Mª Dolores Moragas Freixa 

 
 
 
 
COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN  
DEL DIRECTIVO: 
Un modelo antropológico 
 
 
 
Mª Dolores Moragas Freixa 
 
Tesis Doctoral dirigida por el Prof. Dr. Miquel Bastons  
 
 

 
UNIVERSITAT INTERNACIONAL DE CATALUNYA 
2010 

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Mª Dolores Moragas Freixa 

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

ÍNDICE DE CONTENIDO  

INTRODUCCIÓN..................................................................................... 7 
Objetivos   .......................................................................................................7  
Hipótesis  .......................................................................................................9  
Justificación  .......................................................................................................9  
Metodología  .....................................................................................................12  
Estructura  .....................................................................................................14  
Agradecimientos  .....................................................................................................16  
 
1. PRIMERA PARTE. LA COMUNICACIÓN: CONCEPTUALIZACIÓN Y ESTADO DE LA 
CUESTIÓN ................................................................................................19 

1.1.  El concepto de comunicación ..............................................................................19  

1.1.1. Introducción............................................................................................................ 19 
1.1.2. Definiciones de comunicación y ramas de significado ............................................. 20 
1.1.2.1. La comunicación como transmisión de la información......................... 21 
1.1.2.2. La comunicación como proceso ........................................................... 23 
1.1.2.3. La comunicación como intercambio..................................................... 24 
1.1.3. Recapitulación......................................................................................................... 26 
 
1.2.  El propósito de la comunicación humana ...........................................................27 
1.2.1. Introducción............................................................................................................ 27  
1.2.2. La construcción personal: ser idéntico a sí mismo ................................................... 28 
1.2.3. Autoconocimiento y desarrollo personal................................................................. 30  
1.2.4. La comunicación y el proceso identitario ................................................................ 33  
1.2.5. La intencionalidad de las acciones........................................................................... 36  
1.2.6. Recapitulación......................................................................................................... 37  
 
1.3.  Los estudios sobre la comunicación ....................................................................40 
1.3.1. Introducción: la sociedad de la comunicación ......................................................... 40 
1.3.2. La relación entre el lenguaje y la comunicación ...................................................... 42 
1.3.3. Los estudios sobre comunicación intrapersonal ...................................................... 43 
1.3.4. Los estudios sobre la comunicación interpersonal .................................................. 45 
1.3.5. Recapitulación......................................................................................................... 48  
 
1.4.  La Teoría de la comunicación y su campo de estudio .........................................49 
1.4.1. Introducción............................................................................................................ 49  
1.4.2. Principales tradiciones y modelos de la Teoría de la comunicación ......................... 52 
1.4.2.1. La tradición retórica............................................................................. 56  
1.4.2.2. La tradición semiótica .......................................................................... 58  
1.4.2.3. La tradición fenomenológica................................................................ 62  
1.4.2.4. La tradición cibernética........................................................................ 64  
1.4.2.5. La tradición sociopsicológica................................................................ 67  
1.4.2.6. La tradición sociocultural ..................................................................... 72  
1.4.2.7. La tradición crítica................................................................................ 74  
1.4.2.8. La tradición pragmática ....................................................................... 76  
1.4.3. Recapitulación......................................................................................................... 77  
 

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1.5.  Teoría de la comunicación de Martín Algarra .....................................................79 

1.5.1. Introducción............................................................................................................ 79 
1.5.2. La finalidad de la comunicación............................................................................... 82 
1.5.3. Elementos ontológicos de la comunicación ............................................................. 83 
1.5.3.1. Elementos subjetivos ........................................................................... 86 
1.5.3.2. Elementos objetivos ............................................................................ 87 
1.5.3.3. Elementos práxicos .............................................................................. 89 
1.5.3.3.1. La expresión comunicativa..................................................... 91 
1.5.3.3.2. La interpretación comunicativa.............................................. 93 
1.5.4. Recapitulación......................................................................................................... 95 
 
1.6.  Los problemas comunicativos a la luz de las teorías de la comunicación...........97 
1.6.1. Introducción............................................................................................................ 97 
1.6.2. Los problemas de comunicación según las tradiciones de la Teoría de la 
comunicación ........................................................................................................... 97 
1.6.3. Los elementos ontológicos y la ubicación de los problemas comunicativos .......... 100 
1.6.4. Recapitulación....................................................................................................... 106 
 
1.7.  Consideraciones finales .....................................................................................106  
 
2. SEGUNDA PARTE. LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
..........................................................................................................111 
2.1. Introducción   ...................................................................................................111  
 
2.2. Teoría de la acción humana de Pérez López: fundamento de la acción 
comunicativa  ...................................................................................................113  
2.2.1. Introducción.......................................................................................................... 113 
2.2.2. La persona, un sistema libremente adaptable ....................................................... 113 
2.2.3. La satisfacción de necesidades y los motivos que llevan a la acción ...................... 116 
2.2.4. Las motivaciones ................................................................................................... 119 
2.2.5. La construcción de relaciones................................................................................ 122 
2.2.6. El dinamismo del aprendizaje................................................................................ 124 
2.2.6.1. El aprendizaje positivo y las virtudes morales .................................... 128 
2.2.6.2. El aprendizaje negativo...................................................................... 131 
2.2.7. Las intenciones y la racionalidad en las acciones................................................... 132 
2.2.8. Criterios para la elección de una acción ................................................................ 134 
2.2.9. Recapitulación....................................................................................................... 137 
 
2.3. El directivo y sus funciones: ¿comunicar es una función directiva? .................139 
2.3.1. Introducción.......................................................................................................... 139 
2.3.2. La función directiva según los estudios de la Teoría de las organizaciones............ 140 
2.3.3. La función directiva según las investigaciones de Pérez López .............................. 146 
2.3.3.1. Funciones de los directivos ................................................................ 147 
2.3.3.2. Actividades directivas y toma de decisiones....................................... 148 
2.3.3.3. La aplicación de los criterios de eficacia, eficiencia y consistencia a la 
acción directiva ................................................................................... 150 
2.3.3.4. Las dimensiones de la dirección......................................................... 153 
2.3.3.4.1. La dimensión estratégica de la dirección.............................. 153 
2.3.3.4.2. La dimensión ejecutiva de la dirección................................. 155 
2.3.3.4.3. La dimensión de liderazgo de la dirección............................ 156 
2.3.3.5. El concepto de unidad organizativa: el desarrollo de la confianza ..... 159 

4
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2.3.4. La función comunicativa del directivo en la teoría de Pérez López ........................ 163 

2.3.5. Recapitulación....................................................................................................... 167 
 
2.4. La perspectiva relacional del liderazgo y los estudios sobre la comunicación del 
directivo  ...................................................................................................169  
2.4.1. El liderazgo transaccional: la relación contractual ................................................. 170 
2.4.2. El liderazgo transformador: la relación de desarrollo profesional.......................... 170 
2.4.2.1. La competencia comunicativa y el estilo comunicativo del directivo .. 174 
2.4.2.2. Los liderazgos positivos...................................................................... 177 
2.4.3. El liderazgo trascendente: la relación de confianza ............................................... 180 
2.4.3.1. Estudios sobre la integridad y variables a las que afecta.................... 182 
2.4.3.2. Estudios sobre la confianza................................................................ 185 
2.4.3.3. Estudios sobre la identidad profesional y la identificación con la 
empresa............................................................................................ 190 
2.4.4. Recapitulación....................................................................................................... 193 
 
2.5. Consideraciones finales sobre la función del liderazgo y la comunicación 
interpersonal del directivo ............................................................................... 194 
 
3. TERCERA PARTE. UN MODELO SINTÉTICO DE COMUNICACIÓN DIRECTIVA .........197 
3.1.  Introducción  ...................................................................................................197  
 
3.2.  Los directivos según los paradigmas organizativos de Pérez López..................199 
 
3.3.  Las condiciones iniciales del directivo como persona .......................................202 
 
3.4.  La comunicación en el paradigma mecanicista .................................................207 
3.4.1. Introducción.......................................................................................................... 207 
3.4.2. Condiciones iniciales de la comunicación del directivo mecanicista....................... 207 
3.4.3. La comunicación del directivo mecanicista............................................................ 212 
3.4.4. La calidad de la comunicación del directivo mecanicista según los elementos 
ontológicos ............................................................................................................. 215 
3.4.5. El directivo mecanicista y la calidad de la comunicación según los motivos de sus 
subordinados .......................................................................................................... 222 
3.4.6. Los efectos de la comunicación mecanicista.......................................................... 227 
3.4.7. Recapitulación....................................................................................................... 231 
 
3.5.  La comunicación en el paradigma psicosocial...................................................232 
3.5.1. Introducción.......................................................................................................... 232 
3.5.2. Condiciones iniciales de la comunicación del directivo psicosocial ........................ 232 
3.5.3. La comunicación del directivo psicosocial ............................................................. 238 
3.5.4. La calidad de la comunicación del directivo psicosocial según los elementos 
ontológicos ............................................................................................................. 243 
3.5.5. El directivo psicosocial y la calidad de la comunicación según los motivos de sus 
subordinados .......................................................................................................... 248 
3.5.6. Los efectos de la comunicación del directivo psicosocial....................................... 251 
3.5.7. Recapitulación....................................................................................................... 254 
 
3.6.  La comunicación en el paradigma antropológico..............................................255 
3.6.1. Introducción.......................................................................................................... 255 
3.6.2. Condiciones iniciales de la comunicación del directivo antropológico ................... 255 

5
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.6.3. La comunicación del directivo – líder .................................................................... 261 

3.6.4. La calidad de la comunicación del directivo – líder según los elementos ontológicos
............................................................................................................................... 267 
3.6.5. El directivo – líder y la calidad de la comunicación según los motivos de sus 
subordinados .......................................................................................................... 273 
3.6.6. Los efectos de la comunicación del directivo – líder.............................................. 276 
3.6.7. Recapitulación....................................................................................................... 281 
 
3.7.  Consideraciones finales a este capítulo.............................................................285 
 
4. CONCLUSIONES ..............................................................................293 
4.1.  La comunicación – unión es la base de la comunicación interpersonal del 
directivo  ...................................................................................................294  
 
4.2.  La calidad de la comunicación depende de la calidad de sus elementos 
ontológicos  ...................................................................................................296  
 
4.3.  Hay una relación directa entre comunicación y motivación .............................297 
 
4.4.  El directivo–líder es el único directivo que consigue la comunicación–unión..299 
 
4.5.  El liderazgo está unido a la comunicación – unión............................................301 
 
4.6.  Éxito de la comunicación – unión del directivo.................................................302 
 
4.7.  Evaluación y desarrollo de la competencia comunicativa del directivo............303 
 
4.8.  Sugerencias de nuevas investigaciones.............................................................305  
 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................307 
 
ÍNDICE DE TABLAS ..............................................................................325 

6
 Mª Dolores Moragas Freixa 

INTRODUCCIÓN 

Objetivos 

En esta investigación nos hemos propuesto tratar la relación entre comunicación y

motivación en el directivo1. En concreto, los objetivos que nos hemos marcado son:

1. Fundamentar la comunicación interpersonal del directivo desde el paradigma

antropológico.

2. Mostrar que la comunicación no es un complemento añadido o una

competencia adicional en la acción directiva, sino que cuando se ejerce el
liderazgo, la acción directiva se convierte en un acto de comunicación que
fortalece los lazos comunitarios. La comunicación es la propia dirección.

3. Dotar a los directivos de un modelo antropológico de comunicación

interpersonal que contribuya a que éstos puedan ejercer su función directiva
primordial: dirigir equipos con éxito para lograr la misión de la empresa, para lo
cual se hace imprescindible la unidad organizativa. Este esquema conceptual
le será de ayuda al directivo para:

a. Investigar qué tipo de directivo es el buen comunicador, conociendo las

características personales que hacen que él sea mejor comunicador que
otros, así como los efectos que produce.
b. Analizar qué características debe tener la comunicación directiva que
tenga como objetivo lograr la implicación de los colaboradores para
conseguir la unidad en la empresa, de modo que ésta quede en mejor
situación competitiva que otras.
c. Ubicar la comunicación interpersonal de distintos tipos de directivos
dentro de un mapa comunicativo general.
d. Descubrir y diagnosticar las causas de fondo de los llamados
“problemas de comunicación”del directivo para poder actuar sobre ellos.

1
Para facilitar la lectura de nuestro trabajo y hacerlo más ágil y menos repetitivo, vamos a utilizar
siempre el masculino genérico cuando hacemos referencia al directivo, aunque damos por supuesto que
muchos de ellos son mujeres. Hemos recortado las repeticiones del estilo él/ella, o directivo/a que
hubieran interrumpido y ralentizado el discurso.

7
 Mª Dolores Moragas Freixa 

e. Facilitar la formación de los directivos en la competencia comunicativa

requerida, a fin de que puedan llevar a cabo su función directiva con
éxito.
f. Hacer un diagnóstico de las necesidades comunicativas de los
directivos en el momento presente, a partir del cual se pueda establecer
un plan de acción con soluciones concretas a las carencias
comunicativas señaladas.

Nuestro está basado tanto en aportaciones teóricas como en investigaciones

empíricas que se recogen en el status quo de la literatura. Como todo modelo, el
esquema conceptual que proponemos es una explicación simplificada de la realidad
que trata de interpretar el mundo, por lo que tiene límites2. Puede ser objeto de un
proceso específico de investigación formal posterior tanto empírica como conceptual,
que expondremos en las conclusiones de este estudio. El esquema conceptual que
trabajamos tiene una triple componente: (1) es descriptor y organizador del campo de
la comunicación interpersonal del directivo; (2) explica y determina los elementos clave
que intervienen en ella, por lo que es heurístico; y (3) permite predecir la probabilidad
de éxito de la comunicación del directivo.

Nuestro estudio muestra cómo en la comunicación subyacen aspectos que no son

abordados desde la perspectiva habitual con la que se estudia la comunicación del
directivo y que son imprescindibles de conocer si se quieren reducir al máximo sus
problemas comunicativos. El modelo que proponemos está dotado de unas
características que lo hacen diferente a otros y más adecuado para que la empresa
logre sus objetivos organizativos. Si la empresa está cohesionada internamente y sus
miembros están unidos, estará en mejor posición para competir con otras. El tipo de
comunicación interpersonal que buscamos en este trabajo es la que produce ese
resultado. No buscamos otro tipo.

2
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Los modelos de la comunicación, Ed. Tecnós, Madrid, p. 19.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Hipótesis 
Los anteriores objetivos nos llevan a formular las siguientes hipótesis de trabajo:

1. Hay una relación directa entre comunicación y motivación, que incide en la

calidad comunicativa y sus efectos.

2. La única comunicación que tiende a la unión es la que incluye la variable

persona entendida de forma antropológica.

3. El directivo que mejor comunica es el que tiene interés por la otra persona,
porque es el único capaz de lograr un tipo de comunicación que cumple su
función unitiva de personas y de organizaciones.

4. La comunicación es una de las principales funciones directivas, la más básica,

que penetra transversalmente en todas las áreas de la empresa y afecta a la
persona en las distintas áreas de su vida.

La respuesta a estas hipótesis se irán despejando a medida que avance nuestro

estudio.

Justificación  
Nuestro interés por la comunicación interpersonal del directivo data de años atrás.
El contacto permanente con directivos nos llevó a constatar las diferencias que había
en su tipo de comunicación y las repercusiones que tenía en la buena marcha de la
organización. Decidimos explorar el campo desde estudios procedentes de la
psicología, las habilidades de comunicación, la dirección de empresas, la sociología, la
cultura, etc. Sin embargo, había algunos aspectos sobre la comunicación que la
literatura consultada no respondía, o cuando lo hacía, era de forma vaga e
indeterminada. Esto nos llevó a profundizar en ellos. Muy pronto echamos en falta una
visión sistematizada de los aspectos centrales de la comunicación que estuviera
basada en el directivo como ser humano.

Constatamos que el estudio de la comunicación del directivo se abordaba,

fundamentalmente, desde la psicología y la sociología, pero nos parecía que la
persona es más que su psicología y sus relaciones sociales, y que desbordaba

9
 Mª Dolores Moragas Freixa 

plenamente su rol como directivo. Una comunicación que no contempla al ser humano
en su totalidad olvida su elemento central básico, sin el cual no existiría. Constatamos
que en la literatura había la tendencia a confundir la persona con su rol, y esto
conducía a que los estudios se centraran en buscar soluciones para que el directivo
mejorara dicho rol en sí. Se enfatiza el desarrollo de técnicas comunicativas, el trabajo
en equipo, o aspectos referentes a su psicología, la empatía, la percepción o la
escucha activa. Sin embargo, los estudios se apartan del análisis de la persona en sí
misma, que ni estudiaban ni cuestionaban. Vimos que dichos trabajos carecían de
bases epistemológicas, ontológicas y axiológicas de raíz antropológica.

Al no estudiar la comunicación desde ese punto de vista constatamos que faltaban

también herramientas desde el paradigma antropológico que contribuyeran a
interpretar, clarificar y relacionar los distintos fenómenos que ocurren en la
comunicación interpersonal de los directivos y que evaluaran su repercusión en las
organizaciones.

Nuestro estudio pretende contribuir a llenar ese hueco y dotar de un esquema

conceptual que permita entender la comunicación interpersonal del directivo de forma
global. Hemos decidido centrarla en el estudio de la díada directivo – subordinado,
porque su relación afecta a la mayor o menor implicación de los empleados con la
empresa, lo cual acaba conformando una cultura empresarial más o menos sostenible
en el tiempo.

El directivo tiene un rol activo en la empresa pero, ante todo, es una persona. Sin
embargo, esa persona, que es la que produce la comunicación, en gran parte de la
literatura queda reducida a funciones. A pesar de ello, la propia literatura procedente
de la Teoría de la comunicación señala la necesidad de un fuerte conocimiento
humanista para interpretar las explicaciones científicas sobre temas relacionados con
los seres humanos3. La carencia de dicho conocimiento es lo que, a nuestro entender,
no está desarrollado de forma sistemática y no es tenido en cuenta, por lo que se
producen disfunciones incluso en la interpretación de los hechos.

La originalidad de nuestro trabajo procede de varios factores: (1) de la

fundamentación teórica que vamos a desarrollar procedente de tres campos de
estudio, hecho que no es habitual ni en los estudios de la comunicación ni en los de

3
LITTLEJOHN, S. W. y FOSS, K. A. (2008): Theories of Human Communication, Ed. Thomson
Wadsworth, Belmont (CA), pp. 8-9.

10
 Mª Dolores Moragas Freixa 

dirección de empresas; (2) de la propuesta de un modelo basado en ellas; y (3) de las

variables que vamos a utilizar para estos fines y de cómo se relacionan. Una de ellas,
la más importante, es la misma persona. Otra de ellas es la que hemos denominado
condiciones iniciales. Ninguna tiene tanta incidencia en la calidad de la comunicación
como ésta. A pesar de que desconocemos la relación lineal – causal en la persona, sí
sabemos que incide.

La relevancia del estudio de la comunicación interpersonal de los directivos va

asociada a la necesidad que tienen las empresas de tener directivos capaces de
liderar equipos diversos compuestos por todo tipo de personas diferentes. La
presencia de frecuentes problemas de comunicación en las organizaciones dificulta la
función directiva, agravada por la globalización y la creciente multinacionalidad de las
empresas. Esto ha hecho aumentar el interés por el tema de la comunicación hasta
ver en ella la solución de los problemas humanos que se producen en las
organizaciones. Así, el diálogo y la comunicación son percibidos como de importancia
crítica por su repercusión en la empresa global y multicultural contemporánea4. Por
esa razón se investiga desde muchos campos y ha crecido el interés por el
conocimiento y adquisición de técnicas de comunicación como medio para obtener la
cooperación de los empleados. Sin embargo, no se puede prescindir de las diferencias
individuales de las personas que componen la organización, ni de sus diferentes
experiencias, objetivos y motivos que hay que saber conocer y tratar.

El estudio sobre la comunicación interpersonal de los directivos nos lleva a la

importancia que tiene la comunicación de los líderes a nivel social. El directivo es uno
de los miembros sociales más activos e influyentes y es creador de cultura. En la
actualidad, se cuestiona la legitimidad y la credibilidad de los líderes económicos y
políticos. Nuestro estudio puede aportar algo de luz para ver cómo se construye esa
legitimidad a nivel personal, que conduce a un tipo de comunicación que afecta
positivamente a la organización y a las personas que en ella trabajan. En una empresa
y sociedades necesitadas de auténticos líderes de referencia, los directivos pueden
asumir ese papel beneficioso para todos. Dirigir empresas pensando a medio y largo
plazo para asegurar su sostenibilidad requiere de líderes que comuniquen credibilidad,
seguridad y confianza a sus colaboradores y que, a través de ello, sean capaces de
lograr su cooperación, ilusión y compromiso en su trabajo en la organización.

4
HEATH et al. (2006): “The Processes of Dialogue: Participation and Legitimation”, Management
Communication Quarterly, 19, pp. 341-375.

11
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Metodología  
Captar el inmenso dinamismo de la interacción comunicativa nos ha supuesto
fragmentar la realidad para poder analizarla. Hemos realizado un corte transversal en
la comunicación del directivo para ver qué áreas inciden en ella. Cada una de ellas
aporta a nuestra investigación los aspectos precisos para su desarrollo. El mismo corte
transversal que hemos llevado a cabo supone una foto fija que no se da en la realidad,
pero que hemos debido hacer para intentar captar una serie de elementos cuya
observación sería imposible de otro modo.

Así, ya en el inicio de nuestro estudio de comunicación interpersonal del directivo

tuvimos al ser humano como su elemento básico. Cuando nos pusimos a reflexionar
sobre cómo abordar el estudio que pretendíamos hacer nos dimos cuenta de que sería
imposible efectuarlo a menos que lo fundamentáramos desde tres campos: la
Antropología filosófica, la Teoría de la comunicación, y la Dirección de empresas.
Elegimos estas tres áreas por la propia naturaleza del estudio que queríamos
desarrollar.

En primer lugar, tomamos los fundamentos sobre el ser humano que aporta la
Antropología filosófica. La amplitud de su base aristotélico – tomista nos pareció que
era la que mejor estudiaba y de modo más completo la persona humana con todos sus
mecanismos internos, alejándose de un ser humano empequeñecido, reactivo y
contemplado sólo como función.

En segundo lugar, nos parecía que un modelo antropológico de comunicación para

directivos que no tuviera en cuenta la Teoría de la comunicación, era construir en el
vacío. Pronto nos dimos cuenta de que había un profundo debate y división entre los
investigadores. Gran parte de los estudios aludían al proceso comunicativo, relegando
aspectos antropológicos, a nuestro entender, vitales para la comunicación. Después
del largo repaso del contenido de la Teoría de la comunicación, descubrimos la Teoría
de la Comunicación del profesor Manuel Martín Algarra. Su teoría es de base
antropológica y contempla a la persona como centro de la comunicación. Da un giro
copernicano a la forma en que la literatura de este campo enfoca el estudio de los
elementos que componen la comunicación. La originalidad de su planteamiento y su
solidez nos decidió a seleccionarla como marco teórico procedente de la Teoría de la
comunicación que precisábamos para nuestro esquema conceptual.

12
 Mª Dolores Moragas Freixa 

En tercer lugar, necesitábamos que desde la Dirección de empresas se

fundamentara la función directiva y la relación de la comunicación con el liderazgo. En
este caso, partíamos ya de una teoría con la que trabajamos desde hace unos años, la
Teoría de la dirección humana en las organizaciones del profesor Juan Antonio Pérez
López, quien teorizó sobre la acción humana de los directivos siempre sobre una base
antropológica. Su estudio es de inestimable valor y fundamenta la comunicación
interpersonal del directivo tanto desde la perspectiva de la persona, como de sus
acciones y de su función como directivo. Su teoría tiene también una base aristotélico
– tomista, pero la desarrolla aún más allá de forma completa y compacta.

Las dos teorías que hemos seleccionado se complementan. La Teoría de la

comunicación de Martín Algarra tiene como objeto de estudio la comunicación en sí
misma, por lo que no contempla la comunicación de los directivos. La teoría de Pérez
López tiene en cuenta las acciones del directivo como ser humano y como directivo y,
aunque trata la comunicación, no la desarrolla de forma sistemática. Ambos autores
parten de la misma concepción del ser humano y del mismo marco conceptual, con lo
que se están refiriendo al mismo tipo de realidades. Ambos aluden a unos implícitos
antropológicos que pretendemos sacar a la luz.

Todos estos factores hacen posible que se puedan poner en contacto las dos
teorías. De esta forma, pueden sustentar y desarrollar nuestro modelo, dado que son
las que mejor se adaptan a nuestro modo de entender la comunicación interpersonal
de los directivos. De ellas extraeremos las principales variables a tener en cuenta en
su elaboración.

Fundamentar la comunicación interpersonal del directivo ha requerido explicitar las

dos teorías de los autores. Hemos descrito las teorías de Martín Algarra y de Pérez
López sin intervenir prácticamente en ellas. Después de diversas pruebas, hemos
desistido de presentarlas de otra forma, por considerar que se oscurecía la claridad de
sus explicaciones. Dada la densidad y la exhaustividad de los estudios de Pérez
López, el resumen que hemos realizado puede ser de utilidad a otras personas que
quieran adentrarse en su conocimiento.

Hemos profundizado en las investigaciones empíricas procedentes de los estudios

sobre el liderazgo y la comunicación como medio para comprobar las variables de
mayor importancia en nuestro estudio. Mientras procedíamos a su análisis, hemos

13
 Mª Dolores Moragas Freixa 

podido constatar que dichas investigaciones carecen de un marco conceptual

adecuado de referencia para su objeto de estudio.

Estructura  
Hemos dividido el trabajo en tres partes. Cada una de ellas aporta un aspecto del
conocimiento requerido para nuestro estudio.

En la primera parte investigamos el campo de la comunicación. A partir del análisis

del concepto de comunicación pasamos a buscar en la antropología la respuesta a la
necesidad humana de la comunicación. El problema identitario y la paradoja de ser
individual y social al mismo tiempo nos ha llevado a explorar, posteriormente, las
aportaciones de los estudios sobre la comunicación intrapersonal y la comunicación
interpersonal, así como el papel del lenguaje en la interacción.

A continuación, procedemos a la revisión del campo de la Teoría de la

Comunicación y de la teoría de Martín Algarra. Todos ello nos permite llevar a cabo un
primer análisis sobre los problemas de comunicación y ver las soluciones que se
sugieren tanto desde las distintas tradiciones de la comunicación como desde la teoría
seleccionada. La aplicación de la teoría de Martín Algarra para explicar el origen de los
problemas comunicativos permite una visión que va más allá de la explicación de otras
teorías, ya que ubica y explica la naturaleza de los problemas de la comunicación.

En la segunda parte de esta obra, nos adentramos en la dirección de empresas de

la mano de Pérez López. La profundidad y el calado de sus estudios sobre la acción
humana en las organizaciones permiten ver que fundamenta dos de los tres elementos
señalados por Martín Algarra como necesarios en una situación de comunicación. A
continuación, estudiamos las funciones del liderazgo para analizar el lugar que los
investigadores atribuyen a la comunicación. Posteriormente, pasamos a investigar
qué había dicho Pérez López explícitamente sobre la comunicación y procedemos a
su análisis. Una vez establecido el papel de la comunicación como función directiva,
pasamos a revisar la literatura del liderazgo y la comunicación del directivo, buscando
aportaciones de relevancia para nuestro estudio, así como la comprobación empírica a
los fenómenos señalados por nuestros autores.

En la tercera parte de esta obra, hemos puesto en relación las dos teorías de forma
que nos permitan analizar la calidad de la comunicación interpersonal de los directivos.

14
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Hemos relacionado los elementos ontológicos de la teoría de Martín Algarra con los
tipos ideales de directivo estudiados por Pérez López. Previamente, exploramos un
tema que nos parece de la mayor importancia para la comunicación del directivo:
conocer sus condiciones iniciales (en la comunicación), es decir, de qué ideas parte y,
consiguientemente, qué emite, qué ve el subordinado de lo que muchas veces el
directivo no es consciente. La comunicación es de mayor o menor calidad según
dichas condiciones iniciales, que afectan de entrada a la interacción. El directivo, a
modo de sonar, emite señales a su alrededor que son captadas por otros y que tienen
distintas procedencias. Cuantos menos ruidos emite, mejores son sus condiciones
iniciales y mayor probabilidad de éxito hay en su comunicación. Este es un tema de
gran relevancia y muy amplio, que hemos analizado tan sólo de forma general a partir
de unas variables seleccionadas en función de la repercusión que tienen en la propia
persona, y que requeriría posterior investigación empírica de las variables que los
componen.

Hemos definido la calidad de la comunicación interpersonal del directivo según: (1)

la calidad de los elementos ontológicos de la comunicación y (2) según la calidad de
los motivos de cada tipo de directivo. Hemos estudiado también qué ocurre cuando
interaccionan directivos y subordinados con distinta calidad motivacional. Con
posterioridad, hemos analizado los efectos que los distintos tipos de la comunicación
tienen tanto en el directivo mismo, como en sus colaboradores, en la propia relación y
en la empresa.

En nuestro estudio, queda patente la íntima relación que hay entre la comunicación
interpersonal del directivo y la calidad de los motivos que le llevan a la acción.
Asimismo, se pone de manifiesto cómo la comunicación es de mayor o menor calidad
según la pobreza o riqueza de los propios elementos de la comunicación. Se establece
también que la comunicación es intrínseca a la función directiva, por lo que la atención
a su calidad es de especial relevancia para que el directivo lleve a cabo su trabajo con
éxito. Todo esto conduce a señalar la importancia de la competencia comunicativa del
directivo para lograrlo, competencia que nuestro trabajo contribuye a perfilar.

El estudio de la comunicación es complejo. Pero, la fascinación por la mejor

comprensión del fenómeno comunicativo para que contribuya a un mejor desarrollo
personal y profesional y a la felicidad de quienes trabajan en las organizaciones, ha
sido la que nos ha llevado a realizar esta investigación.

15
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Agradecimientos 
En primer lugar, quiero agradecer a mi director de tesis, Prof. Dr. Miquel Bastons,
decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UIC, el inestimable
tiempo que me ha dedicado, la prontitud en sus respuestas, su siempre atenta
disposición y sus certeras indicaciones y comentarios, que han contribuido a centrar el
tema de estudio y a evitar desviaciones. Su conocimiento de las teorías de Pérez
López ha contribuido a que pudiera desarrollar el tema en profundidad.

A la Dra. Nuria Chinchilla, Profesora Ordinaria de Dirección de Personas en las

Organizaciones de IESE Business School, discípula y continuadora de las teorías del
profesor Pérez López desde su prematura muerte. Su seguimiento e implicación en mi
trabajo ha permitido que éste fuera más allá de lo previsto. Gracias a ella por el tiempo
y el interés que me ha dedicado y por ser mi frontón en múltiples momentos de la
elaboración de este trabajo.

Agradezco también al Dr. Manuel Martín Algarra, Profesor Ordinario de

Comunicación de la Universidad de Navarra su completa disponibilidad a los mails y
preguntas que me surgían a medida que avanzaba mi estudio, así como las
conversaciones que he mantenido con él. Su aportación ha contribuido a centrar y
profundizar mi estudio desde el punto de vista de la comunicación.

A los profesores de filosofía de la UIC Dra. Magda Bosch, profunda conocedora de

Aristóteles, por la prontitud de su ayuda cada vez que la he necesitado y al Dr. Xavier
Escribano, por su ayuda en la bibliografía.

A mis compañeros del IESE, al ex director del Programa MBA Prof. Francisco
Iniesta, quien me animó a realizar este estudio. A Teresa Gener, directora de Personal
del IESE, por su ánimo continuado y su apoyo durante estos años. Al Dr. Brian Legget,
profesor Ordinario de Comunicación Pública y Retórica del IESE, por sus consejos e
ideas desde el inicio de mi proyecto. Al Dr. Pablo Cardona, profesor Ordinadio de
Dirección de Personas en las Organizaciones, por sus aportaciones a mis estudios
sobre el liderazgo. A mis compañeros de trabajo, especialmente a Carlos Schmidt por
su aliento y ayuda. Todos ellos han seguido de cerca el desarrollo de este trabajo y he
contado siempre con su apoyo.

16
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Y finalmente, pero antes que a nadie, quiero agradecer a mis hijos, a mi madre y al
resto de mi familia y amigos la extraordinaria paciencia y comprensión que han
demostrado durante estos largos años.

A todos ellos, mi agradecimiento.

17
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1. PRIMERA PARTE. LA COMUNICACIÓN: CONCEPTUALIZACIÓN Y 
ESTADO DE LA CUESTIÓN 

Hablar sobre la comunicación interpersonal del directivo requiere saber, en primer

lugar, qué es la comunicación. Con este objetivo, abordamos nuestro estudio teniendo
como punto de partida el concepto de comunicación. Queremos analizar sus
contenidos y ver qué aportan a la comunicación del directivo que pretenda fortalecer la
unidad de su organización. De esta forma, la primera pregunta es:

¿A qué nos referimos cuando hablamos de comunicación?

1.1. El concepto de comunicación 

1.1.1. Introducción 

Un primer contacto del concepto comunicación nos lleva a constatar su

complejidad. La dificultad de su estudio procede de su imbricación en todas las
actividades humanas, que hace que se investigue desde diferentes disciplinas. Los
psicólogos estudian el comportamiento individual y ven la comunicación como un tipo
de comportamiento. Los sociólogos se centran en la sociedad y en los procesos
sociales, y enfocan la comunicación como uno de tantos factores sociales. Los
antropólogos se interesan primeramente por la cultura, y si investigan sobre la
comunicación la tratan como un aspecto de un tema más amplio5. Las aproximaciones
contemporáneas más significativas provienen de teóricos de la comunicación
formados en la comunicación de masas (periodistas, publicitarios o investigadores de
medios), que iremos desgranando a lo largo de este trabajo.

La confusión que hay en el campo de la comunicación no existe en la mayoría de

las disciplinas. La dificultad en la delimitación de su objeto de estudio proviene de que
éste es único e irrepetible, dinámico y en estado de cambio permanente6. Un conflicto
añadido es el hecho de que la comunicación sea social. Esto ha provocado que se

5
LITTLEJOHN, S. W. (1989): Op. cit., p. 4, citado en MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la
comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 48.
6
GARCÍA JIMÉNEZ, L. (2007): Las teorías de la comunicación en España: un mapa sobre el territorio
de nuestra investigación (1980-2006), Tecnos, Madrid, p. 65.

19
 Mª Dolores Moragas Freixa 

identifique la comunicación con la comunicación de masas7. Además, en el campo de

la comunicación, una sola palabra se refiere tanto al ámbito de estudio como a la
actividad humana8. La presión a la que se ha sometido el concepto de comunicación
ha conducido a que sus límites sean de tal elasticidad que incluyan conceptos
opuestos. Este hecho dificulta sobremanera el proceso de construcción del campo, ya
que afecta a los principios de los que deriva, a las hipótesis que se generan e incluso a
las leyes que componen la teoría construida. La explosión del término comunicación
es originada por la aparición de los medios de comunicación que rompen sus límites
humanos y hacen que se ramifique hasta incluir máquinas, animales y organizaciones.

1.1.2. Definiciones de comunicación y ramas de significado 

Son centenares las definiciones y las teorías que se han desarrollado sobre la
comunicación procedentes de las distintas áreas y siguiendo los postulados y escuelas
de cada época. La fragmentación del campo es tal que ya en 1970 hubo una revisión
de las 95 definiciones de comunicación que habían aparecido tan sólo de entre los
años cincuenta y sesenta9. Años más tarde, Anderson identificó 249 teorías diferentes
y, desde entonces, su número no ha parado de crecer10.

De la sistematización de los componentes incluidos en las definiciones de

comunicación estudiados y sistematizados por Dance extraemos unos primeros datos
de interés para nuestro estudio: (1) es una interacción; (2) es un proceso; (3) es una
transmisión; (4) reduce la incertidumbre porque une; (5) produce una relación; y (6) se
realiza a través de símbolos11.

Otra aportación de interés para la conceptualización de la comunicación procede

del análisis de sus raíces etimológicas. Peters expone las tres principales ramas de
significado12:

7
PETERS, J. D. (1994): “The gaps of which communication is made”, Critical Studies in Mass
Communication, 11, pp. 117-140; RODRIGO ALSINA, M. (2001): Teorías de la comunicación: ámbitos,
métodos y perspectivas, Aldea Global, Publicaciones UAB, U. Jaume I, UPF, UV.
8
ADLER, R, B. y RODMAN, G. (2006): Understanding Human Communication, Harcourt Brace
College Publishers, p. 6.
9
DANCE, F. E. X. (1970): “The «concept» of communication”, Journal of Communication, 20, pp.
201-210.
10
ANDERSON, J. A. (1996): Communication theory: Epistemological foundations, Guilford Press,
New York.
11
DANCE, F. E. X. (1970): Op. cit., pp. 201-210.
12
PETERS, J. D. (1999): Speaking into the air: a history of the idea of communication, University of
Chicago Press, Chicago, pp. 6-8.

20
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1. La primera de ellas varía entre los significados impartir, compartir o hacer

común. La raíz es mun- (no uni-) y estaba relacionada con regalos o deberes
ofrecidos públicamente, incluyendo luchas de gladiadores, tributos y ritos de
honor a los muertos. Es decir, tiene un componente relacionado con la
comunidad. La acepción impartir comporta que la otra persona recibe, pero no
dice nada de que haya respuesta, reconocimiento o diálogo.

2. La segunda rama de significado abarca la idea de transferencia o transmisión.

Es la raíz de la noción de comunicación como transferencia de entidades
psíquicas tales como ideas, pensamientos o significado, e incluye el sentido de
transmisión de datos. Se trata de una transmisión de contenidos que
primeramente han debido ser percibidos, razonados y transmitidos por un
emisor y que, por lo tanto, representan un verdadero acto social. En esta
acepción tampoco es necesaria la comunicación bidireccional, pues uno puede
hablar sin obtener respuesta del otro. Esta forma de entender la comunicación
ha sido muy estudiada desde la teoría de la información y ha sido trabajada por
multitud de autores13.

3. Una tercera rama de significado incluye el sentido de intercambio. Esta

acepción de comunicación supone algún tipo de reciprocidad14. Es entrar en
una dinámica de dar, aceptar, recibir y devolver, con lo que la comunicación
puede conducir a la noción de comunión, en la que se comparten experiencias
interiores que llevan a la unión de voluntades y de personas. Sería el nivel más
alto de comunicación entre interioridades.

Vamos a estudiarlas más detenidamente analizando distintas aportaciones que

sobre ellas se ha realizado.

1.1.2.1. La comunicación como transmisión de la información  

La idea de transmisión es una de las que están más presentes al hablar de

comunicación. La Teoría matemática de la información y la Teoría general de sistemas

13
CAREY, J. W. (1989): Communication as culture: Essays on media and society, Unwin Hyman,
Winchester, Massachussets; DEETZ, S. A. (1994): “Future of the discipline: The challenges, the research,
and the social contribution”, American pragmatism and communication research, en S. A. Deetz (Ed.),
Thousand Oaks, California; PEARCE, W. B. (1989): Communication and the human condition, Southern
Illinois University Press, Carbondale, Illinois; PETERS, J. D. (1989): “John Locke, the individual, and
the origin of communication”, The Quarterly Journal of Speech, november, pp. 387-399.
14
ARISTÓTELES (2007): Ética a Nicómaco, Alianza, Madrid, cap. VIII y IX.

21
 Mª Dolores Moragas Freixa 

redujeron el concepto de comunicación a flujo de información. Se pensaba que a

mayor cantidad de información, mayor comunicación había, con lo que ésta se
restringió a volumen.

Sin embargo, información y comunicación son dos áreas conceptuales distintas

aunque compartan un determinado espacio. Si bien casi toda información tiene que
ser comunicada, la comunicación no tiene por qué ser siempre informativa. La
información hace saber unos hechos, datos, conocimientos, etc., de forma que no
puede separarse de la verdad, de la exactitud y de la realidad que transmite o notifica.
Incluye la necesidad de dejar a su destinatario bien enterado de algo, por lo que tiene
que ser inteligible y comunicable15. La información no implica que exista comunicación,
porque no hay trato humano, y al no existir una relación emisor-receptor no hay
interpretación ni emisión referida de uno al otro, ni realizada pensando en él. En
cambio, comunicar es un acto social que precisa de dos personas que se implican en
un diálogo en el que comparten saberes: “la verdadera comunicación es recorrer el
camino hacia el otro”16. Esta afirmación juega un papel central en la comunicación
interpersonal del directivo, como veremos a lo largo de nuestro estudio.

El modelo de comunicación de transmisión ha estado bajo fuertes ataques durante

los últimos años17. Le culpan de ser defectuoso filosóficamente, cargado de paradojas
e ideológicamente retrasado, y que debería por lo menos ser sustituido, si no
completamente suplantado, por un modelo que conceptualice la comunicación como
un proceso constitutivo que produce y reproduce sentido compartido18. Donati ve en el
origen del equívoco “información – comunicación” una cultura que se considera a sí
misma como un fenómeno que conduce a la comunicación, y a ésta, como una
evidencia reducida a la información19. Por su interés para lograr una conceptualización
clara de la comunicación, estudiaremos esta idea en el apartado correspondiente a los
estudios sobre la comunicación.

15
BRAJNOVIC, L. (1979): El ámbito científico de la información, Eunsa, Pamplona, p. 36.
16
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Fundamentos de Antropología. Eunsa, Pamplona, p. 283.
17
E.g. PETERS, J. D. (1986): “Institutional Sources of Intellectual Poverty in Communication
Research”, Communication Research, 13, cap. 4; CAREY, J. W. (1989): Op. cit.; KRIPPENDORFF, K.
(1997): “Seeing oneself though others´eyes in social inquiry”, Transgressing discourses: Communication
and the voice of other, SUNY Press, Albany, New York, pp. 47-72; DEETZ, S. A. (1994): Op. cit., pp.
565-600; PEARCE, W. B. (1989): Op. cit.
18
CRAIG, R. T. (1999): “Communication Theory as a Field”, Communication Theory, p. 125.
19
DONATI, P. (1987): “Le radici culturale e idiologiche delle nuove tecnologie dell´informazione:
ovvero gli equivoqui Della societá relaciónale”, Internacional Seminar Media 87, Fondazione RUI,
Roma, p. 8 y ss, citado en LLANO, A. (1988): La nueva sensibilidad, Espasa Calpe, Madrid, p. 106.

22
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.1.2.2. La comunicación como proceso 

La idea de proceso implícita en la comunicación es una de las más desarrolladas.

Harrison define la comunicación como “un proceso en el que, a través del intercambio
de mensajes, llegamos a compartir –a tener en común- pensamientos, sensaciones y
acciones. Los mensajes pueden ser verbales o no verbales, o quizás más
frecuentemente, una combinación de verbal/no verbal”20. Este proceso implica el
intercambio de mensajes y la creación de sentido, por lo que existe una interpretación
y la necesidad de unos códigos interpretativos21, sistemas de significación que reúnen
entidades presentes y ausentes22. La comunicación es conceptualizada como una
sucesión de acciones23 remarcando su aspecto temporal24, histórico, simbólico e
interactivo. Al ser este proceso interactivo, indica que hay varias personas en él y que
se produce una relación.

En la interacción se produce, se comparte, se conserva25 y se constituye la realidad

social26 y cultural27. Como los procesos son reflexivos, es decir, se influyen los unos a
los otros, la comunicación es entendida como un proceso constitutivo. Las teorías
formales, una vez formuladas, pueden influir, reforzar o cambiar tanto la forma de
pensar como la práctica diaria. De esta forma, la relación entre teoría y cultura es
reflexiva o mutuamente constitutiva28. Así pues, dado que las teorías de la
comunicación están enraizadas histórica y culturalmente y son reflexivas también,
tienen implicaciones prácticas.

Otro aspecto a resaltar en la idea de comunicación como proceso es que se

comparte algo por medio de acciones. Ese algo es poseído de manera intelectual por
quien desea compartirlo a través de un producto, que hace perceptible algo conocido
previamente29, es decir, es una idea que alude a una realidad anterior a ese producto.
En esta observación está presente la persona de modo implícito, puesto que los

20
HARRISON, R. (1989): “Nonverbal Communication”, Human Communication as a Field of Study, en
Sarah Sanderson King (Ed.), State University of New York, Albany, New York, p. 113.
21
GUDYKUNST, W. B. (1995): “Anxiety/Uncertainty Management (AUM) Theory. Current Status”,
Intercultural Communication Theory, en R. L. Wiseman (Ed.). Sage, Londres, pp. 8-58.
22
ECO, U. (2000): Lector in fabula, Lumen, Barcelona, p. 35.
23
GARCÍA JIMÉNEZ, L. (2007): Op. cit., p. 44.
24
RODRIGO ALSINA, M. (2001): Op. cit., p. 46.
25
GIFREU; J. (1991): Estructura general de la comunicació pública, Pòrtic, Barcelona, pp. 67-68.
26
DEETZ, S. A. (1994): Op. cit., pp. 565-600.
27
CAREY, J. W. (1989): Op. cit.
28
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 125.
29
GERBNER, G. (1956): “Toward a General Model of Communication”, Audio Visual Communiction
Review, 4, pp. 171-199, citado en MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 107.

23
 Mª Dolores Moragas Freixa 

fenómenos que ocurren en el proceso comunicativo son vivos, sociales, interactivos e

interdependientes, y la viveza comunicativa es la de los seres humanos que los
producen30. Esta afirmación alude a dos temas que consideramos de interés y que
destacaremos a lo largo de nuestro estudio: (1) el dinamismo vital de la comunicación
procede de las personas y (2) la idea de que el producto mediante el que se comparte
algo no es su significado, sino que éste es previo.

De esta forma, constatamos que la comunicación implica siempre un proceso,

porque el ser humano es temporal. Romano destaca un punto de interés para nuestro
estudio: el fin integrador de este proceso, ya que la comunicación es el “proceso de
comprensión entre individuos y grupos sociales, el cual se desenvuelve con el objetivo
de facilitar la actividad social y transformadora del ser humano”31. En esta descripción
resalta la dimensión social unitiva de la comunicación que implica no sólo relación,
sino intercambio y comprensión con el objetivo de lograr la mejora del ser humano y la
unión con otros. Dos objetivos prioritarios de la comunicación y que desempeñan un
papel especial en la comunicación del directivo, que analizaremos más adelante.

1.1.2.3. La comunicación como intercambio  

El diálogo es percibido como de importancia crítica debido al contexto global y

multicultural contemporáneo y por su repercusión en la empresa32. En toda
comunicación hay diálogo y conversación en los que se intercambian ideas, creencias
o vivencias. Los actores procesan la información y le atribuyen un significado y un
sentido precisos para lo cual requieren la utilización de sistemas de codificación y
decodificación, es decir, para el uso de significados compartidos. Esto provoca un
entendimiento entre ellos. La idea de diálogo es comúnmente aceptada, aunque su
concepción y su práctica dependen del paradigma y del área de los que se parta. El
humanismo liberal, la hermenéutica crítica y la postmodernidad, cada una de ellas con
diferentes objetivos y concepciones de comunicación, son las corrientes actuales
sobre el diálogo33. Dentro de los estudios sobre el lenguaje y el diálogo destacan los
que proceden de la semiótica, que analizaremos más adelante.

30
RODRIGUEZ PORRAS, J. M. (1977): La comunicación interpersonal, FHN-112, IESE Business
School, p. 5.
31
ROMANO, V. (1993): Desarrollo y Progreso. Por una ecología de la comunicación, Teide,
Barcelona, p. 10.
32
HEATH et al. (2006): Op. cit., pp. 341-375.
33
DEETZ, S. y SIMPSON, J. (2004): “Critical organizational dialogue: Open formation and the
demand of «otherness»”, Dialogic approaches to communication, en R. Anderson, L. Baxter, & K.
Cissna (Eds.), Lawrence Erlbaum, New York, pp. 141-158.

24
 Mª Dolores Moragas Freixa 

También se ha estudiado en profundidad la conversación, es decir, todo diálogo sin

utilidad directa e inmediata, en el que se habla sobre todo por hablar, por placer, por
juego y por cortesía34. En ella hay una atención espontánea que los hablantes se
prestan recíprocamente y mediante la cual se compenetran más que en ninguna otra
relación social. Difiere según los participantes, su cultura, situación social, hábitos o
religión, y tiende a igualar a los interlocutores. Gabriel Tarde resalta que “la
conversación trabaja poderosamente en la obra de la civilización, de la que la cortesía,
la educación y el arte son las primeras condiciones fundamentales”35. De esta forma,
la conversación “civiliza”, es decir, cultiva interiormente a la persona y contribuye a la
formación y desarrollo necesarios para que cada interlocutor sea alguien capaz de
producir a su vez una cultura externa. Señalamos la importancia de esta afirmación,
que retomaremos más adelante.

En el diálogo y en la conversación se comparten realidades. Locke puso de

manifiesto que las personas comparten bienes inmateriales, ideas36. Distintos autores
señalan que, además, esas ideas que se comparten tienen un sentido y que eso es
precisamente lo que se comparte37. Sin embargo, el que se compartan ideas no quiere
decir que haya comunicación. Es más que compartir ideas, es una interacción: “dos
personas buscan lo mismo realizando dos acciones que se precisan mutuamente para
alcanzar el fin que buscan”38. Esta idea de compartir es de mayor calado que el puro
intercambio, que puede ser muy superficial. Requiere un fondo de orden y de bien. Si
no fuera así, se podría compartir algo contrario al desarrollo humano. Conlleva el
esfuerzo de dos o más personas para hacer algo común, o crear algo nuevo juntos,
algo que sea positivo para ambos39.

Esta última consideración es de gran importancia en la comunicación, ya que

cualquier praxis produce un efecto interno que se produce a través del diálogo y de la
interacción. El término griego koinoó significa comunicación, y en sus acepciones
incluye el significado de “hacer común, comunicar, transmitir o compartir. La novedad

34
TARDE, G. (1986): La opinión y la multitud, Taurus, Madrid, p.93.
35
TARDE, G. (1986): Op. cit., p.120.
36
PETERS, J. D. (1999): Speaking into the air: a history of the idea of communication, University of
Chicago Press, Chicago, pp. 81-83.
37
PETERS, J. D. (1989): “John Locke, the individual, and the origin of communication”, The Quarterly
Journal of Speech, November, pp. 387-399; CAREY, J. W. (1989): Op. cit; DEETZ, S. A. (1994): Op.
cit.; PEARCE, W. B. (1989): Op. cit.
38
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 65.
39
BOHM, D. (1996): On dialogue, en L. Nichol (Ed.), Routledge, Londres.

25
 Mª Dolores Moragas Freixa 

etimológica es que esta palabra incluye un nuevo significado: polucionar o ensuciar40.

Remarca así los efectos nocivos que las palabras pueden tener y que, en ocasiones,
las personas pueden compartir elementos contaminados. Esta idea es de gran
relevancia, porque señala algo más: la comunicación es más que un proceso. Tiene un
contenido que puede ser vital o tóxico. Como se produce y reproduce socialmente, la
propia sociedad puede contribuir a su difusión. Va más allá de los errores que se
producen en el lenguaje, en las palabras y en el diálogo. Esta precisión etimológica
lleva a no olvidar el contenido de la comunicación que se comparte o transmite.

La idea de compartir implica también comprensión de alguien, es decir, de alguna

manera rodearlo, abarcarlo, tenerlo dentro de sí. Se le incluye en uno mismo, se le
contiene. Uno está implicado en el otro. Puede llevar a la noción de comunión, como
hemos indicado previamente. Es el tipo de comunicación más profundo, en el que las
personas saben que son diferentes y actúan teniéndose presentes una a la otra en su
toma de decisiones. Se crean entonces dinámicas de reciprocidad y de amistad que
provocan que la “común – unión” sea cada vez mayor. Sin embargo, la concepción de
comunicación como comunión apunta, en ocasiones, a la idea utópica de la posibilidad
de una comunicación perfecta. Pero el ser humano no es perfecto y nunca conoce ni al
mundo ni a sí mismo del todo. Además, en ocasiones se expresa y actúa torpemente.
Si una persona entendiera perfectamente a la otra estaría tan identificada con ella que
ya no serían dos, sino una sola. Pero que no seamos la otra persona, no quiere decir
que no podamos cooperar ni mejorar.

1.1.3. Recapitulación 

Como recapitulación de estos primeros epígrafes sobre el concepto de

comunicación podemos resaltar varias aportaciones relevantes para el propósito de
nuestro estudio sobre la comunicación interpersonal del directivo: (1) la idea
comunitaria de la comunicación, que comporta compartir o hacer algo común; (2) la
idea de comunicación – comunión, que acabamos de señalar y que tiene valor
integrador; (3) el papel de la reciprocidad; (4) el recorrer el camino hacia el otro
agente; (5) el hecho que los agentes comparten algo por medio de acciones y se
refiere a algo previo, externo a él; (6) el aspecto civilizador del diálogo, que contribuye
al cultivo interior de la persona; (7) el diálogo se produce entre personas civilizadas; y
(8) el contenido puede ser tóxico.

40
PETERS, J. D. (1999): Speaking into the air: a history of the idea of communication, University of
Chicago Press, Chicago, p. 286.

26
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Llegados a este punto, precisamos de más información. Si el diálogo tiene la

propiedad de hacer de una persona alguien civilizado o incivilizado, si sólo se produce
entre personas civilizadas y si el contenido puede ser vital o tóxico, tenemos que
ampliar nuestro conocimiento sobre la persona. Nos falta conocer con mayor precisión
para qué le sirve la comunicación, qué es el cultivo interior, cómo se produce y para
qué sirve; cómo opera la comunicación sobre la persona, qué efectos tiene en ella y
por qué es vital o tóxica.

Vamos a adentrarnos en la comunicación humana de la mano de los supuestos de

la Antropología filosófica por considerar que, al ser su objeto de estudio el análisis de
los procesos internos dinámicos de los seres humanos, va a responder mejor a
nuestras inquietudes. Además, el hecho de que la comunicación sea un fenómeno
esencialmente dinámico, provoca que este estudio sea para nosotros de especial
interés, porque pueden aportar más luz a la comprensión de la persona del directivo.
De la Teoría de la comunicación hablaremos más adelante.

1.2. El propósito de la comunicación humana 

1.2.1. Introducción 

Cualquier directivo, como persona que es, precisa de la comunicación de forma vital
y existencial, lo mismo que sus colaboradores. Los teóricos señalan que identidad y
comunicación están intrínsecamente unidas41. A través de la comunicación la persona
aprende quién es, ya que su autoconocimiento proviene de sucesivas interacciones
con personas y del feed-back que de ellos recibe. Comparte materia, conocimientos y
acciones y desarrolla con otros la sociedad y el entorno: “Sin comunicación no habría
sociedad, faltaría el compartir, la posibilidad de aprender y enriquecerse por el saber
de otros, la posibilidad de crecer o de disfrutar de la amistad”42. Su importancia es de
tal calibre, que algunos teóricos argumentan que es el primer objetivo de la existencia
humana, ya que el hombre no puede vivir sin dialogar43. El ser humano es un ser
constitutivamente dialogante, relacional44, que va desarrollando su identidad a medida

41
E.g. ADLER, R, B. y RODMAN, G. (2006): Op. cit., p. 9.
42
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op.cit., p. 280.
43
GOLDSMITH, W. (1990): The Human Career: The Self in the Symbolic World, Basil Blackman,
Cambridge, Massachussets.
44
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op. cit., p. 67.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

que se construye. En él, ser es actuar, por lo que “en el actuar “le va” su propio ser”45.
Y para ser más precisa de la comunicación.

De este modo, el fin de la comunicación es la construcción identitaria. Dado que la

persona es alguien que vive en un espacio y tiempo concretos, su crecimiento
personal e identitario se lleva a cabo en todas las áreas en las que vive. Este fin
humano de la comunicación se confunde, en ocasiones, con el fin que se busca
mediante su uso, lo que hace que pierda su efectividad. En este caso, la comunicación
es instrumental, necesaria para alcanzar el objetivo de su emisor, pero no es el fin de
la comunicación46.

Vemos, por tanto, como no hay nada más vital a uno mismo que la propia esencia y
su desarrollo en todos los ámbitos en los que vive. En la empresa, la persona tiene
oportunidad de desarrollarse no sólo profesionalmente, sino como ser humano. De ahí
nace la necesidad de que el directivo conozca en profundidad la comunicación. Desde
su posición de poder puede contribuir o no al desarrollo identitario de sus
colaboradores.

Teniendo como premisa que la construcción identitaria como la finalidad de la

comunicación, a continuación pasamos a analizar qué es el cultivo interior, cómo se
produce y para qué sirve.

1.2.2. La construcción personal: ser idéntico a sí mismo 

El cultivo interior tiene un objetivo: ser uno mismo. Etimológicamente, la palabra

identidad está compuesta por dos términos: ídem, es decir, igual, y entitas o entidad, el
ser. La entidad constituye la esencia y hace referencia a un conjunto de características
consideradas como una unidad. Cuando algo está entero, está completo, es sano,
recto, justo e íntegro. Idéntico significa que un elemento es lo mismo que otro con el
que se compara. En este sentido, idéntico significa igual a lo entero, a lo que uno es
en potencia. Dado que el ser humano es incompleto e imperfecto, tiende a buscar esa
entidad completa y la unidad a través de su construcción identitaria. Implica un
proceso ordenado y adecuado a la realidad, de otro modo, podría ocurrir que su

45
LLANO, A. (1988): Op. cit., p. 194.
46
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 168.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

potencial quedara a medio desarrollar. Para conseguir su cultivo precisa a otras

personas. A través de su amistad, alcanza la felicidad47.

El proceso de construcción personal y de interacción con el entorno se pone en

marcha a través del conocimiento. Para ello, precisa desarrollarse en lo que es como
ser humano y también en el tener. Existen diversos niveles de tener para relacionarse
con el mundo: (1) tener con el cuerpo (casa, viajes, vestido, reloj) muestra la relación
del hombre con su medio físico; (2) tener cognoscitivo y técnico, como hablar idiomas,
tener estudios, manejar ordenadores, etc.; y (3) tener hábitos, que son los que
desarrollan a la persona en su forma de ser y su personalidad48. La construcción
personal va ligada fundamentalmente a su ser – no al tener- y, para eso, precisa de
conocimiento propio. Esta afirmación resulta de especial interés en el mundo de la
empresa, tan ligado a los beneficios económicos, porque constata la importancia del
ser. Esto pone de relieve la prioridad del autoconocimiento como principal objetivo
para lograr el propio desarrollo y felicidad. Para entender y colaborar con otros, el
primer requisito es entenderse uno mismo.

