Vidal, C. J. (2010). Fundamentos de gestión de inventarios.

Universidad del Valle, Facultad de

Ingeniería

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SINOPSIS
Esta publicación es una herramienta básica en cualquier curso de Gestión de Inventarios, a
nivel de pregrado o de postgrado, o en cursos generales de Logística y en temas selectos en
cursos de Investigación de Operaciones. El documento brinda una introducción a las
principales técnicas cualitativas y cuantitativas para la eficiente y eficaz gestión de inventarios,
principalmente de demanda independiente, con información general sobre referencias
adicionales como complemento y profundización de cada uno de los temas. El documento se
ha escrito con base en la más actualizada bibliografía relacionada con el tema y con base en las
experiencias propias del autor en este campo, a través de versiones secuenciales que se han ido
mejorando gradualmente.

El documento presenta inicialmente en los Capítulos 1 y 2 una introducción general al tema

de gestión de inventarios, resaltando la importancia que tienen estos en cualquier tipo de
organización y describiendo los principales elementos para la toma de decisiones en
inventarios. Posteriormente, en el Capítulo 3, se presenta un amplio contenido sobre
pronósticos de demanda, aspecto fundamental e ineludible para el correcto control de los
inventarios. El documento continúa en el Capítulo 4 con los diversos sistemas de control de
inventarios de ítems individuales con demanda determinística, tanto constante como variable
con el tiempo. Después, en el Capítulo 5 se presentan los aspectos fundamentales sobre
control de inventarios de ítems individuales con demanda aleatoria, el cual es básico para el
desarrollo de los capítulos restantes. A continuación, en el Capítulo 6, se describen los
principales métodos de control conjunto de ítems, incluyendo el tema fundamental de curvas
de intercambio. El capítulo 7 se dedica al control de inventarios de ítems con características
especiales, como son los ítems más importantes (Clase A), los ítems de lento movimiento
(Clase C) y los ítems perecederos y de demanda estacional. Finalmente, el Capítulo 8 ilustra
los principales aspectos sobre control de inventarios en la cadena de abastecimiento,
incluyendo una introducción a la simulación de inventarios.

Se han incluido en cada tema un número adecuado de ejercicios resueltos a manera de

ejemplos y ejercicios básicos para el desarrollo por parte de los estudiantes, extractados en
buena parte de las experiencias propias del autor en el área. Los capítulos principales también
contienen al final ejercicios adicionales y de repaso, algunos con un grado de dificultad mayor
que el promedio. Todos los capítulos contienen un listado de lecturas adicionales comentadas,
las cuales están disponibles para consulta y profundización por parte de los estudiantes. La
bibliografía general al final del documento está comentada en gran parte y contiene referencias
adicionales de consulta.

Se agradece especialmente a todas las personas que han contribuido con esta publicación y
a los nuevos lectores cualquier sugerencia e identificación de posibles errores a lo largo del
documento para mejorarlo en ediciones posteriores.

Carlos Julio Vidal Holguín, Ph.D.

[email protected]
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 1

1. INTRODUCCIÓN
1.1 MOTIVACIÓN, NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS
INVENTARIOS
El control de inventarios es uno de los temas más complejos y apasionantes en Logística.
Es muy común escuchar a los administradores, gerentes y analistas de Logística afirmar que
uno de sus principales problemas a los que se deben enfrentar es la administración de los
inventarios. Uno de los problemas típicos, por ejemplo, es la existencia de excesos y de
faltantes de inventarios: “Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o consume, y
muchos agotados de lo que sí se vende o consume.” Lo interesante de este problema es que
ocurre prácticamente en cualquier empresa del sector industrial, comercial o de servicios, las
cuales administran, de una u otra forma, materias primas, componentes, repuestos, insumos
y/ó productos terminados, los cuales mantienen en inventario en mayor o menor grado.

Las causas fundamentales que originan la necesidad del mantenimiento de inventarios en

cualquier empresa son las fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos de
reposición (‘Lead Times’). Los inventarios también surgen del desfase que existe entre la
demanda de los consumidores y la producción o suministro de dichos productos. Se puede,
sin embargo, atenuar estas causas mediante una o más de las siguientes estrategias:

• La obtención de información precisa y en tiempo real sobre la demanda en el punto de

consumo. A mayor información disponible oportunamente, la planeación será mucho más
fácil y eficaz.
• La consolidación de centros de distribución y bodegas para aumentar los volúmenes de
demanda por instalación, ya que más altos volúmenes de demanda conducen generalmente
a menores niveles de variabilidad de la misma.
• La estandarización de productos para evitar el mantenimiento de inventarios de una gran
diversidad de ítems que sólo difieren en aspectos menores de forma, color, condición, etc.
Las características finales del producto pueden ser implementadas en el momento de recibir
las órdenes de los clientes. (Principio de posposición de forma)
• El mejoramiento de los sistemas de pronósticos de demanda a través de técnicas
estadísticas de reconocida eficacia.
• El mejoramiento de alianzas y de sistemas de comunicación con proveedores y clientes
para la reducción de Lead Times.
• La emisión de órdenes conjuntas para diversos grupos de ítems con el objeto de balancear
su inventario y la consolidación de despachos desde (hacia) diversas localidades, a través
de técnicas como el ‘cross-docking’. (Principio de posposición de tiempo)
• La reducción de demoras y Lead Times a lo largo de toda la cadena de abastecimiento,
incluyendo los tiempos de tránsito en los sistemas de transporte.

Debido a que las causas que generan la necesidad de mantener inventarios no pueden ser
eliminadas totalmente, la mejor alternativa es aplicar sistemas óptimos de gestión y control
2 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

para responder a dichas causas. El problema en la mayoría de nuestras empresas radica en que
los inventarios de seguridad y sus correspondientes puntos de reorden (o inventarios máximos)
se determinan exclusivamente con base en el promedio de la demanda, ignorando su
variabilidad. Por ejemplo, para cierto ítem, se podría establecer el inventario de seguridad en
“dos semanas de inventario”. Esto significa que, en promedio, el inventario de seguridad
duraría aproximadamente dos semanas de demanda. En realidad, dicho inventario puede durar
mucho menos o mucho más de dos semanas, dependiendo de la variabilidad de la demanda del
ítem considerado.

Es un error conceptual grave, por lo tanto, definir inventarios de seguridad y puntos de

reorden (o inventarios máximos) de un ítem proporcionalmente a su demanda promedio en
forma exclusiva. De aquí precisamente provienen los desbalanceos de inventario
mencionados anteriormente. Cuando la variabilidad de la demanda del ítem del ejemplo del
párrafo anterior es baja, dos semanas de inventario de seguridad puede ser un exceso en el que
se está invirtiendo capital innecesariamente. Por el contrario, si la variabilidad de la demanda
del ítem es alta, dos semanas de inventario de seguridad puede ser muy poco y ocurrirán
agotados frecuentes de dicho ítem.

Sólo en algunas ocasiones los inventarios de seguridad y los puntos de reorden calculados
solamente con base en la demanda promedio, coinciden con el valor óptimo obtenido como
resultado de un análisis estadístico formal. La clave consiste entonces en liberar capital
invertido en inventarios de seguridad de ítems con baja variabilidad y distribuirlo en
inventarios de seguridad de ítems con alta variabilidad. El balance de esta operación es
frecuentemente positivo y se puede mejorar significativamente el servicio al consumidor sin
invertir un peso adicional en inventarios, se puede mantener el servicio actual (si éste es
adecuado) con mucho menos capital invertido, o se puede diseñar una combinación intermedia
de ambos beneficios.

La solución entonces a estos problemas frecuentes de desbalanceo de inventarios es la de

diseñar e implementar estrategias adecuadas de control, a través de las siguientes alternativas:

• Utilización de sistemas adecuados de pronósticos de demanda, que permitan estimar con

precisión el patrón, el promedio y la variabilidad de la demanda de cada ítem que se
mantenga en inventario. De esta forma, los inventarios de seguridad se calculan
proporcionalmente a la variabilidad de la demanda, de acuerdo con el nivel de servicio
deseado, y no proporcionalmente al promedio de la misma. Debe minimizarse las causas
frecuentes de errores excesivos en los pronósticos, tales como la selección del modelo
matemático inadecuado, la utilización de datos poco confiables y de datos de ventas en
lugar de demanda, los sesgos en los pronósticos, la inclusión de datos atípicos y la
selección errada del período fundamental del pronóstico.
• Medición adecuada de los Lead Times y su variabilidad.
• Implementación de la clasificación ABC para establecer prioridades de administración y
diferenciar los sistemas de control de ítems en cada categoría. Por ejemplo, una reducción
del 25% del inventario de los ítems clase A (alrededor del 20% de todos los ítems,
catalogados como ‘los más importantes’), puede causar una reducción global del 20% del
valor del inventario.
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 3

• Definición de los lugares más adecuados dentro de la cadena de abastecimiento donde se

debe mantener inventarios y determinación de sus niveles correspondientes.
• Consideración de aspectos fundamentales tales como el ciclo de vida del producto, la
naturaleza del proceso productivo bajo estudio y los aspectos financieros relacionados con
inventarios, tales como los plazos de pago y sus descuentos asociados.
• Generación de indicadores de eficiencia que consideren simultáneamente todas las
variables de interés. Es muy común el error, por ejemplo, de solo medir el desempeño de
un sistema de control de inventarios a través de la rotación del mismo y querer mejorarla
incluso a costa del nivel de servicio ofrecido al cliente.

