JEFE DE PRODUCCIÓN. JEFE DE JEFE DE CONTROL DE

PROGRAMACIÓN CALIDAD

PERSONAL DE LA PLANTA
DE PRODUCCIÓN.
146 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
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Figura 10. Estructura funcional técnica propuesta por Taylor.

La propuesta de la estructura funcional técnica conformada por jefes

especializados, que son nombrados por su conocimiento técnico, es una

contribución al desarrollo de nuevas formas de organización, una alternativa

frente a la estructura lineal. Según Taylor, debe haber ocho jefes funcionales:

 Programación y órdenes de trabajo.

 Estándares o instrucciones de producción.

 Tiempos y costos.

 Estandarización de instrumentos y asignación de material.

 Mantenimiento de maquinaria.

 Control de calidad.

 Desarrollo del trabajo.

 Relaciones de personal.

Un aspecto que ha pasado desapercibido en el análisis de estructura propuesto

por Taylor es la idea de Estado Mayor para apoyar a los directivos funcionales

en empresas grandes, criterio que fue analizado también por Fayol.

d) División del trabajo entre directivos y operarios.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 147
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental; los

operarios de la ejecución, del trabajo manual. Con este criterio, Taylor innova y

aporta al desarrollo del principio de la división y especialización del trabajo ya

analizado por Platón y William Petty en el siglo XVII; y un siglo después por

Adam Smith (1775), quien afirmó que mediante la especialización el trabajo es

más productivo.

El “scientific management” comprende la búsqueda del "mejor método" hoy

–“best way today”-, o el mejoramiento continuo de la productividad de las

empresas mediante la división del trabajo administrativo en las funciones de

planeación (los administradores se especializan en la proyección, los operarios

en la ejecución); organización (estudio científico del trabajo mediante la

observación, clasificación, sistematización y estandarización de los métodos) y

control (o sistema de cooperación del trabajo, pago por rendimiento).

1) Técnicas y herramientas de administración en el sistema Taylor

Taylor establece que la gerencia, a través de las unidades de planeación, debe

proyectar el trabajo de los operarios, programar las tareas, definir las fichas de

instrucciones, analizar los costos de producción, los métodos y tiempos de

trabajo, pagar por rendimiento.

A continuación, se listan las herramientas para la aplicación práctica del sistema

de administración de Taylor, destacándose entre sus ideas las siguientes:

148 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

 La idea del proceso de planeación como especialidad y responsabilidad de

los directivos.

 El concepto de tarea o unidad de trabajo bien definida, innovación de

Taylor, que tiene aplicación en la planeación operativa, en la

programación y el control de la administración de la producción. El

concepto de "tarea" por Taylor es la idea germen de la técnica del

“management by objetives” o gerencia por objetivos.

 La idea de sistematizar y organizar racionalmente el trabajo mediante el

diagnóstico, el análisis de operaciones, movimientos, tiempos, cuellos de

botella o ineficiencias para luego determinar estándares.

 El análisis de costos de producción y su estandarización, que puede

considerarse como la contribución más grande al control de los ingresos

y gastos después del aporte de la contabilidad de doble columna de

Lucas Paciolo durante la Edad Media.

 La idea de motivar al trabajador mediante un sistema de pago por

rendimiento.

Taylor puso en práctica su sistema en varias empresas y evaluó los

cambios logrados, según él, tres años después de aplicar en la “Bethlehem

Steel Company” su sistema de gerencia propuesto de planeación del

trabajo, análisis y estandarización de los métodos, y tiempos de

trabajo, selección técnica, capacitación, asignación de tareas y salario

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 149
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

según desempeño Se obtuvieron los resultados de incremento de

productividad que se observan a continuación:

Herramientas de la gerencia científica:

 La conveniencia de una oficina o unidad administrativa especializada en

la preparación o planeación del trabajo.

 El criterio de administración por excepción, que se refiere a delegar lo

accesorio, las decisiones de rutina a los subordinados y a que los

directivos se concentren en las decisiones de mayor incidencia en los

costos, en la productividad, en el crecimiento de la organización.

 Un sistema de organización de jefes funcionales o especialistas.

 La programación por tarea, acompañada de una prima considerable

cuando el obrero la cumple o pago por resultados,

 Administración del tiempo o cronometraje.

 Un sistema moderno de costos de producción.

 Sistema de control de ruta de trabajo, flujogramas y cronogramas.

 Normas de trabajo y fichas de instrucciones para los obreros.

 Normalización o estandarización de métodos de trabajo, herramientas y

máquinas.

 La utilización de sistemas nemotécnicos para clasificar los materiales,

las herramientas, los productos manufactureros, o administración de

almacenes.
150 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 La actualización de reglas de cálculo e instrumentos similares

(actualmente calculadoras y computadores).

Taylor señala que, cuando se introducen las técnicas de la gerencia científica,

se logran aumentos considerables en el nivel de productividad. En el ejemplo

se incrementó la productividad en 357%; de acuerdo con los costos de

producción la eficiencia aumentó en 109%, y los salarios en 61%. El taylorismo

dio un gran impulso con Henry Ford (1970), quien contribuyó al desarrollo del

“management”, al mejoramiento de la productividad y aplicó los criterios de

eficiencia divulgados por la gerencia científica, concibiendo el sistema de línea de

montaje que permitió la producción en serie y revolucionó la organización de los

métodos de producción.

El principio de eficiencia, que busca disminuir los costos de producción, fue

aplicado por Ford mediante la reducción de los tiempos y materiales tanto en el

período de transformación como de comercialización, claro antecedente de la

técnica recientemente desarrollada del “Just in Time”. Ford (1970) ilustra este

criterio con el siguiente ejemplo: “El material sale de la mina el sábado y es

entregado al consumidor, en forma de carro, el martes por la tarde”.

2) Movimiento de la gerencia científica en Colombia

El sistema Taylor ha entrado en la gerencia de las organizaciones colombianas

muy lentamente, debido al proceso de industrialización tardía y a una cultura

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 151
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Colombia”).

opuesta a la ideas de productividad y planeación. Sin conocer en detalle la

teoría de la gerencia científica, se cree que es obsoleta. La clase dirigente no

ha podido estimular el proceso de modernización y de aumento de

productividad entre otras cosas, porque no se ofrecen incentivos por

diferencias en el rendimiento en el trabajo. En febrero de 1912, a pesar del

estado incipiente de la industria en Colombia, el ingeniero Alejandro López

(1984) tradujo y divulgó la obra de Taylor en artículos publicados en el periódico

“La organización de Medellín”.

Basado principalmente en las ideas de la administración científica, el profesor

López se propuso formar ingenieros con capacidad gerencial, variable que

constituyó uno de los factores de desarrollo de algunas empresas industriales

en Colombia. En su obra “El trabajo”, publicada en Londres en 1928, destacó

que a Taylor y sus continuadores les corresponde el mérito de haber iniciado en

la última década del siglo XIX las investigaciones que dieron por resultado una

mayor productividad y mayor racionalidad del trabajo, evitando desperdicios y

suprimiendo métodos empíricos, haciendo mas digno el trabajo.

En esta obra señala que de 1912 a 1920 estuvo dictando conferencias en la

Escuela de Minas de Medellín, Colombia, contribuyendo a formar dos tipos de

ingenieros: uno técnico formado en las matemáticas, y el otro orientado a la

gerencia, con formación en el conocimiento administrativo, de manera que:

“(...) fuese especialmente apto para la organización y manejo del trabajo y el

mejor aprovechamiento del factor humano, con el propósito de dotar así a ese
152 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

país de verdaderos ‘leaders’ industriales, esto es, empresarios que pudiesen

asumir acertadamente la dirección de todo trabajo” (López, A., 1983: 163).

Sin embargo, las iniciativas de los citados ingenieros no repercutieron

ampliamente en la administración de la empresa en Colombia, por ejemplo en

empresas como Bavaria, Fabricato, Icollantas, Coltejer y Tejicóndor. Los

criterios y técnicas del sistema Taylor sólo se vinieron a aplicar después de

1955.

1.9.3. Teoría de la administración burocrática de Max Weber

a) Concepto de burocracia

Etimológicamente, burocracia significa poder, administración a través de las

oficinas (burea: oficina, escritorio, y “kratos”: poder, gobierno). En ese sentido;

el término comenzó a emplearse en Francia en el siglo XVIII para relacionar los

cargos de funcionarios del gobierno que originaban sus propios intereses, la

creación de oficinas y nuevos empleos. Otro significado del término se refiere a

la creencia generalizada de que burocracia es desorganización, organizaciones

ineficientes con muchos empleados incompetentes, innecesarios o "corbatas";

excesivo papeleo, organización paquidérmica que, por semejanza con los elefan-

tes, tienden a ser muy grandes, y de movimientos muy lentos.

La burocracia en Marx

Marx (1974) en la Crítica de la Filosofía del Estado de Hegel, empleó el término

burocracia para referirse al aparato administrativo del Estado, que se

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 153
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

caracteriza por un alto nivel de ineficiencia en el logro de objetivos, por excesivo

número de funcionarios incompetentes, por el papeleo, entrabamiento o lentitud

en los procedimientos administrativos. Marx señala las siguientes

características de la burocracia:

 Es la máquina, el aparato administrativo del Estado.

 El aparato administrativo está al servicio de la clase que posee el poder.

 La relación de dominación se formaliza a través de un marco jurídico.

 Presenta "un centro supremo", una centralización de autoridad para la

toma de decisiones y el control de las relaciones sociales.

 Favorece la división del trabajo.

 Origina la creación de cargos.

 Establece un sistema de remuneración fijo que convirtió a los dignatarios

feudales en burócratas o funcionarios remunerados.

 La fuente de vida de la burocracia estatal son los impuestos.

Marx señala que la burocracia surgió con la decadencia del régimen feudal y la

consolidación de la monarquía absoluta y que, con la primera revolución

francesa, se perfeccionó y se utilizó para enfrentar la descentralización basada

en los poderes locales, y concluye: "Todas las revoluciones perfeccionaban

esta máquina", en todos los casos era el instrumento de la clase dominante;

bajo el segundo Bonaparte el Estado parece haber adquirido una completa

autonomía. La máquina del Estado se ha consolidado".

b) Burocracia clientelista o de padrinazgo

154 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

c) Esta forma de administración de burocracia se caracteriza por el nom-

bramiento en los cargos para devolver un favor personal o por

recompensa política. Corresponde al “Spoils System”, o sistema del "botín

burocrático", que utilizó el sistema de partidos en la administración del Estado

hasta la segunda mitad del siglo XIX en Inglaterra y en Estados Unidos.

La burocracia clientelista, de padrinazgo o de patronaje, se basa en el

favoritismo, genera grupos de poder excesivamente cerrados, con capacidad

administrativa débil, sin estímulos a la capacidad técnica, con vinculación y

desvinculación de la organización por favoritismo o arbitrariedad, todo lo cual

conduce a la ineficiencia administrativa, a la baja productividad, al anacronismo

de la estructura administrativa.

Desafortunadamente, en países como Colombia es, hasta ahora, el sistema de

administración predominante en las organizaciones del Estado.

A pesar de contar con una gran cantidad de normas que pretenden superar

dicho sistema, en el mundo real de la gestión pública colombiana la cultura y el

sistema político dominante favorecen hasta hoy la permanencia de la burocracia

clientelista.

d) El concepto moderno de burocracia racional moderna estudiado por Max

Weber
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 155
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Colombia”).

Este concepto se refiere al tipo ideal de administración burocrática formalizado

por Weber para analizar la gestión de las organizaciones modernas de

gran tamaño en expansión, privadas y del Estado, en una "economía capitalista

de mercado", concepto que a continuación se examina.

1) El concepto moderno de burocracia racional de Weber

El abogado y sociólogo alemán Max Weber (1864 - 1920), de origen judío, con

formación adquirida en el ambiente cultural de la sociedad alemana influida por

Bismarck, elaboró un concepto moderno de burocracia más amplio y técnico

que el expuesto por Marx, basado en el concepto de “tipo ideal” de

organización burocrática.

Supuestos del método aplicado por Weber

Weber desarrolló el método que denominó tipológico, con el fin de estudiar el

fenómeno organizaciones modernas de gran tamaño, denominadas por él

burocracias. Este método constituye un esfuerzo por desarrollar una opción

frente al positivismo, y comprende:

 La construcción del "tipo ideal" de burocracia.

 El concepto de racionalidad y tipo de dominación racional en la

burocracia.

 Las características técnicas de la organización burocrática.

156 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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El “tipo ideal” de burocracia

El tipo ideal es una construcción metodológica abstracta (imaginaria, irreal,

calculada, formal en el sentido de la lógica) de las características de una

organización utópica. El tipo ideal consiste en “la estructuración de ciertos

elementos de la realidad en una concepción lógicamente exacta” (Perth, H. &

Wright M., 1972).

La burocracia como "tipo ideal" o "tipo puro" de organización es un concepto

imaginario, formal, construido con el fin de estudiar el comportamiento

administrativo de las organizaciones modernas de gran escala, mediante la

comparación de características formales y reales.

Según Weber, la burocracia es un "tipo ideal" de organización delimitada por una

estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro

administrativo -burocrático- aplicable al estudio comparativo del comportamiento

real de las grandes organizaciones o asociaciones en crecimiento, del Estado

-burocracia pública- y del sector privado -burocracia privada, la perspectiva

racional, histórica y formal de Weber es coherente con su concepción filosófica

liberal, opuesta a la ideología socialista de Marx.

Tipo ideal de administración burocrática

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Colombia”).

El tipo ideal o puro de administración burocrática construida formalmente por

Weber, a principios de siglo, ha contribuido a interpretar y explicar el

comportamiento normativo y dinámico de las organizaciones de gran escala en

expansión, tanto las de negocios, inclusive las multinacionales, como las

organizaciones modernas del Estado.

Dentro de las características técnicas del tipo ideal aplicables en la realidad,

debemos destacar:

 El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organi-

zaciones, así como elementos conceptuales que favorecen el

fortalecimiento del proceso de planeación en las organizaciones.

 La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.

 Un sistema de administración de decisiones y procedimientos por

escrito.

 Un sistema de administración de personal profesional de carrera.

 El carácter de impersonalidad, decisiones de acuerdo con los fines y

normas de la burocracia.

2) El concepto de burocracia moderna fundado en la racionalidad

La racionalidad es el concepto más general en el tipo de organización

burocrática que propone Weber. Para él la racionalización es un proceso por el

cual se logra una acción social racional: orientada por un plan, con arreglo a
158 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

fines o a valores superando la acción social orientada por los sentimientos

(afectiva), por las costumbres (tradicional) y por la intuición (ausencia de plan).

Weber distingue entre racionalidad formal (referida a la gestión con un grado de

cálculo, técnica y realmente posible) y racionalidad material referida al grado en

que el abastecimiento de bienes dentro de una organización tenga lugar por

medio de una acción social de carácter económico orientada por postulados de

valor. La acción social racional orientada por los fines es funcional, o sea que el

movimiento, la actividad de las personas, está determinado por sus

expectativas, por sus consecuencias, por los resultados. El autor escribe:

“Actúa racionalmente con arreglo a fines quien orienta su acción por el fin,

medios y consecuencias implicadas en ella y para lo cual sopese

racionalmente los medios con los fines, los fines con las consecuencias

implicadas y los diferentes fines posibles entre sí” (Weber, M., 1974: 65).

La acción social racional, determinada por los valores, no tiene en cuenta el

resultado sino los valores, esto es, las normas, las reglas sociales, las

creencias conscientes, de carácter ético, estético, religioso o de cualquier otra

índole. Karl Manhei (1966), denomina racionalidad sustancial la acción social

racional orientada por valores. Weber analiza la idea de que la racionalidad

económica precisa de un grado de socialización para lograr una economía con

dinero y con sistema de cálculo que permite desarrollar un plan. Weber señala

que la racionalidad social orienta la acción social y permite anticipar un

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 159
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Colombia”).

desarrollo progresivo de la estructura social que favorece la consolidación de

las organizaciones con un sistema de administración con características

técnicas burocráticas, o el proceso de burocratización por el cual las grandes

organizaciones tienden a racionalizar sus objetivos y formalizar su estructura y

actividades. Escribe: “Lo que en definitiva creó el capitalismo fue la empresa

duradera y racional, la contabilidad racional, la técnica racional, el derecho

racional; a todo esto había de añadir la ideología racional, la racionalización de

la vida, la ética racional en la economía” (Weber, M., 1923: 298).

El proceso del desarrollo del capitalismo favoreció el perfeccionamiento de la

burocracia a partir del consenso en la búsqueda del progreso social mediante

la racionalidad, la modernización y modernidad en el sentido del movimiento

previsible, orientado por los fines y valores del capitalismo, aceptados por la

sociedad occidental en el presente siglo.

e) Características técnicas de la administración burocrática

Estas características técnicas corresponden a: estructura burocrática racional,

sistema de carrera administrativa, administración basada en decisiones por

escrito, un estatuto e impersonalidad en el cargo.

Las características técnicas del tipo puro de gerencia burocrática, según Weber

son:
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Colombia”).

 Un sistema burocrático de personal profesional, de carrera.

 Registro de decisiones y procedimientos por escrito

 Un reglamento o estatuto de la burocracia.

 Impersonalidad en el cargo.

f) Estructura burocrática racional moderna

Esta estructura comprende tres elementos básicos:

 La estructura monocrática: centralizada, se define legítimamente a partir

de la autoridad racional y funciones especializadas, con la posibilidad

regulada de que una autoridad inferior pueda apelar a una instancia

superior.

 La autoridad racional: se define con arreglo a fines o valores, a partir de

la dominación racional.

 La estructura: se define a partir de relaciones entre cargos, puestos o

empleos, que son la base de una carrera profesional.

Para Weber: “Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad

dentro de una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea

el fundamento de esa probabilidad”.

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Colombia”).

Las características de la estructura racional son: estructura monocrática,

centralizada, autoridad racional y plan de consenso y estructura de cargos

racionales.

1) Dominación significa: “(...) La probabilidad de encontrar obediencia

dentro de un grupo determinado para mandatos específicos”. Weber

establece tres tipos puros de dominación legítima que permiten ejercer

tres tipos de autoridad: de carácter tradicional, carismático y racional. La

tradicional se basa en las costumbres, en un comportamiento habitual. La

carismática descansa en la obediencia a un caudillo por sus rasgos

personales o por su don de gracia”. La dominación de carácter racional

es la creencia o la aceptación de legitimidad de la dominación, se

obedecen las órdenes impersonales y objetivas legítimamente

estatuidas, lo cual permite ejercer la autoridad legal. En el tipo puro de

dominación legítima racional descansa la administración moderna

burocrática. Se formalizan así las relaciones de mando y subordinación,

la obediencia voluntaria, por consenso o derecho pactado a través de

estatutos establecidos de acuerdo con los fines de la organización

burocrática.

2) La autoridad racional es el "tipo ideal" para la dominación burocrática, la

cual requiere un cuadro administrativo racional, una estructura racional.

162 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

3) Los cargos definen los requisitos de competencia y aptitudes para

nombrar a los funcionarios burocráticos. El cargo requiere de una ac-

tividad especializada que supone un aprendizaje profesional, mediante el

conocimiento de una tecnología especial. Weber pone de ejemplo la

Jurisprudencia, la Administración y las Ciencias Comerciales.

g) Sistema de carrera administrativa

Este sistema comprende: una distribución fija y racional de funciones o

actividades para cumplir con los fines de la organización burocrática, actividades

especializadas y responsabilidades definidas racionalmente, con arreglo a fines o

valores –funcional-.

1) Características técnicas de la gerencia burocrática del sistema de

carrera administrativa.

 Selección racional de los funcionarios con arreglo a fines de la

organización burocrática.

 El funcionario es nombrado por una jerarquía superior, el tipo puro de

funcionario burocrático no es elegido por los gobernados.

 Sistema de salarios de acuerdo con la jerarquía racional.

 Evaluación de la actuación del funcionario

 Capacitación profesional.
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 163
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Estabilidad.

 Posibilidad de ascenso.

2) Administración basada en decisiones y procedimientos por escrito

La administración logra su racionalidad a través del control de los fines, los

medios y la acción de la burocracia, por lo cual es necesario formalizar las

decisiones por escrito frente a la opción de decisiones verbales, difíciles de

verificar. “La administración moderna se basa en documentos (expedientes)

conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados y

escribientes de toda clase”. El control, la conservación y clasificación de los

documentos origina la reglamentación de procedimientos administrativos, la

creación y mantenimiento de manuales y archivos. El lugar donde los

funcionarios y empleados de la burocracia realizan sus funciones es la oficina.

La oficina constituye la médula de la actividad moderna de las organizaciones

burocráticas; el equipo y el espacio representan simbólicamente el lugar que se

ocupa en la organización burocrática.

3) Un reglamento o estatuto de la organización burocrática

Existe un reglamento o estatuto de la organización que formaliza el consenso,

que orienta la actuación de acuerdo con un plan de normas, según los fines de

la burocracia.
164 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

4) Impersonalidad en el cargo

La actuación del funcionario burocrático debe ser neutral, racional, con arreglo

a los fines y normas de la organización; sus decisiones deben ser objetivas,

“sine ira ac Studio”, leales a los objetivos y normas de la organización; debe

existir una separación entre los recursos personales del funcionario burocrático

y los recursos de la organización burocrática.

h) Aplicación en Colombia de los criterios de administración burocrática

racional moderna

En Colombia existen normas para establecer un sistema administrativo de

personal profesional de carrera administrativa en el Estado. A lo largo de las

últimas seis décadas se han venido ampliando periódicamente desde 1938

(Ley 165), 1958 (Ley 19), 1968 (Decreto 2400), 1973 (Decreto 1950),

Constitución de 1991, 1992 (Ley 27); pero aún no existe ni consenso ni

voluntad política de la clase dirigente del país para poner en práctica dichas

normas. En el informe final de la Comisión Presidencial para la reforma de la

Administración Pública ESAP, Cárdenas, J. (1999) afirma: “Sin duda, la

aplicación de la carrera administrativa está contribuyendo a reducir el impacto

de este tipo de clientelismo. Sin embargo, la Comisión considera que mientras

se mantengan las condiciones de debilidad de los partidos y el mantenimiento

de las maquinarias políticas dependa de la administración pública, continuará

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 165
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

el 'patronaje'. Recientes leyes de estabilización de funcionarios

(inapropiadamente llamadas de carrera administrativa) han permitido a la

burocracia nacional tomar alguna distancia de la manipulación partidista. Los

funcionarios se han hecho menos vulnerables a la presión de los partidos. Sin

embargo el régimen vigente no garantiza el ingreso y la promoción por

antecedentes y desempeños meritorios, ni establece relaciones efectivas con

otros componentes del sistema, como el entrenamiento, la capacitación, la

formación y la evaluación del desempeño” (Cárdenas, JH., 1990: 94).