La autorrealización se logra buscando el máximo desarrollo personal, ya que el ser

humano tiene una tendencia natural a desplegar y desarrollar sus capacidades en
cualquier circunstancia que viva. En el proceso, va mejorándolas – en especial las
superiores, la inteligencia y la voluntad –. Frankl afirma que “El hombre nunca “es”,
sino que “deviene”; el hombre nunca puede decir “yo soy el que soy”, sino “yo soy el
que llega a ser” o “yo llego a ser el que soy”. Llego a ser actu (en realidad) el que soy
en potencia (posibilidad)”49.

La identificación es el proceso por el cual el ser humano llega a ser idéntico a sí

mismo, como entidad única. La identificación se lleva a cabo partiendo de un modelo
de persona. Se precisa, pues, conocimiento de sí mismo y del mundo, así como
referentes de comportamiento con los que identificarse, además de ayuda. Las
nociones de imitación y prestigio sustentan la construcción personal. La persona
escoge modelos que copia y se comporta según el modelo conceptualizado. La
comunicación adquiere relevancia en la medida que no es únicamente un intercambio
de mensajes, sino de patrones que contribuyen a la identificación y posibilitan llegar a

47
Se hace referencia aquí a la concepción aristotélica de felicidad. ARREGUI, J. V. y CHOZA, J.
(2002): Filosofía del Hombre: una antropología de la intimidad, Rialp, Barcelona, p. 476.
48
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op. cit., pp. 75-76.
49
FRANKL, V. (1987): El hombre doliente, Herder, Barcelona, p. 244.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

ser uno mismo. De ahí el valor de los modelos. Este tema es de especial relevancia
para los directivos, ya que son un referente de identificación para sus colaboradores.

1.2.3. Autoconocimiento y desarrollo personal 

La vida del directivo/a está conectada con las de otras personas y es, en parte,
responsable de ellas50. Forma parte de una empresa, una familia, una sociedad y una
cultura concretas que tienen unas tradiciones determinadas51, que hereda junto con
una variedad de deberes, expectativas correctas y obligaciones52. Constituyen los
datos previos de su propia vida. Las tradiciones le dotan de vínculos con su propio
pasado, enraizándolo y dándole estabilidad y pertenencia.

Como ser temporal que es, se realiza y es él mismo cuando actúa tanto en sí
mismo como en el entorno en el que vive, en el que puede descubrir o no su lugar y su
misión. El hombre puede tener un conocimiento objetivo; pero no puede tener un
conocimiento objetivo de sí mismo. Es trascendente a sí mismo53. El objeto del
autoconocimiento es el mismo ego concreto, en yo en cuanto tal54. “El
autoconocimiento asegura que el ser, que objetivamente soy yo, constituya
subjetivamente mi ego, pues yo tengo la experiencia de mi subjetividad”55.

El tiempo y el espacio son los instrumentos diarios que posee para su desarrollo
integral y para su construcción identitaria, por lo que precisa conocer el sentido de su
vida. De otro modo, las acciones pueden interpretarse de forma separada, sin formar
parte de un todo global vital. Proceder de forma unitaria en todos los ámbitos, con los
mismos criterios y según unos parámetros reales, da unidad a su vida, porque las
acciones están unidas por un hilo conductor. Buscar el sentido es lo mismo que
existir56.

El sentido que dé a su vida será según los fines que quiera conseguir. Decide
conforme a unos valores o criterios en los que influyen aspectos psicológicos,

50
MacINTYRE, A. (2004): Tras la virtud, Crítica, Barcelona, p. 252.
51
El valor de la tradición ha sido puesto de relieve por la hermenéutica. En su objetivo de interpretar la
realidad, estudia sucesos que unen el pasado con la actualidad e iluminan la realidad. Destaca la
exploración científico-técnica de la naturaleza, que sólo puede explicar algunas de las causas por las que
se produce pero no puede explicar el para qué se produce, su sentido.
52
MacINTYRE, A. (2004): Op. cit., p. 271.
53
FRANKL, V. (1987): Op. cit., p. 246.
54
WOJTYLA, K. (1982): Persona y acción, BAC, Madrid, p. 49.
55
WOJTYLA, K. (1982): Op. cit., p. 57.
56
FRANKL, V. (1987): Op. cit., p. 248.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

sociológicos, políticos, éticos, culturales, tradiciones, hábitos, costumbres, modas,

ideologías, etc57. La respuesta a la cuestión del sentido de la vida no es teórica, sino
práctica, en sus acciones cotidianas.

El desarrollo personal se lleva a cabo cuando el ser humano se conoce, sabe quién
es y adónde va como ser humano. El autoconocimiento lleva a ser conscientes del
propio temperamento, es decir, su realidad genética, que no se puede cambiar pero sí
dirigir58. El hombre debe conocerlo, porque influye en su percepción de la realidad. El
carácter es lo que el ser humano va formando a partir de su temperamento. El proceso
se inicia con unos impulsos que siente y que se traducen en unos comportamientos
concretos. Si persisten, acaban transformándose en hábitos que expresan el modo de
ser de cada uno y pueden ser positivos o negativos. Los hábitos se aprenden o se
desaprenden por repetición, requieren entrenamiento y acaban desarrollando,
modificando y conformando el carácter, que es el resultado de nuestra conducta. En
ella interviene la libertad, porque se pueden seguir los impulsos o no hacerlo.

Tener hábitos es factible gracias a las virtudes, mediante las cuales las personas
consiguen desarrollar sus competencias personales y se desarrollan como seres
humanos59. Las virtudes facilitan el desarrollo de la voluntad, necesaria para conformar
ese carácter, articulando e integrando los distintos aspectos de la vida. Contribuyen a
hacer estable a la persona, y facilitan que sus futuras decisiones sean correctas o aún
mejores60. Ayudan a adquirir los hábitos precisos para incrementar la capacidad
cognoscitiva y práctica, única forma real de ganar tiempo a la propia vida y
aprovecharla61. Hacen posible alcanzar altas cotas de libertad con respecto al entorno
a través de la racionalidad y del desarrollo de competencias. Lo que lleva a cabo
reincide sobre sí mismo, porque se da una retroalimentación –o feed-back- que
cambia las condiciones de partida y le permiten avanzar –o retroceder- en su propio
desarrollo62. Esta idea es importante para nosotros, pues lo desarrollaremos más
adelante bajo el nombre de condiciones iniciales.

57
ARREGUI, J. V. y CHOZA, J. (2002): Op. cit., pp. 459-467.
58
La comunibiología sostiene que muchos aspectos importantes del comportamiento individual
comunicativo tienen base genética y por lo tanto son difíciles de cambiar. Por eso, las técnicas de
comunicación no se pueden aprender fácilmente y por cualquiera. BEATTY, M. J., McCROSKEY, J. C.,
VALENCIC, K. M. (2001): The biology of communication: A communibiological perspective, Hampton
Press, Cresskill, New Jersey.
59
ARISTÓTELES (2007): op. cit, II, pp. 1106-1120.
60
PÉREZ LÓPEZ, J. A (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
61.
61
LLANO, A. (1988): Op. cit., p. 131.
62
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op. cit., p. 77.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Las virtudes tienen, además, repercusión pública, porque el ser humano es social.
Sus virtudes repercuten en la sociedad. Por tanto, son necesarias para mantener la
cohesión social. Su ausencia conduce al efecto opuesto al crecimiento, es decir, a
disminuir, empeorar, retroceder, perjudicar o limitar. Ese crecimiento o disminución en
virtudes provoca que la persona se personalice o despersonalice, se humanice o
deshumanice, según desarrolle o dilapide las cualidades que existen en él63. La
pérdida de identidad puede ser percibida desde el exterior a través del rostro, ya que
toda despersonalización implica un proceso de degradación, réplica de su propio
desorden, que inspira incertidumbre en las demás personas.

La construcción implica cambio, pero no tiene por qué suponer ruptura identitaria,
porque el ser subsiste desarrollándose a partir de lo bueno. La persona está presente
toda ella en cada uno de sus estados y a lo largo de distintas situaciones. Subsiste y
perdura en todos los momentos de su vida a lo largo de los sucesivos acontecimientos
de los que aprende. Pero “que el ser vivo sea siempre el mismo no implica que
siempre sea lo mismo”64. Lo que permite que siga siendo el mismo que era antes es
que su yo subsiste en la continuidad espacio-temporal, no la materia. La integración de
todas sus acciones formando su individualidad y le hace ser quien es. La adecuada
integración de los cambios en sí mismo hace de él alguien flexible.

Apuntábamos anteriormente la necesidad de la construcción personal, que nos

conduciría a la necesidad de construir bien, es decir, de forma acorde al verdadero
desarrollo. Bueno designa el punto de vista bajo el que se ordenan los demás puntos
de vista, que son la causa de que se quiera esto o aquello, lo que lleva a establecer
una jerarquía de preferencias65. De esta forma, autorrealizarse es casi sinónimo de
felicidad. Es lo mismo que realizar el bien gracias al cual el hombre en cuanto persona
se convierte y es bueno él mismo66.

Para ello, habría que conocer esa realidad objetiva para edificar conforme a ella. De
otro modo, podría suceder que se pensara que se construía cuando en realidad no era
así. Esto nos lleva a la necesidad de la presencia de un bien y un orden mejor que

63
MARÍAS, J. (1996): Persona, Alianza Editorial, Madrid.
64
ARREGUI, J. V. y CHOZA, J. (2002): Op. cit., p. 425.
65
SPAEMANN, R. (1987): Ética: cuestiones fundamentales, EUNSA, Pamplona, p. 23.
66
WOJTYLA, K. (1982): Op. cit., pp. 202-203.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

otros, cuya ausencia conduciría a múltiples problemas identitarios67. Si esto es así, si

la ausencia de bien y orden conduce a dichas dificultades, la buena comunicación será
aquella que contribuya a desarrollar personalmente al ser humano y que esté
ordenada conforme a una realidad objetiva. Esto tendrá repercusiones en la
comunicación que tenga que llevar a cabo el directivo. Esto indica que puede haber
una comunicación –mejor diríamos transmisión- que puede operar de forma contraria
al desarrollo personal, con lo que perjudicaría a la persona. Analizados hasta aquí los
procesos dinámicos internos pasamos a estudiar en el siguiente epígrafe cómo opera
la comunicación en este proceso identitario y para qué le sirve.

1.2.4. La comunicación y el proceso identitario  

El proceso identitario se lleva a cabo a través de interacciones sociales en las que

se intercambian experiencias, sentimientos e ideas a través del lenguaje, acciones y
de la comunicación no verbal. Esto se produce necesariamente a través de la
comunicación. El proceso empieza en la percepción de los distintos aspectos de la
realidad que se hacen visibles sobre la base del temperamento de la persona y sus
sentidos68. Requiere contraste y asimilación. La persona no ve el mundo como es en
realidad, sino como es ella o influida por el entorno. La complejidad del estudio de la
percepción procede del hecho de que hay tantas formas de percibir la realidad como
personas. Son multitud los factores que influyen en ella, impactan en su inconsciente y
contribuyen a que perciba la realidad de distinta forma.

El diálogo produce la elaboración del propio pensamiento, dado que a base de

contrastarlo con otros, la persona se reafirma. Las palabras que ha oído actúan en su
interior, ya que se registran a nivel consciente e inconsciente y se almacenan en la
memoria, suscitando posteriormente una reflexión. Actúan a modo de alimento y
transforman el mundo interior de la persona, asimilándola en ellas, o siendo asimiladas
por ella69. Los procesos comunicativos son el escenario en el que se producen los
pensamientos, que se incorporan a la propia persona. A partir de ahí la persona se
desarrolla en una u otra dirección.

67
No contemplar en la persona a alguien que subsiste en todas las acciones conduce a ver las acciones de
forma aislada y sin repercusión en la construcción identitaria y ha dado lugar a interpretaciones
deconstruccionistas que disuelven la identidad. FERRER, U. (1990): Perspectivas de la acción humana,
PPU, Barcelona, p. 124.
68
BARBOTIN, E. (1977): El lenguaje y el cuerpo, EUNSA, Pamplona, pp. 35-88.
69
BARBOTIN, E. (1977): Op. cit., p. 43

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

La asimilación del mensaje que afecta a la persona se realiza en el silencio,

indispensable para la reflexión. Sin él no se vuelve hacia atrás, lo que impide tomar la
distancia necesaria para con el mundo y las personas. Si no hay contraste, los puntos
de vista se reducen a uno solo, el del observador, que convierte la realidad en un
absoluto objetivado que tiene el valor que él le decide dar. Si no hay diferencia entre
conceptos, el mundo deja de ser cognoscible e inteligible y pasa a ser algo
desconocido sin que la persona tenga posibilidad de conocerlo. De esta forma, pierde
a capacidad de anticiparse a los efectos que producirán sus acciones en los demás y
en ella misma.

En la interacción los agentes se van conociendo y se comunican su actitud abierta o

cerrada a través del lenguaje oral y corporal. El otro actúa de espejo del que uno saca
información, pues percibe elementos de la realidad de forma diferente a la propia, con
lo que amplía su campo de visión. La presencia y la mirada aprobatoria promueven la
confianza y estimulan. Si el otro manifiesta consideración y estima, la persona se
siente estimulada a igualar esa imagen que el otro tiene de él. Le dignifica como ser
humano y no le trata como a una cosa70. Sin embargo, la influencia de los demás no
suele ser tan radical ni decisiva como para determinar el comportamiento de alguien, -
excepto en casos patológicos-, quedando siempre espacio para la propia libertad.

Una de las principales necesidades humanas es la afectiva. La persona necesita

sentirse querida por ser quien es y querer a otros. Al sentirse querida, es capaz de
querer a otros también. El amor es unitivo, constructor, y se lleva a cabo a través de la
comunicación. Los cambios en las relaciones interpersonales producidas por el auge
de la comunicación tecnológica pueden enfriarlas. Conllevan ausencia de referentes,
significados, sentido, reflexión, imaginación, de construcción y de organización del
mundo y de las cosas. Si se desnaturalizan las relaciones interpersonales las
personas quedan aisladas. El diálogo se debilita y con él, la vida social, porque falta el
terreno común sobre el cual poder construir71. El diálogo preciso para el desarrollo
humano sólo tiene lugar cuando uno habla y el otro escucha y a través del contacto
físico. Implica palabra y acción y se traduce en un comportamiento que transforma a
uno mismo y contribuye al cambio de los demás.

70
Es el denominado efecto Pigmalión, que describiremos más adelante. MAUSS, M. (1968): Sociologie
et anthropologie, PUF, Paris, pp. 209-211.
71
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op. cit., p. 67.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Un tema relevante en la construcción identitaria es que se lleva a cabo de forma

social, con otras personas. Este hecho es paradójico. Que el hombre sea constitutiva y
simultáneamente individual y social se ha interpretado en distintas épocas como algo
irreconciliable y ha provocado múltiples debates, interpretaciones y controversias que
han llevado a extremos72. El ser humano ha pasado de ser conceptualizado como
hombre masa -diluido en la sociedad-, a ser visto como un individuo aislado de ella,
cuyas acciones no la impactarían y que actuaría siempre sin consecuencias conforme
a su libertad individual y a su autonomía73. La defensa de la existencia de identidades
múltiples y cambiantes comporta que cada ser humano es diferente en cada momento,
dependiendo del área de la vida o de con quien está. En ocasiones, se pretende que
puede mantener distintas identidades a la vez. Pero, así se pretende una
imposibilidad: ser unitario e íntegro teniendo varias identidades a la vez.

En este punto, los roles han tenido mucha incidencia. Los roles contribuyen a la
identificación de la persona y definen unos derechos y unos deberes en cada ámbito
de actuación. Sin embargo, una persona no tiene tantas identidades como roles
desempeña (como profesional, padre / madre, amigo, esposo, etc.) sino que su
persona es el punto de intersección de todos ellos, integrándolos. Fragmentar la
persona en las funciones propias de cada rol provoca disfunciones tanto a nivel
cognoscitivo como en la praxis. Por el contrario, construir una sola identidad conduce a
que tengan cabida todos los personajes que interpreta y den como resultado a una
sola persona variada pero única, que se realiza cuando se posee y gobierna a sí
misma: “El yo habita un personaje cuya unidad se produce como unidad de un
personaje”74.

Conjugar ser individual y social parece antagónico, pero el ser humano se hace
más persona cuanto más se da a los demás. Esta paradoja implica que los otros no
son un límite a su libertad, sino que le ayudan a ser más y a crecer. La solución a este
dilema, según Stein, se consigue por medio del autodominio de la persona tanto en
sus dimensiones sustancial y relacional, como en la pluralidad de estados psíquicos y
en sus relaciones interpersonales75. Hay una díada yo-tú, que para su desarrollo
precisa de reciprocidad de acciones: dar, aceptar y devolver, acciones que se realizan

72
ALVIRA, R. (1986): “Filosofía política y filosofía de la comunicación”, Filosofía de la comunicación,
en YARCE, J. et al (Eds.), Universidad de Navarra, Pamplona, p. 175.
73
Desde Descartes y Locke la identidad personal se entiende de un modo atómico o autorreferencial, al
margen de cualquier conexión significativa con el otro73. FERRER, U. (1990): Op. cit., p. 144.
74
MacINTYRE, A. (2004): Op. cit., p. 267.
75
MacINTYRE, A. (2004): Op. cit., p. 87.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

de forma desinteresada y teniendo una actitud proactiva en ellas. Romper este círculo
virtuoso implica frustrarse como persona, ya que alguien no puede dar. Esta díada
requiere de un vínculo de amistad para producir la conciencia de nosotros76. Este
aspecto explica la necesidad de la relación social y de la amistad, requerida también
en la empresa -por ser una organización compuesta por seres humanos-, si se
pretende que ésta alcance la unidad.

1.2.5. La intencionalidad de las acciones 

La comunicación es el acto más básico de los seres humanos. Paul Watzlawick

afirma: “No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-
conducta, o para expresarlo de modo aún más simple, es imposible no comportarse.
Ahora bien, si se acepta que toda conducta en una situación de interacción tiene un
valor de mensaje, es decir, es comunicación, se deduce que por mucho que uno lo
intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio,
tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes, a su vez, no
pueden dejar de responder a tales comunicaciones y, por ende, también comunican”77.
Estas palabras centran ahora nuestro estudio en las acciones humanas y en su
innegable valor comunicativo.

La acción humana es un proceso de interacción del sujeto con un entorno. Para

lograr sus objetivos, la persona dota libremente a sus acciones de intención y escoge
los medios para lograr sus objetivos, es decir, actúa por unos motivos. Busca unos
objetivos últimos y dirige sus acciones hacia ellos. Estos objetivos pueden coincidir o
no con sus fines últimos como ser humano y él, puede hacer que su vida tenga éxito o
fracase, porque es libre y dueño de sus acciones. Sin embargo, sólo es dueño de ellas
en el momento en que las realiza, pero no puede evitar las consecuencias que de ellas
derivan ni dominarlas, porque escapan a su control y pueden ir en direcciones ni
deseadas ni previstas en el momento de la decisión. No hay comportamientos neutros,
ya que todos tienen consecuencias. Las personas, muchas veces, sacrifican sus
propios intereses y su bienestar por el de aquellos a los que aman. También

76
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op. cit., p. 63.
77
WATZLAWICK, P., JACKSON, D., BEAVIN, J. (1976): Teoría de la comunicación humana,
Tiempo contemporáneo, Buenos Aires, p. 49.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

mantienen compromisos y promesas que han hecho incluso cuando hacerlo exige un
sacrificio personal fundamental78.

Conocer al agente personal tiene sus dificultades, debido a la complejidad del ser
humano. Sin embargo, en las acciones está presente la persona que las lleva a cabo y
en ellas se muestra cómo es. Pero, para conocer las acciones adecuadamente se
precisa observar qué hace e identificar sus intenciones a largo y muy largo plazo,
relacionándolas a lo largo del tiempo. Además, también se conoce al ser humano por
su participación en la relación comunitaria79. El conocimiento de sus prioridades
permite predecir sus comportamientos. Los motivos y los hábitos hacen patente al
agente personal. La actuación es un hecho consciente, porque hay libre voluntad, y
puede tener un valor moral, positivo o negativo80.

El ser humano es capaz de trascenderse y de afirmarse como un sujeto que conoce

y quiere81. La intencionalidad de la acción es consecuencia, en gran parte, de su
conocimiento de la realidad. El hombre está dotado de elementos para captarla, como
los sentidos o la inteligencia, y actúa conforme a esa percepción. Aprehende más la
realidad que cualquier otro animal, porque es capaz de captar lo real en sí mismo82. La
realidad se le aparece, pero su propia limitación humana le lleva a decidir qué
aspectos de ese conocimiento son los que más se aproximan al ser de las cosas, con
lo que puede ocurrir que se equivoque en su apreciación. El nivel de conocimiento de
la realidad aumenta la eficacia de sus acciones.

1.2.6. Recapitulación  

Recapitulando estos epígrafes referentes a la persona y a la comunicación,

podemos destacar las siguientes aportaciones de interés para nuestro estudio de la
comunicación interpersonal del directivo: (1) la construcción identitaria es el fin de la
comunicación humana; (2) ser íntegro implica ser uno mismo sin fisuras; (3) implica
una construcción ordenada; (4) este proceso de construcción debe tener como eje el
ser, no el tener; (5) toda construcción personal tiene un sentido y dota de sentido a la
propia vida; (6) la construcción requiere de modelos con los que identificarse y de

78
NUSSBAUM, M. C. (2008): Paisajes del pensamiento: la inteligencia de las emociones, Paidós,
Barcelona, p. 434.
79
WOJTYLA, K. (1982): Op. cit., pp. 12-13.
80
WOJTYLA, K. (1982): Op. cit., p. 48.
81
La Filosofía del diálogo trata esta temática. Véase, por ejemplo, BUBER, M. (1969): Yo y tú, Nueva
Visión, Buenos Aires.
82
YEPES, R. y ARANGUREN, J. (1998): Op. cit., p. 35.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

ayuda; (7) las virtudes contribuyen al desarrollo personal; (8) el feed-back con el
entorno cambia las condiciones de partida en la siguiente interacción; (9) de la
contribución a la construcción ordenada deriva el concepto de buena comunicación;
(10) la importancia de la reflexión para la construcción personal; (11) el diálogo es
transformador; (12) la paradoja de ser individual y social; (13) los roles y su
repercusión en la idea de identidades múltiples y cambiantes, que provoca la
desintegración; (14) la unidad de la persona; (15) la idea de comunidad, en la
construcción personal a través de un nosotros; y (16) las intenciones muestran a la
persona, su interés real por el otro y conocimiento del mundo.

Estos aspectos nos permiten centrar nuestra atención en las siguientes

consideraciones:
- La importancia de la unidad en la persona (construcción personal unitaria para
lograr la integridad).
- Hay un orden que produce esa integridad.
- En este cometido participa la comunicación, porque contribuye a ordenar y, por
tanto, a unir.
- Precisa de otra persona para la propia construcción.
- La intención debe ser unitiva, y proviene del conocimiento propio y del mundo.

Todos estos aspectos completan y amplían los conceptos que hemos tratado en el
epígrafe sobre las ramas de significado de la comunicación. Nos permiten constatar
que la unidad que el directivo precisa para la buena marcha de su organización
procede inicialmente de su propio interior. Su propio desarrollo personal está
intrínsecamente relacionado con el de otras personas, con lo que la comunicación
tiene valor unitivo e integrador tanto para sí mismo a través de otros como para los
demás a través suyo.

Este punto nos lleva a retomar el concepto de comunicación – comunión, al que

reconocemos la característica de lograr esa integridad que lleva a la unión. De todas
las ramas de significado es la más completa de todas, ya que abarca también la
noción de transmisión y de proceso necesario para lograr la unión, ya que para lograr
esa unión hay que transmitir, impartir, compartir, interaccionar, intercambiar, etc. Ésta
rama de significado es la que vamos a tener como objetivo último a lo largo de este
trabajo cuando tratamos la comunicación interpersonal del directivo.

38
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Fruto de los temas tratados hasta este momento, podemos establecer que la
comunicación – comunión, a la que de aquí en adelante denominaremos comunión –
unión, sólo puede llevarse a cabo cuando la persona es íntegra, es decir, entera,
civilizada, cultivada y desarrollada. Es el requisito necesario para que pueda
producirse. Esta comunicación no siempre resulta de las interacciones. Sin embargo,
se producirá con mayor probabilidad si se tiene como objetivo el bien del otro, porque
éste puede percibirlo, ver que él mismo es tenido en cuenta y querido por el otro. Esto
contribuye a reforzar la unión, creándose un círculo virtuoso.

En la comunicación – unión, el proceso o la transmisión de la información en sí

mismos no es lo más importante. Se va más allá. Cobran sentido cuando se producen
para incidir positivamente en la otra persona, por su bien y por el propio, porque todo
va unido. El feed-back y el conocimiento de los procesos comunicativos son
herramientas que cada uno de los agentes tiene para contribuir a ello. Esto tiene una
consecuencia esencial para la comunicación: aparece la confianza. Sobre ella
hablaremos desde el mundo de la empresa, ya que su presencia es indispensable
para crear empresas eficientes y sostenibles.

Los temas que hemos desarrollado hasta este momento nos permiten una primera
definición del concepto comunicación – unión, al que le añadimos la idea de
construcción:

La comunicación – unión consiste en la creación y/o mantenimiento de

determinadas interacciones sucesivas que dan lugar a un aprendizaje y construcción
personal integradora tanto en cada agente como en su relación, generando
interacciones en círculos virtuosos. Da lugar a relaciones de confianza estables.

Esta comunicación es constructora, integradora y cohesionadora de personas y, por

tanto, de todo tipo de organizaciones humanas.

Sin embargo, esta misma definición apunta a otra posibilidad: que tal unión y
construcción no tenga lugar. Por tanto, en último término, estaríamos frente a una
comunicación que conduciría a la desunión y a la destrucción, como resalta el vocablo
griego koinóo señalado anteriormente.

Establecidas estas primeras consideraciones, nos adentramos seguidamente en el

estudio del campo de la comunicación para recoger aportaciones que sean de utilidad

39
 Mª Dolores Moragas Freixa 

para nuestro estudio. Los iniciamos con el estudio del concepto sociedad de la
comunicación. Su conocimiento es importante, porque pone de manifiesto hasta qué
punto el término comunicación ha influido en la sociedad actual y nos da las claves
para comprender la amplitud de su contenido, en el que todavía estamos inmersos.

1.3. Los estudios sobre la comunicación 

1.3.1. Introducción: la sociedad de la comunicación 

La pasión social por la comunicación se produce como consecuencia de los

acontecimientos sociopolíticos de mediados del pasado siglo. Aparecen los
ordenadores en un momento de desánimo social por los recientes conflictos bélicos.
Para muchos científicos de la postguerra, el orden e información que aporta la
tecnología representan la superación de esa época. En algunos de ellos subyace la
idea de la transferencia de la toma de decisiones estratégicas y políticas hacia las
máquinas inteligentes, por ser más “fiables” y porque cometen menos errores. Este
planteamiento muestra un profundo escepticismo no sólo en el ser humano, sino en
sus capacidades.

En este marco aparece el concepto sociedad de la comunicación impulsado por

Wiener, creador de la Cibernética. En su obra Cybernetics mezcla personas, animales
y máquinas. Une la cibernética con la antropología, la sociología, la economía, el
mundo del trabajo y crea una terminología que se hará popular: “ruidos”,
“redundancias”, “canales”, “transmisiones”, “emisor” y “receptor”, etc. Defiende el valor
central de la comunicación contraponiéndola al caos social, y sostiene que las
sociedades humanas sólo pueden comprenderse en términos comunicativos. Los
cibernéticos provenían de distintas disciplinas y se unieron en la red con el objetivo de
construir un campo interdisciplinario que unificara bajo una misma denominación un
conjunto de fenómenos ya conocido especialmente en la cardiología, la
neurofisiología, la telefonía, la electrónica, las matemáticas aplicadas, y la
antropología. De esta forma la comunicación se encarna en máquinas inteligentes,
algo “bueno” por naturaleza y opuesta a la entropía de las acciones humanas, por lo
que basta con dejar que actúe por sí misma y sustituya al ser humano en la toma de
decisiones. Así, el científico tiene como misión fundamental construir máquinas que
saquen al hombre de en medio en una tarea que desempeña bastante mal83. La

83
BRETON, P. (2000): La utopía de la comunicación, Nueva Visión, Buenos Aires, p. 38.

40
 Mª Dolores Moragas Freixa 

sociedad de la comunicación es también una respuesta a la crisis de las ideologías

políticas debido al conflicto mundial. Se precisaba un nuevo modelo de hombre
alternativo a ese hombre del humanismo que había fallado.

Wiener cuestiona el método funcional de las ciencias clásicas, ya que sólo se

interrogan acerca del contenido de los fenómenos internos que ellas mismas
defienden. Lo que importa son las relaciones que estos fenómenos mantienen entre
ellos, más que lo que “contendrían”. Estas relaciones son las que constituirían
integralmente su existencia. Este planteamiento ofrece una propuesta epistemológica
de gran influencia: todo lo real puede interpretarse en términos de información y de
comunicación. Así, el comportamiento de los seres consiste en intercambiar
información. Este intercambio es lo que, según Wiener, compone integralmente los
fenómenos tanto naturales como artificiales y en él residiría el origen de la
comunicación84. Esta afirmación constituye la base del discurso utópico sobre la
comunicación a la que se le une, además, una idea de comunicación en la que nada
es malinterpretado, los corazones están abiertos, y la expresión es desinhibida85.

La cibernética engendró rápidamente un enfoque también unificador: el análisis de

sistemas. Watzlawick jugó un papel importante en la difusión de la idea de que “todo
es comunicación” cuando afirma: “Bastaría con encontrar las leyes fundamentales de
funcionamiento de la comunicación para construir una concepción unitaria del mundo
y, sobre todo, disponer de los medios para dominarlo. La comunicación y sus técnicas
se constituyen de este modo como un recurso mayor frente a todas las disfunciones
de nuestra sociedad”86. Este recurso sería universal, casi el único recurso por el cual
cada problema encontraría un enfoque “racional” gracias a la “comunicación” que
aportaría, al mismo tiempo, la “transparencia” en el análisis y el “consenso” en la
solución87. La persona individual está cada vez más lejos, porque todo es una
construcción. Se busca la solución de los problemas humanos no ya en su mismo
origen, la persona, sino en el proceso comunicativo y en la construcción de
significados. Sorprende, sin embargo, cómo se sigue buscando algo que unifique y
cómo se concede ese papel a la comunicación. Sin embargo, se prescinde de la
persona única centrándose tan sólo en la cualidad unificadora de la comunicación.
Surge así el problema de las intenciones y de su uso, ya que bajo el concepto de

84
ROSENBLUETH, A., WIENER, N. y BIGELOW, J. (1943): “Behavior, Purpose and Teleology”,
Philosophy of Science, 10, pp. 18-24.
85
PETERS, J. D. (1999): Op. cit., p. 2.
86
Citado en BRETON, P. (2000): Op. cit., p. 127.
87
BRETON, P. (2000): Op. cit., p. 128.

41
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunicación utilizado por la sociedad de la comunicación subyace una fuerte idea de

dominio.

Una vez analizado el contexto que marca e influye en el concepto comunicación

hasta el punto de concebirlo de otra forma, se nos plantea ahora otra cuestión en
nuestro estudio. La comunicación interpersonal del directivo es fundamentalmente
oral, es decir, verbal. Esto nos conduce a explorar la relación entre lenguaje y
comunicación.

1.3.2. La relación entre el lenguaje y la comunicación 

Lenguaje y comunicación son dos realidades distintas. El lenguaje puede ser

objetivado, mientras que la comunicación es una interacción vinculada siempre a una
situación definida y concreta88. La comunicación verbal está constituida por el
lenguaje. Es una característica específicamente humana que supone tanto un medio
de comunicación como un instrumento del pensamiento. Es de origen genético y
cultural, es decir, aprendido y modelado por la educación. Es un medio de relación con
los demás y permite transmitir conocimientos de una generación a otra. A través de él
se adquieren experiencias por vía indirecta que se comparten y se transmiten. Puede
modificar tanto lo exterior como el interior del ser humano.

El lenguaje se caracteriza por ser analógico y contextual89. La analogía es

consecuencia de que hablamos y escribimos siempre a través de frases u oraciones
sobre algo, y la segunda proviene de que “el significado de la palabra cambia cada vez
que se utiliza dependiendo del contexto y de la intención del emisor, así como de la
comparación con la realidad percibida y expresada”90. Si la comunicación es
interacción y es relacional y el significado de cada acción es la que le da quien la hace
o quien la observa, el marco del que se parte es cambiante. Si por el contrario, las
acciones tienen un significado y un valor en sí mismas, este hecho aporta estabilidad.
Lo mismo ocurre con el lenguaje, que da nombre a las cosas y crea un marco de
referencia al que los hablantes se pueden referir. Remite a otra cosa, y de ahí le viene
su función simbólica y representativa que termina por moldear y reflejar actitudes. El
uso indiscriminado de las palabras y del lenguaje, influido por según qué cultura,
puede llevar a problemas de comunicación y a confusión de conceptos.

88
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 87.
89
LLANO, A. (1988): Op. cit., p. 223.
90
LLANO, A. (1988): Op. cit., p. 224.

42
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Hay dos perspectivas de enfoque del lenguaje: la idealista y la realista91. La

idealista es la que lo concibe como dando sentido a la realidad. La concepción realista,
en cambio, considera que el lenguaje es un medio que ayuda a desvelar esa realidad.
El lenguaje está compuesto por signos. Es una mediación, pero no constituye la
realidad. Es decir, una cosa es el conocimiento de la realidad y la otra, la realidad
misma. El ámbito del signo corresponde al lenguaje, mientras que su sentido
concierne al conocimiento. El sentido proviene de lo que se quiere decir con una
expresión determinada, pero el sentido no agota el referente, sino que éste lo
trasciende, porque nunca llegamos a expresar todo el sentido que abarca un referente.

La idea realista de Llano de la comunicación implica que en la comunicación se

está hablando acerca de la realidad pero, para ello, es preciso mantener que hay
conocimiento. Sin embargo, y debido al giro gnoseológico llevado a cabo por Kant,
aparece una paradoja: no se somete a crítica el propio conocimiento, porque se
considera que no puede conocer la realidad. Esta paradoja ocurre también con el giro
lingüístico, en el que el lenguaje desaparece en su función expresiva y comunicativa y
pasa a ser fin último. Esto conduce a un punto clave que es el origen de la mayoría de
los problemas comunicativos: “Sólo si hay conocimiento de la realidad hay auténtica
comunicación. La paradoja se podría expresar así: cuando sólo se pretende
comunicar, no se comunica nada”92.

Esta observación nos devuelve a la comunicación interpersonal, es decir, a no

olvidar que comunicación y persona están intrínsecamente unidas. En un apartado
anterior señalábamos que la persona es individual y social a la vez. Teniendo presente
esta idea, vamos a explorar en los siguientes epígrafes los estudios que se han
llevado a cabo sobre la comunicación intrapersonal y la comunicación interpersonal.

1.3.3. Los estudios sobre comunicación intrapersonal 

El término comunicación intrapersonal aparece después de la II Guerra Mundial en

distintas fuentes a raíz de los enunciados de Mead sobre la mente y el sentido93. A

91
LLANO, A. (1986): Filosofía del lenguaje y comunicación, Jorge Yarce, pp. 84-85.
92
LLANO, A. (1986): Op. cit., p. 89.
93
BLAKE, R. H., y HAROLDSEN, E. O. (1975): A taxonomy of concepts in communication, Hastings
House, New York, p. 197; O'SULLIVAN, T., HARTLEY, J., SAUNDERS, D., y FISKE, J. (1983): Key
concepts in communication, Methuen, London; WATSON, J., y HILL, A. (1989): A dictionary of
communication and media studies (2nd ed.), Edward Arnold, London, p. 91; APPLBAUM, R.,

43
 Mª Dolores Moragas Freixa 

partir de la publicación de 26 papers sobre el tema hay una inflexión y se empieza a

revisar el concepto. Thayer impulsó un acercamiento de los distintos niveles de
análisis de la comunicación incluyendo la intrapersonal, arguyendo que era necesaria
para una teoría humanista de la comunicación94.

La comunicación intrapersonal se suele definir como el proceso de intercambio de

información que tiene lugar dentro del individuo. Es la forma menos conocida y una de
las menos desarrolladas dada la dificultad de conseguir datos empíricos. Hay un
amplio debate entre los teóricos sobre si merece ser llamada comunicación o no. En
un completo análisis realizado sobre ella, Cunningham señala que algunos autores la
conciben como la base de toda comunicación y fuente necesaria para el
autoconocimiento, que contribuye al conocimiento del proceso de comunicación con
los demás y con el entorno95. De ella resaltan su valor terapéutico y el hecho de que,
al desarrollarla, se promueve la armonía interna, se une el alma y el cuerpo y se gana
salud y estabilidad.

Otros teóricos apuntan que la comunicación intrapersonal es únicamente una

actividad neurofisiológica96 o un proceso mental, algo que concierne sobre todo a los
psicólogos y neurólogos97. Señalan la relación entre la comunicación intrapersonal y el
lenguaje. Puesto que la gramática es la que establece la regularidad y los
acoplamientos en el uso del lenguaje, el contenido carecería de fijeza y no habría nada
que garantizara la consistencia y la regularidad en lo que se dice. De esta forma la
conexión entre la realidad y la lengua privada podrían no corresponderse y se entraría
en un solipsismo, con lo que desaparecería el límite entre la ilusión y la realidad.

Las operaciones que se llevan a cabo en la comunicación intrapersonal en las que

coinciden los distintos autores son: hablar con uno mismo; tener un diálogo interno o
intercambio de significado entre las distintas partes de la persona, como el

ANATOL, K., HAYS, E.R., JENSEN, O.O., PORTER, R.E., MANDEL, J. E. (1973): Fundamental
concepts in human communication, Canfield Press, San Francisco, California, pp. 12-31; ROBERTS, C.
V., EDWARDS, R., y BARKER, L. L. (1987): Intrapersonal communication processes, Gorsuch
Scarisbrick, Scottsdale, AZ.
94
THAYER, L. (1987): On communication: Essays in understanding, Ablex, Norwood, New Jersey, p.
77.
95
CUNNINGHAM, S. (1992): Intrapersonal Communication Processes: A review and critique, Aitken
& Shedletsky, pp. 3-18.
96
E.g. ROBERTS, C. V. (1985): The definition and delimitation of intrapersonal communication: A
physiological perspective, Paper presented at the annual meeting of the Speech Communication
Association, Denver, Colorado.
97
MERRILL, J. C., y LOWENSTEIN, R. L. (1979): Media, messages and men (2nd ed.), Longman,
New York, p. 8.

44
 Mª Dolores Moragas Freixa 

inconsciente y lo consciente o entre el Yo (parte que es fundamentalmente

idiosincrática y personal) y el Mí (parte que es un producto social); el proceso a través
del cual la persona interacciona con el entorno, adaptándose o manejando los
estímulos desde dentro; la percepción; el proceso de datos; las operaciones mentales
(la asignación de significado a los acontecimientos y experiencias, el pensamiento y la
comprensión, la solución de problemas, la toma de decisiones, la memoria, la
introspección, los sueños, la imaginación, los sentimientos, etc.), así como la
experimentación del tiempo y sus modalidades.

Sin embargo, en los planteamientos que se llevan a cabo en estos enfoques habría
que remarcar que una cosa es decir que la comunicación está arraigada en procesos
intrapersonales que tienen una importante dimensión psicofisiológica, y la otra es
llegar a la conclusión que estos sucesos o procesos sean en sí mismos comunicación.
Martín Algarra entiende que “el carácter social de la comunicación implica la negación
del carácter comunicativo de lo denominado “comunicación intrapersonal”. Hablando
con propiedad, no parece que lo que se quiere decir con esa expresión sea algo
diferente del mero pensamiento, la imaginación, la sensación o la percepción de cada
uno”98. En la comunicación intrapersonal no hay díadas, ni lenguaje propiamente
dicho, ni mensaje que pueda ser interpretado ni compartido ya que no está disponible
para otras personas. No hay nadie que actúe de espejo y con quien se produzca una
relación. De este modo, aparece la reflexión de si el concepto comunicación
intrapersonal no es más que un neologismo de conceptos como “mente” o “alma”.

En el fondo del debate hay una realidad, que es el mundo interior de la persona en
el que se asocian imágenes e ideas por la razón discursiva, y se recibe, almacena y
recupera información. Incluso en nuestra lengua diaria existen expresiones del estilo
“diálogo interno”, “hablar consigo mismo", “obedecer su conciencia” con lo que, en
cierto modo, inferimos que alguna forma de comunicación debe ocurrir dentro el
individuo. Sin embargo, la comunicación es fundamentalmente social, porque la
identidad se desarrolla siempre con los demás, como premisa básica y fundamental.

1.3.4. Los estudios sobre la comunicación interpersonal  

La investigación sobre comunicación interpersonal ha tratado temas como la

persuasión y la influencia social, los procesos de los grupos pequeños, la reciprocidad

98
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 63-64.

45
 Mª Dolores Moragas Freixa 

y compensación y el desarrollo de las relaciones personales99. Este campo abarca

distintas áreas: (1) ajustes y adaptaciones verbales y no verbales que los individuos
hacen durante la interacción cara a cara; (2) procesos de producción del mensaje; (3)
las teorías que muestran la incertidumbre como un constructor organizador; (4) las
teorías generadas para explicar varios aspectos de la comunicación engañosa; (5) las
teorías dialécticas; (6) y las tecnologías de la comunicación.

Podemos observar como en esta categorización la persona queda al margen. Otros

autores destacan que la comunicación interpersonal se caracteriza por los actores, las
características de los mensajes intercambiados y los contextos en los que se lleva a
cabo la interacción100. Los sujetos son accesibles el uno al otro. Este hecho provoca
que cobren relevancia aspectos concernientes tanto a los propios individuos –quiénes
son, su aspecto, roles, y cómo comunican – como a la situación comunicativa – el
contexto de la interacción y sus particularidades –. Como las personas son variadas,
utilizan todo tipo de recursos comunicativos para las distintas relaciones que
mantienen con los demás. De ahí surge la relevancia de los aspectos relacionales, así
como la multiplicidad de códigos –auditivos, visuales, olfativos y táctiles – que remite a
distintos niveles de la interacción. Esta relación da información acerca de cómo debe
interpretarse el mensaje101.

Así, en la comunicación interpersonal los actores ajustan su comunicación al otro,

dado que es bidireccional y dialógica. Esto quiere decir que ambos actores
intercambian alternativamente los papeles de emisor y receptor, adoptando formas de
diálogo continuo e ininterrumpido en el que la respuesta tiene tanta importancia como
la emisión. En la comunicación interpersonal el mensaje está construido a la medida
del destinatario y puede ser interpretado utilizando un código compartido.

El estudio de la comunicación interpersonal, comprende dos grandes apartados:

- la comunicación verbal o comunicación analógica, que comprende los símbolos
lingüísticos o escritos, siendo el lenguaje el principal código, el qué se dice.
- la comunicación no verbal, que incluye la conducta no verbal, el cómo se dice.

99
BERGER, C. R. (2005): “Interpersonal Communication: Theoretical Perspectives, Future Prospects”,
Journal of Communication, September, pp. 415-447.
100
CÁCERES, Mª D. (2003): Introducción a la comunicación interpersonal, Síntesis, Madrid, pp. 48-
49.
101
FREY, L. R., BOTAN, C. H., FRIEDMAN, PL G. y KREPS, G. L. (1991): Investigating
Communication, Prentice Hall, Englewood Cliffs, p. 32.

46
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Ambos tipos se superponen y complementan a lo largo de la interacción. La

comunicación verbal se desarrolla dentro de las teorías del lenguaje. En cuanto a la
comunicación no verbal, los primeros estudios se inician en la psicología y la
antropología cultural. Posteriormente, ha sido estudiada desde la lingüística102
(intensidad, tono, acento, énfasis emotivo, inflexiones de voz, pausas y silencios); la
antropología cultural (usos y costumbres, influencia de la cultura en las pautas
comunicativas); la sociología (reglas que pautan, en determinados contextos sociales,
la comunicación no verbal y los roles que el sujeto asume en la interacción
comunicativa); la etología humana (similitudes del comportamiento humano y el de
otros primates); y la psicología social (naturaleza y dinámica de la interacción social, la
expresión de las emociones a partir de elementos no verbales y las relaciones de
grupo, así como las actitudes y roles que asumen los sujetos en dichos grupos).
Contemplar las áreas desde las que han partido los estudios nos da una idea de lo que
desde ellas se entiende por comunicación y del paradigma de persona que hay detrás.

Las principales funciones de la comunicación no verbal son: (1) la gestión y control

de la situación inmediata (la relación, actitudes y estados emocionales, imagen de sí
mismo, estatus, profesión, etc.); (2) el apoyo y complemento de la comunicación verbal
(entonación, gestos, tono, énfasis en las palabras, miradas, etc. Proporcionan
retroalimentación sobre el funcionamiento de la interacción, señalan la atención mutua
y en ocasiones, sustituyen a la comunicación verbal); (3) su valor como lenguaje de
relación, medio de expresión de emociones, su valor simbólico y metacomunicativo y
su función como canal de dispersión de la comunicación verbal103; y (4) los elementos
paralingüísticos, constituidos fundamentalmente por las cualidades primarias de la voz,
timbre, resonancia, intensidad o volumen, tiempo, tono, campo entonativo, duración
silábica, ritmo y calificadores de la voz104. Un factor a subrayar es que a través de la
comunicación interpersonal se transmite una determinada actitud, sentimientos y
estado de ánimo. Sin embargo, es frecuente que el lenguaje verbal y el no verbal no
coincidan105.

Una situación comunicativa concreta viene dada por el espacio y el tiempo en que
ocurre, así como por el conjunto de normas sociales que la caracterizan. Estos actúan

102
CÁCERES, Mª D. (2003): Op. cit., p. 139.
103
EKMAN, P. y FRIESEN, W. (1976): “Constantes culturales en la expresión y la emoción”, Teoría e
investigación en psicología social actual, en Torregrosa, J. R. (Ed.). IOP, Madrid.
104
ARGYLE, M. (1984): Psicología del comportamiento interpersonal, Alianza Editorial, Madrid.
105
BENNIS y WARREN G. (1961): “Interpersonal Communication”, The planning of change, en
Bennis, Warren G., Kenneth D. Benne y Robert Chin, Holt, Rinehart and Winston (Eds.), Nueva York, p.
409.

47
 Mª Dolores Moragas Freixa 

a modo de marco, dotando de un sentido preciso a la interacción comunicativa. En él

se hallan inmersas las personas con todo su mundo interno, que también forma parte
del marco. Este marco cobra vida a través de la misma persona, y a partir del “mundo
de la vida” se puede asignar la dimensión espacial, temporal, social y lingüística a los
acontecimientos. El contexto hace de soporte representativo e interpretativo de las
interacciones, de ahí su importancia. De esta forma, el contexto es configurador106.
Comprenderlo contribuye a entender las interacciones.

1.3.5. Recapitulación 

En estos epígrafes sobre el estudio de la comunicación intrapersonal y la

comunicación interpersonal, se ha puesto de manifiesto cómo las investigaciones
entienden la comunicación como transmisión, proceso y relación. Sin embargo, el
fenómeno mismo de la comunicación ha sido pobremente estudiado107. Se estudia
cómo se produce la relación, o cómo se puede producir: sus causas, cómo lograr que
alguien sea comprendido, cómo ser claro en las exposiciones, cómo funciona el
proceso básico de comunicación, etc. y ponen de manifiesto la complejidad de los
procesos. Falta desarrollar su articulación interna (cómo se hace), por qué y para qué
se hace y sus consecuencias.

A continuación, vamos a proceder al análisis de la comunicación desde la Teoría de

la comunicación. Los teóricos de la comunicación ven cómo el interés social se
desplaza hacia ellos debido a la creencia popular de que la comunicación defectuosa
es la culpable de que haya problemas humanos, y que una mejor comunicación hará
un mundo mejor. Eso hace que los teóricos consideren que, como expertos en
comunicación, deben contribuir a solucionar estos problemas108.

En nuestro caso, precisamos de un modelo teórico de comunicación que

fundamente nuestro modelo de la comunicación interpersonal del directivo desde el
paradigma antropológico. Este modelo que precisamos debe estar fundado en un
concepto de persona como el que hemos expuesto en los primeros epígrafes de
nuestro estudio. Con este objetivo y con la intención de conocer mejor las

106
ROUSSEAU, D. M. y FRIED, Y. (2001): “Location, location, location: Contextualizing
organizational research”, Journal of Organizational Behavior, 22, pp. 1-13.
107
PETERS, J. D. (1986): “Institutional Sources of Intellectual Poverty in Communication Research”,
Communication Research, 13, p. 528.
108
CRAIG, R. T. (2005): “How We Talk About How We Talk: Communication Theory in the Public
Interest”, Journal of Communication, December, p. 663.

48
 Mª Dolores Moragas Freixa 

aportaciones que proceden de este campo, iniciamos el estudio de la Teoría de la

comunicación.

1.4. La Teoría de la comunicación y su campo de estudio 

1.4.1. Introducción  

El término Teoría de la comunicación se originó en la década de los 40 en la

ingeniería eléctrica. Hoy en día, la comunicación ha sido establecida como una
disciplina académica, pero la Teoría de la comunicación sigue siendo un tema confuso
para estudiar, porque los investigadores no se ponen de acuerdo ni en la
nomenclatura109. Uno de los problemas más graves es la ausencia de limitación de su
propio campo de estudio, ya que se ha venido desarrollando desde distintas disciplinas
que han dado diferentes modelos. Los más relevantes son un buen ejemplo de ello:
Lasswell aporta el suyo desde la ciencia política, Shannon desde las matemáticas,
Schramm desde la sociología de comunicación de masas, Jakobson desde la
lingüística y Maletzke desde la psicología de la comunicación de masas110. No hay
modelos puros. Todos están entremezclados.

Frente a esta diversidad de enfoques, los teóricos de la comunicación defienden un

estatus científico propio debido a su relevancia, ya que la comunicación desde una
perspectiva comunicacional, no es un fenómeno secundario que puede ser explicado
por antecedentes psicológicos, sociológicos, culturales o factores económicos; más
bien, la comunicación en sí misma es el proceso social constitutivo primario que
explica todos estos factores111.

Sin embargo, en la actualidad, dada la multiplicidad de enfoques y de objetos de

estudio, en este momento es difícil hablar de una sola ciencia, ya que son múltiples las
que investigan sobre ella, cada una con sus propias preocupaciones112 y estudiando

109
A modo de ejemplo podemos destacar que, por ejemplo, en España se confunde comunicación e
información, y en Francia se confunde información con comunicación de masas; RODRIGO ALSINA,
M. (2001): Op. cit., p. 44.
110
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Los modelos de comunicación. Tecnos, Madrid.
111
CRAIG, R. T. (1999): “Communication Theory as a Field”, Communication Theory, pp. 125-126.
112
PETERS, J. D. (1986): “Institutional Sources of Intellectual Poverty in Communication Research”,
Communication Research, 13, p. 528.

49
 Mª Dolores Moragas Freixa 

temas de naturaleza diferente113. Pero si la comunicación sólo puede definirse según

la disciplina de la que se estudia, surge el problema conceptual de la misma definición
de comunicación. Si no se puede definir, tampoco es posible identificar el objeto de
estudio y, por tanto, tampoco se está en condiciones de estudiarlo.

Otro problema esencial con el que se encuentra la Teoría de la comunicación es la

relativa a los elementos que la constituyen. Hay centenares de teorías procedentes de
diferentes campos de estudio y cada una de ellas ofrece su forma particular de cómo
se constituye el proceso de comunicación. De esta forma, no hay un canon teórico
común al que referirse.

Incluso las sistematizaciones que sobre la Teoría de la comunicación se han

realizado siguen criterios distintos por los autores114. Katz et al. la sistematizan
siguiendo las distintas escuelas de investigación115; Rogers sigue una perspectiva
biográfica116, y Rodrigo adopta una perspectiva geográfica y cronológica117. Además,
las teorías de la comunicación se han clasificado también según las disciplinas de las
que parten -psicología, sociología, retórica, etc.; o según si es comunicación social118 -
intrapersonal119, interpersonal120, grupal, organizacional etc.; o según su orientación
epistemológica. La dispersión es tal que desde hace mucho tiempo se debate si la
comunicación es una disciplina121.

Sistematizar las particularidades de las distintas teorías es importante, pero reducir

la Teoría de la comunicación a la mera recopilación y catalogación de "teorías" es caer

113
PFAU, M. (2008): “Epistemological and Disciplinary Intersections”, Journal of Communication, 58,
pp. 597-602.
114
Delia, Littlejohn y Moragas son autores de grandes compendios de las teorías de la comunicación.
DELIA, J. G. (1987): “Communication Research: A History”, Handbook of Communication Science, en
Charles R. Berger y Steven Chafee (Eds.), Sage, Beverly Hills, pp. 20-98; LITTLEJOHN, S. W. y FOSS,
K. A. (2005): Theories of Human Communication, Thomson Wadsworth, Belmont, California;
MORAGAS, M. de (1985): Sociología de la comunicación de masa. Gustavo Gili, Barcelona.
115
KATZ, E., PETERS, J. T. y ORLOFF, A. (Eds.) (2006): Canonic text in Communication Research.
Are There any? Should There Be? How about These?, Polity Press, Cambridge, p. 6.
116
ROGERS, E. M. (1994): A History of Communication Study: A Biographical Approach, The Free
Press, Nueva York.
117
RODRIGO ALSINA, M. (2001): Teorías de la comunicación: ámbitos, métodos y perspectivas,
Aldea Global, Publicaciones UAB, U. Jaume I, UPF, UV.
118
McQUAIL, D. (1991): Introducción a la Teoría de la comunicación de masas, Paidós, Barcelona.
119
FESTINGER, L. (1982): “Teoría de la disonancia cognitiva”, La ciencia de la comunicación
humana, en W. SCHRAMM (Ed.), Grijalbo, Barcelona, pp. 21-32; CUNNINGHAM, S. (1992): Op. cit.,
pp. 3-18.
120
HOVLAND, C. I. (1948): “Social Communication”, Proceedings of the American Philosophical
Society, 92, p. 371.
121
DONSBACH, W. (2006): “The Identity of Communication Research”, Journal of Communication,
56, pp. 437-448. W. Donsbach es presidente de la ICA (International Communication Association).

50
 Mª Dolores Moragas Freixa 

en un sinsentido, en una erudición poco útil o, lo que es peor, en un constructivismo

engañoso122. Según Algarra, “en buena medida, ha erdido su entidad primordial –
conocer la realidad- y se ha convertido, en acumulación que requiere una
sistemática”123. Esta crisis de identidad ha existido desde el inicio en la academia y
procede del hecho de ser una ciencia interdisciplinar, lo que implica que se pueden
usar teorías y métodos de cualquier disciplina que tenga algo que ofrecer para
describir el objeto de la comunicación124. Además, la comunicación es un importante
factor en la naturaleza y puede ser estudiada empíricamente125. Sin embargo, la gran
acumulación de datos empíricos evidencia el proceso comunicativo y provoca que la
comunicación como campo de estudio sufra una erosión epistemológica creciente.

La diferencia entre teorías ha producido que se definan unas por contraste de otras,
no por lo que tienen en común. Hay que resaltar también el gran lastre que supone
para la Teoría de la comunicación el modelo de información. En un esfuerzo de querer
sistematizar el campo, Craig propone un metamodelo que ordena las teorías de la
comunicación partiendo de las tradiciones filosóficas en las que se fundamentan, y que
pasamos a exponer a continuación126. Su propuesta ha sido bien aceptada por muchos
autores127 y va estableciéndose como un referente en el campo, a pesar de las
críticas128.

122
MYERS, D. (2001): "A Pox on All Compromises: Reply to Craig (1999)", Communication Theory,
11, p. 218.
123
MARTÍN ALGARRA, M. (2009): “La comunicación como objeto de estudio de la teoría de la
comunicación”, Anàlis,i 38, pp. 152-153.
124
LITTLEJOHN, S. W. (1992): “An overview of contributions to human communication theory from
other disciplines”, Human communication theory. Comparative essays, Harper & Row, New York, pp.
243-286.
125
CRAIG, R. T. (2005): “How We Talk About How We Talk: Communication Theory in the Public
Interest”, Journal of Communication, December, pp. 660-667.
126
CRAIG, R. T. (1999): “Communication Theory as a Field”, Communication Theory, pp. 119-161;
CRAIG, R. T. (2007): “Pragmatism in the Field of Communication Theory”, Communication Theory, pp.
125-145.
127
E.g. GRIFFIN, E. (2006): A first look at communication theory, McGraw-Hill, Boston;
LITTLEJOHN, S. W. y FOSS, K. A. (2005), Op. cit.; MILLER, K. I. (2005): Communication theories:
Perspectives, processes, and contexts, McGraw-Hill, Boston.
128
Myers lo considera una imposición, mientras que Russill considera su metamodelo como una Teoría
de la comunicación dentro de la tradición pragmática. MYERS, D. (2001): Op. cit., pp. 231-240;
RUSSILL, C. (2004): Toward a pragmatist theory of communication, Doctoral dissertation, The
Pennsylvania State University, University Park, PA. (UNI nº. 3140078). ProQuesti Information and
Learning Company Ann Arbor, Michigan.