Además de los puntos anteriores, debe tenerse en cuenta algunas sugerencias para reducir
inventarios, sin compromiso de los niveles de servicio, tales como:

• Concentrarse en ítems clase A y los primeros ítems clase B (los de ‘mediana importancia’)
a través de su revisión individual y continua, tamaños de orden más pequeños pero más
frecuentes y la interacción con los proveedores y clientes para influir en su demanda y
reducir sus Lead Times.
• Evitar tamaños excesivos de órdenes, incluso para ítems clase C (los ‘menos importantes’).
• Depurar periódicamente el inventario, eliminando excesos e ítems obsoletos y de muy bajo
movimiento que carezcan de importancia para la organización y para los consumidores.
• Controlar las compras de grandes volúmenes sin los beneficios financieros adecuados.
• Controlar y rastrear continuamente: El nivel de servicio ofrecido a los consumidores a
través de indicadores adecuados; el valor, rotación, cobertura y grado de obsolescencia del
inventario; el porcentaje de precisión del inventario físico y la influencia del nivel de
inventarios sobre indicadores financieros tales como el retorno sobre la inversión.
• Racionalizar las compras iniciales de ítems nuevos y hacerles un seguimiento exhaustivo.

Todos los anteriores conceptos serán analizados con gran nivel de detalle a lo largo de los
próximos capítulos, con énfasis en los sistemas de control de demanda independiente. Los
sistemas de control de demanda dependiente se tratan principalmente en textos de control y
administración de las operaciones en sistemas de producción, mediante técnicas como MRP
(“Materials Requirements Planning”).

En lo que resta del capítulo 1 se analiza el efecto de los inventarios sobre algunos
indicadores de gestión administrativa, se estudia el análisis ABC, el cual determina la
‘importancia’ de los ítems, y se describen los principales aspectos que influyen en el diseño de
un sistema de control de inventarios. El capítulo 2 se dedica básicamente a definir los
principales tipos de inventarios y los factores de importancia para la toma de decisiones en
inventarios, así como la definición de la notación básica para los capítulos posteriores. El
capítulo 3 analiza los principales sistemas de pronósticos de demanda. Los principales
sistemas de control de inventarios con demanda determinística son expuestos en el capítulo 4,
incluyendo los sistemas con demanda constante y los sistemas con demanda determinística,
pero variable con el tiempo. El capítulo 5 se dedica a los diversos sistemas de control con
demanda probabilística. En el capítulo 6 se integran los conceptos anteriores, describiendo
las formas de control conjunta de inventarios. El capítulo 7 particulariza algunos sistemas de
control para ítems clase A, clase C e ítems perecederos, y, finalmente, el capítulo 8 se centra
4 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

en los principales resultados del control de inventarios en forma integrada dentro de la cadena
de abastecimiento y sus múltiples etapas.

1.2 LA GRAN PREGUNTA: ¿QUÉ NIVEL DE INVENTARIOS

MANTENER?
Algunos factores por los cuales los inventarios tienen una importancia fundamental para el
funcionamiento de las organizaciones, desde el punto de vista de la gestión administrativa y de
la competitividad de la empresa son los siguientes:

• Una gran proporción de los activos corrientes de las empresas está representada en
inventarios.

• El mantenimiento y manejo de los inventarios es costoso para las organizaciones.

• El manejo de los inventarios tiene un impacto significativo en la gestión administrativa, ya

que afecta directamente a los estados financieros de la empresa, como son el balance
general y el estado de pérdidas y ganancias. Igualmente, algunos indicadores de eficiencia
importantes pueden verse significativamente afectados, tales como la relación entre activos
corrientes y pasivos corrientes, y el Retorno sobre la Inversión (ROI). Narasimhan et al.
(1996) presentan, por ejemplo, la siguiente expresión para el cálculo del ROI:

Ventas − Costo de los productos vendidos

ROI = (1.1)
Existencias físicas + Cuentas por cobrar + Inventario

Claramente se observa la influencia del nivel de inventario sobre este indicador de

eficiencia, el cual es muy comúnmente utilizado por la administración.

Existen diversas razones por las cuales es ventajoso que una empresa mantenga inventarios
de materias primas y/ó productos terminados. De acuerdo con Ballou (1999), las principales
ventajas de mantener inventarios son las siguientes:

• Mejoramiento del servicio al cliente, en el sentido de satisfacer sus órdenes directamente

del inventario disponible, sin producir despachos pendientes u órdenes perdidas. Este
factor puede incluso generar aumento de ventas.

• Reducción de costos de producción, de compra y/ó de transporte de una forma indirecta, a

través de la producción o compra de lotes más grandes y más homogéneos, con los cuales
se logran economías de escala en la cadena de suministro. Adicionalmente, puede pensarse
en realizar compras de lotes mayores a bajo costo actual, en anticipación de un alza de
precios en el futuro. Desde este punto de vista, el costo de llevar el inventario es dominado
por los ahorros potenciales producidos por las economías de escala, los bajos precios de
compra y las posibles condiciones de pago y financiación de los inventarios.
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 5

• Reducción de costos de operación, al reducir el impacto de la variabilidad de los tiempos

de producción y transporte.

• Implementación de mecanismos para responder a factores externos o internos

inesperados, tales como huelgas, demoras excesivas en el envío de materiales, desastres
naturales, etc.

De manera análoga, Ballou (1999) plantea también algunas desventajas de mantener

inventarios, tales como:

• Absorción excesiva de capital sin adicionar un valor significativo al producto. Desde

este punto de vista, algunos analistas consideran los inventarios como un desgaste
innecesario.

• Enmascaramiento de problemas de calidad, los cuales pueden permanecer ocultos y

tardar mucho tiempo en ser corregidos.

• Dificultad para el diseño integrado de las cadenas de abastecimiento, al establecer “islas”

con intereses propios que ocasionan la suboptimización del sistema como un todo.

¿Qué nivel de inventarios es entonces conveniente mantener? La respuesta depende de

muchos aspectos, principalmente de la naturaleza de la organización y de la evaluación que la
administración haga de las ventajas y desventajas de tenerlos. El punto está obviamente en la
cantidad de inventario que debe mantenerse y en su correcta administración, con el objeto de
mejorar la competitividad de la organización sin sacrificar recursos innecesariamente.

Una idea muy importante: Debe recordarse siempre que la disminución arbitraria de los
inventarios para aumentar su rotación puede ser un gran error, que puede degenerar en un
pésimo servicio al cliente y, eventualmente, en la quiebra de la organización. Por ello, la
reducción de inventarios debe analizarse cuidadosamente dentro del marco del sistema bajo
estudio.

Históricamente, se ha dado un proceso en el que ha cambiado radicalmente el pensamiento

humano y el rumbo de las organizaciones con respecto a la tenencia de inventarios:

• Hace alrededor de 300 años, el tener inventarios era una medida de riqueza.

• A comienzos del siglo pasado se enfatizó la liquidez de los inventarios y la rapidez de la

rotación del inventario, indicador de eficiencia dado por:

Ventas al cos to periódicas ($ / período)

Rotación del Inventario = (1.2)
Inventario Promedio durante el período ($)

Es muy importante notar la inconveniencia de utilizar este indicador en forma aislada,

ignorando el nivel de servicio a los clientes y los indicadores financieros de los inventarios.
Por ejemplo, podría pensarse en bajar los niveles de inventario al mínimo para tratar de
6 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

aumentar la rotación del inventario (en número de veces/año) y posiblemente pudiera lograrse.
Pero, con altísima probabilidad los niveles de servicio se verían tan afectados que habría que
reconsiderar dicha decisión. Algunos administradores, en su afán de aumentar la rotación de
inventarios, han tratado de reducirlos a cero, con resultados desastrosos.

Ejemplo 1.1. (Rotación del inventario)

Una empresa comercial presenta un costo de ventas en un mes determinado igual a $15
millones. El primer día del mes el valor del inventario era de $10 millones y el último día
contable de dicho mes el inventario fue de $4 millones. Calcular la rotación del inventario en
número de veces por mes y también en días.

De acuerdo con la expresión (1.2) debemos primero calcular el inventario promedio durante
el mes en cuestión. La forma más común de calcular el inventario promedio es la siguiente:

Inventario inicial (Al costo) + Inventario final (Al costo)

Inventario Promedio = (1.3)
2

Posteriormente se estudiará una forma más general de calcular el inventario promedio. En

este caso se tiene que:

Inventario Promedio = ($10 millones + $4 millones)/2 = $7 millones

Por lo tanto, la rotación del inventario de acuerdo a la expresión (1.2) sería:

Rotación = ($15 millones/mes)/($7 millones) = 2.14 veces por mes.

Esta cifra se interpreta como las veces que rota el inventario durante el período en cuestión.
En otras palabras, la estantería donde están los productos, en promedio, es renovada 2.14
veces por mes.

El cálculo de la rotación en unidades de tiempo (especialmente dada en días) también es

una práctica común. Para calcularla se toma el inverso de la expresión (1.2) y se multiplica
por el número de días que hay en el período de referencia. En este caso se tendría:

Rotación = [($7 millones)/($15 millones/mes)]×[30 días/mes] = 14 días.

Es decir que el inventario se renueva cada 14 días.