En síntesis, en Colombia, el sector público se encuentra administrativamente

en la misma situación de los países desarrollados durante el siglo XIX. Por

ejemplo, en “The Economist” en 1855 Fritz intentaba promover una reforma

administrativa del funcionariado del Servicio Civil en Inglaterra que

contemplaba dos medidas nuevas: un duro examen de ingreso y el ascenso

por méritos. Los argumentos que se esgrimían eran entonces: “Todo el mundo

admite la necesidad de establecer algún sistema de compensación por los

servicios y de promoción en virtud de los méritos -si es que puede concebirse

algún modo que realmente sirva-, puesto que, generalmente, se admite que los

casos en que la inteligencia o diligencia aseguran un rápido ascenso, o en que

la indolencia o la incapacidad lo impiden, son deplorablemente raros; y que

para evitar el Escila del ascenso de favor, hemos caído en el Caribdis de la

promoción por antigüedad. Todos, o casi todos, admiten finalmente, por una u

otra razón, por falta de una adecuada remuneración, por escasez de alicientes,

honoríficos o pecuniarios, o por la posibilidad de que el talento no sea

166 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

suficientemente reconocido, que el Civil Service no tiene atractivo ni para el

mejor intelecto, ni para la mayor energía, ni para el más incuestionable valor de

la nación” (Fritz, M., 1975:106).

Una limitación actual del sector público en nuestros países es la imposibilidad

de ofrecer incentivos competitivos para atraer a los individuos más capaces; sin

embargo, debido al nivel de desempleo, muchos profesionales que no tenían la

intención inicial de trabajar para el Estado terminan vinculados al sector

público. Frente al sistema de administración de burocracia clientelista o de

padrinazgo, la alternativa moderna y más eficiente es la burocracia racional o

técnica, con un sistema de administración de personal profesional de carrera.

1.10. Teoría de las relaciones humanas

Esta teoría surge como una respuesta al problema de la productividad,

precisamente en el período en el que ocurre una crisis económica del

capitalismo, conocido como la “Gran Depresión”, al final de la segunda década

del siglo XX. En esta época se agudizaron los conflictos laborales, aumentaron

las huelgas, creció el desempleo, aumentaron las organizaciones sindicales,

situaciones que, se relacionaron con la monopolización y la concentración de la

industria, con el incremento de la especialización de la producción con el

proceso científico y tecnológico, con la rutinización del trabajo. La ocurrencia de

estos hechos llevó a los obreros a exigir un trato humano; e, igualmente, al

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 167
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

patrono a preocuparse en indagar las causas del ausentismo, la rotación y las

quejas: factores estos que afectaban la productividad en la actividad laboral.

Esta teoría fue propuesta por el psicólogo Elton Mayo, como consecuencia

inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, de la

Western Electric, en Chicago en 1927–1932. Fue un movimiento de reacción y

de oposición a la teoría clásica de la administración. En consecuencia, la teoría

de las relaciones humanas surgió para contrarrestar la tendencia a la

deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos científicos y

procesos a los cuales debían acogerse los trabajadores.

1.10.1. De la productividad del trabajo a las relaciones humanas

Es importante señalar que la teoría de las relaciones humanas, como cualquier

otro enfoque teórico, aparece en una sociedad determinada y tiene una

especificidad espacial y temporal. Y es el producto intelectual de un grupo

social determinado, en este caso un sector del mundo académico de los

Estados Unidos, con el liderazgo de universidades prestigiosas -primero

Harvard, luego Michigan, MIT, y otras-. Ese producto no resulta de

elucubraciones de un grupo de científicos aislados de la sociedad y sus

problemas. Por el contrario, viene a ser una respuesta a problemas que se

vivían en la década de los años veinte en los Estados Unidos. Y, como es un

conjunto de ideas, conocimientos y técnicas que conforman un movimiento con

sus organismos de estudio y difusión, con miembros y defensores, no es un

168 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

ente pasivo. Las teorías, como construcción social de la realidad, no son un

mero reflejo de esto, sino que constituyen una fuerza creadora dentro de la

sociedad.

¿Qué impacto tienen las ideas en los gerentes? El comentario del profesor

Zalenik, al respecto, vale la pena traerlo a cuento. “Siendo eminentemente

pragmáticos, la posición de los gerentes, en el sentido que ‘no saben nada’, les

asegura mantener el ojo puesto en la dimensión del poder. Sin embargo,

mientras se dedican simplistamente a asegurar un filón en el cálculo del poder,

los gerentes pueden olvidar que las ideas son inherentemente poderosas y

capaces de afectar la mente de los hombres y, de veras, pueden derrumbar

instituciones”. Así, por ejemplo, el taylorismo “(...) no funcionó como un espejo

para las demandas de la industria y de sus líderes (...) Por el contrario, tuvo

una calidad de sí mismo conformada por los pensamientos y acciones de los

ingenieros que lo dirigieron" (Zalenik, A., 1985: 31).

En el caso de la teoría de las relaciones humanas, no fueron sus pioneros los

ingenieros, sino los sicólogos y los sociólogos. A pesar de que hay diferencias

en metodología y planteamientos entre el enfoque taylorista y las relaciones

humanas, sería erróneo decir que no tienen conexión alguna. Están unidos,

justamente, pues uno y otro se encuadran en unas circunstancias económicas

y sociales cambiantes luego de la primera guerra mundial. El taylorismo,

organizado alrededor de la Sociedad Taylorista, no se mantuvo incólume

durante los años veinte. Los exigentes e inmodificables planteamientos de la

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 169
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

ortodoxia taylorista en la llamada "era progresista" norteamericana, fueron

mantenidos por un sector de la Sociedad Taylorista. Apareció otro sector,

llamado los "revisionistas", partidarios de la colaboración con los sindicatos.

Estuvieron allí importantes figuras del taylorismo, como Louis Brandéis y

Robert Valentine, quienes propugnaban que las técnicas teóricas de la

administración científica, que eran meramente herramientas, se combinaron

con la democracia industrial, es decir, buscaron el consentimiento del

trabajador en la búsqueda de la eficiencia industrial. La realidad económica y

social, así como las ideas tayloristas sobre la cooperación entre patronos y

obreros, influyeron en los patronos norteamericanos. En fin de cuentas, frente

al hecho de la organización sindical, Taylor y las asociaciones patronales

compartían una misma posición de rechazo y oposición. Pero, para la defensa

de sus intereses, la concepción gerencial acerca del trabajador y del gerente,

no se mantuvo incólume. No fue la misma que tenían los gerentes hasta la

primera guerra mundial, sino que entre 1920 y 1940 sufrió cambios.

¿En qué había cambiado la ideología de los gerentes? Luego de mirar

exhaustivamente publicaciones profesionales, de asociaciones patronales,

revistas y publicaciones sobre administración así como folletos promociónales

que grandes empresas repartían entre sus trabajadores, Richard Bendix

concluye: “Durante las décadas de 1920 y 1930 la concepción gerencial acerca

del "trabajador" y del "obrero" sufrió cambios significativos. El trabajador había

170 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

sido considerado como una persona más o menos de corta visión e incapaz,

que había fracasado en la lucha por sobrevivir y a quien había que dejar que

gozara o sufriera su vida lo mejor que pudiera. Gradualmente el trabajador

vino a ser visto como alguien que disponía de aptitudes y sentimientos que

tenían que evaluarse de manera que el oficio al cual se le asignara fuera

ventajoso para él y rentable para la empresa (…). De una persona a quien se

le había predicado la esperanza y la virtud, vino a convertirse en una persona

cuyas aptitudes tenían que evaluarse (...). La concepción gerencial acerca del

"gerente" también había cambiado, quizá no tan drásticamente. Los líderes de

las empresas habían sido vistos como hombres cuyo éxito en la lucha por

sobrevivir testificaba sus habilidades superiores: perseverancia, capacidad

para el trabajo, prudencia a la vez que osadía y otras. El éxito y su

autoevidente superioridad eran justificaciones suficientes de autoridad.

Gradualmente, sin embargo, estos líderes llegaron a estar más

constantemente preocupados con las tareas complejas de la administración. La

imaginación de sus virtudes superiores cambió: del elogio de las cualidades

idealmente hechas para la lucha competitiva se pasó al elogio de las

cualidades idealmente hechas para el manejo de hombres y para el avance de

sus propias carreras en un ambiente burocrático (...)”

Estos cambios mostraban un ingrediente del debilitamiento de la ética indivi-

dualista y de los comienzos de una ética social en el momento en que el

periodo de optimismo de la gran expansión económica norteamericana estaba

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 171
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

desapareciendo y la moral nacional parecía bajar. Todas estas circunstancias

muestran que la situación era más compleja que la visión simplificada del

taylorismo como algo incólume y del conflicto social en los Estados Unidos en

la década de los veinte como una confrontación entre dos bandos: tayloristas y

sindicatos. Algo simplificada es, también, la versión que atribuye el surgimiento

de la escuela de las relaciones humanas -a fines de la misma década- simple y

llanamente a una decisión patronal que, en vista de las confrontaciones

suscitadas por el taylorismo, optó por formas más sutiles de control de los

trabajadores y del proceso de trabajo.

1.10.2. Aspectos esenciales de la teoría de las relaciones humanas

a) La organización según las relaciones humanas

La organización para esta escuela es sinónimo de la empresa privada y, en

especial, la gran empresa. Su existencia se ve como un hecho natural en el

mundo industrial. Los males que Elton Mayo (1945) denuncia en ésta son los

de la "civilización industrial", que contrasta con la vida rural y la sociedad

tradicional. Pero no hay allí una visión más amplia que apuntara a las fuerzas

económicas y políticas que habían entronizado ya en 1930 a la gran

corporación como la unidad productiva que se consolidó en el periodo de la

gran expansión económica de los Estados Unidos. Como lo señala Zaleznik en

su incisivo trabajo: "Mayo tenía poco entendimiento de las fuerzas

172 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

institucionales y de los asuntos que cayeran por encima de lo clínico o

personal. Sus intentos de abstracción a menudo lo dejaban extraviado, como

por ejemplo su extravagante enunciado: 'Si nuestras habilidades sociales

hubieran andado a la par con nuestras habilidades técnicas, la sociedad no se

hubiera enfrentado a otra guerra mundial” (Zaleznik, 1985: 25). Esto se

confirma con las palabras mismas de Mayo: “Mejores métodos para conseguir

una élite administrativa, mejores métodos para conservar un buen estado de

ánimo entre los obreros. El país que primero resuelva estos problemas se

adelantará necesariamente a los demás en la carrera de la estabilidad, la

seguridad y el progreso” (Mayo, 1972: 163).

Esta visión recortada de la organización en la sociedad se reflejó luego en los

autores de esta corriente. Así, por ejemplo, Douglas McGregor (1960) a pesar

de ser quien ha hecho una de las presentaciones más articuladas de los

valores y supuestos de esta escuela, no muestra mayor entendimiento ni

interés por esas fuerzas y estructuras en que se inscribe la empresa. Una

variada información sobre las condiciones socioeconómicas en que surgen y se

desarrollan las “relaciones humanas” se encuentra en Bogomólova (1974),

especialmente en cuanto a conflictos laborales, obreros en huelga y

crecimiento de las tasas de sindicalización en Estados Unidos. Martínez (1982)

presenta datos interesantes compilados de fuentes secundarias sobre la

expansión de la gran corporación.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 173
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

La escuela de las relaciones humanas "descubre" que la organización no es

solamente un aparato económico y técnico, sino un organismo social. Y que el

hombre, en vez del "hombre económico" racional, es un "ser social". Ve

entonces la organización no como un agregado de individuos aislados sino

miembros de una variedad de grupos. Destaca especialmente el papel de los

grupos informales y los líderes informales en las actitudes de los trabajadores y

en su productividad.

El mal "estado de ánimo de los trabajadores", su resistencia a la administración

responde -para esta escuela- a razones fundamentalmente sicológicas: a los

sentimientos y percepciones y a la interacción y estructura del pequeño

grupo informal (cliques, grupo de amigos, roscas dentro del pequeño grupo

de trabajo, etc.). Existen conflictos entre los individuos y entre éstos y sus

supervisores. Las relaciones humanas enfocan estos conflictos como

superables y conciliables a través de una adecuada supervisión y

motivación y del reconocimiento del fenómeno de los grupos informales

para encauzarlos -en vez de que sean "disfuncionales"-. En breve, la

cooperación y la integración de intereses entre los trabajadores y los patronos

son posibles según esta corriente. Hay en el fondo una comunidad de intereses

entre patronos y trabajadores (como lo sostiene también Taylor), que se

oscurece por problemas de relaciones personales, mal trato, falta de

comunicación adecuada.
174 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

En esta visión parcial e idealizada de la realidad, las condiciones materiales y

objetivas del trabajo humano no tienen un papel importante, son minimizadas.

La estructura de poder interna y sus bases sociales y económicas, las

condiciones salariales y su relación con las utilidades de los patronos

(Robidoux I., 1980), el papel de los trabajadores como grupo organizado, las

condiciones físicas y de seguridad industrial, no reciben atención. El hallazgo

de los experimentos sobre la relación entre condiciones de iluminación,

ventilación y rendimiento nunca afirmó que debieran desdeñarse las

condiciones físicas del trabajo.

Sobre esto ha habido un malentendido. Hoy día, no es extraño encontrar

condiciones inhumanas en el trabajo: hacinamiento, carencia de comodidades

higiénicas, alta accidentalidad en el trabajo, temperaturas extremas,

iluminación inadecuada y otras. Sólo si se ignoran todas estas realidades

-esenciales en la vida en una organización- puede hablarse que la empresa (en

1930 o en el 2000) tenga semblanza alguna con una "familia feliz”. De la

"empresa excelente" que es a la vez: una "familia feliz" (Peters y Waterman,

1982). Que la empresa es una "escuela de compartir" es el mensaje de un

dirigente empresarial colombiano en su libro (Restrepo Posada, 1981) que sirve

de sustento a un conocido programa de consultoría.

En un análisis crítico de las relaciones humanas, se señala que éstas buscan

"suavizar las contradicciones" en las relaciones entre los empresarios y los

obreros, "despertar artificialmente en los obreros el interés material por su

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 175
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

trabajo, utilizándolo para su explotación" (Bogomólova: 1974). Refiriéndose los

planteamientos de Mayo 1945), Zaleinik (1985), que no es marxista ni

empresario cristiano, señala que la "utopía de Mayo" estaba basada en "la

promesa del terapeuta: curar las heridas de la desconfianza entre figuras de

autoridad y mis subordinados y, por lo tanto, hacer al poder irrelevante en las

relaciones humanas".

b) El papel de la conciencia en la conducta de los miembros de la

organización

La escuela de las relaciones humanas no atribuye un papel importante a la

conciencia en la conducta del hombre en la organización. Los sentimientos, las

emociones, las percepciones y los factores subconscientes son elementos

conformadores del "estado de ánimo", que tanto se menciona y se estudia

mediante entrevistas de la "investigación sicológica y analítica de la persona"

(Mayo, 1972: 157).

En esto las relaciones humanas se asemejan a los neofreudianos y los

behavioristas. Como lo ha destacado Bogomólova (1974), acudiendo a un

análisis de trabajos muy conocidos de los años cincuenta y sesenta (por

ejemplo, los de Whyte y Miller, Davis, los primeros estudios de Argyris), la

noción de Mayo y de sus asociados, F. Roethlisberger y W. Dickson, que en la

conducta del hombre había mucho de irracional y emotivo, constituyó otra

orientación básica de esta escuela. Se extremó el papel de los sentimientos y

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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

se absolutizó el papel de lo subjetivo a costa de minimizar el papel de la

conciencia.

En opinión de autores que han señalado el carácter ideológico de esta

orientación (por ejemplo, C. W. Mills y N. Bogomólova), las reivindicaciones

obreras destinadas a mejorar su situación material se ven como una

necesidad subconsciente de afirmar su estatus social y de recibir trato cordial,

negando su realidad objetiva (Bogomólova, 1974). Como un complemento de lo

anterior, en las primeras etapas de las relaciones humanas yacía el supuesto

de que esta "irracionalidad" (o lógica de los sentimientos) era propia de los

trabajadores, mientras los patronos estaban guiados por una "lógica de

eficiencia". Con el posterior desarrollo de la escuela, especialmente desde los

años sesenta, esta situación varió al extenderse los programas de

entrenamiento en relaciones humanas, en particular los programas centrados

en relaciones interpersonales como los "grupos T", del nivel de supervisores

hacia niveles profesionales y de la alta gerencia.

c) La productividad del trabajo como meta principal

Las relaciones humanas como teoría organizacional coincide con las llamadas

teorías clásicas en su objetivo principal: maximizar la productividad, mediante la

maximización del rendimiento de los trabajadores. Los caminos no son el

desarrollo tecnológico, los nuevos productos y la estrategia de mercado o el

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 177
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

rediseño de la estructura organizacional, sino el mejoramiento de la "situación

social de la fábrica". Esta idea básica conllevó un énfasis muy notorio en las

aplicaciones, cuyo primer adalid f u e Elton Mayo. Como ya se anotó, la estrecha

relación entre las grandes empresas, el Estado y las universidades

norteamericanas, no se redujo a la financiación de investigaciones, sino que

resaltó la aplicación de sus resultados por medio de programas educativos y de

consultoría especializada. Así como para la difusión del taylorismo surgió el

personaje del "experto en eficiencia" (precursor del ingeniero industrial), en el

caso de las relaciones humanas apareció el "experto en relaciones

humanas". A lo largo de los años se ha tenido con varios nombres: en

Estados Unidos hacia la década de los cincuenta era ya una figura des-

gastada. Se revitalizó luego con el nombre de "agente de cambio", que se le dio

al experto en el "desarrollo organizacional". Actualmente se conoce como

"consultor en recursos humanos", una modalidad "consultor en teoría Z". La

calidad de la consultoría en este campo de las relaciones humanas varía

ampliamente, en especial en términos de la preparación académica y de los

estándares de profesionalismo de los consultores. Ello ha influido para el

escepticismo de los mismos gerentes frente a las "modas", a las que parece

tan propensa la consultoría.

Finalmente, hay que anotar que en el proceso de comercialización de las ideas,

las técnicas y las herramientas de las relaciones humanas, se puede observar

una tendencia a la simplificación de los planteamientos originales de unos y

otros autores. La charlatanería con que se adornaron los planteamientos

178 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

serios de Douglas McGregor y el esquematismo que ha rodeado la

presentación de las ideas de Abraham Maslow (1965), son dos ilustraciones

de este fenómeno. La teoría de las relaciones humanas aportó en los procesos

administrativos una nueva concepción de hombre, visto desde su naturaleza

como “un ser social”, con sentimientos, deseos, miedos, aspectos que influyen

en el comportamiento laboral; con esta teoría interesa, antes que la tarea, la

persona, en su interactuar a través de las relaciones grupales en la actividad

productiva.

d) Los temas principales de las relaciones humanas

Aunque en los ejemplos que se han mencionado, ya se insinúan algunos, hasta

el momento no se ha podido identificar cuáles son los temas centrales a que ha

dado atención la teoría de las relaciones humanas.

Los siguientes son los temas principales que se abordan en la dinámica de las

relaciones humanas:

1) Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad.

2) Liderazgo, dirección o supervisión

3) Dinámica de grupos y trabajo en equipo

4) Desarrollo organizacional

A continuación, se hace un esbozo de cada uno de estos temas.

1) Motivación, satisfacción en el trabajo y productividad

El estudio de Mayo y sus colaboradores destacó la importancia del "estado de

ánimo" (a veces la "moral") de los trabajadores en su desempeño en el trabajo.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 179
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Colombia”).

Apareció así un interés en conocer cómo se sentía la gente en la organización,

cuáles eran sus actitudes ante ésta y ante su trabajo. La orientación de esta

pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias

en la motivación de las personas conllevan diferencias en el rendimiento en el

trabajo.

De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que

condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las

recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida

organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes,

conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la motivación en el

trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas

que, sin embargo, sólo representan una porción de la totalidad del

conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana.

Las principales teorías motivacionales aplicadas en la administración son

(Figura 11):

AÑO/LUSTRO 1955 1960 1965

Teoría de la

trilogía de las
Factores
Jerarquía de necesidades Teoría de las
TEORÍA motivacionales e
necesidades de logro, expectativas
higiénicos de Herzberg
poder y

afiliación.
Abraham Daniel
AUTORES Victor Vroom Frederick Herzberg
Maslow McClelland
The The motivation to Work
Motivation Work and
Achievement (1959)
OBRAS and Motivation
Society Work and the Nature of
Personality (1964)
(1961) Man (1966)
180 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Figura 11. Teorías motivacionales aplicadas en la administración.

 Jerarquía de necesidades de (Maslow: 1954), muy difundida luego de

que Douglas McGregor (1960) la utilizara como una de las bases de su

teoría y de la administración participativa. Aunque no hay muchas

evidencias empíricas que la confirmen (Dessler, 1976: 210), se utiliza a

menudo cual si fuese una teoría totalmente comprobada.

En sus aplicaciones, lo que más se enfatiza es el papel de la gerencia

en la creación de condiciones y recompensas no únicamente

económicas para satisfacer las necesidades de niveles superiores (so-

ciales, egoístas y de autodesarrollo) en los miembros de la organización.

En el medio latinoamericano, las condiciones de pobreza, desempleo y

bajos salarios constituyen circunstancias de vital importancia que llevan

a que en nuestro medio no tenga validez la suposición de que las

necesidades básicas de la población están "razonablemente

satisfechas". Éste es un supuesto que hace McGregor al exponer el

esquema motivacional de Maslow y criticar el énfasis en las

recompensas económicas. Sin necesidad de hacer este salto al vacío

entre motivación y desarrollo económico, la teoría motivacional de

McClelland ha servido de base para el estudio del clima organizacional

(Likert, R., 1971). En Colombia, Sudarsky, J. (1977) complementó y

adoptó estas ideas, elaborando un instrumento de diagnóstico del clima

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 181
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Colombia”).

organizacional llamado Tecla: "Un deseo expresado espontáneamente

para ejecutar alguna labor de la mejor manera posible por la recompensa

que el trabajo en sí mismo provee y por el deseo de excelencia, antes

que por poder, reconocimiento o recompensa". Años atrás, Rodríguez F.

(1969) había estudiado la necesidad de logro en los estudiantes de una

universidad bogotana.

 La teoría de los factores motivacionales e higiénicos de Herzberg (1959).

Los primeros conducen a satisfacción en el trabajo y son el trabajo en sí

mismo, el reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro

(es decir, más o menos las necesidades de orden superior de Maslow).

Los factores higiénicos, tales como salario, condiciones de trabajo,

supervisión técnica, reglas y políticas de trabajo, al estar presentes

producen no-insatisfacción; al faltar llevan a insatisfacción. Para

Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y

no los polos opuestos de una misma cosa. Hay numerosos estudiosos

empíricos, algunos que apoyan los hallazgos de Herzberg y otros que lo

critican (Dessler, 1976), sin que se haya llegado aún a conclusiones

definitivas; la revisión de evidencias empíricas hechas por Haynes &

Massie (1969) es muy completa. La aplicación del modelo de Herzberg

se ha hecho a través de la técnica del "enriquecimiento del trabajo".