51
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.4.2. Principales tradiciones y modelos de la Teoría de la 
comunicación 

Craig parte de la premisa de que la Teoría de la comunicación tiene que convertirse

en un campo acerca del discurso que tenga implicaciones para la práctica de la
comunicación. De este modo, el campo debería estar basado en que la comunicación
no es sólo la transmisión de información, sino el proceso por el que se constituye la
realidad común (verdades de hecho, normas morales, identidades de grupo y
personales, etc.). Para avanzar en la unión del campo, confecciona una matriz
comparativa en la que establece unos criterios comunes para ver en qué coinciden las
distintas tradiciones de la comunicación, a las que agrupa según las bases filosóficas
de las que parten. Al diseñarla, pone de manifiesto que estas tradiciones no son
totalmente irreconciliables unas con otras, y que se puede producir una argumentación
científica unitaria.

Su primer estudio delimitó siete tradiciones a las que posteriormente añadió una
octava. Las ocho tradiciones son: la tradición retórica, la semiótica, la fenomenológica,
la cibernética, la socio-psicológica, la sociocultural, la crítica y la tradición pragmática.
Cada una comprende un cuerpo de pensamiento que contribuye a una
conceptualización diferente a las otras, con sus problemas distintivos, vocabulario,
creencias que afirma o reta, y líneas de argumentación.

Reproducimos a continuación su metamodelo129, que da una idea de la complejidad

del campo. A continuación repasaremos las tradiciones y los principales modelos de la
Teoría de la comunicación. Debido a la gran cantidad de ellos, nos hemos limitado tan
sólo a los de más relevancia para nuestro estudio sobre la comunicación interpersonal
de los directivos.

129
Matriz de Craig (1999): “Communication Theory as a Field”, Communication Theory, pp. 133-134.

52
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Retórica Semiótica Fenomenológica Cibernética Sociopsicológica Sociocultural Crítica Pragmática

Comunidad pluralista;
La Mediación coordinación de
El arte práctico del Experiencia del otro; Proceso de Expresión, interacción e (Re)producción del
comunicación es discurso.
intersubjetiva a
diálogo. información. influencia. orden social.
Reflexión discursiva. actividades prácticas a
teorizada como: través de signos. través del discurso y
preguntas reflexivas.

Los problemas Falta de

Situación que requiere Ideología
Inconmensuralibidad,
de Exigencia social Ausencia de, o fallo de Ruido; sobrecarga, manipulación de las hegemónica;
comprensión o Conflicto, alienación, no-participación, no
que requiere sostener relaciones falta de carga, causas del situación de
comunicación deliberación
distancia entre
auténticamente malfuncionamiento o comportamiento para
no-alienación, fallos
discurso
reflexibilidad o
son teorizados puntos de vista de coordinación. dogmatismo, prácticas
colectiva y juicio. humanas. virus en un sistema. conseguir resultados sistemáticamente
subjetivos. discursivas defectuosas.
como: específicos. distorsionada.

Comunidad, pluralismo,
Arte, método, Signo, símbolo, Sociedad,
Fuente, receptor, Comportamiento, Ideología, dialéctica, interdependencia,
Vocabulario comunicador, icono, índice, estructura, práctica,
Experiencia, self y el señal, información, variable, efecto, opresión, aumento intereses,
audiencia, sentido, referente, ritual, norma,
metadiscursivo estrategia, código, lenguaje,
otro, diálogo, genuino, ruido, feedback, personalidad, emoción,
socialización,
de la inconsciencia, consecuencias,
como: apoyo, apertura. redundancia, percepción, cognición, resistencia, investigación, discurso,
corriente, lógica, medio, cultura, identidad,
network, función actitud, interacción. emancipación. participación,
emoción. (in)comprensión. co-construcción.
cooperación.

El individuo es un
Plausible La comprensión Todos necesitamos La comunicación refleja
Identidad de mente producto de la Autoperpetuación en Necesitamos cooperar a
cuando se Poder de las requiere un contacto humano, la personalidad; las
y cerebro; valor de sociedad; cada el poder; riqueza, pesar de nuestras
palabras; valor del lenguaje común; debemos tratar a los creencias y sentimientos
refiere a bases la información y la sociedad tiene una valor de la libertad, diferencias; cada uno
juicio informado; peligro otros como personas, predisponen los juicios;
comunes lógica; los sistemas cultura diferente; las igualdad y la razón, tiene su propio punto de
improbabilidad de omnipresente de respetar las las personas en los
complejos pueden acciones sociales la discusión produce vista y merece que se le
metadiscursivas la práctica. la falta de diferencias, buscar un grupos se influyen unas
ser impredecibles. tienen efectos no- conciencia, insight. oiga.
como: comunicación. terreno común. a otras.
intencionados.

Las meras Hay algunas verdades

Las palabras
palabras no son Naturalidad; que no pueden ser
Interesante acciones; la
tienen sentidos La comunicación es Los humanos y las Los humanos son seres
Actuación individual racionalidad del negadas; algunas
cuando reta correctos y una habilidad; la máquinas son racionales; conocemos
apariencia no es - responsabilidad; orden social diferencias son tan
representan palabra no es la cosa; diferentes; la nuestros propios
bases comunes la realidad; el
pensamientos; los hechos son emoción no es pensamientos;
absoluta identidad tradicional; fundamentales que no
metadiscursivas estilo no es la del self; naturalidad objetividad de la hay forma de
códigos y media objetivos y los valores lógica; orden lineal conocemos lo que
sustancia; la del orden social. ciencia y la superarlas; no puede
como: opinión no es la
son canales subjetivos. de causa - efecto. vemos.
tecnología. haber cooperación con
neutros.
verdad. la falsedad.

53
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Retórica Semiótica Fenomenológica Cibernética Sociopsicológica Sociocultural Crítica Pragmática

A la retórica le falta La teoría retórica

La intervención en
El arte de la evidencia empírica está imbricada en la La retórica refleja
La comunicación un sistema complejo
retórica sólo se No usamos los sobre la calidad de que cultura; las ideologías La retórica descansa en
Contra la estratégica no es conlleva problemas
puede aprender signos; ellos nos sus técnicas sobredimensiona los tradicionalistas, bases comunes, derrota
retórica auténtica y a menudo técnicos que la
por la práctica; la usan. persuasivas trabajan de actos individuales instrumentalistas e la reflexividad.
es contraproducente. retórica no puede
teoría distrae. hecho como tenían vs. la estructura individualistas.
aprehender.
previsto. social.

La mediación
La lengua es una El “sentido” consiste La semiótica falla en Los sistemas de
Lengua-palabra, intersubjetiva ocurre en
ficción; el en relaciones explicar factores que signos no son El sentido no está
significante-significado actividades prácticas
Contra la Todo uso de significado e funcionales dentro influyen en la autónomos; existen fijado por un código;
son distinciones coordinadas, no sólo a
semiótica signos es retórico. intersubjetividad de sistemas producción e sólo en prácticas es un lugar de
falsas. El lenguaje través de signos; el
son dinámicos de interpretación de los compartidas por las conflicto social.
constituye el mundo. sentido emerge a través
indeterminados. información. mensajes. comunidades.
de la interacción.

La experiencia del
La autenticidad es El self y el otro La conciencia otro significa tomar su
La experiencia del otro La experiencia La intersubjetividad
un mito peligroso; son posiciones La introspección individual está perspectiva en la
no está fenomenológica está producida por
la buena del sujeto fenomenológica asume constituida interacción; yo-tú
Contra la experimentada debe ocurrir en el procesos sociales
comunicación determinadas falsamente socialmente, por lo depende de ns.-ellos; la
fenomenología directamente sino sólo cerebro como que la
tiene que ser semióticamente, autoconciencia de los tanto está comunicación debe ser
como constituida en proceso de fenomenología falla
artística, y por existe sólo en y problemas cognitivos. distorsionada juzgada por sus
su conciencia de ego. información. al explicar.
tanto, estratégica. como signos. ideológicamente. consecuencias, no por
su “autenticidad”.

Los modelos
La razón práctica Las explicaciones El funcionalismo falla La comunicación no
El observador debe La cibernética es cibernéticos fallan al
no puede (o no funcionalistas en explicar el sentido La cibernética refleja puede ser bien
Contra la ser incluido en el demasiado racionalista. explicar cómo
debe) ser reducida ignoran sutilezas como experiencia el dominio de la presentada en los
cibernética sistema, haciéndolo Por ej. subestima el emerge el sentido
a cálculos del sistema de encarnada, razón instrumental. modelos de los sistemas
indeterminado. papel de la emoción. en las interacciones
formales. signos. consciente. formales de información.
sociales.

Los efectos Las “leyes” Es difícil extraer alguna

Los efectos son Las teorías
sociopsicológicos Se debe trascender la La comunicación sociopsicológicas La sociopsicología consecuencia práctica,
situacionales y no sociopsicológicas han
Contra la son propiedades dicotomía sujeto- conlleva causas están imbricadas en refleja ideologías de por la dificultad de
pueden ser limitado el poder de
sociopsicología internas de los objeto de la circulares, no la cultura y individualismo e previsión causada por
predichos de predicción, incluso en el
sistemas de sociopsicología. lineales. mediatizadas por el instrumentalismo. las continuas
forma precisa. laboratorio.
signos. individualismo. contingencias.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Retórica Semiótica Fenomenológica Cibernética Sociopsicológica Sociocultural Crítica Pragmática

La organización La teoría sociocultural El orden La teoría sociocultural

Las normas La teoría
Las normas funcional de es vaga, indemostrable, sociocultural está infravalora la actuación
socioculturales, La vida-mundo social sociocultural
Contra la teoría socioculturales, cualquier sistema ignora procesos negociado particular de los actores sociales y
etc. son contextos tiene un fundamento privilegia el
sociocultural etc. son sistemas social puede ser psicológicos que y localmente, pero la la negociabilidad de
y recursos para el fenomenológico consenso sobre el
de signos modelada subyacen bajo cualquier teoría debe ser esquemas culturales y
discurso retórico conflicto y el cambio
formalmente orden social abstracta y general estructuras sociales

El dilema de la
reflexibilidad: cuando
La razón práctica Los sistemas de los
La teoría crítica está rutinizada como
está basada en La crítica es sistemas de auto- La teoría crítica La teoría crítica es
impone un marco práctica social llega a no
Contra la teoría situaciones No hay nada fuera inmanente en cada organización confunde hechos y elitista sin ninguna
interpretativo, y falla ser reflexiva. La
crítica particulares, no en del texto encuentro auténtico explican los valores, e impone una influencia real en el
en apreciar los paradoja del pluralismo:
principios con la tradición conflictos y cambios ideología dogmática cambio social
sentidos locales un punto de vista que
universales sociales
puede no tener ningún
punto de vista

Tabla 1.1: R. T. Craig. Matriz de las ocho tradiciones (1999 y 2007).

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.4.2.1. La tradición retórica 

Su estudio se prolonga hasta la actualidad con un renovado ímpetu procedente de

los estudios del Management, aunque se estudia también desde la lingüística y ciencias
de la comunicación. La retórica suele conocerse como el arte de la comunicación
pública.

La primera contribución destacable procede de Aristóteles, que es quien en promer

lugar aborda de manera sistemática la conceptualización de las prácticas de
comunicación en su tratado sobre la retórica. La define como “la facultad de considerar
en cada caso lo que puede ser convincente”130 y distingue en ella tres elementos: (1)
logos: el mensaje, que debe estar estructurado y presentar los hechos como verdaderos
o probables para lograr persuadir de forma lógica y con ejemplos; (2) pathos: el emisor
debe conectar emocionalmente con el receptor para conseguir su apoyo, lo que lleva a
conocer los diferentes tipos de oyentes y los mecanismos de la emoción; y (3) ethos: el
emisor debe ser prestigioso y digno de crédito. La validez de su planteamiento hace que
este contenido haya sido ampliamente recogido por la retórica contemporánea y
aplicada a las organizaciones. Sobre esta triple idea abundaremos en el desarrollo de
nuestro modelo para directivos.

Otra idea de relevancia para la comunicación procede de San Agustín131. Hace

referencia al contraste de cuerpo y alma para explicar los signos: como en los seres
humanos, la palabra está dividida entre un cuerpo (sonido) y un espíritu (significado).
Para este autor, la palabra es un marcador que señala realidades internas y externas.
Su principal cometido es revelar el interior de la persona, su pensamiento y espíritu.
Concibe los signos como cuerpos, una especie de contenedores que llevan un
contenido que procede del interior de la persona y de los objetos del mundo a otra
persona. El contenido que aportan no tiene su origen en la persona, sino que es
anterior. Señala realidades que la anteceden y sobre las que no tiene potestad132. Esta

130
ARISTÓTELES (1998): Retórica, Alianza Editorial, Madrid, p. 52.
131
PETERS, J. D. (1999): Speaking into the air: a history of the idea of communication, University of
Chicago Press, Chicago, pp. 70-72.
132
PETERS se refiere fundamentalmente a la llamada "Teoría del signo" desarrollada por Agustín sobre
todo en la obra De Magistro. "Signo es un marcador de realidades interiores y exteriores. Señala y muestra
cosas que lo anteceden, pero no tiene rol legítimo como agente de imaginación o invención" (p. 68 de
Speaking into the air).

56
 Mª Dolores Moragas Freixa 

aportación es relevante para nuestro estudio, pues señala la presencia de una realidad
objetiva previa al comunicador.

La tradición retórica aporta el concepto de arte en la comunicación para persuadir a

la audiencia133. Se ocupa de la composición eficaz del discurso, especialmente en el
discurso público, de su funcionamiento y del cultivo de las habilidades personales.
Mantiene la idea de que la práctica de la comunicación puede ser cultivada, enseñada
sistemáticamente y mejorada a través del estudio crítico y de la educación. Bajo esta
definición subyace la idea de que tanto la influencia como el significado de la
comunicación dependen del método utilizado. Va también de lo puramente funcional a
lo estético, lo ético y lo metafísico134. Corre el riesgo de que sea vacía de contenido y
caiga en la presuntuosidad o el engaño, fijándose tan sólo en las formas. Frente a estas
tendencias, Leggett defiende que la primera y más importante dimensión, el ethos,
depende la credibilidad del comunicador135.

Hay distintos temas que se discuten en esta tradición: el lugar de la emoción y la

lógica en la persuasión; si la retórica es inherentemente buena, mala o sólo un arma
neutra; si el arte de la retórica tiene algún tema de especial importancia en sí mismo; o
si la teoría es útil para la práctica.

Una de las teorías más útiles ofrecidas por esta tradición es la “péntada dramatística”
de Burke136. Se trata de un modelo de análisis de la acción humana. La vida aparece
como una construcción dramática, sujeta a unas pautas concretas de pre-presentación;
esto es, una construcción simbólica de la realidad. Es de interés para nuestro estudio la
idea de Burke de que la acción de la retórica y la comunicación se amplifican en los
espacios de identidad a los que califica como ámbitos ‘consubstanciales’, porque en
ellos se comparten ‘substancias’ comunes como la amistad, vecindad, aficiones,
creencias, valores, etc. Reconoce, por tanto, el valor y la necesidad que estos espacios
aportan a la construcción identitaria ya que permiten unos escenarios en los que se
lleva a cabo el compartir algo, y señala el valor de la amistad, la fuerza unitiva.

133
CRAIG, R. T. (1999): “Communication Theory as a Field”, Communication Theory, pp. 135-136.
134
MARTÍN ALGARRA, M. (2009): Op. cit., p. 158.
135
LEGGETT, B. (2006): Developing your persuasive edge, Eunsa, Pamplona, p. 22.
136
BURKE, K. (1969): A Grammar of motives, University of California Press, Berkeley.

57
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La retórica es una de las tradiciones más sólidas y completas de la Teoría de la

comunicación, ya que estudia al emisor, el mensaje y al la audiencia. Valora el poder de
las palabras y del juicio bien informado y sostiene que la apariencia no es la realidad. El
problema de la retórica puede estar en su uso estratégico para persuadir de forma no
racional, ya que pierde autenticidad y puede ser contraproducente137. La cibernética
resalta que le falta evidencia empírica. La tradición sociocultural señala que
sobredimensiona los actos individuales frente a la estructura social. La tradición crítica
la acusa de reflejar las ideologías tradicionalistas e individualistas.

En nuestro caso, al ser su foco de estudio la comunicación pública, queda un tanto al

margen de nuestro estudio, pero recogemos sus valiosas aportaciones referentes al
logos, pathos y ethos y la referencia agustiniana a una realidad objetiva, así como la
diferencia entre continente y contenido en la palabra.

1.4.2.2. La tradición semiótica 

La semiótica concibe la comunicación como la mediación intersubjetiva a través de

signos138, estudiados desde la época clásica139. En época moderna, la teoría del
lenguaje de Locke contribuye a formar el concepto de comunicación tal y como lo
entendemos en la actualidad140. Este autor afirma que el significado de las palabras es
de propiedad privada del individuo y que éste les da el sentido que desea conforme a su
libertad141. De esa forma, es el individuo y no la sociedad, el lenguaje o la tradición,
quien es el dueño del significado y éste está en las personas según su experiencia. Las
palabras, por tanto, no son más que un conducto y la unión entre palabra e idea es fruto
de un contrato social, un acuerdo entre personas. Se inicia así la desconexión entre
palabra y significado. No tiene en cuenta que lo que lo que se quiere expresar puede
tener entidad propia y que puede coincidir o no con la experiencia que alguien tiene de
ese algo.

137
Históricamente, el estudio de la retórica fue abandonado durante unos siglos a causa de la manipulación
de la que fue objeto, en el que el mensaje se utilizaba sólo de forma brillante y atractiva para convencer sin
atender a la calidad de sus elementos.
138
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., pp. 136-137.
139
MANETTI, G. (1993): Theories of the sign in classical antiquity, Indiana University Press,
Bloomington.
140
LOCKE, J. (1997): An Essay Concerning Human Understanding, en R. Woolhouse (Ed.), Penguin
Classics, Londres.
141
PETERS, J. D. (1999): Op. cit., pp. 81-83.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Esa ausencia de un marco de referencia común y de unos límites en la palabra tiene

repercusiones no sólo en su sentido lingüístico formal, sino a nivel comunicativo e
interrelacional. La palabra pierde su sentido referencial, de significados, de sentido, de
reflexión, de imaginación, de construcción y de organización del mundo y de las cosas,
puesto que desaparecen gradualmente los límites espacio-temporales. Con la pérdida o
desaparición de la palabra se desnaturaliza la relación con las cosas y con el mundo, e
implica una pérdida de visión142. Dada la influencia de Locke en la semiótica, se tiene
como premisa que es difícil que las personas se entiendan unas a otras debido a su
subjetividad. Este escepticismo ha influido en algunas de las teorías que se han
construido desde entonces.

Las obras de Saussure y Peirce en el siglo XIX iniciaron la tradición semiótica

moderna con sus estudios lingüísticos basados en el concepto del signo y la relación
entre significante y significado143. Partía del estudio de cómo construir el significado del
discurso a través de las palabras. Saussure desarrolló una semiótica estructuralista a
partir del estudio de la lingüística. Peirce, por el contrario, partía de la Filosofía
pragmática para estudiar cualquier clase de signos, no sólo los lingüísticos. En su obra
aparecen tres elementos: el referente formal, el elemento simbólico y el que interpreta.
El usuario puede hacer evolucionar la relación entre forma y significado. Morris y
Carnap fundamentaron la teoría de los signos subdividiendo la comunicación en
sintáctica, semántica y pragmática144. Aunque es posible efectuar una separación
conceptual clara entre estas tres áreas, ellas son, no obstante, interdependientes145.

El paso de la lingüística a la semiótica surgió cuando empezaron a estudiarse todos

los códigos y signos que crean sentido en la sociedad, no sólo los lingüísticos. Dada su
importancia, a partir de la II Guerra Mundial se empezó a utilizar cada vez más
frecuentemente en investigaciones sociológicas. Uno de los modelos semióticos más

142
MÉNDEZ, P. y JÁUREGUI, I. (2005): “Identidad y Patología: Occidente, una civilización
ensimismada”, Revista Observaciones Filosóficas, 1; www.observacionesfilosóficas.net/identidad.html
143
SAUSSURE, F. de (1974): Curso de lingüística general, Losada, Buenos Aires, en RODRIGO
ALSINA, M. (1995): Los modelos de comunicación. Tecnos, Madrid, p 61.
144
MORRIS, Ch. (1938): Foundations of the Theory of Signs, University of Chicago Press, Chicago;
CARNAP, R. (1960): Meaning and Novelty, University of Chicago Press, Chicago.
145
WATZLAWICK, P., JACKSON, D., BEAVIN, J. (1976): Op. cit., p. 23.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

reconocidos es el de Jakobson146. Influido por el estructuralismo, este autor vio la

importancia de la lengua como medio de comunicación, reconociéndole su valor como
sistema semiótico primordial y más importante, así como su valor como fundamento de
la cultura. El estructuralismo lingüístico concibe la comunicación como una estructura:
un conjunto de elementos relacionados entre sí según ciertas reglas y que adquieren
sentido al formar parte de un conjunto.

El modelo de Jakobson estudia el lenguaje desde el punto de vista funcional, como

instrumento de la comunicación, haciendo hincapié en su función primaria, la
comunicación interpersonal, complementada por la comunicación intrapersonal. Este
autor recalca que esta última se desarrolla gradualmente durante la adquisición del
lenguaje y origina procesos mentales como el lenguaje interior, con sus monólogos
internos. Investiga las funciones del lenguaje a partir de la poética147. Observa que el
lenguaje no sólo transmite datos, sino que a través de él se puede persuadir, manipular
o sancionar. En su modelo se aprecia la riqueza comunicativa del lenguaje, por lo que
ya no es contemplado tan sólo como algo mecánico, sino que establece un lazo con la
pragmática de la comunicación.

Con posterioridad, este modelo fue completado por Reboul, quien añadió un valor a
cada función del lenguaje148. Kerbrat-Orecchioni lo reformula añadiendo la competencia
lingüística y paralingüística, la competencia ideológica y cultural y las circunstancias
situacionales, etc.149. Cuestiona la homogeneidad del código e introduce el concepto de
competencia, porque considera irreal que dos personas de la misma comunidad
lingüística hablen exactamente la misma lengua de la misma forma.

Poco a poco, la semiótica deriva en la semiótica discursiva (análisis de la

conversación y del discurso, la endografía o el análisis de la propaganda electoral),
pues en la comunicación se dan discursos, no sólo signos150. Se analizan las figuras

146
JAKOBSON, R. (1975): “Lingüística y Teoría de la comunicación”, Ensayos de lingüística general,
Seix Barral, Barcelona, pp. 79-84.
147
JAKOBSON, R. (1960): “Concluding Statement: linguistics and poetics”, Style in Language, en T. A.
Sebeok (Ed.), MIT Press.
148
REBOUL, O. (1980): Language et idéologi,. Presses Universitaires de France, París.
149
KERBRAT-ORECCHIONI, C. (1980): L´enontiation, Armand Colin, Paris.
150
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 89.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

retóricas utilizadas, su estructura temática, el proceso de producción y lectura, la

interpretación dada por la audiencia y los límites del significado.

Posteriormente, con el desarrollo de la sociología, la semiótica pasó a estudiar la

propia sociología y acabó convirtiendo la comunicación de masas en objeto de estudio.
La semiótica ha hallado gran repercusión entre los académicos que estudian la
comunicación de masas. Se ha estudiado desde la producción, productos
comunicativos y las audiencias.

La semiótica deriva más tarde en la sociosemiótica, cuyo objetivo es la construcción

del sentido en la vida cotidiana. Rodrigo desarrolla un modelo basado en la teoría de la
realidad de Schutz151. Defiende que el proceso de la comunicación social es un proceso
de construcción socio-semiótica. Mediante la construcción de un universo simbólico se
crea un mundo socialmente compartido, pero que puede ser vivido de forma singular por
individuos y grupos sociales. Este mundo intersubjetivamente construido está
institucionalizado por una práctica social que le confiere legitimidad152. Adopta de la
sociología el valor que da a la vida social y el papel de los medios de comunicación para
la construcción de la realidad.

Otro modelo de interés es el de Eco, desarrollado a partir del modelo cibernético de

Shannon y Weaver153. En él se aproximan las corrientes semióticas estructuralista y
pragmática. Su análisis muestra que el lector da una interpretación personal al mensaje
y contribuye a entender la comunicación intercultural, así como la necesidad de tener un
código común, verbal o gestual. Aporta elementos nuevos, como la multiplicidad de
códigos, subcódigos, contextos y circunstancias, que dan nueva información más allá
de la simple indicación del mensaje154. Muestra también que se pueden dar
decodificaciones “aberrantes”, entendiendo por tales las que traicionan las intenciones
del emisor.

151
SCHÜTZ, A. (1962): El problema de la realidad social, Amorrortu, Buenos Aires.
152
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 87.
153
ECO, U. (1977): Tratado de semiótica general, Lumen, Barcelona.
154
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 91.

61
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Esta tradición continúa actualmente en las teorías del lenguaje, del discurso, la
interpretación, la comunicación no verbal, la cultura y los medios de comunicación155.
De la tradición semiótica resaltaríamos el valor que da a la mediación mediante signos y
la necesidad de un lenguaje común para la comprensión. Entre los límites que se
atribuyen destacamos los que proceden de la tradición sociopsicológica, que señala el
fallo en la explicación de factores que influyen en la producción e interpretación de los
mensajes. La tradición crítica argumenta contra la semiótica que el sentido no está
fijado por un código. Añadiríamos en este punto que la comunicación precisa de un
lenguaje conforme a un referente estable que no sea fruto del consenso o de distintas
concepciones subjetivas. La misma semiótica indica que las palabras son, en
ocasiones, difícilmente definibles y que tienen varios sentidos. Eso no implica que no se
pueda conocer su contenido. Tener unos códigos comunicativos estables basados en la
realidad objetiva facilita su delimitación.

1.4.2.3. La tradición fenomenológica 

Desde su inicio, esta tradición trata de superar las paradojas existentes en el

pensamiento a partir de la formulación del cogito cartesiano156. Es en ese punto donde
se rompe la unidad de la realidad para pasar a ser una realidad explicable tan sólo
racionalmente por medio de una lógica reducida por la duda cartesiana.

Aparece la idea del self, de la interioridad privada cognoscible solamente a través de

otra persona. El fundamento de la existencia del ser humano dependería del
reconocimiento del otro, que es lo que haría posible su humanidad, ya que la
autoconciencia existiría sólo si fuera reconocida por el otro. Uno mismo no podría
conocerse nunca, porque no habría camino para llegar a su interior. Esta escuela
entronca con la cuestión de la identidad.

La fenomenología se concentra en la experiencia consciente de la persona y asume

que entiende el mundo a través de la experiencia personal. Asume que en la
comunicación humana hay paradojas, y que no es un sistema cerrado y perfecto.

155
CONESA, L. y NUBIOLA, J. (1999): Filosofía del lenguaje, Herder, Barcelona.
156
El término fenomenología aparece por primera vez en el siglo XVIII en la Historia de la filosofía en los
trabajos teóricos de Lambert sobre la ciencia. DE WAELHENS, A. (1988): “Phénoménologie”,
Encyclopaedia universales, 14, París.

62
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Husserl, el autor más significativo de esta tradición, propone la superación del problema
sometiendo a duda la propia duda metódica y aceptando la realidad de la experiencia,
de lo fenoménico, y del mundo de la vida cotidiana. Describe la comunicación como la
experiencia de diálogo con otros, que es donde se produce la auténtica relación y
explica la interacción de la identidad.

En la experiencia de la expresión del otro hacia mí, experimento directamente lo que

tenemos en común y también nuestra diferencia, no sólo del otro como otro para mí,
sino de mí mismo como otro para el otro157. Pero no es lo mismo “diálogo” que
“experiencia de la alteridad”. El diálogo implica la existencia del otro, no sólo de lo otro,
y supone una interacción, una acción social, que no tiene por qué existir por la simple
coexistencia158. La fenomenología se pregunta por los fines de la persona y trata
cuestiones filosóficas, antropológicas, éticas, de teoría social y política, etc., implicadas
en toda acción humana159.

La fenomenología resalta el hecho de que aunque las intenciones sean

benevolentes, las estrategias son una barrera directa entre uno mismo y el otro. Afirma
el valor de la honestidad como la mejor política y que el apoyo de unos a otros hace
más sanas a las personas además de que tienen unas mejores relaciones. Muestra las
dificultades que aparecen en un diálogo sostenido y señala la importancia de la
sinceridad para el mantenimiento de la relación.

Comparte con la retórica el impulso para buscar un campo común entre diversas
opiniones pero difiere de ella en cuestiones de autenticidad versus artificio, y de la
semiótica en la relación entre lenguaje y sentido. La fenomenología, desde el punto de
vista retórico, parece ingenua e idealista al afrontar problemas comunicativos prácticos,
mientras que la retórica, desde el punto de vista fenomenológico, parece cínica o
pesimista acerca del potencial para el auténtico contacto humano.

De la tradición fenomenológica nos parecen especialmente relevantes las ideas del

self y del otro y la importancia de valores tales como la honestidad, que son decisivos

157
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 138.
158
MARTÍN ALGARRA, M. (2009): Op. cit., p. 160.
159
BUBER, M. (1995): Yo y Tú, Caparrós Editores, Madrid, cit. en MARTÍN ALGARRA, M. (2009): Op.
cit., p. 161.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

para la comunicación. Además, se pregunta sobre los fines humanos. Sin embargo, esta
tradición corre el riesgo de caer en un self autónomo irreal, en un individualismo
extremo o en un altruismo genérico, desinteresado de la persona concreta, de su bien,
de su dignidad, de su misión y de su desarrollo. Son especialmente interesantes las
teorizaciones sobre la desinformación y la mentira, así como sobre sus consecuencias
perniciosas que llevan a la falta de comunicación y a la soledad.

1.4.2.4. La tradición cibernética 

Los padres de la Teoría de la comunicación pertenecen en su mayoría a esta

tradición. La teoría matemática de la comunicación fue desarrollada por Shannon,
Wiener, von Neumann y Turing. Esta línea de investigación introduce la idea de proceso
comunicativo y un vocabulario y metodología de apariencia científica, que repercutió en
su difusión, puesto que casi cualquier realidad puede ser explicada como proceso y, por
ello, a través de esquemas comunicativos160. A esta tradición nos hemos referido
anteriormente en nuestro estudio sobre la sociedad de la comunicación.

La tradición cibernética es la que mayor influencia ha tenido, ya que nació en un

momento en que la Teoría de la comunicación estaba aún poco teorizada como
disciplina autónoma. Define la comunicación como “flujo de información” y la teoriza
como un proceso de información. Explica cómo todos los tipos de sistemas complejos
son capaces de funcionar o pueden funcionar mal. De este modo, la cibernética es
esencialmente funcionalista. Los modelos cibernéticos han sido aceptados en todas las
ciencias, porque al partir de la teoría de sistemas, son flexibles y adaptables a cualquier
realidad y útiles en la generalización propia de las ciencias naturales.

La cibernética está influida por la psicología cognitiva. Trata de cómo un estímulo

exterior se transforma en información (input) y cómo el sistema receptor reacciona con
una respuesta (output). Quiere medir las condiciones óptimas para la transmisión de los
mensajes por señales. Estudia cómo mejorar la velocidad en la creación y transmisión
de los mensajes, la capacidad de los canales de la comunicación y la codificación eficaz
de los mensajes para evitar la ambigüedad y los ruidos entre emisor y receptor. Muestra

160
MARTÍN ALGARRA, M. (2009): Op. cit., p. 161.

64
 Mª Dolores Moragas Freixa 

la complejidad de los procesos comunicativos, del feed-back y de las consecuencias

imprevistas a pesar de nuestras mejores intenciones161.

Su conceptualización tiene límites, porque no profundiza en lo que las cosas son, con
lo que en su concepto de comunicación cabe todo: la teoría de sistemas, la teoría de la
información, la inteligencia artificial, las ciencias cognitivas, la teoría social funcionalista,
el análisis de redes o las propuestas sobre la comunicación interpersonal de Palo
Alto162. Al concebir el pensamiento tan sólo como un procesamiento de la información,
abre la puerta a considerar que el pensamiento individual es comunicación intrapersonal
y que los grupos, organizaciones y las sociedades también piensan. De ese modo, la
cibernética trata la comunicación no sólo entre humanos, sino también entre máquinas o
animales. De esta forma, se difuminan las barreras entre seres humanos, animales y
máquinas. Debido a estas limitaciones, el modelo cibernético no se puede aplicar al
lenguaje, porque las personas no somos máquinas y no podemos prever el proceso
comunicativo -que depende de múltiples factores-, por lo que nunca es estable163.

El modelo de Shannon y Weaver es el ejemplo más representativo de un análisis

científico matemático de la comunicación164. Pretende ser de aplicación universal y
describe el proceso de la comunicación entre seres humanos o máquinas. Se interesa
por la transmisión eficaz de los mensajes, hacer pasar a través del canal la máxima
información con las mínimas interferencias y en la máxima economía de tiempo y
energía. El ruido pasa a ser una de sus variables más estudiadas ya que, para que la
transmisión sea perfecta, la señal que se emite y la que se recibe debe ser la misma, sin
ningún tipo de pérdida en el proceso. Este modelo tiene en cuenta sólo el medio de
transporte, pero no el mensaje165. Afirma que las cosas no pueden interpretarse de
cualquier modo, sino del más adecuado para que se ajusten lo más posible a la
emisión. El modelo de Shannon y Weaver tiene la siguiente representación gráfica que
reproducimos por la influencia que ha tenido en el estudio de la comunicación:

161
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., pp. 141-142.
162
MARTÍN ALGARRA, M. (2009): Op. cit., p. 162-163.
163
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 141.
164
SHANNON, C. y WEAVER, W. (1949): The Mathematical Theory of Communication, University of
Illinois Press, Urbana, Illinois.
165
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 100.

65
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Fuente de Fuente
Transmisor Receptor Destino
información de ruido
Mensaje Señal Señal Mensaje
recibida

Gráfico 1.1: Modelo de Shannon y Weaver de un análisis científico-matemático

de la comunicación.

El proceso de la comunicación se inicia en la fuente del mensaje -origen del

mensaje- que selecciona el mensaje deseado de entre un conjunto de posibles
mensajes166. A continuación el transmisor opera sobre el mensaje y lo codifica
transformándolo en señal capaz de ser transmitida a través de un canal, -medio físico
para la transmisión de la señal desde el transmisor hasta el receptor- y que permite el
paso de la señal. En el canal es donde puede haber una fuente de ruido. Cuando la
señal es recibida por el receptor se lleva a cabo la operación inversa a la del transmisor
reconstruyendo el mensaje a partir de la señal. El destino es el punto final del proceso
de la comunicación.

Otra teoría de interés es la de Dance, quien realizó su Helical Model of

Communication167. Para él, la hélice implica que la comunicación es continua,
irrepetible, acumulativa, con lo que cada fase de actividad depende de las fuerzas en
acción que están definidas por todo lo que ha ocurrido antes. Toda experiencia
comunicativa es el producto de sucesos aprendidos e irrepetibles que permiten el
aprendizaje, crecimiento y descubrimiento. Este modelo no contempla la libertad
humana, que hace posible mover la hélice en sentido contrario si así lo desea.

Las teorías de la tradición cibernética aportan el conocimiento de los procesos

básicos de la comunicación, de sus fallos y la idea de feed-back, esencial para la
comunicación. Sin embargo, es esencialmente funcionalista y mecánica, y por ello, tiene
muchas limitaciones cuando se trata de aplicar a la comunicación interpersonal. Valora
en exceso la información como cantidad, y es excesivamente calculadora. La tradición
fenomenológica destaca que la cibernética no explica el sentido. No contempla la
persona la libertad ni los aprendizajes, y no desarrollan la idea de que éstos afectan a

166
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 45.
167
DANCE, F. E. X. (1967): “A Helical Model of Communication”, Human Communication Theory, New
York.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

las sucesivas interacciones de los agentes. El observador es incluido en el sistema, con

lo que se le difumina.

1.4.2.5. La tradición sociopsicológica 

Después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron dos corrientes que abogaban

por la comunicación como remedio de los problemas. Una de ellas, propuesta por
Lewin, les da respuesta desde la técnica. La segunda corriente fue planteada por
Hovland. Otorgaba valor terapéutico a la comunicación y consideraba que, a través de
ella, podría mejorarse la relación con los demás. Esta tradición se corresponde con la
Mass Communication Research, y es la que continúa predominando en las ciencias de
la comunicación.

Lewin, procedente de la corriente psicológica Gestalt, inicia la psicología social.

Estudió la comunicación interpersonal, especialmente la comunicación en grupos, el
liderazgo, la decisión y la influencia en el comportamiento de los individuos. Sus
experimentos sobre dinámica de grupos mostraron la influencia de éstos en los cambios
de opinión producidos por la comunicación de masas. También expusieron que la
memoria y la presión del grupo sobre el individuo influyen en que lo que para él es la
realidad, está en gran manera determinado por lo que socialmente es aceptado como
tal. De esta forma, llega a la conclusión de que la realidad no es absoluta168.

Hovland y su equipo investigaron los efectos de la comunicación, importantes

también para nuestro estudio. Contra la creencia generalizada de que los efectos
disminuyen con el tiempo, demostraron que algunos pueden ser “latentes” y que
necesitan un tiempo antes de que se evidencien plenamente169. Investigaron sobre la
incidencia que los elementos del proceso de comunicación tienen en la conducta. De
ellos se deduce que los efectos en el cambio de actitud dependen de las fuentes
emisoras y su credibilidad, de la naturaleza del mensaje y de la capacidad comunicativa
del emisor. A estas se añaden las características del receptor y la involucración del yo
en el contenido del mensaje170.

168
KATZ, A. y LAZARSFELD, P. F. (1979): La influencia personal, Hispano Europea, Barcelona.
169
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 75.
170
APPLBAUM, R. F. y ANATOL, K. W. E. (1972): “The Factor Structure of Source Credibility as a
Function of the Speaking Situation”, Speech Monographs, 39, pp. 216-222.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

La tradición sociopsicológica teoriza la comunicación como “un proceso de

expresión, interacción e influencia, un proceso en el que el comportamiento de humanos
o de otros organismos complejos expresa mecanismos psicológicos, estados y rasgos y,
a través de la interacción con expresiones similares de otros individuos, produce un
rango de efectos cognitivos, emocionales y de comportamiento”171. Concibe así la
comunicación como interacción de los individuos, en consonancia con otras tradiciones.

Para la psicología social la comunicación está mediada por predisposiciones

psicológicas, como actitudes, estados emocionales, rasgos de personalidad o conflictos
inconscientes. Está modificada por los efectos de interacciones sociales como los
medios de comunicación de masas y las instituciones, así como por las relaciones
interpersonales. La comunicación se produce de uno a uno o de uno a muchos, y por
eso debe tener en cuenta la sociedad y los medios de comunicación de masas. La
comunicación teorizada de esta forma explica las causas y efectos del comportamiento
social y cultiva prácticas que tratan de ejercer control emocional sobre esas causas y
efectos del comportamiento172. Confirma que lo que pensamos puede ser influido por
nuestro contexto social, y que tenemos un conocimiento parcial. Asevera, además, que
nuestros juicios reflejan nuestras creencias, actitudes y estados emocionales.

Explica las causas y efectos de los comportamientos individuales y sociales y la

forma de influir en ellos, con lo cual puede caer en una cierta manipulación. Sin
embargo, la débil fundamentación filosófica y especialmente antropológica de esta
tradición hace que sus avances sean contradictorios. Parten del liberalismo y una
concepción exclusivamente individualista del ser humano, que hace de él un ser aislado
en el que no cabe una interacción profunda. Esto conduce a que la comunicación en la
tradición socio-psicológica sea un contacto periférico entre personas, ya que enfatiza
constantemente sus debilidades humanas y acaba conduciendo al escepticismo, que
es recurrente desde esta tradición con sus constantes apelaciones a la debilidad
humana.

Otras aportaciones procedentes de la escuela psicologista relevantes para nuestra

investigación proceden de los estudios sobre el ethos llevados a cabo por Heiman.
171
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 142.
172
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 143.

68
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Distinguió tres variables: el ethos del hablante, el mensaje y la actitud de la audiencia

frente al tema. Mantenía que el uso deliberado de argumentos no racionales es
inherentemente antiético, porque cortocircuita el proceso del pensamiento crítico de los
oyentes. Así, cuanto más racional sea la decisión de los oyentes, más ético habrá sido
el discurso.

Uno de los modelos más antiguos y que mayor repercusión ha tenido en la Teoría de
la comunicación es el de Lasswell173. Fue el primero que delimitó los componentes del
proceso comunicativo y contribuyó a establecer la fundamentación teórica en
comunicación. Influido por la concepción conductista imperante en la época sobre los
procesos de la comunicación de masas, Lasswell parte de que la comunicación
pretende un efecto sobre el receptor (de donde se derivará la intencionalidad
manipuladora del emisor), de la prepotencia del emisor (y por tanto, el poder) y de la
impotencia del receptor. Este autor sostiene que para describir un acto de comunicación
hay que contestar a cinco preguntas174: (1) quién (análisis del control) dice (2) qué
(análisis del contenido); (3) en qué canal (análisis de los medios); (4) a quién (análisis
de la audiencia); (5) con qué efectos (análisis de los efectos). La utilidad de este modelo
proviene de su sencillez. Ha contribuido al estudio de la influencia política, de la
comunicación sobre temas tanto políticos como ideológicos, al estudio de las
características y funciones de los individuos con influencia política, y de los canales a
través de los que se comunican y ejercen su influencia175.

Otro modelo de gran repercusión es el de Schramm176. Enmarcado dentro del

funcionalismo, es un referente dentro de la Mass Communication Research. Se apoyó
en las investigaciones del psicolingüista Osgood y se centró ya no en el proceso
comunicativo, sino en los actores del proceso y en lo que hacen. El modelo señala las
funciones comunicativas relacionadas con la emisión y recepción de los mensajes, que
pueden ser realizadas por cada actor: codificación, descodificación e interpretación. Por

173
LASSWELL, H.D. (1955): "The structure and functions of communications in society", Reader in
Public Opinion and Communication, en BERELSON, B. Y JANOWITZ, M. (Eds.), Free Press, Glencoe,
Illinois.
174
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 96-98.
175
STATERA, G. (1985): “Las investigaciones sobre los efectos de los mass-media”, Sociología de la
comunicación de masas, III, Propaganda política y opinión pública, en M. de Moragas (Ed.), Gustavo Gili,
Barcelona, pp. 154-191.
176
SCHRAMM, W. (1954): “How Communication Works”, The Process and the Effects of Mass
Communication, en Wilbur SCHRAMM (Ed.), University of Illinois Press, Urbana, cap. 1.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

ello, el modelo es circular. La circularidad del mensaje se produce porque cada persona
es fuente y destino, transmite y recibe, estableciéndose por lo tanto un proceso de feed-
back. Este modelo indaga sobre los efectos del mensaje y estudia el papel de los
líderes de opinión y su efectividad basada en una competencia reconocida por el grupo,
de si es digno de confianza y sabe adaptar su mensaje al destinatario177.

Apunta dos conclusiones sobre los efectos de la comunicación: (1) el mensaje tiene
muchas más probabilidades de éxito si guarda consonancia con las actitudes, valores y
metas del receptor, y (2) los efectos de la comunicación son el resultado de varias
fuerzas de las cuales el comunicador sólo puede realmente controlar una. El
comunicador puede dar forma a su mensaje y decidir cuándo y dónde transmitirlo, pero
la respuesta dependerá de la situación en que se recibe la comunicación, de la
personalidad del receptor y de las normas y relaciones grupales del receptor178. Este
modelo tiene en cuenta la memoria común, que hace que los procesos de feed-back
sean efectivos y distingue los dos procesos básicos en la comunicación: la
comunicación interpersonal y la comunicación de masas. Schramm constata la
pluralidad de canales que se utilizan en la comunicación. Destaca que en la
comunicación interpersonal además de la voz existe la expresión del rostro, gestualidad,
vestido, postura del cuerpo, etc.

Otro modelo, el de Maletzke estudia al receptor. Pone énfasis en la influencia del

entorno y en los elementos que influyen en su comportamiento. Lo presenta como a un
individuo con una personalidad concreta, una formación, experiencia e intereses. En
cuanto al comunicador, analiza su credibilidad, imagen y personalidad, y su relación con
el trabajo en equipo, las instituciones, las propias relaciones sociales y el feed-back por
parte del público179. Señala las relaciones que tienen lugar en el proceso comunicativo
destacando tres: (1) la relación entre comunicador y el mensaje, a través de la
producción del lenguaje; (2) entre el comunicador y el receptor, influida por la
credibilidad, imagen, simpatía, que incide en el proceso de identificación; (3) y entre el
receptor y el mensaje, en la que establece tres etapas: precomunicación, comunicación
y postcomunicación. Su modelo es tan exhaustivo, que pierde aplicabilidad.

177
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., pp. 49-61.
178
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 59.
179
RODRIGO ALSINA, M. (1995): Op. cit., p. 71-85.

70
 Mª Dolores Moragas Freixa 

El último modelo que queremos destacar de la tradición sociopsicológica es el de

Gerbner. Se centra en lo que ocurre en el proceso y en el encadenamiento de la
percepción y la producción. Es el primero que recoge el referente sobre el que trata el
contenido del mensaje180. Ve la comunicación como un proceso en el que se comparte
algo por medio de acciones. Sin embargo, no distingue entre las que son realizadas por
un ser humano de las que realiza una máquina, con lo que su modelo presenta un límite
claro.

La tradición sociopsicológica aporta la idea de que en la comunicación, además de

unos signos, hay unos actores, -un emisor y un receptor- que están en un entorno
determinado y tienen unas características psicológicas influidas por la propia cultura, por
el temperamento de la persona, por la educación, por la información que reciben y por
su forma de saber procesarla. Resalta la importancia de las acciones y el hecho de que
son comunicativas –influyendo, por tanto, en ellos mismos como en los demás- e incide
en el modo en que se transmite la información. Destaca también el peligro que entraña
la excesiva información, la desinformación y la manipulación.

Los contenidos de la tradición sociopsicológica son criticados por su positivismo

metodológico y mecanicismo psicológico. Sus autores conciben a la audiencia como
pasiva, cuando en realidad, no lo es. Una de las críticas que le hacen con más
insistencia es su excesivo individualismo que pierde de vista lo que produce la
interacción, es decir, expresiones e interpretaciones orientadas al mutuo conocimiento y
en los que los actores tienen un papel activo181. A pesar de ello, la idea de
comunicación de esta tradición va más allá que la cibernética al resaltar que los
contenidos simbólicos y las acciones que se producen, proceden de alguien.

Sin embargo, casi ningún modelo resalta que la comunicación es el origen que
explica todos los demás factores: psicológicos, sociológicos, culturales, económicos. El
hombre está antes de todo, y para su correcta construcción e identificación necesita
poder referirse a una verdad objetiva, previa a la comunicación.

180
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 104-108.
181
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 71.

71
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.4.2.6. La tradición sociocultural 

La tradición sociocultural tiene lugar dentro de la sociología y la antropología cultural.

El poder de los medios pasa a tener tal importancia que la comunicación fue señalada
como la entidad epistemológica primordial de la sociología.

Los estudios de la comunicación de masas se desarrollan, en gran parte, dentro de

esta tradición. Los primeros investigadores de comunicación aíslan las primeras
variables, como las relaciones entre rasgos de personalidad y habilidades
comunicativas, el efecto de los cursos en comunicación pública, los mensajes orales y
escritos, y el efecto de la propaganda oral en las audiencias182.

El protagonismo de los medios de comunicación lleva a la investigación y desarrollo

de distintos fenómenos. Entre las distintas teorías desarrolladas desde la comunicación
de masas destaca la Teoría de la aguja hipodérmica. Defiende que los medios de
comunicación inyectan una información con un contenido que se da por cierto y
verídico, es decir, que lo que un medio de comunicación afirme es incuestionable y no
requiere ser verificado. Otras teorías relevantes son la teoría del gatekeeper
(guardabarreras, portero) y la teoría del newsmaking. La primera trata la sobrecarga de
la información y selección de las noticias que llevan a cabo los profesionales de los
medios183. La segunda teoría se centra en los procesos de elaboración de la
información y creación de la agenda informativa.

Esta tradición es heredera del pensamiento marxista a través de la teoría social de

los autores de la Escuela de Frankfurt, de la semiótica, de antropólogos como Geertz y
de filosofías de corte radical como Foucault o Chomsky184. Hay numerosos híbridos
entre esta tradición y las otras tradiciones de la Teoría de la comunicación185. Sus

182
MCLEOD, J. M. (1967): “The contribution of Psychology to Human Communication Theory”, Human
Communication Theory: Original Essays, en Frank E. X. Dance (Ed.), Holt, Rinehart and Winston, New
York, pp. 202-235.
183
WHITE, D. M. (1950): “The Gatekeeper: A Case Study in the selection of News”, Journalism
Quarterly 27, 74, pp. 383-390.
184
MARTÍN ALGARRA, M. (2009): NO Op. cit., p. 166.
185
SCHOENING, G. T. y ANDERSON, J. A. (1995): “Social action media studies: Foundational
arguments and common premises”, Communication Theory, 5, pp. 93-116; CRONEN, V. E. (1996):
“Coordinated management of meaning: The consequentiality of communication and the recapturing of
experience”, The consequentiality of communication, en S. J. Sigman (Ed.), Erlbaum, Hillsdale, New
Jersey, pp. 17-65.

72
 Mª Dolores Moragas Freixa 

autores conceptualizan la comunicación como la producción y re-producción del orden

social, es decir, como un proceso simbólico que produce y reproduce muestras
socioculturales compartidas186. Explica su creación a nivel macro y cómo se realiza,
sostiene y transforma en los procesos de interacción a nivel micro, ya que las
interacciones diarias “reproducen” el orden socio-cultural existente. Señala también que
el entorno en el que se vive está constituido y es mantenido en buena parte por códigos
simbólicos y por los medios de comunicación.

La tradición sociocultural muestra que las interacciones cotidianas con los otros
dependen y están condicionadas en gran medida tanto por las pautas culturales como
por las estructuras sociales preexistentes producidas por nuestras interacciones
cotidianas previas. Pero, al mismo tiempo, la interacción social es también un proceso
creador que permite una buena cantidad de improvisación y que, colectivamente y a
largo plazo, produce el mismo orden social que hace posible la interacción. Mattelart
refleja la paradoja de que las posiciones rupturistas que se enfrentan a la hegemonía
del orden establecido de los sistemas imperantes, en cuanto triunfan, se convierten
ellas mismas en el orden establecido hegemónico imperante y, por ello, en objeto de
enfrentamiento por parte de nuevas posiciones revolucionarias o rupturistas187.

La teoría sociocultural enfoca a los individuos como producto de su entorno social.

Destaca que los distintos grupos desarrollan normas particulares y rituales y que hay
distintas formas de ver el mundo. De esta forma, la teoría sociocultural cultiva prácticas
de comunicación que reconocen la diversidad cultural, valora la tolerancia y la
comprensión, y enfatiza la responsabilidad colectiva más que la individual. Explica los
problemas que emergen de los cambios tecnológicos, rupturas de los órdenes sociales
tradicionales, sociedad de masas, racionalización burocrática y, más recientemente, la
fragmentación cultural postmoderna y la globalización. Estas perturbaciones
interrumpen la interacción, pero al mismo tiempo posibilitan la producción creativa de
nuevos significados y nuevos medios de comunicación. Esta tradición reta ideas como
la identidad personal que se da por supuesta, así como pensar en las instituciones
sociales como fenómenos inevitables naturales y ser etnocéntricos o insensibles hacia
las diferencias culturales.

186
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., pp. 144-149.
187
MATTELART, A. y MATTELART, M. (1997): Historia de las teorías de la comunicación, Paidós,
Barcelona.

73
 Mª Dolores Moragas Freixa 

De la tradición sociocultural destacaríamos la aportación que hace a la comunicación

considerando el valor de sus efectos. Sin embargo, los centra en la producción y
reproducción de un orden social, dejando de lado los efectos se dan en la persona
individual. Es cierto que se reproduce el orden social existente, pero no estamos
determinados por él, y lo podemos cambiar. Insistiríamos aquí en la importancia de
nuestra actuación como motor de cambio y no limitarnos a comportarnos como simples
espectadores conformados por una cultura y unos medios de comunicación de masas
dominados por agentes económicos y políticos sobre los que no tenemos ningún poder.
Podemos hacer cultura y transmitirla también.

1.4.2.7. La tradición crítica 

Sócrates inició la dialéctica como método para alcanzar la verdad en la interacción a

través de preguntas que provocan una reflexión en las contradicciones. La tradición de
la teoría social crítica va desde Marx a través de la Escuela de Frankfurt hasta
Habermas y hacia teorías actuales de economía política, estudios críticos culturales, la
teoría feminista y escuelas relacionadas con los nuevos movimientos sociales (como la
teoría postcolonial y la teoría queer) 188.

La escuela de Frankfurt está compuesta por filósofos, críticos culturales y científicos

sociales asociados con el Institute for Social Research. Sus figuras más conocidas son
Horkheimer, Adorno, Marcuse, Fromm y Habermas. Es conocida por desarrollar la
“teoría crítica de la sociedad”, forma de hacer filosofía que integra los aspectos
normativos de la reflexión filosófica con los logros de las ciencias sociales. Su objetivo
último es conectar la teoría y la práctica, darles insight y dar poder a las personas para
cambiar sus opresivas circunstancias para, de esta forma, conseguir la emancipación
humana y lograr una sociedad racional que satisfaga las necesidades humanas.

La tradición crítica define la comunicación como un proceso a través del cual se

pueden cuestionar todos los presupuestos. De esta forma, la auténtica comunicación
ocurre sólo en un proceso de reflexión discursiva que nunca será completa, pero que
ese proceso reflexivo es cada vez más emancipador. Presupone que el mayor

188
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., pp. 146-149.

74
 Mª Dolores Moragas Freixa 

problema de la comunicación se debe a las fuerzas materialistas e ideológicas que

excluyen o distorsionan esta reflexión discursiva. La comunicación así concebida
sostiene que la injusticia social puede ser restaurada a través de prácticas
comunicativas que posibilitan la reflexión crítica para desenmascarar estas distorsiones.
Así, la acción política debe liberar a los participantes de esas fuerzas opresivas y se
apoya en los medios de comunicación189. Destaca valores como la libertad, la igualdad y
la razón, pero cuestiona la naturalidad del orden social y la validez de toda autoridad,
tradición y creencia convencional. Cree que las creencias tradicionales han
distorsionado la razón al servicio del capitalismo, racismo y patriarcado. También reta
los supuestos acerca de la objetividad y la neutralidad política y moral de la ciencia y de
la tecnología.

De este modo, para la teoría crítica, una actividad que simplemente reproduce el
orden social existente, o incluso una que produce un nuevo orden social, no es
auténtica comunicación. Para que ésta se produzca, es recurrentemente necesario que
los comunicadores articulen, cuestionen y discutan abiertamente los presupuestos que
los separan acerca del mundo objetivo, normas morales, y experiencia interior190. De
este modo se consigue un orden social basado en una comprensión mutua que es
fidedigna y distinta de la manipulación estratégica, la conformidad opresiva, o el rito
vacío. Consideran que el diálogo utilizado es defectuoso cuando no consigue mover a
los participantes hacia la reflexión sobre las condiciones socioculturales que
potencialmente lo incapacitan. La tradición crítica cuestiona, por tanto, estas
condiciones socioculturales y piensa que, haciéndolo, construye un diálogo genuino.

El modelo de comunicación crítico como reflejo discursivo se parece al concepto

fenomenológico de diálogo, pero tiene el aspecto distintivo de la dialéctica. Las otras
tradiciones critican estos puntos de vista porque consideran que politizan la ciencia y la
erudición, y que pretenden asegurar una normativa universal estándar para la

189
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 147.
190
HABERMAS, J. (1984). The theory of communicative action: Vol. 1. Reason and the rationalizacion of
society (T. McCarthy, Trans.), Beacon Press, Boston, pp. 75-101; DEETZ, S. A. (1992): Democracy in an
age of corporate colonization: Developments in communication and the politics of everyday life, SUNY
Press, Albany, New York; DEETZ, S. A. (1994): “Future of the discipline: The challenges, the research,
and the social contribution”, American pragmatism and communication research, en S. A. Deetz (Ed.),
Thousand Oaks, California, pp. 565-600; CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 145.

75
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunicación. La teoría crítica, por su parte, reprocha a las demás tradiciones no ver
sus propios presupuestos ideológicos y sus falsas pretensiones de neutralidad política.

La contribución más útil de la teoría crítica es el cultivo de la reflexión discursiva

como una posibilidad intrínseca clara de toda comunicación. Aporta el valor de la
dialéctica y de la crítica, tan necesaria para el progreso de las culturas. Sin embargo, su
punto de vista profundamente ideológico, pesimista, excesivamente racionalista y
desconectado de la realidad hace que pierda valor en su planteamiento. Resaltar el
valor de la crítica, pensando que a través de la dialéctica se consigue la verdad, puede
ser cierto o no, ya que la verdad no depende del proceso ni del consenso. Si va pareja a
la realidad objetiva, la crítica es positiva y posibilita el avance, pero no lo determina. Las
creaciones racionalistas no dejan de ser artificios y explicaciones complicadas. Desde
los estudios culturales se plantean temas identitarios pero ideológicamente sesgados,
apartados del conocimiento real del ser humano, y muy agresivos con quien piense de
forma contraria a sus postulados.

1.4.2.8. La tradición pragmática 

Russill es quien primero conceptualiza y sitúa históricamente la teoría pragmática de

la comunicación, señalando su influencia en todas las tradiciones191. Este autor destaca
en ella que trata importantes problemas sociales de la democracia y de la vida pública.
La tradición pragmática conceptualiza la comunicación en respuesta al problema de
inconmensurabilidad, es decir, al problema de la cooperación en un mundo social plural
caracterizado por la ausencia de estándares comunes y absolutos en el que se
resuelvan las diferencias. El tema práctico que emerge en esta tradición es el
“pragmático” y su forma de reaccionar cuando hay diferencias, ya que rechaza por
principio comprometerse en temas de compromisos fundamentales y de creencias.