• Actualmente, los inventarios son vistos principalmente como un riesgo potencial mayor.
Han aparecido aspectos tales como el riesgo de obsolescencia tecnológica, que hacen a los
inventarios cada vez de más cuidado, al presentarse ciclos de vida de producto mucho más
cortos. Lo que se trata de hacer, sin embargo, es un equilibrio entre tener y no tener
inventarios. El arte del manejo adecuado de los inventarios radica en descubrir su nivel
óptimo de acuerdo a cada caso en particular, dependiente del sector productivo, las
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 7

características propias de la empresa y su localización, su estrategia competitiva y el

mercado, entre otros.

• En la globalización actual de la economía, la administración de inventarios, la planeación

de la producción, y la estrategia corporativa están íntimamente ligadas. Esto se conoce
como el ajuste estratégico que debe lograrse entre las capacidades competitivas de la
empresa y su correspondiente cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la diferencia entre la
variedad y los niveles de inventario entre una rapitienda y un supermercado grande radica
en que en la primera los clientes buscan un servicio muy rápido, generalmente ocasional y
están dispuestos a pagar un poco más por los productos. Por el contrario, en un
supermercado grande, los clientes disponen de más tiempo, buscan mayor variedad de
productos y se detienen a mirar sus precios más cuidadosamente. Ambos negocios son
similares, pero sus estrategias competitivas están satisfaciendo diferentes necesidades de
sus clientes y, por lo tanto, sus políticas de inventarios y precios serán diferentes.

1.3 CONCENTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS EN DIVERSAS

INDUSTRIAS
Desde el punto de vista administrativo, la concentración y el énfasis de los diversos tipos de
inventarios varía dependiendo del sector industrial al que pertenezca la empresa. Se
consideran principalmente tres tipos de inventarios:

• Materias primas y componentes

• Productos terminados
• Inventario en proceso (WIP = “Work in Process”)

La Tabla 1.1 muestra un ejemplo de las diferencias de concentración de inventarios entre

tres diversos sectores productivos.

Tabla 1.1. Ejemplo de concentración de inventarios (%) en diversos sectores productivos

[Fuente: Traducido de Silver y Peterson (1985), pág. 11]

Sector Industrial Inventario de Inventario en Inventario de Inventario en

materias proceso productos el sistema de
primas terminados distribución
Bienes de capital 60% 16% 24% 0%
Confecciones 28 60 4 8
Consumo masivo 4 12 28 56

Obsérvese como la concentración del inventario cambia significativamente de acuerdo al

tipo de empresa. De igual forma, las estrategias de control deben estar diseñadas de acuerdo
con esta característica.
8 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

1.4 ÍTEMS INDIVIDUALES O “STOCK KEEPING UNITS” (SKU)

Las decisiones sobre inventarios se basan en última instancia en ítems individuales. El
término en inglés “Stock Keeping Unit” (SKU) para designar una unidad en inventario se
utiliza ampliamente, inclusive en nuestro medio. Un SKU es un ítem individual que se puede
diferenciar claramente de otro, o sea que tiene diferentes códigos en el sistema de información
asociado. En algunas ocasiones pueden existir SKUs con diferencias en detalles muy
pequeños, por ejemplo en el color de un artículo. En otras ocasiones y dependiendo de los
objetivos que se persigan, la clasificación puede ser más agregada y un SKU puede representar
artículos semejantes aunque de diferente color, por ejemplo.

Porcentaje del total de ventas anuales

100

80

60 Bienes de consumo masivo

40

20 Bienes industriales

0 Porcentaje del total de items

20 40 60 80 100

Figura 1.1. Comportamiento del porcentaje de ventas anuales con respecto al

porcentaje de ítems [Fuente: Adaptado de Silver et al. (1998), pág. 33]

Existe una propiedad estadística universalmente conocida como el Principio de Pareto, la

cual, para el caso de inventarios que nos ocupa, se expresa así: “Alrededor del 20% de los
SKU corresponden aproximadamente al 80% de las ventas anuales de la empresa.” Esta
característica es supremamente importante, ya que el nivel de inventario de todos los ítems no
debe ser controlado de la misma forma. Esto corresponde a la conocida clasificación ABC.
La Figura 1.1 muestra este comportamiento.

La clasificación ABC se realiza con base en el producto Divi, el cual expresa el valor anual
de las ventas de cada ítem i, donde:

Di = Demanda anual del ítem i [unidades/año]

vi = Valor unitario del ítem i [$/unidad]

Para definir cuáles ítems deben formar parte de cada clase (A, B o C), se escoge un
porcentaje de mayor a menor, de acuerdo al orden secuencial dado por la mayor utilización de
los ítems. De acuerdo con Silver et al. (1998), usualmente los ítems clase A constituyen del 5
al 10% de los primeros ítems dentro de la clasificación, contando por más del 50% del valor
total de las ventas anuales; los ítems clase B constituyen más del 50% del total de ítems,
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 9

contando por casi el 50% restante del valor anual; y los ítems clase C constituyen el resto,
contando por una pequeña parte del total de la inversión en inventario. Algunos autores
difieren en la proporción de ítems clase B y C, como por ejemplo Wild (1997), quien
recomienda una distribución alrededor de los siguientes valores:

Ítems Clase A = 10% del total de ítems, con alrededor del 65% del total de ventas;
Ítems Clase B = 20% del total de ítems, con alrededor del 25% del total de ventas;
Ítems Clase C = 70% del total de ítems, con alrededor del 10% del total de ventas.

La decisión final sobre estos porcentajes depende de cada caso en particular y de las
capacidades de computación que se tengan para el control de cada tipo de ítem. Pueden
existir, además, otras clasificaciones que incluyen, por ejemplo, ítems ‘super-importantes’ tipo
AA, ítems nuevos tipo N, y, en algunas ocasiones cuando el número de ítems clase C es muy
grande, es conveniente definir un tipo D, para aquellos ítems de muy bajo volumen anual.

Ejemplo 1.2. (Clasificación ABC)

La Tabla 1.2a muestra un conjunto de 20 ítems, con sus correspondientes consumo anual,
valor unitario, volumen anual en unidades monetarias y porcentaje del volumen anual en $ de
cada ítem. Con base en esta información, se requiere determinar una posible clasificación
ABC para estos ítems.

Tabla 1.2a. Información básica para determinar la clasificación ABC del Ejemplo 1.2
Código (Unid/año) ($/Unid) ($/año) (%)

D047 597 855 510,435 1.72%

D123 3960 2,640 10,454,400 35.32%
D709 33 2,350 77,550 0.26%
D768 546 1,115 608,790 2.06%
E010 47 135 6,345 0.02%
E150 116 855 99,180 0.34%
E456 57 1,650 94,050 0.32%
F440 2508 960 2,407,680 8.13%
F589 19 3,300 62,700 0.21%
F654 34 5,550 188,700 0.64%
F876 91 3,100 282,100 0.95%
F897 5322 225 1,197,450 4.05%
G006 230 1,540 354,200 1.20%
G021 3547 95 336,965 1.14%
G567 1064 2,425 2,580,200 8.72%
G590 8217 125 1,027,125 3.47%
G777 65 1,235 80,275 0.27%
H108 910 1,235 1,123,850 3.80%
H335 5 1,605,000 8,025,000 27.11%
H643 60 1,400 84,000 0.28%

Total 29,600,995 100.0%

En la Tabla 1.2b se presenta la misma información de la Tabla 1.2a, pero ordenada en

forma descendente por volumen anual en pesos. Con base en esta tabla se determina la
clasificación ABC de estos 20 ítems. En este caso se obtiene el siguiente resultado:
10 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

El 10% de los ítems (2 ítems) son clase A, representando el 62.43% del volumen anual; el
20% de los ítems (4 ítems) son clase B, representando el 24.69% del volumen anual y el 70%
restante (14 ítems) son clase C, representando sólo el 12.88% restante del volumen anual.
Nótese que los ítems A y B cuentan por casi el 90% del volumen total anual y por ello su
control es más importante que el control de los ítems clase C.

Nótese igualmente que un ítem clase A (el D123) tiene un volumen considerable en
unidades y un valor unitario de mediana magnitud, mientras que el otro ítem clase A (el H335)
presenta un volumen muy bajo en unidades, pero un valor unitario muy alto. El ítem D123
podría corresponder, por ejemplo, a cierto abarrote en un gran almacén, mientras que el ítem
H335 podría ser un cierto electrodoméstico en el mismo almacén. Este doble origen que
pueden presentar los ítems clase A hace que sus métodos de control puedan ser diferentes, a
pesar de ser de la misma clase.