182 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

En Colombia, la comenzaron a aplicar algunas organizaciones hacia 1974 en

trabajos de fábrica y algunas de estas experiencias han sido estudiadas en

monografías de grado (Serna & Morales, 1974: 115; Dávila, 1975: 39). Existe

también un trabajo monográfico general sobre la validez del modelo de (1968)

en nuestro país (Rico y Herrera, 1975). Aunque no ha sido común hacerlo

dentro de las experiencias colombianas de implantación de los "círculos de

calidad", las técnicas del enriquecimiento del trabajo pueden ser utilizadas en

aquéllos. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está en modificar el

contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción laboral.

Otra teoría motivacional importante, tal vez menos conocida puesto que no han

resultado herramientas prácticas, es la teoría de las expectativas formulada

inicialmente por Vroom (1964), y cuyos conceptos básicos son los de valencia, o

valor que un resultado específico tiene para una persona, instrumentalidad o

percepción de la relación entre los resultados de la acción y sus consecuencias

y expectativa de que el esfuerzo lleva a un resultado. Vroom (1964) Citado por

ha sugerido que identificados "(...) los motivos del trabajador, cualquier

incentivo que atraiga con eficacia su atención y esfuerzo, debe prometer las

suficientes recompensas futuras y ser razonablemente fácil obtenerlas (…)”.

Siguiendo la misma orientación de Vroom, Lawler y Porter, (1967) han

desarrollado un modelo teórico que, a diferencia de los más popularizados,

enfatiza el proceso motivacional más que el tipo de necesidades y busca

relacionar recompensas, esfuerzos y desempeño.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 183
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Un resultado emerge de todos estos modelos e investigaciones: no hay bases

para establecer en forma concluyente que existe una relación positivamente

estrecha entre satisfacción en el trabajo y la moral, o estado de ánimo, por una

parte, y la productividad, por la otra. Esta conclusión a que llegaron dos

investigadores que revisaron cincuenta estudios realizados hasta 1954 (Brayfield y

Crockett, 1955: 396), se mantuvo diez años más tarde cuando, luego de analizar

23 investigaciones, Vroom (1964) encontró que, aunque había una correlación

positiva, ésta era demasiado débil. Los trabajos de Lawler y Porter (1967), quienes

revisaron otros 30 estudios en 1967 y realizaron también su propia investigación

empírica, sugirieron que la satisfacción más que una causa es una consecuencia

del desempeño o productividad, si el trabajador es recompensado por su alto

desempeño.

Esto no implica que las investigaciones orientadas por unos y otros modelos

motivacionales se hayan detenido. Ni tampoco la difusión y aplicación de técni-

cas para motivar a la gente en las organizaciones, como las que se han

mencionado en esta sección. Se ha aprendido bastante sobre estos

fenómenos, pero aún hay un largo trecho por recorrer hasta que pueda

afirmarse con certeza qué explica el desempeño de la gente en el trabajo. Así,

por ejemplo, resulta que las destrezas y habilidades de un trabajador para

desempeñar su trabajo juegan también un papel en su rendimiento, que los

modelos mencionados no han considerado suficientemente. También, se

184 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

puede observar que la motivación está relacionada con el tipo de supervisión a

que está sometido el trabajador. Todo esto permite concluir que las teorías y

prácticas motivacionales, a pesar de su estado incipiente de desarrollo, pueden

proveer unas bases para la administración que son menos endebles que el

mero sentido común. Sin embargo, su aplicación requiere tener conciencia de

sus limitaciones. Es por ello preocupante que varias de las técnicas motivacionales

se promuevan y comercialicen como panaceas, descuidando lo que los desarrollos

teóricos e investigativos nos enseñan.

1) Liderazgo, supervisión y estilos de dirección

El liderazgo en administración, es considerado como el proceso interpersonal

mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para

que logren metas de trabajo prefijadas. El liderazgo se distingue de otros

procesos de administrativos como, por ejemplo: la planeación, la organización y

el control, porque un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una

oficina. Pero la dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no

en aislamiento sino en interacción. La fijación de metas, cabría dentro de la

planeación y no en el liderazgo, puesto que, ésta ocurre sólo con respecto a las

metas prefijadas.

Es posible, que lo único que la definición de liderazgo logre, sea, hacer

observar que existen; implicados en muchos patrones de la actividad de la

administración, que es un proceso de contactos y de comunicación con

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 185
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo

con calidad.

Una característica importante de los líderes, es proporcionar lineamientos y

dirección, para coordinar los esfuerzos de los subordinados; es una habilidad

de liderazgo que los administradores que no tienen éxito, no la poseen. Otras

habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en

la administración incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de

voluntad.

El líder además se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y

hacia la terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en

situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad

personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones,

disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar

frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad

para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se

tiene a la vista.

Existen diferentes estilos de liderazgo, al respecto Castro, C. P. (2004) afirma

que la forma en que los administradores dirigen varía al menos en dos

dimensiones importantes:
186 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 La primera de éstas es la forma en que el líder se concentra en las

personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su

relación mutua. El líder que está orientado en esta dirección se centra en

las personas.

 La segunda dimensión es la forma en que el líder se concentra en las

tareas que debe desempeñar, el proceso que se hace y los medios para

realizar el trabajo. El líder que está orientado en esta dirección se centra

en las tareas.

El líder centrado en las personas:

Se describe de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a

seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los

subordinados como personas. Se pueden resumir los descubrimientos de

investigación sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la

satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.

El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la

productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad

si el líder se orienta más a las personas.

El líder en las tareas:

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 187
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Este puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente

distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder

es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores

como personas.

Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el

liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfacción y la

cohesión de grupo pueden también resumirse:

 La mayoría de las veces el liderazgo de este tipo se correlaciona

positivamente con la productividad.

 El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la

cohesión.

De las consideraciones anteriores surge la siguiente pregunta: ¿Cuál debería

ser una forma de supervisión efectiva en el sentido de motivar a los

trabajadores, de despertar en ellos un estado de ánimo favorable que llevara a

que fueran más productivos? En otras palabras, ¿cómo debería dirigir el jefe a

sus subordinados? A este tema se han dedicado muchos esfuerzos y recursos

por más de cuatro décadas, mediante programas de investigación y

complementariamente a través de actividades educativas.

Al fin y al cabo, a medida que se conociera más el fenómeno de la supervisión

(liderazgo y dirección han llegado a ser términos sinónimos), la aplicación

188 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

inmediata consistiría en adiestrar a los supervisores, jefes, gerentes altos, medios y

bajos, para que se convirtiesen en jefes efectivos en este viejo problema de

"mandar a la gente". Como en el caso de la motivación, son varios los trabajos y

enfoques, la mayoría de los cuales continúan difundiéndose a través de una

copiosa literatura que ha ido traduciendo los aportes teóricos y los hallazgos de

la investigación empírica a programas de entrenamiento y de consultoría sobre

"cómo volverse un jefe efectivo". Parecería que el entusiasmo por uno u otro

enfoque lleva a sus partidarios a prestar oídos sordos a los interrogantes y

hallazgos que los teóricos de los modelos competitivos han ido desarrollando.

Perrrow, Charles (1970) ha señalado con razón que "(…) la tradición de las

relaciones humanas ha visto el comportamiento gerencial y de los supervisores,

primordialmente, en términos de liderar hombres, y no en el sentido de tomar

buenas decisiones sobre asuntos mundanos tal es el mercado, la tecnología,

la competencia o la estructura organizacional”. Pero, ¿cuáles son las

principales líneas teóricas en esto de la supervisión y el liderazgo?

 Las cualidades del líder: Conocer las cualidades del buen líder fue el

propósito de numerosos sicólogos que desde finales de la década de los

treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad

que permitieran diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El énfasis

se centraba en la persona del líder, era una visión unilateral de la

relación jefe-subordinado. Como lo han indicado varios autores Perrow

(1972); Dessler (1976) se identificaron decenas de características

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 189
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

("traits"), pero varias revisiones de la literatura investigativa hechas en

los cuarenta y cincuenta demostraron que no existía un patrón

consistente de características personales que distinguieran a líderes

efectivos de los que no lo eran. Es interesante, pero a pesar de lo

anterior, la idea de que los "líderes nacen" (un supuesto básico de la

línea teórica a que nos venimos refiriendo) es todavía de mucha

aceptación en numerosos círculos. Quizá la excepción más notoria la

constituyen aquellos programas para entrenar y desarrollar jefes

directivos.

 Estilos de liderazgo. La segunda línea de trabajo y, quizás, la más

prolífica en investigación empírica así como en aplicaciones prácticas ha

centrado su interés, no tanto en la inteligencia, la personalidad u otros

rasgos de los jefes, sino en lo que hacen, en su comportamiento. Los

primeros trabajos en esta dirección comenzaron en los años treinta,

siendo los más conocidos los adelantados por la Universidad de Ohio

State, que cubrieron un total de diez años, y que relacionaron estilo de

liderazgo y desempeño del grupo a su cargo. Se identificaron dos estilos

que no eran exclusivos ni los polos opuestos de una dimensión: el

centrado en la "estructura" (definición de los roles y tareas de líder y sus

subordinados) y el relacionado con la "consideración" (por los

sentimientos de los subordinados, respeto por sus ideas, apoyo y

confianza) (Stogdill y Coons, 1957).

190 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Previo a los estudios de Ohio State, el estudio clásico de Lewin, Lippit y

Whyte (1938) distinguió entre el liderazgo democrático y el autoritario,

que ellos entendían como polos de una misma dimensión. A pesar de la

diferencia conceptual con la corriente inspirada en los estudios de Ohio

State, la idea de la dicotomía democrático-autoritaria ha tenido mucha

acogida. La mejor prueba de ello es la popularidad del "continuum de

liderazgo" que ya en 1958 habían presentado Tannembaum y Schmidt

(1958) en su difundido artículo del Harvard Business Review. Desde su

fundación en los años cuarenta, el Institute for Social Research de la

Universidad de Michigan dedicó ingentes esfuerzos y recursos a las in-

vestigaciones sobre liderazgo.

 Hacia 1958 se había conceptualizado el estilo centrado en la

producción y el centrado en el empleado, que luego los interpretaron

como independientes (ortogonales), en congruencia con los hallazgos

de Ohio State. La más conocida contribución es la de Likert (1961), quien

presenta un modelo más complejo que los anteriores pues, además del

liderazgo, consideran variables como motivación, comunicaciones, toma

de decisiones y otras. Estas variables conforman las características de la

estructura organizacional: de ésta, Likert señala cuatro tipos: sistema

1, 2, 3 y 4, más descriptivamente llamados explotador autoritario,

benevolente autoritario, consultivo y participativo, respectivamente.

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 191
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Lo que es pertinente señalar en cuanto al liderazgo es que Likert

propone cuatro estilos en vez de dos. A esta misma línea de los estilos

de liderazgo pertenece el Grid gerencial "Managerial Grid" de Blake y

Mouton, (1964), “Managerial Gris” se traduce correctamente como

"rejilla gerencial". Sin embargo, como la expresión ha sido registrada

en la Oficina de Propiedad Intelectual, se ha decidido conservarla en su

forma original, muy difundida como herramienta educativa y también

como parte de programas de consultoría gerencial, Hersey, P. &

Blanchard, K. (1977), consideran que "(...) el Grid gerencial le ha dado

terminología popular a cinco puntos dentro de los cuatro cuadrantes de

los estudios de Ohio State". Estos autores hacen una precisión

importante: "(...) la rejilla gerencial tiende a ser un modelo actitudinal que

mide las predisposiciones de un gerente (por eso habla de 'interés por la

gente' o por la producción), en tanto que el modelo de Ohio State tiende

a ser un modelo de comportamiento que examina en qué forma las

acciones del líder son percibidas por los demás".

 Liderazgo situacional. En unos u otros de los modelos sobre los estilos

de liderazgo, dirección o gerenciales, está implícita la idea de que puede

haber un mejor estilo de liderazgo. Por ello, varias de las técnicas y

herramientas que de allí se han derivado tienden a tener un carácter

normativo. Así, por ejemplo, la implicación de Likert -especialmente en su

segundo libro- es que el sistema 4 es el más deseable; en los estudios de

192 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

Ohio State el estilo alto en "consideración" y en "iniciación de la

estructura" parece el ideal; y para Blake y Mouton la idea es llevar

mediante programas de entrenamiento hacia el "estilo 9.9". Fiedler

(1967) desarrolló el modelo del liderazgo adaptivo o situacional,

desafiando la idea de que existe un mejor estilo de liderazgo. Un estilo

gerencial dado puede resultar el más adecuado en ciertas

circunstancias, pero no funcionar en otras. Esta idea había ya sido

sugerida por McGregor en su primer libro (1960). Allí había afirmado: "El

liderazgo es una función -una compleja relación- entre el líder y la

situación" (McGregor, 1960: 188).

 Las variables situacionales que determinan que una situación dada sea

favorable para el líder son tres: 1) sus relaciones personales con los

miembros de grupo, 2) la estructura de la tarea y 3) el poder posicional.

Resulta claro que dos de los tres factores situacionales van más allá

de las relaciones interpersonales entre jefe y subordinado, y se refieren a

variables organizacionales-poder y estructura de la tarea-sobre las cuales

el cúmulo de investigación sobre liderazgo, centrada como había estado

en aspectos sicológicos, no había avanzado. La respuesta práctica de

Fiedler ha sido que en vez de ajustar el líder al trabajo de que se trate

hay que rediseñar los trabajos. Finalmente, debe indicarse que existen

programas de entrenamiento en liderazgo situacional.

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Colombia”).

2) Dinámica de grupos y trabajo en equipo

La "dinámica de grupos" es el campo especializado de la psicología dedicado

al estudio de los pequeños grupos. Sus orígenes se remontan a los finales de los

años treinta, siendo Kurt Lewin uno de sus pioneros. Los experimentos de

Hawthorne fueron un factor importante en la aparición de esta especialidad,

pero no el único. Desde otras áreas profesionales, como el trabajo social, la

psicoterapia de grupo y la educación, se identificaban problemas y

necesidades, que requerían de un conocimiento de los pequeños grupos

(Cartwright y Zander, 1967). Las relaciones humanas desde 1930 concluyeron

que se debía ver al trabajador, no como un individuo aislado, sino como un

miembro de pequeños grupos. No solamente de los grupos formales, sino de

otros que se llamaron "informales". Esto que apareció como un gran hallazgo

frente al individualismo y formalismo de las teorías de Taylor y de Fayol, no era

realmente novedoso en las teorías sociológicas que daban importancia a

categorías como clase social, conciencia de clase v organización obrera.

El punto, sin embargo, es que estas últimas no habían estudiado el

microcosmos social de la organización. A nivel teórico y de la investigación

empírica, algunos de los temas estudiados por las dinámicas de grupos son:

formación y membresía o afiliación, cohesión, compatibilidad, estructura del

grupo (tamaño, poder y liderazgo, patrones de comunicación), tareas y objetivos,

motivación, normas y sanciones, y toma de decisiones (Cartwright y Zander,

1967; Shaw, 1976).

194 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

La creación por parte de Lewin del Centro de Dinámica de Grupos en el MIT en

1945 fue seguida por un centro similar en la Universidad de Michigan, dentro del

mismo instituto que Rensis Likert dirigió por muchos años.

En los años mil novecientos cincuenta y sesenta, George Homans adelantó

una línea de trabajo conocida como el interaccionismo, centrada en analizar

las interacciones cara a cara dentro de los grupos, así como los sentimientos y

comportamientos emergentes dentro del "sistema interno" constituido por el

grupo, frente al "sistema externo" (las actividades y tareas requeridas, la estructura

organizacional y el líder formal). Hacia los años sesenta y, con particular ímpetu,

hasta mediados de la década de los setenta, la aplicación más popularizada la

constituyeron los "laboratorios vivenciales" (o grupos T), cuyos orígenes se

remontan a 1947 y un grupo de colegas de Lewin, tales como Lippit y Venme,

quienes crearon una institución especializada (los “National Training

Laboratorios”).

Estos son una técnica de adiestramiento grupal, centrada en la exploración de

sentimientos, con un énfasis en el "aquí y ahora", que se vive en el grupo

antes que en aspectos cognoscitivos, y guiados por un facilitador ("traimer").

El autor de este libro ha discutido en detalle sus características, metas,

modalidades, aplicaciones y los dilemas que conllevan, en otro lugar (Dávila,

1977), donde puede remitirse al lector interesado. En el contexto del presente

capítulo, es pertinente señalar que los laboratorios vivénciales a menudo se

utilizaron sin las precauciones debidas: en ocasiones, los "facilitadores" eran

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 195
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Colombia”).

amateurs y se confundió por parte de algunos consultores y de algunas

empresas lo que era una herramienta educativa y de desarrollo personal con el

proceso más amplio del "desarrollo organizacional". La dificultad no estaba tanto

en la técnica en sí, sino en que se utilizó para lo que no estaba diseñado.

Se han estudiado experiencias de empresas colombianas por Dávila (1975);

un testimonio personal sobre los "usos y abusos de los grupos vivenciales en

Colombia" es el de Ogliastri (1980). Otras técnicas de trabajo y entrenamiento

en grupo, como los seminarios y talleres organizacionales, también se utilizan

frecuentemente como parte de programas de desarrollo gerencial, así como

dentro de actividades de consultoría y mejoramiento organizacional. La

necesidad de desarrollar habilidades de trabajo en grupo y hacer más

efectivos los equipos de trabajo y los comités, es creciente y para ese propósito

la dinámica de grupos y, en particular, mucha de la literatura y tecnología del

"desarrollo organizacional", adecuadamente utilizadas, son un recurso

importante. En relación con La tecnología (ejercicios, técnicas, herramientas)

desarrollada para entrenamiento en trabajo en grupos, Kold y otros (1977), Hall

y otros (1975), Thayer (1981), así como la compilación de herramientas que

anualmente viene publicando desde hace más de diez años el NTL (Human

Relations Training Handbook) son una útil referencia.

Es importante anotar la evolución de las técnicas de trabajo en grupo en cuanto

sus usuarios. Inicialmente y hasta mediados de los años cuarenta fueron

principalmente los supervisores de la planta de producción, cuyo entrenamiento

196 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

en técnicas de supervisión incluía los fundamentos sobre los grupos de trabajo.

Posteriormente, y en especial en el caso de los laboratorios vivénciales, fueron

los profesionales y cuadros gerenciales.

Esto parece reflejar una evolución interesante: mientras en las primeras etapas

de la escuela de las "relaciones humanas" las consideraciones sobre estado de

ánimo, sentimientos y aspectos afectivos en el trabajo se referían

fundamentalmente a los trabajadores, quienes no eran tan "racionales" como

los concebían las teorías basadas en los supuestos del "hombre económico",

décadas más tarde esta suposición se hizo extensiva a los patronos y a los

gerentes.

No se trataba únicamente de que éstos entendieran que los factores

sicosociales afectaban el rendimiento de la organización, sino que ellos mismos

eran sujetos de dichos fenómenos. Y su habilidad para enfrentarlos, por

ejemplo sus relaciones interpersonales, influía en lo que vino a llamarse la

"efectividad gerencial".

3) Desarrollo organizacional (D.O.)

Como desarrollo organizacional se ha conocido el cuerpo de valores,

conceptos, modelos y herramientas que representan la evolución de las teorías

de las relaciones humanas, en la década de los años sesenta y setenta. La

contribución de numerosos autores, que alimentaron primordialmente la

psicología organizacional (un sinónimo es el "comportamiento organizacional” o

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 197
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

"comportamiento humano en la organización"), dio cuerpo y fuerza, se integró y

se difundió con mucho entusiasmo con la "nueva" estrategia organizacional,

participativa y humanista de los "dorados años sesenta" en los Estados Unidos,

y que se extendió hasta bien entrados los años setenta. El D.O. cubre, entre

otros, los temas tratados en las páginas precedentes: la motivación, el

liderazgo y la dinámica de grupos. Uno de sus rasgos distintivos está en

darles unidad e integración dentro de un cuerpo de conocimientos con cierta

coherencia. Es así como desde uno de sus principales pioneros, Douglas

McGregor, se planteó como una cosmovisión de las organizaciones y del

trabajo, en la cual los siguientes elementos son fundamentales (Dávila 1977:

51).

 Es un esfuerzo de cambio planeado, diferente de los cambios

espontáneos; es consciente y deliberadamente inducido v orientado

por valores participativos y colaborativos.

 Considera a la organización como un sistema abierto, reflejando en

esto las ideas de la teoría sistemática de las organizaciones.

 Se enfoca a cambiar los valores, las actitudes y las conductas de la

gente en el trabajo.

 El "D.O." es administrado desde los altos niveles de la organización.

 Funciona principalmente a través del individuo y el pequeño grupo,

como las unidades clave en el cambio organizacional.

198 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Utiliza "agentes de cambio", personas entrenadas en comportamiento

organizacional, externas o internas a la organización.

 Tiene un carácter de largo plazo.

La literatura existente, tanto a nivel teórico como de aplicaciones y

herramientas prácticas, es muy numerosa y no se restringe a los tres temas

citados: motivación, liderazgo y dinámica de grupos. Cubre otros temas,

como: clima organizacional, comunicaciones, relaciones interpersonales,

relaciones intergrupos y otros relacionados. Mientras en una sección posterior

hacemos referencia a la difusión del D.O. en Colombia, parece apropiado

traer a cuento algunos de los principales "modelos de D.O.". Lewin (1951)

aportó un modelo de cambio, utilizado especialmente a nivel de pequeños

grupos.

Bennis, Benne y Chun (1961) desarrollaron un modelo de cambio planeado de

naturaleza más general que sigue siendo consultado hoy en día. Argyris (1962)

elaboró los conceptos de competencia interpersonal y competencia

administrativa en su relación con la efectividad organizacional. Bennis (1969)

concibe un modelo de D.O. con un marcado carácter educativo para mover las

organizaciones de los valores "burocráticos" hacia los "democráticos"; a la

reconsideración de su planteamiento, que hizo posteriormente Bennis,

Lawrence y Lorsch (1969) plantearon un modelo de cambio que tiene como

blanco de su acción las interfases organización-medio ambiente, grupo a grupo

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 199
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

e individuo-organización. Margulies y Raía (1972) y French y Bell (1973)

hicieron un valioso aporte al reunir varias de las contribuciones de los autores

anotados y de muchos más en unos modelos generales que subrayan las

diferentes etapas del proceso de D.O. (por ejemplo, diagnóstico, intervención,

implementación, etc.) y hacen un inventario de la tecnología que éste ha

desarrollado, todo lo cual está precedido de una presentación de sus valores o

filosofía básica y de sus principales elementos teóricos.

El furor y el entusiasmo del D.O. del periodo 1966-1974 ya ha pasado, y tanto

éxitos como fracasos con esta versión de las relaciones humanas han dejado

una experiencia que ya se ha decantado, tanto en las empresas como en el

medio académico. Algunos elementos se han descartado o se han colocado

en su dimensión verdadera (verbigracia, el caso de los laboratorios

vivénciales). Otros se han complementado con variables a las que se daba

poca atención frente a la primacía que llegó a tener el cambio en actitudes y

conductas individuales y del pequeño grupo: es así como se ha vuelto a

resaltar la importancia decisiva que puede tener la tecnología y el cambio

tecnológico o la relevancia de la estructura organizacional. Y sobre todo la

importancia de que el cambio -con unos u otros bemoles- resulta en mayor

efectividad organizacional.