En la revisión que Craig lleva a cabo sobre la literatura pragmática, observa que los
problemas de comunicación se extienden más allá de la inconmensurabilidad per se
hasta incluir condiciones que presumiblemente tienden a trabajar en contra de la
comunidad pluralista, como la no participación, la falta de reflexibilidad por la carencia

191
RUSSILL, C. (2004): Op. cit.

76
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de referentes estables y la escasa autocrítica que conduce al dogmatismo, así como las
prácticas discursivas disfuncionales192.

Una autocrítica realizada desde el propio pragmatismo es que su ideal es el

pluralismo comunitario y que, por ello, tiende a forzar el pragmatismo hacia la posición
paradójica: propone una comunidad pluralista frente a una colección de intereses, pero
rechaza de hecho este principio y quiere tomar una posición neutra, lo que hace difícil
que alguien se comprometa en la práctica. Los problemas de la comunidad pluralista en
el campo de la Teoría de la comunicación no están desconectados de los
correspondientes problemas en la sociedad y la vida pública193. En la tradición
pragmática, la paradoja del pluralismo es que es un punto de vista que puede no tener
ningún punto de vista.

La matriz de las tradiciones sistematizada por Craig permite el orden del campo y
comparar distintos puntos de vista entre ellas, así como advertir sus coincidencias. Es
de resaltar su validez para poner de manifiesto las nociones que unen o se oponen. En
ella se debaten temas que afectan a la comunicación, como la estrategia frente a la
autenticidad, la intencionalidad frente a la funcionalidad, la eficacia de las técnicas de
persuasión, el problema de la razón instrumental como distorsión ideológica. Estos
temas pueden ser ahora reconocidos como centrales y definidores del campo de la
Teoría de la comunicación.

1.4.3. Recapitulación 

Como recapitulación de estos epígrafes sobre la Teoría de la comunicación cabe

señalar distintas aportaciones: (1) el concepto de logos, pathos y ethos, que
retomaremos más adelante; (2) el principal cometido de la palabra es mostrar el interior
de la persona, su pensamiento y espíritu a otra persona; (3) la palabra es un signo que

192
E.g. LANGSDORF, L. y SMITH, A. R. (Eds.) (1995): Recovering pragmatism´s voice: The classical
tradiction, Rorty, and the philosophy of communication, SUNY Press, Albany, New York; PERRY, D. K.
(2001): American pragmatism and communication research, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New
Jersey; SIMONSON, P. (2001): “Varieties of pragmatism and communication: Visions and revisions from
Peirce to Peters”, Communication and community, en K. K. PERRY (Ed.), Lawrence Erlbaum Associates,
Mahwah, New Jersey, pp. 25-36; CRAIG, R. T. (2007): “Pragmatism in the Field of Communication
Theory”, Communication Theory, p. 134.
193
CRAIG, R. T. (2007): Op. cit., p. 142.

77
 Mª Dolores Moragas Freixa 

aporta un contenido sobre el que el emisor no tiene potestad, porque es previo a él; (4)
los efectos “latentes” de la comunicación, que muestran las consecuencias a largo plazo
de los comportamientos humanos y cómo afectan a la credibilidad del emisor y la actitud
de otros hacia él y cómo inciden en su capacidad comunicativa; (5) la existencia de
unos espacios de identidad; (6) la producción y reproducción de sentido; (7) la riqueza
comunicativa del lenguaje; (8) el estudio de los procesos y los códigos comunicativos;
(9) los estudios del diálogo, la relación y las interacciones; (10) el yo y del otro; (11) el
valor de las experiencias personales; (12) el valor terapéutico de la comunicación; (13)
la influencia del entorno social; (14) el feed-back; y (15) los efectos de la comunicación.

La mayor parte de los teóricos de la comunicación no entra en aspectos de fondo,

posiblemente debido a las divergencias existentes entre ellos, a pesar de que nos
aportan la comprensión del campo y múltiples ideas de interés. La mayoría de las
tradiciones pierden de vista la función última de la comunicación, la integración personal
y social, que produce su unidad. Lo mismo ocurre en los análisis sobre el concepto de
comunicación que realizan, ya que prestan atención fundamentalmente a los procesos,
a cómo son y cómo se comunica. No contemplan que hay unos aprendizajes internos,
por lo que acaban siendo unas teorías estáticas que no contemplan el dinamismo
humano.

Entre las múltiples teorías de la comunicación consultadas para nuestro estudio,

localizamos una que por su interés resumimos ampliamente a continuación. Parte de los
mismos supuestos antropológicos que defendemos en este trabajo. Este hecho hace
que la hayamos elegido como Teoría de la comunicación sobre la cual podamos
fundamentar el aspecto comunicativo general de la comunicación del directivo. Su autor,
Martín Algarra, profesor Ordinario de Comunicación en la Universidad de Navarra,
concibe la comunicación como dirigida a conseguir la unión entre personas. Este factor
ha sido decisivo para que la utilicemos en nuestro estudio sobre la comunicación
interpersonal en la dirección de empresas.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.5. Teoría de la comunicación de Martín Algarra  

1.5.1. Introducción 

Martín Algarra parte de un interés humanista en la comunicación, dado por la

importancia que ésta tiene en la formación y equilibrio de la persona y de los grupos
humanos de cualquier tamaño194. Reconoce que el valor de la comunicación no
proviene de ella misma ni de las relaciones que produce, sino de que es producto del
ser humano que es su autor. Éste, por naturaleza, está abierto al diálogo que se da en
la comunicación. De esta forma, la comunicación ya no es importante en sí misma, sino
porque posibilita la unión entre personas y su desarrollo individual. De ella resulta la
cohesión, integración y convivencia familiar, organizacional y social. Pero la
comunicación en sí no es quien produce todo esto: el autor es la persona, y hay que
estudiarla a ella para entender la comunicación.

Como preámbulo a su Teoría de la comunicación, Martín Algarra lleva a cabo un

estudio sobre los modelos comunicativos y observa que la mayoría tienen un
planteamiento funcional195. Es decir, los elementos que se utilizan para describir el
proceso comunicativo son funciones. Por ejemplo, cuando se habla de emisor, se
contempla no la persona, sino su función. De este modo, si la persona sólo es una
función, el emisor puede ser cualquier cosa. Frente a este planteamiento, pretende, por
una parte, distinguir conceptualmente entre los enfoques funcionales y el enfoque
ontológico por él utilizado. Por otro lado, muestra cómo en bastantes modelos se
mezclan ambos enfoques. De esta forma, su investigación aporta fundamentación
antropológica y filosófica a la Teoría de la comunicación, partiendo de un concepto de
persona completa.

Enfoca la comunicación como constitutiva del ser humano y se remite a los

supuestos epistemológicos y axiológicos de la Antropología filosófica para explicar su
naturaleza, que hemos explicitado previamente. Subraya la importancia de la
comunicación para la persona por su naturaleza individual y social, y cómo contribuye al
desarrollo de la humanidad a través de sus interacciones y relaciones con los demás.

194
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 47.
195
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit.

79
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Esto produce una realidad social determinada que dependerá, en última instancia de
cómo es cada persona y del enfoque con el que contempla la vida, del sentido que le da
y si actúa conforme a ello.

Según este autor, hay cinco características esenciales de la comunicación y de las

situaciones de comunicación concretas en la vida cotidiana196: (1) es humana, ya que
sólo el ser humano puede racionalizar una percepción, transmitirla e interpretarla. Es un
ser libre que da un sentido a sus acciones, por lo que queda reflejado en el resultado de
su acción; (2) es social, porque si no hay otra persona, no hay nada que compartir y, por
tanto, no hay comunicación; (3) es referencial, ya que el conocimiento que compartimos
es siempre el conocimiento de algo, lo que implica ambos perciben un referente común;
(4) es compleja, porque el ser humano es variado en su forma de comunicar y limitado
cuando expresa e interpreta; y (5) se da en el tiempo presente interior de la persona, no
en el tiempo estándar. Estas características centran el tipo de comunicación del que
está hablando frente a formas de conceptualizarla que hemos analizado anteriormente.

No todo es comunicación ni tampoco cualquier tipo de interacción es comunicativa.

Martín Algarra defiende que sólo es comunicación un tipo de contacto determinado: el
que tiene como finalidad que lo expresado sea comprendido totalmente por la otra
persona, para lo que debe comprender lo que significan tanto la acción como su
contenido expresivo197. De esta forma, profundiza en el tipo de interacciones
adentrándose en la noción de “compartir”, intrínseca a la comunicación. Define la
comunicación como “un compartir sin pérdida: lo que se comparte en la comunicación
se sigue poseyendo, no se pierde”198. Esto ocurre porque lo que se comparte es
conocimiento. Debido a que su naturaleza inmaterial no se pierde, como ocurre con los
bienes materiales, sino que se sigue poseyendo199 y se multiplica en contacto con los
demás, acerca, une e integra. Pero el conocimiento es siempre sobre algo que para
poder transmitir hay que conocer primero, a fin de poder expresarlo después de forma
que la otra persona lo pueda interpretar.

196
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 60-65.
197
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 56.
198
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 59.
199
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 59.

80
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Ese “algo que compartir” es la realidad, que es “una y única. Y así se nos presenta.
No obstante, el carácter limitado de nuestra inteligencia nos obliga a parcelar esa
realidad con diversos criterios para de ese modo ser capaces de comprenderla”200. Para
conocerla precisa de la especulación, de la reflexión y de la ayuda de otros seres
humanos, que desde sus distintos puntos de vista, contribuyen a conocer aspectos que
no se conocerían, tanto de uno mismo, como del mundo y de los demás: “Es
precisamente éste uno de los motivos por los que nos comunicamos: necesitamos saber
cosas que nosotros no podemos llegar a conocer por observación directa, pero que
otros, que merecen nuestra confianza, sí llegan a observar”201.

Esta realidad se hace presente a las demás personas a través de un producto que la
representa. Para conseguirlo, el ser humano debe transformar ese mundo que ve en un
conocimiento que pueda ser expresado y compartido, lo que implica capacidad de
producir símbolos202. Dado que el ser humano es variado, su forma de expresar estos
símbolos también lo es, pues en ella está implicada toda la persona reflejándola, con
sus objetivos y motivos.

Además, la realidad se puede conocer también por su carácter epifánico: “Si las
cosas no se mostraran –si no tuvieran apariencia- no las percibiríamos. El dominio que
los individuos tienen de su apariencia es muy limitado203. Las cosas son más de lo que
parecen. Tienen una historia y un contexto que las hace ser como son, y aportan sus
propias cualidades a él. El hecho de que “aparezcan” como son implica que la realidad
viene dada, lo que impide que el individuo pueda darle una finalidad significativa
subjetiva a su expresión.

La comunicación se realiza a través de interacciones que en la comunicación son la

expresión y la interpretación204. La expresión no es un objetivo en sí misma ni “la
producción e interpretación del producto, sino modificar la conciencia –en el sentido de
darle a conocer lo que no sabía –de aquel a quien se dirige”205.

200
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 37.
201
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 159-160.
202
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 59.
203
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 58.
204
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 68-69.
205
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 70.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.5.2. La finalidad de la comunicación  

La comunicación, como acción humana que es, tiene la finalidad que hemos
señalado anteriormente: “El fin de la comunicación es el desarrollo de cada persona,
que nunca se da solo, sino que lleva consigo el desarrollo de la humanidad. Este fin de
la comunicación se traduce concretamente (…) en la reducción de las diferencias
individuales, en alcanzar la comunión o unión y la integración social”206. Así el ser
humano es miembro de la comunidad sin perder la propia identidad. Esta finalidad es el
efecto que el emisor desea al inicio del proceso207. No se trata ya de un contacto
desvinculado, ni de un proceso atractivo con un objetivo de poder, ni se trata de una
relación: “La auténtica comunicación hace descubrir a los copartícipes los vínculos
naturales que existen entre ellos al tiempo que permite el desarrollo total de la persona.
“La comunicación crea comunidad sin anular la individualidad, dándole carácter
personal. Esto se alcanza en el compartir una realidad por medio de la interacción de la
expresión a través de un producto hecho para dar a conocer algo, y la interpretación de
ese producto como la realidad que se comparte y como el resultado del deseo de
compartir”208.

De todo ello resulta la comprensión del otro, que es el fin de la comunicación

auténtica y de la que derivan dos consecuencias:
- la mejora de los copartícipes, esto es, que su conocimiento propio, mutuo y del
mundo se incremente, con lo que se podría decir que la comunicación es
formativa.
- la socialización, es decir, la integración social de los copartícipes por la
comunicación: “En este sentido puede decirse que la comunicación es causa de
la sociedad, aunque sea un elemento que se da en la sociedad”209.

Destaca Martín Algarra que la calidad de la comunicación depende de dos factores:

1. El conocimiento del mundo
2. La calidad de la acción.

206
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 165.
207
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 158.
208
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 166.
209
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 168-169.

82
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Esta afirmación es de especial valor para nuestro estudio, como veremos en la

tercera parte. Con respecto al conocimiento del mundo, “siempre puede darse una
comunicación más perfecta porque nuestro conocimiento de lo comunicado –y de las
propias acciones comunicativas- siempre puede ser mejor. Por eso mismo siempre son
mejorables la comunión y la integración social, y con ellas la convivencia entre las
personas, los grupos, los países, las culturas, etc.”210. En cuanto a la calidad de la
acción, está condicionada por su finalidad comunicativa o no211. Esto lleva a pensar que
la comunicación admite grados según las personas, ya que requiere de una actitud
desinteresada y honesta y de querer conocer la realidad de lo que pasa. Puede haber
una apariencia de comunicación cuando, en realidad, “unos y otros buscan otra cosa,
pero no conocer el mundo y al otro, ni estar más realmente más cerca de él”212. La ética
en las acciones comunicativas incide en “una mayor o menor eficacia en la
comunicación o incluso, por paradójico que parezca, pueden impedirla por completo”213.
Volveremos sobre estas variables más adelante, por resultar de gran interés para
nuestro estudio.

Un aspecto innovador en su Teoría de la comunicación es que Martín Algarra

distingue entre los elementos constitutivos de la comunicación y los que son previos a
ella, como la percepción, a la que concibe como la capacidad que tiene la persona de
conocer la existencia de lo ajeno. Estudia los elementos de la comunicación siguiendo
un criterio ontológico, no funcional, remarcando que la comunicación necesita una
referencia clara de la realidad objetiva.

Vamos a ahondar ahora en la distinción que realiza este autor de los elementos que
integran la comunicación, teniendo en cuenta su naturaleza.

1.5.3. Elementos ontológicos de la comunicación 

En su estudio, el autor se apoya en la fenomenología de Husserl y en su

conceptualización de las relaciones apresentativas y de los elementos presentes en

210
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 158.
211
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 66.
212
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
293.
213
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 293.

83
 Mª Dolores Moragas Freixa 

ellas. Las relaciones apresentativas unen un dato presente con otro que no lo está, en
virtud de una relación previa entre ellos.

Compara los modelos de comunicación de Lasswell, Shannon y Weaver, Schramm,

Gerbner y Burke214. Clasifica los elementos que aparecen en los distintos modelos en
categorías que permitan precisar tanto sus características como sus funciones en el
proceso y observa que ninguno de los modelos clarifica los elementos que deben estar
necesariamente en la comunicación.

En este primer análisis delimita conceptos distinguiendo ontológicamente unos de

otros y destaca como principales carencias en los modelos estudiados la ausencia del
concepto de éxito o fracaso cognoscitivo de la comunicación, ya que dichos modelos se
detienen en los fenómenos del proceso, pero no en las acciones ni en lo que sucede
como fruto de ese proceso. Señala la diferencia entre éxito tecnológico (comunicación
relacional, mero contacto) y éxito cognoscitivo (comunicación simbólica, interacción que
tiene como finalidad la comprensión de los copartícipes).

Observa también que los modelos analizan las funciones de las acciones, pero no en
qué consisten. De esta forma, la comunicación queda reducida a un proceso técnico y
no es contemplada como proceso cognoscitivo, de comprensión y socialización215. Esta
carencia ilustra, según el autor, “las dos grandes maneras de concebir el fenómeno de
la comunicación: la comunicación relacional, el mero contacto, o la comunicación
simbólica, la interacción significativa que tiene como finalidad la comprensión de los
copartícipes”216.

En su investigación, Martín Algarra ordena los elementos según las variables de

Lasswell: quién, qué, canal, a quién y efecto. Estudia los elementos comunicativos de
cada una de ellas y se da cuenta que se limitan a exponer concepciones diversas de la
realidad que estudian. Al agruparlos por funciones, pueden perder su identidad, como
ocurre en el caso de algunos modelos en los que, por ejemplo, el quién puede ser tanto
un ser humano como una máquina.

214
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 115-126.
215
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 125.
216
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 123.

84
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Lasswell Quién Qué Canal A quién Efecto

Shannon y Fuente Mensaje
Canal Destino receptor
Weaver Transmisor Señal

Actores Mensaje Actores

Schramm
Acontecimiento
Alguien Lo percibido Medios Consecuencias
Gerbner
Mensaje

Medios para la
Burke Actor Acto Propósito
acción

Tabla 1.2: Los elementos de los modelos básicos de comunicación217.

En una segunda etapa, recoge todos los elementos y los agrupa atendiendo a su
naturaleza. Como resultado de esta agrupación, aparecen tres tipos de elementos
ontológicos que están necesariamente siempre presentes en una situación de
comunicación 218:

Elementos Lasswell Shannon Schramm Gerbner Burke

Fuente
Elementos Quién Transmisor Actor (en la
Actores Actores Alguien
subjetivos A quién Receptor escena)
Destino
Referente real
Acontecimiento
Elementos Referente mental Mensaje Medios para la
Qué Mensaje Concepto
objetivos Producto Señal acción
Mensaje
apresentador
Percibir
Elementos Expresión
Producir Acto
práxicos Interpretación
Percibir

Tabla 1.3: Categorización de los elementos de la situación de comunicación219.

217
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. Cit. p. 117.
218
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., pp. 126-134.
219
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 127.

85
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Una vez agrupados los elementos según su naturaleza, Martín Algarra procede a
estudiarlos.

1.5.3.1. Elementos subjetivos 

La consideración ontológica (por lo que son) en vez de funcional (por lo que hacen)
de quien realiza la acción de la comunicación lleva al autor a agrupar los distintos
elementos que aparecen en los modelos como uno solo. Los denomina elementos
subjetivos, porque todos poseen la misma naturaleza aunque la función que
desempeñen en el proceso comunicativo cambie alternativamente: la misma persona es
emisora y receptora en las interacciones comunicativas: “Aunque los actores
desempeñen funciones o acciones diferentes, son entitativamente lo mismo: seres
humanos que dotan libremente a sus comportamientos de una finalidad determinada.
Por eso hablamos de actores de la comunicación para referirnos a los elementos
subjetivos, a los sujetos de la comunicación, sin dejar de tener en cuenta las funciones
que esos sujetos realizan”220.

Son la fuente, el transmisor o receptor, el quién y a quién, son alguien. Son personas
situadas en el tiempo y el espacio, con su historia personal, que ayuda a caracterizarlos
y a comprender correctamente lo que dicen y hacen. Separar los elementos subjetivos
permite que la persona sea destacada como importante en sí misma, por su propia
dignidad, independiente de la función que realiza. Martín Algarra reconoce que los
elementos subjetivos son los que plantean una mayor complejidad de los que
componen la situación de comunicación, puesto que, aunque son todos lo mismo –
personas –, sin embargo, sus roles en la comunicación y el modo de llevarlos a cabo
pueden ser muy diversos.

Este autor también separa las acciones realizadas por los elementos subjetivos de
ellos mismos, porque considera que tienen entidad suficiente como para ser tratadas
independientemente de quien las lleve a cabo. Separa así la persona de la acción que
lleva a cabo, porque las personas pueden hacer una cosa u otra, pero desde el punto
de vista de las acciones es irrelevante, porque ellas son más importantes que sus

220
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 128.

86
 Mª Dolores Moragas Freixa 

acciones. Sin embargo, para la comunicación, las acciones tienen una relevancia
máxima, hasta el punto que Martín Algarra las separa.

Cuando se procede a la separación de la función de la acción de la naturaleza del

autor, las acciones cobran relevancia propia y constituyen una categoría distinta, los
elementos práxicos.

1.5.3.2. Elementos objetivos 

Son ese algo que se comparte. Pueden ser un mensaje, señal, concepto,
acontecimiento, medios para la acción, etc. Son el vehículo a través del cual se
distribuye la realidad. Empieza en el elemento subjetivo que inicia el proceso hasta el
otro elemento subjetivo que lo finaliza. Ese algo se transmite en tres tipos de realidades:

- El referente real: es el mundo en sí, uno y único. Existe independientemente de

la mente del actor y es la misma para todos. Sin embargo, debido a las
limitaciones humanas, éste no lo capta completamente ni está completamente a
su alcance. Este hecho hace que sea precisamente lo que se comparte en la
comunicación. Está en el origen del deseo y la necesidad de compartir. Puede
ser material (cognoscible a través de los sentidos) o inmaterial (cognoscible a
través del razonamiento lógico, la intuición o de representaciones simbólicas).

El ser humano es el único sujeto que puede preguntarse qué hay fuera de él y
del que, al mismo tiempo, él forma parte. Como parte del referente real, es
especial, porque puede tener el mundo en su cabeza, un mundo inalcanzable,
trascendente. Pero, de hecho, cuando lo contempla, ve la realidad. Al analizarla,
ésta se falsea, porque debe fragmentarse para entenderla.

- El referente mental, es el referente real en cuanto conocido intelectualmente. El

conocimiento de la realidad se traduce en un concepto o imagen que proceden
de su percepción a través de los sentidos o de la reflexión. Cada persona es
distinta y tiene distintos referentes mentales de un mismo referente real, según
sus circunstancias personales, intereses, etc. De este modo, hay infinitos
referentes mentales, tantos como instantes de la vida de una persona, o papeles

87
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que desempeñe, y nunca su suma dará como resultado el referente real,

siempre se le podrá añadir algo. Sin embargo ambos referentes deben coincidir,
porque “si no hay semejanza entre el referente real y el mental habrá
distorsiones en la comunicación y puede no haber nada que compartir”221. El
conocimiento es el acoplamiento entre el referente real y mental, y será mayor
cuanto más se correspondan uno con el otro.

- El producto apresentador: es el vehículo físico, objeto o producto en el que se

plasma la realidad conocida para que pueda ser conocido y compartido por
otros”222. Son realidades inmateriales a través de productos materiales como el
lenguaje, o las imágenes, el sonido, los libros, etc., que tienen como objetivo la
unión entre los dos para dar un servicio a otros. “Si está bien formulado tiene
que reflejar el referente mental, que, a su vez, debe ser semejante a lo que es el
referente real permitiendo de ese modo que los copartícipes compartan el
referente real y el mental”223.

A través del producto apresentador se hace presente lo que no está, de forma

que el conocimiento de la realidad se puede compartir. Un sonido, por ejemplo,
es algo que acabaría, pero puede permanecer si se puede sintonizar. Dado que
es físico, necesita un soporte o canal, un medio a través del cual es compartido y
que permite hacer visible lo que una persona tiene en la mente. Hay productos
apresentadores más adecuados que otros para comunicar según qué tipo de
realidades, a según qué personas y en según qué situaciones. Estos vehículos
reflejan a la persona que lo emite y dice Informa de quien lo emite así como del
momento, lugar, para qué, nivel de desarrollo tecnológico…

Vemos, por lo tanto, cómo los tres tipos de elementos objetivos se distinguen por su
naturaleza: el referente real es considerado en cuanto que es en sí; el referente mental,
es considerado en cuanto que es en alguien como resultado de un estímulo sensorial o
intelectual producido por algo distinto de quien le da entidad; y el producto apresentador
es considerado por lo que representa o significa.

221
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 131.
222
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 131.
223
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 131.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.5.3.3. Elementos práxicos 

Previo al estudio de las acciones, Martín Algarra señala la importancia del

conocimiento del mundo, porque “sólo se puede compartir si se posee lo que se va a
compartir”224. En él están incluidas las personas y su autoconocimiento. El conocimiento
del mundo es necesario, porque el proceso de la comunicación no transmite la realidad,
sino el conocimiento de ella. El mundo se interpreta y desentraña. Interviene el referente
real y la persona. Se trata de una realidad condicionada por el mundo y por ella misma,
pero que se puede conocer cada vez más225. Basa su argumento en que la razón tiene
capacidad para conocer la naturaleza humana (su estructura, dinamismos, elementos
constitutivos y reglas internas), cómo podría llegar a ser si se desarrollaran todos estos
elementos y el dinamismo de las virtudes, que son las que posibilitan el acceso al
máximo desarrollo personal.

Ese conocimiento del mundo hay que poseerlo previamente para poder comunicar,
aunque sea de forma parcial e imperfecta, de forma que coincidan lo más posible el
referente real y el mental. Si no coinciden, el conocimiento es erróneo y se está fuera de
la realidad. Las acciones que un ser humano lleva a cabo tienen mucho que ver con lo
que se conoce, porque se suele actuar conforme a ello.

Las acciones, como elementos de la comunicación, están incluidas tan sólo de forma
implícita en los modelos de la comunicación (“dice”, “descodificar”, “codificar”,
“interpretar”…), pero están ausentes de forma explícita en la mayoría de ellos. Se
recogen como funciones que realizan los que participan en el proceso comunicativo que
describen, más que como elementos con entidad y significado propio.

Martín Algarra describe los elementos práxicos como “las acciones, lo que pasa en la
comunicación. Nos encontramos ante lo nuclear. Preguntarse sobre las acciones de
comunicación es preguntarse en última instancia sobre qué es la comunicación”226. Las
acciones son comunicativas y forman una secuencia, que es la interacción, compuesta

224
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 134.
225
El planteamiento aristotélico sobre la posibilidad de conocimiento del mundo ha sido retomado por
distintos autores. Véase, por ejemplo, MacINTYRE, A. (2004): Op. cit.
226
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
289.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

por expresión e interpretación227. Como son acciones, están dotadas de intención y

tienen un antes y un después, es decir, tienen consecuencias. Son las funciones
comunicativas de los elementos subjetivos: es lo nuclear, lo que pasa. Pero eso que
pasa será según sea el conocimiento del mundo de alguien, ya que influye en su
capacidad para conocer, cambiar y flexibilizar. La relación social se mueve a nivel de las
acciones. Es lo más importante, es lo que se hace. La expresión oral es decir cosas
pero, en ocasiones, no se tiene en cuenta que es hacer con el decir. La interpretación
interpreta el decir, lo que se hace con lo que se dice.

Destaca que en la comunicación se dan necesariamente dos acciones: la expresión y

la interpretación:

1. Expresión comunicativa. Ya que es una acción, precisa un autor que se expresa

mediante un producto (y no al revés, ya que el producto nunca se expresa a sí
mismo). Se produce un producto apresentador o vehículo apresentador
significativo para que el otro lo comprenda228.

2. Interpretación comunicativa: es desentrañar lo que ese producto significa. Se

trata de una acción que habitualmente no tiene ninguna manifestación externa:
es la comprensión de las realidades del mundo229.

La expresión e interpretación en la comunicación no es cualquier expresión y

cualquier interpretación, sino las que son una para la otra. Constituyen la interacción de
dos acciones distintas llevadas a cabo por dos sujetos distintos, pero con la misma
finalidad: la comprensión mutua, la superación de las diferencias y la integración
social230.

227
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, pp. 135-
156.
228
La teoría de la relevancia en la comunicación sostiene que comunicar no consiste simplemente en
concretar los pensamientos o ideas en forma de palabras y hacerlos llegar al destinatario para que, al
recibirlos, recupere los pensamientos e ideas que estaban en la mente del emisor, sino que el contexto, el
momento y quiénes son el emisor y el destinatario son los que aportan los elementos necesarios para
acercar su contenido al pensamiento.
229
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
290.
230
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): Op. cit., p. 289.

90
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.5.3.3.1. La expresión comunicativa 

La expresión comunicativa es una interacción que tiene una finalidad determinada:

“que lo expresado sea comprendido por el otro, y que éste efectivamente comprenda lo
que significan tanto la acción como su contenido expresivo”231. Esta finalidad trasciende
el producto simbólico. Hace de él un instrumento para el conocimiento del otro: “Por eso
el producto expresivo de la comunicación está subordinado a, y condicionado por, la
interpretación, por la finalidad comunicativa de la acción”232.

Dentro de la expresión comunicativa distingue Martín Algarra entre:

- Expresividad: es el carácter epifánico del hombre y de los objetos del mundo,

tanto naturales como artificiales233. Es lo que “aparece” de él, lo que se muestra
y que puede ser interpretado. Sobre la expresividad, el ser humano tiene un
control relativo. Las cosas dicen algo, significan algo, plasman significados. En
un directivo, su aspecto, complexión, altura, tono voz, etc. expresan algo, su
lugar de origen, su edad, si está cansado… parece lo que es. Todos estos
aspectos poseen un significado y en la apariencia física del directivo apresentan
lo que son. Por ejemplo, la honestidad o deshonestidad se pueden disimular y
se puede gestionar esa apariencia, pero al final aparece a los ojos de los demás,
porque la identidad no se puede esconder. En la expresividad no hay decisiones,
sino que el aspecto refleja algo. Sin embargo, hay que procurar no caer en
prejuicios y estereotipos.

- Expresión: “es una acción, lo cual implica un autor que se expresa. La expresión
es una acción significativa que tiene como finalidad manifestar lo que se piensa
o siente. Por tanto, la finalidad de la expresión es precisamente el significado”234.
La expresión no siempre es comunicativa. Para que lo sea debe reunir unas
condiciones peculiares235, ya que no toda expresión humana es comunicativa, ni

231
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 56.
232
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 66.
233
Además, el lenguaje consta de unas implicaturas, concepto que permite expresar cómo es posible
comunicar más de lo que se dice.
234
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 155.
235
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 68.

91
 Mª Dolores Moragas Freixa 

cualquier acción expresiva es adecuada para la comunicación si no está

orientada al otro236 y tiene como finalidad compartir algo con él.

La expresión muestra en su apariencia no sólo lo que es (significado objetivo),

sino también los motivos que llevan a su autor a hacer algo (significado
subjetivo). Por eso hay que “dejar explícito en la expresión qué se pretende
hacer al expresar lo que se expresa, porque ahí estarán las claves necesarias
para interpretar correctamente. Quedan patentes los numerosos posibles modos
de sustituir la relación de comunicación por otra diferente sin cambiar su
apariencia: al ocultar la naturaleza no comunicativa de su expresión, quien se
expresa estará haciendo otras cosas, pero no comunicar, porque no permite
comprender al otro lo que está haciendo. No basta con que el otro comprenda lo
que se dice, sino que es necesario que comprenda lo que se hace, y las claves
para esa comprensión las debe ofrecer el producto expresivo”237.

De este modo, “el producto expresivo de la comunicación se elabora después de

anticipar la interpretación que el otro puede hacer de la expresión proyectada:
primero se piensa cómo va a entender el otro el producto expresivo que ha
proyectado, y si se ve que la interpretación va a ser la deseada, se ejecuta el
proyecto; si no, se cambia. La expresión comunicativa se centra en la eficacia,
en llegar al otro con un producto que sea el mejor vehículo para compartir, el
mejor modo de acercar a los copartícipes de la comunicación, de unirlos, de
superar su aislamiento”238.

El mundo y las personas tienen una apariencia, es decir, un aspecto propio, ya que
están hechos de unos “materiales” característicos suyos. Cada persona dispone de los
materiales que tiene para expresar. Expresar, como acción libre que es, implica manejar
esos materiales, esos aspectos de la propia identidad. A eso se refiere Martín Algarra
con el concepto "gestión de las apariencias". En la comunicación hay que manejar (en el

236
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
289.
237
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 73.
238
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
290.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

sentido de gestionar) la propia “apariencia” para que refleje lo que uno es y lo que
quiere hacer y decir (expresar). Sin embargo, la mayoría de las veces, cuando alguien
se expresa no tiene voluntad explícita de comunicarse, no tiene “intención” de
comunicarse. Hay acciones involuntarias pero comunicativas: “Por tanto, incluso
aquellas acciones aparentemente involuntarias, pero claramente comunicativas, son
comunicativas porque son libres, aunque a veces no sean deliberadas”239.

1.5.3.3.2. La interpretación comunicativa 

La interpretación comunicativa es la operación que realiza el entendimiento después

de percibir algo. Puede ser de distintos tipos, según lo que se vaya a interpretar:

- Interpretación de la expresividad. Consiste en interpretar la expresividad de los

objetos del mundo por su carácter epifánico. Supone percibirlas e identificarlas
después para comprender lo mejor posible su naturaleza: “Por la interpretación
identificamos las cosas del mundo, sabemos lo que son, porque la apariencia de
las cosas es reflejo de lo que son. Somos nosotros los que desentrañamos el
sentido de las cosas, no las cosas las que lo expresan. La acción es del hombre
que interpreta, no de lo que se aparece, ya que aparecerse es una cualidad del
ser, no una acción”240. Según la naturaleza expresiva de lo que se interpreta, hay
dos tipos de interpretación de la expresividad:

o la de los objetos naturales, no hechos por el hombre y que su aparecer

manifiesta lo que son.
o La interpretación de los objetos artificiales. Para interpretar hay que tener
en cuenta lo que es (significado objetivo) y lo que quiso hacer el actor
que las llevó a cabo (significado subjetivo). Esto hace que la
interpretación de las acciones humanas sea más compleja porque
supone interpretar lo que implica esa acción.

239
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 72;
MARTÍN ALGARRA, M. (2000): “Hablar para entenderse. No existe la comunicación solitaria”,
Conferencia pronunciada el 27 de octubre del 2000, www.arvo.net/documento.asp?doc=041810d
240
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
291.

93
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Interpretación de la expresión. Dado que la expresión es una acción por la que

un actor significa algo a través de un producto, hay “una intención significativa
que da al producto un significado que va más allá de su propia apariencia”241.
Para interpretar la expresión solitaria hay que conocer bien el producto creado,
la materialidad, quién lo hizo, para qué y el contexto ya que el producto no se
hizo para ser interpretado. En el caso de la interpretación de la expresión social,
el producto se hizo para ser interpretado, y por tanto, tiene unas claves de
interpretación que ofrece el mismo producto si está bien hecho. Saber quién hizo
la expresión (nombre, trayectoria, etc.) y en qué contexto (no es neutro),
contribuye a una mejor interpretación.

Se puede interpretar tanto el producto expresado como la acción de expresar. Es

decir, lo que se dice y lo que se hace. Señala Martín Algarra que: “los que se
comunican deben comprender no sólo "lo que se dice", sino también "lo que se
hace" por medio de lo que se dice”242 ya que decir algo no es lo mismo que
comunicar. Esta afirmación permite poner de relieve la íntima relación que hay
entre comunicación y acción. De la expresión comunicativa y su finalidad
surgirán unos efectos, que son es el resultado que tiene un mensaje sobre su
receptor243, es decir, lo que ocurre en realidad en el receptor al final del proceso.

De esta forma, el éxito del proceso comunicativo dependerá del grado de

coincidencia entre el propósito y el efecto, y tiene a la persona en el centro. La
comunicación sólo se da cuando existen ambos niveles, porque entonces el que
interpreta toma conciencia de lo que el otro está diciendo (el contenido
expresado) y de lo que el otro le está haciendo (la acción de expresar), es decir,
no sólo lo que es en su apariencia esa acción, sino lo que implica y supone la
acción en su significado subjetivo. La comunicación sólo puede darse si se
interpreta la acción expresiva correctamente (lo falso como falso, lo verdadero
como verdadero), lo cual acentúa la necesidad de la realidad objetiva. En la
comunicación lo que se hace es justamente comunicar, compartir, vincular, unir,

241
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 152.
242
MARTÍN ALGARRA, M. (2000): “Hablar para entenderse. No existe la comunicación solitaria”,
Conferencia pronunciada el 27 de octubre del 2000, www.arvo.net/documento.asp?doc=041810d
243
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 123.

94
 Mª Dolores Moragas Freixa 

acercar, integrar. Pero hay realidades con apariencia comunicativa que producen
el aislamiento, el engaño y el desconocimiento244.

Los tres elementos: subjetivos, objetivos y práxicos son necesarios en la

comunicación, porque cualquier situación de comunicación los incluye: a las personas
que participan, lo que dicen y lo que se hacen. El ambiente en el que están puede
contemplarse desde la perspectiva de los elementos subjetivos, desde la de los
elementos objetivos (lo que se comparte) o desde la de los elementos práxicos (lo que
hacen). Estos tres tipos de elementos no se excluyen. Son tan sólo distinciones
conceptuales, porque van siempre unidos.

1.5.4. Recapitulación 

Como hemos observado a lo largo de estas páginas de exposición sobre la Teoría de

la comunicación de Martín Algarra, hemos podido constatar que está fundamentada en
la persona tal como la desarrolla la Antropología filosófica tal y como la hemos
estudiado en epígrafes anteriores. Esto hace que, de todas las teorías de la
comunicación que hemos analizado sea, conceptualmente, la más completa y la que
mejor encaja con los supuestos antropológicos que precisamos. La hemos escogido
por varias razones:

1. Porque conceptualiza la comunicación centrándose en su finalidad

antropológica, la comunicación – unión, no en el proceso ni en el cómo se produce.

2. Porque parte del concepto de persona de la Antropología filosófica, lo que la

lleva a:

- valorar a la persona explícitamente como uno de los elementos de la

comunicación, el más importante.
- separar la persona de su acción, valorar las “apariencias” y el ser de la
persona, lo que facilita conceptualmente su estudio.

244
MARTÍN ALGARRA, M. (2002): “Claves para una ética integral de la comunicación”, Ética de la
información y de la comunicación, en José Ángel Agejas y Francisco Serrano (Eds.), Ariel, Barcelona, p.
292.

95
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- resaltar los aprendizajes humanos, lo que hace de ella una Teoría de la

comunicación dinámica.

3. Porque sigue un criterio ontológico en la descripción de sus elementos -no la

función que llevan a cabo-, lo que hace que sea una teoría:

- Que permite ubicar los problemas comunicativos.

- Que al introducir de forma explícita la referencia a un referente real objetivo,
permite medir la calidad de la comunicación de forma estable.
- Porque, al partir de la persona y de la realidad, facilita herramientas estables
para medir el éxito o fracaso de la comunicación.

Todo esto dota a esta teoría de estabilidad y versatilidad. Si retomamos en este

punto de nuestro trabajo el objetivo de llevar a cabo un modelo antropológico de la
comunicación interpersonal del directivo, podemos afirmar que disponemos ya de la
teoría general de la comunicación humana adecuada para usar herramienta conceptual
desde la Teoría de la comunicación.

Llegados a este punto, podemos dar un paso adelante. Dado que nuestro interés
está en facilitar un marco a los directivos que les permita comunicar mejor, eso implica
que debe conocer dónde se encuentran los problemas a la luz de la Teoría de la
comunicación, análisis que vamos a realizar a continuación. Nos surge la siguiente
pregunta:

¿Qué se quiere decir cuando se afirma que “el problema es de comunicación”?

¿Dónde están ubicados los problemas comunicativos?

96
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.6. Los problemas comunicativos a la luz de las teorías de 
la comunicación 

1.6.1. Introducción 

Los problemas de comunicación han sido tradicionalmente conceptualizados como

ruidos. Procedamos, en primer lugar a precisar qué es un ruido. La definición más
conocida, por ser la primera que ser realizó sobre este concepto, es la de Weaver. Lo
define como todos los cambios que hay en la transmisión de la señal que se producen
cuando el mensaje recibido contiene algunas distorsiones, errores o material extraño de
forma que el mensaje recibido muestra una incertidumbre creciente245.

La incertidumbre y los errores afectan a la transmisión y reducen la eficacia

comunicativa. Esta definición localiza los ruidos cuyo origen está en la transmisión, pero
no contempla los que se producen en su propio origen o en su propio destino.

1.6.2. Los problemas de comunicación según las tradiciones de 
la Teoría de la comunicación 

Los problemas existentes en la comunicación han sido conceptualizados desde

múltiples campos. En este epígrafe analizamos cómo diagnostican los ruidos las
distintas tradiciones de la Teoría de la comunicación y qué tratamiento les otorgan.

La retórica teoriza los problemas de comunicación como exigencias sociales que

requieren deliberación colectiva y juicio, y pueden ser solucionados a través de un uso
sagaz del discurso para persuadir a las audiencias246. Como su objeto de estudio es la
comunicación pública, ve en el discurso el origen de los problemas. Valora también las
distorsiones procedentes del ethos del hablante, ya que destaca su integridad como
requisito previo.

245
WEAVER, W. (1949): Recent Contributions to The Mathematical Theory of Communication.
246
BITZER, L. F. (1968). “The rhetorical situation”, Philosophy and Rhetoric, 1, pp. 1-14.

97
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La semiótica los enfoca como falta de comprensión o distancia entre puntos de vista
subjetivos247. Así, consideramos que el problema de comunicación puede surgir como
consecuencia del subjetivismo de los agentes que impida toda referencia a una realidad
estable y, por tanto, carecen de un terreno común de entendimiento. Las dificultades
pueden aparecer también si las subjetividades concuerdan pero ambas están fuera de
la realidad y conducir incluso a que dos personas compartan algo que les perjudica.
Esta tradición sugiere reducir la distancia entre puntos de vista subjetivos a través del
uso de códigos compartidos.

La fenomenología ve en los problemas de comunicación un fallo en el sostenimiento

de relaciones auténticamente humanas. Habría que delimitar entonces qué es un ser
humano para ver dónde están esos defectos comunicativos. Señala también las
paradojas en la comunicación y que la búsqueda consciente de objetivos propios, a
pesar de la benevolencia de las intenciones, aniquila el diálogo, porque interpone los
propios objetivos y estrategias como una barrera frente a la experiencia directa del self y
del otro. De esta forma, los problemas de la comunicación surgen de la necesidad, de la
inherente dificultad y de la práctica imposibilidad de una auténtica y sostenida
comunicación entre personas. Este hecho le lleva a caer en el escepticismo de que se
pueda conseguir una buena comunicación y a no ofrecer demasiadas soluciones. La
importancia que le concede al diálogo y a la experiencia de la alteridad no llega a
superar los problemas comunicativos. “Sentarse y hablar” no conduce en sí mismo a la
comunicación, porque puede no llevar a querer el bien del otro conforme a la realidad,
sino teniendo en cuenta únicamente sus deseos, o los del emisor.

La cibernética reduce los problemas de comunicación a averías en el proceso a

causa del ruido, sobrecarga de información, o mal encaje entre la estructura y la
función. Para resolverlos ofrece tecnologías de procesos de información y medios
relacionados con el diseño y análisis de sistemas. Llega a aportar soluciones que
incluyen la terapia248. Las aportaciones de esta tradición son valiosas, pero la
transmisión es un medio para la comunicación, no es la comunicación misma. Es de
resaltar la idea de incertidumbre asociada a los ruidos, porque implica falta de certeza
en algún lugar, es decir de referente estable. Contemplan que los problemas
comunicativos pueden estar en el mismo contenido del mensaje o en el emisor, que
247
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 136.
248
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 141.

98
 Mª Dolores Moragas Freixa 

puede ser persona, animal o máquina. De esta forma, la solución a los problemas desde
esta tradición se reduce a unos problemas del proceso.

La tradición sociopsicológica mantiene que la comunicación explica las causas y

efectos del comportamiento social y cultiva prácticas que tratan de ejercer un control
intencional sobre dichas causas249. De este modo, los problemas comunicativos son
vistos como situaciones que se pueden solucionar operando en la psicología de la
personas que producen ese comportamiento social. En esta tradición, los problemas
son vistos desde el punto de vista de la psicología humana y de la antropología cultural.
Al centrarse tan sólo en la subjetividad, hay una cierta dificultad en conocer bien el
mundo.

La tradición sociocultural aporta muchas soluciones a problemas que aparecen

debido a cambios tecnológicos, rupturas del orden social tradicional, sociedad de
masas, racionalización burocrática, la fragmentación cultural postmoderna y la
globalización250. Sin embargo, ofrece pocas soluciones a la comunicación interpersonal.
No valora al individuo, porque el que se mueve es un colectivo. La ausencia de la
comunicación es siempre por una causa social.

Para la tradición crítica el problema básico de comunicación en la sociedad emerge

de las fuerzas materiales e ideológicas que excluyen o distorsionan la reflexión
discursiva251. No obstante, los problemas comunicativos no se solucionan sólo con la
dialéctica y el racionalismo. El olvido del referente real puede conducir a hacer coincidir
el referente mental con el real a través de racionalizaciones inútiles.

Para la tradición pragmática los problemas de comunicación incluyen todo lo que

presumiblemente va en contra de la comunidad pluralista, como la no participación, la
no reflexividad o el dogmatismo –contemplado desde su perspectiva- y prácticas
disfuncionales del discurso252. De esta forma, los problemas surgen cuando se
contradice al pensamiento reinante.

249
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 143.
250
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 145.
251
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 147.
252
CRAIG, R. T. (2007): “Pragmatism in the Field of Communication Theory”, Communication Theory,
p. 138.

99
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Las ideas aportadas por las tradiciones sobre el origen de los problemas de
comunicación son valiosas y dan pautas para evitarlos, pero no ofrecen un mapa claro y
sistemático dentro de la propia comunicación humana, sino que se enfocan en otras
áreas. Al apoyarse débilmente en una antropología que contemple al ser humano de
forma completa, el diagnóstico que ofrecen es disperso.

Resumiendo las aportaciones a las soluciones a los problemas de la comunicación

por las tradiciones, éstas inciden en: (1) el discurso; (2) la distancia entre distintos
puntos de vista; (3) las diferencias entre el yo y el otro; (4) el proceso de la
comunicación; (5) la psicología de los individuos y la relación; (6) el comportamiento
social y la cultura; (7) el desarrollo de la dialéctica; y (8) no contradecir al pensamiento
reinante.

Las distintas soluciones aportadas inciden superficialmente en la solución de los

problemas comunicativos interpersonales. La tradición que más aporta es la
sociopsicológica por la gran cantidad de cuestiones tratadas desde la psicología. Sin
embargo, la comunicación entre personas excede a su psicología, por lo que vamos a
aplicar la teoría antropológica de Martín Algarra para tratar de localizar el origen de los
problemas de la comunicación interpersonal desde un planteamiento antropológico. Nos
permitirá constatar la ubicación de las grietas existentes tanto dentro de los elementos
propios como entre los elementos de la comunicación.

1.6.3. Los elementos ontológicos y la ubicación de los 
problemas comunicativos 

Los problemas en la comunicación aparecen por el mismo hecho de que la

comunicación existe porque los seres humanos no son una misma persona. Cada uno
de ellos es un ser único situado en un espacio y tiempo determinados. Vive con
personas distintas a él con las que ha de interaccionar necesariamente, ya que no es un
agente independiente253.

253
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 40.

100
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La aplicación de los elementos ontológicos de la comunicación de la teoría de Martín

Algarra permite ubicar y determinar el origen de los problemas de la comunicación
interpersonal. Cuando se inicia este ejercicio, el resultado puede ser desalentador,
porque hay agujeros por todos lados. Procedamos a localizarlos y trataremos más tarde
de buscar alguna solución a ellos.

La mayoría de los problemas en la comunicación interpersonal tienen su origen en

los elementos subjetivos. Surgen porque las personas no son iguales ni tienen la misma
forma de ver la vida. Tampoco sus vivencias ni sus competencias son las mismas. No
piensan igual ni parten de los mismos supuestos. Tampoco perciben la situación de la
misma forma, ni hacen las mismas inferencias con la misma lógica, ni tienen los mismos
sentimientos254. Al abordar una situación de comunicación, cada elemento subjetivo
parte de un planteamiento de qué es el ser humano para él. La relación de mayor o
menor compromiso que se establezca entre ellos, así como su actitud, dependerá, en
gran medida, de la respuesta a esta pregunta. La distinta conceptualización puede
causar múltiples ruidos de índole ética más que semántica o psicológica255. El
comunicador es percibido por el receptor a través de su expresividad y sus acciones. La
mayor o menor integración personal y sus motivos son descubiertos a lo largo del
tiempo. La cibernética aporta el concepto de entropía de la fuente, que es la medida del
desorden del sistema. Si aplicamos este concepto al ser humano, indica que el propio
desorden interno es apreciado por los demás receptores, creando ruidos y afectando al
nivel de confianza y a su credibilidad.

En cuanto a los problemas de comunicación que tienen su origen en los elementos

objetivos provienen de la (re)presentación y transmisión de significado256. Esta
afirmación requiere previamente el conocimiento de esa realidad que se quiere
representar y transmitir. Si no se conoce ese referente real, el referente mental puede o
no coincidir con él, de modo que se presentan múltiples problemas comunicativos. El
supuesto de que la realidad se crea por consenso o es subjetiva, es cuestionable. Si
aplicamos la teoría de Martín Algarra, podemos afirmar que muchos de los problemas

254
ATHOS, A. G. y GABARRO, J. J. (1978): Interpersonal Behavior. Communication and
Understanding in Relationships, Englewood Cliffs, New Jersey, p. 59.
255
PETERS, J. D. (1999): Op. cit., p. 269.
256
CRAIG, R. T. (1999): “Communication Theory as a Field”, Communication Theory, pp. 136-137.

101
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de comunicación se producen por la creencia de que no hay verdad objetiva257.

Conducen al subjetivismo, que dificulta tener terrenos comunes reales para poder
compartir. Además, la no correspondencia entre referente real y mental lleva al error. La
cibernética llama equivocación a la entropía del mensaje relativo a la señal. Percibir esa
señal de forma que no se adapte a la emisión crea ruidos. Pueden conducir incluso a
una actuación coherente conforme a un referente mental determinado, pero que esté
desconectado del referente real. Las grietas entre referentes pueden superarse con un
mayor conocimiento del mundo, lo que se traduce en un mayor realismo y en la
reducción de problemas comunicativos.

El producto apresentador debe ser el adecuado para que el receptor comprenda el

mensaje que se le transmite. Los problemas de comunicación surgen cuando este
vehículo no se adapta al receptor, no refleja al emisor ni aporta las claves interpretativas
adecuadas. Sin embargo, es imposible que el mensaje emitido y el interpretado
coincidan absolutamente, porque las personas son distintas. Además, los distintos tipos
de códigos utilizados por el emisor (verbal, no verbal, simbólico, cultural, de relación…)
pueden estar entremezclados258 y, aunque sean complementarios, pueden producir una
cierta confusión. La complejidad propia del ser humano hace que su comunicación
contenga diferentes mensajes con finalidades diversas. Otro problema que puede
plantearse con el producto apresentador es que sea defectuoso en su forma o en su
contenido –es decir, las ideas que se transmiten- que puede llegar a ser tóxico.

Como hemos visto a lo largo de este trabajo, la comunicación es vital para el

desarrollo del ser humano. Para que la comunicación cumpla su función, las ideas
deben posibilitar el desarrollo personal. No todas las ideas son del mismo rango ni de la
misma calidad. Hay algunas que han visto alteradas la propia sustancia que las
compone y se descomponen, dejando de tener las propiedades que hacían de ellas
algo vital. Ya no aseguran el crecimiento de quien las asimila. Así, la persona no
despliega sus potencialidades. Estas ideas están desconectadas de la vida, con lo que
pierden su vigor, sus poderes de nutrición, de asimilación de otras y de autorreparación.
La información valiosa que contenían es inaccesible. Para que se desarrollen deben
contener principios permanentes de índole ético y pragmático y un corpus de

257
POLO, L. (1986): “Ser y comunicación”, Filosofía de la comunicación, en YARCE, J, et al (Eds.),
Universidad de Navarra, Pamplona, pp. 61-75,
258
ECO, U. (2000): Lector in fabula, Lumen, Barcelona, p. 35.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

enseñanzas intelectuales. Si se abandonan las líneas de pensamiento o conducta que

hicieron que esas ideas se desarrollaran, se destruyen los principios que permitieron su
auge, y las ideas se corrompen259. Esto resalta la importancia del contenido del mensaje
en sí mismo para que contribuya al desarrollo personal.

En ocasiones, puede ocurrir que los mensajes sean muy claros, pero que no gusten.
Hay transmisión, pero no se está de acuerdo en el contenido. Estos no son problemas
de comunicación, sino de distinto paradigma de los agentes. Además, puede haber
problemas de comunicación que provienen de que los elementos objetivos no se
corresponden con la intención de los elementos subjetivos260.

Los desajustes en el conocimiento del mundo tienen una repercusión directa en

todos los demás elementos. Se producen en el conocimiento abstracto y repercuten en
el conocimiento experimental: se piensa mal y actúa mal. Si alguien no conoce el
mundo, se desconoce a sí mismo también, por lo que afecta a los elementos subjetivos.
Pero afecta también a los elementos objetivos, porque desconoce en mayor o menor
medida la existencia del referente real, lo que produce distorsiones entre los demás
elementos objetivos y puede transmitir incluso un mensaje tóxico. Además, afecta a los
elementos práxicos, porque expresa e interpreta sin un referente estable, con lo que las
acciones pueden no ser comunicativas. El conocimiento nunca es perfecto, y lo que se
conoce tampoco lo es, por lo que a menudo hay dudas en el emisor. Se suman a ello
problemas de tipo afectivo y de sensibilidad, que dificultan aún más el acceso a la
realidad. Esto puede conducir a pensar que no se puede conocer la realidad y a
posturas escépticas.

En cuanto a los elementos práxicos, vienen marcados por los motivos, por la
intencionalidad de los elementos subjetivos consecuencia, en muchas ocasiones, de un
conocimiento del mundo defectuoso. La libertad y las intenciones de la persona
impregnan sus acciones, el para qué actúa y pueden ocasionar múltiples problemas en
la comunicación. Las acciones comunicativas son las que menos ruidos originan y más
credibilidad dan al emisor, porque crean confianza. El agente es percibido como
desinteresado y leal, y capaz de mantener relaciones positivas. Hay intenciones no
comunicativas que pueden llevar a comportamientos oportunistas. El engaño, es decir,
259
NEWMAN, J. H. (2005): Carta al Duque de Norfolk, Rialp, Madrid, pp. 115-142.
260
GARCÍA JIMÉNEZ, L. (2007): Op. cit., p. 52.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

la ocultación del referente real por el emisor, penetra en los elementos objetivos y
práxicos a través de medios distintos, como la mentira261, el simulacro262, la
manipulación o la desinformación263. Todos ellos son la forma a través de la cual el
agente lleva a cabo ese engaño. Estos comportamientos oportunistas acaban
provocando inestabilidad al descubrirse la manipulación, y derivan en resistencia a
aceptar a quien así procede como interlocutor o a hacerlo bajo sospecha, puesto que
afecta a su credibilidad264.

En los elementos práxicos aparecen problemas comunicativos como la incoherencia

entre lo que dice el emisor y lo que hace: “La máxima degeneración de la comunicación
no está principalmente en la falta de verdad en las palabras, sino en la falta de verdad
en las acciones”265. Produce desorientación y falta de referentes, así como el efecto
contrario de la comunicación: el aislamiento y la desconfianza en el otro, lo que impide
contar con él para el propio desarrollo personal. Tal como indica Martín Algarra: “al
ocultar la naturaleza no comunicativa de su expresión, quien se expresa estará
haciendo otras cosas, pero no comunicar, porque no permite comprender al otro lo que
está haciendo”266. De esta forma, los ruidos en la comunicación son desajustes que se
producen entre los distintos elementos ontológicos.

El uso estratégico de la comunicación puede hacerla degenerar en incomunicación,

desconfianza y sospecha por intuir que hay intenciones ocultas267. Además, la
imprevisibilidad y el riesgo son inherentes a las propias acciones, ya que el total
entendimiento entre el emisor y el receptor es difícil de alcanzar.

261
Señala Martín Algarra que “la mentira no es incapacidad de interpretar lo que me dicen (eso haría
imposible la mentira), sino la imposibilidad de interpretar lo que me hacen”, debido a la ausencia de claves
interpretativas. MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos,
Madrid, p. 156.
262
Crea una realidad ficticia. BAUDRILLARD, J. (2002): Cultura y simulacro, Kairós, Barcelona, p. 11.
263
La desinformación se produce en el mismo mensaje, en informar mal o en no informar. Señala Fraguas
de Pablo que la desinformación es “la acción del emisor que procede al ensamblaje de los signos con la
intención de disminuir, suprimir o imposibilidad la correlación entre la representación del receptor y la
realidad del original”. FRAGUAS DE PABLO, M. (1985): Teoría de la desinformación, Alhambra, D. L.,
Madrid, p. 11.
264
RODRIGO ALSINA, M. (1993): La construcción de la noticia, Paidós, Barcelona, p. 14.
265
MARTÍN ALGARRA, M. (2000): “Hablar para entenderse. No existe la comunicación solitaria”,
Conferencia pronunciada el 27 de octubre del 2000, www.arvo.net/documento.asp?doc=041810d
266
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Teoría de la comunicación: una propuesta, Tecnos, Madrid, p. 71.
267
MARTÍN ALGARRA, M. (2000): “Hablar para entenderse. No existe la comunicación solitaria”,
Conferencia pronunciada el 27 de octubre del 2000, www.arvo.net/documento.asp?doc=041810d

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Los tres tipos de elementos subjetivos, objetivos y práxicos van unidos. A través de
la comunicación el ser humano va reduciendo las distancias que le separan de las otras
personas y va compartiendo cada vez más cosas con el otro. Salvar los múltiples fallos
comunicativos que pueden ir produciéndose en las interacciones sólo se consigue
llegando a esa persona única que hay frente a nosotros y queriendo su bien. Es lo único
que genera la confianza necesaria y provoca que de base existan ya las condiciones
óptimas para que se produzca esa comunicación. Según vaya solucionando los distintos
problemas que se le plantean en la vida, el agente conoce más el mundo, a sí mismo y
a los demás, y se va capacitando para tener una comunicación cada vez de mayor
calado, que le repercute constantemente en clave positiva produciendo círculos
virtuosos. Al autoconocerse, conoce cada vez más la realidad, con lo que las
probabilidades de que transmita mejor algo que conoce son mayores.

Los problemas de comunicación – los ruidos – no son sólo un problema técnico

relacionado con el cómo se transmite o por su canal. Los ruidos son distorsiones que se
producen dentro de cualquier elemento de la comunicación y también entre ellos.
Afectan al desarrollo personal de los agentes, a su relación y confianza y a la forma
cómo interactúan con su entorno. De esta forma, la teoría de Martín Algarra permite
localizar con mayor precisión el origen de los ruidos y los problemas comunicativos.