Tabla 1.2b. Ejemplo de clasificación ABC de acuerdo al valor anual de 20 ítems

Ítem Ítem Demanda Valor Volumen Volumen anual Vol. Acumulado Clasificación
Código No. (Unid/año) ($/Unid) ($/año) (%) (%) (A, B, C)

D123
H335
1
2
3960
5
2,640 10,454,400
1,605,000 8,025,000
35.32%
27.11%
35.32%
62.43% A
G567 3 1064 2,425 2,580,200 8.72% 71.14%
F440
F897
H108
4
5
6
2508
5322
910
960
225
1,235
2,407,680
1,197,450
1,123,850
8.13%
4.05%
3.80%
79.28%
83.32%
87.12%
B
G590 7 8217 125 1,027,125 3.47% 90.59%
D768 8 546 1,115 608,790 2.06% 92.65%
D047 9 597 855 510,435 1.72% 94.37%
G006 10 230 1,540 354,200 1.20% 95.57%
G021 11 3547 95 336,965 1.14% 96.71%

C
F876 12 91 3,100 282,100 0.95% 97.66%
F654 13 34 5,550 188,700 0.64% 98.30%
E150 14 116 855 99,180 0.34% 98.63%
E456 15 57 1,650 94,050 0.32% 98.95%
H643 16 60 1,400 84,000 0.28% 99.23%
G777 17 65 1,235 80,275 0.27% 99.50%
D709 18 33 2,350 77,550 0.26% 99.77%
F589 19 19 3,300 62,700 0.21% 99.98%
E010 20 47 135 6,345 0.02% 100.00%

Total 29,600,995 100.0%

Otro aspecto importante es que la definición de un ítem como clase A no depende

necesariamente de su volumen anual de ventas en $, sino que puede determinarse a partir de
otros aspectos por los cuales sea conveniente incluirlo en dicha categoría. Por ejemplo,
existen ítems complementarios de bajo valor que son muy importantes en el momento de
servir al cliente. Como ilustración, un cliente que llega a una droguería a comprar un
medicamento inyectable muy costoso (clase A) estaría muy descontento si en dicha droguería
no encuentra la jeringa para su aplicación (ítem clase C por valor). Las jeringas, por lo tanto,
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 11

deberían también clasificarse en este caso como ítems clase A, ya que son un complemento
fundamental de otros ítems de gran valor.

Finalmente, una pregunta que siempre surge de la exposición de este tema es la siguiente:
¿Por qué no se hace la clasificación ABC con base en el margen de utilidad de cada ítem en
lugar del volumen de demanda anual? La respuesta inicial es que no hay ningún problema en
hacerlo de esta forma, encontrando la utilidad neta anual que cada ítem produce. Sin embargo,
es lógico pensar que si una organización basa el 80% de sus negocios en los ítems clase A,
sean éstos precisamente los que produzcan la mayor utilidad neta (diferenciar de utilidad
unitaria por ítem) y por lo tanto la dos clasificaciones deberían ser muy semejantes.

1.5 ASPECTOS QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UN SISTEMA

DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Los aspectos más importantes que influyen en el diseño de un sistema de administración de
inventarios son los siguientes:

• El ciclo de vida de los productos bajo estudio (Figura 1.2), ya que no es lo mismo el
control del inventario de un producto cuando está en su fase de arranque o introducción al
mercado, que cuando está en su fase de madurez, por ejemplo. En la fase de introducción
debe garantizarse un inventario adecuado en lugares claves que responda a la demanda
creciente del producto. En la fase de madurez puede optimizarse el control del inventario,
dejando solo aquellos lugares claves y racionalizando los niveles de existencias.

Ventas
CONTINUIDAD
A
R CRECIMIENTO
R
A
N MADUREZ
Q
U
E
DECLIVE

Tiempo

Figura 1.2. Ciclo de vida de un producto

• Las diferencias en la naturaleza del proceso productivo, ilustradas en la Tabla 1.3.

Claramente, el principal énfasis del sistema de administración de producción e inventarios
depende de dicho proceso. Análogamente, el diseño del sistema se ve influenciado por la
ubicación del producto dentro de la matriz producto-proceso ilustrada en la Figura 1.3.
12 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

Tabla 1.3. Tipos de sistemas para planeación y control de producción y administración de

inventarios [Fuente: Adaptada de Silver y Peterson (1985), pág. 31]

SISTEMA NATURALEZA DEL PRINCIPAL ÉNFASIS DEL

PROCESO PRODUCTIVO SISTEMA

Trabajo por órdenes Bajo volumen de fabricación Flexibilidad para atender una gran
(“job shop”) cantidad de órdenes diferentes

Tamaño óptimo de pedido Sistemas nó-productivos Reducción de los costos de

(EOQ), punto de reorden inventario, manteniendo el nivel de
servicio al cliente

EOQ en sistemas multi-etapas, Distribución; Sistemas Alta utilización de la capacidad

punto de reorden gobernados por capacidad disponible a costo razonable

Material Requirements Producción por lotes, bajo Coordinación efectiva de

Planning (MRP) volumen, ensambles materiales

Just in Time (JIT) Alto volumen repetitivo Minimización de alistamientos

(“setups”) e inventarios, con alta
calidad

MEZCLA DE
Por orden Bajo volumen; Alto volumen; Muy alto volumen;
PRODUCTOS
PROCESO muchos productos algunos productos proceso continuo

Ind. Aeroespacial
Flujo discontinuo; Impresora comercial
por orden

Maquinaria industrial
Confecciones
Menos discontinuo;
por lotes

Drogas y químicos

Flujo gobernado por el Productos electrónicos

operario

Industria automotriz
Flujo gobernado por la
máquina Productos de acero

Papel Azúcar
Flujo continuo y altamente Cerveza
automatizado Petróleo

Figura 1.3. La matriz producto-proceso [Fuente: Adaptado de Silver et al. (1998), pág. 42]
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 13

1.6 TRES TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MODELACIÓN

MATEMÁTICA
El énfasis del sistema de decisión, de acuerdo con la Tabla 1.3, tiene grandes implicaciones
con respecto de la naturaleza y el grado de modelación matemática que se utilice. Como lo
expresan Silver et al. (1998), existen tres tipos de estrategias relacionadas con la modelación
de inventarios:

1.6.1. Modelación con número limitado de variables de decisión

En este caso se selecciona un conjunto limitado de variables de decisión de tal forma que
algunos indicadores de eficiencia razonables puedan ser optimizados. El modelo resultante
puede ser una forma analítica de solución (por ejemplo, el modelo clásico del nivel óptimo de
pedido (EOQ) que se estudiará más adelante se encuentra en esta categoría); un método
iterativo de solución (como un modelo de programación lineal); o un sistema de error y ensayo
(como es el caso de los modelos de simulación de inventarios). El énfasis de estas notas se
centra en este tipo de modelación matemática.

1.6.2. Modelación con mayor cubrimiento pero menos dirigida hacia la

optimización

Aquí se trata de desarrollar un modelo mucho más realista de la situación bajo estudio, con
la consecuencia de que la mayoría de las veces no se puede definir una función objetivo clara.
En este caso se trata en general de obtener una “buena” solución factible. Un ejemplo de este
caso corresponde al diseño de inventario de materiales utilizando el MRP.

1.6.3. Minimización de inventarios con poca atención a la modelación

matemática

Este es el caso específico de la filosofía de “Justo a Tiempo”, o “Just in Time” (JIT) o

sistema de producción sin inventarios. Este es un sistema total de manufactura o, más
precisamente, una filosofía de producción e inventarios que comprende:

• Diseño del producto,

• Selección del equipo de producción,
• Administración de materiales,
• Control y aseguramiento de la calidad,
• Diseño de trabajos y tareas de producción,
• Mejoramiento de la productividad.

En este sistema los inventarios se reducen al mínimo posible para incrementar la

productividad (mediante la automatización, por ejemplo), para mejorar la calidad y reducir los
ciclos de producción y, por lo tanto, el servicio al cliente. El sistema JIT es adecuado en un
ambiente de alto volumen de producción y manufactura repetitiva. Las diferentes etapas de
producción están íntimamente ligadas con muy pequeños inventarios en proceso. La
necesidad de ensambles finales gobiernan el flujo de subensambles, disparando la producción,
14 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

la que a su vez afecta la cadena previa de producción, y así sucesivamente (sistema “pull”).
Cada centro de trabajo produce solamente lo que el centro siguiente necesita para satisfacer la
producción de ensambles finales. El sistema manual asociado de control se conoce como
“Kanban”, traducción al japonés de “carta”. La cantidad de inventario en proceso entre dos
centros de trabajo cualesquiera se controla fácilmente mediante el número de cartas asociadas
a dichos centros.

No todos los sistemas productivos son susceptibles de adoptar un sistema JIT. Para lograr
la transformación a este tipo de sistema se requiere que la organización siga los siguientes
pasos:

a) Se plantee y exija los más altos niveles de calidad, incluyendo a sus proveedores.
b) Disminuya significativamente los tiempos de alistamiento (“setups”) para así lograr la
producción de pequeños lotes e incrementar la utilización del equipo.
c) Disminuya y estandarice los tamaños de lotes de producción.
d) Una vez la planta esté en un balance razonable en términos de carga relativamente uniforme
en los diferentes centros de trabajo, el inventario se reduce sistemáticamente mediante la
remoción de las cartas Kanban. Cada reducción lleva usualmente a la identificación de un
área de “cuello de botella”.
e) Todo lo anterior debe darse manejando efectivamente el costo, por ejemplo mediante
cambios procedimentales, ajustes del equipo, etc.

Los pasos (d) y (e) se repiten iterativamente hasta que no sea posible mejorar más el
sistema, o hasta que se logre cero inventario en proceso entre los centros correspondientes,
momento en el cual se piensa en automatizar la transferencia de piezas de un centro al otro.

Los beneficios de la implementación de un sistema JIT pueden ser inmensos:

• Menor requerimiento de espacio,

• Reducción de costos de manejo y control de inventarios,
• Menor capital invertido en inventarios,
• Incremento de la productividad,
• Mayores niveles de calidad,
• Reducción de ciclos de producción.

La Tabla 1.4 muestra casos típicos del efecto de lograr JIT en algunas industrias del Japón.