Como se ha sostenido, el interés de las organizaciones y el mundo académico

en la gerencia japonesa y los círculos de participación representa una

revitalización y adaptación del D.O. En esencia, los círculos de participación, se

200 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

basan en los mismos valores participativos (mejor dicho, de participación

restringida) del D.O. y utilizan el bagaje de conocimiento del "comportamiento

organizacional". Lo que es diferente es la metodología y la estrategia utilizada:

en particular, en lo relativo al círculo de participación como blanco de acción.

1.10.3. Las relaciones humanas en Colombia

La carencia de investigación sobre la historia de la educación en administración en

Colombia, con la notable excepción del trabajo de Mayor (1984) y sus aportes

sobre la difusión en este país de las teorías tayloristas y fayolistas, hace difícil

trazar la influencia de la teoría organizacional en el campo académico y aún más

en los sectores productivos. En estas circunstancias, el observador sólo puede

contribuir con unas notas sobre información fragmentaria que haya conocido.

Alejandro López, el adalid de la propagación de las ideas de la racionalización del

trabajo en Colombia, ya desde 1928 en su libro El Trabajo: Principios Fundamentales,

expone una "sociología del trabajo" que, como lo muestra (Mayo, 1984),

presenta como eje la idea de que la moral, el carácter y los valores tenían una

"importancia causal sobre las actividades económicas" (Mayo, 1984: 405l).

Estimaba López que "lo primordial era la expresión del individuo incluso

sacrificando su rendimiento" (Mayor, 1984: 419). Planteaba una ética del trabajo

cuyas bases motivacionales eran: “Autorrealización y satisfacción en el trabajo,

compromiso con la tarea, servicio a los demás; identificación con el grupo y

con las metas de la empresa (…)” (Mayo, 1984: 421).

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Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Estas ideas, cuyo parecido con varias de las expuestas por Elton Mayo y sus

seguidores es notorio, no provenían sin embargo de la influencia de la escuela

que hemos estudiado en este capítulo -en ese momento, 1928, aún en

ciernes-sino de autores ingleses, economistas principalmente como Marshall y

Wagner. Los trabajos de Mayo y su escuela, según los escasos indicios

disponibles, se difundieron 30 años más tarde, a comienzos de los años

sesenta. Pero en el periodo intermedio, especialmente en los años treinta y

cuarenta en Antioquia, en particular, los planteamientos de López tuvieron gran

influencia en la formación de los empresarios paisas en la Escuela Nacional de

Minas y en la modelación de la ética del trabajo de los obreros antioqueños.

En esta última, la Iglesia católica jugó un papel decisivo, dirigido a la "educación

moral" de los trabajadores con la guía de las encíclicas papales Rerum

Novarum, de León XIII, y Quadragesimo Año de Pío XI. La Acción Católica a la

que pertenecían muchos empresarios y el periódico El Obrero Católico fueron

mecanismos muy efectivos para estos propósitos, como lo muestra en forma

fascinante el profesor Alberto Mayor (1984). Nos parece que esta "educación

moral" predicada con fervor tenía diferencias con las prédicas de los expertos

en "relaciones humanas". Eran puritanas, profundamente religiosas y se

extendían a la moral en la vida familiar y sexual y al control del tiempo libre; no se

restringían a la vida del trabajo. Además, no requerían la base científica y

experimental de que podía hacer gala la escuela de las "relaciones humanas".

Por otra parte, el paternalismo católico de los empresarios paisas cubría una
202 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

gama más amplia de relaciones y movía otro tipo de resortes (regionales,

familiares). Más aún, quienes dirigían la prédica no estaban al nivel de los

supervisores de planta (nivel al que se dirigió primordialmente la enseñanza de

las "relaciones humanas" en los Estados Unidos), sino en la alta gerencia.

Eran los empresarios mismos. Se asemejaban en que en uno u otro caso, "el

estado de ánimo" o la "moral del obrero católico", servían a la eficiencia y la

productividad.

Entre los años 1945-1949 la psicología aplicada a los problemas del trabajo

constituyó un curso que recibieron los empresarios en ciernes que en Bogotá

estudiaban en la Facultad de Administración Industrial y Comercial del

Gimnasio Moderno (más tarde ésta se convertiría en la Facultad de Economía

del Gimnasio Moderno). Como lo ha señalado González (1981), estos cursos

estaban a cargo de un ingeniero de minas y metalurgia de nacionalidad

española César de Madarriaga que el Instituto de Fomento Industrial (IFI) había

traído al país para estudiar los yacimientos de Paz del Río. En su país había

sido cofundador del Instituto de Psicotecnia de España y "se consagraba

como ferviente cultor de la psicología aplicada a la problemática del trabajo

industrial" (González, 1981: 60). Hacia la mitad de los años cincuenta, se creó

un "instituto de personal" en Bogotá uno de sus fundadores (Jaime Quijano)

sería años más tarde el fundador de la universidad INCA; el otro era un

norteamericano, asesor en relaciones industriales.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 203
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

A mediados de los años sesenta, las ideas de Mayo y McGregor se comenzaron

a difundir en el medio académico. En la revista de la ESAP (Escuela de

Administración Pública) se publicaron en 1962 unas notas elementales sobre las

relaciones humanas en el trabajo. En el segundo semestre de 1964 se

comenzaron a estudiar las ideas de McGregor (1960) y Mayo en el programa de

economía industrial de la Universidad de los Andes, el cual era una continuación

de la Escuela de Administración Industrial y Comercial del Gimnasio Moderno

que se había creado en 1943. Estos dos autores constituían una innovación

traída por quien había sido cofundador en 1958 de la carrera de ingeniería

industrial, en la Universidad Industrial de Santander. En 1966 se ofreció por

primera vez para estudiantes de ingeniería industrial, en la Universidad de los

Andes, un curso sobre el factor humano en la organización, uno de cuyos ejes

lo constituía el estudio del grupo humano de Homans (1963). En los siguientes

años evolucionó hasta convertirse en "Dinámica organizacional", básicamente

un curso de psicología industrial centrado en el libro de Leavitt (1970), que ya

en 1972 había adoptado el enfoque sistémico: se basaba en el trabajo de Katz

y Kahn (1966).

Hacia 1965, en la Universidad del Valle un grupo de empresarios caleños, bajo el

liderazgo de Manuel Carvajal, crearon el programa magíster en administración

industrial en la Universidad del Valle, que contó con destacados profesores nor-

teamericanos, entre ellos, Peter Drucker y la asesoría del MIT, en donde Carva-

jal, siendo ya un reputado empresario y exministro, había "dado el ejemplo" al

204 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

irse un año a estudiar en el programa de desarrollo gerencial de la Sloan

School of “management” del MIT (Castrillón, 1981). Este programa dio -entre

otras cosas-cabida entusiasta a las ideas del "desarrollo organizacional" con

énfasis en los procesos de pequeño grupo y laboratorios vivénciales para los

ejecutivos.

En 1968 se creó en la Universidad de los Andes el programa de alta gerencia

donde el énfasis en el "desarrollo organizacional" y los laboratorios vivénciales

tuvieron su momento más alto en el periodo 1969-1973. Uno de los

fundadores del programa y director del mismo por cerca de diez años era un

ingeniero industrial con un doctorado en investigación operacional, luego con

un entrenamiento en el NTL. Este último (Infante, A., 1977) parece haber sido

muy influyente en el programa y se refleja en el artículo de 1970 titulado

"Desarrollo organizacional: una nueva manera de guiar el trabajo de los

hombres". El otro, también ingeniero industrial de la UIS (Ogliastri, E., 1980), se

incorporó al Departamento de Ingeniería Industrial de los Andes, luego de hacer

el MBA en el IESE de Barcelona, un programa europeo con la orientación

harvardiana. Junto con un profesor español introdujeron la metodología y el

material de casos para una variedad de cursos, entre ellos Factor humano,

cursos que se ofrecieron desde fines de 1967.

En 1968, se creó el programa magíster en ingeniería industrial, una de cuyas

áreas (administración), a la vez que cursos de comportamiento humano en la

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 205
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

organización, incluía otros como sociología industrial y uno llamado empresa y

sociedad. Junto con el énfasis en el método de casos -poco propenso a la

retórica del D.O.- el programa ofrecía laboratorios vivénciales y cursos sobre

relaciones interpersonales. El profesor ha señalado en un artículo sobre los

laboratorios vivénciales en Colombia (Ogliastri, 1980) cómo instituciones

estatales (INCORA e ICA), universidades e Incolda promovieron

intensivamente hacia 1968 los laboratorios vivénciales; algunos de ellos con el

apoyo de la AID norteamericana, enviaron profesionales de muy diversas

disciplinas a un entrenamiento al Instituto de Relaciones Humanas en Puerto

Rico. Él mismo, antes de ir a los Estados Unidos a realizar estudios doctorales

en teoría organizacional, publicó un instrumento sobre procesos grupales

(Ogliastri, 1971). Posteriormente, en los Estados Unidos escribió un artículo

(Ogliastri, 1980) sobre los laboratorios vivenciales, que reflejaba ya una visión

sociológica crítica sobre este instrumento que tan febrilmente ocupaba la

atención de profesores, consultores y empresarios. Pero más allá de la

información que se presentando, ¿qué características tuvo este proceso de

tecnificación a la vez que "humanización" de la labor gerencial en que fueron

tan activas estas universidades? .A continuación se señalan algunos:

a) Hubo una rápida transferencia de ideas y trabajos de la versión -moderna en

ese momento- de las relaciones humanas (el D.O.), con una influencia

norteamericana predominante: los profesores colombianos y

norteamericanos iban y venían con frecuencia. Los libros en inglés llegaban

206 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

con celeridad inusitada. Había fondos amplios de las fundaciones Rockefeller y

Kellog (en la Universidad del Valle), de la Fundación Ford (en Ingeniería de la

Universidad de los Andes), para becas y perfeccionamiento del profesorado.

En fin, esto ofrece material de sobra para refutar cualquier duda sobre la

realidad de la dependencia cultural y científica que, simultáneamente,

denunciaba la corriente latinoamericana de los "dependentistas". De este

fenómeno no estuvieron exentas las universidades estatales. Así, por ejemplo,

fuera del caso de la Universidad del Valle, por estos mismos años una misión

suiza (hoy Iprosco) entraba a dar asesoría, que duró varios años, al

Departamento de Administración de Empresas de la Universidad Nacional de

Colombia, dejando allí una huella perdurable. Algunos de los profesores

suizos fueron también entusiastas del “desarrollo organizacional”.

b) Los empresarios que apoyaban y participaban en estos programas

educativos en Cali y Bogotá, tenían poder que iba más allá de sus propias

empresas. Especialmente en las primeras promociones, por ejemplo el

caso de alta gerencia de los Andes, constituían un grupo de presidentes

de grandes empresas (no necesariamente multinacionales), directores de

institutos descentralizados, ministros y altos dirigentes sindicales. Varios

entusiastas salieron a promover las nuevas ideas de motivación, par-

ticipación, trabajo en grupo. De hecho, se comenzaron a crear

departamentos de "D.O." en algunos casos en otros, se rebautizaron los

nombres que parecían ya algo desgastados de "relaciones industriales" o el

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 207
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

más simple de "personal". Lo que interesa subrayar es que esto sucedió en

la que en ese momento era una de las más grandes empresas privadas del

país (Bavaria); en la gigantesca empresa estatal de telecomunicaciones

(Telecom); en el Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena). El "D.O." orientó

un programa de asesoría a las empresas de amplia cobertura, en varias

empresas del grupo Corona; en una gran multinacional del ramo textil, hoy

desaparecida (Celanese); en la mayor empresa de seguros del país

(Colseguros); la filial de Exon (Intercol) de tiempo atrás, a fines de los años

sesenta contó con consultores internacionales tan reputados como

Frederick Herzberg (Dávila, 1977); en la IBM desde 1966 se había creado

una unidad de "desarrollo gerencial", cuyo primer director fue el fundador

de la ingeniería industrial en la Universidad Industrial de Santander

(Guillermo, Camacho).

c) En términos profesionales, la ingeniería industrial jugó un papel

importante desde donde se impulsaron varias de estas iniciativas

ingenieros industriales en cuya formación se combinaba el "desarrollo

organizacional" con un muy fuerte énfasis cuantitativo (investigación

operacional, estadística). A comienzos de los años setenta trabajaban en

D.O. en numerosas empresas privadas y públicas. Aunque la universidad

mencionada desempeñó un papel muy importante en la difusión del D.O.,

hay que precisar que esta orientación de la ingeniería industrial, que se

veía como poco ortodoxa, era diferente de la que caracterizaba gran parte
208 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

de las escuelas de ingeniería industrial, a nivel nacional, en donde había

una orientación taylorista (énfasis en producción, racionalización del

trabajo, evaluación de oficios). El caso de la UIS, la Universidad Tecnológica

de Pereira y la Universidad Nacional (Medellín), todas ellas públicas, y de la

Universidad de América, privada, son ejemplos,”En las universidades

públicas, expresa este autor, la situación fue más compleja; allí el bagaje

de asignaturas técnicas siguió inalterado; la “Humanización de la

Ingeniería Industrial” implicó una formación socio-económica-política-

critica, produciéndose una “Humanización Olicotamizada” (Forcadas, J.,

1978: 32). El profesorado que impulsó las ideas del D.O. venía también en

su mayoría de la ingeniería industrial. La necesidad de una formación en

ciencias sociales pareció inminente. Un núcleo importante de ellos fue al

exterior a adelantar estudios de postgrado en sociología, en psicología, en

teoría organizacional. Los otros impulsores del D.O., es decir varios de los

consultores, venían de una variedad de profesiones: abogados, sicólogos,

filósofos, economistas, administradores, sociólogos.

d) Las consecuencias del D.O. de aquellos años (1969-1975) no parecen

haber significado un cambio sustancial que marcara un hito en la

productividad y el desempeño de las empresas. En varios casos, los

programas de D.O. carecieron de continuidad, -varios se cerraron o

desaparecieron gradualmente-; en otros fueron esfuerzos aislados que

respondieron al interés de unos pocos entusiastas, sin que hubiera detrás

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 209
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

de ellos un diagnóstico sólido de las necesidades de las empresas;

algunos de éstos fracasaron; otros adquirieron una perspectiva más real,

a la larga una orientación revitalizada para los departamentos de

relaciones industriales. En general, parecería que la experiencia misma

se encargó de darle a esta versión de las "relaciones humanas" su

dimensión verdadera. Los factores tecnológicos, económicos y políticos de

carácter interno a las organizaciones, y externo a ellas, son determinantes

de la vida de las organizaciones. El "factor humano" (más tarde lo llamaron

"talento humano"; para otros siempre ha sido la "fuerza de trabajo") no

era una abstracción que pudiera verse exclusivamente en términos de sus

relaciones interpersonales, de sus sentimientos y de su pequeño grupo

de trabajo. Los sindicatos no podían desarmarse y una negociación

colectiva era más determinante, cada dos años, del futuro de la empresa

que cualquiera de las actividades educativas hacia las cuales,

equivocadamente, se habían orientado muchos de los programas de D.O.

Aún si no se hacían las anteriores consideraciones, había una razón muy

pragmática para que del entusiasmo los empresarios y altos gerentes

pasaran al escepticismo: los resultados de la inversión que los programas

de D.O. implicaban eran a largo plazo, no eran tangibles. No afectaban la

productividad.

e) El foco de las acciones del D.O. no fue la planta de producción ni los

obreros mismos, aunque hay unas pocas excepciones (Serna, J., &
210 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Morales, L., 1974). Su acción se centró a nivel de los profesionales, la

gerencia media y la alta gerencia de las organizaciones. En varios casos,

fueron realmente programas de formación de cuadros gerenciales dentro

de las empresas centrados en desarrollar habilidades de trabajo en grupo,

relaciones interpersonales, comunicaciones, etcétera.

f) Las aplicaciones del "D.O.", por una parte, se redujeron a unos pocos de

los modelos existentes, no dando cabida a otros avances teóricos y a

aplicaciones que dentro de las mismas relaciones humanas se estaban

dando. Así por, ejemplo, los aportes de Vroom, Lawler y Porter, Argyris y

Fiedler quedaron oscurecidos frente a la cosificación que se impuso de

fragmentos de McGregor, la popularización del modelo motivacional de

Maslow o la repetición rutinaria de una docena de ejercicios grupales.

g) Por otro lado, se concedió muy poca atención a las etapas de

diagnóstico y de evaluación, distorsionándose así algunos modelos

teóricos. La prioridad estuvo en las "intervenciones". En esto influyó la

carencia de una formación investigativa en ciencias sociales por parte de

los consultores. A partir de la segunda mitad de la década de los setenta

hubo reorientaciones en el campo académico y un desgaste progresivo

de quienes en éste o en la práctica profesional no evolucionaron.

Volviendo al caso de la ingeniería industrial de la Universidad de los

Andes, el "D.O." llevó a su profesorado hacia la sociología y la

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 211
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

psicología, con una acentuación de la teoría y de la investigación

empírica. Hacia 1975 existía ya un programa de investigación sobre

clima organizacional que se había iniciado dos años antes, y que con la

participación de los estudiantes con sus tesis de grado, había conducido

a la elaboración de un instrumentó de diagnóstico (el Tecla, o test de

clima organizacional (Sudarsky, 1977).

Se realizaron los ya mencionados estudios de casos sobre experiencias de

"D.O." dirigidos por el profesor Ogliastri, así como estudios sobre perfiles

motivacionales siguiendo el modelo de McClelland (Sudarsky, 1974), sobre

enriquecimiento de trabajo y una adaptación de la herramienta de diagnóstico

de Likert, estos últimos ya mencionados en este capítulo. Había un énfasis en

"conocer la realidad", en donde la evolución del "D.O." corría pareja con

investigaciones en gestión tecnológica, sociología política e historia

empresarial. En el campo docente, un énfasis teórico y la apertura hacia un

espectro más amplio y equilibrado (teoría burocrática, sistémica y situacional) y

con un componente investigativo, se concretó en el "área de organizaciones"

creada en 1977, a la que pertenecían profesores de ingeniería industrial,

administración y psicología. El seminario de "D.O." se ofrecía ya con menos

regularidad, habiéndose dado por última vez en 1979. Los intereses de los

mismos profesores seguían en los cursos básicos de "organizaciones", a nivel

avanzado se había creado en 1978 un seminario y un programa investigativo

sobre el sindicalismo en Colombia, que duró hasta finales de los años ochenta;
212 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

entre 1977 y 1980 ofrecieron también un seminario sobre el proceso de

industrialización en Colombia.

En síntesis, en el breve lapso de diez años se había producido el auge y el

posterior reflujo de las ideas de las “relaciones humanas” en Colombia, tanto a

nivel académico en las instituciones que habían sido más activas en su

promoción, como en el sector productivo. Sin duda que este planteamiento

requiere para ser válido de una información menos parcial de la que se dispone.

Así, por ejemplo, el espectro de las universidades es muy complejo y el "caso"

sobre el que se tiene información no es, en forma alguna, representativo. En

cuanto al sector productivo y estatal, la información es igualmente fragmentaria.

Es así como nuevas versiones de las relaciones humanas, por ejemplo el

análisis transaccional que llegó al país hacia 1978, tuvieron una acogida y radio

de acción más restringido. Y no hubo detrás de sí, al menos que fuera visible,

el respaldo de una institución universitaria. A él se convirtieron algunos

consultores, antiguos del "D.O." que realizaron "intervenciones" en varias

empresas, incluidas algunas multinacionales.

Más recientemente, la aparición de los "círculos de participación" y la teoría Z

han puesto de presente la repetición de ciertos rasgos característicos del

proceso de difusión de ideas y tecnología (o difusión de innovaciones).

Es así como por parte de algunos consultores se han planteado

equivocadamente como una novedad. Apareció en 1982 un best-seller (Ouchi,

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 213
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1982), que fue traducido rápidamente. Y algunas universidades comenzaron a

introducir cursos sobre el tema, respondiendo en parte al afán de sus

estudiantes de estar "actualizados". Un instituto (Asociación Colombiana de

Control de Calidad) realiza cursos y seminarios y se ha difundido en varias

publicaciones gerenciales y reuniones profesionales. Una relación detallada de

estos eventos y publicaciones se encuentran en desarrollo organizacional: una

perspectiva académica de Ogliastri (1984) y los seminarios que ofreció en

1983 y 1984, a nivel gerencial en la Universidad Javeriana y en la Universidad

de los Andes. Al menos siete grandes empresas privadas (manufactureras, de

seguros, financieras) adelantaron programas de "círculos de participación" que

ya han sido analizados (Gaitán y otros, 1985). Aunque la aureola de novedad y

panacea no ha desaparecido totalmente, se nota por parte de estas empresas

bastante sensatez sobre las limitaciones y posibilidades de lo que están

haciendo. A la mayoría de ellas los "círculos de participación" no llegaron por el

canal de las universidades, sino a través de las casas matrices o de la

participación de sus gerentes en programas educativos en el exterior,

principalmente. En otros, fue a través del "efecto demostración" de algunas

empresas en foros especializados. Un ejemplo, el primer foro nacional de

círculos de participación reunido en Bucaramanga en junio de 1983 bajo los

auspicios de una empresa de esa ciudad. Es previsible que rasgos parecidos a

los anteriores rodeen la difusión de los planteamientos de excelencia

"humanizada" que traen Peters y Waterman (1984) cuyo libro fue traducido en

1984. En uno y otro caso, teoría Z y "excelencia gerencial", la diferencia con el

214 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

"D.O." radica en que, en los años ochenta, se volvió sobre la necesidad de que

la participación y demás ideas deben producir resultados, aumentar la

productividad, llevar a una excelencia que es medible en términos de utilidades,

expansión y nuevos productos, en una época de crisis y recesión económica.

El efecto de las actividades de relaciones humanas sobre las relaciones labora-

les no parece haber sido importante, al menos si se miran los pocos casos

conocidos. Se podría pensar que como resultado de estos programas, se

hubiera producido "paz laboral" en estas empresas.

Algunas evidencias muestran que éste no ha sido el caso. Así, por ejemplo, dos

de las grandes entidades estatales (una en el ramo de telecomunicaciones,

otra en petróleos) que a comienzos de los años setenta desplegaron intensa

actividad en D.O. tienen una historia -previa y posterior al D.O.- de agudo

conflicto laboral y sonadas huelgas ilustrativas de las tendencias del

sindicalismo contemporáneo en nuestro país: radicalización, nuevas estrategias

de lucha sindical, sindicalización de técnicos y profesionales, así como en el

sector público, incluida la prestación de servicios públicos, (trabajo de

Contreras, 1982 acerca de recientes conflictos y negociaciaciones laborales en

ECOPETROL, la empresa estatal de petróleos). En una empresa multinacional

muy activa ya a fines de los setenta en estas actividades, ellas han coexistido

con un sindicato de izquierda que ha realizado en los 25 últimos años cuatro

huelgas de resonancia nacional. En otras, las actividades de los círculos de

participación han contado con la oposición sindical; y mientras se propagan los

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 215
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

círculos, obreros y patronos se sientan a la mesa de negociaciones a discutir

pliegos de peticiones. Pero no hubo una oposición frontal, ni una posición beli-

gerante de alguna de las centrales obreras acerca de las relaciones humanas,

lo cual se asemeja a la experiencia en los Estados Unidos.