¿Cómo reducir la cantidad de ruidos que hemos señalado? Para buscar una solución
debemos volver a los elementos de la comunicación y tratar de reducir los ruidos en
cada uno de ellos. En la comunicación se requieren dos personas. Puede ocurrir que
una de ellas no quiera colaborar en la comunicación, es su libertad. Para reducir los
ruidos de forma efectiva sólo se puede actuar en uno mismo, es decir, en el elemento
subjetivo más controlable porque está a nuestro alcance: uno mismo. La reducción de
los ruidos en los elementos subjetivos proviene de la integración y unidad interna de la
persona. A mayor unidad personal mayor calidad de la comunicación y menor emisión
de ruidos. Lo mismo ocurrirá con los elementos práxicos, ya que las acciones son
realizadas por los elementos subjetivos. Al mismo tiempo, como el producto
apresentador refleja al emisor, se evitan una parte de ruidos. Falta la adecuación al
receptor de forma que interprete el mensaje con la menor cantidad posible de ruidos,
que requerirá del mayor conocimiento y unión con él.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

1.6.4. Recapitulación 

Recapitulando este epígrafe sobre los ruidos, hemos podido ver cómo el origen
primero de los problemas de comunicación interpersonal es la propia persona, que es la
que tiene la clave para reducir al máximo una buena parte de ellos. Si se conoce
parcialmente a sí misma y al mundo este desconocimiento cae en cascada sobre los
distintos elementos de la comunicación: sobre los subjetivos, porque se conoce y
conoce más a los otros, por lo que pueden desarrollarse; sobre los elementos objetivos,
porque al coincidir el referente real con el mental la calidad del producto apresentador
mejora; y sobre los elementos práxicos, porque incide en las intenciones del autor que
actúa conforme a ellos, lo que hace que sea visto como alguien confiable. Produce que
el otro se interese por él y tenga ganas de participar.

Estas observaciones finales dejan al directivo con un buen mapa sobre la

comunicación. Sabe cómo se produce la comunicación y por qué, y conoce el origen de
los problemas comunicativos humanos. Nunca los podrá eliminar, pero sí reducir.

1.7. Consideraciones finales 

En nuestro objetivo de estudiar la comunicación interpersonal del directivo en la

empresa, hemos iniciado esta primera parte abordando, en primer lugar, el concepto de
comunicación y sus ramas de significado para conocer mejor a qué nos referimos al
hablar de comunicación. Entre los significados presentes en dichas ramas, destacan:
que es un acto comunitario -lo cual conduce compartir algo o hacer algo en común- y
que lleva a la unión entre personas -cuyo resultado es la construcción de una
comunidad-. De esta forma, la comunicación es unitiva, lleva hacia el otro y, si es
recíproca, lleva a una dinámica de círculos virtuosos. Esta idea unitiva de la
comunicación está reflejado en el término comunicación – comunión. Nos atañe
especialmente, porque está en la línea de la unidad que el directivo debe lograr en su
empresa para que ésta sea sostenible en el tiempo.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Dado que este tipo de comunicación implica siempre la presencia de personas,

hemos pasado posteriormente a analizar para qué precisa el ser humano la
comunicación. Queda de manifiesto, entonces, que la finalidad de la comunicación es la
construcción identitaria que se lleva a cabo necesariamente con la ayuda de otros.
Precisa de reflexión y de feed-back de otras personas. La comunicación es el medio por
el que ocurre este proceso: uno se construye y ayuda a construir al otro. De esta forma,
la paradoja humana de ser individual y social al mismo tiempo se resuelve en la
construcción identitaria. La persona llega a ser ella misma cuando desarrolla su interior
de forma ordenada, porque se une y se integra, lo que transmite confiabilidad. Esa
unidad interna la logra a través de una construcción ordenada. El diálogo existente en la
comunicación – comunión es el que consiguen sólo las personas civilizadas, es decir,
las que están cultivadas interiormente. De esta forma, la buena comunicación será la
que contribuya a su fin de desarrollo personal e identitario.

La comunicación tiene un continente y un contenido y su función unitiva se realiza a

través de distintos canales. El contenido puede ser vital o tóxico en sí mismo, según
contribuya o no al crecimiento personal y a su identificación. La realidad objetiva es el
referente externo que indica cómo es el mundo en sí mismo. El ser humano está dotado
para captarla y su desarrollo será según la medida en que su crecimiento y esté acorde
con dicha realidad. Los roles permiten que la persona se desarrolle en distintas áreas y
la reflexión integra el crecimiento. No tiene varias identidades, sino una sola, y que la
persona los integra en una única vida.

La comunicación permite la construcción de los agentes y establece un nosotros. El

ser humano tiene una vital necesidad afectiva. Precisa sentirse querido por ser quien es
y querer a otros. Las intenciones muestran el interés real por el otro y su conocimiento
del mundo, es decir, su propio autoconocimiento y su realismo. Para que se produzca la
unión entre las personas, las intenciones deben abarcar al otro y querer su bien.
Entonces aparecen las condiciones necesarias para la confianza y los espacios
comunicativos precisos para que se produzca la comunicación. La comunicación no es
sólo bidireccional, sino que en ocasiones puede tener secuencias de comunicación
unidireccional. Implica proceso y transferencia de información, pero supone mucho más
que eso: es no perder de vista el objetivo último de la comunicación, su valor para el

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

desarrollo del ser humano a lo largo de su trayectoria vital. Si la comunicación se

estudia segregada de él, se la priva de su raíz humana vital, y puede llegar a destruirse.

Después de analizar la finalidad de la comunicación humana hemos estudiado

específicamente las investigaciones sobre comunicación intrapersonal e interpersonal
por considerar que abarcan el ser individual y social de la persona. La primera es el
objeto de gran parte de los estudios del self. Hay dos tendencias enfrentadas: los
teóricos que defienden su existencia como la primera comunicación que se produce
previa a la interpersonal, y los que señalan que no es comunicación, sino tan sólo
pensamientos internos, ya que la comunicación es siempre social. Nos posicionamos en
esta línea de pensamiento. En cuanto a la comunicación interpersonal, su estudio se ha
llevado a cabo con un marcado acento procesual, sistemático y psicológico, con
escasas referencias antropológicas.

Posteriormente, hemos analizado el campo de la Teoría de la comunicación con la

intención de conocer el estado de la cuestión y ver qué teoría nos podría ser útil para
nuestra construcción del modelo de comunicación interpersonal para el directivo. En
dicha revisión, hemos podido constatar la fragmentación del campo y cómo no hay un
objeto de estudio definido. Nos ha parecido de especial interés el concepto de logos,
pathos y ethos procedentes de la tradición retórica, así como la idea agustiniana de que
la palabra es un signo que aporta un contenido previo al emisor. También resultan de
mucho interés los estudios que destacan los efectos “latentes” desde la tradición
sociopsicológica y los trabajos sobre la existencia de espacios de identidad.

La relevancia de las aportaciones cibernéticas, la brillantez de su vocabulario y de

sus estudios sobre el conocimiento del proceso comunicativo explica la pérdida de
orientación que ha sufrido en algunas ocasiones el estudio de la comunicación humana.
Por otro lado, los estudios relacionales se han centrado más en la consecuencia de la
comunicación, la relación, que en la propia persona que con su comunicación produce
esa relación. Este hecho ha producido alguna distorsión en su conceptualización.

La mayor parte de los teóricos de la comunicación no entra en aspectos de fondo,

posiblemente debido a las divergencias existentes entre ellos. De esta forma, muchos
estudios no contemplan la función última de la comunicación y su objeto de estudio está

108
 Mª Dolores Moragas Freixa 

centrado en aspectos que ocurren alrededor de la comunicación, o derivados de ella,

pero no en la comunicación humana en sí misma y en el calado de su función.

A lo largo de nuestra investigación sobre este campo de estudio, hemos tenido la

fortuna de localizar la Teoría de la comunicación del profesor Martín Algarra, que
contempla la comunicación con la perspectiva humana que señalamos en nuestro
trabajo. Su análisis sobre los elementos de la comunicación clasificándolos según su
naturaleza, nos dota de una de las herramientas que precisamos para la construcción
de nuestro modelo, y que cubre el hueco que teníamos al iniciar nuestro estudio sobre
la Teoría de la comunicación. Su teoría nos ha permitido localizar el origen de los
problemas comunicativos humanos, tema de especial interés para los directivos, ya que
en su trabajo profesional, topan con multitud de problemas cuyo origen deben conocer
para poder buscar una solución.

De esta forma, en esta primera parte hemos abordado la comunicación desde el

punto de vista humano y comunicacional, ya que el directivo es, ante todo, un ser
humano que actúa y toma decisiones. Su comunicación es acción.

En la segunda parte de este trabajo analizamos la comunicación del directivo/a y

cómo debe ser la comunicación que debe llevar a cabo en la empresa de forma que
contribuya tanto a su misión genérica como específica. Deberá dirigir a todo tipo de
personas con necesidades, formas de pensar y competencias diferentes. Todo esto
pasamos a analizarlo a continuación.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

2. SEGUNDA PARTE. LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y LA COMUNICACIÓN 
INTERPERSONAL 

2.1. Introducción 

Un directivo es una persona que dirige personas. Nos adentramos ahora en su

función profesional: la dirección de organizaciones humanas, que vamos a seguir desde
los estudios que se han llevado a cabo desde la Dirección de empresas. En esta
segunda parte de nuestro trabajo nos centramos en las aportaciones que se han
realizado sobre el directivo y su comunicación, imprescindible para que logre sus
objetivos profesionales.

Iniciamos nuestro estudio revisando las investigaciones llevadas a cabo desde el

campo de la comunicación en la empresa. En nuestra revisión sobre la literatura de este
campo, constatamos que paralelamente a los estudios de la Teoría de las
organizaciones se ha ido desarrollando el campo conocido como la Comunicación
organizativa. Incluye tanto la comunicación desarrollada a cabo por los profesionales
que en ella trabajan, como las técnicas utilizadas así como el sistema formal que hace
posible un funcionamiento armónico y unitario de la organización. Sus prioridades en la
investigación van parejas a las procedentes de la Teoría de las organizaciones268.

La Comunicación corporativa es uno de los campos de mayor crecimiento de las

últimas décadas. Es el modo en que la organización presenta su identidad corporativa
(i. e. los valores corporativos, mensajes, imágenes e historias) a sus stakeholders y a la
sociedad. Se construye sobre su reputación. Los factores que inciden en ella son la
identidad, la coherencia de las imágenes que el público percibe y la alineación de esa
identidad con la imagen ofrecida269. Hay autores que unen a la Comunicación

268
TOMPKINS, P. y WANCA-THIBAULT (2001): The New Handbook of Organizational
Communication, en Jablin, F. y Putnam, L. (Eds.), Sage Publications, Inc., London, p. 21.
269
PUTNAM, L y FAIRHURST, G. (2001): “Discourse Analysis in Organizations”, The new Handbook
of Organizational Communiction: advances in Theory, Research, and Methods, en Jablin, F. and Putnam,
L. (Eds.), Sage Publications Inc., London, p. 68.

111
 Mª Dolores Moragas Freixa 

corporativa el campo conocido como Managerial Communications270. Engloba las

habilidades orales y escritas que facilitan al directivo su función comunicativa. La
Comunicación corporativa contempla la comunicación desde la perspectiva de la
organización, no del individuo. Por eso, la apuntamos, pero no vamos a profundizar en
ella, ya que su objeto de estudio es otro y se aleja de la comunicación interpersonal que
nos ocupa. Hemos excluido también los estudios sobre Retórica y Retórica corporativa,
debido a que su objeto de estudio es la comunicación pública.

Vamos a centrarnos en nuestro objeto de estudio. La comunicación interpersonal nos

lleva de nuevo a las acciones, ya que el directivo se mueve en una empresa en la que
impacta a través de sus actuaciones. Si retomamos en este punto algunas ideas que
hemos explorado en la primera parte de este estudio, podemos poner de relieve el valor
comunicativo de las acciones y su valor de mensaje. Recordemos que Martín Algarra
concede tanta importancia a las acciones que hace de ellas uno de los elementos
ontológicos de la comunicación, los elementos práxicos, por estar dotados de entidad y
significado propio. Recalca incluso que preguntarse sobre las acciones en comunicación
es preguntarse sobre qué es la comunicación. Sin embargo, aunque toda acción
comunica algo, no toda acción produce la comunicación - unión. La praxis es un tema
poco tratado desde la Teoría de la comunicación, por eso, vamos a buscar el apoyo a
su explicación desde la Dirección de empresas.

Con la idea de profundizar en el conocimiento de las acciones iniciamos esta

segunda parte de nuestro estudio con una aportación procedente de la Teoría de las
organizaciones. Su autor, Juan Antonio Pérez López, ex-decano del IESE, estudió la
acción del directivo y sus funciones. Dado el valor que sus aportaciones tienen para
nuestro estudio, pasamos a revisarla a continuación.

270
CORNELISSEN, J. (2004): Corporate Communications: Theory and practice, Sage Publications Ldt,
London, p. 9.

112
 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.2. Teoría de la acción humana de Pérez López: fundamento 
de la acción comunicativa 

2.2.1. Introducción 

En la labor de investigación que llevó a cabo sobre las organizaciones, Pérez López
observó que la mayor parte de los estudios partían de un paradigma reducido de
persona. Este hecho afectaba tanto a las relaciones con los subordinados, como a las
acciones y decisiones de los directivos, porque dejaba de lado los temas antropológicos
que hemos analizado previamente. Apoyándose en el pensamiento aristotélico-tomista
Pérez López amplía el enfoque tradicional de la toma de decisiones del directivo. Su
acercamiento científico al estudio del ser humano parte de su interés en la función
directiva que éste desempeña y en su influencia en las organizaciones y en su entorno.
Resalta que, debido a su posición privilegiada, si el directivo es capaz de desarrollar
relaciones sanas, repercute positivamente en sus colaboradores y en la organización en
la que trabaja. Eso le lleva a centrar su campo de estudio en la persona del directivo.

2.2.2. La persona, un sistema libremente adaptable 

Uno de los puntos más originales de su estudio es que se acerca al estudio de la

persona desde la Cibernética, ciencia que le permitió introducir nuevas variables para
iluminar el campo. Analiza los tipos de sistemas y se pregunta en cuál de ellos encaja el
ser humano, debido a su enorme dinamismo. Para ello, analiza el proceso de equilibrio
en organismos desde un punto de vista dinámico, lo que le lleva a fijar su atención en
los procesos de aprendizaje generados por experiencias271. Se apoya en los estudios
realizados por McGuire272 sobre las teorías del comportamiento en los negocios y los
estudios de Ashby, en los que se explica el modelo ultraestable y se intentan encontrar
los mecanismos que expliquen cómo un sistema desarrolla la capacidad de reaccionar
de la “forma correcta” a las molestias percibidas a través del feedback273. De esta forma,

271
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1974): Organizational Theory: a Cybernetic Approach, IESE Publishing, WP,
5, julio, p. 3.
272
McGUIRE, J. W. (1964): Theories of Business Behavior, Prentice Hall, pp. 24-25.
273
ASHBY, W. R. (1966): “Design of a Brain”, Science Paperbacks, Chapman Hall Ltd.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

se da cuenta de que los sistemas son de distintas clases, según su capacidad de

adaptación, lo que le permite clasificarlos según sus estructuras internas y su
movimiento hacia el equilibrio274:

1. Sistema estable. La persona se entiende como si fuera una cosa, una máquina.
Como consecuencia, presupone que la persona no aprende nunca a través de la
experiencia, por lo que no puede modificar sus reglas de decisión como
consecuencia de la realización de sucesivas interacciones. En una interacción,
un sistema estable tan sólo reacciona. Es pasivo.

2. Sistema ultraestable (o homeostático). La persona se entiende como un

termostato o un animal irracional. El agente aprende con la experiencia y, por
tanto, modifica sus reglas de decisión, pero siempre aprende positivamente. El
mismo agente realiza una acción distinta en distintos momentos de su existencia
histórica. Al ser el aprendizaje siempre positivo, cada vez tendría mayor
experiencia, mejor decisión y la interacción produciría mayor satisfacción. Sin
embargo, observa que este planteamiento no funciona en el ser humano, porque
lo trata como si fuera un animal que se mueve instintivamente sin cuestionarse
nada. Si la persona aprendiera siempre en positivo, nunca cometería los mismos
errores.

El sistema ultraestable consigue su auto-organización automáticamente por un

proceso de prueba y error, es decir, es un sistema que, de origen, tiene
mecanismos que aseguran que el sistema aprenderá cómo reaccionar a las
alteraciones exteriores de tal forma que mantenga el equilibrio275. Este sistema
tiene dos niveles de equilibrio: equilibrio interno y equilibrio externo, lo que
provoca que, en ocasiones, la “mejor acción” desde una perspectiva es al mismo
tiempo la “peor acción” desde el otro. En el caso del ser humano, la discusión
sobre si éste se comporta o no como un sistema ultraestable alcanza a la ética,
porque lleva a la cuestión de si la naturaleza da al ser humano la suficiente
sabiduría para hacer imposible que se autodestruya.

274
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
43-44.
275
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1974): Organizational Theory: a Cybernetic Approach, IESE Publishing, WP,
5, julio, p. 5-7.

114
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3. Sistema libremente adaptable. El análisis de los sistemas estable y ultraestable

le sirve a Pérez López para encontrar las variables necesarias para explicar el
comportamiento de un sistema que no es ultraestable pero que puede alcanzar
el equilibrio adaptando su comportamiento al de algunos sistemas ultraestables.
A este sistema lo denomina sistema libremente adaptable, porque su equilibrio
depende de hasta qué punto está dispuesto a sacrificar satisfacciones presentes
para obtener otras futuras. Constata además, que el aprendizaje que adquiere
en las experiencias no es necesariamente positivo, es decir, la persona puede
aprender en positivo o en negativo, porque es libre de decidir. Esto le lleva a
pensar que este modelo de sistema es el adecuado para el ser humano.

Se da cuenta de que bajo cualquier teoría organizativa subyace un paradigma

antropológico. Su estudio le lleva a ver que, siguiendo la idea de los sistemas, la
persona es concebida como si fuera uno de ellos.

Esta clarificación de la conceptualización de persona le permite adentrarse en el

estudio de la acción humana, a la que concibe como “un proceso de interacción (acción-
reacción) con un entorno que, en general también será humano, es decir, formado por
una u más personas”276.

Su idea de persona como un sistema libremente adaptable concuerda con la visión

que sobre ella hemos desarrollado en la primera parte de nuestro trabajo, porque
incluye la libertad y el aprendizaje tanto positivo y negativo, factores de gran relevancia
a la hora de la construcción personalizada o despersonalizada. Es de gran relevancia,
por tanto, en la comunicación interpersonal, como iremos mostrando a lo largo de este
estudio.

276
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 53.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.2.3. La satisfacción de necesidades y los motivos que llevan a 
la acción 

La acción humana responde a unas necesidades, estudiadas en profusión desde la

Dirección de empresas277. La originalidad de Pérez López es que las une a una
clasificación de motivos sencilla y práctica. El ser humano, cuando actúa, prevé unos
resultados de la acción que va a realizar y que tiene como objetivo el cumplimiento de
unas necesidades. Estos resultados de la acción apuntan a la satisfacción de distintos
tipos de necesidades: las necesidades materiales - que se proporcionan desde fuera del
sujeto –, están ligadas al placer y al dolor y son las más fáciles de medir; las
necesidades de conocimiento van unidas a las capacidades de hacer cosas y de
conseguir lo que desea278. Dependen del desarrollo de su conocimiento operativo, le
facilitan el manejo de su entorno y son también medibles; y las necesidades afectivas,
que están ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas. Su satisfacción
se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a
nosotros, simplemente porque nos afecta a nosotros. Para el logro de estas
satisfacciones, es condición necesaria el desarrollo del conocimiento evaluativo de las
personas. Medir el afecto es difícil, porque es perderse en el laberinto sentimental279.

La persona percibe que las necesidades que tiene se satisfarán si actúa de una
determinada forma. Los motivos expresan la realidad según las preferencias de la
persona, sus valores280. Son las satisfacciones que pretende el agente al realizar una
acción, el resultado que intenta con la realización de la acción281. Estos resultados
pueden ser (1) extrínsecos, es decir, observables desde el exterior, reacciones del
entorno a la acción del agente, con lo que la propia interacción sale mejorada o
debilitada. Se pueden percibir y producen satisfacciones, agradables o desagradables;
(2) internos, o sea, el aprendizaje del agente activo, no se puede percibir desde fuera,

277
E.g. MASLOW, A. (1963): Motivation and personality, Harper & Row Publishers, New York;
McGREGOR, D. (1966): Leadership and Motivation, The M. I. T. Press, Cambridge, Massachusetts.
278
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 59-60.
279
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Gobierno de personas en la empresa, Ariel, Barcelona, p.
35.
280
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
87.
281
VÉLAZ RIVAS, J. I. (1996): Motivos y motivación en la empresa, Diaz de Santos, Madrid, p. 41.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

pero son los que posibilitan o dificultan la resolución de problemas en el futuro; y (3)
externos, es decir, el aprendizaje del agente reactivo.

De este modo, y de acuerdo con los resultados que pretende obtener, hay tres tipos
de motivos que mueven a la acción282:

- Extrínsecos: el agente realiza la acción con el objetivo de lograr una cierta

reacción del entorno. Por ejemplo, la retribución de un trabajo o las alabanzas
que se reciben al hacerlo. Elogios, prestigio, conseguir mayor estabilidad en el
empleo o conservar el estatus, son ejemplos de motivos extrínsecos. Pueden ser
controlados desde fuera del individuo. Son consecuencia de los resultados
extrínsecos para el agente.

- Intrínsecos: la acción es debida al deseo del sujeto de la pura ejecución de la

acción, prescindiendo de sus consecuencias externas. Por ejemplo, el
aprendizaje que provoca, el gusto por hacerla o el reto que supone. Son los
aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes del propio
decisor. Están ligados con el resultado directo de su propio esfuerzo (resultados
internos).

- Trascendentes: la acción se lleva a cabo por los resultados que provoca en otras
personas distintas de quien la ejecuta. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un
compañero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente. Son aspectos de la
realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las
que se interacciona, o sea, los resultados externos. La persona que actúa por
motivos trascendentes es capaz de actuar por motivos que van más allá de su
propia persona y se preocupa por los demás, a los que en primer lugar, escucha.
Desea transmitir lo aprendido a otras personas, buscando el bienestar de la
organización en su conjunto y la mejora de la calidad humana en el trabajo283.

282
CHINCHILLA, N. y PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1990): ¿Empresa o negocio? Distintos enfoques para la
dirección de personas en las organizaciones, IESE PUBLISHING, p. 5; PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993):
Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 55.
283
SUÁREZ RUZ, E.: “Evolución de las teorías de la motivación y la comunicación en la empresa”, en
BEL MALLÉN, J. I. (coord.): Comunicar para crear valor, EUNSA, p. 99.

117
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Los motivos extrínsecos aparecen en muchas las teorías de la decisión284. Simon los
denomina intangible egoistic values285. Los motivos intrínsecos aparecen también con
frecuencia, por ejemplo en McGregor, McClelland286 o en Herzberg287. No obstante, su
contenido es más restringido que el que Pérez López plantea288. Los motivos
trascendentes aparecen también ocasionalmente bajo la forma genérica de altruismo,
other motivation, etc., pero de nuevo su contenido es muy distinto. Pérez López aporta
la explicación de las relaciones entre los tres motivos y que en cualquier acción los tres
motivos pueden estar presentes, aunque el peso de cada uno de ellos varía en cada
persona, peso que define la calidad de su estructura motivacional. Así, el valor real de
una acción concreta depende del valor de los resultados extrínsecos, intrínsecos o
trascendentes, porque los tres están presentes en ella289.

De este modo, la persona actúa según el resultado que prevé que va a obtener con
su acción. Tiene como consecuencia el establecimiento de tres centros como fuente de
solución de sus problemas -y, por tanto, de su felicidad- y se construye alrededor de
ellos. El primero es de procedencia externa. Eso quiere decir que la persona ve en el
entorno la solución a sus problemas. El segundo implica que sólo lo que procede de
dentro de él mismo le hace crecer y le realiza, por lo que él es el origen y el destino de
todo lo que hace, con lo que se encierra en sí mismo. El tercer tipo de resultado prevé
algo muy distinto: hay otras personas alrededor suyo, y él puede contribuir a su
desarrollo. Esto provoca no sólo la construcción del otro, sino la de uno mismo no como
intención, sino como consecuencia. Esta conceptualización encaja con nuestra idea de
la comunicación interpersonal, porque precisa de dos agentes para la construcción de
los dos. La calidad de la construcción personal dependerá del centro que elija la
persona. Ése será su eje vertebrador.

284
E.g. McGREGOR, D. (1966): Op. cit., pp. 259 y ss.
285
SIMON, H. A. (1976): Administrative Behavior, The Free Press, Nueva York, p. 111
286
McCLELLAND, D. (1987): Estudio de la motivación humana, Narcea, Madrid.
287
HERZBERG, F. (1959): The motivation to work, Wiley & Sons, New York.
288
ARGANDOÑA, A. (2006): La ética en la economía y en las organizaciones: ¿es posible una
integración efectiva?, IESE Business School, OP nº 06/17, p. 4.
289
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 56.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.2.4. Las motivaciones 

Esas necesidades que la persona pretende cubrir cuando actúa le producen unas
satisfacciones determinadas que originan unos impulsos hacia su logro. Una auténtica
teoría de la motivación humana no sólo debe señalar los motivos presentes en las
interacciones humanas, sino que “ha de explicar también cómo llegan a influir cada uno
de esos motivos en la formación del impulso motivacional del decisor”290. Este impulso,
esta fuerza que le lleva a la acción, es a lo que Pérez López denomina motivación y es
mayor o menor según el atractivo que tengan las satisfacciones que el decisor pretende
alcanzar con esa acción.

Las satisfacciones pueden ser percepcionales y afectivas291. Las percepciones son

las observaciones externas que llegan a una persona cuando ésta interviene en una
interacción292. Las satisfacciones percepcionales recogen el hecho de que a una
persona le resultan más agradables unas percepciones que otras. Caracterizan a cada
persona como individuo y son producto de los resultados extrínsecos de las
interacciones. Las satisfacciones afectivas provienen del hecho de sentirse querido o
sentirse respetado. La tendencia contemporánea a usar los sentimientos como criterio
de acción conduce al sentimentalismo o emotivismo, que elimina paulatinamente la
capacidad de conocer y las fuerzas para elegir acciones que no sean atractivas293. La
forma de superarlo es moverse racionalmente hacia los demás.

Para conseguir este tipo de satisfacciones hay dos alternativas: (1) usar como criterio
de selección los deseos, es decir, la motivación espontánea; y (2) analizar lo que
conviene y generar una motivación racional, que analiza entre las distintas alternativas,
las evalúa y decide.

Tanto la motivación espontánea como la racional pueden ser causadas por motivos
extrínsecos y por motivos trascendentes294. Los procesos a los que dan origen son muy
diferentes, ya que en ellas entran en juego la libertad, las virtudes, la memoria, el

290
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 57.
291
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 162-166.
292
ARIÑO, M. A. (2002): Toma de decisiones y gobierno de organizaciones, Deusto, Barcelona, p. 48.
293
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1977 b): Libertad y economía, nota técnica FHN-113, IESE, diciembre, p. 11.
294
Las motivaciones espontánea y racional fueron identificadas por Aristóteles y recibieron el nombre de
virtudes. PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 163.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

conocimiento abstracto o experimental, los aprendizajes, etc. El mejor modo de alcanzar

estas satisfacciones es no pretenderlas directamente, “sino buscando las personas a las
que afectan mis decisiones y que quieran colaborar en resolver mis problemas, es decir,
teniendo en cuenta los resultados trascendentes de mis acciones”295.

Vamos a analizar con más detalle estos dos tipos de motivaciones, porque influyen
en gran manera en la comunicación interpersonal:

- La motivación espontánea: surge automáticamente en la persona y la impulsa a

actuar de una forma u otra según las circunstancias.

o El impulso de la motivación espontánea para lograr motivos extrínsecos

procede de experiencias que hay almacenadas en la memoria, que
recogen interacciones anteriores con el agente reactivo. Es decir, el
impulso se convierte directamente en motivación. La persona se lanza a
ello. Por ejemplo, el directivo grita a un colaborador que ha realizado un
informe de forma que no es de su agrado con la intención de que
reacciones como él quiere por sus gritos.

o La motivación espontánea por motivos trascendentes es consecuencia

de decisiones anteriores, interacciones con otras personas para
ayudarlas con motivos trascendentes. Es la consecuencia de
aprendizajes positivos por repetición de actos y toma de decisiones
desde la racionalidad por motivos trascendentes. Que se produzca
automáticamente implica que antes ha habido aprendizajes que la hacen
operativa.

- La motivación racional: es la fuerza que impulsa a adaptar la acción a las

informaciones abstractas que posea el decisor296. De esta forma, su función es el
control de la motivación espontánea para conseguir llevar a cabo una acción
distinta de la que se haría si el agente sólo se dejara llevar por el impulso
espontáneo. Por ejemplo, el directivo piensa que es mejor no gritar y enseñar al
colaborador cómo tiene que hacer un informe. Esta motivación influye más o
295
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 49.
296
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 162.

120
 Mª Dolores Moragas Freixa 

menos según el grado de virtualidad del decisor, es decir, el desarrollo de sus

virtudes. Su aplicación práctica desarrolla, cuando tiene éxito, tanto la
racionalidad como la virtualidad297. Las motivaciones racionales pueden ser de
dos tipos:

o Para el logro de motivos extrínsecos: es cuando el decisor no tiene

experiencias previas, pero tiene información abstracta de lo que pretende
conseguir. Sabe qué hacer, aunque no tenga experiencia. El resultado
más importante que va a lograr es el desarrollo de su capacidad
operativa, o sea, de las virtudes operativas, por lo que significa el logro
de un motivo intrínseco. Si tiene éxito, se produce un aprendizaje
experimental y se refuerza la convicción de que es importante usar la
información abstracta antes de realizar una acción.

o Para el logro de motivos trascendentes: las virtudes correspondientes

son las morales. La dificultad se encuentra en la mayor complejidad a la
hora de confirmar si se ha alcanzado el éxito o no.

Tanto los motivos como la motivación causan la conducta, pero lo hacen de distinta
manera: la motivación empuja como causa eficiente, es decir, como energía que
impulsa a actuar, origen, principio y fuente de la acción. En cambio, los motivos atraen a
la causa final, finalidad, razón o móvil de los actos298. Olvidar la distinción lleva a
equívocos. Los motivos no son directamente operativos, son sólo resultados posibles,
más o menos atractivos para el sujeto, pero no producen directamente la acción.

En cada persona el peso de los motivos es diferente. En ocasiones se producen

conflictos motivacionales en la persona a la hora de tomar algunas decisiones, porque
le atraen motivos que parecen enfrentados. Se producen conflictos entre motivos
porque hay diferencias de intensidad entre ellos y luchan por prevalecer. Los conflictos
motivacionales pueden ser intermotivacionales (entre motivos distintos) o
299
intramotivacionales (entre el mismo tipo de motivos) . La resolución de los primeros es
la que va configurando la calidad motivacional de una persona. Cuando una persona se

297
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 168.
298
VÉLAZ RIVAS, J. I. (1996): Op. cit. p. 40.
299
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 60-61.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

mueve por motivos trascendentes, el conocimiento evaluativo del otro crece y le

capacita para sentir satisfacciones afectivas, es decir, amistad y amor. Ocurre también
el fenómeno opuesto: si una persona no valora en sus decisiones los motivos
trascendentes, cada vez le irá siendo más difícil tenerlos en cuenta, conocerá menos a
los demás y le moverán / motivarán menos. Esta calidad motivacional incide en la
calidad de la comunicación, porque la persona comunica lo que es. Además, al crecer
su capacidad de amar, crece su capacidad de unión.

Se tiende a pensar que la satisfacción de las necesidades depende únicamente de lo

que ocurre fuera, pero eso sólo es cierto para las necesidades materiales. La
satisfacción de las necesidades afectivas depende del estado del conocimiento
evaluativo de cada persona, es decir, de sentir el afecto que otros le tienen y de
establecer con ellos relaciones afectivas. Este conocimiento es desarrollado por los
motivos trascendentes, que orientan la mejora personal hacia los demás. El problema
es que esto tiene un coste de oportunidad, es decir, un sacrificio respecto al logro de los
motivos extrínsecos y/o intrínsecos, y por ello no es fácil.

De esta forma, Pérez López destaca la paradoja que existe en el hecho de que
contribuir al desarrollo del otro no es sólo una cuestión de sentimiento, sino de esfuerzo,
dedicación y tiempo.

2.2.5. La construcción de relaciones 

Como hemos señalado en la primera parte, para el desarrollo personal el ser humano
necesita aprender. Para eso actúa y experimenta. El aprendizaje se lleva a cabo a
través de experiencias que tienen lugar en sucesivas interacciones con otras personas.
Según sea esa interacción, llevará a dos tipos de relaciones300:

- relación operativa: viene determinada por lo que cada uno sabe hacer. No
importa el nivel jerárquico de la persona, porque se establece por la función
misma del trabajo. Es una relación observable.

300
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
35.

122
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- relación estructural: es la que se establece entre dos personas según el grado

de confianza que hay entre ellas. Surge como fruto de sus interacciones y varía
según el tipo de aprendizaje. Provoca que haya cambios en el abanico de
interacciones posibles y modifica la estructura de la relación de los agentes. En
esta relación se muestra lo que uno le importa al otro, y se confía en las reglas
de decisión de la otra persona. Esta relación expresa su grado de unidad, ya que
sienten como propios los problemas del otro. Está ligada a los motivos
trascendentes, a los resultados internos (cómo es, cuánto le importo) y al
conocimiento experimental (infiero algo de las experiencias, por ejemplo, que
otro se preocupa por mí y esto me gusta). En una relación, el otro puede no
querer colaborar, pero yo he aprendido positivamente y soy más eficiente.

En la relación estructural se muestra la potencia afectiva de los agentes. Por

ejemplo, el subordinado no es indiferente a que el directivo se preocupe por él. La
potencia afectiva de su superior es la responsable de que él sienta que no le es
indiferente, ve que le importa. Según la potencia afectiva de los agentes será su
relación estructural y su grado de unidad301. Esto que ve y siente le produce unas
satisfacciones estructurales, es decir, afectivas. El conocimiento del estado interno del
otro le agrada y provoca que se desarrolle la relación. Cuando un agente pone en
práctica lo más conveniente, aunque no sea lo que desea, el otro ve que le importa y le
quiere. Ese agente que lleva a cabo lo que la razón le dice que haga, produce un
resultado positivo en el otro y ambos aprenden. La consecuencia es una satisfacción
afectiva que hace que cada vez le sea más fácil actuar de esa forma, hecho que facilita
la relación.

Las relaciones estructurales se desarrollan con el tiempo a medida que se conocen y

saben el peso que tienen los motivos trascendentes en la otra persona. A partir de ahí
se va generando una determinada relación de confianza, desconfianza, amistad, odio,
etc.302, que se produce quieran o no y sean o no conscientes de ello.

Sin embargo, nadie es capaz de percibir en otras personas ni motivos ni

motivaciones que él o ella no tiene. Por eso hay que desarrollar la potencia de gobierno
(o de autogobierno), que facilitan la decisión por motivos trascendentes y por motivación
301
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 91.
302
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 38.

123
 Mª Dolores Moragas Freixa 

racional. En una díada con agentes que tengan diferente capacidad de gobierno, su
nivel de satisfacción afectiva es el de quien la tenga menor, porque la capacidad de
tener satisfacciones afectivas está limitada por la potencia de gobierno que cada uno
tiene de sí.

Satisfacción afectiva de A con B

Satisfacción afectiva de B con C
A B C

Gráfico 2.1: Potencias de gobierno y satisfacción afectiva.

El amor es el impulso que uno tiene y que le lleva a tener mayores satisfacciones
estructurales. En el gráfico, si B aumenta su potencia de gobierno, aumentará también
su satisfacción afectiva. Puede intentar también que C suba su potencia de gobierno.
Para ello, si C se mueve por motivación espontánea y se le quiere ayudar, hay que
facilitar que amplíe su motivación racional. De ahí la importancia del conocimiento de la
realidad.

2.2.6. El dinamismo del aprendizaje 

Una de las principales aportaciones de Pérez López es el estudio sobre el dinamismo

del aprendizaje. Observa que la lógica científica valora los planes de acción tan sólo de
forma estática, porque usa como único criterio la verdad-falsedad sin tener en cuenta
los aprendizajes que se producen por la aplicación del plan. Para paliar la ausencia de
dinamismo introdujo dos cambios fundamentales: concibió el concepto de entorno
señalando que podía ser tanto físico como personal, es decir, otra persona con la que el
agente activo interacciona, e introdujo el concepto de aprendizaje que se produce en el
dinamismo de las interacciones.

En la interacción, el agente activo (el decisor, el que realiza la acción) y el agente

reactivo (el que recibe la acción y reacciona) van resolviendo los problemas que
sucesivamente se les van planteando.

124
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Muchos problemas humanos se enfocan como si su solución dependiera del entorno

y no tuvieran relación con la persona. Sin embargo, es preciso fijarse en lo que ocurre
en el interior de los seres humanos y conocer las leyes que determinan los procesos
dinámicos de interacción de un agente con cualquier entorno con el que interacciona
necesariamente, porque no es alguien independiente303. Los dos agentes pueden
aprender a consecuencia de las interacciones, por lo que Pérez López introduce la
importancia de la experiencia en la toma de decisiones, que lleva a que los agentes
actúen de forma igual o distinta en las siguientes interacciones.

reacción

Agente Agente
Aprendizaje Aprendizaje
activo reactivo

acción

Gráfico 2.2: La acción humana y sus dinamismos.

El aprendizaje es el concepto que utiliza para “recoger los cambios en las respectivas
reglas de decisión, cambios que han sido producidos por la propia realización de la
interacción”304. El aprendizaje es el ajuste automático del mecanismo de elección por el
que el organismo aumenta su habilidad de alcanzar el equilibrio. Dependiendo de la
particular “historia” del sistema, puede “mejorar” o “poner en peligro” sus capacidades
de adaptación. De este modo, alguien aprende cuando sabe algo que no sabía y le
permite resolver un problema que antes no podía, tomando una decisión mejor.

La persona, después de la interacción y según su resultado, no permanece igual que

antes. Los cambios ocasionados en su interior por la propia interacción provocan que,
en futuras interacciones, varíe o no sus criterios de decisión. El intercambio puede tener
multitud de consecuencias desde el punto de vista de sus posibles interacciones
futuras, por ejemplo: “No quiero hablarle más” o, al contrario, que crezca el interés
mutuo por seguir interaccionando, etc. Pérez López señala que “En realidad, casi la
única posibilidad que “a priori” podría descartarse, es la de que la relación entre ambos

303
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 40.
304
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 54.

125
 Mª Dolores Moragas Freixa 

agentes no cambiase en absoluto como consecuencia de las experiencias que van a

tener al realizar la interacción”305.

El aprendizaje puede ser de dos tipos:

- Aprendizaje operativo: se aprenden cosas que antes no se sabían, y se consigue

un resultado extrínseco. Por ejemplo, antes no podía usar un ordenador y ahora
sí.

- Aprendizaje estructural o motivacional, es decir, relacional: A intenta conseguir

que B se mueva por motivos trascendentes en sus decisiones y que desarrolle
su racionalidad y su virtualidad. Por ejemplo, un empleado no colabora con el
grupo y el directivo procura enseñarle a que lo haga. Para lograrlo, se dedica a
él y le enseña, aunque no le apetezca. Este aprendizaje se adquiere sólo si la
persona quiere. Quien enseña, sólo puede dar ejemplo y explicar las
consecuencias de las acciones. El otro es libre de hacerlo o no.

Para aprender hacen falta unas potencias del aprendizaje:

- Potencia operativa: es la competencia profesional, la profesionalidad. Si se

desean conseguir resultados extrínsecos se precisa de racionalidad operativa y
virtualidad operativa. La racionalidad operativa es el conocimiento que precisa
para llevar a cabo con éxito una tarea concreta. Las virtudes operativas se
refieren al conjunto de habilidades prácticas que facilitan el hacer cosas
correctamente y constituyen el aprendizaje operativo. Limitar el desarrollo
humano a este aprendizaje significa que “el modelo de fondo es el del sistema
ultraestable, ya que para este paradigma aprendizaje significa generar hábitos
por los que este sistema aprende a resolver un problema definido adaptándose a
las circunstancias. En ningún momento se contempla la necesidad del
aprendizaje ligado a la definición correcta de problemas, a la elección de fines
prácticos de la acción”306. Los hábitos operativos modifican la ejecución de las
acciones sin incidir en los motivos que las impulsan.

305
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, pp.
53-54.
306
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 67.

126
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Sin embargo, puede utilizarse para bien o para mal, por ejemplo, para robar
bancos. En ese caso se pondría la racionalidad operativa en qué hacer para
aprender a robar bancos y se desarrollaría una virtualidad. Puede ser al revés,
por ejemplo, alguien que no sabe inglés y quiere aprender porque se le abren
puertas profesionales. Precisará de racionalidad y virtualidad, por el esfuerzo
que le va a suponer. Si al cabo de un tiempo no consigue saber esa lengua,
como mínimo ha desarrollado la potencia operativa.

- Potencia de gobierno (o de autogobierno): es la capacidad de conseguir

resultados trascendentes y crece con su desarrollo. Para conseguirlo se precisa
de racionalidad estructural y virtualidad estructural.

La capacidad operativa y la potencia de gobierno están muy relacionadas y son

precisas las dos. Sin embargo, lo fundamental es el para qué se hacen las cosas.
Puede ocurrir, por ejemplo, que una persona tenga alta potencia operativa y baja
potencia de gobierno. Según sus intenciones, puede ser peligroso. Un secuestrador
tiene capacidad operativa, pero no tiene potencia de gobierno. En ese caso, no hay más
alternativa que hacer lo que él quiere. Puede ocurrir también que haya una persona con
alta potencia de gobierno y que no tenga potencia operativa. Es peligroso si es un
directivo, porque no sabe dirigir a otros ni qué hacer para ganar dinero. Pero si
realmente tiene capacidad de gobierno se retirará, porque verá que imposibilita que la
empresa gane dinero y sea sostenible. Por tanto, si la potencia operativa y la potencia
de gobierno no van armonizadas puede caerse en efectos perversos.

El único lenguaje de comunicación son las acciones: al cabo del tiempo se ve lo que
le importamos al otro. La potencia de gobierno crece cuando la motivación para la
acción ha sido racional por motivos trascendentes. Se es mejor directivo, porque se
conoce a sí mismo y puede conocer mejor al subordinado. Éste se da cuenta de que el
directivo busca su bien real, con lo que aumenta la confianza en él y la relación se
refuerza.

127
 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.2.6.1. El aprendizaje positivo y las virtudes morales  

En su estudio sobre el aprendizaje, Pérez López resalta que el aprendizaje no queda

bien tratado ni delimitado por las teorías de la acción. Si la persona fuera un sistema
estable, la ética carecería de interés porque en las máquinas no hay aprendizaje ni
desarrollo. Si fuera un sistema ultraestable, como un animal que siempre aprendiera
positivamente, tampoco habría que preocuparse por el desarrollo de las interacciones.
Pero, dado que el ser humano es un sistema libremente adaptable, estas cuestiones
son prioritarias por lo que es “irracional” no plantearlas explícitamente, a causa del
aprendizaje negativo que conllevan.

Por esa razón, basa sus estudios en Aristóteles, por considerar que de él procede el
enfoque y la metodología que posibilitan la producción de auténtico conocimiento
científico –leyes universales y necesarias – acerca de los fenómenos éticos: “es la única
que aborda de raíz el problema ético fundamental: la valoración de los actos humanos
desde el punto de vista de su contribución al logro del fin último subjetivo de un ser
humano, es decir, de su felicidad”307. Esta forma de enfocar la acción permite ver si hay
un desarrollo positivo o negativo de hábitos con respecto al fin último y si alcanza o no
el equilibrio estructural.

Las virtudes morales son las herramientas que le capacitan para tomar las
decisiones que le acercan a su felicidad. Su forma de entenderlas entronca con la que
hemos analizado en la primera parte, a las que aporta nuevas consideraciones.

Las virtudes contribuyen a reforzar el autocontrol preciso para su desarrollo personal

a través de la toma de decisiones ya que el control de las acciones no puede ser
ejercido por parte del mercado o por regulaciones estatal308. El autocontrol es la única
forma de evitar los efectos perversos de las acciones y su repercusión en la economía y
en la sociedad. Esta idea sobre el control es de especial relevancia en la empresa,
como veremos cuando desarrollemos la función directiva.

307
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 57.
308
PÉREZ LÓPEZ, J. A. y CHINCHILLA, N. (1991): Eficacia social y autocontrol, IESE Publishing,
FHN-232, p. 3.

128
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Distingue entre virtudes operativas –que hemos señalado previamente- y virtudes

morales. Éstas últimas son las que actúan sobre el impulso, dominándolo y permiten
que se quiera hacer lo más conveniente entre las informaciones abstractas que se
poseen, aunque no resulte atractivo porque no se siente espontáneamente309. De esta
forma, dentro de las virtudes morales hay dos aspectos que se desarrollan al aplicar la
libertad en ellos: la racionalidad y la virtualidad, que tienen un papel preponderante en la
toma de decisiones. La racionalidad elabora y maneja las informaciones abstractas que
posee la persona y valora las alternativas entre las que va a elegir. Por ellas obtiene
datos para saber si una acción es conveniente o no. La virtualidad controla los impulsos
espontáneos de forma que no le impidan conseguir lo que la racionalidad le muestra
como mejor alternativa, aunque no sea la más fácil ni la sienta. Es capaz de realizar una
elección deliberada porque conoce racionalmente el valor de sus acciones y porque
tiene la voluntad entrenada para poder hacerlo.

Las virtudes morales son hábitos estables que se generan por repetición de actos y,
por tanto, se aprenden. Se desarrollan a través del conocimiento experimental y facilitan
que sus futuras decisiones sean correctas o cada vez más correctas. Con su ejercicio,
la persona se maneja a sí misma, porque gobierna sus motivos, impulsos, tensiones,
etc. La libertad es el origen de la fuerza que impone la motivación racional sobre el
impulso de la motivación espontánea a través de las virtudes morales, y da origen al
querer del agente. Para que la persona sea capaz de querer y de poner en práctica lo
que su racionalidad le indica, se precisa la virtualidad del agente, es decir, su desarrollo
en virtudes. Si alguien tuviera un desarrollo perfecto en virtudes supondría que para él
toda acción posible sería factible.

La dificultad en tomar decisiones surge como consecuencia de la diferencia que hay

entre los conocimientos experimentales y los conocimientos abstractos o racionales.
Éstos permiten que se posean datos o información sobre satisfacciones posibles,
aunque no se hayan experimentado. Las virtudes morales permiten que la decisión se
tome de acuerdo con algo que se conoce de forma abstracta, aunque la motivación
espontánea sea pequeña. Una elección es perfecta cuando el decisor elige las acciones

309
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, pp. 160-164.

129
 Mª Dolores Moragas Freixa 

teniendo en cuenta el conocimiento racional y el valor de las consecuencias de las

interacciones producidas por las acciones310.

Los sentimientos, en la toma de decisiones, tienen un papel de menor

preponderancia, ya que no pueden evaluar lo que no conocen. Perciben la realidad y
están orientados a disfrutar las consecuencias de las acciones, pero no pueden
gobernar, porque son ciegos y guían sólo hacia el goce inmediato. Su gobierno debe
proceder de la razón y del autogobierno consecuencia de las virtudes morales. Tienen
un papel importante en permitir descubrir en otros si éstos actúan por motivos
trascendentes con los demás311. El comportamiento sentimental que gobierna las
decisiones y que no conlleva sacrificio es una acción que no incrementa el desarrollo
personal. Si un agente sólo actúa por motivación espontánea por motivos trascendentes
cae en el sentimentalismo, y en la inconsistencia de acciones, ya que “es compatible
tomar una decisión por motivos trascendentes que disminuya el grado de desarrollo
actual de las virtudes morales del decisor”312.

Una elección puede ser acertada, es decir, válida a corto plazo pero sin tener en
cuenta las consecuencias posteriores, y ser errónea a la vez, cuando el conocimiento
del valor de las acciones no coincida con el valor real de esas mismas acciones. Esto le
lleva a distinguir entre una acción correcta y una acción acertada. La primera se adecúa
a su valor real, y la segunda, la acertada, puede ser errónea debido a que el valor
conocido no coincida con el valor real313. En este proceso son de gran importancia las
intenciones del decisor, ya que una elección desacertada debida a ignorancia inevitable
no genera vicios morales.

De esta forma, cuando se adecúa a su valor real, la acción desarrolla a la persona,

que aprende positivamente. Sus acciones correctas le dejan cada vez en mejor
situación para decidir mejor y es capaz de mejorar tanto ella misma, como a otros o a su
entorno. En el caso contrario, aprende negativamente, que es el tema que vamos a
tratar a continuación.

310
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
65.
311
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, pp. 173-175.
312
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 175.
313
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
65.

130
 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.2.6.2. El aprendizaje negativo 

Este concepto es uno de los más novedosos estudiados por Pérez López314. El
término fue acuñado por él mismo para referirse a un aprendizaje contraproducente
“que facilita el logro de unos resultados, cuando ese logro en sí mismo implica la
destrucción de las condiciones que son necesarias para seguir alcanzándolos”315.
Provoca que al agente activo le resulte cada vez más difícil resolver sus problemas y
que al agente reactivo con el que interacciona esté cada vez menos motivado para
reaccionar como el primero quiere. Cada vez resuelve peor los problemas y no sabe por
qué316.

El aprendizaje negativo se inicia con un problema parcial cuya solución contribuye a

solucionar un problema más general. Esta solución no es completamente óptima con
respecto del problema general, aunque sea la óptima para el problema parcial. Las
sucesivas soluciones del problema parcial generan aprendizaje positivo respecto a la
resolución de ese problema, con lo que crece la motivación operativa del agente para
aplicar planes de acción eficaces respecto al problema parcial. En esas condiciones no
es difícil que las experiencias generen aprendizaje negativo, ya que el problema general
es cada vez peor resuelto.

El aprendizaje negativo va incapacitando progresivamente a la persona para valorar

sus acciones. Ignora las causas de los sucesivos desajustes que se van produciendo en
él mismo y entre él y los distintos ámbitos en los que vive y toma decisiones (familia,
empresa y sociedad). Puede ocurrir que llegue un punto en que cualquier plan de
acción que le motive ya no sea viable para él. Aunque el entorno todavía le ofrezca la
realidad de las acciones y sus consecuencias, la persona se ha hecho incapaz de
percibirla, porque el aprendizaje negativo empobrece gradualmente el “modelo de la
realidad” que la persona interioriza para tomar decisiones. Si no rectifica, puede
alcanzar un nivel de ceguera en que sea incapaz de valorar el daño que está causando
a otras personas cuando actúa con el fin de lograr alguna satisfacción para sí mismo.
“Esas actitudes de desprecio hacia el bien ajeno son también “aprendidas” y, en la

314
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., pp. 49-71.
315
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 52.
316
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., pp. 64-66.

131
 Mª Dolores Moragas Freixa 

mayoría de los casos, son consecuencia de un largo proceso por el que se va

aprendiendo a lograr satisfacciones propias, prestando cada vez menos atención al
coste que ese logro puede suponer para otras personas”317. Esto supone la
deshumanización de la persona. No acepta lo que le pasa y racionaliza sus problemas,
con lo que deforma la realidad para hacerla razonable y acorde con sus pasiones o
intereses318. De esta forma, usa la racionalidad para justificar planes de acción
inconsistentes.

El fruto del aprendizaje negativo es que, paulatinamente, lo que más desea es lo que
tiene consecuencias más desastrosas para él. Inutiliza su potencia de gobierno, lo que
provoca que le sea cada vez más difícil establecer relaciones de confianza con
cualquier otra persona y le incapacita para que otros se interesen por él. De ahí la
importancia de la racionalidad, que contribuye a que la persona amplíe su abanico de
elección, y a través de la virtualidad, de modo que sea capaz de elegir y llevar a cabo el
mejor plan de acción, creciendo en libertad.

La causa del aprendizaje negativo tiene su origen en el miedo a pensar y a

enfrentarse con la realidad, o por ignorancia. Por el camino, sus hábitos negativos, o
vicios morales son los que dificultan su correcta toma de decisiones y le encierran en un
círculo negativo. Para que no se produzca, la persona tiene que desarrollar hábitos que
contribuyan a su desarrollo armónico.

2.2.7. Las intenciones y la racionalidad en las acciones 

En el estudio de las acciones, Pérez López afirma que la intención del agente es la
meta, propósito o finalidad buscados por la libertad cuando impulsa la deliberación que
produce la motivación racional319. Basándose en la distinción que hace la Filosofía
clásica a la hora de tomar una decisión, distingue entre los fines subjetivos de un
decisor y sus fines objetivos. Los fines subjetivos se refieren a las satisfacciones que
busca el decisor, y los llama también intenciones o formulación del propósito. Los fines
objetivos expresan la configuración que ha de tener la realidad externa al propio decisor

317
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 53.
318
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Gobierno de personas en la empresa, Ariel, Barcelona, p.
93.
319
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 155.

132
 Mª Dolores Moragas Freixa 

para que consiga la satisfacción buscada. Un fin subjetivo puede lograrse a través de
distintos fines objetivos320. Pérez López distingue tres tipos de fines, tanto para los
subjetivos como para los objetivos, según el tipo de resultado (extrínseco, intrínseco o
trascendente) que se quiere conseguir con la acción.

Las intenciones (o formulación del propósito, según su terminología) se refieren

directamente a los fines subjetivos que trata de conseguir a través de sus actuaciones.
Para lograr esas intenciones, el decisor trata de expresar cuáles son los fines objetivos
que han de ser alcanzados por sus acciones, y esto es lo que el autor denomina como
formulación operacional del propósito321. Cuando los fines objetivos fijados en ella se
alcanzan y también se alcanzan los fines subjetivos, califica la definición como acertada.

Una misma acción puede realizarse con distintas intenciones, porque a veces se
actúa por distintos motivos o por una combinación de ellos. La intención del agente
frente a un plan concreto de acción es la única variable que determina que el
aprendizaje del agente sea positivo o negativo. Pérez López sostiene que: “Lo que
humaniza o deshumaniza a una persona no es lo que hace. Es lo que busca, lo que
quiere conseguir al hacerlo. No es el contenido objetivo de un trabajo lo que perfecciona
como persona al sujeto que lo realiza. Ese contenido objetivo puede, en todo caso,
perfeccionar más o menos las habilidades operativas de la persona. Ese contenido no
tiene ninguna importancia respecto al perfeccionamiento o deterioro de la persona en sí
misma. Desde este punto de vista, tan sólo cuentan los motivos, las intenciones que se
tienen al hacerlo”322.

La intención de una persona, dada su libertad, “tiene que existir necesariamente,

porque todo querer de un agente libre no-independiente tiene que llevar, al menos
implícito, un propósito o intención por parte del agente. Distingue tres tipos de
intenciones323:

1. Intención natural: está incluida en cualquier querer del agente. Es la motivación

potencial, aquella que querría si tuviera conocimiento perfecto de la realidad.

320
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 194.
321
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 195.
322
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1988): Europa: una tarea en común, IESE Publishing, FHN-201, p. 11.
323
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, pp.
167-170.

133
 Mª Dolores Moragas Freixa 

2. Intención implícita: es lo que quiere conseguir a través de futuras interacciones

con el agente reactivo. Está presente en toda interacción en la que alguien
espera algo de las futuras interacciones con otro.

3. Intención explícita: consiste en querer la aplicación de un plan de acción

concreto para la siguiente interacción.

Las intenciones implícita y explícita del agente vienen determinadas por su libertad.
Impulsan datos abstractos que dan idea de posibles planes de acción y los evalúan. A
estos procesos se les llama deliberación y tienen como resultado la elección de un plan
de acción (es decir, produce la motivación racional para aplicarlo). Sin embargo, no
todas las deliberaciones son iguales. A la calidad de las deliberaciones Pérez López la
denomina racionalidad. Informa al agente sobre la eficiencia y consistencia de sus
planes de acción324. Admite gradaciones y es un hábito, por lo que implica un
aprendizaje. La racionalidad es la capacidad de diseñar planes de acción distintos de
los que más le apetecen. Virtualidad y racionalidad se influyen mutuamente y, juntas,
tienen la función de transformar la intención del agente en motivación actual, es decir, la
que impulsa al agente en el momento de la acción.

Éste es el proceso que debe conocer el directivo por su repercusión directa en su

comunicación.

2.2.8. Criterios para la elección de una acción 

Una de las aportaciones prácticas de la Teoría de la acción humana de Pérez López

es el enfoque de la felicidad como un problema de acción. Ser feliz comporta elegir qué
acciones son las que solucionarán realmente el problema325. Esto requiere que sea
operativo e implica conocer “a priori” en qué consiste la solución. Dada su complejidad,
Pérez López aborda el problema de la felicidad humana como un problema implícito y le
concede las mismas categorías en su proceso de solución. De esta forma “la vida
humana queda concebida no como la ejecución de un plan que lleva a la felicidad, sino

324
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 75.
325
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 54.

134
 Mª Dolores Moragas Freixa 

como un proceso a través del cual el ser humano puede ir descubriendo en qué
consiste su felicidad”326. Este proceso conducirá al aprendizaje de la persona, que va
desarrollando sus capacidades evaluativas de forma que puede ponderar correctamente
todos los valores afectados por sus decisiones.

Para elegir bien es primordial conocer en profundidad las consecuencias de las

acciones anticipando las consecuencias que tendrán en uno mismo y en los demás, así
como los aprendizajes que de ellas se derivarán. Para esto, es de especial relevancia el
conocimiento en la toma de decisiones, ya que el planteamiento de un correcto plan de
acción será el que permitirá tomar una buena decisión.