Tabla 1.4. Algunos resultados de la implementación de la filosofía JIT en el Japón [Fuente

original: Nakame y Hall (1983), citado por Silver y Peterson (1985), pág. 35]

COMPAÑÍA TIEMPO DESDE REDUCCIÓN DEL REDUCCIÓN INCREMENTO EN

QUE SE INVENTARIO DE DEL CICLO DE LA
IMPLEMENTÓ JIT MANUFACTURA PRODUCCIÓN PRODUCTIVIDAD
Auto partes 3 años 55% 60% 50%
Eléctricos 3 años 84 80 80
Electrónicos 4 años 70 75 60
Motocicletas 2 años 80 50 50
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 15

A pesar de los impresionantes resultados mostrados en la tabla anterior, la filosofía JIT no

es la panacea para todas las organizaciones. Para que ella produzca los resultados esperados,
deben cumplirse por lo menos las condiciones siguientes:

• Motivación suficiente de la fuerza laboral y confianza mutua entre trabajadores y la

empresa;
• Mano de obra altamente calificada que permita programar la producción flexiblemente;
• Excelente relación con los proveedores;
• Niveles de calidad extremadamente altos;
• Alto volumen de producción y manufactura repetitiva.

Como se expresó anteriormente, este texto se centra en la primera forma de modelación y

eventualmente en algunos aspectos de la segunda, presentando modelos analíticos de
inventarios y algunos modelos de optimización.

Ejercicios 1.1

1. Discuta la relación que existe entre las políticas de control de inventarios de una compañía
(comercial o industrial) y otros aspectos de Logística, tales como el sistema de transporte y
distribución.

2. Suponga que la demanda de cierto producto es determinística y se conoce con gran

certeza. Bajo esta situación, alguien opina que no se necesita tener ningún inventario de
este producto. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? Explique.

3. Explique por qué altos niveles de inventario pueden enmascarar problemas de calidad en
un ambiente productivo.

4. Un pequeño negocio mantiene 5 ítems en inventario, con las siguientes características:

ÍTEM Precio de Inventario a Inventario a Ventas Margen de

venta Enero 01 Enero 31 en Enero utilidad del ítem*

($/unidad) (unidades) (unidades) (unidades) (%)

1 15,500 350 564 750 14.7

2 2,400 2,530 565 2,585 8.5
3 38,000 52 3 60 10.2
4 950 5,700 5,000 700 13.5
5 87,500 8 4 12 9.0
*
Expresado como el porcentaje de utilidad del ítem sobre el precio de venta

Determine la rotación del inventario de este negocio durante el mes de Enero en número
de veces por mes y en días.
16 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

5. El administrador de una droguería afirma que si él quisiera, tendría una rotación

aproximada de un día comprando solo lo necesario para vender en un día, reponiéndolo al
día siguiente y así sucesivamente. Discuta la viabilidad de esta afirmación y su posible
efecto en el negocio desde el punto de vista práctico y de servicio al cliente.

6. Una empresa produce cintas de audio digitales para su división de equipo de audio para
consumidores. Una muestra de los artículos es la siguiente:

Artículo Demanda mensual Valor del

promedio artículo
(unidades) ($/unidad)
1 700 26,300
2 200 17,600
3 2,000 52,600
4 1,100 87,700
5 4,000 92,100
6 100 43,900
7 3,000 8,800
8 2,500 4,500
9 500 44,000
10 1,000 8,800

Construya una hoja electrónica que le permita proponer una clasificación ABC para este
conjunto de ítems. Si la empresa manejara 6,000 ítems, ¿considera usted difícil obtener la
clasificación ABC en ese caso utilizando la misma herramienta computacional? [Adaptado
de Chase y Aquilano (1995)]

7. Comente acerca de la validez de la clasificación ABC para una empresa a través del
tiempo. ¿Qué sugeriría usted para mantener actualizada dicha clasificación? Considere
también el caso de ítems nuevos, para los cuales no se conoce historia alguna. ¿Cómo cree
usted que deberían tratarse para efectos de su eventual clasificación ABC?

8. Algunos autores sostienen que la clasificación ABC está perdiendo vigencia e importancia
en la actualidad debido a que con el avance de los sistemas de información y de
computación, todos los ítems pueden ser controlados con sistemas relativamente
complejos. Discuta esta afirmación.

9. Uno de los problemas del indicador de rotación del inventario mostrado en la expresión
(1.2) es el hecho de que usted puede tener su bodega llena, aún no ha pagado el inventario
y tiene una alta probabilidad de venderlo y recuperar su inversión antes de pagar a sus
proveedores. Por lo tanto, realmente el capital que ha invertido en inventarios es muy
bajo, pero el indicador de rotación no mostrará esto. Por ello, surge como alternativa el
indicador de rotación neta del inventario, definido como (De acuerdo con Robeson y Copacino,
1994, pág. 387):
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 1: Introducción 17

Ventas periódicas al costo [$ / período]

ROTACIÓN NETA = (1.4)
Inventario promedio periódico al costo (PAGADO) [$]
donde Inv. promedio PAGADO = Inventario Promedio − Cuentas × Pagar Promedio

a) Analice las ventajas y desventajas de este nuevo indicador de rotación y aplíquelo en

el ejemplo del literal siguiente. Interprete el significado de un valor negativo de este
indicador.
b) Se está negociando la compra de un producto con un plazo de pago de 40 días. El
método de control utilizado sugiere comprar 1.000 unidades para dicho tiempo. Al
cabo de 1 mes, se han vendido 850 unidades. Comparar la rotación del inventario y la
rotación neta durante ese mes, asumiendo un inventario inicial del producto = 100
unidades ya pagadas.
c) Proponga otros indicadores de gestión de inventarios que consideren las ventajas ó
desventajas de adquirir y pagar inventario por adelantado.

Lecturas adicionales Capítulo 1

1. Silver et al. (1998): Capítulos 1 y 2 (pág. 3–26); Capítulo 3 (pág. 27–44) (Introduce al
tema de inventarios en forma general).
2. Wild (1997): Capítulo 3 (pág. 29–51) (“Administrando el inventario”; complementa el
análisis ABC, principalmente).
3. Fogarty et al. (1994): Capítulo 5 (pág. 179–208) (Este 50% del capítulo 5 da un
panorama general de administración de inventarios, incluyendo la clasificación ABC).
4. Sipper y Bulfin (1998): Capítulo 6 (pág. 311–325) (Este final de capítulo presenta otra
visión de la clasificación ABC y de la organización general de un sistema de control de
inventarios).
5. Robeson y Copacino (1994): Capítulo 9 (pág. 372–390) (Este capítulo de este Manual
de Logística presenta algunos aspectos interesantes sobre medidores de desempeño en
inventarios, como por ejemplo la rotación neta del inventario, definida en el Ejercicio No.
9 anterior).
18 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

2. ELEMENTOS PARA LA TOMA

DE DECISIONES EN SISTEMAS
DE INVENTARIOS
Las decisiones que deben tomarse para la administración de un sistema de inventarios son
muy complejas, no sólo por su importancia propia, sino por las interrelaciones con los otros
sistemas de la organización. Se trata aquí de ofrecer una introducción que sirva de base para
el desarrollo de modelos matemáticos, los cuales se constituyen en poderosas herramientas de
ayuda para la toma de decisiones en esta área.

2.1 LA DIVERSIDAD DE ÍTEMS (S.K.U.)

Existen organizaciones comerciales que pueden llevar más de 100,000 SKUs en inventario.
Una industria de tamaño medio puede tener más de 10,000 tipos diferentes de materias primas,
partes y productos terminados.

Los ítems en inventario pueden diferir en muchos aspectos. La Tabla 2.1 muestra diversos
aspectos en los que un ítem puede diferenciarse de otro.

Tabla 2.1. Características para la diferenciación de ítems en inventario

[Fuente: El autor, con base en lo expresado por Silver et al. (1998), pág. 27–28]

ASPECTO DIFERENTES CARACTERÍSTICAS

Costo y apariencia física Costo, peso, volumen, color, forma, estado físico

Ítems perecederos Por deterioro con el tiempo, por robos, por obsolescencia
tecnológica

Modo de almacenamiento En contenedores, barriles, estantes, estibas, sobre el piso,

en cajas de cartón, refrigerados o con condiciones
controladas, artículos inflamables, etc.

Modo de empaque Por unidad, docenas, cientos, millares, promociones, etc.

Con respecto del proceso de demanda, los ítems también pueden diferir en cuanto a los
siguientes aspectos:
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 19

• Demanda por unidades, docenas, cajas, por miles, etc.

• Un ítem puede ser demandado para sustituir a otro.
• Un ítem puede ser complementario, en el sentido que sólo es aceptado por el cliente si otros
ítems son incluidos en la orden.
• Pueden existir diferencias en cuanto al modo de transporte: recogidos por el cliente, en
camiones propios, en empresas de carga contratadas, por tren, avión, barco, etc.
• Pueden existir ítems que permitan ser no despachados, para incluirlos en órdenes
pendientes, mientras que otros no tengan esta flexibilidad.

Igualmente, la forma como se reciben los ítems puede tener una gran variabilidad. El
tiempo de despacho, adicionalmente, puede ser horas, días, semanas e incluso meses, en el
caso de algunos envíos internacionales o cuando se presentan órdenes pendientes.