En 1982 se reprodujo en una revista académica de una Universidad Católica, la

vieja crítica que data de 1948, del sociólogo C. Wright Mills a las relaciones

humanas, que tres años antes se había traducido como lecturas universitarias

en la Universidad de los Andes y había reproducido luego una universidad

privada de Medellín. Finalmente, un inventario de ponencias presentadas a los

Congresos Nacionales de Investigadores en Administración celebrados en

1982, 1983 y 1984, indicó que la temática de "recursos humanos y

organizaciones" era la que había recibido mayor atención dentro de la

incipiente investigación sobre administración que realizan nuestras

universidades.

1.11. La globalización como contexto en el que surge la teoría

contemporánea de la gestión

En este aparte se procura presentar una descripción de los principales cambios

sociales, económicos, tecnológicos, administrativos que generaron una nueva

estructura social internacional a partir de la gran crisis de los años treinta,

analizar el nuevo escenario de globalización y sus efectos en la organización

del comercio mundial, en los procesos de modernización, industrialización, la

216 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

política de intervención del Estado, el fortalecimiento del sindicalismo, los

avances tecnológicos, la expansión de las organizaciones del Estado y las

empresas multinacionales en interacción con procesos locales.

De los conceptos estudiados en la teoría contemporánea de administración se

destacan los siguientes: organizaciones como sistema abierto, estructura

informal, liderazgo, motivación, gerencia estratégica, gestión participativa,

Gestión de Calidad total, procesos de autoorganización v autoaprendizaje,

interacción con procesos ecológicos, estructura compleja en red de

organizaciones, productividad y eficacia social.

Perspectiva de las teorías contemporáneas en el contexto de la globalización

El conjunto de cambios sociales, culturales, económicos y de avances

tecnológicos y de gestión se han convertido en el escenario del fenómeno de la

globalización. Con estos hechos se producen nuevas formas de relaciones

sociales de propiedad, nuevas estructuras de poder de élites y se produce

también una nueva forma cultural y la tecnología (Bell, D., 1976). En el ámbito

industrial se producen cambios a gran escala, provocados por la crisis de los

recursos energéticos y la obligación de rediseñar una estructura que responda

de manera más racional y eficaz a las necesidades presentes para una

sociedad pos-industrial. El conocimiento científico-tecnológico ha

proporcionado tecnologías de información fáciles de decodificar, en una

sociedad cuya ideología se caracteriza por una comunicación transparente, por

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 217
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

la multiplicidad de discursos y centros de decisión, es decir, una sociedad con

una propuesta que da lugar a la postmodernidad (Lyotard, J., 1992).

Aparece el concepto “desarrollo sostenible” con el que se hace alusión al nuevo

compromiso social y biológico de las organizaciones modernas frente al uso y

manejo de tecnologías limpias y la preservación del ambiente. Desde la

sociología, Niklas Luhman (1998) que se refiere a la sociedad actual con el

concepto de sociedad compleja, aludiendo también a organizaciones

complejas, indicando igualmente que no existe integración en la sociedad de

hoy, pues lo que existe es una multiplicidad de situaciones viables o una,

“pluralidad de lógicas” en los sistemas sociales caracterizados por su

naturaleza paradójica, flexibles, con el concepto de complejidad, también se

señala el alcance multidimensional de los problemas sociales que involucran la

vida, la sociedad y los ecosistemas, en este sentido Edgar Morán (1999),

explica la interacción y emergencias de los procesos en espiral de desorden y

orden simultáneos y su evolución a niveles más elevados de organización.

La globalización comprende el alcance mundial de comportamientos sociales,

culturales, de desarrollo de conocimiento científico-tecnológico

interdependiente, en el manejo de la comunicación y la información y sus

efectos en la estructura del mercado mundial.

Un aspecto importante del proceso reciente de globalización es la forma de

organización del comercio mundial actual, las políticas de alcance

218 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

internacional, como la denominada política "neoliberal". La anterior política, con

el argumento de la necesidad de modernizar la estructura formal de la gestión

pública, ha propiciado reformas eliminando organizaciones, reestructurando,

fusionando, forzando decisiones de eficiencia y mayor carga tributaria. Muchas

de las medidas derivadas han funcionado en países desarrollados; pero, en

general en países en vías de desarrollo, han generado graves problemas

sociales como el desempleo, desequilibrios económicos y violencia. La muestra

más reciente de la anterior medida la representa el caso de la Argentina.

Bajo el anterior escenario, durante las dos últimas décadas ha tenido lugar un

proceso de reestructuración de alcance internacional, basado en la política de

achicar la estructura de las organizaciones del Estado y propiciar cambios en

las políticas de desarrollo de conocimiento, industrialización y comercio

mundial. Los elementos descritos mantienen una relación directa con el

desarrollo de la sociedad y las nuevas organizaciones surgidas en el seno lo

nuevos procesos industriales, hechos que también han sido decisivos para el

desarrollo de la teoría del “management” contemporáneo o teoría

contemporánea de gestión.

En el proceso de modernización del siglo XX la expansión de las corporaciones

o empresas multinacionales constituyen un fenómeno social de primer orden,

son el campo y el objeto de estudio principal de las Ciencias Sociales, de la

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 219
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

teoría contemporánea de administración y de los procesos de globalización de

la sociedad.

1.12. De la teoría de los sistemas a la teoría contemporánea de gestión

1.12.1. Teoría General de Sistemas (TGS)

El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al campo de la

teoría organizacional, de la teoría general de sistemas, cuyos conceptos

básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwing Von Bertalanffy a

comienzo de la década de los años 30 del siglo XX, quien expuso en la

Universidad de Chicago, la idea de desarrollar una teoría de sistemas para

integrar el conocimiento. En 1950 se publicó: The Teory of Open Systems in

Physics’ y Biology y en 1968, General System Theory. (Bertalanffy, L.., 1950).

La teoría general de sistemas (TGS) constituye un movimiento interdisciplinario de

sistematización y desarrollo del conocimiento que se consolidó durante la

Segunda Guerra Mundial, cuando los científicos encontraron obstáculos de

aislamiento y comunicación para analizar problemas comunes a partir de

conocimientos en áreas diferentes y muy especializadas. La TGS intenta superar

las limitaciones del conocimiento humano desarrollado en áreas o

compartimientos separados y desintegrados. En relación con esta dificultad

220 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

generada por el alto grado de especialización, los textos de lógica refieren la

anécdota de un grupo de hombres ciegos que debían describir un elefante a

partir de su ubicación diferente y particular, originando una gran discusión por la

imposibilidad de poseer una visión total del animal (Churchman, W., 1968).

1.12.2. El concepto de sistema

El concepto de sistema se refiere a una abstracción de la estructura o conjunto

de relaciones entre elementos o subsistemas, sus funciones o procesos y

productos en interacción con un ambiente. También se concibe el sistema

como un método o modelo teórico interdisciplinario orientado al análisis del

comportamiento de fenómenos inorgánicos (físicos) y orgánicos (seres vivos,

seres humanos) que, mediante una estructura en interacción con su ambiente

en movimiento, logran sinérgicamente unos procesos, un producto (Guevara,

E. & Martínez C., 1972). Las ciencias dedicadas a los fenómenos físicos como

las que han estudiado los organismos vivos y sociales tienen en común el

universo en movimiento, los seres sociales como principales actores,

presentando alguna analogía en los procesos de nacimiento, supervivencia,

organización, evolución y muerte.

Al analizar una máquina desde la perspectiva de sistema hay que considerar

sus fuentes de energía, la estructura del motor, el proceso o procesos que

puede realizar, los servicios que presta. Se puede analizar un organismo o ser
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 221
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Colombia”).

vivo: los órganos y células que componen su estructura, los procesos que

puede desarrollar, su crecimiento, los insumos que necesita para funcionar, los

resultados que produce, su capacidad de adaptación a cambios en el ambiente.

Ashby (1956) define un sistema como un método para analizar y predecir el

comportamiento de un fenómeno a través de uniformidades.

Sistema significa concebir un conjunto de variables que ofrezcan la uniformidad

requerida (Ashby R.W., 1956). Este autor acepta las posibilidades de un

enfoque objetivo del concepto desligado de cualquier observador, o un enfoque

práctico en el cual el sistema se define según las variables que le interesen a

algún observador dado.

Para Checkldand, P. (1981) el concepto de sistema se refiere a una

epistemología, una "metodología suave" o una metodología de sistemas

blandos (MSB), una construcción mental del pensamiento humano, un modelo

para el análisis de la realidad social. Para él, el conocimiento puede ser

expresado en lenguaje sistémico.

La finalidad de esta metodología es generar un proceso de aprendizaje

sistémico en el cual los involucrados, con diferentes valores, puedan examinar

el universo de alternativas de los demás y las posibilidades de cambio para

lograr el consenso. Según Kast y Rosenzweig (1981): “Un todo unitario

organizado, compuesto por dos o más partes componentes o subsistemas

222 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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interdependientes y delineado por los límites identificables de su ambiente o

suprasistema” (Kast, E. & Rosenzweig, E. 1981: 107).

Edgar Morin (1977) se refiere a la TGS en La Méthode, como un problema de

método para modelizar. En su trabajo Science Avec Conscience (1982) precisa

que la misión de este método (sistémico) es invitar a pensar acerca de la

complejidad. En igual sentido se pronuncia J. L. Le Moigne (1990), quien

señala que la TGS se ha convertido en una teoría de la modèlisation destaca

el criterio de evolución, el carácter teleológico, la pertinencia de la definición

acorde con las intenciones implícitas o explícitas del diseñador y la interacción

global del sistema con el medio.

1.12.3. Componentes o partes de un sistema

De acuerdo con el concepto de sistema presentado por Kast y Rosenzweig, el

sistema tiene los siguientes componentes: uno es la influencia recíproca, o

relaciones de interdependencia de los elementos constitutivos del sistema,

noción que desde un principio fue resaltada por Von Bertalanffy, para quien el

sistema es un complejo de elementos que actúan recíprocamente. Un segundo

elemento se refiere al hecho inequívoco de que “Un solo elemento no forma

ningún sistema. La dificultad reside sólo en que la frontera entre diversos

grupos de elementos no es siempre fácil de trazar”. El tercer elemento se

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 223
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Colombia”).

designa por el carácter holista totalizante de los diversos elementos

interactuantes que lo constituyen. Es decir, que el holismo es precisamente lo

contrario al elementalismo; éste último ve al todo como la suma de sus partes.

El sistema se comporta como un todo completo y coherente, en el cual el

cambio en una de sus partes origina un cambio en todas las demás, igualmente

en el sistema en conjunto.

El concepto de "sinergia"

El concepto de sinergia expresa una propiedad de los sistemas que se refiere a

la energía superior que logran las partes del sistema mediante su interacción o

coordinación, originando fuerzas y procesos que los elementos del sistema no

lograrían por separado. Según R. Cartel, (Katz, D & Kahn, R. 1979:75) sinergia

significa: “La suma total de energía que un grupo puede manejar”. La anterior

idea se aplica también a la organización de elementos o estructura a partir de

dos o más elementos coordinados para desarrollar funciones o procesos que

aisladamente no podrían realizar.

Dos ejemplos: la máquina que deja de funcionar por la falta de cualquiera de

sus partes y, en un sistema social, un trabajador con una cultura individualista

que puede rendir aisladamente por encima del promedio pero que en grupo no

puede rendir lo mismo, en tal sentido es conocida la afirmación del profesor

Takeuchi en una conferencia en la Universidad Nacional de Bogotá (2005): “(...)

un colombiano produce más que un japonés pero dos japoneses rinden más

que tres colombianos”.

224 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1.12.4. Elementos básicos de los sistemas

Son cuatro los elementos o partes básicas para el análisis de un fenómeno o

de un problema desde la perspectiva sistémica: insumos o entradas, estructura

y procesos, productos o salidas, ambiente o entorno.

a) Insumos o entradas

Se refieren a la energía, recursos e información que importan de su ambiente y

que son necesarios a los sistemas para su funcionamiento o la realización de

los procesos de transformación.

b) Estructura y procesos

Son las relaciones entre los elementos y las funciones del sistema, es el tejido

que une los elementos y adquieren atributos, capacidades, funciones, procesos

que aisladamente no pueden desempeñar. Cada elemento se relaciona con el

sistema en conjunto, con el universo. El estudio del todo lleva al análisis, a la

descomposición en sus partes, a sus relaciones o estructura. En sociología

Talcott Parsons (1937) ha aplicado los conceptos de estructura, función,

sistema social, integración, adaptación y control de tensiones sociales

(Parsons, T., 1937).

c) Productos o resultados

Mediante las propiedades de transformación adquiridas a través de las

funciones de la estructura y procesos, los sistemas elaboran, construyen unos

productos, producen unos resultados.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 225
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

c) Ambiente, entorno o suprasistema

Es el elemento holístico que relaciona el sistema con el todo, es su entorno, su

universo, contexto, ecoesfera con el cual interactúa. La primera ley de la

ecología se refiere a que cada parte se relaciona con el universo. Según

Commoner: “Esto refleja la existencia de una red elaborada de interconexiones en

la ecoesfera: entre diferentes organismos vivos, y entre las poblaciones, especies y

organismos individuales y medios físicos químicos” (Commoner, B.: 112). La

propiedad de jerarquía de los sistemas establece el límite del dominio de las

partes del sistema en interacción con el todo o ambiente del cual hacen parte.

Desde Darwin, una propiedad importante de los sistemas se refiere al supuesto

de movimiento, cambio o dinámica del entorno.

Darwin (1859), con su teoría de la evolución de las especies por selección

natural, contribuyó al desarrollo de la noción de cambio constante o evolución

permanente del universo; señaló que los organismos, al evolucionar, se

transforman continuamente para adaptarse a esa evolución, estableciendo que

variaciones genéticas que mejor se adaptan al ambiente son seleccionadas

para sobrevivir. El entorno en evolución se compone de múltiples variables

dinámicas en interacción con el sistema, supuesto acorde también con la ley de

la relatividad expuesta por Einstein.

226 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1.12.5. Visión de sistema cerrado y entropía

Los sistemas cerrados suponen poca capacidad de interacción con el

ambiente, su comportamiento es predictivo, determinístico, son gobernados. La

perspectiva de sistema cerrado se refiere a las relaciones entre los elementos

del sistema con bajo grado de interacción con su ambiente: son gobernados,

dirigidos, manejados, programados, no tienen capacidad de respuesta ante

cambios no previstos. Tienden a presentar procesos de entropía, o sea, que no

tienen capacidad para responder a fuerzas destructivas que provienen del

entorno y que tienden a paralizar su funcionamiento. La concepción del mundo

con un comportamiento mecanicista v visión de sistema cerrado descuida el

análisis de la interacción con el entorno y tiende a coincidir con las ideas

estáticas de la física de Newton y el pensamiento de Descartes.

a) Entropía

El término entropía (positiva) significa transformación y tendencia al caos, se

refiere a la segunda ley de la termodinámica que establece que los sistemas

físicos para lograr movimiento transforman energía pero van hacia el caos,

hacia la degradación, al desorden, porque una parte de la energía se pierde,

hasta alcanzar un estado de parálisis en donde el sistema llega a ser incapaz

de transformar energía y funcionar. En el enfoque del análisis de sistema

cerrado lo principal es la relación entre insumos y productos. Un 100% o un

coeficiente de eficiencia significa que el sistema exporta por lo menos la canti-

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 227
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

dad de energía que consume para su funcionamiento; la eficiencia se refiere al

mínimo consumo de energía y al máximo de resultados. Los elementos

esenciales del análisis con enfoque de sistema cerrado se centran en la

relación de insumos, procesos y salidas, como se puede observar a

continuación (Figura 12):

ESTRUCTURA
INSUMO PROCESO PRODUCTOS

Figura 12. Elementos básicos de los sistemas cerrados.

El ejemplo típico de análisis en esta perspectiva son las máquinas, las cuales

entre más simples son más cerradas, entre más automatizadas son más

complejas y dan lugar a procesos negentrópicos (con entropía negativa) o

cierto grado de respuesta ante cambios o perturbaciones del ambiente que

tienden a paralizar el funcionamiento del sistema. Aunque no es deseable, las

organizaciones pueden ser analizadas desde una perspectiva mecanicista de

sistema cerrado en donde el énfasis se centra en la relación de eficiencia:

insumos, resultados.

b) Característica del sistema abierto y entropía negativa o negentropía

Los sistemas abiertos se caracterizan por el énfasis en la relación sistema-

entorno, y su capacidad para manejar entropía negativa, es decir: tiene

228 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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capacidad de autodirección, de autogobierno, autoorganización,

autorregulación y se caracterizan por un comportamiento probabilístico.

c) Entropía negativa o negentropía

La entropía negativa o negentropía es la propiedad de los sistemas abiertos

para transformar energía destructiva en energía constructiva o capacidad de

generar energía para enfrentar el caos y lograr supervivencia o crecimiento

del sistema. En el artículo "Disorder and Order" (1981), Heinz Von Foerster,

físico vienes que ha investigado desde 1949 estos conceptos, se refiere al

concepto entropía, definido por Clausius a mediados del siglo XVII, como

una magnitud que mide la incapacidad para originar energía o producir

trabajo, movimiento de las máquinas a partir de la ausencia de diferencia o

variabilidad de temperaturas. La falta de diferenciación, la fusión, la

confusión (por ejemplo de temperaturas), aumenta con el caos, con el

desorden. Cuando se juntan dos recipientes, uno frío y uno caliente, el más

caliente tiende a enfriarse y el más frío a calentarse: se origina energía para

que las máquinas trabajen, transformando calor o vapor en trabajo.

Su opuesto, la entropía negativa o negentropía es una propiedad de orden a

partir del desorden, de procesos que son capaces de controlar el desorden, de

mantener la variedad necesaria para mantener las diferencias, por ejemplo de

conseguir diferenciación de temperaturas en la unión de los recipientes frío y

caliente, con el fin de lograr que el sistema continúe funcionando mediante la

energía originada en esas diferencias. Se clasifican como sistemas abiertos los

organismos vivos, desde el nivel de la célula, las organizaciones sociales, que

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 229
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Colombia”).

son sistemas complejos. Acerca del comportamiento de sistemas vivos,

Bertalanffy afirma: “Los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y

pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados

de orden y organización creciente” (Bertalanffy, L., 1976: 5).

Charles Perrow (1973) observa acerca de las organizaciones en la teoría de

gestión contemporánea: “Las organizaciones son extremadamente

complicadas (...) pero en una cosa todas las variadas escuelas de análisis

organizacional parecen estar de acuerdo ahora: las organizaciones son

sistemas y en verdad son sistemas abiertos” (Perrow, Ch., 1973). Frente a la

entropía, caos o crisis, los sistemas abiertos desarrollan procesos de entropía

negativa mediante mecanismos de retroalimentación o autocontrol, de

adaptación, de autoorganización. El concepto de sistema abierto es importante

en la medida en que enfatiza en el análisis de la interacción con el ambiente en

evolución constante y en la capacidad de reprogramación y autoorganización

del sistema para responder a la incertidumbre. Los cambios son negentrópicos

o manejables por el sistema, o entrópicos: desfavorables al equilibrio del

sistema o perturbadores como, por ejemplo, la sobrecarga en los sistemas

físicos o biológicos, el estrés o angustia en los sistemas psicosociales, la crisis,

el caos en los sistemas abiertos, el ruido o interferencia en los sistemas de

comunicación.
230 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Las organizaciones son sistemas complejos con capacidad de au-

toorganización y carácter cibernético. Von Foerster (1984) en “Principios de

Autoorganización en un Contexto Socio Administrativo” clasifica dos tipos de

sistemas: el sistema máquina trivial (MT) y el sistema máquina no trivial (MNT)

o compleja. El sistema tipo MT se caracteriza por presentar tres elementos

básicos: entrada, función y salida con un flujo de análisis unidireccional,

propiedades de predictibilidad, comportamiento independiente de la historia, y

sintética y analíticamente determinables. Los sistemas MNT son dependientes

de la historia, sintéticamente determinables y analíticamente indeterminables e

impredictibles (Von Foerster, 1996).

El concepto de funcionamiento cibernético circular es aplicable a las máquinas

complejas o máquinas no triviales MNT, por analogía a las organizaciones

complejas que se desenvuelven en un entorno incierto, con capacidad de

autoorganización. El mismo autor, en su conferencia "Sobre sistemas

autoorganizadores y sus ambientes", pronunciada el 5 de mayo de 1960, define

un sistema autoorganizador como aquel que tiene capacidad para incrementar

su orden interno, para consumir energía y orden de su ambiente estructurado,

aceptando la realidad ambiental sugerida en el principio de relatividad y

aplicando en su comprensión dos principios: "orden a partir del orden" y "orden

a partir del ruido" (Von Foerster, 1996: 39).

El concepto de sistemas autoorganizadores se relaciona con las nociones de

proceso cibernético (de naturaleza realimentadora, circular o de feedback, con

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 231
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Colombia”).

capacidad de percepción, de observar y observarse a sí mismo), autonomía

(capacidad para regirse por sus propias leyes), autorreferencia o conceptos de

segundo orden (capacidad de una operación para tomarse a sí misma como

objeto: pensar el pensamiento, administrar la administración, cibernética de la

cibernética.

También se le denomina autología, para referirse a aquellos conceptos

aplicados a sí mismos y que pueden necesitarse a sí mismos para existir, y

autopoyesis (noción de circu-laxidad introducida por Maturana y Varela, que

significa la capacidad para autogenerarse, para construir su propio tejido, para

interactuar y reproducir los mismos componentes en los sistemas biológicos,

para crear procesos cognitivos) (Von Foerster, 1996 y Varela, 1988, 1996).

Morin analiza la complejidad o el carácter de segundo orden de las

organizaciones en los siguientes términos: “Lo que nos ha llevado a considerar

la organización como un concepto de segundo orden o recursivo cuyos

productos o efectos son necesarios para su propia constitución: la organización

es la relación de las relaciones, forma lo que transforma, transforma lo que

forma, mantiene lo que mantiene, estructura lo que estructura, cierra su

apertura y abre su cierre, se organiza al organizar y organiza al organizarse. Es

un concepto que forma bucle consigo mismo, cerrado en este sentido, pero

abierto en el sentido de que, naciendo de interacciones interiores, mantiene

relaciones e incluso opera intercambios con el exterior” (Morin, 1977: 162).

232 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

1.12.6. Análisis de las organizaciones como sistemas abiertos

Se destacan cuatro características y elementos del análisis de las organi-

zaciones como sistema abierto (Figura 13).

2. Entradas o 1. Estructura interna y procesos 3. Salida o

insumos Nivel administrativo productos

Nivel técnico

4. Ambiente

5. Mecanismos de
Retroalimentación

Figura 13. Características y elementos del análisis de las organizaciones como

sistema abierto.