Toda decisión se toma conforme a unos criterios, es decir, unos motivos que
responden a la forma en que cada persona entiende la realidad. Se corresponden con
sus valores y le dan el impulso preciso para conseguir lo que desea327. El decisor,
debido a sus limitaciones humanas, nunca podrá conocer a priori todas las
consecuencias ligadas a una acción para garantizar que su decisión va a ser perfecta,
aunque tiene indicaciones como ser humano que le indican su logro último al que debe
tender, y le facilitan el conocimiento.

Para saber cómo son las acciones, su valor y repercusiones, Pérez López plantea
tres criterios de evaluación siguiendo los tres tipos de resultados (extrínsecos, internos y
externos) que el decisor desea obtener teniendo en cuenta el dinamismo de la acción. A
estos criterios los denomina: eficacia, eficiencia y consistencia:

- Eficacia: evalúa la contribución de la acción al equilibrio externo. Es “el grado de

satisfacción logrado por la persona al realizarlo. Expresa el valor de los
resultados extrínsecos producidos por el plan para el agente activo”328.

- Eficiencia: trata de evaluar lo que le va a ocurrir a la persona que toma la

decisión como consecuencia de tomarla329. Son los cambios que el aprendizaje
produce en el agente activo. Determinan “la satisfacción que alcanzará el agente

326
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 54.
327
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 119.
328
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 54.
329
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 27.

135
 Mª Dolores Moragas Freixa 

en la siguiente aplicación del plan sobre el mismo agente reactivo330”. Expresa el

valor que para el decisor tienen los resultados internos producidos por la
ejecución del plan331. Para evaluar la acción debemos ver si aumenta la
racionalidad y la virtualidad del agente activo. La principal consecuencia de
decidir bien es que cada vez le resulta más fácil decidir bien y más insatisfactorio
no hacerlo332. La decisión es eficiente si dicha toma de decisiones ayuda al
agente activo a decidir mejor y le facilita la futura toma de decisiones. La
eficiencia refleja la contribución positiva o negativa de un plan de acción de las
condiciones internas del agente activo333.

- Consistencia de un plan de acción son “los cambios que el aprendizaje produce

en el agente reactivo, cambios que determinan la futura instrumentalidad de la
acción”334. Valora, por tanto, el impacto que va a tener en los demás, los cambios
que van a experimentar a consecuencia de ese plan que determinarán que en el
futuro tengan más o menos interés en producir reacciones que resuelvan los
problemas del agente activo335. La consistencia expresa la importancia que el
aprendizaje del agente reactivo tiene para el decisor, es decir, el resultado
externo del plan. Las acciones consistentes desarrollan en la persona las
capacidades que le ayudan a eliminar cualquier decisión que pueda producir
aprendizaje negativo, ya que la consistencia de un plan de acción no depende
de la intención, sino del plan336.

Si las interacciones no tienen en cuenta los tres criterios, el plan puede ser
inconsistente cuando destruye su propia eficacia a medida que se aplica337. De ese
modo, la consistencia refleja la contribución –positiva o negativa – de un plan de acción

330
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
36.
331
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 54.
332
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 63.
333
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
42.
334
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Op. cit., p. 36.
335
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 27.
336
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1973): Anthropology and sociology. A Cybernetical Approach, WP nº 6.
Revisado por José Mª Rosanas en 2007, IESE Publishing, pp. 2-3.
337
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
41.

136
 Mª Dolores Moragas Freixa 

a la conservación de las condiciones internas del agente reactivo que son necesarias
para que existan interacciones.

Eficacia, eficiencia y consistencia son necesarias para evaluar de forma completa las
consecuencias dinámicas de la aplicación de un plan de acción. La decisión es más o
menos consistente si pretende y facilita el desarrollo de la racionalidad o de la
virtualidad de la otra persona, es decir, que aprenda a tener en cuenta la repercusión de
sus acciones en los demás, desarrollando por tanto, los motivos trascendentes. Sin
embargo, el grado de consistencia de una decisión depende también de cada agente
reactivo concreto y de su capacidad de desarrollar su virtualidad y su racionalidad. De
ahí la necesidad de conseguir que ambos agentes se muevan por motivos
trascendentes y para eso, es necesario que quieran aprender338.

Si la decisión es eficaz, eficiente y consistente, entonces no cabe duda que es

correcta. Si es ineficaz, ineficiente e inconsistente, tampoco cabe duda que la decisión
es incorrecta. El problema surge cuando una decisión es eficaz e inconsistente. Por la
complejidad de la estructura de los problemas implícitos, las experiencias conducen, en
ocasiones, a que se dé un peso mayor a unos elementos que a otros, y que esa
valoración se vaya alejando cada vez más de la realidad. En este caso se está
aprendiendo negativamente, con el agravante que el problema se empeora a medida
que se va eliminando la consistencia en las reglas de decisión.

2.2.9. Recapitulación 

En estos epígrafes sobre la teoría de la acción de Pérez López hemos constatado su

fundamentación teórica sobre la acción, la identificación y el desarrollo de sus variables
y su interrelación. Dota a su teoría de un exhaustivo corpus conceptual y de un marco
de base antropológica, que permite entender ampliamente el fenómeno interno previo a
la comunicación y a las relaciones interpersonales. Su estudio de los motivos y los
criterios de medida permiten clarificar las acciones y evaluar su calidad comunicativa.

338
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 83.

137
 Mª Dolores Moragas Freixa 

El planteamiento que Pérez López realiza de la acción, nos lleva a afirmar que dicha
acción es comunicativa en el sentido que defendemos de comunicación – unión por
varias razones:

1. porque contempla la persona como un sistema libremente adaptable, es decir,

la concibe tal y como hemos defendido en la primera parte.

2. porque explica y demuestra que la mejor acción es la que lleva a cabo una
persona que pone un mayor peso en la motivación racional por motivos
trascendentes, es decir, se mueve por el bien del otro.

3. porque dicha acción está dotada de racionalidad, lo que implica conocimiento de

la realidad objetiva.

4. porque implica virtud, autoconocimiento y autocontrol, imprescindibles para el

desarrollo de una persona entera y confiable, que le llevan a ser capaz de
desarrollar una relación afectiva con otras personas.

5. porque el subordinado ve que le importa como persona y hay más posibilidad de

que quiera cooperar en la interacción.

6. porque sus actuaciones llevan a que sus subordinados puedan confiar en él y

quieran seguir cooperando con él.

7. porque ese enfoque de la acción da respuesta científica a la cuestión de cómo

se produce la relación unitiva que desemboca en la confianza mutua,
diferenciando los distintos tipos de relaciones.

8. Porque es una acción que produce la relación directivo-subordinado como una

consecuencia de la calidad del individuo y de sus acciones, y no al revés como
plantean muchos estudios, en los que se busca directamente una relación sin
atender a la calidad ni de la persona ni de las acciones.

138
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Sólo la persona que actúa bajo las premisas expuestas es capaz de conseguir la
comunicación – unión. La acción que presenta este autor es una acción comunicativa
que construye personas y relaciones y, por tanto, cohesiona. Apunta a un directivo
comunicador, unificador y constructor. Su teoría de la acción coincide en sus premisas
antropológicas con la teoría de Martín Algarra. De esta forma, en último término, es una
teoría que explica los elementos práxicos de la comunicación. Esto hace que podamos
tomarla como base que sustente nuestro modelo de comunicación interpersonal de los
directivos fundamentando la de Martín Algarra.

Finalizado ya el análisis de la acción, vamos a centrarnos ahora en el directivo y sus

funciones de dirección, para investigar qué papel tiene en ellas la comunicación y cómo
se lleva a cabo. Vamos a iniciarlo viendo los estudios que se han llevado a cabo desde
el liderazgo, que es la ciencia que estudia la dirección de personas.

2.3. El directivo y sus funciones: ¿comunicar es una función 
directiva?  

2.3.1. Introducción  

Pérez López define al directivo como un profesionall cuyo trabajo consiste en dirigir a
otras personas para conseguir que una empresa alcance sus finalidades339. A esa
cualidad se le suele denominar liderazgo. Si atendemos a su significado, esta palabra
tiene doble sentido: estar delante y, a la vez, guiar a otros. Ambas acepciones implican
actividad, acción y un para qué, que conduce a pensar en las funciones directivas que
debe llevar a cabo340. El liderazgo depende de muchos factores: de la persona, de los
seguidores, de las condiciones y que los esfuerzos coordinados que constituyen la
organización341. Es una actividad humana compleja que difícilmente puede hallar una
definición que la abarque de modo más o menos completo. El análisis de este concepto
nos adentra en un campo de estudio de gran alcance que es tratado desde distintas
perspectivas. La comunicación es precisa para que el directivo pueda llevar a cabo sus

339
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1998): Liderazgo y ética en la dirección de empresas, Deusto, Bilbao, p. 79.
340
BARNARD, C. I. (1962): Organization and Management, Harvard University Press, pp. 81-84.
341
BARNARD, C. I. (1962): Op. cit.

139
 Mª Dolores Moragas Freixa 

funciones. A continuación vamos a analizar las funciones directivas y el tratamiento

concedido a la comunicación, que dependerá del propósito de la empresa y del
directivo.

2.3.2. La función directiva según los estudios de la Teoría de las 
organizaciones 

El estudio del directivo va unido al de la Teoría de las organizaciones. Las primeras

formulaciones estaban imbuidas por el enfoque de Taylor quien concebía la acción
humana como un elemento más del sistema342. Su modelo inspiró la teoría clásica de la
organización e influyó en la forma de concebir la motivación humana con respecto al
trabajo. Acabó dando como resultado la concepción de la persona como si fuera una
máquina. La aplicación del método científico al diseño del puesto de trabajo condujo a
su planificación completa por parte de la dirección. La comunicación era tan sólo
transmisión: se transmitían órdenes a los empleados de lo que debían llevar a cabo sin
valorar el feed-back que podían aportar. El enfoque taylorista parte de la premisa que
las motivaciones que actúan sobre los trabajadores son sólo de carácter económico. No
valora la voluntad de cooperación de los individuos para que las tareas se hagan de
forma coordinada, y ve en el trabajo y en la motivación su faceta puramente extrínseca.
De esta forma, el directivo tiene que establecer recompensas y diseñar tareas y
operaciones de forma científica para conseguir su colaboración.

Fayol sigue la orientación administrativa y la organización científica del trabajo343. El

directivo que propone es responsable de dirigir a la gente de forma que los empleados
hagan su trabajo con disciplina, orden y unidad y subordinando sus intereses a los
intereses generales de la organización. Describe las funciones del directivo y las
habilidades técnicas, actitudes y aptitudes que debe mostrar hacia los stakeholders. Ya
no sólo se requieren sus cualidades psicológicas, sino también morales, que son las
que llevarán al directivo a servir mejor los intereses de los demás. Sin embargo,
establece una clara distinción entre la vida privada y la vida laboral del individuo. Sus
observaciones son positivistas, por lo que el modelo de persona sigue siendo

342
TAYLOR, F. W. (1984): Management científico, Orbis, Barcelona.
343
FAYOL, H. (1985): Administración industrial y general: previsión, organización, mando,
coordinación, control, Orbis, Barcelona.

140
 Mª Dolores Moragas Freixa 

mecanicista. No tiene en cuenta ni su capacidad creativa ni su iniciativa. El modelo de

comunicación subyacente sigue siendo de transmisión.

Los descubrimientos realizados por Mayo344 -tras el experimento en la factoría

Hawthorne de la Western Electric Company345-, producen un cambio en el enfoque de la
organización. Demostraron que los empleados trabajaban mejor si se tenían en cuenta
sus aportaciones. Esto llevó a que se iniciaran estudios sobre las relaciones entre los
trabajadores, la formación de grupos, la presión que éstos ejercen sobre el rendimiento
individual, etc. Se buscaba que las personas fueran responsables en su trabajo sin
tener en cuenta que la cooperación y la responsabilidad no se logran sólo a través del
control, sino también a través del gusto por la tarea o la voluntad de servicio. Se
empieza a investigar más en la naturaleza del hombre para comprender qué le lleva a
querer realizar bien su trabajo. De esta forma, salen a la luz otras necesidades humanas
y se profundiza en los estudios sobre la motivación, investigados desde el Movimiento
de las Relaciones Humanas346. Se empieza a escuchar a los empleados. Su feed-back
comporta una consiguiente mejora en la comunicación interna, que pasa a ser
bidireccional. Se empezó a mirar si la información satisfacía al empleado, así como la
relación que tenía con el feed-back que recibía y si un empleado bien informado era un
empleado satisfecho347. Dichos estudios ponen de manifiesto que la cooperación no se
consigue únicamente con incentivos materiales, sino que las personas además precisan
satisfacer otras necesidades. Se empiezan a estudiar las necesidades y las
motivaciones y se valoran los motivos intrínsecos348. De esta forma, la comunicación
pasó a ser importante como forma de lograr que las empresas fueran más productivas.
El valor del empleado como persona sube y, con él, el interés por la comunicación.

Cuando desde el movimiento de las relaciones humanas se valora el feed-back, el

proceso de transmisión de información pasa a ser apasionante. Parece que
entendiendo el proceso se dominará la comunicación. Simon resalta que el proceso es
bidireccional y puede ser ascendente, descendente y lateral349. Observa que el

344
MAYO, E. (1986): The Human Problems of an Industrial Civilization, Ayer, New Hampshire.
345
ROETHLISBERGER, F. J. y DICKSON, W. J. (1949): Management and the worker, Harvard
University Press, Cambridge, Massachusetts.
346
E.g. HERZBERG, F., MAUSNER, B. y SNYDERMAN, B. (1959): The Motivation to work, John
Wiley & Sons, Inc., New York; MASLOW, A. (1963): Op. cit.
347
TOMPKINS, P. y WANCA-THIBAULT. (2001): Op. cit., p. 21.
348
BLAU, P. M. (1964): Exchange and power in social life, Wiley, New York.
349
SIMON, H. A. (1976): Op. cit., pp. 155-171.

141
 Mª Dolores Moragas Freixa 

subordinado transmitirá hacia arriba si la transmisión no va a tener consecuencias

desagradables para él; o si el superior lo va a oír igualmente por otros canales y es
mejor que lo diga él primero, y es la información que el superior necesita en su trato con
sus superiores, y se enfadará si no la tiene. Ocurre también que, a veces, no se
transmite la información hacia arriba simplemente porque el subordinado no puede
visualizar adecuadamente la información que precisa su superior para tomar decisiones.
Así, el directivo debe estar alerta de que en ocasiones no le llegue la información. En
ocasiones ocurre el fenómeno opuesto, que al empleado no le llega la información de
arriba abajo, y es necesaria. Además, el superior puede guardársela como medio de
mantener su poder sobre el subordinado, y es una muestra de un ejecutivo
incompetente e inseguro.

Simon afirma que sin comunicación no puede haber organización, porque no hay
posibilidad de que el grupo influya en el comportamiento del individuo. En la toma de
decisiones, el individuo que va a tomar la decisión no tiene toda la información relevante
completa, sino que está repartida entre varias personas. Por esta razón se tiene que
montar un proceso que transmita dicha información. Además, aparte del sistema formal,
se precisa una red informal de comunicación construido alrededor de las relaciones
sociales de los miembros de la organización. En él es de especial valor la amistad, ya
que el comportamiento de los individuos en las organizaciones no sólo está orientado
hacia los objetivos de la organización, sino que también lo está hacia sus logros
personales y, en ocasiones, ambas cosas no son consistentes350.

McGregor lleva a cabo un estudio de referencia sobre las necesidades y

motivaciones humanas en sus Teorías X e Y comparando el paradigma anterior con el
de relaciones humanas. En su Teoría Y, establece que al ser humano no le disgusta
esencialmente trabajar ya que desarrolla la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora351. Es más, le gusta realizar bien su trabajo y se compromete con los objetivos
de la empresa por compensaciones asociadas al logro. Para ello, debe dirigirse,
controlarse a sí mismo y habituarse a buscar responsabilidades. McGregor defiende que
todo el mundo puede ser productivo si es bien dirigido y si se le alienta correctamente
en la ejecución de su trabajo. Estamos frente a la eficacia del “efecto Pigmalión”. Otro
investigador, McClelland, diferencia entre las necesidades de logro (esfuerzo por
350
SIMON, H. A. (1976): Op. cit., pp. 155-171.
351
MCGREGOR, D. M. (1960): The Human side of Enterprise, McGraw-Hill Kogakusha Ltd., Japan.

142
 Mª Dolores Moragas Freixa 

sobresalir, éxito), afiliación (relaciones interpersonales) y poder (tener impacto,

influencia y control en otros)352. Se inician numerosas investigaciones procedentes
muchas de ellas de la psicología.

Barnard estudia la cooperación de los miembros de la organización para maximizar

su eficacia353. Los esfuerzos cooperativos del grupo son la base del éxito de la empresa,
del bienestar y de la satisfacción de todos los empleados. Concibe a los empleados
como sujetos que tienen unas necesidades que deben ser satisfechas. Pone de relieve
el papel de la organización informal, porque en ella es donde se dan la mayor parte de
las interacciones. Ésta pasa a ser un elemento clave para crear y apoyar su disposición
a cooperar. De ahí que sitúe la comunicación en primer plano de la dirección por su
necesidad para lograr todo lo demás. Introduce el concepto de autoridad: para
conseguir la deseada cooperación, el directivo tiene que ser un “líder moral” que
marque unos estándares de comportamiento y que actúe como un coordinador de
grupo. De esta forma, puede guiar a otros, gobernar sus actividades, tener el mando,
modelar y guiar valores; de otro modo, habrá resistencia en la organización. Afirma que
la autoridad de liderazgo se gana por habilidades y por conocimiento. Relaciona, en
cierto modo, la comunicación con la autoridad: ésta se comunica en las relaciones
informales.

De esta forma, las principales funciones ejecutivas son proveer de un sistema de

comunicación, mantener la disposición de los demás a cooperar y asegurarse de que
continúe la integridad del propósito de la organización. De los autores clásicos de la
organización, es quien con mayor profundidad trata el papel de la comunicación en la
función directiva.

Selznick destacó que la principal función del directivo era la construcción de los
valores esenciales y la competencia distintiva de la organización354. Para lograrlo, debe
definir la misión institucional y su rol, personificar el propósito institucional, defender la
integridad institucional y ordenar conflictos internos. Desarrolla la idea de una
institución, que es la organización infundida de valores. Frente a la idea anterior de un

352
McCLELLAND, D. (1953): The achievement motive, Appleton-Century-Crofts, New York.
353
BARNARD, C. I. (1968): The functions of the executive, Harvard University Press, Cambridge,
Massachusetts.
354
SELZNICK, P. (1957): Leadership in Administration. A Sociological Interpretation, Row, Peterson
and Company, Evanston, Illinois, pp. 22-27.

143
 Mª Dolores Moragas Freixa 

liderazgo mecánico, jerárquico y burocratizado, destaca que el líder debe ser creativo355
y que debe lograr la participación de los empleados en la empresa. Esto será posible
según los distintos grados de compromiso con ella. Todo esto afecta a la comunicación
interpersonal, porque implica de forma implícita un líder que trabaja con valores y una
misión empresarial. Pero, a pesar del desarrollo de la conceptualización de líder llevada
a cabo por Selznick, no supone un cambio cualitativo en la concepción de la persona.

A partir de los años 60 las teorías de la organización van siendo influidas por las
ciencias sociales. Se estudia la percepción de los miembros de la organización sobre lo
que es la buena supervisión y hasta qué punto la distancia informativa puede suponer
un problema en las organizaciones. La comunicación empieza a estudiarse en sí misma.

A partir de los 70, se presta especial atención al trabajo de grupo y las redes de
comunicación organizacional, en particular la adjudicación de los roles clave en la
organización. Se populariza el término “trabajadores del conocimiento”. El nivel de
preparación técnica de los colaboradores había aumentado con respecto al de épocas
anteriores, y se precisaban otras funciones de dirección. Drucker afirma que la esencia
de la moderna organización es que los trabajadores del conocimiento, con distintas
habilidades, trabajen juntos con un mismo propósito para obtener resultados356. Las
grandes corporaciones pueden contribuir a esto y es su responsabilidad lograrlo.
Mintzberg destaca el papel de la comunicación verbal como la principal característica
del Management, precisa para lograr un buen clima organizativo357. Se estudiaron
cuáles eran los componentes e implicaciones en el clima entre el superior-subordinado,
grupo de trabajo y la comunicación organizativa global.

Posteriormente, aparece la idea de las organizaciones “visionarias” y con ellas,

unos directivos cuya función es convertir a los empleados en buenos empleados, de tal
forma que sus empresas destaquen sobre otras358. Estos líderes crean y establecen una
visión clara ciñéndose a los valores centrales de la empresa. Canalizan todas las
energías de la organización para cumplir sus objetivos. Crean, gestionan cultura359 y la

355
SELZNICK, P. (1957): Op. cit., pp. 62-63.
356
DRUCKER, P. F. (1972): “The Concept of Corporation”, Business & Society Review, Blackwell
Publishing Limited.
357
MINTZBERG, H. (1973): The nature of managerial work, Harper Collins.
358
COLLINS, J., y PORRAS, J. (1994): Build to Last, HarpersBusiness, New York.
359
SCHEIN, E. H. (1985): Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, San Francisco.

144
 Mª Dolores Moragas Freixa 

cambian360 y tienen visión y energía para conducir el cambio361. De esta forma, surge
otra de las funciones relevantes de los directivos: liderar los cambios que se producen
en las organizaciones.

En las últimas décadas, las investigaciones acrecientan su interés en el proceso de

comunicación, cómo se produce y la forma de conseguir a través de ella que los
empleados trabajen. Se ha dejado orillado su estudio como persona y se investiga con
profusión sus cualidades técnicas y psicológicas, como veremos en epígrafes
posteriores.

Como resumen de este epígrafe, podemos resaltar que el interés que hay en la
comunicación en los primeros tiempos desde los estudios de la teoría de la organización
procede tan sólo de la necesidad de obtener beneficios. Por ello, en la comunicación
sólo se valora la transmisión. Posteriormente se ve que, para conseguir ganar dinero, se
precisa que el empleado esté satisfecho para que quiera cooperar en ella y la empresa
sea más productiva. El interés se desplaza entonces al individuo, al sistema informal y a
facilitar sus necesidades operativas, de conocimiento y técnicas, entre las que se
incluye la comunicación. Al mismo tiempo, ya Barnard apunta la necesidad de un
liderazgo que modele y cree valores, por que se destaca la relación entre la
comunicación y la autoridad. La importancia de la comunicación hasta el punto de
señalarse que la comunicación verbal es la principal característica del Management.
Pero el interés por la persona está lejos.

Sin embargo, las investigaciones más recientes no hablan sólo de funciones de

liderazgo, sino que resaltan la necesidad del desarrollo humano de los líderes. Apuntan
a que el proceso de convertirse en un líder conlleva llegar a ser un ser humano
integrado362. El cambio de planteamiento es sustancial. Algunos analistas sostienen que
los mejores líderes son capaces de llevar a la gente al futuro, porque se dedican a la
forma más antigua de investigación: observan la condición humana363. Se plantean
incluso la necesidad de una teoría general del desarrollo humano como marco para

360
COLLINS, J. C. y PORRAS, J. L. (1997): Built to last: successful habits of visionary companies,
HarperBusiness, New York.
361
KOTTER, J. P. y HESKETT, J. L. (1992): Corporate culture and performance, Free Press, New York.
362
BENNIS, W. G. (1989): On becoming a leader, Addison-Wesley Pub. Co., Reading, Massachusetts.
363
KOUZES, J. M. y POSNER, B. Z. (2009): “To Lead, Create a Shared Vision”, Harvard Business
Review, January, pp. 20-21.

145
 Mª Dolores Moragas Freixa 

entender el desarrollo del liderazgo364. Hay alguna propuesta, como la de Olivares,

quien propugna las aportaciones de Bandura sobre la agencia humana, procedentes de
la psicología social365. Esta inquietud de hablar de liderazgo y de funciones sin tener
una teoría humana que la sustente fue detectada ya por Pérez López y es una de las
causas por las que realizó sus estudios. En los estudios que hemos analizado, hemos
echado en falta su enraizamiento en una teoría de la acción humana que contemple
toda la complejidad del ser humano.

Siguiendo esta idea de Olivares acerca de la necesidad de una teoría general del
desarrollo humano que permita comprender la profundidad del liderazgo, proponemos
que la teoría de Juan Antonio Pérez López no sólo sustente las teorías del liderazgo,
sino también las teorías de la comunicación interpersonal en el aspecto pragmático de
la acción comunicativa del directivo, porque ambas están relacionadas, como hemos
mostrado en epígrafes previos. Su teoría es la única que aporta un modelo completo
tanto de la acción humana como que rol del directivo que es, al mismo tiempo, el
elemento subjetivo de la comunicación, su origen y su destino.

En el siguiente apartado pasamos a introducir la Teoría de la dirección de

empresas, que Pérez López construye sobre la teoría de la acción humana que hemos
desarrollado en epígrafes previos. Nos servirá para conocer en profundidad las
funciones que debe llevar a cabo un directivo y, una vez conocidas, poder avanzar en
nuestro estudio para ir delimitando la comunicación interpersonal que el directivo
necesita desarrollar para llevar a cabo su función directiva con éxito.

2.3.3. La función directiva según las investigaciones de Pérez 
López 

Pérez López define la organización como “un conjunto de personas cuyos esfuerzos
–cuyas acciones- se coordinan para conseguir un cierto resultado u objetivo que
interesa a todas ellas, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes”366.

364
OLIVARES, O. J. (2008): “The formulation of a leadership development praxis: linking intentions to
outcomes”, Leadership & Organization Development Journal, 29, Nº 6, pp. 530-543.
365
BANDURA, J. A. (2006): “Toward a Psychology of Human Agency”, Perspectives on Psychological
Science, 1, Nº 2, pp. 164-180.
366
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 14.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

Para que una organización exista, se necesitan formular unos objetivos alcanzables,
que las personas que actúan sepan hacerlo, y que quieran hacerlo. Todo ello es lo que
deben lograr los directivos.

2.3.3.1. Funciones de los directivos 

Según Pérez López, la función primordial de los directivos es la construcción de una

organización estable, de modo que se asegure la supervivencia de la organización
real367. En su actividad diaria, la empresa ha de verificar que posee tres dimensiones
que definen su calidad que iremos desgranando a lo largo de los siguientes epígrafes:

- La eficacia. Su punto de vista es económico: la creación de riqueza.

- La atractividad. Su punto de vista es sociológico: capacidad de operar, de hacer

cosas a través de desarrollar el aprendizaje de sus productores.

- La unidad. Su punto de vista es moral: aplica sus posibilidades operativas para

satisfacer unas necesidades humanas concretas y debe saber cómo hacerlo,
definiendo correctas metas de acción.

Cualquier acción que realiza una persona dentro de la organización modifica el nivel
de eficacia, atractividad y unidad de la empresa. Para evitar la autodestrucción -
aprendizaje negativo- hay que facilitar el desarrollo del conocimiento evaluativo de sus
miembros, es decir, su capacidad de moverse por motivos trascendentes. Estas tres
dimensiones de una organización son las que pueden incidir en los tres los tipos de
motivos de la persona, de forma que la organización les resulte motivante y les induzca
a cooperar.

Para lograr esa organización estable el directivo debe realizar sus actividades a
través de las siguientes funciones:

1. Formular un propósito, unos resultados a conseguir: establecer qué hacer, es

decir, diseñar estrategias que permitan la satisfacción de los motivos

367
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 19.

147
 Mª Dolores Moragas Freixa 

económicos de quienes trabajan en la empresa. Es su función decisora. Está

unida al sistema formal, porque cuando el directivo formula, explicita el propósito
y éste se convierte en estrategia.

2. Comunicar ese propósito, los resultados a conseguir: que las personas sepan y
sean capaces de hacer el objeto que se ha establecido. Implica cómo hacerlo.
Ese objeto debe aprovechar y desarrollar las capacidades de hacer cosas y de
aprender que tienen los empleados. Es su función comunicadora, que
estudiaremos específicamente en un apartado posterior. Está unida a su estilo
de dirección.

3. Motivar hacia ese propósito: que quieran hacer lo que se les indica. Dependerá
del para qué del objeto. La motivación dependerá de la configuración que el
directivo haga de la misión y de si ha sido debidamente comunicada. La misión
debe ser capaz de dar sentido al trabajo de las personas en la empresa.
Constituye su función motivadora. Está unida a los valores.

Dado que los parámetros que determinan la supervivencia y calidad de una

organización son la eficacia, la atractividad y la unidad, la tarea del directivo consiste,
precisamente, en desarrollar al máximo estos parámetros a través de todas sus
decisiones. De este modo, la función directiva consiste en diseñar estrategias que
produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de los colaboradores y
creando un mayor nivel de confianza en la organización.

2.3.3.2.  Actividades directivas y toma de decisiones 

Las actividades directivas presentes en los procesos de qué, cómo y para qué se dan
tanto dentro de las actividades programadas y especificadas en el sistema formal como
en el sistema informal. Estas últimas, o sea, las no programadas, suplen todo lo que les
falta a las primeras para la resolución de los problemas y constituyen las actividades
directivas por antonomasia – aunque dentro de las actividades directivas está incluido el
diseño del sistema formal368. El directivo debe velar para que las normas contempladas

368
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 124.

148
 Mª Dolores Moragas Freixa 

en el sistema formal se cumplan y conseguir que los empleados de la empresa quieran

cooperar369.

Pérez López clasifica las actividades directivas en tres grandes grupos ligados a los
procesos de dirección:

– Actividades estratégicas: son las que definen operacionalmente el propósito en

todos los aspectos que deja indeterminados el sistema formal. Es decir, planifica
qué se va a realizar.

– Actividades ejecutivas: son las que estructuran el propósito en todos aquellos

aspectos que no determina explícitamente el sistema de producción y
distribución. Determinan cómo se van a llevar a cabo las acciones previstas.

– Actividades de liderazgo: son las que generan la motivación que sea necesaria
para la puesta en marcha del propósito, acudiendo a motivos distintos de los que
no son satisfechos a través de los incentivos asignados por el sistema formal370.

El directivo toma decisiones porque tiene que resolver problemas. Si los resuelve,
estará en mejor situación que en el momento de la decisión y alcanzará satisfacciones.
Para que la acción resuelva los problemas hacen falta tres condiciones:

- Operacionalidad: la acción tiene que poderse hacer, es decir, que el agente

activo pueda hacer la acción, que sepa hacerla y quiera hacerla.

- Instrumentalidad: que el agente reactivo sepa hacer la reacción y quiera hacerla.

- Validez: tanto la acción como la reacción deben resolver el problema, es decir, el

agente activo hace algo, el agente reactivo tiene que reaccionar y entre los dos,
tienen que resolver el problema.

La acción es correcta cuando deja en mejor situación a la organización para decidir

después, teniendo en cuenta tanto el corto como el largo plazo. De otro modo, puede
369
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 249.
370
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 124.

149
 Mª Dolores Moragas Freixa 

ocurrir que se tomen decisiones que a corto plazo son beneficiosas pero, a largo plazo,
dejan al directivo en peor situación. Cualquier acción puede resolver o no el problema,
pero puede tener otros resultados no previstos en su planteamiento.

En la primera parte hemos analizado los criterios para medir la calidad de las
acciones. A continuación pasamos a estudiar cómo Pérez López los aplica a la acción
directiva. Dado que la comunicación es una acción humana, estos criterios los
utilizaremos también para medir la calidad de las acciones comunicativas.

2.3.3.3. La aplicación de los criterios de eficacia, eficiencia y 
consistencia a la acción directiva 

Las acciones del directivo pueden medirse con los mismos criterios que cualquier
acción humana. En la empresa hay unos parámetros que las evalúan. El criterio de
eficacia mide los ingresos esperados así como los recursos que se han de asignar como
retribución para cada decisión concreta del directivo371. El total de retribuciones
necesarias no puede exceder del total de contribuciones obtenidas. Una decisión es
más o menos eficaz según sea mayor o menor el beneficio que produzca la aplicación
del plan de acción elegido. De este modo, el beneficio es el parámetro que mide la
eficacia. Sin embargo, aunque se obtengan muchas ganancias puede ocurrir que un
plan sea incorrecto y que genere aprendizajes que tiendan a autodestruir su propia
eficacia, pero sería un plan irracional.

La aplicación del criterio de eficiencia a la acción directiva permite la evaluación de

los cambios en la atractividad de la empresa que produce esa decisión, ya que se
produce el aprendizaje operativo de los que en ella trabajan372. Estos aprendizajes
tienen como consecuencia la aparición de la competencia distintiva de la empresa.

Para que tenga lugar el aprendizaje operativo de la empresa se requiere el

aprendizaje operativo de los directivos y que los empleados quieran seguir cooperando
con la empresa. Lo harán según los incentivos que reciban y los aprendizajes, ya que
inciden en su motivación interna (motivos intrínsecos o trascendentes). Sin embargo, si

371
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 143-148.
372
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 149.

150
 Mª Dolores Moragas Freixa 

empleados y directivos sólo desarrollan los motivos intrínsecos, no se puede asegurar

que la influencia de sus acciones en los ingresos sea positiva, porque el compromiso
con la empresa sólo se logra si se desarrollan los motivos trascendentes de los
empleados. De hecho, una empresa no aprende a hacer las cosas mejor por el hecho
de que sus trabajadores hayan aprendido a hacerlo, sino que depende de cómo esas
personas usen las habilidades que han adquirido.

Una decisión directiva será más eficiente cuanto más mejore la capacidad de
aprendizaje de la empresa, de modo que ésta pueda hacer mejor lo que tiene que
hacer373. Las organizaciones van siendo capaces de resolver sus problemas cada vez
mejor, en cuyo caso el aprendizaje sería positivo u operativo, o peor, con lo que el
aprendizaje sería negativo374.

El criterio de consistencia evalúa los efectos de las decisiones del directivo en la

unidad de la organización375. Mide los cambios que se producen en ella debido al
aprendizaje producido por la puesta en práctica de las decisiones. Las experiencias
afectan a la confianza de los empleados de la organización, por lo que hay que tener en
cuenta las intenciones con las que se toman. Si el directivo actúa movido por motivos
trascendentes se produce el aumento de la confianza mutua, de la unidad y de la
eficacia.

Si el directivo quiere evaluar si un plan de acción es correcto o no lo es, tiene que

evaluar antes los tres tipos de resultados que puede tener ese plan de acción,
anticipándolos. En ocasiones, presta tan sólo atención a los resultados extrínsecos y
omite los intrínsecos y trascendentes. Los resultados extrínsecos son la acción y la
reacción en sí mismos. Son observables y de ellas se infieren los motivos. Su
evaluación se mide por la eficacia, si lo que el directivo hace funciona o no y si produce
la satisfacción que se quería. Los resultados intrínsecos miden la eficiencia, lo que le
pasa al agente activo que toma la decisión. En ocasiones, puede ocurrir que un plan
sea eficaz a corto plazo (e.g. trucar la contabilidad), pero que a largo plazo tenga
consecuencias intrínsecas (e. g. convierte a la persona en un engañador). Los

373
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 151.
374
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 150.
375
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 156.

151
 Mª Dolores Moragas Freixa 

resultados trascendentes no se pueden observar, porque tienen lugar en el interior del

agente reactivo, receptor de la acción. Su evaluación se mide por la consistencia.

Los tres resultados se producen siempre. Los resultados externos son los que
resuelven en problema, pero los intrínsecos y trascendentes se producen también, se
quiera o no. Lo peor es una decisión eficaz e inconsistente: hace cada vez más difícil
que el agente reactivo colabore con el activo en la resolución de problemas con lo que,
al final, se destruye la eficacia.

El buen funcionamiento de las organizaciones es una consecuencia de acciones

realizadas según unos valores. Las soluciones éticas propuestas desde la eficacia y la
atractividad tienen un punto de partida contradictorio: “suponen que el logro de los
“comportamientos éticos” necesarios para el funcionamiento correcto de las
organizaciones humanas es viable sin el desarrollo ético de las personas, es decir, sin el
desarrollo de las virtudes morales de los decisores”376. En cambio, las virtudes son las
que hacen posible el crecimiento del conocimiento evaluativo de los agentes a través
del aprendizaje. El desarrollo de la racionalidad de los directivos debe tener en cuenta
que tiene que aplicar el criterio de consistencia no sólo a las decisiones directivas, sino
a las personales: “Pretender que un directivo se comporte éticamente como directivo
cuando su comportamiento personal no es ético es similar a la pretensión de que
alguien realice cálculos difíciles y complejos cuando ni siquiera es capaz de realizar
operaciones aritméticas elementales”377. No se van a poder tomar decisiones
consistentes si el decisor busca tan sólo la maximización de la eficacia378.

Las decisiones inconsistentes son el origen de comportamientos no éticos. Tienen

consecuencias negativas en la propia organización que aprende negativamente fruto de
las acciones de decisores que se van deteriorando y que, si no cambian su forma de
evaluar, todas sus decisiones serán incorrectas, ya que crece su motivación extrínseca
y disminuye la trascendente379.

376
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 182.
377
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 188.
378
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 184.
379
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 184.

152
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Eficacia, eficiencia y consistencia miden, pues, la acción directiva y señalan su

relación con una ética basada en el desarrollo del propio directivo a través de las
virtudes. A mayor virtud, la acción directiva irá comunicando que ese directivo es un
líder de mayor calidad. Y si es de mayor calidad, implica que es más creíble, más
confiable, más comprometido, más racional y más humilde, siguiendo las variables que
utiliza Pérez López en su teoría. Conviene no olvidar, no obstante, que su conocimiento
operativo y su capacidad de lograr beneficios empresariales deben estar al mismo nivel.

La toma de decisiones asociada a las funciones directivas llevan asociadas unas

dimensiones de la dirección. Pérez López realiza un análisis de los estudios de
liderazgo en el que establece como principal variable el modelo de persona que
subyace en ellos, y los clasifica en tres paradigmas de empresa con unas dimensiones
distintas de liderazgo: la dimensión estratégica, la dimensión ejecutiva y la dimensión de
liderazgo, que analizamos a continuación.

2.3.3.4. Las dimensiones de la dirección 

Cualquier directivo precisa de distintas dimensiones de liderazgo para llevar a cabo

su función. Según el paradigma del que se parta se valoran unas más que otras.

2.3.3.4.1. La dimensión estratégica de la dirección 

Los modelos mecanicistas valoran como principal función directiva la estrategia, es

decir, la formulación del propósito380. En las organizaciones, la estrategia es el factor que
determina la cuantía de ingresos que se consiguen381. A través de ella se captan los
clientes o consumidores de los productos o servicios de la empresa. Los directivos
estrategas parten de la premisa que las personas se mueven por motivos externos, es
decir, por incentivos. Por eso, su objetivo es maximizar la eficacia y obtener la mayor
rentabilidad económica. El empleado importa sólo como fuerza productiva.

380
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 129-132.
381
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 130.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

El directivo estratega tiene la habilidad de descubrir objetivos inmediatos que

permiten la obtención de un alto valor para sus productos382. Es un buen negociante. Es
un descubridor de oportunidades que están en el entorno. Marca los objetivos
inmediatos que le permitan conseguir los ingresos necesarios para pagar / incentivar a
los empleados y para mantenerse en el mercado. Sabe aplicar las capacidades
productivas que tiene la empresa a las necesidades del entorno y capta clientes o
consumidores para sus productos o servicios. Las competencias necesarias para el
estratega son: visión de negocio, orientación interfuncional, gestión de recursos,
orientación al cliente, red de relaciones y negociación383. Todas ellas están relacionadas
con el entorno externo de la empresa.

Este directivo dirige y coordina las acciones de los empleados a través del sistema
formal de la organización. El estratega fija las metas organizativas según el entorno, y
diseña y maneja los sistemas operativo y retributivo para satisfacer esas demandas
externas. A través de esos sistemas consigue el control de los trabajadores y que estén
ligados a la organización. Piensa que si logra diseñar la empresa como una maquinaria,
de forma que sus piezas encajen bien mecánicamente, habrá conseguido la perfección
organizativa.

Para asegurarse que el empleado ejecuta lo que él ha planificado, este directivo

ejerce el control a través del poder coactivo, el “ordeno y mando”, ya que sobre todo
valora el poder formal384. Piensa que el control depende de la “cantidad” de poder que
tiene y se aplica en conseguir los medios que pueden proporcionarle aún más poder.
Para el estratega, el poder representa tener la capacidad para configurar la realidad del
modo que mejor satisfaga sus deseos. De este modo, cuanto más poder tenga, más
podrá conseguir lo que desea. Sin embargo, una buena estrategia debe tener en cuenta
que los empleados y los clientes también aprenden. Por tanto, si sólo se centra en
conseguir un objetivo sin tener en cuenta nada más, puede terminar perdiéndolos, ya

382
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 129.
383
CARDONA, P. (2001): “Dirección por competencias: evaluación y coaching”, en ALVAREZ DE
MON, S., CARDONA, P., CHINCHILLA, N., MILLER, P., PÉREZ LÓPEZ, J. A., PIN, J. R.,
POELMANS, S., RODRÍGUEZ LLUESMA, C., RODRÍGUEZ PORRAS, J. M., TORRES, M. (2001):
Paradigmas de liderazgo: claves de la dirección de personas, McGraw-Hill, p. 84.
384
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 278.

154
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que se convierte en lo que Pérez López denomina estrategia de adaptación

oportunista385.

2.3.3.4.2. La dimensión ejecutiva de la dirección 

Los modelos psicosociales valoran sobre todo la función ejecutiva. Parten de la

premisa que las personas se mueven no sólo por motivos externos sino también
internos386. Por ello, la organización tiene dos fines que debe alcanzar simultáneamente:
un mínimo de eficacia y un mínimo de atractividad para su funcionamiento. La empresa
debe ser capaz de atraer a buenos profesionales y a los consumidores. Ese mínimo de
eficacia y atractividad requerida para su logro es el que tiene que garantizar la función
ejecutiva.

La función ejecutiva comprende las competencias interpersonales, que son las que
permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados para que puedan
desarrollar bien su función. Cardona y Chinchilla definen las competencias como
comportamientos observables y habituales387. Un estudio realizado por estos autores
sobre las competencias directivas más valoradas por las empresas a la hora de
contratar directivos muestra la comunicación en sexto lugar388. El directivo marca la
estrategia y los planes de acción, pero debe también comunicarlos y asegurarse que las
personas sepan qué han de hacer y cómo, y que tengan las capacidades precisas para
llevar a cabo su trabajo. Por eso, el ejecutivo está dotado de grandes dotes de relación
y de comunicación. Tiene capacidad para descubrir en profundidad las debilidades y los
puntos fuertes de quienes trabajan con él y sabe cómo sacarles partido y diseña tareas
que los motiven. De esta forma consigue aumentar la competencia distintiva de la
empresa, su saber hacer coordinado. Afirma Pérez López que, en ocasiones, “llega a
discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las
poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto
vendible sea también producible”389. Se preocupa por la estructura de la organización, la

385
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 130.
386
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 132-134.
387
CARDONA, P. y CHINCHILLA, N. (1999): “Evaluación y desarrollo de las competencias directivas”,
Harvard-Deusto Business Review, 89, marzo-abril.
388
CARDONA, P., CHINCHILLA, N. y GARCÍA-LOMBARDÍA, P. (2001): Las competencias
directivas más valoradas, OP núm. 01/4, IESE Publishing.
389
CHINCHILLA, N. y PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1990): ¿Empresa o negocio? Distintos enfoques para la
dirección de personas en las organizaciones, IESE PUBLISHING, p. 11.

155
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunicación y el control. El directivo ejecutivo ve la organización como un organismo

vivo, pero está más preocupado por lo que ésta puede hacer que por lo que realmente
hace.

Las competencias del ejecutivo están relacionadas con el entorno interno de la

empresa, no sólo con el entorno externo390. La empresa debe funcionar lo mejor posible,
por lo tanto, él debe dinamizar y potencias las relaciones. De ese modo, sus
competencias se dirigen a las relaciones interpersonales, la comunicación, la dirección
de personas, el trabajo en equipo o la delegación, el coaching, la actitud y la aptitud de
los colaboradores391. El ejecutivo tiene una gran habilidad para comunicar objetivos
difíciles a gran número de individuos392. Ejerce el control a través del poder manipulativo
procurando la atractividad de la empresa. Asigna metas arduas y atractivas cuyo logro
motiva a las personas y facilita la participación. De esa forma, la relación se desarrolla a
través del aprendizaje y feed-back. En ocasiones, puede no importarle demasiado cómo
se consiga, por lo que puede destruir la organización por aprendizaje negativo. Como le
preocupa que sus planes sean aceptados por quienes van a llevarlos a cabo, puede
llegar a manipular. En ocasiones, puede ser un seductor que se escuda detrás de un
magnetismo personal que conoce y utiliza. Crea adhesión a su persona, pero no a la
empresa.

2.3.3.4.3. La dimensión de liderazgo de la dirección 

El líder por antonomasia es el directivo que desarrolla la función de liderazgo393.

Según Pérez López su objetivo es garantizar los grados mínimos de eficacia y
atractividad necesarios para que la organización sobreviva y crezca poniendo los
medios para que se desarrolle la unidad. Se mueve en un paradigma de persona más
completo que el mecanicista y el psicosocial –que subsume-, porque la contempla en su
totalidad, con todos sus motivos y motivaciones.

390
ALVAREZ DE MON, S., CARDONA, P., CHINCHILLA, N., MILLER, P., PÉREZ LÓPEZ, J. A.,
PIN, J. R., POELMANS, S., RODRÍGUEZ LLUESMA, C., RODRÍGUEZ PORRAS, J. M., TORRES, M.
(2001): Paradigmas de liderazgo: claves de la dirección de personas, McGraw-Hill.
391
CARDONA, P. y GARCÍA-LOMBARDÍA, P. (2005): Cómo desarrollar las competencias de
liderazgo, EUNSA, Pamplona, p. 39.
392
PÉREZ LÓPEZ, J. A. y CHINCHILLA, N. (1990): Op. cit.
393
A lo largo de este trabajo, al líder le denominamos también líder trascendente o líder antropológico.

156
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La dimensión de liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo depende del

propio individuo y de su esfuerzo por desarrollarla, no de ciertas capacidades naturales.
Implica que el directivo tiene la capacidad de descubrir las necesidades reales de las
personas (no sólo las actuales, es decir, los deseos) y de moverse por ellas para
satisfacerlas. Para conseguirlo precisa de autoconocimiento y de conocimiento del
mundo tal cual es, viéndolo de forma objetiva, por lo que procura formarse
continuamente, por lo que desarrolla su racionalidad, reflexiona y acepta feed-back. Su
liderazgo está basado en la humildad, es decir, en la realidad objetiva, en su propio
conocimiento, con sus puntos fuertes y áreas de mejora. No busca en los otros una
réplica de sí mismo, sino que los acepta como son y potencia sus cualidades morales y
habilidades operativas. Para eso precisa de constante aumento de su conocimiento
abstracto conforme a la realidad, porque puede ocurrir que tenga una positiva intención
al enfocar y decidir sobre acciones concretas, pero que debido a su falta de
conocimiento, obtenga unos malos resultados que no habría obtenido si hubiera
decidido sobre la base de una información correcta394.

Además de acrecentar su racionalidad, el directivo-líder trata de actuar por motivos

trascendentes y que sus colaboradores lo hagan también. No es un líder individualista,
sino social, que pone su liderazgo al servicio de otros. Disfruta de las relaciones
informales con otras personas aprende de otros y procura contribuir a la mejora de su
entorno. Su racionalidad, sus cualidades de estratega y ejecutivo, junto con la
ejemplaridad en su comportamiento y capacidad de sacrificio es captado por sus
subordinados, y hacen de él alguien digno de confianza395. El líder transmite el sentido
profundo del trabajo a sus subordinados, y a través del desarrollo de sus motivos
trascendentes les conduce a la unidad.

Este directivo sabe que los sistemas de control son limitados - aunque se precise de
ellos para aplicar el poder- y que el mejor medio de control es el autocontrol. Por eso
procura influir positivamente ayudando a desarrollar la motivación trascendente de sus
colaboradores. El poder que desarrolla el líder es el poder afectivo, o autoridad, que es
la capacidad de estimular comportamientos de otros a través de motivos trascendentes,
porque confía en sus decisiones. Pérez López subraya que las nociones de poder y la
autoridad procedentes de los modelos psicosociológicos no distinguen entre poder
394
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 226.
395
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 139.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

manipulativo y autoridad: “una persona tiene autoridad respecto a otra si, y solamente
si, esta última confía en los motivos impulsores de las acciones de la primera. La
confianza en las intenciones de quien manda es lo único que puede dar origen a la
autoridad. Y sería un contrasentido que alguien confiase en los motivos de otra persona
si entre esos motivos no se encontrasen los motivos trascendentes”396.

Sin embargo, es imprescindible también que haya confianza en su capacidad

estratégica y ejecutiva. La confianza se consigue porque el líder se mueve por
motivación racional por motivos trascendentes, con lo que usa correctamente el poder
coactivo y el manipulativo en beneficio de todos los componentes de la organización,
construyendo su unidad y posibilitando la identificación de las personas con ella397. Es
un guía, maestro y formador de otros líderes. Pero, puede perder su autoridad por su
uso incorrecto cuando398: usa el poder de forma injusta (quitar a alguien algo que le
pertenece); no lo usa cuando debe usarse para lograr los mínimos necesarios de
eficacia y atractividad en la organización (se pierde confianza en su competencia
profesional); y lo usa de forma inútil, al establecer demasiadas restricciones a la
actuación de los subordinados, con lo que la organización pierde atractividad y se
pierde confianza en su capacidad ejecutiva.

El líder consigue un espacio de confianza mutua con sus colaboradores a partir del
cual se puede ir desarrollando la relación interpersonal y grupal. Resaltamos este punto,
porque es uno de los que ser requiere para conseguir una fluida comunicación
interpersonal. En ellos, procura desarrollar los motivos trascendentes de sus
subordinados potenciando su sentido de responsabilidad y del deber, y enseñándoles a
valorar sus acciones y su impacto en otras personas. Les muestra cómo autocontrolarse
y adaptar su comportamiento a las necesidades y momentos vitales de otros. Sabe que
puede influir en las acciones de sus colaboradores e incluso en ocasiones imponerlas,
pero que nunca podrá conseguir controlar las intenciones que les llevan a actuar de un
modo u otro, porque son seres humanos únicos, irrepetibles y libres: “Pero son
precisamente esas intenciones las que busca mejorar un líder”399. Si consigue tal
objetivo, habrá desarrollado su conocimiento evaluativo, es decir, su capacidad de amor

396
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 139.
397
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991 b): El poder… ¿Para qué?, IESE Publishing, TDN-85, p. 10.
398
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, pp. 140-141.
399
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 135.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

y de amistad, con lo que se refuerzan los circuitos virtuosos que se generan tanto en el
interior de las personas como en la organización400.

Sin embargo, por más que el directivo quiera apoyar al desarrollo de esos motivos
trascendentes, el subordinado actúa movido por ellos sólo si quiere hacerlo401. De este
modo, la única forma que tiene de contribuir al desarrollo de estos motivos es: (1) no
siendo obstáculo para que sus subordinados actúen por motivos trascendentes cuando
quieran hacerlo; (2) instruyéndoles acerca del valor real de sus acciones, valorando las
consecuencias que tienen para las otras personas, por lo que actúa sobre su
conocimiento abstracto, ayudándoles a pensar y a manejar información; y (3) siendo
ejemplar.

De las tres dimensiones de la dirección: estratégica, ejecutiva y de liderazgo, ésta

última es la única que siempre es necesaria, porque es la que lleva a que las empresas
se unan: “En caso contrario, la organización tiende a desintegrarse, a ir perdiendo
unidad, sin importar lo favorable que sean las circunstancias en que esté operando”402.
Ahora bien, “la calidad ética de una persona es condición necesaria, pero no suficiente,
para que pueda dirigir – para que pueda gobernar correctamente – la acción de otros
seres humanos”403, debe ser también un buen estratega y un buen ejecutivo.

2.3.3.5. El concepto de unidad organizativa: el desarrollo de la 
confianza 

Mención especial requiere el concepto de unidad desarrollado por Pérez López.

Hemos apuntado anteriormente que es la dimensión más profunda que incide en la
calidad de una empresa, porque atiende a su condición moral. Es, por tanto, un objetivo
a tener en cuenta en cada acción que lleva a cabo el directivo.

La unidad es la medida de adhesión de las personas específicamente por motivos

trascendentes. La unidad expresa el grado de identificación de los miembros de la
empresa con la misión organizacional, porque estiman que de esa forma satisfarán
400
AMES, D. R., FLYNN, F. J. y WEBER, E. U. (2004): “It´s the thougt that counts: on perceiving how
helpers decide to lend a hand”, Personality and Social Psychology Bulletin, 30, 4, pp. 461-474.
401
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 136-137.
402
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 126.
403
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 280.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

necesidades de otras personas. Sólo la motivación racional por motivos trascendentes

asegura una motivación del empleado hacia el valor producido: “Cuanto mayor es el
valor producido para el cliente, más atractivo resulta para los motivos trascendentes del
productor”404. Para que en una empresa pueda haber unidad se precisa que la finalidad
de la empresa sea resolver una necesidad real (transportar pasajeros, vender tornillos,
etc.) y que los miembros de la empresa realmente quieran identificarse con esos
objetivos, porque “lo harán sólo si quieren”405.

La calidad de una organización, es decir, su grado de unidad puede medirse por los
esfuerzos o sacrificios que las personas están dispuestas a hacer para mejorar las
cosas, sin estar obligadas a ello y sin que las observen406. Dicho grado depende de tres
elementos: (1) la calidad de las operaciones y metas de la organización, en cuanto
éstas representan la contribución de la acción de la organización a la satisfacción de
necesidades humanas. Es la calidad del sistema formal; (2) la calidad motivacional de
los individuos, en cuanto dicha calidad expresa hasta qué punto son capaces de
moverse por motivación trascendente. Es la calidad del sistema espontáneo; y (3) la
calidad de la comunicación. Por ella, los empleados perciben el valor de sus acciones
en el seno de la organización para la satisfacción de necesidades de otros, es decir, si
se les tiene en cuenta o no. La comunicación no puede suplir deficiencias del sistema
formal o del sistema espontáneo.

De esta forma, en la medida en que se den estas condiciones se dará un

comportamiento espontáneo que tenderá a lograr la eficacia organizacional y se dará un
cierto grado de unidad. Sin embargo, si la unidad en vez de crecer, decrece, la empresa
se está dañando. El máximo de unidad significaría que la motivación trascendente de
sus componentes sería tal que valorarían la satisfacción de la necesidad ajena tanto
como la propia. Tenderían de modo espontáneo a unir esfuerzos para dar al que lo
necesitase cuanto los demás pudieran darle, y eso precisamente maximizaría la
eficacia. La relación entre unidad y eficacia constituye la propiedad más básica de las
organizaciones. Pone de relieve cómo el fin último de toda organización es el

404
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Op. cit., p. 131.
405
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 131.
406
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Op. cit., pp. 139-140.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

incremento de su unidad407. La unidad o confianza mutua es el fundamento de la

eficacia, y no al revés.

La confianza es uno de los temas de estudio más importantes en la actualidad en la

literatura de la dirección de empresas. Pérez López se anticipó a todo ello
desarrollándola conceptualmente. La confianza suele verse como una externalidad, una
realidad no económica pero que tiene influencia decisiva en el logro de valores
económicos408. En la toma de decisiones, la confianza no suele ocupar un lugar
preferente. En su lugar están los resultados económicos, que parecen ser más
fácilmente controlables a corto plazo. La confianza es difícil de manejar, porque
conlleva incertidumbre y se consigue después de sucesivas interacciones.

La confianza puede ser funcional y personal. La primera puede darse también hacia
una máquina, mientras que la segunda sólo se da entre las personas y es la que
determina el grado de unidad entre ellas. Cuando la confianza es sólo funcional, el
directivo confía en que el empleado realizará una determinada tarea por el poder que él
tiene para imponerle un comportamiento: Desde este punto de vista, lo más confiable es
una máquina409. No atiende a las características personales del otro. En cambio, la
confianza personal consiste en la seguridad que un decisor tiene en que la persona con
la que interacciona se mueve por motivos trascendentes en sus decisiones. Por las
experiencias que ha tenido con él, sabe que lo que le ocurre le importa al otro410. De
este modo, la auténtica confianza se da a nivel personal. Este tipo de confianza nunca
se da entre dos personas que se mueven sólo por motivos extrínsecos, ya que no
conciben que alguien pueda moverse haciendo algún sacrificio por otro. 

Cuando los decisores se mueven por motivos trascendentes se da la confianza

mutua. Un comportamiento digno de confianza sólo puede basarse en las virtudes
morales, en la calidad moral de los actores, en el hecho de que sean capaces de
evaluar correctamente mis necesidades, asignándoles el peso adecuado en sus

407
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1998): La toma de decisiones directivas: ¿Cómo generar confianza?, In
memoriam 2 junio. IESE, p. 54.
408
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 157.
409
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 158.
410
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 158.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

decisiones411. La confianza surge cuando un decisor actúa de modo confiable y el otro

decisor también responde de la misma manera. Se generan planes consistentes que
luego hay que poner en práctica y requieren virtualidad. Cualquier organización debe
tener en cuenta que si el logro de los objetivos económicos tiene lugar a través de
procesos que deterioran las cualidades morales de los miembros de la organización,
este proceso repercutirá negativamente en ella. La confianza no se consigue nunca si
se busca directamente para el crecimiento de la rentabilidad económica. Sólo puede
obtenerse indirectamente.

La confianza mutua procede de motivos trascendentes de los decisores. En último

término, estamos frente a las intenciones de la acción que es lo que produce confianza
o desconfianza. Tienen repercusiones en la persona: “Lo que humaniza o deshumaniza
a una persona no es lo que hace. Es lo que busca, lo que quiere conseguir al hacerlo.
No es el contenido objetivo de un trabajo lo que perfecciona como persona al sujeto que
lo realiza. Ese contenido objetivo puede, en todo caso, perfeccionar más o menos las
habilidades operativas de la persona. Ese contenido no tiene ninguna importancia
respecto al perfeccionamiento o deterioro de la persona en sí misma. Desde este punto
de vista, tan sólo cuentan los motivos, las intenciones que se tienen al hacerlo”412.