Así, puede concluirse que las decisiones que comprenden los sistemas de producción e
inventarios se ven complicadas por la gran variedad de SKUs que pueden existir, de acuerdo
con las clasificaciones anteriores. El arte de la modelación matemática consiste, en parte, en
la identificación de las características básicas para diferenciar SKUs, y en la agregación de los
mismos en grupos uniformes que permitan simultáneamente reducir su cantidad y conservar
sus características fundamentales, de tal forma que los modelos matemáticos que se apliquen
sean manejables en la práctica.

Cualquier sistema de administración de inventarios debe resolver tres preguntas

fundamentales para cada ítem en particular:

• Con qué frecuencia debe revisarse el inventario del ítem?

• Cuándo debe ordenarse el ítem?

• Qué cantidad debe ordenarse en cada requisición?

Estas preguntas enmarcan el proceso decisorio general con respecto de inventarios y serán la
clave para definir las características de los diferentes tipos de control de inventarios. A
continuación se describe el marco de referencia para la toma de decisiones en producción e
inventarios.

2.2 ELEMENTOS QUE ENMARCAN EL PROCESO DECISORIO EN

PRODUCCIÓN E INVENTARIOS
Los siguientes elementos constituyen el marco de referencia para la toma de decisiones en
producción e inventarios:

• Dada la naturaleza limitada de la mente humana y de los posibles modelos de decisión, es

necesario determinar los factores relevantes a tener en cuenta en el proceso decisorio sobre
sistemas de inventarios y a eliminar aquellos aspectos que no son significativos para el
sistema bajo análisis.
20 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

• Cualquier decisión que se tome con respecto a un ítem en particular está enmarcada dentro
del siguiente contexto:

‰ La relación del ítem en consideración con otros SKUs;

‰ La inversión total en el inventario agregado;
‰ El plan maestro de la organización;
‰ Los sistemas de producción/distribución de los proveedores y clientes de la empresa;
‰ La economía regional y mundial como un todo.

• Las decisiones en una organización obedecen a un nivel jerárquico, el cual regularmente

contiene:

‰ Decisiones estratégicas de largo plazo, como por ejemplo la definición de la

localización de una nueva planta manufacturera o centro de distribución;
‰ Decisiones tácticas de mediano plazo, como por ejemplo la selección de una empresa
transportadora para el próximo semestre o la programación de la producción del
próximo mes;
‰ Decisiones operacionales de corto plazo o inmediatas, como por ejemplo la ruta de los
camiones para efectuar los despachos el día de mañana, o la programación de los
trabajos en cierta máquina para hoy.

Análogamente, las decisiones con respecto de inventarios pueden clasificarse en:

‰ Escogencia del sistema general de control (decisión estratégica);

‰ Selección de parámetros de acuerdo con el sistema general de control escogido, tales
como el nivel de servicio al cliente (decisión táctica);
‰ Decisiones operacionales, tales como sistema de recolección de datos, determinación de
pedidos, reporte de resultados, planeación de despachos de bodegas a puntos de venta,
etc.

• Cuando exista un gran número de SKUs, éstos deben agregarse y analizarse en grupos
homogéneos más reducidos, con el objeto de disminuir el grado de complejidad del
problema sin pérdida significativa de la precisión de los modelos utilizados.

• Especial énfasis debe dársele al análisis de las variables más importantes, como por
ejemplo los costos de ordenamiento y el proceso de demanda, para el cual debe diseñarse
un adecuado sistema de pronósticos.

2.3 CLASIFICACIÓN FUNCIONAL DE LOS INVENTARIOS

Es muy importante clasificar los inventarios desde el punto de vista funcional, para ayudar
a corregir prácticas comunes erradas, como es la de utilizar el indicador de rotación del
inventario de una manera uniforme a lo largo de todos los SKUs. Muchas veces éstos pueden
ser incompatibles o de naturaleza diferente y no es recomendable su comparación directa a
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 21

través del indicador mencionado. Otros errores muy comunes en el manejo de inventarios son
los siguientes:

• Imponer controles en categorías de inventarios que han sido definidas sólo para efectos
contables;
• Especificar la misma rotación de inventario para todas las materias primas;
• Imponer el mismo límite de inventarios con base en un porcentaje de las ventas para todas
las divisiones regionales de una organización;
• Definir inventarios de seguridad sólo con base en los indicadores de demanda promedio,
ignorando la variabilidad de la misma.

Debe tenerse muy en cuenta que el indicador de rotación de inventarios, tal como fue
definido en la ecuación (1.2), y el porcentaje sobre las ventas son útiles sólo para efectos de
reporte de resultados, pero nunca como herramientas de aplicación uniforme para efectos de
control. De acuerdo con Ballou (1999), al especificar la rotación de inventarios como una
meta a lograr, la inversión total en inventarios se controla de acuerdo con el nivel de ventas.
Intuitivamente, debería tenerse un cambio en la inversión en inventarios de acuerdo con el
nivel de las ventas; sin embargo, el indicador de rotación hace que el inventario sea
directamente proporcional a las ventas. Esto constituye una desventaja del indicador, pues
normalmente se espera que los inventarios se incrementen a una tasa decreciente debido a las
economías de escala.

Silver et al. (1998) definen seis tipos funcionales de inventarios, a saber: inventario cíclico,
inventario de congestión, inventario de seguridad, inventario de anticipación, inventario en
tránsito e inventario de separación. Éstos se describen a continuación.

2.3.1 Inventario cíclico

Los inventarios cíclicos resultan del hecho de producir u ordenar en lotes en vez de unidad
por unidad. La cantidad de inventario disponible en cualquier momento como resultado de
dichos lotes se denomina inventario cíclico. Las principales razones para utilizar producción u
órdenes por lotes son las siguientes:

• Lograr economías de escala al evitar altos costos de alistamiento u ordenamiento;

• Lograr descuentos por cantidad en costos de compra y/ó transporte;
• Satisfacer restricciones tecnológicas de producción por lotes.

Posteriormente se verá que el inventario cíclico en cualquier instante depende de la

frecuencia y cantidad con que se realicen los pedidos, y que esto puede determinarse
estableciendo la prioridad entre el costo de ordenamiento y el costo de mantenimiento del
inventario.

2.3.2 Inventario de congestión

Cuando existen productos que compiten por capacidad limitada, se generan los
denominados inventarios de congestión. Estos se forman cuando varios ítems comparten el
22 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

mismo equipo de producción o cuando existen tiempos de alistamiento grandes, ya que los
ítems deben esperar a que el equipo esté disponible.

2.3.3 Inventario de seguridad

El inventario de seguridad es el inventario que se conserva disponible para responder a

todas las fluctuaciones aleatorias que puedan existir en el sistema. Las más importantes son la
variabilidad de la demanda y de los tiempos de reposición (“Lead Times”). El inventario de
seguridad afecta directamente el nivel del servicio al cliente, el cual puede definirse como la
frecuencia con que la demanda del cliente es satisfecha del inventario disponible. El
inventario de seguridad es un tema fundamental y se tratará con detalle posteriormente.

2.3.4 Inventario de anticipación

Este es el inventario acumulado con anterioridad para responder a picos de demanda. Se

maneja en empresas para las cuales es más costoso satisfacer picos de demanda a partir de la
contratación adicional de personal, a la programación de horas extras y/ó a la compra a
proveedores externos durante los períodos de alta demanda. También ocurre en empresas
donde la naturaleza del producto así lo determina, como por ejemplo en la producción de salsa
de tomate en países donde la cosecha ocurre en un tiempo relativamente corto del año, y las
empresas que fabrican adornos de Navidad. Este tipo de inventario puede estar presente,
finalmente, en situaciones donde se requiere construirlo con anticipación a la demanda, como
es el caso de zonas climáticas extremas donde se dificulte la distribución en ciertas épocas del
año, períodos de guerra, etc.

2.3.5 Inventario en tránsito (o en proceso)

Este tipo de inventario incluye productos que se encuentran en tránsito entre diversas
estaciones de producción (inventario en proceso), o en los sistemas de transporte entre una
instalación y otra de la cadena de abastecimiento (inventario en tránsito o “pipeline
inventory”). Este inventario es proporcional al nivel de utilización del producto y al tiempo de
transporte entre las instalaciones del sistema y se constituye en un elemento importante para la
selección de los modos de transporte en una cadena de abastecimiento, especialmente
internacional.

2.3.6 Inventario de separación

Se utiliza este término en sistemas de varios puntos de almacenamiento (sistemas de

producción/distribución en etapas o cascadas – “multiechelon systems” ). Su función es la de
separar los procesos decisorios relacionados con inventarios en las diferentes etapas del
sistema. Mediante estos inventarios, por ejemplo, una bodega secundaria menor puede tomar
sus propias decisiones sin detrimento de lo que ocurra en la bodega central.
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 23

2.4 FACTORES DE IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN INVENTARIOS

2.4.1 Factores de costo

El valor unitario del ítem, v

El valor unitario de cada ítem está expresado en $/unidad. Para un comerciante (nó-
productor) este costo corresponde al precio del artículo pagado al proveedor incluyendo los
fletes y costos relacionados. Puede depender del tamaño de pedido, de acuerdo con los
descuentos por cantidad.

Para productores, este valor es más difícil de determinar. Sin embargo, rara vez se utiliza el
valor en libros del ítem. Se prefiere, en cambio, medir el valor real del dinero invertido en el
ítem (costo variable de producción) para hacerlo apto para su utilización, bien sea como
producto terminado para el consumidor final, o como componente para otro proceso dentro de
la planta. Este costo es muy importante, ya que el costo de llevar el inventario depende de él.