Organizaciones como sistemas abiertos planifican y controlan recursos,

insumos, energía y resultados en interacción con el entorno; estructura interna

con procesos dinámicos y complejos; interacción con un entorno dinámico y

complejo. Además tienen capacidad de retroalimentación para evaluar los

resultados.

Sistema de gestión de insumos y resultados

El sistema de gestión direcciona los procesos de planeación o teleológicos: a

través de centros de decisión determina la importación y exportación de

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 233
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

insumos, de energía, de información, de servicios, de recursos, estándares de

ejecución y orienta los resultados frente a los objetivos formulados y a los

cambios del entorno. Los principales procesos del sistema administrativo son la

planeación y organización estratégica, la diferenciación de funciones, la

integración de funciones críticas, el control de resultados frente a las demandas

dinámicas del entorno, la realimentación como proceso respuesta a los

cambios del ambiente.

a) Carácter teleológico del sistema de gestión

El comportamiento de los sistemas es de carácter teleológico o de orientación

mediante fines, objetivos definidos. Al menos desde Taylor es claro que el

sistema de administración define los procesos de planeación, organización y

control del trabajo y los recursos físicos.

Churchman se refiere al diseño de sistemas sociales y concibe el sistema de

administración como: “(...).el elemento que determina los objetivos generales y

que relaciona los estándares del subsistema con el todo (...) Es el subsistema

que considera el plan general y que implementa su razonamiento” (Churchman,

W., 1968:24). Según Max Weber, las organizaciones modernas, los sistemas

sociales tienen un comportamiento racional: su acción se orienta de acuerdo

con los fines, comprenden una racionalidad técnica que mide la eficiencia de la

relación insumos o resultados.

234 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

b) Equifinalidad y resultados

Equifinalidad se refiere a la propiedad de poder partir de diferentes puntos para

llegar al mismo fin. Es un enfoque alternativo de la relación cerrada o

mecanicista de causa efecto. Significa que siempre habrá un nuevo método

para llegar al mismo fin, por ejemplo de eficiencia, eficacia, desarrollo social.

Los criterios de planeación se basan en la eficiencia potencial que tiende a

centrarse en los costos de funcionamiento (la que se diseña en el sistema) y

real (la que se logra en el funcionamiento práctico), en los criterios de

productividad, calidad y eficacia social. Eficacia social se refiere al impacto

social de la acción de las organizaciones, a la distribución social de beneficios

a partir de los logros de eficiencia y productividad; es el grado de

responsabilidad social de la organización.

El sistema de gestión se apoya en el subsistema de información (compuesto de

directrices de dirección y retroalimentación, lenguajes de computador y

aplicaciones de software) para medir resultados en relación con planes,

estructura y recursos. La actividad administrativa ha prestado atención a la

información de los resultados de ingresos y salidas mediante diferentes

métodos; quizás el más antiguo y conocido es el de la doble entrada, propuesto

por Lucas Paciolo desde mediados del segundo milenio.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 235
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Los métodos y sistemas de información de resultados de gestión se

desarrollaron notablemente durante el siglo pasado no sólo en el área contable,

sino además en las áreas críticas: producción, financiación, ventas, compras,

personal y servicio al cliente, apoyándose en la idea de sistema abierto, el

desarrollo de los ordenadores o computadores y las tecnologías de

información.

Con este enfoque Stafford (1972) psicólogo militar con estudios de filosofía,

siguiendo el planteamiento de Ashby de la búsqueda de uniformidades para el

análisis del comportamiento predictivo de los sistemas, se propuso establecer

las invarianzas -el requisito de variedad- en el análisis del comportamiento de

los sistemas sociales y diseñó el Modelo del Sistema Viable (MSV). Viable se

refiere a un sistema social autónomo, orgánico. El modelo es aplicable en el

diagnóstico, seguimiento y evaluación del comportamiento de organizaciones;

comprende los conceptos de estructura y la relación con las siguientes cuatro

funciones:

 Producción (define los mecanismos de procesamiento o ejecución de los

bienes o servicios que elabora la organización).

 Planeación, estrategia, políticas e investigación (define la expectativa

estratégica, la misión y los objetivos del sistema).

 Inteligencia (recursividad).

 Coordinación: capacidad del sistema para responder a los cambios del

ambiente, a los desafíos, amenazas y oportunidades. Su orientación es

236 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

hacia la integración de la estructura externa (mercados, condiciones

políticas, situación social) e interna; de control (capacidad de apoyo y

desarrollo de los recursos humanos, financieros y físicos de la

organización, su asignación inmediata o a corto plazo), de regulación y

monitoreo (definición de mecanismos para determinar la objetividad y

autenticidad de la información).

El VSM (1981) supone efectividad en el sistema de información, busca

establecer un método de medición del comportamiento del sistema con

respecto a los valores e índices de realidad (es), capacidad (podría ser) y

potencialidad (debería ser).

Además del VSM, existen otros modelos propuestos para la evaluación y

seguimiento del comportamiento de organizaciones: uno de ellos es el sistema

de soporte administrativo (CyberSyn de Syncho, 1990) que parte de un

diagnóstico de la estructura organizacional (por ejemplo con el método del

VSM) y luego establece el análisis de una fase de perfeccionamiento de

aquellas áreas en donde el cambio es deseable y factible (Espejo, R., 1993).

Mike Jackson señala, además, el chequeo y muestreo de los supuestos

estratégicos de Masón y Mitroff (Challeng Strategic Planning Assumptions,

1981) y la administración interactiva de Warfield (Societal Systems: Planning

Policy and Complexity, 1976) (Jackson, M., 1994).

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 237
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

c) Estructura interna y procesos dinámicos complejos

Las organizaciones o sistemas abiertos poseen una jerarquía o estructura

social interna formal e informal. La estructura interna está compuesta de

subsistemas, de una jerarquía o estructura interna de centros de decisión que

determinan la importación de energía (hidráulica, animal, humana, vapor,

derivados del petróleo, eléctrica, nuclear y solar; recursos e información

(lenguaje, simbología codificada) del entorno.

El sistema técnico se refiere al nivel de la estructura de la organización que

cuenta con procesos para producir tecnología. Estos son: los métodos,

conocimientos especializados (tecnología blanda, software) y los instrumentos,

máquinas y herramientas (hardware o tecnología dura) aplicables en la produc -

ción de bienes y servicios. La estructura interna presenta una diferenciación y

límites en los niveles de poder, autoridad y funciones, con capacidad de

procesos de planeación, coordinación sinérgica de recursos y subsistemas,

ejecución y control en relación con el ambiente.

Esta estructura interna posee también un conjunto de actividades relacionadas,

de las cuales sobresalen los subsistemas:

 Estratégico

 Técnico
238 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 De apoyo

 De investigación

 Operativo

Las actividades de investigación o innovación son imprescindibles en el análisis

de estructura interna de las corporaciones y se formalizan a través de las

denominadas unidades de Investigación y Desarrollo (I & D).

Wiener se refiere al concepto de "caja negra”, que representa una parte de un

aparato a través del cual se puede operar y hacer que funcione sin necesidad

de tener información o conocer su estructura interna.

El concepto es aplicable al análisis de sistemas abiertos o máquinas complejas

y sistemas de información que tienen capacidad en algún grado de autocontrol:

por ejemplo un computador, un televisor, un auto, los cuales podemos manejar

sin necesidad de conocer la estructura y la mecánica de sus partes físicas.

Stafford Beer (1959) conceptúa que las organizaciones se pueden analizar con

el concepto de caja negra, idea que consideramos muy discutible; creemos que

ello es posible tan sólo para un análisis limitado de éstas, pues consideramos

conveniente analizar los sistemas sociales con la perspectiva de transparencia

y procesos dinámicos de la estructura interna.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 239
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

d) Entorno o estructura externa dinámica y compleja

La TGS establece que los sistemas sociales tienen el carácter de interac-

ción con un ambiente o contexto social global compuesto de variables

sociales, económicas y ecológicas. La idea de variable se refiere

específicamente a la hipótesis básica de la TGS que establece que el

ambiente cambia permanentemente. Las variables externas se encuentran

fuera del sistema, pero afectan el funcionamiento del sistema en doble vía.

Existen diversas formas de abordar el análisis del ambiente social de las

organizaciones. Joan Woodward (1965) y un grupo de investigadores del

Instituto Tavistock analizaron el ambiente de acuerdo con el tipo de tecnología y

establecieron la relación con la estructura interna, concluyendo que el ambiente

de tecnología de proceso continuo o de pequeños lotes, utilizado en diferentes

industrias, era adecuado para una estructura interna orgánica (de

comunicación lateral, interacción social, gestión consultiva, prioridad en los

objetivos de la organización), y que para un ambiente de tecnología de

producción en masa era adecuado un sistema de estructura interna clásica o

burocrática formal.

e) El entorno situacional o contingente

El entorno situacional o contingente es considerado por Lawrence & Lorsh

(1973) desde el enfoque administrativo como un proceso de diferenciación

240 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

(crecimiento de la estructura y en recursos) e integración (coordinación de las

funciones complejas y los recursos). El entorno o ambiente es de carácter

contingente y un, estudio de empresas, ellos lo delimitan mediante tres,

variables para ser analizadas en tres sectores industriales: envases, alimentos

y plásticos:

 Grado de incertidumbre, cambios.

 Cambios técnicos o desarrollos tecnológicos en el entorno.

 Cambios en el mercado, nuevas demandas por productos nuevos,

nuevos competidores.

De acuerdo con estas variables, Lawrence & Lorsh (1973) clasificaron las

empresas estudiadas de acuerdo con uno de tres ambientes:

 Entorno estable o de cambios lentos: industria de envases.

 Entorno de variabilidad media: industria de aumentos.

 Entorno dinámico: empresa de plásticos

En este sentido Lawrence & Lorsh. (1973) encontraron que en cada sector

había empresas de bajo y alto rendimiento y que los resultados dependían del

sistema de administración adecuado al ambiente. Las de alto rendimiento en el

ambiente estable aplicaban un sistema de administración con una estructura

jerárquica caracterizada por un bajo grado de diferenciación y alto grado de

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 241
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Colombia”).

integración en los tres niveles superiores. Las empresas de alto rendimiento en

el ambiente dinámico (sector de plásticos en esta investigación) tenían una

estructura con alto grado de diferenciación, poseían capacidad de negociación,

control sobre los conflictos v contaban con un departamento de integración,

equipos interfuncionales de coordinación en los tres niveles superiores de la

jerarquía, comunicación abierta con los directores y un sistema de información

transparente.

1.12.7. TGS y estructural funcionalismo

Otra forma de estudiar el entorno social puede ser mediante el enfoque del

estructural funcionalismo, uno de cuyos principales expositores es Talcot

Parsons. Para él la estructura social significa: “Un conjunto de relaciones de

unidades pautadas relativamente estables” (Parsons, T., 1951: 39). Se

establece la relación fines y cultura del sistema social con la estructura social

interna de las organizaciones y los resultados esperados o funcionales. De

acuerdo con el rol que les corresponde asumir, los individuos en el sistema

social se responsabilizan de unas funciones con las cuales existe

correspondencia de estatus o conjunto de derechos acordes a la jerarquía del

rol. El comportamiento y resultados del sistema social se deben analizar dentro

de un estado cambiante, de adaptación o equilibrio social y supervivencia.

242 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Las organizaciones son subsistemas del sistema social, con "requerimientos

funcionales" con relación al sistema social. El entorno de la organización es

complejo y variable, su análisis implica una tarea de selección prioritaria de

variables sociales, culturales, económicas, ecológicas, en relación con los

cambios que pueden afectar a la supervivencia o crecimiento de la

organización estudiada. En los análisis recientes del comercio mundial se ha

venido insistiendo en el cambio de un sistema cerrado por una economía de

sistema abierto, determinando una política económica dirigida a estimular una

apertura para un mayor intercambio de bienes, servicios y capital con el resto

del mercado mundial. Lo cuestionable es que no existen las mismas

condiciones para todos los países, ni el mismo énfasis en la política de apertura

que además sea recíproca.

Una perspectiva compleja de la relación sistema entorno es la que presenta

Edgar Morin (1977) en El Método, Naturaleza, de la Naturaleza, en donde se

refiere al entorno, la totalidad originada en las transacciones de carácter físico,

biológico y antroposociológico, que dan lugar a la superestructura denominada

ecoorganización.

1.12.8. Capacidad de retroalimentación, autoorganización y

autorregulación

El concepto de retroalimentación se origina en el proceso de entropía negativa

de los sistemas abiertos, complejos. La retroalimentación o “feedback”, puede

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 243
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Colombia”).

traducirse como la capacidad del sistema organizacional para autoorganizarse

y autocontrolarse en interacción con los cambios (perturbadores o de

oportunidad) del entorno. Wiener, en su planteamiento de la cibernética, se

refiere a la propiedad de retroalimentación que involucra una perspectiva de

sistema abierto y significa capacidad de autocontrol en interacción con la di-

námica del entorno. La retroalimentación, según Kast y Rosenzweig (1981), se

refiere a la capacidad del sistema para importar continuamente información del

ambiente para adaptarse y mantenerse en equilibrio dinámico autosostenido

mediante procesos de diferenciación y autoorganización.

Los conceptos de cibernética y retroalimentación van más allá de la idea

mecanicista de relación lineal causa-efecto, y se refieren a los efectos y la

capacidad de respuesta o de retorno en la interacción entre dos o más

sistemas, en sus cadenas causales de carácter circular o a los mecanismos de

autocorrección frente a las desviaciones de la relación, concepto fértil para el

análisis de la interacción de individuos, grupos y organizaciones con su

ambiente externo dinámico y la capacidad de autodeterminación, autodirección,

autoorganización, autogobierno. Relacionando el concepto de retroalimentación

o bucle retroactivo con la cibernética, afirma Edgar Morin: “La idea de bucle

retroactivo emergió en y por la cibernética wieneriana (corrective feed-back

loop). La noción nace en y para la organización de realizaciones complejas

(acoplamiento de un ordenador y de un radar para guiar el curso de un pro-

yectil antiaéreo en función de las modificaciones del trayecto del blanco). La

244 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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idea adquirió una gran amplitud con el desarrollo de las regulaciones

automáticas, en las que dispositivos de retroacción negativa anulan las

desviaciones respecto de las normas asignadas a las máquinas. Pero el

desarrollo de la idea de regulación y de la idea de corrección de la desviación

casi han ahogado la idea misma de bucle” (Morin, 1977: 212).

1.12.9. Aportes del enfoque sistémico a la teoría de gestión

contemporánea

El enfoque sistémico ha contribuido al desarrollo de la teoría de gestión

contemporánea mediante las siguientes ideas: el concepto de organización

como sistema abierto, en interacción con un ambiente dinámico. El carácter

teleológico del sistema organizacional con capacidad de planeación estratégica

según el criterio de eficacia, productividad, calidad en interacción con el

entorno, el énfasis en variables del entorno, incluido el servicio al cliente, la

relación con proveedores y la relación con otras organizaciones. El concepto de

eficacia (específicamente de eficacia social) o impacto social de la acción o

funcionamiento los sistemas sociales en el entorno, incluido el social y

ecológico.

El análisis de la estructura interna formal e informal y la filosofía de

participación y autoorganización. Los conceptos de retroalimentación,

autoorganización y autorregulación. Sistemas de información gerencial

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 245
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Colombia”).

automatizados. El enfoque ecológico, que responsabiliza a las organizaciones

sociales de la conservación y descontaminación del ambiente físico.

Una aplicación de estos conceptos ha permitido el desarrollo del enfoque de la

administración y planeación estratégica, de trascendencia en la teoría de

gestión contemporánea. Se trata de proyectar el comportamiento de variables

del ambiente para establecer ajustes de mayor eficiencia y eficacia social en el

largo plazo.

La teoría de gestión contemporánea se apoya fundamentalmente en la

contribución de los conceptos de las ciencias del comportamiento y del enfoque

sistémico. Bertalanffy se refiere al impacto de estos conceptos en los siguientes

términos: “Esta tendencia está señalada por el surgimiento de un haz de

nuevas disciplinas como la cibernética, la teoría de la información, la teoría

general de sistemas, la teoría de los juegos, de la decisión, de las colas y

otras; en la aplicación práctica están el análisis de sistemas, la ingeniería de

sistemas, la investigación de operaciones, etc. Difieren en supuestos

primordiales, técnicas matemáticas y metas, y con frecuencia resultan

insatisfactorias y hasta contradictorias. Coinciden, no obstante, en ocuparse,

de una u otra manera, de "sistemas, "totalidades" u "organización", y en

conjunto anuncian un nuevo enfoque” (Bertalanffy, L., 1976: 197).

246 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

En los años cincuenta se realizaron varios estudios de carácter administrativo

con la perspectiva de sistema abierto, bajo el supuesto de que el sistema de

administración adecuado depende de la velocidad de cambio de su ambiente.

En Londres, en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, en 1958, los

sociólogos industriales Bums y Stalker realizaron una investigación en varias

empresas industriales con el enfoque de sistema abierto. Llegaron a la

conclusión de que en un ambiente estable el sistema de administración

mecánico es el correcto, y que en un ambiente dinámico el sistema de

administración que parece más adecuado es el orgánico. Sistema de

administración orgánico significa para estos autores una gestión con las

características de:

 Comunicación lateral.

 Interacción social.

 Gestión consultiva y no sólo de órdenes.

 Prioridad en los objetivos totales de la organización.

El Sistema de administración orgánico, es equivalente al sistema de gestión

participativa. Sistema de administración mecanicista significa un sistema de

gestión autoritaria con las características de la administración clásica: jerarquía

formal de control y autoridad, comunicación vertical, alto grado de

especialización de funciones, énfasis en el estudio del sistema técnico.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 247
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

a) Enfoque sistémico situacional o contingente

Lawrence y Lorsh (1973) realizaron una innovación al análisis organizacional

aplicando la perspectiva sistémica. Estudiaron la relación entre ambiente y

administración, llegando a una conclusión novedosa al afirmar que no hay una

mejor forma de organización o un sistema administrativo único y mejor para

todas las organizaciones y todos los entornos. Algunas organizaciones pueden

lograr máximo rendimiento con un sistema de administración burocrático, otras

con un sistema de administración orgánico que preste atención al factor

humano. En conclusión, para ellos el problema del mejor sistema de

administración es situacional, contingente y depende del entorno complejo, del

sector industrial o de actividades en el cual esté ubicada la organización.

Recientemente se ha desarrollado la noción propuesta por Hammer & Champy

(1994), como proceso de reingeniería de negocios (PRN), que consiste en "la

revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicio y rapidez". Este enfoque se presenta con un

enfoque sistémico, pero bien podría denominarse el scientific “management”

adaptado a los sistemas de información con apoyo del computador.

El concepto de reingeniería se refiere a procesos de cambio y rediseño radical

del sistema organizacional con el propósito de mejorar la relación entre

248 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
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Colombia”).

cambios del entorno, insumos o nuevas fuentes de energía: factor humano,

conocimientos, información, máquinas, materiales y resultados de eficiencia.

En el trabajo sobre estrategia y estructura, en los capítulos sobre la historia de

las empresas industriales, el historiador Alfred Chandler (1966) se apoya en la

perspectiva sistémica para analizar el desarrollo de grandes empresas

norteamericanas. Así mismo, Collins y Porras (1994) aplicaron la perspectiva

sistémica e histórica para estudiar firmas multinacionales que han funcionado

durante más de un siglo

b) Análisis crítico del enfoque de sistema abierto

La TGS ha intentado establecer un marco conceptual integral con la idea de

totalidad en movimiento, sistema abierto en interacción con su ambiente

dinámico, criterio de comportamiento ideológico y sinérgico de las partes

interrelacionadas en la estructura, conceptos de retroalimentación,

autoorganización y gestión estratégica de los sistemas sociales. Sin embargo,

presenta la debilidad de la omisión del análisis evolutivo, característico de los

métodos ahistóricos de investigación social. Otra limitación de la TGS

corresponde a su tendencia neopositivista, la cual busca explicar el

comportamiento y funcionamiento de las organizaciones por analogía con

comportamiento de los fenómenos biológicos. Al respecto Cruz F. (1982)

analiza: “Pensar la organización como una realidad perteneciente al universo

de las realidades biológico orgánicas es introducir de entrada, un poderoso

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 249
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obstáculo epistemológico en el proceso de conocimiento de la verdadera

naturaleza de las organizaciones empresariales (...) Lo que de ahí se sigue no

es otra cosa que imaginar el orden interno de la organización como un

derivado de las leyes naturales del organismo (Cruz K., F., 1982: 43).

c) Limitaciones de la TGS y funcionalismo

El estructural funcionalismo concibe la sociedad como un sistema social,

interpreta el comportamiento de la sociedad determinado por una estructura

sociocultural dinámica que delimita el rol de los actores sociales en su objetivo

de sobrevivir y desarrollarse, concepto análogo a la racionalidad social

planteada por Max Weber. Talcott Parsons, en su libro El Sistema Social explica

el funcionamiento de la sociedad bajo un enfoque de sistema abierto,

analizando los conceptos de estructura social y acción social. El "sistema

cultural", símbolos y valores estructurados y compartidos orientan la acción

social. La gran teoría, como la denomina Wright Mills, no ha podido responder

aún al reto de una ciencia única, total, que resuelva la complejidad de los

problemas de la sociedad actual. El enfoque del análisis de estructura social en

la perspectiva del estructural funcionalismo parece limitado. Mills (1996)

propone una alternativa en el estudio de las relaciones de poder: una estructura

social de élites, con niveles diferentes caracterizada por un comportamiento

independiente del determinismo económico. Existen desde luego limitaciones

en relación con la explicación exhaustiva del comportamiento de las

250 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

organizaciones cuando se aplican conceptos de la física, como movimiento

mecánico, energía, entropía, negentropía, y de la biología como, equilibrio

homeostático, salud, enfermedad, crecimiento, muerte, en contextos que no

siempre permiten explicar y predecir el comportamiento de los fenómenos

sociales. Desde el punto de vista de lo sustancial y la forma, refiriéndose al

estructural-funcionalismo, Mills (1959) señala una crítica que aún hoy en día

sigue siendo válida: “Cuando pensamos en lo que representa una palabra,

tratamos de sus aspectos semánticos; cuando la consideramos en relación con

otras palabras, tratamos de sus características sintácticas. Empleo estos

términos taquigráficos porque suministran un modo económico y preciso para

decir lo siguiente: la gran teoría está ebria de sintaxis y ciega para la

semántica”. (Mills, W., 1959).

Mike Jackson defiende el pensamiento sistémico porque provee a la práctica

administrativa de ideas como racionalidad, comprensión, bienestar humano y

emancipación. No está de acuerdo con los teóricos sociales identificados con el

pensamiento posmodernista, quienes rechazan las nociones de racionalidad y

emancipación, en las cuales se basa el proyecto de la Ilustración: "liberación

del hombre de la tutoría", en términos de Emmanuel Kant, madurez de los

individuos para tomar sus propias decisiones, capacidad para discernir entre lo

falso y verdadero, entre una buena y una mala conducta. Supone que: “(...) el

pensamiento sistémico crítico no busca volver a crear una teoría sistémica

unificada para volver a sobreponerse a la fragmentación mediante una visión

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 251
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

globalizante. Pero sí desea llevarnos más allá de la fragmentación (...)