La confianza produce en el decisor “un cierto grado de seguridad acerca de que las
personas en las que confía no acudirán a ningún tipo de comportamiento oportunista en
sus futuras relaciones con él. De este modo, el decisor puede ahorrarse toda una serie
de costes –los llamados costes de transacción- que tienen su origen en las medidas que
hay que tomar para asegurarse contra las consecuencias de los posibles
comportamientos oportunistas de otros decisores”413.

La unidad de una empresa está ligada a la confianza mutua entre los miembros de la
empresa. Toda relación estructural entre dos personas crece o decrece según el tipo de
interacciones que han tenido. A consecuencia de esto, la confianza aumenta o
disminuye. Cuando los miembros de una organización reconocen el valor de lo que la
empresa hace para otras personas, y actúan por ese motivo, entonces hay identificación

411
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1998): La toma de decisiones directivas: ¿Cómo generar confianza?, In
memoriam 2 junio. IESE, p. 174.
412
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1988): Europa: una tarea en común, IESE Publishing, FHN-201, p. 11.
413
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 157.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

con ella. La identificación es el estado de la organización cuando entre las personas la

confianza es muy alta414. Ese grado de identificación es el grado de unidad. Cuando no
hay comportamientos oportunistas, hay confianza. Por eso se valora tanto en las
organizaciones el tema de la identificación, que abordaremos más adelante desde los
estudios del liderazgo.

2.3.4. La función comunicativa del directivo en la teoría de 
Pérez López 

Pérez López utiliza el término comunicación en sentido amplio sin precisar

explícitamente los distintos tipos de comunicación interpersonal del directivo ni su
calidad. Conoce la amplitud de su registro pero no se detiene en su análisis. A pesar de
ello, sus referencias a la comunicación y su estudio de la acción directiva muestran que
es un fenómeno que comprende en profundidad.

Define la comunicación del directivo como un modo de actuar: “La comunicación (…)
consiste en todo el conjunto de actuaciones por las que trata de conseguir que los
subordinados se muevan por motivación racional por motivos trascendentes, es decir,
se muevan por el propio valor de lo que están realizando al cooperar” 415. Ese modo de
actuar, es decir, palabras y acciones, se produce en los tres niveles de la función
directiva: (1) en la formulación del propósito, donde el directivo transmite lo que se ha de
hacer a través de los sistemas formales; (2) en la “comunicación” del propósito, donde
los estilos de dirección facilitan una mayor o menor participación de los empleados en
las operaciones o decisiones; y (3) en la motivación, a través de la que el directivo
transmite unos valores ayudando al subordinado a descubrirlos. Eleva los motivos de
quienes le siguen416.

De este modo, el directivo comunica a través del sistema formal e informal, ambos
necesarios. El primero establece las vías de las acciones de los miembros de la
organización y unos procedimientos que transmiten los valores de los directivos que
acaban conformando una cultura. El segundo se va conformando con dichas acciones y
414
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1998): La toma de decisiones directivas: ¿Cómo generar confianza?, In
memoriam 2 junio. IESE, p. 14.
415
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, p. 259.
416
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 259.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

es el lugar natural en el que tiene lugar la comunicación interpersonal, cauce de la

participación de las personas y escenario en el que tienen lugar sus relaciones
informales.

La comunicación interpersonal muestra los motivos de los agentes, fruto de los

cuales aparecerá –o no- la confianza entre ellos y su disposición a colaborar uno con el
otro. La une al directivo – líder, ya que es quien mejor ejerce la función motivadora de
sus subordinados, la más necesaria para la empresa.

Hemos representado de forma gráfica la comunicación tal como aparece en los

estudios de Pérez López de la siguiente manera:

Cómo debe ser

Tipo de Función Qué es Cómo lo A quién
Paradigma la
directivo directiva comunicar hace comunica
comunicación
A una función
Sistema formal /
/ rol
Formulación proceso
Estratega Eficaz Información
Mecanicista del propósito
Estructura
Logos
formal
Transmisión
Habilidad
/ diálogo+
Estratega técnica / A un individuo
coaching
Psicosocial Comunicación herramienta Atractiva
Ejecutivo Estructura real
Estilo de
Pathos
mando
Comportamiento
Desarrollo
Estratega comunicativo
integral
A una persona
Antropológico Ejecutivo Motivación Comunicación - Unificante
Transmite /
comunión Con misión
comunica
Líder
valores
Ethos

Tabla 2.1: La comunicación del directivo en la teoría de la acción directiva de

Pérez López.

Debemos recordar que el paradigma psicosocial incluye las variables del mecanicista
y el antropológico el de las otros dos. Siguiendo las dimensiones del directivo de Pérez

164
 Mª Dolores Moragas Freixa 

López, el estratega se centra en la formulación del propósito de la empresa, es decir, en

diseñar una estrategia, a partir de qué quiere conseguir que le permita obtener cuántos
más beneficios mejor. La comunicación está supeditada a ello. Esta estrategia se
comunica a la estructura formal de la empresa, es decir, a quien va a llevar a cabo las
acciones diseñadas en ella. De esos colaboradores importa tan sólo la función, y son
vistos como un sistema estable. Por lo tanto, lo que importa es que les lleguen las
órdenes a cumplir. Importa un buen proceso formal, bien diseñado y la transmisión del
mensaje en sí, el logos. No se espera respuesta.

El ejecutivo tiene en cuenta a los individuos. Parte del concepto de persona

ultraestable del paradigma psicosocial. Su función directiva específica es la
comunicación entendida como la transmisión de la estrategia a sus colaboradores de
forma atractiva, para conseguir su colaboración. Importan las formas, el cómo se hace,
el pathos. La tiene como una habilidad, una técnica. Dicha función la lleva a cabo a
través de su estilo de mando, que comporta un estilo de comunicación propio. Valora la
relación y la interacción con los individuos para así obtener sus objetivos, de ahí la
importancia de la comunicación.

El líder genera motivación. Comunica a través de palabras y acciones no sólo su

función directiva, sino quién es él en realidad, lo que piensa y hace, que sus
colaboradores le importan como personas y que quiere satisfacer sus necesidades
reales. Trata a sus colaboradores como personas completas y su comportamiento
genera confianza en sus colaboradores, reduce la incertidumbre y la ansiedad de los
mismos. Además de transmitir la estrategia de forma atractiva, influye en sus
colaboradores descubriéndoles el sentido de su trabajo y su necesidad para uno mismo
y para los que le rodean. De ese modo puede enseñar a otros a trabajar por motivos de
mayor calidad. Ayuda a desarrollar la motivación racional por motivos trascendentes en
ellos al mostrarles la repercusión de sus acciones en los demás. Vive los valores de la
empresa y los transmite a sus colaboradores, lo que produce la unidad.

Esos valores, para que sean comunicativos, es decir, que produzcan la unidad,
tienen que estar referenciados a la realidad objetiva. “El comportamiento de los
directivos concreta los valores reales que se viven en una empresa. Si esos valores son
aquellos que pueden hacer crecer la confianza mutua, es decir, la unidad de la

165
 Mª Dolores Moragas Freixa 

organización, esos directivos serán auténticos líderes. Caso contrario, su actuación, por
más sistemas formales que se acumulen para intentar evitarlo, producirá la
desintegración de la organización”417. De este modo, la unidad sólo es capaz de llevarla
a cabo el directivo-líder que ha descubierto y hecho suyos esos valores, aplicándolos en
sus decisiones. Es entonces cuando puede comunicarlos a otros y puede desarrollar a
otras personas.

No estamos hablando tan sólo de transmisión, sino de acción comunicativa, de

comportamiento basado en un conocimiento abstracto y experimental. Nos estamos
refiriendo a vivir conforme a unos criterios que tienen como referente la realidad
objetiva. Entonces es cuando el valor es realmente un valor, porque desarrolla al ser
humano y al profesional que es. Para lograr ese cambio de motivos en los subordinados
“la comunicación de la que estamos hablando es el instrumento a través del cual un
directivo intenta esa modificación de los motivos de sus subordinados”418.

De esta forma, el autor liga la comunicación a la motivación. Si desarrollar los tipos

de motivos de los empleados es la principal función directiva y se consigue a través de
los motivos trascendentes, comunicar esta motivación es, por tanto, la principal función
de los directivos. Estamos, pues, tocando el fondo de la comunicación. El instrumento al
que se refiere Pérez López de forma implícita es la comunicación – unión que se
consigue transmitiendo, informando y construyendo relación. La comunicación – unión
del directivo tiene que estar compuesta por todo tipo de comunicación: transmisión,
información, interacción… ya que la unión se produce como consecuencia.

Señala el autor la relevancia de las empresas en el desarrollo humano de sus

colaboradores, y que sólo se consigue si los directivos descubren su auténtica finalidad:
satisfacer las “necesidades reales de seres humanos reales”419 a través de las
operaciones de la empresa. Pero, a su vez, esos seres humanos satisfacen las
necesidades de la organización.

Esa comunicación del directivo apunta a satisfacer dichas necesidades reales de los
subordinados, se está refiriendo a la realidad objetiva, no a impresiones o deseos

417
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit. p. 280.
418
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 259.
419
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 260.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

subjetivos. En términos de Martín Algarra, estamos frente al referente real, no al

referente mental. Además, esos seres humanos “reales” también pueden moverse por
los tres tipos de motivos. No son meros roles o funciones, sino personas completas con
fines propios y una misión personal que llevar a cabo. Enseñar el sentido de su trabajo
profesional a los subordinados dentro del marco de cada vida única e irrepetible es la
primera y más retadora función que tiene el directivo. Implica que es él quien debe tener
suficiente conocimiento abstracto y experimental para actuar conforme a la realidad.
Implica también que sus acciones comunican sus intenciones. Implica que si es un líder
auténtico, debe saber el sentido del trabajo y, tal como dice Pérez López, “una vez
descubierto, ha de saber transmitirlo –comunicarlo – a cada uno de los partícipes (…)
de modo que cada uno de ellos pueda encontrarle un sentido a su contribución
específica a la organización. Si no logra eso, será incapaz de dirigirlas bien”420. Pérez
López hace así también alusión al sentido último del ser humano, y a la construcción
personal de los colaboradores a la que puede contribuir el directivo, refiriéndose al
sentido más profundo de la comunicación.

Aunque Pérez López suele usar el término “comunicación” en el sentido de

transmisión, su modelo y sus palabras muestran cómo incluye en él su sentido completo
de construcción interpersonal.

2.3.5. Recapitulación  

En los epígrafes que acabamos de exponer, hemos analizado la función directiva

según Pérez López, fundamentada en su teoría de la acción humana, de corte
antropológico. Aporta cómo deben ser esas funciones teniendo en cuenta a la persona
completa que se mueve por todo tipo de motivos, y facilita unos criterios que nos
permitirán medir la calidad de su comunicación.

Sostiene el autor que “el único tipo de cualidad que siempre es necesario que
posean los directivos es el liderazgo, para que las empresas se unan421”. Esta
afirmación de Pérez López es de interés para nosotros, porque si la dimensión de
liderazgo es una cualidad imprescindible para el directivo, -ya que contempla la unidad

420
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 260.
421
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 126.

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

de la empresa- y, al mismo tiempo, la comunicación – unión es la que produce la

unidad, entonces liderazgo y comunicación tienen la misma finalidad última y están
intrínsecamente relacionados. De este modo, el directivo más completo, el directivo –
líder, es el más capaz de conseguir la comunicación interpersonal que precisa la
empresa, porque desarrolla la unidad.

Los principales temas que plantea Pérez López con respecto a las funciones del
directivo, y que son necesarios para la construcción de una organización estable son:
(1) la unidad, (2) la confianza, (3) la identificación con la empresa; y (4) el papel de los
motivos trascendentes como requisito para lograr los tres primeros. Por este motivo,
abordaremos su estudio más adelante enriqueciendo estos conceptos con aportaciones
procedentes de la literatura del liderazgo.

El enfoque de su estudio muestra, de forma indirecta, cómo estos temas prioritarios

de las funciones directivas son los objetivos de la comunicación interpersonal, por lo
que responden también a su necesidad identitaria. De esa forma, la comunicación
interpersonal del directivo puede facilitar o no dichas necesidades. La contribución del
directivo – líder es múltiple, ya que facilita que sus colaboradores se desarrollen como
personas y como profesionales en un escenario laboral en el que se ponen en práctica
sus capacidades operativas, por lo que facilita modelos de identificación, un lugar donde
desarrollar las capacidades profesionales y personales, nuevos retos, posibilidad de que
se disfrute en el trabajo, etc.

En la medida en que el directivo consiga que la misión de la empresa encaje en la

misión personal de quienes en ella trabajan, tiene asegurado su compromiso y su
lealtad y su identificación con ella, porque en la realización de la misión de la empresa
le va la suya propia. Podría pensarse que una empresa nunca lo conseguirá por la
variedad de personas con distintos motivos. Sin embargo, si la misión vale la pena y se
trabaja en dirección a ella de la forma adecuada, las posibilidades de lograrlo son
mayores. No obstante, lo que no puede exigir el directivo es que el subordinado quiera
comunicarse con él, pero si es un directivo – líder lo logrará casi siempre.

168
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Su aplicación de la teoría de la acción humana a la acción directiva, al ser de cariz

antropológico, hace que la podamos validar desde el punto de vista de la comunicación
que defendemos.

Analizada ya la Teoría de la acción directiva de Pérez López y señaladas las

principales variables que inciden en la comunicación interpersonal, pasamos a analizar
las aportaciones de la literatura de liderazgo. Nos hemos centrado en el liderazgo
relacional y hemos dejado de lado los acercamientos no relacionales del mismo, debido
a que apartan su foco de estudio del aspecto y social de la comunicación422. Así pues,
vamos a centrarnos en algunas aportaciones que pueden ser relevantes para nuestro
estudio que completan y corroboran los fundamentos teóricos expuestos hasta este
momento.

2.4. La perspectiva relacional del liderazgo y los estudios 
sobre la comunicación del directivo  

El enfoque relacional contempla la relación entre el líder y el subordinado. Se inicia a

partir de 1970 y marca las nuevas tendencias en los enfoques de liderazgo. En el
liderazgo relacional influyen tanto el comportamiento del líder como la respuesta del
colaborador423, por lo que existe una influencia dinámica ambos. Burns estudió y
popularizó una teoría general de liderazgo político en la que se refiere a dos tipos
básicos de liderazgo: el transaccional y el transformador, que han marcado los estudios
de liderazgo desde entonces424. Sin embargo, Cardona establece un tercer tipo de
liderazgo cuando aplica los motivos de Pérez López a la teoría del liderazgo. Aparece
entonces el liderazgo trascendente425.

422
Las teorías de la contingencia se basan en el comportamiento del directivo en distintas situaciones. Los
estilos de liderazgo se centran en rasgos de personalidad (haremos referencia a ellos dentro del liderazgo
transformador). El liderazgo situacional adapta diferentes estilos de liderazgo a cada situación.
423
CARDONA, P. (2001): Liderazgo relacional, IESE Publishing, FHN-332.
424
Ver BURNS, G. J. (1978): Leadership, Harper Touchbooks, New York, p.54, citado en CARDONA, P.
y GARCÍA-LOMBARDÍA, P. (2005): Cómo desarrollar las competencias de liderazgo, EUNSA,
Pamplona, pp. 47-59.
425
CARDONA, P. (2000): “Trascendental Leadership”, The Leadership & Organization Development
Journal, 21, 4, pp. 201-206.

169
 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.4.1. El liderazgo transaccional: la relación contractual 

Este tipo de liderazgo es el que se deriva del paradigma mecanicista, cuyas

funciones directivas hemos estudiado en un apartado anterior. Se basa en que el
sistema recompensa lo que el líder espera de sus subordinados426. Motivan a los
individuos a base de ingresos, promoción o reconocimiento, recompensas y castigos, y
se dirigen a la consecución de los objetivos. De esta forma, su liderazgo está basado en
el “ordeno y mando”, el control, y el uso del poder formal. Estos líderes se acercan a los
seguidores con idea de intercambio: una cosa por otra, trabajos por votos, o subsidios
por contribuciones a la campaña. Son buenos gestores, pero muchas veces crean
talento dependiente, es decir, incapaz de tomar decisiones ni asumir riesgos, y que
necesita que se le diga lo que tiene que hacer427. Exige a sus colaboradores según el
manual de funciones, y la comunicación se ve reducida a un sistema necesario para la
transmisión de órdenes que los empleados deben llevar a cabo. Se basa en un
concepto de persona pasivo y reactivo, por lo que debe empujar a sus seguidores. No
hay interés por la persona del empleado, por lo que no profundizamos en el estudio de
este tipo de liderazgo.

2.4.2. El liderazgo transformador: la relación de desarrollo 
profesional 

Burns estudia el liderazgo transformador y lo define como “el proceso por el cual los
líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan
los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y
seguidores. La relación que les une no tiene como base únicamente el poder, sino que
se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser
atendidas”428. Estos líderes reconocen una necesidad existente y los motivos de sus
seguidores y buscan satisfacer necesidades más altas que las que emergen en el
liderazgo transaccional. Traspasan los límites de las formas e introducen el pathos,
porque se dan cuenta de que la gente realiza mejor su labor si actúan así. De esta
forma, son más cercanos a sus subordinados y mejora su nivel de motivación, con lo

426
CARDONA, P. (2001): Liderazgo relacional, IESE Publishing, FHN-332. p. 12.
427
CARDONA, P., (2001): Op. cit., p. 7.
428
BURNS, G. J. (1978): Op. cit., citado en CARDONA, P. y GARCÍA-LOMBARDÍA, P. (2005): Op.
cit., p. 54.

170
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que éstos hacen más de lo que deben429. Esta transformación se consigue: (1)
aumentando el nivel de conciencia del subordinado sobre la importancia de los
resultados designados y los medios para alcanzarlos; (2) intentando que el subordinado
trascienda de sus propios intereses por el bien del equipo y de la organización; y (3)
alterando el nivel de necesidades de los empleados o expandiendo su portafolio de
necesidades y deseos. Sin embargo, en estos puntos no aparece el empleado único, y
deja en el aire a qué se refiere con el “bien” de los empleados.

Tichy y Devana identificaron las características de los líderes transformadores

diferenciándolos de los transaccionales: son agentes de cambio, valientes, con valores,
aprenden a lo largo de toda su vida y son visionarios430. Creen en la gente y pueden
tratar con la complejidad, ambigüedad y la incertidumbre. El líder transformador tiene un
componente de atractividad, por el pathos que muestra. Inconformista y carismático
transforma el estado interno de la empresa y las aspiraciones e ideales de sus
seguidores431.

El liderazgo transformador se funda también en un concepto de ser humano reactivo

y pasivo. Los motiva a ir más allá de su propio interés a través de su influencia
(carisma), motivación inspiradora, estímulo intelectual y consideración individualizada
por lo que los arrastra. Crea una visión atractiva para ganar la cooperación y apoyo de
sus colaboradores y es capaz de comunicarla. Influye por identificación, pero puede
llegar a ser sólo manipulador. Produce talento independiente, es decir, sus
colaboradores pueden actuar buscando sólo el éxito personal432.

Las amplias características del líder transformador han supuesto el auge de los
estudios de distintos tipos incluidos en él. El carisma de estos líderes ha llevado a que
se desarrolle el liderazgo carismático433. Este líder aparece en condiciones de crisis,
cambio y turbulencia y es capaz de reducir las percepciones de amenaza y de difusión

429
BASS, B. M. (1985): Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press.
430
TICHY, N. M. y DEVANA, M. A. (1986): The transformational leader, Wiley, New York.
431
CARDONA, P. (2001): Op. cit.
432
CARDONA, P. (2001): Op. cit., p. 7.
433
HOUSE, R. J. (1977): “A 1976 theory of charismatic Leadership”, Leadership: The cutting edge, en J.
G. Hunt y L. L. Larson (Eds.), Cargondale, IL: Southern Illinois University Press, pp. 189-207; CONGER,
J. A. y KANUNGO, R. S. (1988): Charismatic Leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

171
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de la identidad provocadas por el cambio434. Posee un alto nivel de autoconfianza y de

dominio, así como una fuerte convicción en la rectitud de sus creencias morales. Quiere
dar una impresión favorable a sus seguidores y construye imagen. Comunica altas
expectativas a sus seguidores, motiva a la gente a actuar conforme a los objetivos e
infunde confianza. Es percibido como más alegre y positivo que los demás. De este tipo
de líder se han estudiado los mecanismos de contagio que tiene hacia los demás, como
su tono cautivador, su voz, su expresión facial y su energía435.

Dentro del liderazgo transformador está la teoría de intercambio líder-seguidor

(LMX)436, una de las tendencias más seguidas y que ha sido ampliamente desarrollada
por diversos autores437. Esta teoría inició midiendo la atracción interpersonal entre un
líder y un seguidor438 y su grado de lealtad, atención, apoyo y sensibilidad. La mayoría
de los estudios señalan como su definición teórica la calidad del intercambio439.
Reconoce que el líder puede tener diferentes relaciones con sus subordinados y que,
por ello, pueden ser diferentemente interpretadas. La investigación en este campo se
enfoca en la identificación de las características de la relación diádica evaluando la
influencia recíproca entre líderes y seguidores. Destacan el estudio de la confianza, la
competencia, la motivación, la asistencia y apoyo, la comprensión, la autoridad y la
información.

Este tipo de liderazgo diagnostica qué pasa y cómo ocurre la relación pero no
profundiza en los motivos trascendentes. El líder es alguien en cierta forma superior a
los demás, distante. Produce la idea de que su interés en el subordinado es debido a

434
El término procede de la sociología y la política. Ha sido tradicionalmente atribuido a Weber, describe
a un individuo con grandes habilidades personales, capaz de producir efectos profundos en otros.
435
EREZ, A. et al. (2008): “Stirring the Hearts of Followers: Charismatic Leadership as the transferal of
Affect”, Journal of Applied Psychology, 93, 3, pp.602-615.
436
Hay múltiples revisiones sobre ella, e.g. NEWCOMBE, M. J. y ASHKANASY, N. M. (2002): “The
role of affect and affective congruence in perceptions of readers: an experimental study”, The Leadership
Quarterly, 13, pp. 601-614.
437
DANSEREAU, F., GRAEN, G. B., y HAGA, W. (1975): “A vertical dyad linkage approach to
leadership in formal organizations”, Organizational Behavior and Human Performance, 13, pp. 46-78;
GRAEN, G. B. y UHL-BIEN, M. (1995): “Relationship-based approach to Leadership: development of
leader-member Exchange (LMX) theory of Leadership over 25 years: applying a multi-level multi-domain
perspective”, Leadership Quarterly, 6, 2, pp. 219-247.
438
Recibe distintos nombres: seguidor, miembro, subordinado, etc.
439
SCHRIESHEIM, C. A., CASTRO, S. L. y COGLISER, C. C. (1999): “Leader-Member Exchange
(LMX) Research: a comprehensive review of theory, measurement, and data-analytic practices”,
Leadership Quarterly, 10, 1, pp. 63-113.

172
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que lo precisa para obtener resultados en la empresa. Por eso investiga también la
comunicación como instrumento para alcanzar dichos beneficios.

El liderazgo transformador se apoya en la comunicación como herramienta para

llevar a cabo las funciones directivas hasta, en ocasiones, ver en ella la solución a los
problemas de liderazgo y analizarla en sí misma, de forma un tanto aislada de la propia
persona que la emite. Al hacer de ella su objetivo, llega a instrumentalizarla, con la
producción de efectos perversos, como la manipulación y la desconfianza que acarrea.
Los estudios sobre comunicación que aparecen en los journals de 1980 a 1991
engloban distintas corrientes de liderazgo y se centran en: (1) relaciones
interpersonales; (2) habilidades y estrategias en comunicación; (3) cultura organizativa y
simbolismo; (4) flujos de información y canales; (5) poder e influencia; (6) resultados
positivos de la comunicación; (7) comunicación y estilos de dirección; y (8) relación de la
comunicación con su entorno440. De todos ellos, el más relevante para nuestro estudio
es el que se refiere a los resultados positivos de la comunicación, que trataremos dentro
del apartado del liderazgo trascendente.

La comunicación en la relación líder-miembro es vista como información,

participación en la comunicación o comunicación abierta que crea unas relaciones
cálidas y de confianza441. Presta atención a la descodificación y al contenido afectivo de
la información. Sin embargo, la persona queda apartada, porque lo que interesa es esta
teoría es la relación en sí. Concibe la calidad en la relación como consecuencia de sus
intercambios positivos. Se reflejan en la comunicación no verbal, en expresiones
positivas de afecto y en la imitación que del líder hacen los seguidores. Los líderes
transformadores están considerados como comunicadores más efectivos que los
transaccionales442.

440
TOMPKINS, P. y WANCA-THIBAULT (2001): Op. cit., p. 27.
441
SIAS, P. M. y JABLIN, F. M. (1995): “Differential superior-subordinate relations, perceptions of
fairness, and coworker Communications”, Human Communication Research, 22, pp. 5-38.
442
BERSON, Y. y AVOLIO, B. J. (2004): “Transformational Leadership and the dissemination of
organizacional goals: a case study of a telecommunication firm”, Leadership Quarterly, 15, 5, pp. 625-646;
FLAUTO, F. J. (1999): “Walking the Talk: The Relationship Between Leadership and Communication
Competence”, The Journal of Leadership Studies, 6, pp. 86-97.

173
 Mª Dolores Moragas Freixa 

En los estudios sobre comunicación del líder transformador cabe destacar los que
hacen referencia a su competencia comunicativa y a su estilo comunicativo, que
pasamos a reseñar a continuación.

2.4.2.1. La competencia comunicativa y el estilo comunicativo del 
directivo  

El afán por la motivación de los empleados llevó al estudio de la competencia y los

estilos comunicativos de los directivos. La competencia comunicativa es un concepto
que se ha desarrollado en relación con el liderazgo transformador, dado que los factores
que lo caracterizan están basados en la comunicación443. Ha habido diversos intentos
fallidos de desarrollar una tipología de este tipo de competencia en la que se pongan de
acuerdo los académicos444.

Los analistas de la competencia comunicativa identifican el comportamiento y los

factores cognitivos como factores asociados a la comunicación “efectiva”. De esta
forma, las definiciones de competencia comunicativa parten de dos distintas
perspectivas: la cognitiva y la de comportamiento445. La cognitiva es la habilidad del
individuo de demostrar conocimiento del comportamiento comunicativo apropiado en
una situación concreta446, mientras que la perspectiva de comportamiento incluye la
influencia del temperamento del supervisor en la satisfacción del trabajo del
subordinado447. Además, la competencia comunicativa ha sido relacionada con el
liderazgo y el comportamiento de los líderes; el logro de objetivos448; las habilidades o
recursos que un comunicador tiene (conocimiento estratégico de la comunicación y

443
E.g. JABLIN, F. y SIAS. P. M. (1988): Communication Competente, en Handbook of organizational
communications, pp. 819-864; McCROSKEY, J. D. (1982): “Communication competence and
performance: A pedagogical perspective”, Communicacion Education, 31, pp. 1-8.
444
E.g. WIEMANN, J. M. y BACKLUND, P. (1980): “Current theory and research in Communications
competente”, Review of Educational Research, 50, pp. 185-199; MONGE, P. R., BACHMAN, S. G.,
DILLARD, J. P, y EISENBERG, E. M. (1981): “Communicator competente in the workplace: Model
testing and scale development”, Communication yearbook, 5, en M. Burgoon (Ed.), New Brunswick, NJ:
Transaction Books, pp. 505-507.
445
FLAUTO, F. J. (1999): Op. cit., pp. 86-97.
446
McCROSKEY, J. D. (1982): Op. cit., pp. 1-8.
447
PORTER, H., WRENCH, J. S. y HOSKINSON, C. (2007): “The Influence of Supervisor Temperament
on Subordinate Job Satisfaction and Perceptions of Supervisor Sociocommunicative Orientation and
Approachability”, Communication Quarterly, 55, 1, Febrero, pp. 129-153.
448
JABLIN, F. y SIAS. P. M. (1988): Op. cit., p. 820.

174
 Mª Dolores Moragas Freixa 

capacidades comunicativas)449; y la influencia interpersonal y la influencia social que de

ella deriva, como la satisfacción del empleado.

De esta forma, la literatura sobre el liderazgo transformador identifica el

comportamiento comunicativo, pero no distingue los motivos de las acciones que
componen ese comportamiento. A pesar de reconocer la importancia de la cognición, no
la asocia al referente real. Estos son los límites del propio paradigma psicosocial.

El grueso de la investigación ha examinado la competencia comunicativa desde una

orientación de comportamiento individual centrado en el otro. La competencia se estudia
como habilidad, pero no construyen un terreno común ni se desarrollan mutuamente.
Las habilidades que aparecen con mayor frecuencia son la empatía, escuchar, dar feed-
back, aconsejar, dar instrucciones, entrevistar y motivar. También se ha estudiado el
proceso de interacción, como la toma de turnos y la puntuación del episodio450. En
cuanto al comunicador, se ha investigado la auto-confianza, la persuasión, la habilidad
en expresar ideas de forma clara y el control de la ansiedad de comunicación451. Hay
apoyo empírico a la percepción de confianza que produce el comportamiento del líder
transformador452.

La competencia comunicativa se une al estilo de liderazgo, con lo que se apoya la

idea de que el liderazgo puede ser considerado como una forma de comunicación
competente, y compuesto por mensajes que contienen estrategias tanto afectivas como
cognitivas453. Este tipo de liderazgo se apoyaría en el uso de habilidades retóricas para
comunicar la visión. Esta investigación busca qué estilos de liderazgo son
comunicativos, y concluye que cada persona tiene un estilo propio que muestra gran
parte de lo que dice o hace.

449
JABLIN, F. M., CUDE, R. L., HOUSE, A, LEE, J., y ROTH, N. L. (1994): “Communication
competence in organizations: Conceptualization and comparison across multiple levels of analysis”,
Organization-communication: Emerging perspectives, 4, en L. Thayer & G. Barnett (Eds), Norwood, NJ:
Ablex, pp. 114-140; MADLOCK, P. E. (2008): “The Link Between Leadership Style, Communicator
Competence, and Employee Satisfaction”, Journal of Business Communication, 45, 61, pp. 61-78.
450
WHEELESS, V. E., y BERRYMAN-FINK, C. (1985): “Perceptions of women managers and their
communicator competencies”, Communication Quarterly, 33, pp. 137-148.
451
REINSCH, L., y SHELBY, A. N. (1996): “Communication challenges and needs: Perceptions of MBA
students”, Business Communication Quarterly, 59, pp. 36-53.
452
DIRKS, K. T., FERRIN, D. L. (2002): “Trust in Leadership: Meta-analytic findings and implications
for organizacional research”, Journal of Applied Psychology, 87, 4, 611-628.
453
HALL, R. J. y LORD, R. G. (1995): “Multi-level information-processing explanations of followers´
leadership”, The Leadership Quarterly, 6, pp. 265-281.

175
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La unión de la competencia comunicativa a los estilos del liderazgo sitúa esta

corriente dentro del paradigma psicosocial, como podemos ver en la tabla 2.1 de la
comunicación del directivo en la teoría de la acción directiva de Pérez López.

Interesa el estilo en que se comunica el directivo, la forma en que lo hace. Aunque

las investigaciones resaltan la importancia del comportamiento y de aspectos cognitivos
(es decir, el pensar bien y el obrar bien aristotélico), no deja de pensarse que es una
habilidad. Esta cosmovisión, al carecer de referente real, prescinde del concepto de
bien y, por tanto, dificulta de raíz el estudio de la comunicación - unión. Estaríamos pues
a un nivel que hace referencia al logos y al pathos.

En cuanto al estudio de los comportamientos comunicativos, ya en 1974 Roberts y

O´Reilly identificaron las variables determinantes para la precisión de las
comunicaciones y comportamientos comunicativos: la confianza, el deseo de promoción
y la percepción de la influencia del supervisor454. Más tarde, se constató que la confianza
y el deseo de promoción no estaban positivamente relacionados455. Debido a que la
confianza es una de las variables organizativas más difíciles de medir a causa del
dinamismo de la comunicación y del comportamiento humano, dichos autores subrayan
la necesidad de un mayor conocimiento del ser humano en las organizaciones.

Este deseo de conocerlo ha conducido a los estudios del afecto y las emociones en
el trabajo456. El afecto positivo interactúa con las condiciones de trabajo influyendo en la
motivación. Tiende a facilitar la flexibilidad, la solución de problemas efectivos, la toma
de decisiones, el pensamiento y la evaluación de los acontecimientos457. Se ha

454
ROBERTS, K. H. y O´REILLY, C. A. III (1974): “Measuring organizacional communications”,
Journal of Applied Psychology, 59, 3, pp. 321-326.
455
YEAGER, S. J. (1978): “Measurement of independent variables which affect communications: a
replication of Roberts and O´Reilly”, Psychological Reports, 43, pp. 1319-1324.
456
FOX, S., y SPECTOR, P. E. (2002): “Emotions in the workplace: The neglected side of organizational
life introduction”, Human Resource Management Review, 12, pp. 167-171; LORD, R. G., y KLIMOSKI, R.
J. & Kanfer, R. (2002): Emotions in the workplace: Understanding the structure and role of emotions in
organizational behavior, San Francisco: Jossey-Bass.
457
ASPINWALL L. G., y TAYLOR, S. E. (1992): “Modeling cognitive adaptation: A longitudinal
investigation of the impact of individual differences and coping on college adjustment and performance”,
Journal of Personality and Social Psychology, 63, pp. 989-1003; ISEN, A. M. (1993): “Positive-affect and
decision making”, Handbook of emotions, en M. Lewis & J. Haviland (Eds.), Guilford Press, New York.
pp. 261-270; TAYLOR, S. E., y ASPINWALL, L. G. (1996): “Mediating and moderating processes in
psychosocial stress: Appraisal, coping, resistance, and vulnerability”, Psychosocial stress: Perspectives on

176
 Mª Dolores Moragas Freixa 

trabajado también la teoría de la motivación y su relación con el afecto positivo458.

Todos estos factores han ido conduciendo a la idea de un éxito comunicativo basado en
la existencia o no del afecto, que ha ido relegando un concepto de éxito basado más en
el desarrollo cognitivo y de las virtudes. Gran parte de la literatura sobre comunicación
lo concibe sobre la base del mutuo entendimiento, cuyo fundamento está en el acuerdo
y en el consenso459. Estos estudios podrían enmarcarse dentro de las tradiciones
sociopsicológica y sociocultural de la comunicación, porque parten de los mismos
planteamientos de base.

El liderazgo transformador engloba también una serie de liderazgos que van más allá
de los aspectos que hemos tratado hasta ahora, que constatan otras necesidades y
cualidades. Los analizamos a continuación.

2.4.2.2. Los liderazgos positivos 

En los últimos años ha aumentado el interés por el desarrollo de la calidad humana

de los líderes y por la ética en el liderazgo. Hay esfuerzos por distinguir dentro del
liderazgo transformador un tipo de liderazgo positivo460 que recibe diferentes
denominaciones: auténtico, ético461, espiritual462, servidor463. No hay acuerdo en su
clasificación y hay múltiples distinciones. Se solapan en algunos temas y difieren en la
moral, el enfoque, los motivos y la misión. Coinciden en que estos líderes dirigen con

structure, theory, life-course, and methods, en H. B. Kaplan (Ed.). Academic Press, San Diego, California,
pp. 71-110; WEISS, H. M., NICHOLAS, J. P., y DAUS, C. S. (1999): “An examination of the joint effects
of affective experiences and job beliefs on job satisfaction and variations in affective experiences over
time”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78, pp. 1-24.
458
EREZ, A., y ISEN, A. M. (2002): “The Influence of Positive Affect on the Components of Expectancy
Motivation”, Journal of Applied Psychology, 87, 6, pp. 1055-1067.
459
E.g. GORDON, M. E. y STEWART, L. P. (2009): Conversing About Performance, Management
Communication Quarterly, 22, 3, pp.473-501; DEETZ, S. (1990): “Reclaiming the subject matter as a
guide to mutual understanding: Effectiveness and ethics in interpersonal interaction”, Communication
Quarterly, 38, pp. 226-243.
460
AVOLIO, B. J. y GARDNER, W. L. (2005): “Authentic leadership development: Getting to the root of
positive forms of Leadership”, The Leadership Quarterly, 16, pp. 315-338.
461
BROWN, J. E. y TREVIÑO, L. K. (2006): “Ethical leadership: A review and future dimensions”, The
Leadership Quarterly, 17, pp. 595-616.
462
FRY, L. W. (2003): “Toward a theory of spiritual leadership”, The Leadership Quarterly, 14, pp. 693-
727.
463
GREENLEAF (1977): Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate power and
greatness, New York: Paulist Press; PAROLINI, J., PATTERSON, K. y WINSTON, B. (2009):
“Distinguishing between transformational and servant leadership”, Leadership & Organization
Development Journal, 30, 3, pp. 274-291.

177
 Mª Dolores Moragas Freixa 

propósito, con sentido y valores y son ejemplo de imitación para los seguidores, inspiran
entusiasmo y aumentan el compromiso con la organización. Ya el simple título de
liderazgo positivo incluye la posibilidad de que el liderazgo sea también negativo, es
decir, que incluya directrices y formas de comportamiento que conlleven aprendizaje
negativo. De este hecho se resaltan los efectos, pero no se aborda la existencia de
dicho aprendizaje ni se conceptualiza. De estos distintos tipos de liderazgo positivo,
vamos a tratar aquí el liderazgo auténtico por ser el más relevante. El liderazgo servidor
lo abordaremos en el liderazgo trascendente.

El liderazgo auténtico incluye temas como el sacrificio por el bien común, que
construye confianza y gana la aceptación de los seguidores como modelo de rol464.
Avolio y Gardner hallan sus raíces en la filosofía de Ricoeur465. Bass y Steidlmeier
diferencian el líder “auténtico” del líder “pseudo” transformador. Para ellos, el líder
auténtico tiene una visión más realista de su propio yo y se ve conectado con amigos,
familia y la comunidad. Es alguien que quiere lo mejor para los demás y quiere
transformar a la persona. Les estimula intelectualmente en una apertura que tiene una
dimensión más alta. Trata a cada persona como individuo y la provee de coaching,
mentoring y de oportunidades de desarrollo, porque desea que todos se desarrollen
como líderes. Construye su carácter y valora el papel que tienen en ello las virtudes así
como sus repercusiones, porque la persona virtuosa se transforma a sí misma,
transforma a los otros y a su entorno social. Aboga hacia la recuperación de la noción
de verdad y de su búsqueda, revisando actuaciones de los sofistas. En cambio, el
“pseudo” líder quiere mantener la dependencia de los demás hacia él y puede ser
narcisista y manipulador466. Denominan pseudo-líder al directivo carismático que puede
tener un fondo egoísta. El liderazgo auténtico tiene amplias raíces en el tipo de
liderazgo trascendente, que desarrollaremos en el siguiente apartado, pero no
desarrolla los aspectos relacionados con la interiorización de la misión en cada persona,
que hace que cada una de ellas se transforme, a su vez, en líder de otros, lo que
provoca que toda la organización tienda a ser trascendente.

464
BASS, B. M. y STEIDLMEIER, P. (1999): Op. cit., pp. 181-217.
465
AVOLIO, B. J. y GARDNER, W. L. (2005): Op. cit., pp. 315-338.
466
MACCOBY, M. (2000): “Narcissistic Leaders: The incredible Pros, the Inevitable Cons”, Harvard
Business Review, enero-febrero, pp. 92-100.

178
 Mª Dolores Moragas Freixa 

El liderazgo positivo está influido por la psicología social. Valora los líderes éticos
como guías de otros por su atractividad y credibilidad como modelos de rol467. Tienen el
eje interno y se comportan más éticamente, porque perciben la conexión entre su propio
comportamiento y los resultados que producen468. Estos líderes se preocupan por temas
como el altruismo469 o por la responsabilidad social interpersonal470, entendida como la
ayuda mutua entre empleados más allá de lo requerido en el trabajo471. Su resultado es
una mejora del trabajo personal que contribuye al funcionamiento del grupo y de la
organización.

Como resumen de este epígrafe sobre liderazgo transformador, cabe destacar que
dentro de este tipo se han incluido modelos diferentes. La misma distinción que realizan
los académicos entre liderazgo “pseudo” transformador y liderazgo “auténtico” lleva a la
necesidad de una nueva categoría para distinguir unos líderes transformadores de
otros: “Esta distinción aparece de manera natural cuando utilizamos los tres motivos de
Juan Antonio Pérez López”472. Aunque los tipos de liderazgo positivo plantean
características propias del líder trascendente, ninguno de ellos se plantea el modelo de
persona subyacente. Se centran en la actuación que rezuma un cierto deber moral
kantiano y un cierto idealismo. Falta una fundamentación clara antropológica de sus
afirmaciones, y explicación de por qué se producen estos fenómenos. Son múltiples
líneas de investigación, muchas de ellas sin relación unas con otras.

467
BANDURA, A. (1986): Social foundations of thougt and action, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey.
468
TREVIÑO, L. K. (1986): “Ethical Decision making in organizations: A person-situation interactionist
model”, Academy of Management Review, 11, pp. 601-617.
469
E.g. SINGH, N., y KRISHNAN, V. R. (2008): “Self-sacrifice and transformational Leadership_
mediating role of altruism”, Leadership & Organization Development Journal, 29, 3, pp. 261-274.
470
BOWLER, WM. y BRASS, D. (2006): “Relational Correlates of Interpersonal Citizenship Behavior: A
Social Network Perspective”, Journal of Applied Psychology, 91, 1, pp. 70-82.
471
BATEMAN, T. S., y ORGAN, D. W. (1983): “Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee “citizenship.” ”, Academy of Management Journal, 26, pp. 587-595;
SETTOON, R. P. y MOSSHOLDER, K. W. (2002): “Relationship quality and relationship context as
antecedents of person –and task-focused interpersonal citizenship behavior”, Journal of Applied
Psychology, 87, pp. 255-267.
472
CARDONA, P. (2001): Liderazgo relacional, IESE Publishing, FHN-332, pág. 4.

179
 Mª Dolores Moragas Freixa 

2.4.3. El liderazgo trascendente: la relación de confianza 

El liderazgo trascendente se diferencia del transformador en que “el colaborador está

comprometido personalmente con el líder para llevar a cabo una misión que vale la
pena”473. Este tipo de líder genera sentido de misión en los demás, y los colaboradores
asumen, a su vez, el liderazgo a su nivel. Para esto, hace falta que la misión sea
trasvasable y pueda desplegarse474.

Afirma Cardona que el liderazgo es una relación de influencia en la que el líder y el

colaborador se influyen mutuamente (pero no simétricamente) de una forma dinámica,
formando asociaciones con mayor o menor valor añadido475. Siguiendo los estudios de
Pérez López, destaca que las distintas relaciones que un líder desarrolla con un
colaborador o grupo de colaboradores pueden definirse según el tipo de motivación por
la que esos colaboradores siguen al líder476. Si la motivación es únicamente extrínseca,
el tipo de relación es económica. Si los motivos son intrínsecos y extrínsecos, el tipo de
relación es profesional. Si la motivación es extrínseca, intrínseca y trascendente, el tipo
de relación es personal. Es una relación mucho más profunda, en la que la influencia
del líder es mayor. Es el caso del liderazgo trascendente.

Este tipo de liderazgo incorpora a los otros dos. De esta forma, las principales
características del liderazgo trascendente son, además de negociación y control de los
resultados -que subsume del paradigma mecanicista- y de crear y comunicar una visión
-que incorpora del paradigma psicosocial-, la capacidad de servicio y de motivación para
llevar a cabo la misión encomendada, incluso por encima de sus propios intereses477. El
líder trascendente genera un tipo de compromiso entre sus colaboradores que se basa
en la confianza personal y en la motivación trascendente. Sirve a los demás y también
es transaccional y carismático, pero servir a otros le impide ser manipulador en el
sentido negativo del término. Este liderazgo se crea a través del ejemplo. La línea que
separa al líder transformador del trascendente es que el primero está más centrado en
el yo, apartándose de los seguidores.

473
CARDONA, P. y GARCÍA-LOMBARDÍA, P. (2005): Op. cit., p.55.
474
CARDONA, P. y REY, C. (2005): La dirección por misiones, Deusto, Barcelona.
475
CARDONA, P. (2000): “Transcencental Leadership”, The Leadership & Organization Development
Journal, 21, 4, p. 206.
476
CARDONA, P. (2000): Op. cit., pp. 201-206.
477
CARDONA, P. (2001): Liderazgo relacional, IESE Publishing, FHN-332, pp. 4-8.

180
 Mª Dolores Moragas Freixa 

El líder trascendente influye a través de tareas atractivas en las cuales la gente

aprende y desarrolla sus intereses y competencias. Facilita una cultura que permite que
cuiden a sus familias y otros compromisos fuera de su trabajo y les da la oportunidad de
percibir las consecuencias positivas (y negativas) de su trabajo en otras personas y en
la sociedad, es decir, ayuda a desarrollar la capacidad de moverse por motivos
trascendentes. El valor de este liderazgo depende del valor de la misión en el que se
basa. Incluye los intereses de los stakeholders, por lo que la identificación de los
seguidores no es con la persona del líder, sino con la misión. Este tipo de liderazgo crea
talento interdependiente, capaz de actuar pensando en las consecuencias de sus
acciones en los demás y puede adecuarse, en cada momento, a las necesidades del
conjunto478. De esta forma, quedan claras las intenciones por las que el líder se
comunica y se confirma una afirmación que procede del liderazgo transformador: el
liderazgo se representa a través de la comunicación479.

Incluimos dentro de este epígrafe el liderazgo servidor. Esta línea de investigación se

basa en que el líder saca lo mejor de sus seguidores. Se apoya en la comunicación uno
a uno para entender las habilidades, necesidades, deseos, objetivos y potencial de sus
seguidores. Conoce sus características únicas y sus intereses y les ayuda a desarrollar
su potencial, que logra a través de la confianza. Construye un clima de trabajo que
genera empowerment en el empleado480. Difiere de los demás liderazgos en que se
resalta la integridad personal y el establecimiento de relaciones estables a largo plazo.
Desde los estudios del liderazgo servidor se analizan los comportamientos que están
basados en servir las necesidades de los seguidores y las comunidades481.

Parte de un planteamiento de que el ser humano es más activo que pasivo, que está
influido pero no determinado por el entorno. Esta persona está inclinada naturalmente
hacia el crecimiento y el desarrollo más que programada por su entorno social, porque
cada persona tiene una voluntad y subjetividad libre, única e inalienable. Es un ser que

478
CARDONA, P. (2001), Op. cit., p. 13.
479
BARGE, J. K. (1994): Leadership communications skills for organizations and groups, New York: St.
Martin´s Press, p. 21.
480
GREENLEAF, R. K. (2002): Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate power and
greatnes, Paulist Press, New York.
481
LIDEN, R. C., WAYNE, S. J., ZHAO, H., y HENDERSON, D. (2008): “Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assessment”, The Leadership Quarterly, 19,
pp. 161-177; COVEY, S. R. (1997): Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Barcelona.

181
 Mª Dolores Moragas Freixa 

tiene deseos de establecer relaciones y que depende de otros seres humanos y de lo

que les rodea. La persona no puede conseguir su máximo potencial por sí misma y
busca relacionarse e influir en otros.

De esta forma, el líder trascendente actúa como agente de cambio positivo en la

organización. Tiene el poder formal, la capacidad y la responsabilidad de diseñar y
legitimar estrategias, estructuras y procesos. Desempeña un papel importante en
promover los valores organizacionales y la moralidad482.

En el próximo epígrafe vamos a analizar las aportaciones de los estudios del

liderazgo a las principales variables que implican la unidad en la organización, y que
lleva a cabo el líder trascendente a través de su comunicación. Son muchas las que
inciden, pero sólo hemos revisado las aportaciones relacionadas con la integridad
personal y sus efectos, así como los análisis sobre la confianza y los de identificación
con la empresa, ya que éstos son los que consideramos imprescindibles para el positivo
desarrollo de la comunicación interpersonal entre el directivo y el subordinado.

Recordemos la idea central que defendemos a lo largo de nuestro estudio. El fin

último de la comunicación es el desarrollo humano, el desarrollo del entorno y la
cohesión entre personas, aunque sea también información y transmisión que se lleva a
cabo en un proceso. Esto sólo se logra cuando el emisor tiene unas características
trascendentes. En la primera parte hemos destacado la importancia de la integridad
como fuente de confianza, elemento que va ligado a la unidad de la empresa. La
integridad afecta al núcleo de la comunicación, porque proviene de la unidad de la
propia persona. Éste es el motivo de nuestra elección de estas variables.

2.4.3.1. Estudios sobre la integridad y variables a las que afecta 

El concepto de persona que hemos desarrollado a lo largo de este estudio está casi
ausente en la literatura del liderazgo (a excepción de Pérez López). Se habla de
“individuos”, de “recursos humanos” y de “gente”, pero no de personas. Si recordamos
la tabla 2.1 de la comunicación del directivo en la teoría de la acción directiva de Pérez

482
WEAVER, G. R., TREVIÑO, L. K., y COACHRAN, P. L. (1999): “Corporate ethics programs as
control systems: Influences of executive commitment and environmental factors”, Academy of Management
Journal, 42, pp. 41-57.

182
 Mª Dolores Moragas Freixa 

López (p.166), para el paradigma mecanicista la persona es un rol, un recurso a utilizar.

El paradigma psicosocial alude a individuos. Los estudios procedentes de la Ética en los
negocios empiezan a tratar enfoques personalistas en la dirección de empresas483 y hay
contribuciones valiosas que refuerzan y validan empíricamente los supuestos
defendidos por Pérez López, aportaciones que pasamos a estudiar a continuación.

La integridad es una variable que implica que la persona en quien se confía se

adhiere a un conjunto de principios y prácticas y que hay coherencia entre sus valores,
palabras y acciones. La integridad elimina el potencial de división de identidades. La
persona es la misma en cualquier contexto, y la constancia hace que se busquen los
mismos bienes a lo largo de extensos períodos de tiempo484. Entonces, la persona es
considerada como íntegra y el otro es capaz de aceptar riesgos485.

La integridad de comportamiento de los directivos tiene efectos en la interacción con

los subordinados. Afecta a su comportamiento social corporativo, pero sólo ocurre
cuando los directivos son un ejemplo de comportamiento486. Cuando los empleados se
comportan de forma pro-social excediendo sus deberes prescritos, las organizaciones
recogen grandes beneficios en términos de desempeño organizacional y satisfacción
del cliente487. También hay relación cuando la integridad de comportamiento es baja y
su comportamiento es anómalo488. La falta de integridad puede tener efectos
devastadores en las organizaciones489.

Cuando la persona es íntegra se percibe como justa. Este tema es abordado desde
la literatura de la justicia. Uno de los temas más estudiados en ella es el interés

483
MELÉ, D. (2009): Op. cit., pp. 227-244.
484
MOORE, G. (2008): “Re-imagining the morality of Management: a modern virtue ethics approach”,
Business Ethics Quarterly, 18, 4, pp. 483-511.
485
HOVLAND, C. I., JANIS, I. L., y KELLEY, H. H. (1953): Communication and persuasión, Yale
University Press, New Haven, CT, p. 721.
486
SIMONS, T. (2002): “Behavioral integrity: The perceived alignment between manager’s words and
deeds as a research focus”, Organization Science, 13, pp. 18-35.
487
PODSAKOFF, P. M., AHEARNE, M., y MacKENZIE, S. B. (1997): “Organizational citizenship
behavior and the quantity and quality of work group performance”, Journal of Applied Psychology, 82, pp.
262-270.
488
DINEEN, B. R., LEWICKI, R. J., y TOMLINSON, E. C: (2006): “Supervisory Guidance and
Behavioral Integrity: Relationships With Employee Citizenship and Deviant Behavior”, Journal of Applied
Psychology, 91, 3, pp. 622-635.
489
ROBINSON, S. L., y BENNET, R. J. (1997): “Workplace deviance: Its definition, its manifestations,
and its causes”, Research on negotiation in organizations, 6, en R. J. Lewicki, R. J. Bien, & B. H. Sheppard
(Eds.), JAI Press, Greenwich, CT, pp. 3-27.

183
 Mª Dolores Moragas Freixa 

genuino, la preocupación y el respeto hacia sus subordinados, así como la

benevolencia490. Todo ello lleva a que el subordinado vea que realmente él le importa al
directivo. Esto significa ir más allá del oportunismo hacia un comportamiento no
egoísta491.

El tratamiento justo tiene importantes efectos en los empleados, como la satisfacción,

el compromiso, el no-absentismo492 y el comportamiento socialmente responsable493.
Afecta a la reciprocidad y el intercambio de favores494. Todo ello repercute, a su vez, en
los resultados económicos de la organización495. Además, el trato justo afirma el estatus
del individuo en el grupo, por lo que se refuerza su nivel de identificación y de
pertenencia al grupo496 y fortalece su compromiso con la organización497. Se traduce
también en retención de empleados y en una mejora de la atención al cliente498.

La integridad del directivo le otorga credibilidad personal, confianza y credibilidad a

su mensaje. Este fenómeno tiene muchos nombres en la literatura: credibilidad de la
fuente, ethos, prestigio, reputación, status, autoridad y competencia. El ethos aristotélico
490
MAYER, R. C., DAVIS, J. H., SCHOORMAN, D. D. (1995): “An integrative model of organization
trust”, Academy of Management Review, 20, pp. 709-734; BRUINS, J. y DeGILDER, D. (1999): “Power
use and credibility as determinants of evaluative and behavioral perceptions”, Journal of Psychology, 29,
pp. 84-101.
491
E.g. MAYER et al., (1995): Op. cit.; McAllister, D. J. (1995): “Affect-and cognition-based trust as
foundations for interpersonal cooperation in organizations”, Academy of Management Journal, 38, pp. 24-
59; MISHRA, K. (1996): “Organizational responses to crisis: the centrality of trust”, Trust in
organizations: Frontiers of theory and research, en R. Kramer & T. Tyler (Eds.), Thousand Oaks, CA:
Sage, pp. 166-195; SHAW, R. B. (1997): Trust in Balance: building successful organizations on results,
integrity, and concern, San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
492
COHEN-CHARASHM T., y SPECTOR, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-
analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, pp. 278-321.
493
FLYNN, F. J. y BROCKNER, J. (2003): “It´s Different to Give Than to Receive: Predictors of Givers´
and Receivers´ Reactors to Favor Exchange”, Journal of Applied Psychology, 88, 6, pp. 1034-1045.
494
CIALDINI, R. (1993): Influence: The psychology of persuasion. New York: Morrow.
495
SIMONS, T. y ROBERSON, Q. (2003): “Why Managers Should Care About Fairness: The Effects of
Agrégate Justice Perceptions on Organizacional Outcomes”, Journal of Applied Psychology, 88, 3, pp. 432-
443; SIMONS T. y McLEAN PARKS, J. (2000): The sequential impacto of behavioral integrity on trust,
commitment, discretionary service behavioir, customer satisfaction, and profitability. Paper presented at
the National conference of the Academy of Management, Toronto, Ontario, Canada.
496
COLQUITT, J. A. (2001): “On the dimensionality of organizacional justice: A construct validation of a
measure”, Journal of Applied Psychology, 8, pp. 386-400.
497
BROCKNER, J., DeWITT, R. L., GROVER, S., y REED, T. (1990): “When it is especially important
to explain why: Factors affecting the relationship between managers´ explanations of a layoff and
survivors´ reactions to the layoff”, Journal of Experimental Social Psychology, 26, pp. 389-407;
McFARLIN, D. B., y SWEENEY, P. D. (1992): “Distributive and procedural justice as predictors of
satisfaction with personal and organizational outcomes”, Academy of Management Journal, 35, pp. 626-
637.
498
BOWEN, D. E., GILLILAND, S. W., y FOLGER, R. (1999): “How being fair with employees spills
over to customers”, Organizational Dynamics, 27, pp. 7-23.

184
 Mª Dolores Moragas Freixa 

y sus características: inteligencia (opiniones correctas); carácter (confiabilidad y

honestidad) y buena voluntad (intenciones favorable hacia el receptor) son estudiadas
igualmente por la literatura del liderazgo499. La credibilidad está también en relación con
la experiencia profesional y la confianza500. La primera depende de la edad, posición de
liderazgo, similitud con el receptor, etc., mientras que la confianza depende de las
intenciones. Estas están relacionadas con las capacidades, benevolencia e integridad
de un individuo y afectan a la organización501. La benevolencia es lo que hace que el
otro confíe en él, porque deja de lado un beneficio de tipo egocéntrico502.

2.4.3.2. Estudios sobre la confianza 

La confianza es el humus en el que se desarrolla la comunicación – unión. Los

estudios desde la psicología, las ciencias políticas y la psicología social y organizacional
muestran que las relaciones de confianza se construyen a través de la comunicación503.
En el extremo opuesto, la desconfianza provoca barreras en la comunicación, porque
hay individuos que sus motivos e intenciones no son siempre los que dicen504.

Hay numerosas definiciones sobre la confianza. En ellas hay componentes comunes:

(1) disposición a ser vulnerable505, que entraña la posibilidad de ser dañado porque no
se puede controlar el comportamiento del otro506; (2) interdependencia; (3) expectativas
positivas507; (4) percepción de la integridad del otro, y (5) acciones confiables508.