El costo de llevar o mantener el inventario, r

El costo de llevar o mantener el inventario comprende los costos de almacenamiento y

manejo, el costo del espacio utilizado, los costos de capital, los seguros e impuestos, y los
costos de riesgo en los que se incurre por el hecho de tener almacenados los ítems, esperando a
ser demandados por los clientes.

Ballou (1999) describe con detalle cada uno de estos costos. A continuación se presentan
sus principales características.

Los costos de almacenamiento y manejo se refieren a los costos de operar la bodega,

teniendo en cuenta la mano de obra utilizada, las actividades desarrolladas, tales como
recepción, almacenamiento, inspección y despacho. Si la bodega es arrendada, estos costos
formarán parte del costo global de espacio dado por el arrendatario y descrito a continuación.

El costo de espacio es el reflejo del uso del volumen dentro del edificio de la bodega. Si la
bodega es arrendada, estos costos se expresan generalmente por unidad de peso por cada
período de tiempo, por ejemplo en $/(ton • mes). Si el espacio es propio de la empresa, los
costos de espacio se determinan de acuerdo con los costos de operación asociados con dicho
espacio, tales como climatización e iluminación, y costos fijos, tales como los costos del
edificio y del equipo, basados en el volumen que se maneja en la bodega. Los costos de
espacio no se incluyen en el cálculo de inventarios en tránsito.

Los costos de capital o costos de oportunidad representan la mayor proporción de los

costos de llevar el inventario. A pesar de esto, es el costo menos tangible de todos los
componentes del costo de inventario. Su determinación no es fácil, ya que depende de
muchos factores. Primero, los inventarios pueden tratarse de activos a corto plazo o de activos
a largo plazo, dependiendo de su función. Segundo, el costo de capital puede determinarse de
24 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

un rango amplio de valores que van desde las tasas de interés del mercado hasta el costo de
oportunidad del capital, que puede estar representado en el promedio de las tasas mínimas de
retorno de la empresa o en las inversiones más rentables a las que la empresa tiene acceso.

Los seguros e impuestos dependen del inventario disponible y por ello forman parte del
costo de llevar el inventario. Los seguros se toman como prevención contra incendio, robo,
daños, etc. Los impuestos se pagan dependiendo de los sistemas contables particulares de
cada región y generalmente se cobran de acuerdo con los valores en libros de los inventarios.
El tema de valoración de los inventarios para efectos contables no se considera en esta
publicación.

Los costos de riesgo representan los costos de obsolescencia, deterioro y depreciación del
inventario. El deterioro puede deberse a condiciones naturales de los ítems en inventario,
especialmente si se trata de artículos perecederos. Estos costos pueden determinarse del costo
de ítems perdidos, o del costo de actualización mediante trabajo adicional para recobrar el
estado normal del producto, o de reponer el producto desde otra localización.

La Tabla 2.2 muestra un ejemplo que ilustra la magnitud de cada uno de los costos
descritos anteriormente, los cuales sumados en total representan el costo de llevar el
inventario. Nótese que los costos de oportunidad, obsolescencia y depreciación pueden
representar hasta el 96% del costo total de llevar el inventario. Las unidades en las que se
mide este costo son normalmente en un porcentaje por año [%/año], o, equivalentemente, en
[$/($⋅año)], lo que significa el dinero que hay que pagar por cada peso invertido en inventario
cada año, o cada período de tiempo que se escoja para el análisis. Regularmente se utiliza el
mismo costo de llevar el inventario para todos los ítems, excepto en los casos en que las
diferencias entre diversos ítems sean significativas.

Tabla 2.2. Componentes del costo de llevar inventario

[Fuente original: Landeros y Lyth (1989), citados por Ballou (1999), pág. 318]

COMPONENTE DEL COSTO PORCENTAJE DEL TOTAL

Interés y costos de oportunidad 82.00%
Obsolescencia y depreciación 14.00
Almacenamiento y manejo 3.25
Impuestos 0.50
Seguros 0.25
TOTAL 100.00%

El costo de llevar el inventario (en $) se calcula normalmente mediante la siguiente

expresión:

Costo de llevar el inventario por año = Ivr (2.1)

donde:
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 25

I = Inventario promedio anual en unidades

Iv = Inventario promedio anual expresado en unidades monetarias
r= El costo de llevar el inventario expresado en %/año o en $/($ ⋅ año)

El costo de ordenamiento, A

Cada orden para reponer el inventario tiene varios costos asociados, los cuales en general
son fijos y no dependen del tamaño de la orden. Estos costos corresponden al procesamiento,
transmisión, manejo y compra de la orden. Específicamente, para un comerciante (nó-
productor), el costo de ordenamiento puede comprender:

• Costo de preparación de los formatos de las órdenes

• Costos de correo (o de cualquier sistema que utilice para la transmisión de órdenes,
incluyendo fax, EDI, etc.)
• Costos de llamadas telefónicas relacionadas con el pedido
• Costos de autorización del pedido
• Costos de recepción e inspección
• Costos de manejo de las facturas del proveedor
• Otros costos relacionados con el procesamiento de la orden

Para un productor este costo puede incluir los costos relacionados con el montaje de
maquinaria fija, los costos de alistamiento para preparar las máquinas para procesar la orden,
la transmisión y control de la orden en la planta. En este caso se prefiere utilizar el término
costo de preparación.

Es muy importante definir cuáles costos se constituyen en costos adicionales para la

preparación o procesamiento de una orden, ya sea en un sistema productivo o comercial, ya
que son los costos marginales los que deben incluirse en el costo de ordenamiento o
preparación. En otras palabras, si el procesamiento de una orden no requiere de personal
adicional, sino del mismo personal al que debe pagársele su salario independientemente de que
la orden se produzca, sólo deberían incluirse los costos marginales para procesar la orden,
como por ejemplo, el costo de papelería y copiado. Fogarty et. al. (1994) tratan con mayor
detalle y extensión este tema (pág. 208−233), al igual que Silver y Peterson (1985) (pág.
72−78) y Silver et al. (1998) (pág. 53−58).

El costo de faltante de inventario, B

Este costo se produce cuando se recibe una orden y no hay suficiente inventario disponible
para cubrirla. Generalmente se expresa como un porcentaje del costo del ítem. Pueden ocurrir
entonces tres posibilidades: se genera una orden pendiente, se pierde la venta o se produce
una combinación de ambas, por ejemplo cuando el cliente decide aceptar una orden pendiente
parcial. Cualquiera de las tres posibilidades que ocurra, genera un costo, el cual es muy difícil
de estimar debido a su naturaleza intangible.
26 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

Cuando se pierde la venta totalmente, puede usarse como una primera aproximación la
utilidad perdida como el costo de faltante de inventario. Cuando se genera una orden
pendiente, una serie de acciones especiales deben ser emprendidas, como son órdenes
adicionales, planeación urgente de producción, transporte especial, etc., lo que aumenta el
costo del ítem comparado con el canal normal de distribución. Estos costos no son difíciles de
medir, pero el hecho de no tener el inventario disponible puede generar mala imagen y
descontento en los clientes, lo cual puede ocasionar pérdida de ventas futuras. Este factor es
muy difícil o imposible de cuantificar en forma práctica. Se prefiere, por ello, utilizar valores
conservativos, de tal forma que no se generen altos costos de faltantes y el control del
inventario mantenga un nivel de servicio alto.

2.4.2 Otros factores de importancia

Tiempo de reposición (“Lead Time”), L

El tiempo de reposición o “Lead Time” (término normalmente usado en nuestro medio) es

el tiempo que transcurre entre el momento de expedir una orden (de compra o de producción)
y el instante en que se tienen los artículos listos para ser demandados por el cliente. Este
factor es de fundamental importancia para el control de los inventarios, ya que es precisamente
durante el lead time cuando puede ocurrir una falta de inventario, pues se supone que aquí el
nivel de inventario está relativamente bajo, ya que dio lugar a la expedición de una orden.

En un ambiente no productivo, por ejemplo, el lead time comprende generalmente las

siguientes etapas:

• Tiempo administrativo que transcurre entre la decisión de emitir una orden y su

correspondiente preparación;
• Tiempo de tránsito de la orden hasta el proveedor;
• Tiempo empleado por el proveedor para procesar la orden, el cual a su vez depende de su
nivel de inventario y condiciones generales de almacenamiento y producción;
• Tiempo de tránsito entre el proveedor y el lugar donde es solicitada la orden;
• Tiempo de recepción, inspección y almacenamiento en el lugar donde es solicitada la
orden.