Debemos pensar en las consecuencias sociales en el diseño de un sistema.

Debemos mostrarnos críticos ante la parcialidad en el diseño de nuestros

sistemas y métodos (...) No podemos seguir creyendo en una teoría sistémica

que provea un conocimiento ilimitado” (Jackson, M. C., 1994: 19).

Para Narciso Pizarro1(990) la teoría de redes sociales (fundamentada en la

teoría de grafos) presenta una fuerte perspectiva para el desarrollo de la teoría

sociológica de las organizaciones: esta teoría ha generado un conjunto de

investigaciones de la élite social analizada por sus relaciones en red, en

Estados Unidos, Holanda y España, generando un método de investigación

que ha contribuido a reconsiderar las cuestiones más relevantes del sistema

social: la estructura de las élites, la función del Estado en la integración social,

la naturaleza y función de la burocracia en el sentido weberiano, la interacción

dialéctica entre las estructuras de clase y las formas de "'racionalización" o de

institucionalización de la dinámica de estas estructuras.

Después de un poco más de un siglo de vigencia y evolución de la teoría de la

administración y expansión de las organizaciones, la problemática vigente es la

del impacto social: problemas de desempleo, aumento de los niveles de

pobreza y concentración de la riqueza, grandes conflictos sociales. El reto,

entonces, es el de lograr que las organizaciones modernas contribuyan

mediante sus sistemas de gestión a lograr una sociedad más justa, con una
252 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

distribución equitativa de los ingresos y capaz de crear empleo en armonía con

su ambiente. Se trata de amarrar incrementos de productividad con

incrementos en el salario real, de distribuir equitativamente las mejoras de

productividad entre la empresa, sus trabajadores y la comunidad, en un

proceso de gestión de complejidad y de sistemas complejos en el que

interactúan múltiples intereses en conflicto. La eficacia social, en términos de

responsabilidad social de las organizaciones frente al mejoramiento de la

calidad de vida de la sociedad en su conjunto, se encuentra pendiente.

El mejoramiento de la actitud crítica, el criterio de recontextualización, la

capacidad de autoaprendizaje e investigación deben ser la óptica para evaluar

los futuros compromisos de la contribución teórica de la gestión.

2. Calidad total

2.1. Surgimiento de la filosofía de la calidad total

El interés por la calidad total que apareció con gran fuerza en la década de los

80, en el siglo XX, y se proyecto hacia una concepción nueva en la gestión de

las organizaciones independientemente de su naturaleza estatal o privada.

Esta concepción fue instaurada con gran difusión en el Japón en los años 50

del siglo pasado, hecho que ha provocado en nuestro país una prevención
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 253
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

relativa a acudir al uso de algunos métodos en procura de la calidad en la

industria o en los servicios, pensando equivocadamente en su origen -japonés-

y por lo tanto en las diferencias culturales que nos separan del mundo oriental.

La filosofía de la calidad total en la gestión empresarial surgió en los años 20

del siglo pasado en los Estados Unidos, por el interés que manifestaron

compañías como la Wester Electric y los laboratorios Bell Telephone de AT & T,

en procura de mejorar y difundir las técnicas de control de calidad en los

procesos productivos. Históricamente, se presento un hecho altamente

significativo cuando en 1940 el profesor Edwards W. Deming fue llamado a

participar en el comité de expertos por parte del ministerio de guerra de

Estados Unidos, con el propósito de desarrollar un proyecto de técnicas

estadísticas para el control de calidad en las industrias.

Al finalizar la segunda guerra mundial, Deming fue invitado al Japón. En este

país se había oído de sus teorías y lo útil que resultaron para las empresas de

Estados Unidos, durante la guerra: en consecuencia, pronto empezó a darles

lecciones sobre control estadístico de la calidad; su forma de pensar fue, sin

embargo, más allá de las simples estadísticas. Deming predicó la importancia

del liderazgo de la gerencia superior, por la asociación cliente - proveedor y la

mejora continua en el desarrollo de productos y procesos de manufactura. Los

gerentes japoneses adoptaron éstas ideas y el resto, como ordinariamente se

dice, es historia. La influencia de Deming sobre la industria japonesa fue tan

grande que la Unión of Japanese Scientists and Engineers estableció en 1951

254 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

el Deming Application Prize, para reconocer las empresas que demuestren un

elevado nivel de logros en la práctica de la calidad. Deming fue distinguido por

la autoridad máxima del Japón. Hasta 1980 Deming era poco conocido en los

Estados Unidos, hasta que en un programa de la NBC se difundió aquel

principio que decía “si Japón (…) ¿por qué nosotros no?” Mediante el cual se

resaltó la contribución de él en aquel país. Fue invitado por empresas como:

Ford, General Motors, y Protector & Gamble para trabajar con ellos, con el fin

de mejorar sus procesos de calidad. Deming no les diseñó un programa de

mejora de la calidad; centró su propósito más bien en cambiar la perspectiva

total de la administración, y a menudo de manera radical. Trabajó con pasión

en su tierra natal, sabiendo que le faltaba poco tiempo hasta su fallecimiento en

1993, a los 93 años de edad.

En la historia de la Gestión de Calidad empresarial, se cuentan a su favor

varios hechos ocurridos en la segunda mitad del siglo XX, entre los que se

destacan: el evidente desarrollo del Japón vinculado con la adopción del

sistema de Gestión de Calidad, obteniendo magníficos resultados expresados

en la eficiencia de esta gestión y por supuesto con el renovado proceso de

competitividad: acontecimiento en posible correspondencia con el particular

fenómeno económico y social producido después de finalizar la segunda

guerra mundial y caracterizado por su prosperidad y desarrollo. También se

presenta el fuerte impulso dado a la Gestión de Calidad en los años 80 del siglo

XX en occidente, hecho evidente en países como Estados Unidos en donde

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 255
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

desde el gobierno se impulsa, mediante la creación del premio Malcom

Balbrige, cuyo propósito es el de propiciar altos niveles de calidad en los

productos y servicios empresariales. La intención compartida de los grandes

empresarios americanos cuya eficacia alcanzó óptimos resultados se puede

resumir en las siguientes estrategias utilizadas por ellos y sus empresas, con el

fin de llevar a cabo la campaña de promoción de calidad en 1988 en los

Estados Unidos. A continuación, López Ruperez (1994:41) señala las

estrategias para alcanzar la calidad según los empresarios norteamericanos:

 Conviértete en socio de tus clientes.

 Implica a los empleados en el negocio de tu empresa.

 Colabora activamente con los proveedores.

 Mide la satisfacción del cliente.

 Innovar, innovar y renovar.

 Compite sobre la base de una mejora continua.

En Europa la Gestión de Calidad aparece mediante la creación de premios

como: The European Quality Award, (EQA), a raíz de la intención establecida

por la fundación europea para la gestión calidad, creada en 1988, por un

conjunto de empresas europeas en las que se destacan: Electrolux, la KLM,

Nestlé, Wolksvagen, etc. Mientras que en países como Alemania Francia,

Inglaterra e Italia en los años 80 se llevaron acabo algunas acciones y

programas con el objeto de desarrollar las campañas de calidad mediante la

256 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

creación de premios nacionales, y así incentivar la aparición de instituciones

dedicadas a garantizar y certificar la calidad, de ésta manera se ha propiciado

el acercamiento entre las empresas y la administración pública, con el

propósito de convertir la estrategia de calidad en una filosofía empresarial y

por medio de ésta se alcancen óptimos resultados. En Colombia el proceso de

Gestión de Calidad ha tenido una incidencia interesante en el ámbito industrial,

a pesar, que han sido pocas las empresas que adoptaron esa estrategia como

la manera de mejorar sus niveles de producción. Las iniciativas han sido

tomadas por aquellas empresas que alcanzaron el mayor desarrollo

administrativo y que simultáneamente experimentaron a través de poner en

práctica ideas y técnicas de desarrollo organizacional, participación y gerencia

de calidad total a partir de los años 70.

Algunos ejemplos son los siguientes: “Bavaria: empresa que experimentó un

fracaso en su intento de aplicar una estructura que comprendía un

departamento de desarrollo organizacional creado en 1970 y cerrado en 1973

Carvajal; Corona; Concretos premezclado; Caja Social de Ahorros; Colmen;

Foto Japón; Fabricato; Texmerald; Industria Milia; Laboratorios Orégano;

Incolvesto; Organización del grupo Suramericana; Banco de Occidente;

Transeje; 3M; Proquinal y muchas otras”. (Mariño, H., 1996).

En el sector público en Colombia se han realizado algunos intentos de

modernización de la gestión pública. En la constitución de 1991 se introducen

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 257
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

las siguientes estrategias divulgadas por la teoría contemporánea de la

administración:

 Fortalecimiento de la función pública.

 Mecanismos organizacionales para la participación de la comunidad en

decisiones y en el control de resultados.

 Descentralización, búsqueda de autonomía, delegación, autonomía local

para que los municipios del país (más de 1060) puedan llegar a decidir

sobre el 7% del presupuesto nacional (Ley 60/ 93) y mejoren su

eficiencia financiera.

 Control de eficacia de los resultados: especialmente mediante los

artículos 209-267 y 343, se obliga a las organizaciones del Estado a

evaluar los resultados de su gestión de acuerdo con criterios de

eficiencia, eficacia, economía, equidad y medio ambiente.

Ha sido evidente que, en la práctica de la gestión de organizaciones de

negocios y del Estado, la teoría contemporánea ha propiciado un conjunto de

ideas y herramientas con el propósito de aumentar la productividad, la calidad y

la eficacia de las organizaciones.

258 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

2.2. Concepto de calidad

El término calidad proviene del vocablo latino qualitas-atis. El diccionario

(Espasa, 1995) lo define como: “el conjunto de cualidades de alguna persona o

cosa, definido también como excelencia”. Deming, citado por Mariño, (1991)

afirma que “la calidad consiste en la contribución a satisfacción de las

necesidades de los clientes” y, la describe como un grado predecible de

uniformidad y confiabilidad a bajo costo y acorde con el mercado. Crosby, P.B.

(1979) define la calidad como la “acomodación a las exigencias de los clientes”.

El doctor Mariño, citado por Lock Smith en su obra Cómo Gerenciar la Calidad

Total (1990), la define en un marco universal “como la satisfacción permanente

de las necesidades y expectativas de los usuarios, clientes y consumidores

externos e internos de una empresa”.

La calidad se define de muchas formas, sin embargo, todas apuntan a lo

mismo, pensar en cuáles son las necesidades del usuario del producto y/o del

servicio y sus expectativas y, tratar de satisfacerlas. Algunas de estas

definiciones son:

 Para W. Edward Deming (1990) “la calidad no implica lograr la

perfección, implica la producción eficiente de la calidad que el mercado

demanda”.
SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 259
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Según Kaoru Ishikawa (1993) “la calidad quiere decir calidad del trabajo,

calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso,

calidad de las personas, incluyendo los trabajadores, los gerentes y los

ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la organización, calidad de los

objetivos, etc. todo esto orientado hacia el consumidor, no hacia el

productor. La calidad total significa que todo individuo en todos los

niveles organizacionales de la empresa debe estudiar, practicar y

participar en el Control de Calidad del Producto, del Servicio, del Costo,

de la Cantidad y de las Entregas”. (Ishikawa, K.., 1993: 119).

 Serna, Humberto (1998) afirma que “la calidad total es la satisfacción

permanente de las necesidades y expectativas de los usuarios, clientes

y consumidores externos e internos de la empresa en términos de

oportunidad, cumplimiento, precio, costo y servicio. La calidad es la

razón de ser de la organización y la hacen las personas para personas.

la calidad total significa calidad de vida, información, organización,

recursos humanos, estrategia, procesos administrativos, productivos o

comerciales, es decir, calidad en todo” (Serna, H., 1998: 26).

 Juan Barón Leguizamón (2003) interpreta que “la calidad es el

cumplimiento de las expectativas y requerimientos del cliente interno o

del cliente externo, en términos de oportunidad, cumplimiento, precio,

costo y servicio” (Barón, J., 2003: 42).

260 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Un programa de Calidad Total “es un sistema estructurado que busca

generar la participación de toda la organización en la plantación y la

puesta en marcha de un proceso de mejoramiento continuo, hasta

superar las expectativas de los clientes” (Coate, L., 1992: 70). Este

sistema se basa en la hipótesis de que el 90% de los problemas, es de

los procesos y no de los empleados.

 Para Gento P. S. “La implantación de la calidad total en una institución

educativa ha de entenderse como la puesta en marcha de procesos de

mejora continua de la misma: esto supone que siempre existirá la

posibilidad de optimización, o de mejora de la satisfacción de cuantos

están implicados en el propio centro o institución. Este planteamiento

radical dará pie a una nueva cultura de centro, basada

fundamentalmente en la fe, en su propia ilimitada capacidad de

perfeccionamiento y, sobre todo, de auto perfeccionamiento.” (Gento P.

S.,1998: 3)

La calidad ha tenido aplicaciones y adaptaciones específicas de acuerdo con

los teóricos y estudiosos más reconocidos actualmente: Ishikawa, Deming,

Juran y Crosby; sin embargo, sus diferencias son más de forma que de fondo,

pues, todos se fundamentan en los principios básicos de la calidad total y, por

tanto, presentan las siguientes características comunes:

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 261
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Resaltan la participación de la gente.

 Destacan el compromiso de la gerencia con la calidad.

 Hacen énfasis en la importancia de satisfacer las necesidades del cliente

interno y del cliente externo.

 Se fundamentan en el control estadístico de la calidad.

 Orientan los niveles administrativos, operativos y comerciales hacia el

proceso.

 Dan una especial importancia a la educación y la capacitación.

Para lograr la aplicación de un enfoque de Calidad en la educación, se hace

necesario tomar como punto de partida una definición de calidad, de acuerdo

con la naturaleza y características propias de la educación, ya que en ésta, el

cliente es de naturaleza diferente el de la industria y el comercio, porque éste

varía de acuerdo al nivel de formación en que se encuentre el estudiante, es

decir, en el nivel preescolar, básica primaria y secundaria o incluso media

vocacional. El cliente es el padre de familia y, en el nivel superior, el cliente

además del padre de familia es el estudiante; teniendo en cuenta que en todos

los niveles de formación, el cliente básico y general es la sociedad.

Definir calidad en la educación, es una tarea difícil, por ser la educación una

actividad humana y, por la diversidad y complejidad de los factores que en ella

intervienen, los cuales son en gran medida incontrolables; por esta razón, no

puede reducirse a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente,

ya que, no siempre el estudiante, cliente directo del proceso, es consciente de

262 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

sus verdaderas necesidades; por lo tanto, su satisfacción no necesariamente

es un índice de la buena calidad del servicio. En consecuencia, la definición

que a continuación se presenta está de acuerdo con el fin de la educación:

“calidad en la educación se entiende como la formación del hombre integral,

capaz de responder a las expectativas creadas en sí mismo, su familia, la

industria y la sociedad, y por lo tanto, capaz de contribuir al mejoramiento y

desarrollo del país. Entendiéndose por hombre integral, un hombre con una

identidad cultural propia, formado en los valores respetados en la sociedad en

la que se desenvuelve y además, educado desde el punto de vista académico

de tal forma, que tenga las herramientas técnicas y metodológicas necesarias

para afrontar cualquier problema en el campo profesional en el que se

desempeñe.

Con relación al sector educativo, afirma Gento P. S. (1996): “el enfoque de

calidad aplicado a la educación no es muy distinta de otros servicios sociales”.

La dificultad de la conceptualización de su producto o resultado se pone en

evidencia si consideramos el cúmulo de definiciones que han ido

produciéndose sobre la misma a lo largo de la historia. En este sentido, es

importante tener en cuenta que el objetivo de todo programa de calidad, es

siempre ofrecer un producto y/o servicio de mayor calidad a menor costo,

objetivo que sólo se logra mediante un proceso de mejoramiento continuo. Por

esta razón, sin importar qué tan ambiciosa parezca la definición antes dada, es

posible alcanzarla, si todos los estamentos de las instituciones son conscientes

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 263
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

de la necesidad de una mejora continua, lo que pone de manifiesto uno

planteamientos básicos de calidad, como, el hecho de que todas las personas

involucradas en una organización sean partícipes del proceso de cambio, lo

que implicaría un compromiso de cada uno de los agentes decisores de la

educación, la familia, la sociedad, el educando y los educadores; además, las

personas que elaboran el curriculum, las de bienestar estudiantil, las de

servicios generales, etc., en busca del mejoramiento de la calidad de todos y

cada uno de los procesos educativos.

Cuando se habla de un cambio hacia la educación de calidad, se plantea su

implementación a partir de los primeros niveles de formación como son:

preescolar y básica primaria, pero para que esto sea posible, es necesario

educar, capacitar y concientizar a los docentes y/o administrativos y, al mismo

tiempo, trabajar con las Facultades de educación para que concienticen a los

futuros docentes de las necesidades de realizar una labor con calidad y de

calidad. Además, es necesario hacer ver la importancia de que cada una de las

personas que intervienen en el proceso, contribuyen desde su propia realidad y

experiencia con cuestionamientos y propuestas, que permitan identificar las

fallas y mejorar continuamente su labor y la de los demás y, que exista una

intercomunicación o interdependencia entre todas las entidades educativas

para clarificar la finalidad de la educación en términos de formación y

capacitación que, en últimas, es la satisfacción de los clientes, que en este

caso, son los educandos, los padres de familia y la sociedad en general.

264 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

En síntesis: “Toda persona que trabaja en o para el sistema educativo, debe

ser consciente y responsable del hecho que, con la calidad de su trabajo está

contribuyendo a la calidad de la educación” (León, L.E., 2003:84).

Pero, para lograr una educación de calidad, lo anterior no es suficiente; se

requiere realizar todo un proceso que cree unas condiciones básicas

necesarias, que son:

 Lo primero y lo más importante, es concebir a las universidades como

“empresas y organizaciones” de servicio, en donde la búsqueda de la

excelencia comience en el salón de clases, que es una instancia clave

en cada universidad, ya que es allí, donde se expresan contenidos y se

realiza el proceso de formación.

 Lo segundo, pero no menos importante, es partir de la premisa que

como organización de servicios posee características particulares y que

el proceso de prestación del servicio se apoya en primer lugar, en la

labor del personal docente, quien debe contar con conocimientos

específicos, en segundo lugar, el cliente hace parte del proceso, ya que,

es parte activa del proceso de formación, en tercer lugar, la prestación

del servicio depende en gran parte de la habilidad del docente para

prestarlo, en cuarto lugar, es necesario ubicar problemas relacionados

con el bienestar de los clientes.

Las características anteriores, deben ser consideradas de acuerdo a la

universidad en la que se presten los servicios básicos de formación, ya que,

cada una tiene una filosofía y unas políticas propias, que definen sus objetivos
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 265
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

y logros, tanto a nivel académico como administrativo.

Reconocer que las universidades constituyen organizaciones, requiere hacer

un mejor uso de los recursos y asegurar una mejor asignación de los mismos;

es decir, saber gerenciar; en el sistema educativo superior se considera que el

gerente debe ser un profesor, porque esto asegura que cuente con las

habilidades necesarias para administrar una compleja unidad como lo es una

universidad. Es así como, muchos rectores, decanos y directores se

seleccionan bajo este supuesto, sin tener en cuenta si poseen habilidades en el

manejo administrativo; lo que es en general un error, ya que es conveniente

que ellos, además de ser docentes, sean administradores o posean

conocimientos en administración, para que puedan dirigir la complejidad de una

universidad, actuar sobre los objetivos, a veces, problemáticos de la educación,

concentrar la atención y, desarrollar objetivos pedagógicos sólidos; igualmente,

garantizar la eficiencia en el uso de los insumos fundamentales de la

organización con los profesores de alto nivel y la información actualizada.

Lo anterior, supone que la gerencia y el liderazgo deben colocarse en la unidad

que presta el servicio, es decir, que a los directores de los departamentos se

les debe otorgar un nivel de autoridad y capacidad decisorio que aparece

centralizado en Facultades y consejo superior. Deben crearse las condiciones

que les permita participar en la definición de los paquetes de servicio, en la

selección, entrenamiento y desarrollo de su principal activo: el profesorado, e

266 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

igualmente se les debe convertir en líderes que promuevan la participación

fluida de todos los estamentos para establecer proyectos de perfeccionamiento.

El propósito de este proceso, es evitar y eliminar las ineficiencias, para lo que

es necesario establecer un enfoque que permita definir con relativa precisión

las áreas básicas de la universidad, como son: la de recursos humanos,

planeación estratégica, servicios de información, etc.; la gerencia y los criterios

de calidad, que deban incluirse, con los cuales deben administrarse tales

áreas. Para esto, la universidad debe verse como un todo, ya que, se trata es

de mejorar toda organización por lo que es necesario definir los servicios que

presta cada área.

En consecuencia, un proceso de calidad, debe centrarse en los sistemas de

liderazgo y gerencia, el sistema de costos, el desarrollo de la estructura

organizacional y la definición de todas las áreas que integran y hacen posible la

educación; debe ser implementado de acuerdo con las características propias

de cada institución y debe dar a cada área la misma importancia, porque en el

desarrollo del proceso, todas son iguales.

El proceso de transformación hacia la calidad, debe estar orientado por

principios estratégicos, como los siguientes:

a) El cliente es el elemento fundamental del proceso, hacia él están

dirigidos los servicios que se suministran. Identificar al cliente es

fundamental para iniciar el proceso de mejoramiento. En el servicio

educativo a todos los niveles. Es posible establecer al menos dos tipos

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 267
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

de clientes: el primero de ellos es el estudiante y su familia, quienes

reciben el servicio durante el proceso de formación; el segundo cliente o

terminal, está constituido por las empresas de bienes y servicios,

organismos públicos y centros de investigación que demandan

profesionales con formación completa y actualizada, ya que, la

universidad debe suministrar el servicio correcto en forma idónea, en el

tiempo establecido y el cliente adecuado. En consecuencia, debe

desarrollar mecanismos que permitan perfeccionar una relación estrecha

con el cliente, conocer sus expectativas aspectos del servicio para estar

en capacidad de modificarlos de acuerdo a las necesidades cambiantes

de los clientes, esto en lo que hace relación a lo que se conoce como

cliente externo.

b) Adoptar la noción de cliente interno, lo que conduce a mejorar las

relaciones entre departamentos, pues, debe tenerse en cuenta que, los

profesores de un semestre superior son los clientes de los profesores de

los semestres anteriores y que las áreas que conforman la organización,

son clientes y proveedores de las restantes. Esto último, es lo que

permite asegurar y mejorar la calidad durante el proceso y hacerlo bien

desde la primera vez. Asegurar la calidad final de un servicio o producto,

se hace posible en la medida en que se asegura la calidad de los

proveedores, los insumos y el proceso hasta llegar al bien o servicio

final.
268 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

c) Liderazgo en la alta dirección de la organización y la participación de

todos. La organización educativa, cuenta con áreas similares a las de la

empresa manufacturera, tales como: mantenimiento, recursos humanos,

mercadeo, planificación, administración y finanzas, investigación y

desarrollo y, planificación del proceso de suministro del servicio. Es

necesario mejorar cada área en el marco del enfoque común de la

calidad de toda la organización, ya que, todas las actividades

administrativas, docentes, de investigación, etc., son perfeccionables.

d) La necesidad de utilizar datos y el pensamiento estadístico, lo que

constituyó un hecho clave y un cambio radical en la manera de gerenciar

que exige, a su vez, el análisis de la variabilidad de los procesos.

e) Mantener un proceso dinámico de mejoramiento del servicio. El punto de

partida para este proceso, es la definición del servicio, saber con la

máxima claridad posible cuál es el servicio que se va a prestar; después,

se debe ir al cliente, para ver cómo recibió y experimentó el servicio;

para determinar puntos de contacto con el cliente y así, establecer áreas

problema y formular proyectos de mejora, lo mismo debe hacerse, con

las distintas áreas que conforman la organización, para lograr la

satisfacción del cliente tanto interno como externo.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 269
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Este proceso de mejoramiento debe ser continuo, permanente y de carácter

estratégico; además, debe tener definidos unos indicadores que permitan medir

y evaluar su desempeño. Se puede afirmar que, esta nueva filosofía gerencial

no es muy conocida y, en consecuencia, su potencial se ha subestimado y

desaprovechado. De ahí que el primer paso sea difundir sus fundamentos y

consideraciones básicas entre todas las personas interesadas: directivos,

administrativos, docentes y comunidad educativa. “La calidad se hace, la

calidad se construye y no se puede improvisar. Por lo tanto, toda empresa

debe formar, capacitar y entrenar a todos sus colaboradores para que

construyan la calidad, como lo hacían los artesanos hace muchos siglos”

(Mariño, 1991: 48). La calidad se fundamenta en el estímulo que alcance en las

personas que tengan que ver con la institución, ya sea en el ámbito interno, o

externo, así se puede transformar las empresas educativas hacia la eficiencia y

la excelencia del servicio. Porque la sumatoria de pequeños mejoramientos

continuos personales e institucionales conduce a un mejoramiento formativo

aplicado en el trabajo cotidiano como una filosofía existencial que produce:

desarrollo socioeconómico, igualdad de oportunidades educativas y de ejercicio

laboral, desarrollo productivo y justicia social.

¿Por qué hablar de calidad?: “la calidad de un producto o servicio es el grado

de conformidad de todos sus factores relevantes y característicos con respecto

a las necesidades del usuario, todo esto limitado a un precio mayor y a un

tiempo de entrega” (Cárdenas, J. H., 1992: 5). Cuando se utiliza el concepto de

270 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

calidad, se piensa inmediatamente en el consumidor, usuario o cliente. Si no

existieran estilos de clientes, no habría necesidad de hablar de calidad, que

implica pensar cuáles son sus necesidades, sus expectativas para

satisfacerlos.

La calidad comienza con la educación y termina con la educación, y se logra

con la participación de todos, por lo que hay que educar a todo el personal en

esta concepción filosófica. Asuad Múnera, en su libro Hacia un Modelo

Gerencial de la Calidad Total, afirma que es “una filosofía de cambio, basada

en una estrategia educativa, fundamentada en el ser humano. (Asuad Múnera:

1992). El gerente rector que administra con enfoque de filosofía de calidad es

el encargado de comunicar y vender las visiones creadas en su medio

ambiente y lograr una respuesta de la organización para la práctica de la visión

o dirección, con un proceso de posicionamiento consciente ante el futuro

institucional.

Berry H, Thomas (1992), citado por (López Rupérez, 1994:52), destaca como

principios importantes de la cultura de la calidad total los siguientes:

 El cliente es lo primero.

 El trabajo en equipo y la colaboración son esenciales.

 El cliente interno es importante.

 La satisfacción del cliente determina todos los indicadores importantes

de calidad.
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 271
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 La mejora continuada y a largo plazo es preferible a una mentalidad de

soluciones rápidas, puntuales y orientadas tan sólo a corto plazo.

 Los hechos y los datos son importantes, las suposiciones y las

conjeturas no lo son.

 Hay que preocuparse más por encontrar soluciones que por plantear

problemas o descubrir fallos.

 El juego de la calidad implica a todos, y no es correcto sustraerse a él.

 La gestión de la calidad no es un programa aislado, sino un proceso o

conjunto de procesos de carácter integral.

 La calidad total es un fenómeno intensivo desde el punto de vista de

las personas, no del capital.

Rupérez (1994) señala cómo el liderazgo, las estrategias, las políticas, las

personas y los recursos tienen su razón de ser en la medida que contribuyen a

la mejora de la eficacia y de la eficiencia de los procesos, básicos y de apoyo,

que caracterizan la actividad de la empresa. La calidad total se distingue por el

interés que manifiesta por cada una de las siguientes acciones referidas a los

procesos tanto operativos como de gestión:

 Identificación

 Gestión

 Evaluación y control

 Innovación y mejora
272 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

La identificación hace referencia, particularmente, a aquellos procesos que

resultan críticos para el desarrollo de la actividad de la empresa y que le

aportan en mayor medida valor añadido. Constituye una tarea previa en una

perspectiva de mejora continua de la empresa. La gestión de los procesos, e

incluso su propia definición, es sometida a evaluación y control a través de la

medida de una serie de parámetros indicadores. Su conocimiento hace posible

la introducción de medidas correctoras en la gestión, la revisión de los

procesos básicos y la identificación de sectores en los que es posible introducir

modificaciones innovadoras, con vistas a una mejora de los resultados y a una

mayor adecuación del sistema de las necesidades del cliente.

Rupérez (1994) señala cómo la satisfacción de los clientes constituye la

primera y principal meta a cuya consecución se orientan todos los principios y

las acciones anteriormente descritos. Aquí el término cliente hace referencia a

los clientes externos, sean estos directos o indirectos. Es preciso disponer de

un sistema de identificación, no sólo de las necesidades del cliente y de sus

preferencias respecto de los productos y los servicios que ofrece la compañía,

sino también de su nivel de satisfacción.

Hay que remitirse de nuevo al moderno concepto de calidad para destacar el

papel que desempeña la percepción del cliente en la definición de la calidad.

Los resultados de la valoración detallada de los clientes permitirán identificar

áreas de mejora potencial y poner en marcha, consiguientemente, los

oportunos mecanismos correctivos en ese proceso de adaptación de la

empresa al cliente y a sus expectativas.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 273
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

2.3. La gestión de calidad y la calidad total

El interés por alcanzar la calidad ha dado lugar a establecer un conjunto de

procedimientos o sistemas de gestión, dirigidos a instaurar al concepto mismo

de calidad, como la base fundamental de la existencia de la empresa. Esta

proyección de la gestión de la empresa, como lo indica López Rupérez, se ha

conocido también con el nombre de Gestión de Calidad y para lograrlo se

plantan los siguientes procesos de acuerdo con la Gestión de Calidad en la

Shell Internacional Petroleum: planeación de la calidad, que supone la

identificación de los clientes, la definición de sus necesidades y el diseño de

productos y de servicios que satisfagan esas necesidades; control de calidad,

que lleva consigo la medición, la comparación y, en su caso la corrección para

asegurar que sus productos y los servicios se elaboren o se presten de

acuerdo con los requerimientos de la calidad previamente planificados; mejora

de la calidad, en tanto que esfuerzo continuado para eliminar las prácticas

antieconómicas y para aumentar -con criterios de eficiencia -los niveles de

satisfacción del cliente.

Según Rupérez (1994), debe entenderse que la calidad total es entonces “un

enfoque de la Gestión de Calidad”, con lo cual se amplía la cobertura del

concepto, es decir, que se hace participe de la calidad al conjunto total de

funcionarios, empleados y procesos de la empresa.

274 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

La calidad total se une a criterios de eficiencia, donde se constituye en un

marco amplio y complejo que no puede reducirse a una simple definición. Sin

embargo, profundizar en los principios, estrategias, en las técnicas y en las

herramientas que tal sistema tiene constituye una tarea propia de esta

filosofía.

Para la obtención de resultados, se reconocen como los componentes más

relevantes del Modelo de Gestión de Calidad europeo los siguientes: el

liderazgo, la estrategia y las políticas, las personas, los recursos, los procesos,

dirigidos en igual dirección con el propósito de lograr los objetivos de la

organización tales como: la satisfacción de los clientes, la satisfacción del

personal, el impacto en la sociedad y también los resultados económicos y

financieros; es importante describir cada componente.

2.3.1. Liderazgo: generalidades y liderazgo pedagógico

a) Generalidades

Paúl Hersey & Kenneth H. Blanchard (1993) definen el liderazgo como un

concepto mucho más amplio que el “management”. El liderazgo “es el proceso

de influir en la actividad de un individuo a un grupo con el intento de que se

realicen metas en una situación dada”, “(…) cualquier estilo de liderazgo que
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 275
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

una persona deba usar con individuos o grupos dependerá del nivel de

disponibilidad de la gente que el líder está intentando influir”. En calidad total se

puede hablar de un liderazgo transformacional, tal como lo concibe (Avolio, B.,

1994) “(…). El líder plantea la visión que da sentido al trabajo de los

empleados”. El líder es el que orienta el cambio y el desarrollo, además el que

hace que haya claridad entre el presente y el futuro.

Algunos autores como Deming, Crosby, Ishikawa y Jurán señalan como

características de la acción del liderazgo las siguientes:

 Crear el sentido de conciencia para el cambio.

 Construir el sentido del propósito y la dirección.

 Desarrollar una filosofía y una cultura que fundamenta el cambio.

 Establecer el valor añadido del mejoramiento continuo.

 Construir la confianza y reducir el temor.

 Entender las diferencias y potencial individual.

 Proveer de mecanismos para el auto- desarrollo o la realización del

propio potencial.

 Iniciar las nuevas estrategias de solución de problemas.

 La intencionalidad del liderazgo se proyecta hacia la transformación de

las organizaciones mediante la mejora de la visión de las mismas.

Los principios para transformar la práctica del mangement son instaurados

como un grupo de reglas interrelacionadas que inciden en el comportamiento

inter e intra organizacional. Anderson, Rungtusamatham y Schroeder (1994)

276 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

plantean que el liderazgo permite que se cumplan los 14 puntos de Deming;

esta clase de liderazgo es denominada “visionario”, y lo relacionan como la

capacidad del “management” para practicar y orientar la visión a largo plazo de

las organizaciones y así orientarlas por los cambios que requieren los

consumidores, contrario al “management” cuya función es el rol interno de

control. Este tipo de “management” contempla aspectos tales como la

transparencia de la visión, la jerarquía de orientación, la supervisión como

acción de dirigir, el cambio en la participación como el reconocimiento al

empleado y a la vez el establecimiento de un plan a instaurar cambios en la

organización. El pensamiento administrativo de Deming constituye una base

fundamental para comprender el papel esencial que juega el líder dentro de

las organizaciones: por ello, es importante destacar los elementos centrales de

la filosofía de Deming: éste se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los

productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y

proceso de manufacturas.

Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la

mala calidad. Se puede deducir que igual puede ocurrir en los procesos

educativos; de la misma manera, la inconsistencia en el servicio frustra a los

clientes y daña la reputación de las instituciones educativas. Para poder

disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fin sobre el diseño,

prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y, a

continuación rediseño, y así sucesivamente. Declaraba que mayor calidad lleva

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 277
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

a más productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo

plazo.

La filosofía de Deming, identificó “un sistema de profundos conocimientos”. La

comprensión de los elementos de este “sistema” proporciona el conocimiento

crítico necesario para comprender y apreciar los “14 puntos” (Deming W.W.,

1990):

 Crear y publicar un enunciado de objetivos y propósitos de la empresa

para todos los empleados. La administración debe demostrar

constantemente su compromiso.

 Tanto la administración gerencial como todos los empleados deben

aprender la nueva filosofía.

 Comprender el propósito de la inspección para la mejora de los procesos

y reducción de costos.

 Terminar con la costumbre de asignar contratos basados simplemente

en el precio de venta.

 Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el

servicio.

 Instituir la capacitación.

 Enseñar e instituir el liderazgo.

 Eliminar el miedo, crear confianza. Crear un clima para la innovación.

 Los esfuerzos de equipo, grupos y áreas de personal asesor deben

optimizarse para cumplir objetivos y propósito de la empresa.

278 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.

 Eliminar las cuotas numéricas de producción. En vez de ello, conocer e

instituir métodos de mejora. Eliminar la administración por objetivos; en

vez de ello, conocer las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.

 Eliminar barreras que despojan a las personas del orgullo de un trabajo

bien realizado.

 Alentar la educación y la auto superación para todos los empleados.

 Entrar en acción para que se lleve a cabo la transformación.

El sistema de profundos conocimientos de Deming está formado por cuatro

partes interrelacionadas:

 Apreciación de un sistema.

 Comprensión de la variación.

 Teoría del conocimiento.

 Psicología.

Cada una de estas partes se analiza aquí:

Sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro de una organización,

que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización. Un sistema de

producción está compuesto de muchos subsistemas más pequeños, que se

interactúan entre sí.

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 279
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Los componentes de cualquier sistema deben interactuar juntos, si es que éste

ha de ser efectivo. Cuando las partes de un sistema interactúan, los

administradores no podrán manejar bien el sistema simplemente administrando

esas partes, lo que constituye uno de los problemas de las organizaciones

tradicionales orientadas funcionalmente, que han intentado administrar las

relaciones representadas por organigramas verticales en lugar de administrar

las relaciones horizontales entre las funciones. A menudo, esto da como

resultado que los administradores vean los síntomas de los problemas y no las

causas subyacentes.

La teoría de Deming puede ser aplicada al campo educativo, como una forma

de administrar personal y procesos educativos. Todas las personas que

trabajan dentro del sistema pueden contribuir a su mejora, lo que acrecentará

el gusto de trabajar. Muchos factores dentro del sistema afectan al rendimiento

individual de un empleado, por ejemplo:

 La capacitación recibida.

 La información y los recursos proporcionados.

 El Liderazgo de supervisores y gerentes.

 Las interrupciones en el trabajo.

 Políticas y prácticas administrativas.

280 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

En este orden de ideas es esencial comprender que un sistema gobernado solo

por causas comunes se conoce como sistema estable. Es fundamental para la

administración de cualquier sistema comprender qué es un sistema estable y

las diferencias entre causas de variación especial y común. Si no se

comprenden cuáles son las variaciones en un sistema, no se puede predecir su

desempeño. Según la teoría de Deming, al intentar mejorar un proceso, la

administración puede caer en dos errores fundamentales:

 Tratar como causa especial cualquier falla, queja, error, ruptura,

accidente o carencia, cuando de hecho ésta se debe a causas comunes.

 Atribuir a causas comunes cualquier falla, queja, error cuando de hecho

se debe a una causa especial.

En el primer caso, modificar un sistema ya establecido puede incrementar las

variaciones en él.

En el segundo, se pierde la oportunidad de reducir la variación, porque se

supone de manera errónea que no es controlable. Se puede deducir que la

administración debe trabajar siempre tendiendo a reducir las variaciones,

puesto que con una menor variación se benefician tanto el productor como el

consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos

desperdicio y retrabado, al obtener una productividad más elevada. El

consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos tienen

características similares de calidad. Esta ventaja puede resultar especialmente

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 281
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

importante cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes

cantidades del producto en sus propias operaciones de manufactura o servicio.

En términos de variación, la misma se puede reducir por causas comunes

cambiando la tecnología del proceso.

La tecnología del proceso -máquinas, personas, materiales, métodos y proceso

de medición- queda al control de la administración y no de los operadores de la

producción: simplemente pudiera ser imposible, o incluso resultar

contraproducente, presionar a los operadores para que se desempeñen a

niveles más elevados de calidad.

Teoría del conocimiento se refiere a la tercera parte de los profundos

conocimientos, es la teoría del conocimiento, la rama de la filosofía ocupada en

la naturaleza y ámbito de los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en

general, la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos. Deming hizo

hincapié en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y la experiencia por

sí misma no establece una teoría. Cualquier plan racional, por simple que sea,

requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamiento y la

comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción o de

explicación de los eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La

experiencia solo describe -no puede ser probada ni validada- y por sí misma no

es de ayuda para la administración.

La teoría, por otra parte, muestra una relación causa y efecto que puede

utilizarse en la predicción. Copiar un ejemplo de éxito sin comprenderlo a

través de su teoría puede llevar al desastre. Muchas se han embarcado en el

282 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

más reciente procedimiento de moda aconsejado por asesores empresariales,

sólo para verlos fracasar.

Los métodos que se han conservado con éxito están cimentados en teorías.

Esta idea implica que las decisiones de la administración deben estar basadas

en hechos y no en corazonadas o instinto. Datos objetivos, así como un

proceso sistemático de solución de problemas, aportan una base racional para

la toma de decisiones. Permiten distinguir entre mejora y cambio, y planear

entre aprendizaje y mejora. La Psicología ayuda a comprender a las personas,

la interacción entre ellas y sus circunstancias, la interacción entre líderes y

empleados, y cualquier sistema de administración. Gran parte del pensamiento

administrativo de Deming se basa en la comprensión del comportamiento

humano y en tratar a las personas con justicia.

Las personas son diferentes entre sí. Un líder debe estar consciente de estas

diferencias y trabajar para optimizar las capacidades y preferencias de todos.

La mayoría de gerentes operan en el supuesto que todas las personas son

iguales. Sin embargo, un verdadero líder comprende que las personas

aprenden de diferente manera y a distinta velocidad, y administran el sistema

en consecuencia.

Las personas están motivadas extrínseca e intrínsicamente. El miedo no motiva

a las personas; más bien evita que el sistema alcance todo su potencial. Las

personas nacen con su necesidad de amor y estima en sus relaciones con

otras personas. Algunas circunstancias les dan dignidad y autoestima. Por otra
 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 283
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

parte, aquellas circunstancias que les niegan aquellas ventajas sofocarán la

motivación intrínseca.

Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas ni

estarán enfocadas en principios de calidad. La psicología nos ayuda a nutrir y a

preservar estos atributos positivos, innatos en las personas; es así como se

entiende que, para alcanzar el éxito de las organizaciones, se comprende que

éste depende del desempeño de los trabajadores, para lo cual se requiere de

aquellas personas que los guían -el líder- hacia el logro de las metas que

apuntan a la calidad.

b) Liderazgo pedagógico

El concepto de liderazgo en el campo educativo, se puede analizar a través de

las ideas de Gento P. S. (1998), quien propone el concepto de liderazgo

pedagógico al interior de su Modelo de Calidad Total para las Instituciones

Educativas, señalando que, este tipo de liderazgo, cumple una función esencial

dentro del mismo. El autor considera que el “líder es aquella persona (o grupo

de personas) capaz de provocar la liberación desde dentro, de la energía

interior de otros seres humanos, para que estos voluntariamente se esfuercen

hasta alcanzar, de el modo más eficaz y confortable posible, las metas que

dichos seres humanos se han propuesto lograr, para su propia dignificación y

la de aquéllos entre quienes conviven” (Gento, P., Samuel, 1998: 62).

En consecuencia, el liderazgo debe ser una característica propia de todo

directivo docente, para demostrar su capacidad de dirección y lograr la

consecución de la calidad en los procesos pedagógicos.

284 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

El liderazgo en el campo educativo contempla diferentes niveles que varían

significativamente según la responsabilidad de los diferentes estamentos de la

comunidad educativa, en este sentido, el líder debe realizar un intento por

descubrir una serie de relaciones entre las personas de una organización e

incorporar los elementos del mundo social y natural para llegar a ser una

persona exitosa.

El liderazgo pedagógico, en el Modelo de Calidad Total en Instituciones

Educativas propuesto por Gento S. (1998), es un referente fundamental,

modelo descrito en la Figura 14:

Producto Educativo
Identificadores
Satisfacción Satisfacción Efecto
de personal de
del centro alumnos de

impacto
Metodología educativa

Disponibilidad Gestión
Organización
de medios de Predictores
y
personales recursos
Planificación
y materiales

Liderazgo Pedagógico

Figura 14. Modelo de Calidad Total en Instituciones Educativas

(Fuente: Gento, P. S., 1998: 58)

 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 285
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

Todos los componentes (identificadores y predictores) del Modelo de Calidad

Total en las Instituciones Educativas propuestos por Gento Palacios (1998), son

importantes, destacándose en la base del modelo: el liderazgo pedagógico,

que en el modelo, es considerado no sólo una cualidad, sino una función que

está destinada a ayudar a la institución educativa a alcanzar sus objetivos y a

satisfacer sus necesidades. El liderazgo pedagógico involucra funciones de

planeación, información, evaluación, control y estímulo y, aquellos otros

componentes, que permitan orientar y asistir a la comunidad educativa. En el

Modelo de Calidad Total descrito anteriormente, para las instituciones

educativas, el Liderazgo Pedagógico juega un papel fundamental como

predictor de calidad. Al respecto, Gento P. (1995) afirma que: “el ejercicio del

liderazgo ha de contemplarse en varios niveles o ámbitos de actuación, puesto

que las oportunidades para dinamizar la acción de grupos de personas son

múltiples y diversas”. De esta afirmación de deduce que, debe surgir en la

comunidad educativa el deseo de hacer las cosas mejor, desarrollar la

confianza, asumir con compromiso y claridad la misión institucional y, cambiar

la cultura dando buen ejemplo a través de la actuación. En este sentido, ¿qué

implica el ejercicio del Liderazgo Pedagógico desde el directivo hasta el

docente?

En síntesis, el Liderazgo Pedagógico buscará transformar una situación en

otra, tratando de satisfacer las necesidades, deseos y demandas de los

estudiantes y del personal del Centro Educativo, optimizando los recursos

financieros, de tiempo, tecnológicos y humanos.

286 SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

El prototipo de Liderazgo Pedagógico es tipificado por Gento, P. S. (1996)

como: carismático, afectivo, visionario, profesional, participativo, cultural,

formativo y de gestión, como se ilustra en la Figura 15:

Figura 15. Liderazgo pedagógico del director de una institución educativa.

(Fuente: Gento, P. S., 1996: 197).

Los tipos de liderazgo del director de una institución educativa propuestos por

Gento, P. S. (1996), se describen brevemente así:

 Liderazgo carismático: el director del centro ha de ser una persona cuyo

atractivo personal-profesional, determina que otras personas se sientan

a gusto a su lado y potencia la aproximación confiada al mismo, de

cuantos se encuentran próximos a su entorno.

SANABRIA, LEÓN Gilma. “Propuesta Fundamentada de un Modelo de Gestión de Calidad para una 287
Facultad Universitaria (Facultad de Contaduría Pública de la Universidad de La Salle. Bogotá,
Colombia”).

 Liderazgo afectivo: en las relaciones que mantenga con todas las

personas de la institución educativa y con otras ajenas a la misma. El

director ha de mostrar en todo momento, una especial delicadeza, para

tratar a cada uno con extrema consideración y aprecio, reforzando en lo

posible la dignidad de t