Tipo y Patrón de demanda, D

Un aspecto muy importante de la demanda es su caracterización como demanda

independiente, o como demanda dependiente o derivada. La demanda independiente es
generada por entes externos a la empresa, como por ejemplo los clientes que compran los
productos terminados que ésta manufactura. La demanda dependiente, por el contrario, como
su nombre lo indica, depende de otras demandas. El ejemplo más común es la demanda de
materias primas y componentes generada por una demanda independiente de productos
terminados. En general, la demanda dependiente es mejor controlada por sistemas MRP
(‘Material Requirements Planning’), los cuales se analizan en los sistemas de producción,
mientras que los inventarios de demanda independiente se controlan con los métodos
explicados en esta publicación.
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 27

Otro aspecto de fundamental importancia para el diseño de un sistema de administración de

inventarios es el patrón que sigue la demanda. El patrón de demanda más simple es el de
demanda perpetua o estacionaria, la cual se mantiene por largos períodos de tiempo y su
fluctuación se mantiene dentro de rangos “pequeños”. Otro factor de demanda ocurre cuando
se esperan picos en determinadas épocas del año, como es el caso de artículos de Navidad o
productos relacionados con las estaciones climáticas. Este patrón de demanda se denomina
periódico o estacional. El patrón de demanda errática tiene la característica de presentar
grandes variaciones a lo largo del tiempo, pasando de períodos de cero demanda a grandes
picos. La diferencia de entre este patrón y el periódico es que en el errático los picos no son
predecibles. Pueden existir patrones de demanda que varían de un período a otro, como por
ejemplo la demanda de cuadernos. En la época previa a la entrada a los colegios y
universidades se presentan picos predecibles de demanda, mientras que entre estos picos la
demanda puede catalogarse como relativamente estable. La Figura 2.1 ilustra algunos
patrones de demanda.

Perpetua Errática Estacional Tendencia

300

250

200
Demanda en unidades

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tiempo en semanas

Figura 2.1. Diversos patrones de demanda

Una forma práctica de determinar si una demanda es perpetua o errática constituye en

calcular el coeficiente de variación de la distribución de la demanda, definido como:
28 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

Desviación Estándar de la demanda

Coeficiente de Variación de la demanda = (2.2)
Demanda Promedio

Si el coeficiente de variación es mayor o igual que 1, la demanda puede catalogarse como

errática. En caso contrario, la demanda puede considerarse estacionaria o perpetua.

Ejemplo 2.1. (Demanda perpetua y demanda errática)

Considere los siguientes registros de demanda (en unidades) de las últimas 12 semanas para
dos ítems:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ítem 1 54 78 120 15 33 68 102 80 45 17 60 125

Ítem 2 10 95 3 0 3 17 0 0 130 0 2 2

Se estima la demanda promedio y su desviación estándar para cada uno de los ítems
anteriores y se obtiene lo siguiente:

ÍTEM Promedio Desv. Estándar Coeficiente de variación

1 66.42 36.61 0.55

2 21.83 43.30 1.98

Se pueden entonces concluir que el ítem 1 sigue un patrón de demanda perpetua, mientras
que el ítem 2 sigue un patrón de demanda errática. Esta diferencia puede generar diferentes
políticas de control del inventario de dichos ítems.

De acuerdo con el patrón que siga la demanda, se debe escoger el sistema de pronósticos
adecuado. El objetivo del próximo capítulo es el estudio de diversos sistemas de pronósticos
utilizados en el control de inventarios de ítems de demanda independiente.

Ejercicios 2.1

1. Suponga que usted ha sido llamado como asesor para diseñar sistemas de control de
inventarios en un gran almacén de departamentos, o sea aquél que tiene secciones de
supermercado, electrodomésticos, ropa, ferretería, droguería, papelería, etc.

a) Trate de estimar el número de ítems que un almacén de esta naturaleza maneja

normalmente en su inventario.
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 29

b) Proponga posibilidades de agrupación de ítems para reducir su número y así la

complejidad de los sistemas de control.

c) Diferencie diferentes tipos de ítems, como por ejemplo, ítems perecederos y comente en
general sobre las dificultades que un sistema de control de inventarios para este caso
tendría.

d) Dé algunos ejemplos sobre cuáles ítems tendrían muy probablemente demanda

perpetua, errática, estacional, combinada, etc. Comente sobre las dificultades de control
de cada tipo de ítem.

2. Discuta acerca de la función que desempeña el inventario de seguridad y por qué éste es a
menudo no requerido en ambientes que trabajan bajo JIT.

3. Tomando casos de la vida real, dé ejemplos de inventario cíclico, de seguridad, de

anticipación y en tránsito. Discuta la utilidad que tiene el definir los tipos de inventarios
de acuerdo con su función.

4. Una ferretería que maneja un stock muy uniforme en cuanto a su tamaño y manejo está
tratando de determinar su costo de mantenimiento del inventario. El primer acuerdo al que
se llega es que los costos de oportunidad pueden tomarse como el 18% anual, de acuerdo
con las tasas promedio de colocación a las que tiene acceso la empresa. El inventario
promedio que se tuvo el último año costó alrededor de 3,800 millones de pesos. Se ha
determinado que los costos de almacenamiento y manejo para el año pasado fueron los
siguientes:

Instalaciones (Almacén y bodega) $ 37,000,000

Mano de obra (Manejo de materiales) 57,000,000
Mantenimiento de equipo 17,500,000
Mantenimiento de las instalaciones 20,000,000
Personal de seguridad 27,500,000

Se ha reunido también la siguiente información adicional para el último año:

Daños y pérdidas $ 33,750,000

Impuestos pagos sobre el inventario 26,550,000
Seguros pagos 42,000,000
Obsolescencia y depreciación estimadas 31,000,000

A partir de los datos anteriores, proponga un valor para el costo anual de mantenimiento
del inventario, r, que maneja esta empresa.

5. El inventario de cierta empresa, principalmente compuesto por partes maquinadas, consiste

en 6,000 ítems valorados por el departamento de contabilidad en un promedio de 966
millones de pesos. La compañía había construido recientemente una nueva bodega a un
costo de $426 millones de pesos, financiados mediante un préstamo que paga el 17.5%
anual efectivo. El edificio se deprecia en línea recta a 25 años. La compañía calcula un
30 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

costo de capital del 10% anual. Los principales costos de operación anuales en la nueva
bodega se estimaron así:

Impuestos $ 13,185,000
Seguro de edificios y de inventario 7,360,000
Aire acondicionado 28,750,000
Electricidad y agua 9,578,000
Mano de obra 58,700,000
Filtraciones 11,500,000
Obsolescencia 11,500,000

TOTAL $ 140,573,000

Recomiende un valor para el costo de mantenimiento del inventario, r, en $/$⋅año.

[Adaptado de Silver et al. (1998), pág. 69]

6. Si en el problema No. 4 los artículos de que se habla no hubieran sido tan “uniformes” en
cuanto a su tamaño y manejo, ¿cómo considera usted que debería cambiarse la
metodología de cálculo para el costo de mantenimiento del inventario?

7. Lea cuidadosamente el Apéndice 5A (Medición de los costos de preparación) del texto de

Fogarty et al. (1995), pág. 229–233. Discuta acerca de los tres métodos de cálculo de este
costo, o sea el método agregado, el de costo estándar y el de costo marginal presentados en
el Apéndice.

8. Se dispone de datos de la demanda en unidades de 4 ítems para las últimas 24 semanas, de

acuerdo con la tabla de la página siguiente.

a) Diseñe una hoja electrónica que le permita determinar el tipo de patrón de demanda que
sigue cada uno de los cuatro ítems. Calcule el coeficiente de variación de la demanda para
cada uno de los ítems y concluya.

b) Dé ejemplos de ítems comerciales reales que pudieran seguir cada uno de los patrones de
demanda identificados. ¿Qué tiene de especial el patrón de demanda del ítem 3?

c) Utilizando sus conocimientos de regresión lineal, pronostique la tendencia de la demanda

del ítem 2 para las próximas cuatro semanas.

d) De acuerdo con su criterio, ordene los ítems con relación al grado de complejidad del
control de inventario de cada uno. Sustente su respuesta.
 Fundamentos de Gestión de Inventarios. Capítulo 2: Elementos para la toma de decisiones en inventarios 31

Semana Item 1 Item 2 Item 3 Item 4

1 92 17 17 17
2 74 54 25 3
3 56 35 42 0
4 62 62 85 55
5 48 86 26 14
6 79 79 33 4
7 65 95 52 110
8 73 77 106 64
9 48 105 36 2
10 56 69 48 0
11 97 125 74 130
12 35 98 126 24
13 55 114 52 0
14 56 137 77 0
15 110 99 99 8
16 95 150 154 6
17 62 164 67 144
18 77 135 87 2
19 52 114 115 1
20 82 177 187 7
21 98 129 88 14
22 64 205 97 95
23 33 184 115 0
24 87 177 198 78

9. La demanda de cierto ítem se observa gráficamente así:

Demanda
200

180
160
Demanda (u.)

140
120

100
80

60
40

20
0
1
5
9
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
53
57
61
65
69
73
77
81
85
89

Tiempo (Semanas)

a) Dé ejemplos de ítems reales que pudieran seguir este patrón de demanda.

b) En palabras, ¿cuál cree usted que podría ser un posible sistema de control del inventario de
este ítem?
32 Carlos Julio Vidal Holguín (Universidad del Valle − Escuela de Ingeniería Industrial y Estadística)

Lecturas adicionales Capítulo 2

1. Silver et al. (1998): Capítulo 3 (pág. 44–66) (Este capítulo explica con detalles adicionales
el tema de costos de inventario).
2. Fogarty et al. (1994): Capítulo 5 (pág. 179–233) (La última parte de este capítulo
presenta un análisis muy interesante sobre costos de inventario en general).
3. Stock y Lambert (2001): Capítulo 5 (pág. 187–225): Impacto Financiero de los
Inventarios. (Este capítulo es un excelente complemento para el tema de costos de
inventario, ya que precisa los conceptos de costo de mantenimiento y su relación con la
rotación del inventario)