499
GIFFIN, K. (1967): “The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal trust
in the communications process”, Psychological Bulletin, 68, 2, pp. 104-120.
500
HOVLAND, C. I., JANIS, I. L., y KELLEY, H. H. (1953): Op. cit.; GIFFIN, K. (1967): Op. cit., pp.
104-120.
501
SCHOORMAN, F. F., MAYER, R. C. y DAVIS, J. H. (2007): “An integrative model of organizational
trust: past, present and future”, Academy of Management Review, 32, 2, pp. 344-354.
502
SCHOORMAN, F. F., MAYER, R. C. y DAVIS, J. H. (2007): Op. cit., pp. 344-354.
503
E.g. LUNDEEN, E- J. y SCHULDT, W. J. (1989): “Effects of therapists´ self-disclosure and a physical
barrier on subjets´ perceptions of the therapist: An analogue study”, Psychological Reports, 64, pp. 715-
720.
504
MELLINGER, G. D. (1956): “Interpersonal trust as a factor in communication”, Journal of Abnormal
and Social Psychology, 52, pp. 304-309.
505
E.g. MAYER, R. C., DAVIS, J. H., SCHOORMAN, D. D. (1995): Op. cit., pp. 709-734; JOHSON-
GEORGE, C., SWAP, W. C. (1982): “Measurement of specific interpersonal trust: construction and
validation of a scale to assess trust in a specific other”, Journal of Personality and Social Psychology, 43,6,
pp. 1206-1317; ROUSSEAU, D. M., SITKIN, S. B., BURT, R. S., CAMERER, C. (1998): “Not so
different alter all: a cross-discipline view of trust”, Academy of Management Review, 23, pp. 393-404.
506
MAYER, et al., (1995): Op. cit
507
ELOLA CEBERIO, A. (2006): Antecedents and consequences of trust in Manager-subordinate
relationships, Tesis doctoral, IESE.

185
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La confianza es un fenómeno dinámico509, es racional y se manifiesta en condiciones

de incertidumbre y riesgo510; reduce el coste de transacción percibido; conlleva afecto y
emoción511; y contiene un claro elemento moral512. Promueve la disposición de los
empleados a contribuir y alimenta su deseo de tomar decisiones teniendo como objetivo
el aumento de los beneficios de la empresa. Su disposición proviene de la creencia de
que la misión vale la pena y que sus acciones resultarán también en beneficio para
ellos.

El estudio de la confianza se basa en la teoría de la agencia513 y la teoría de

intercambio social514. En esta última, uno de los individuos da voluntariamente un
beneficio a otro, invocando a la parte a devolvérselo con algún beneficio extrínseco e
intrínseco. Es una acción voluntaria e implica que puede no haber reciprocidad515. La
agencia sólo funciona positivamente si hay un sólido fundamento de confianza moral.

La confianza afecta la comunicación entre directivo y subordinado. La comunicación

entre ellos es más frecuente y abarca una mayor variedad de temas516. Depende de la
experiencia en la materia de discusión; confianza en la fuente de información
(predictibilidad, consistencia); intenciones hacia el receptor; comportamiento

508
FERRIN, D. L., BLIGH, M. C. y KOHLES, J. C. (2008): “It takes two to tango: An interdependence
analysis of the spiraling of perceived trustworthiness and cooperation in interpersonal and intergroup
relationships”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, pp. 161-176.
509
VAUX HALLIDAY, S. (2003): “Which Trust and When? Conceptualizing Trust in Business
Relationships Based on context and Contingency”, The International Review or Retail, Distribution and
Consumer Research, 13, 4, pp. 405-421; FLORES F. y SOLOMON, R. C. (1998): “Creating trust”,
Business Ethics Quarterly, Philosophy Documentation Center, p. 205.
510
WICKS, A.C., BERMAN, S.L. Y JONES, T.M. (1999): “The Structure of Optimal Trust: Moral and
strategic Implications”, Academy of Management Review, 24,1, pp. 99-116.
511
DROLET, A.L. y MORRIS, M.W. (2000): “Rapport in conflict resolution: Accounting for how face-
to-face contact Fosters mutual cooperation in mixed-motive conflicts”, Journal of Experimental Social
Psychology, 36, 1, pp. 26-50.
512
BECKER, H.S. (1998): “Tricks of the trade: how to think about your research while you´re doing it”,
Chicago guides to writing, editing, and publishing, 11, Chicago, Ill., University of Chicago Press, p. 232.
513
E.g. EISENHARDT, K. M. (1989): “Agency Theory: An assessment and review”, Academy of
Management Review, 14, pp. 57-74; JENSEN, M. C. y MECKLING, W. C. (1976): “Theory of the firm:
Managerial behavior, agency costs, and ownership structure”, Journal of Financial Economics, 3, pp. 305-
360.
514
BLAU, P. M. (1964): Op.cit.
515
WHITENER, E. M., BRODT, S. E., KORSGAARD, M. A., WERNER, J. M. (1998): “Managers as
initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior”,
Academy of Management Review, 23, 3, pp. 57-74.
516
BURKE, C. S. et al. (2007): “Trust in Leadership: A multi-level review and integration”, The
Leadership Quarterly, 18, p. 623.

186
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunicativo percibido (más activo que pasivo); y la atracción personal del emisor por el
receptor.

La confianza interpersonal tiene relación significativa con la calidad de la

comunicación517. Esta afirmación es de especial relevancia para nuestro estudio, porque
enlaza la relación entre ambas y determina que hay distintos grados de confianza. La
relación se sostiene en el tiempo según su calidad y la reciprocidad. La calidad depende
de la actuación de los agentes518 y de los motivos519, aunque las investigaciones no
distinguen entre intrínsecos y trascendentes. También se ha estudiado el papel de los
afectos, emociones y su impacto en la confianza520.

El foco de los investigadores más recientes está en el comportamiento. Whitener et

al. destacan cinco categorías de comportamientos directivos que inspiran confianza y
reducen el riesgo de oportunismo: consistencia del comportamiento (se ve a lo largo del
tiempo), integridad del comportamiento (decir la verdad y mantener las promesas),
compartir y delegar el control, comunicación abierta, y mostrar preocupación521. Elola
añade a éstos una sexta categoría, la lealtad522.

Existen predictores de confianza tanto del comportamiento, como cognitivos y

actitudinales523. Afecta también la percepción de los subordinados de que los directivos
confían en ellos, y las características personales. Los estudios sobre el comportamiento
confirman de nuevo las afirmaciones de Pérez López sobre la importancia de la
racionalidad en la toma de decisiones. Otros factores que inducen a la confianza son

517
E.g. MUCHINSKY, P. M. (1997): “An intraorganizational analysis of the Roberts and O´Reilly
organizacional communication questionnaire”, Journal of Applied Psychology, 62, pp.184-188; ROBERTS,
K.H. y O´REILLY, C. A. (1974 a): “Failures in upward communication in organizations: Three possible
culprits”, Academy of Management Journal, 17, pp. 205-215; ROBERTS, K.H. y O´REILLY, C. A. (1974
b): “Measuring organizational communication”, Journal of Applied Psychology, 59, pp. 321-326;
YEAGER, S. J. (1978): Op. cit., pp. 1319-1324.
518
NAHRGANG, J. D., MORGESON, F. P. y ILIES, R. (2008): “The development of leader-member
exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over
time”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, pp. 256-266.
519
LEWICKI, R. J., y BUNKER, B. B. (1995): “Trust in relationships: A model of trust development and
decline”, Conflict, cooperation, and justice, en B. B. Bunker & J. Z. Rubin (Eds.), Jossey-Bass, San
Francisco, CA, pp. 133-173.
520
E.g. DUNN, J. R. y SCHWEIZER, M. E. (2005): “Feeling and believing: The influence of emotion on
trust”, Journal of Applied Psychology, 88, pp. 736-748.
521
WHITENER, et al. (1998): Op. cit.
522
ELOLA CEBERIO, A. (2006): Op. cit.
523
BURKE, C. S. et al. (2007): Op. cit., pp. 606-632.

187
 Mª Dolores Moragas Freixa 

compartir y delegar el control; la toma de decisiones participativa y empowering y

animar a los seguidores a tomar sus propias decisiones524. Estos factores provocan que
se reduzca el riesgo de comportamientos oportunistas.

Diversos autores han mostrado que la confianza tiene influencia en procesos como la
comunicación, cooperación y compartir la información525. Uno de los efectos es la
comunicación ascendente526 y el aprendizaje del grupo. Unos miembros aprenden de
otros, hay feed-back y se discuten las cosas de forma abierta, se forman nuevas líneas
de comunicación que llevan a la innovación y al ajuste de estrategias para remediar los
errores527. Los estudios empíricos muestran la interrelación entre confiabilidad percibida,
cooperación y reciprocidad en las relaciones interpersonales e intergrupales528. Se
desarrollan a lo largo del tiempo529, con lo que la relación entre líder y subordinado crece
constantemente. La confianza promueve, además, el deseo de interaccionar e incluso
mejora la satisfacción con la comunicación. En el diálogo, pensar juntos aumenta la
diversidad de los significados y emergen nuevas ideas. En estos espacios de
conversación, se oye la “voz” de las personas, y hace que se pueda practicar la
reciprocidad, con lo que se evita el uso recurrente del dominio, aumentando la
propensión de las personas a cooperar530. También se ha estudiado empíricamente el
círculo virtuoso que engendra la relación entre confianza y cooperación531. La confianza
se muestra también en la comunicación cara a cara532. Los agentes expresan su

524
WHITENER, et al. (1998): Op. cit.
525
FERRIN, D. L., DIRKS, K. T., Y SHAH, P. P. (2003): “Many Routes Howard Trust: a social network
analysis of the determinants of interpersonal trust”, Academy of Management Best Conference Paper (OB.
C1-C6); REMPEL, J. K.., HOLMES, J. G., ZANNA, M. P. (1985): “Trust in close relationships”, Journal
of Personality and Social Psychology, 49, pp. 95-112.
526
BURKE, C. S. et al. (2007): Op. cit., p. 613.
527
EDMONSON, A. C., BOHMER, R. M., y PISANO, G. P. (2001): “Disrupted routines: team learning
and new technology implementation in hospitals”, Administrative Science Quarterly, 46, pp. 685-716.
528
FERRIN, D. L., BLIGH, M. C. y KOHLES, J. C. (2008): Op. cit., pp. 161-176;
529
FERRIN, D. L., BLIGH, M. C. y KOHLES, J. C. (2008): Op. cit., pp. 161-176.
530
FORD, J. D., y FORD, L. W. (1995): “The role of conversations in producing intentional change in
organizations”, Academy of Management Review, 20, pp. 541-561.
531
BURKE, C. S. et al. (2007): Op. cit., pp. 606-632; ROBINSON. S. L. y “, D. M. (1994): Violating the
psychological contract: not the exception but the norm”, Journal of Organizational Behavior, 15, pp. 245-
259.
532
FERRIN, D. L., BLIGH, M. C. y KOHLES, J. C. (2008): Op. cit., pp. 161-176.; NAQUIN, C. E. y
PAULSON, G. D. (2003): “Online bargaining and interpersonal trust”, Journal of Applied Psychology, 88,
pp. 113-120.

188
 Mª Dolores Moragas Freixa 

confiabilidad a través del vestido, expresiones faciales, y otros comportamientos no

verbales533.

La confianza del directivo al subordinado tiene efectos en la organización, porque los

empleados trabajan más de lo que se les pide. Las organizaciones que alcanzan altos
niveles de confianza están en una mejor ventaja competitiva en el mercado, comparado
con los que no lo están534. Además, hay apoyo empírico a la relación entre confianza y
responsabilidad535.

Si no existe confianza, la comunicación lleva a procesos distorsionados de

aprendizaje haciendo atribuciones externas y localizando la causa del error en alguna
fuerza externa más que en las propias acciones536. Asimismo, hay una línea de
investigación abierta sobre las dimensiones de la reparación de la confianza537. Los
principales resultados de estos estudios promueven el perdón y la reconciliación,
restaurar la cooperación y cómo minimizar el daño a las reputaciones. Estudian el afecto
negativo resultante de la transgresión, y el intercambio negativo que resulta de ella, así
como los sentimientos de injusticia. Los individuos suspenden sus intercambios
positivos, como la cooperación y posiblemente se enganchan en intercambios negativos
(e.g. retribución, venganza, retención de esfuerzos). Todo ello hace que aparezca la
necesidad de cambiar la relación hacia el intercambio positivo para que sea de nuevo
viable.

533
E.g. FRANK, R. H. (1988): Passions within reason: The strategic role of the emotions, New York:
WW. Norton; LEE, D. Y., UHLEMANN, M. R. y HAASE, R. F. (1985): “Counselor verbal and nonverbal
responses and perceived expertness, trustworthiness, and attractiveness”, Journal of Counseling
Psychology, pp. 181-187.
534
BARNEY, J. B. y HANSEN, M. H. (1994): “Trustworthiness as a source of competitive advantage”,
Strategic Management Journal, 15, pp. 175-190.
535
E.g. HALL, A. T., BLASS, F. R., FERRIS, G. R. y MASSENGALE, R. (2004): “Leader reputation and
accountability in organizations: implications for dysfunctional leader behavior”, Leadership Quarterly, 15,
pp. 515-536.
536
LANT, T. K. y MILLIKEN, F. J. (1992): “The Role of Managerial Learning and Interpretation in
Strategic Persistence and Reorientation: an Empirical Exploration”, Strategic Management Journal, John
Wiley & Sons, Inc. / Business, pp. 585-608.
537
E.g. TOMLINSON, E. C. y MAYER, R. C. (2009): “The role of causal attribution dimensions in trust
repair”, Academy of Management Review, 34, 1, pp. 85-104; KIM, P. H. DIRKS, F. T., COOPER, C. D.
(2009): “The repair of trust: A dynamic bilateral perspective and multilevel conceptualization”, Academy of
Management Review, 34, 3, pp. 401-422; DIRKS, K. T., LEWICKI, R. J., y ZAHEER, A. (2009):
“Repairing relationships within and between organizations: Building a conceptual Foundation”, Academy of
Management Review, 34, 1, pp. 68-84.

189
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Cuando existe una relación de confianza se confía en las intenciones (esto es, la
disposición de hacerse vulnerable a otro en la presencia de riesgo) y se confía en las
creencias, es decir, en las cualidades de la persona, como su competencia, integridad o
benevolencia, reparar la confianza se refiere, por tanto a mejorar ambos aspectos538. El
que ha dañado quiere ser considerado confiable de nuevo.

Vemos, por tanto, cómo los datos empíricos corroboran la teoría de Pérez López y la
validan, y permiten que podamos tomarla como base de nuestro modelo.

2.4.3.3. Estudios sobre la identidad profesional y la identificación 
con la empresa 

Dada la importancia que la comunicación tiene para la construcción identitaria,

hemos investigado también la literatura sobre la identidad e identificación procedentes
de la empresa. En ella constatamos que la identificación con la organización está
asociada a su prestigio539, lo que nos llevaría a constatar su relación con los motivos
extrínsecos. También valoran que la identificación con la organización es la percepción
de pertenencia a ella y cubre en gran parte sus necesidades de identificación. El
proceso de identificación proviene de que algunos de los atributos, motivos o
características de la empresa son aceptados e incorporados por el individuo. El
individuo se define a sí mismo en los términos de la organización de la que él es
miembro540. Ordena su entorno social y se coloca a sí mismo y a los otros en él, percibe
que está entrelazado con el destino del grupo, que comparte un destino común y
experimenta sus éxitos y fracasos. El grado con que se identifica depende de sus
motivos541. Con la erosión de la familia, el vecindario y las instituciones políticas, la
identificación con la empresa toma un papel relevante.

538
KIM, P. H. DIRKS, F. T., COOPER, C. D. (2009): Op. cit., pp. 401-422.
539
MAEL, R. y ASHFORTH, B. E. (1992): “Alumni and Their Alma Mater: A Partial Test of the
Reformulated Model of Organizational identification”, Journal of Organizational Behavior, 13, 2, pp. 103-
123.
540
TAJFEL, H. y TURNER, J. C. (1985): “The social identity theory of intergroup behavior”, Psychology
of Intergroup Relations, en WORCHEL, S. y AUSTIN, W. G. (Eds.), 2nd. Edn, Nelson-Hall, Chicago.
541
O´REILLY, C. III y CHATMAN, J. (1986): “Organizational Commitment and Psychological
Attachment: the Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior”, Journal
of Applied Psychology, 71, 3, pp. 492-499.

190
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La identificación con la empresa repercute en la autoestima, la autodistinción y la

continuidad de sus colaboradores. Contribuye a que el compromiso sea a largo plazo y
el empleado apoye a la organización542. A los individuos les gusta pensar de sí mismos
que son más virtuosos moralmente que los otros543, como medios de distinción, y así,
perciben las incongruencias de valores como un motivador especialmente fuerte de
diferenciación del grupo. Se tiene la percepción de que la reputación de la organización
puede afectar a la propia reputación, o que todos los miembros de la organización
comparten los mismos valores y creencias544.

Los individuos se mueven a establecer relaciones identificándose con las

organizaciones con las que están de acuerdo, y se desidentifican de las que están en
desacuerdo, sobre todo en temas definitorios del self. Los individuos pueden entender
quiénes son, en parte, definiendo quiénes no son545. Desarrollan vínculos de
pertenencia con la empresa, que se traduce en lealtad a la organización por parte de los
subordinados. Si no se produce el encaje de motivos entre el empleado y la empresa,
Se produce por el distanciamiento entre ellos que puede conducir a la rotación546.

Los temas relacionados con la identidad profesional se han desarrollado también en

los estudios organizativos. Estar o no identificado con la empresa es una percepción
personal que se basa en la separación cognitiva entre la identidad propia y la de la
organización, y una categorización negativa entre uno mismo y la organización (vistos
como “rivales” o “enemigos”). El término identidad profesional es una definición del
individuo como miembro de una profesión y está asociada con la promulgación de un rol
profesional547. Se estudian los cambios en un rol que un profesional lleva a cabo a

542
E.g. O´REILLY, C. J. y CHATMAN, J. (1986): “Organizacional commitment and psychological
attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior”, Journal of
Applied Psychology, 71,3, pp. 492-499; MAEL, F. y ASHFORTH, B. E. (1992): “Alumni and their alma
Mater: A parcial test of the reformulated modelo f organizacional identification”, Journal of Organizational
Behavior, 13, pp. 103-123.
543
GOETHALS, G. R., MESSICK, D. M. y ALLISON, S. T. (1991): “The uniqueness bias: Studies of
constructive social comparison”, Social Comparison: Contemporary Theory and Research, en J. Suls, T. A.
Wills (Eds), Erlbaum, Hillsdale, NJ, pp. 149-176.
544
ELSBACH, K. D. y BHATTACHARYA, C. B. (2001): “Defining Who You Are By What You´re Not:
Organizational Disidentification and The National Riffle Association”, Organization Science, 12, 4, pp.
393-413.
545
ELSBACH, K. D. y BHATTACHARYA, C. B. (2001): Op. cit., pp. 393-413.
546
CHINCHILLA, N. (1996): Rotación de directivos, Gestión 2000, Barcelona.
547
ASHFORTH, B. E. (2001): Role transitions in organizational life: An identity-based perspective,
Mahwah, NJ: Erlbaum.

191
 Mª Dolores Moragas Freixa 

través del tiempo y que son definitorios de su self548. Estos enfoques se llevan a cabo
desde el paradigma psicosocial.

La construcción de la identidad de los profesionales en las organizaciones es

revisado por Pratt et al549. Permanece inexplorado el proceso de la evolución de la
identidad550. El proceso de la construcción de la identidad en las organizaciones es
tratado desde las perspectivas de carreras y transiciones de rol; de socialización; y de la
identidad en el trabajo. La primera sugiere que las identidades pueden cambiar cuando
los individuos progresan en sus carreras551. Otro grupo de literatura se refiere a la
identidad en el trabajo y se enfoca en la activa construcción de la identidad en su
trabajo por parte de los individuos. La investigación de Pratt et al. muestra que los
cambios en la identidad de los profesionales ocurren cuando las ideas sobre quienes
son como profesionales (identidad profesional) no coincide con el trabajo que realizan.
Cuando lo que haces no se corresponde con lo que eres, puede ocurrir que haya un
cambio en el sentido de quién eres. Constatan la confusión entre lo que se hace y quién
se es, es decir, entre hacer y ser.

Estos autores aportan en su investigación la separación entre el concepto de rol y la

identidad. Las características del puesto de trabajo puede influir en si los individuos se
cambian a sí mismos o cambian su trabajo. Argumentan que lo que motiva la
construcción de la identidad es la integridad entre trabajo e identidad e inducen a
examinar cómo trabajo e identidad se refuerzan uno a otro. Reiteran la importancia de
entender “lo que hacen” para ganar una apreciación mayor de “quiénes son”. Los
individuos quieren experimentarse a sí mismos como morales y justos, con una
identidad moral consistente552. Sin embargo, el enfoque de estos autores no es nítido

548
CHREIM, S., WILLIAMS, B. E., y HININGS, C. R. (2007): “Interlevel influences on the
reconstruction of professional role identity”, Academy of Management Journal, 59, 6, pp. 1515-1539.
549
PRATT, M. G., ROCKMANN, K. W., y KAUFMANN, J. B. (2006): “Constructing professional
identity: The role of work and identity learning cycles in the customization of identity among medical
residents”, Academy of Management Journal, 49, 2, pp. 235-262.
550
IBARRA, I. (1999): “Provisional selves: Experimenting with image and identity in professional
adaptation”, Administrative Science Quarterly, 44, pp. 764-791.
551
E.g. HALL, D. T. (1995): “Unplanned executive transitions and the dance of subidentities”, Human
resource Management, 34, pp. 71-92.
552
DIEKMANN, K. A., SAMUELS, S. M., ROSS, L, y BAZERMAN, M. H. (1997): “Self-interest and
fairness in problems of resource allocation: Allocators versus recipients”, Journal of Personality and Social
Psychology, 72, pp. 1061-1074.

192
 Mª Dolores Moragas Freixa 

con respecto a una única identidad personal, ya que aluden en ocasiones a distintas
identidades, como muchos de los estudios consultados.

Cerramos este apartado sobre los estudios de liderazgo y la comunicación

centrándonos de nuevo en el directivo. Los estudios muestran que su desarrollo importa
porque produce capital humano a través de sus competencias intrapersonales553, y al
mismo tiempo, para lograrlo, debe desarrollar competencias interpersonales,
construyendo relaciones de confianza y compromiso, extendiendo redes sociales,
coordinando esfuerzos y a través de equipos y organizaciones554.

2.4.4. Recapitulación 

A modo de resumen de la literatura de liderazgo podemos destacar cómo las

investigaciones empíricas corroboran la validez de los supuestos generales sobre la
acción directiva apuntados por Pérez López, así como las variables que maneja en su
estudio. Esto nos reafirma en la idea -que hemos señalado anteriormente- de tomar su
teoría como base a la que se refieran los distintos estudios de liderazgo que se están
realizando, de modo que los articule en un todo global. Los principios antropológicos de
los que parte, la avalan.

En el repaso de literatura que hemos llevado a cabo, sorprende que se trabajen

múltiples líneas de investigación sin que estén fundamentadas en ninguna teoría sobre
el ser humano. Atribuimos este hecho a los propios límites de los paradigmas de los que
proceden las investigaciones, con un modelo de persona incompleto y a la
autorreferencialidad de los mismos. Esto nos lleva a pensar que los límites del modelo
de Pérez López no están en el propio modelo en sí - impecable, a nuestro entender- ,
sino en su aplicación.

La búsqueda de soluciones a corto plazo a las cuestiones relacionadas con la

comunicación y el liderazgo sin tener en cuenta que están íntimamente relacionados

553
LEPAK, D. P. y SNELL, S. A. (1999): “The human resource architect: toward a theory of human
capital allocation and development”, Academy of Management Review, 22, pp. 31-48.
554
VAN VELSOR, E. y McCAULEY, C. D. (2004): “Introduction: our view of Leadership development”,
The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development, en McCauley, C. D. y Van
Velsor, E. (Eds.), 2nd ed., Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 1-22.

193
 Mª Dolores Moragas Freixa 

con la unidad interna de la persona, sus acciones y el significado de éstas, lleva a que
la investigación constate múltiples cuestiones aisladas unas de otras, pero sin relación
con la realidad humana o viéndola de forma parcial. Pérez López aporta una teoría que
tiene como consecuencia que la persona sea un líder primero para sí mismo. Afecta al
centro de la persona y conlleva que ésta debe informarse, formarse y entrenarse en sus
acciones. No todos los directivos están dispuestos a actuar en un campo cuyos
resultados se ven a largo plazo y que requiere que él personalmente comprometa su
vida en el liderazgo, y no sólo unas acciones externas desgajadas de su yo íntimo.

2.5. Consideraciones finales sobre la función del liderazgo y 
la comunicación interpersonal del directivo 

Como hemos analizado a lo largo de esta segunda parte de nuestro estudio, la

comunicación fue valorada muy pronto por la importancia que tiene para la
organización. Su desarrollo va paralelo al del liderazgo y está directamente relacionada
con el concepto de persona del que se parta.

La teoría de las organizaciones destaca la importancia de la comunicación para que

los empleados lleven a cabo el propósito de la empresa y trata de ordenarla a través de
los sistemas formales. El propio paradigma mecanicista lleva a la conclusión de que si
se elabora un buen sistema comunicativo formal, se dominará la comunicación y la
empresa conseguirá los resultados económicos que precisa para su supervivencia.
Pronto se dan cuenta de que es preciso contar también con el sistema informal para
lograrlo y que, a través de la comunicación interpersonal, se logra que los trabajadores
se pongan en marcha y cooperen con la organización. Ven que las acciones y
ademanes comunican, aunque no se pretenda comunicar, y que la intención es crucial
en la acción. Se empiezan a estudiar los motivos que están en el origen de la toma de
decisiones.

De este modo, la comunicación se estima como un proceso que transmite la

información necesaria para que se puedan tomar decisiones que influyen en el
comportamiento del individuo. Se estudia con profusión cómo funciona el proceso de la

194
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunicación para que logre esa influencia y cómo debe ser el sistema formal de
comunicación para que refleje el mensaje con precisión y sin ruidos.

Posteriormente, se tiene en cuenta que, para conseguir una mejor colaboración de

los empleados, se requiere comunicar bien. Se piensa entonces que hay que centrar la
atención en el cómo se comunica. Se entiende entonces la comunicación como una
herramienta que el directivo tiene para transmitir información y para motivar a los
empleados. Estas investigaciones se concentran en analizar la calidad técnica de la
comunicación y el proceso, así como en los modos comunicativos: el feed-back, la
escucha activa, la dinámica de los grupos, la relación interpersonal, etc. En ocasiones,
el uso de la comunicación como simple herramienta sin tener en cuenta los motivos por
los que se usa, reduce su propio campo de acción y limita su eficacia. Se pone un peso
excesivo en el cómo de la comunicación, en la forma en que se presenta. Se valoran las
técnicas de comunicación como parte importante de cualquier organización y se
considera que son el origen de muchos de los problemas de comunicación que hay en
las empresas555. Se incide en el peso de los comportamientos comunicativos, pero no se
tiene en cuenta el aprendizaje negativo que resulta de comportamientos y de valores
inconsistentes.

La consistencia en las actuaciones del directivo y la motivación racional por motivos

trascendentes está en la base de la comunicación – unión que produce la unidad y la
confianza entre personas y organizaciones necesarias para que la empresa lleve a cabo
su misión y logre ser sostenible en el tiempo. El cómo de la comunicación -las formas y
los modos- son relevantes pero no en sí mismos, sino porque muestran unos
comportamientos de respeto, aprecio o rechazo, etc. significativos en sí mismos.
Muestran un contenido que, en sí mismo, es comunicativo o no. Ese cómo manifiesta
también al emisor y da información sobre él, que será la que facilitará -o no- la
comunicación con el subordinado.

La cuestión de más relevancia con respecto a la comunicación del directivo estriba

en el para qué se usa, y eso responde a la calidad de los motivos que lo mueven a la
acción. Pérez López muestra cómo la comunicación como función directiva es el
instrumento a través del cual un directivo intenta modificar los motivos de sus

555
BARNARD (1962): Op. cit., pp. 90-91.

195
 Mª Dolores Moragas Freixa 

subordinados tratando de influir para que actúen por motivos de mayor calidad556. De
este modo, el uso de la comunicación como una competencia básica en las relaciones
interpersonales, es perfectamente válida en su modelo, porque es compatible con el
bien del subordinado.

En la tercera parte de este trabajo vamos a elaborar un modelo de comunicación

interpersonal del directivo que resulta de tener en cuenta las distintas variables
destacadas a lo largo de nuestro estudio y que proceden de la Teoría de la
comunicación y de la teoría de la acción directiva. En él pretendemos construir un mapa
que oriente al directivo acerca de la calidad de su comunicación interpersonal y que le
permita ubicarse con respecto a las distintas variables. De este modo, podrá mejorar su
función directiva y llevarla a cabo con mayor éxito.

556
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 259.

196
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3. TERCERA PARTE. UN MODELO SINTÉTICO DE COMUNICACIÓN 
DIRECTIVA 

3.1. Introducción 

La comunicación es necesaria para que el directivo lleve a cabo su función directiva

con éxito. Sin embargo, su nivel de comunicación interpersonal no es el mismo en todos
ellos. En esta tercera parte proponemos un modelo para evaluar la calidad de la
comunicación de los directivos. Tenemos un doble objetivo:

- Que permita al directivo la ubicación de su comunicación, sus características,

causas y efectos, así como posibles salidas a sus problemas comunicativos.

- Que posibilite a la empresa hacer un análisis y una previsión de las propiedades

comunicativas de los directivos, conocer sus características y sus áreas de
mejora y buscar soluciones a las carencias comunicativas.

Partimos del concepto de comunicación como comunicación – unión que hemos

desarrollado previamente y cuyo contenido hemos ampliado para comprender el amplio
registro comunicativo al que debe tender el directivo si quiere realizar bien su función.
Podemos conceptualizarla como:

“La creación y/o mantenimiento de determinadas interacciones sucesivas que dan

lugar a un aprendizaje y desarrollo personal y profesional positivo por parte de los
agentes, generando círculos virtuosos que producen la unidad entre las personas y
entre ellas y las organizaciones. Da lugar a relaciones de confianza estables y a largo
plazo, origina vínculos de amistad y de pertenencia que crean una auténtica
comunidad”.

Hemos constatado, además, cómo el directivo – líder es el único capaz de motivar en

profundidad a los subordinados. Por tanto, sostenemos que:

197
 Mª Dolores Moragas Freixa 

El directivo que mejor comunica es el que se mueve por motivación racional por
motivos trascendentes, porque es el único capaz de lograr que la comunicación – unión
que cumpla su función unitiva de personas y organizaciones.

Esta afirmación es la que vamos a demostrar a lo largo de la construcción de nuestro

modelo. Para ello, precisamos de distintas variables. Por eso, nuestro modelo de
comunicación interpersonal de los directivos se apoya en la Teoría de la comunicación
de Martín Algarra y en la Teoría de la acción humana en las organizaciones de Pérez
López. Ambas teorías son complementarias y parten de supuestos comunes sobre la
persona humana, ya que ambos la conciben la persona según el paradigma
antropológico que hemos recogido en la primera parte.

La teoría de Martín Algarra nos va a permitir analizar si esa comunicación directiva

es realmente comunicativa, es decir, si contiene unos elementos precisos para que
tenga lugar la unidad desde el punto de vista de la comunicación. La teoría de Pérez
López nos permitirá analizar si esa comunicación es directiva desde el punto de vista de
la teoría de la acción y de la dirección de organizaciones.

Retomamos en este punto la idea de Martín Algarra señalada en la primera parte de

nuestro estudio en la que afirma que la calidad de la comunicación depende del
conocimiento del mundo y de la acción. Recogemos en esta tercera parte el fruto de la
investigación que hemos llevado a cabo en las anteriores. Partimos de la premisa de
que encerrar la realidad comunicativa de los directivos en modelos y representarlos
gráficamente es tarea ardua, ya que cada persona y situación es única y nunca se
puede recoger la realidad completa, porque sería la misma realidad, y eso es
imposible557. Sin embargo, los modelos contribuyen a comprenderla y sirven para
orientarnos. Este es el deseo de nuestra aportación en los siguientes epígrafes.

557
Rodrigo Alsina señala que “un modelo es una explicación simplificada de la realidad, una construcción
teórico-hipotética realizada por el investigador a través de la que interpreta el mundo”. RODRIGO
ALSINA, M. (1995): Los modelos de comunicación, Tecnos, Madrid, p. 19.

198
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.2. Los directivos según los paradigmas organizativos de 
Pérez López 

Para evaluar la calidad de la comunicación nos es preciso referirnos a distintos tipos

de directivos cuyo objetivo, como hemos señalado, consiste en coordinar la acción
conjunta de la organización y dirigirla hacia el logro de una meta o finalidad558. Las
distintas formas de dirección suponen una concepción de base sobre las personas, sus
necesidades y sus motivos.

Pérez López distingue tres paradigmas de estudio de las organizaciones humanas,

mecanicista, psicosocial y antropológico, que dan lugar a tres tipos distintos de
directivo559. Cabe resaltar que los conceptos “directivo mecanicista”, “directivo
psicosocial” o “directivo – líder” son tipos ideales, en el sentido weberiano del concepto.
No son realidades prácticas. No describen a una persona concreta, sino que principios
de comprensión de dicha realidad. Estos tipos de directivos son los que describimos a
continuación:

- El directivo mecanicista. Se basa en un concepto de persona considerada como

un sistema estable, que se mueve por motivos extrínsecos. Se caracteriza por su
visión a corto plazo. La motivación de las personas se ve como un problema de
qué hay que darle a una persona y cuánto para que haga el trabajo que la
empresa le pide. Este modelo parte de la base de que el dinero es un motivador
universal y que, por tanto, el problema se reduce a la cantidad de incentivos a
ofrecer. Su forma de controlar es a través del poder coactivo560. De esta forma, el
control se limita al sistema formal. Este poder tiene límites, ya que a través suyo
no se obtiene afectividad ni conocimientos561.

558
CHINCHILLA, N. y PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1990): Op. cit., pp. 1-9; CHINCHILLA, N. (2001):
"Distintos enfoques para la dirección de personas en las organizaciones", pp. 3-8, en ALVAREZ DE MON,
S., CARDONA, P., CHINCHILLA, N., MILLER, P., PÉREZ LÓPEZ, J. A., PIN, J. R., POELMANS, S.,
RODRÍGUEZ LLUESMA, C., RODRÍGUEZ PORRAS, J. M., TORRES, M. (2001): Paradigmas de
liderazgo: claves de la dirección de personas, McGraw-Hill.
559
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 134-135.
560
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 278.
561
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 89.

199
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- El directivo psicosocial. Parte de una persona concebida como un sistema

ultraestable, es decir, con aprendizajes que sólo le impactan positivamente
después de cada experiencia, que acumula. Se mueve por motivos extrínsecos e
intrínsecos. Valora la atractividad y el cómo se hacen las cosas. Da mucho valor
a la relación en sí y la busca de forma directa. Conoce la psicología de las
personas y le interesa de forma estratégica. Su forma de ejercer el control es a
través del poder manipulativo, que pretende estimular comportamientos a través
de motivos intrínsecos. Para tener este tipo de poder es necesario saber utilizar
la persuasión y ser comunicador562. Basa su motivación en el autointerés sin
prestar atención a la vida de los demás563.

- El directivo – líder. Se basa en un concepto de persona considerada como un

sistema libremente adaptable. Distingue dos tipos de motivos: los motivos
intrínsecos (el logro depende de qué y cómo se hace) y los motivos
trascendentes (el logro depende de para qué se hace). Cobra protagonismo el
sentido trascendente de las acciones, porque repercuten en otros y pueden
llevarles a aprender positiva o negativamente. Las personas trabajan en la
empresa ya no sólo por motivos extrínsecos o intrínsecos, sino también por
motivos trascendentes (servir a otro, ayudarle en su mejora). El tipo de control
que usa es el poder afectivo o autoridad, por la que estimula comportamientos
de otros a través de motivos trascendentes564.

562
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp.132-134.
563
NUSSBAUM, M. C. (2008): Paisajes del pensamiento: la inteligencia de las emociones, Paidó,
Barcelona, p. 434.
564
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p.134.

200
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Motivos que Dimensiones

Modelo de Modelo de Talentos del
Concepción componen la de la
organización persona directivo
motivación organización

Mecanicista Máquina Sistema estable Extrínsecos Eficacia Estratega

Sistema Extrínsecos Eficacia Estratega

Psicosociológica Organismo social
ultraestable Intrínsecos Atractividad Ejecutivo
Eficacia
Sistema Extrínsecos Estratega
Institución con Atractividad
Antropológica libremente Intrínsecos Ejecutivo
valores Unidad de
adaptable Trascendentes Líder
valores

Tabla 3.1: Distintas concepciones o modelos de personas y de organización565.

Los paradigmas mecanicista y psicosocial acaban reduciendo a la persona a mero

recurso productivo. Son visiones reduccionistas de lo que es ser persona, porque tienen
en cuenta sólo dimensiones parciales de la misma. Esto hace que su funcionamiento
sea defectuoso, ya que no tiene en cuenta que el ser humano es racional y libre, lo que
ocasiona que sus respuestas sean “libremente adaptables”.

El modelo mecanicista se limita a coordinar acciones. Los otros dos se mueven más
en el plano de satisfacer las motivaciones de los individuos. La diferencia entre el
modelo psicosocial y el antropológico es que éste último supone que “la satisfacción de
motivaciones actuales (lo que los individuos quieren en un momento determinado) es
exactamente lo mismo que la satisfacción de necesidades reales (lo que los individuos
querrían si fuesen capaces de valorar correctamente la realidad)”566. Y esto requiere un
análisis de las motivaciones humanas. Por eso la teoría de la motivación ocupa un lugar
esencial dentro de los conocimientos para entender y manejar las organizaciones. Esos
motivos producen unas acciones, cuyas características inciden directamente en la
calidad de la comunicación. Dichas acciones son, como hemos visto, uno de los
factores que inciden en ella.

565
CHINCHILLA, N. (2001): Op. cit., p. 4, en ALVAREZ DE MON, et. als. (2001): Op. cit.;
CARDONA, P. (2001): “Dirección por competencias: evaluación y coaching”, p. 4, en ALVAREZ DE
MON, S., et. als. (2001): Op. cit.
566
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 30-31.

201
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.3. Las condiciones iniciales del directivo como persona 

El directivo se comunica como persona y como rol, hecho que produce las primeras
distorsiones. Parte de un conocimiento del mundo que produce en él unas condiciones
iniciales que comunica -consciente o inconscientemente- a sus colaboradores. El
concepto que Martín Algarra denomina “Conocimiento del mundo”, y que es previo a las
acciones, lo incluimos dentro de las condiciones iniciales. Pensamos que inciden
directamente en ellas, hecho que repercute a su vez en la calidad de su comunicación.
Señalamos expresamente de nuevo que el conocimiento del mundo es uno de los
factores que, según este autor, tienen más incidencia en la calidad de la comunicación.

Las expresa a través de palabras, acciones o a través de la comunicación no verbal.

En la empresa, además, su comunicación se enfrenta a numerosos retos: las
filtraciones, la percepción selectiva, las emociones, la inoportunidad, el miedo a perder
el poder, la estructura de la organización, las diferencias culturales, lingüísticas, de
edad…, y el miedo a la verdad y a las represalias567.

Tomamos prestado el constructo condiciones iniciales de las ciencias

experimentales. En un experimento, las condiciones iniciales muestran la disposición de
las fuerzas y las partículas cuando éste se inicia en un sistema estable. Las leyes
internas indican lo que sucede. Para incrementar los conocimientos sobre las leyes
físicas que los gobiernan hay que conocer cuáles son esas condiciones iniciales de las
que se parte, porque “puede suceder que pequeñas diferencias en las condiciones
iniciales den lugar a otras muy grandes en los fenómenos finales: un error pequeño en
las primeras daría lugar a un error enorme en las últimas”568.

Si, tal como hemos visto en la primera y segunda parte, existe un referente real que
indica un orden, puede ocurrir que pequeñas diferencias en su percepción den lugar, a
lo largo del tiempo, a grandes diferencias que faciliten u obstaculicen la comunicación
interpersonal. Sostenemos que las “condiciones iniciales” son las variables que tienen
un mayor peso y pueden tener un mayor impacto en el desarrollo de su comunicación –
unión.

567
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Op. cit., pp. 210-211.
568
POINCARÉ, J. H. (1908): Ciencia y método, citado en GONZÁLEZ, J. L. (2005): El taller de las
ideas: diez lecciones de historia de la ciencia, de Recio, UCM, Madrid, p. 340.

202
 Mª Dolores Moragas Freixa 

En un sistema libremente adaptable, las condiciones iniciales de las que parte el

directivo tiñen su acción. Dicha acción, “siempre es tomada sobre la base de supuestos
que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los
seres humanos”569. Está muy influido por proposiciones tenidas por válidas para la
mayoría de la gente y por los materiales simbólicos que se producen570. Le influyen a
nivel cognitivo y conductual y repercuten también en la empresa, la política, la
educación, las leyes, en su trabajo y en todos los ámbitos en los que se mueve / vive.
Le dan un enfoque con el que ver el mundo, moldeado por el “espíritu de la época”, con
sus valores y acontecimientos. Modelan su identidad e influyen tanto en su conducta
como en sus relaciones con el mundo del que no se puede separar571, porque somos
seres culturales572. Según cómo resuelva todos estos elementos, estará en condiciones
de alcanzar, – o no –, la comunicación - unión.

En un sistema libremente adaptable, las condiciones iniciales cambian en cada

interacción a causa del aprendizaje que de ellas se deriva y, por tanto, son condiciones
iniciales distintas en la siguiente interacción. En el diálogo los interlocutores crean
paulatinamente nuevas situaciones a las que van respondiendo introduciendo algún
elemento nuevo que aporta algo. Las interacciones pueden ser más o menos
comunicativas, es decir, pueden contribuir a desarrollar la confianza y la unidad, o no
hacerlo. Los hábitos desarrollados por cada persona hacen que sus acciones sean
interpretables.

Las condiciones iniciales afectan a su relación con los demás, porque son altamente
informativas. El directivo/a se muestra como es en lo que dice y hace: palabras,
acciones, expresividad, historia, tradiciones, forma de pensar, etc. Todo ello contribuye
a hacer de él quien es en ese momento y eso es lo que comunica a sus colaboradores.
Dichas condiciones emanan de él y son captadas e interpretadas de distintas formas en
su entorno laboral. Contribuyen a que quienes le rodean se ubiquen con respecto a él,

569
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991): Teoría de la Acción Humana en las organizaciones, Rialp, Madrid, p.
18.
570
BALLE, F. (1991): Comunicación y Sociedad, Tercer Mundo, Bogotá, en RODRIGO ALSINA, M.
(1995): Op. cit.
571
WATZLAWICK, P., JACKSON, D., BEAVIN, J. (1976). Teoría de la comunicación humana, Tiempo
contemporáneo, 4ª Ed, Buenos Aires, p. 22.
572
MAUSS, M. (1968): Op. cit., p. 369

203
 Mª Dolores Moragas Freixa 

ya que informan sobre su interior, cómo piensa, qué le mueve, cómo actúa y qué
esperar de él; y repercuten en hacer creíble y confiable tanto su mensaje como su
persona.

El conocimiento del mundo influye de forma directa en dichas condiciones y opera a

todos los niveles573. Para estudiarlas, hemos escogido las siete variables que nos
parecen más significativas de entre los campos que hemos estudiado, porque
pensamos que son las que inciden más profundamente en ella, y son variables en las
que ella puede actuar. Un pequeño cambio que se efectúe en cualquiera de ellas puede
dar lugar a grandes cambios en el ser de las personas y, por tanto, en su comunicación
interpersonal. Hay otro tipo de aspectos en los que la persona puede intervenir con
mayor dificultad, como los relativos al temperamento, de índole genético.

Las siete variables seleccionadas son de cariz antropológico, por lo que inciden en el
desarrollo propio y en el de los demás. Es su terreno común. Las cuatro primeras se
refieren a su aspecto individual de persona, y las tres últimas, a su aspecto social:

1. El concepto de persona. La comunicación interpersonal gira alrededor del ser

humano. Según la consideración genérica que el directivo tenga de ella como
sistema estable, ultraestable o libremente adaptable, entenderá el subordinado
cómo le considera a él. La forma en que la entiende está influida por aspectos
psicológicos, sociológicos, políticos, éticos, culturales, tradiciones, hábitos,
costumbres, modas, ideologías, etc.

2. El enfoque de la realidad: contribuye a su identificación, porque se construye

conforme a lo que cree que es la realidad objetiva. La persona no ve el mundo
como es en realidad, sino como es ella o con el paradigma que le ofrece su
entorno574, y eso es lo que comunica. Su mayor o menor conocimiento de la
realidad determinará en cascada otras muchas variables. De ahí la importancia
de que la acción humana esté adecuadamente orientada por unos criterios de

573
JOHNS, G. (2006): The essential impact of context on organizational behavior, Academy of
Management Review, 31, 2, 386-408.
574
BERGER, P. L. Y LUCKMANN, T. (2001): La construcción social de la realidad, Amorrortu
editores, Buenos Aires, p. 34.

204
 Mª Dolores Moragas Freixa 

decisión que ayuden a obtener una significación completa de la misma575. Ese

referente externo es el que permite medir la conducta con respecto a un ideal de
comportamiento e implica un compromiso con ella576.

3. Autoconocimiento y construcción personal. Cada individuo entiende a las

personas con las que se relaciona según su propia experiencia, lo que nos
conduce al autoconocimiento como requisito previo para conocer y comunicar
con otros577. Las acciones comunicativas auténticas son las que desarrollan las
facultades operativas humanas578. El autoconocimiento es la base de la
autoconciencia579. Se lleva a cabo según un orden objetivo, tal como hemos
analizado en la primera parte de nuestro estudio. Por la formación, el ser
humano sale de sí mismo, objetiviza y diferencia sus intereses y aprende a crear
intereses objetivos y a interesarse por ellos. Conoce los valores de la realidad,
aspecto esencial para que tenga una vida lograda580.

4. La identidad personal. Le da conciencia de que es un ser único e irrepetible y de

gran valor, que alcanza su máximo desarrollo personal siendo idéntico a sí
mismo. La unidad de vida es precisa para lograr la identidad personal581, de otra
forma, la persona se fragmenta y dispersa. Aunque tenga distintos roles y sufra
constantes cambios, no tiene por qué suponer ruptura identitaria, ya que su ser
subsiste desarrollándose a partir de lo que es bueno e integra los aprendizajes
producidos en las distintas áreas de actuación.

5. Relación con el entorno. Según el paradigma de persona del que parta cada
emisor, variará su relación con el entorno. El pensamiento técnico-científico
influye en que lo considere un “algo” externo manipulable y no vea en él a
personas completas. Indica la actitud hacia él. Colabora y construye comunidad
o por el contrario se defiende de él por considerarlo una amenaza a su

575
FONTRODONA, J.: Ciencia y práctica en la acción directiva. Un enfoque peirceano para la dirección
de empresas, Tesis doctoral nº 71, Universidad de Navarra, p. 169.
576
PAREYSON, L. (1982): Verità e interpretazione, Mursia, Milano, p. 86.
577
SPERBER, D. y WILSON, D. (1994): La Relevancia: Comunicación y Procesos Cognitivos. Visor,
Madrid
578
LLANO, A. (1988): La nueva sensibilidad, Espasa Calpe, Madrid, p. 85.
579
WOJTYLA, K. (1982): Op. cit., p. 47.
580
SPAEMANN, R. (1987): Op. cit., pp. 47-48.
581
MacINTYRE, A. (2004): Op. cit., p. 267.

205
 Mª Dolores Moragas Freixa 

individualidad, por lo que se aísla. Puede actuar también sobre él considerándolo

como algo externo que puede manipular, pero con el que no tiene ninguna
relación. Afecta a la comunicación interpersonal, porque es un reflejo de mayor o
menor interés social y comunitario.

6. Sentido del trabajo. Los seres humanos actúan sobre el entorno a través de su
trabajo y le dan un sentido. El sentido subjetivo que le den es uno de los medios
más significativos que tiene para lograr su propio desarrollo582. Si no hay
autoafirmación con él, el ser humano se deshumaniza paulatinamente. A través
del trabajo transforma su entorno y lo humaniza. Según como valore su propio
trabajo se valora a sí mismo, y valorará a los demás también según el trabajo
que realicen.

7. Sus objetivos vitales. Estás latentes en el fondo de las relaciones sociales que
mantiene y de la autoestima que se tiene. Según la finalidad que vea que tiene
como ser humano, enfocará su propia vida, su trabajo, sus relaciones
interpersonales y estará dispuesto e involucrado en mayor o menor grado tanto
en su construcción personal como en la de otros, así como en la construcción
social. Sus acciones revelan cómo es él583.

Estas siete variables inciden en la concepción de sí mismo, del mundo y de quienes

le rodean, porque repercuten en su propia integridad personal y en su equilibrio interno.
Esto hace de él alguien capaz –o incapaz – de comunicarse en sentido pleno, en lo que
dice y hace; y afectan a su calidad de las acciones, lo que facilita su perfeccionamiento
y una tipología de acciones que le vinculan con los demás. Su nivel de estabilidad y
entendimiento con otros584 dependerá del grado de compromiso que tenga. Requiere de
la virtud585, pero el resultado será la cohesión y la unidad.

De la vinculación que el directivo tenga con sus colaboradores y de su tipo de

liderazgo va a depender su comunicación interpersonal. Podemos predecir que el
directivo – líder es el único que tiene las condiciones iniciales que se requieren para

582
CHOZA, J. (1990): La realización del hombre en la cultura, Rialp, Madrid, pp. 338-339.
583
WOJTYLA, K. (1982): Op. cit., p. 22.
584
FERRER, U. (2002): ¿Qué significa ser persona?, Palabra, Madrid, p. 153.
585
LLANO, A (1988): Op. cit., pp. 206-207.

206
 Mª Dolores Moragas Freixa 

establecer la comunicación – unión requerida para el buen funcionamiento organizativo

y que inciden directamente en la calidad de la comunicación.

Vamos a proceder a cruzar las variables: directivo mecanicista, psicosocial y

antropológico con las condiciones iniciales. Su resultado es fruto de la reflexión de
capítulos anteriores.

3.4. La comunicación en el paradigma mecanicista 

3.4.1. Introducción 

Recordemosque el mecanicismo está centrado en que la empresa produzca los

resultados económicos esperados. Los modelos mecanicistas tienen como principal
inconveniente que parten de un concepto de persona incompleto, en el que ésta importa
sólo en su rol como productor, hecho que repercute en la comunicación.

3.4.2. Condiciones iniciales de la comunicación del directivo 
mecanicista  

Imaginar las condiciones iniciales de alguien supone entrar en el terreno de la

casuística. No es éste nuestro objetivo. Simplemente recogemos unas tendencias que
ocurren fruto del conocimiento del mundo que tiene una persona -influida por la cultura
en la que vive- y los motivos por los que toma decisiones. Hay muchos otros factores
que inciden en ella, pero hemos escogido los que nos parecen más relevantes586.

Como podemos ver en la tabla 3.2, la comunicación interpersonal del paradigma

mecanicista viene marcada porque el directivo se mueve sólo por motivos extrínsecos.
Valora el dinero, el poder, la fama, el reconocimiento, todo lo externo que le viene de
fuera.

586
En este tipo de condiciones iniciales influye de forma directa la fragmentación propia de la cultura de
la postmodernidad.

207
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Concibe a la persona como un sistema estable, es decir, que no experimenta

aprendizajes motivacionales. Únicamente contempla su componente material y
física, sin atender a la libertad. Tiene el mismo valor que una máquina, el de una
pieza que podamos sustituir, manipular o rechazar cuando ya no interesa. Se
valora tan sólo su capacidad productiva y su utilidad, lo que hace o lo que tiene.
Se aprecia su patrimonio, su posición social, raza o procedencia familiar. Forma
parte del sistema y tiene que supeditarse a él.

- Este enfoque produce que conciba la realidad como algo exclusivamente

material, cuantificable, medible, es decir, lo que se ve y se toca. Lo inmaterial, lo
ignora. No concede valor a la reflexión ni a la observación del mundo y ve sólo lo
más externo. No trasciende su apariencia. No atiende a la percepción simbólica
de sentido que va más allá de lo que percibe físicamente. Los sistemas y la
tecnología es la forma que tiene de controlar y establecer esa realidad. Para este
tipo de directivo, la realidad objetiva no existe. Procede tan sólo del
entrecruzamiento de las muchas imágenes e interpretaciones y reconstrucciones
que compiten entre sí y que son distribuidas por los media587.

- Para construir su identidad debe hacer muchas cosas, a fin de tener más. Por
eso su afán es acumular dinero, posesiones, tarjetas, cargos…. Cuánto más
tenga, más es él. Puede llegar a cuidar de forma obsesiva su máquina humana
para que funcione lo mejor posible y caer en el hedonismo, consumismo y
utilitarismo. No contempla las virtudes. Su autoconocimiento no pasa de ser
externo. Vive volcado hacia fuera y no se conoce interiormente. No tiene ni
interés ni dedica tampoco tiempo a hacerlo. No se construye de forma ordenada
según unos parámetros objetivos, sino que construye pensando que todo vale
igual. Al no referenciar sus acciones con una realidad objetiva, comunica
volubilidad de criterios y de principios, y no produce confianza.

- De esta forma, la identidad personal le viene de fuera, se la reconocen, es la que

le dicen que es, y vale lo que le dicen que vale: su rol jerárquico, su puesto de
trabajo, su estado civil, su empresa, su país… Usa a los demás

587
GARCÍA JIMÉNEZ, L. (2007): Op. cit., p. 130.

208
 Mª Dolores Moragas Freixa 

instrumentalmente, sean quienes sean, por lo que comunica utilitarismo,

arbitrariedad y poco realismo, llegando hasta la explotación de los subordinados.
El gran problema de fondo es su ausencia de autoconocimiento, que le impide
entenderse a sí mismo y a las demás personas. Es incapaz de ver que se puede
conocer a sí mismo de forma directa, inmediata, pero que debe ser capaz de
trascenderse. Su falta de coherencia y fragmentación interna son percibidas
desde el exterior y producen incertidumbre en los demás, con lo que disminuye
la comunicación.

- El directivo mecanicista concibe el entorno humano, político y social como algo

externo sin ligazón con él, con el que sólo se conecta de forma interesada, si
puede sacar algo de provecho. Se siente muy superior a ese sistema, esa
burocracia con la que apenas trata y a la que le reclama todo. Su vínculo puede
llegar a ser parasitario, y considerarse una fuente de derechos sin ser
responsable ante nadie. Eso le lleva a tener una relación de dominio con el
entorno, o de total desapego, porque su autonomía personal queda limitada, ya
que el sistema le controla, domina y dirige su vida. Tampoco le afecta su
vinculación a la biología porque, como se considera libre de ataduras, puede
cambiar lo que se proponga con la ayuda de la ciencia.

- Para el directivo mecanicista el valor del trabajo se reduce al dinero que gana y
al reconocimiento que obtiene a través de él. Consume, viaja y deslumbra, es su
forma de sentirse vivo. Hace cosas, y ese hacer le da sentido a su vida. Cuántas
más cosas hace, más sentido tiene su vida. Por otra parte, para este paradigma
el ser humano tiene un valor puramente “económico”, está ligado a las
aplicaciones tecnológicas y a los procesos de producción, “trabajar” tiene sentido
de obligación588 y la persona vale según el trabajo que realiza.

- Sus objetivos vitales son tener cada vez más cosas materiales, estar rodeado de
ellas. Esta visión marca su vida entera, porque limita su área de lucha a
aspectos tan sólo materiales y hedonistas. La idea de la espiritualidad humana

588
MAFFESOLI, M. (2004): “De la modernidad a la posmodernidad”. Conferencia organizada por la
Facultad de Ciencias Sociales, Universidad Católica San Antonio, Murcia, noviembre

209
 Mª Dolores Moragas Freixa 

se le hace extraña, al no ser comprobable científicamente, y la vida más allá de

la muerte se le presenta como una utopía, lo cual puede llevarle al nihilismo.

Todas estas variables inciden continuamente en sus interacciones y varían. Un

cambio en una de ellas puede llevar a un gran cambio final, porque están
interrelacionadas y puede incidir en el entorno, que es lo que es a consecuencia de lo
que es la persona.

210
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Auto-
Qué es
Enfoque de conocimiento Relación
persona Identidad Sentido del Objetivos
Paradigma la y con el
personal trabajo vitales
del directivo realidad construcción entorno
Motivos Aprendizajes
personal
Separación
persona y
Es más cuanto más
entorno.
tiene. Obtención de
Maldición.
Sistema estable: Lo que le dicen cosas materiales.
Trueque
no aprende. Existe lo que ve Plano utilitarista. que es y vale.
interesado. Obligación.
y toca. El tiempo es oro.
Mecanicista Extrínsecos No interesan, No contempla las Sus roles
Anulación Galeras.
son irrelevantes. Lo que tiene virtudes. jerárquicos No tiene sentido
autonomía
resultado. (profesional, último.
personal.
Estáticos. estado civil…).
Monotonía.
Nihilismo.
Dominio /
Tener
desapego /
parasitaria

Tabla 3.2: “Condiciones iniciales” de la comunicación del directivo mecanicista.

211
 Mª Dolores Moragas Freixa 

El directivo mecanicista no se responsabiliza de sus propias acciones, porque alega

que es libre, pero no responsable, por lo que tampoco responde de sus colaboradores,
ni da la cara por ellos. Trabajar con él se hace difícil, y puede ser el jefe tóxico, adicto al
poder, al dinero, a la fama y al qué dirán. Llevado al extremo, el directivo mecanicista se
convierte en un tirano que exige respeto, “que los otros hagan lo que yo digo”, es decir,
que entiendan, asuman y den por bueno su paradigma, su visión del mundo y que, por
tanto, hagan lo que les exige e incluso piensen como él quiere.

3.4.3. La comunicación del directivo mecanicista  

La comunicación interpersonal con un directivo que tenga las condiciones iniciales

que acabamos de señalar parece difícil, porque le importa muy poco el subordinado
como persona. Sus condiciones iniciales no son comunicativas, porque no unen a las
personas. Son parciales y llevan a la fragmentación y a la división. No acercan, sino que
alejan.

¿Qué ocurre cuando una persona con un paradigma mecanicista ejerce una función
directiva?

Como hemos visto en la segunda parte de nuestro estudio, Pérez López afirma que
las funciones que debe llevar a cabo un directivo son: formular un propósito,
comunicarlo y asegurarse de que los colaboradores saben conseguirlo, y motivar hacia
ese propósito. El mecanicista formula un propósito a seguir y lo transmite. Para el
directivo mecanicista, comunicar equivale a informar, dar órdenes, instrucciones y
directrices que hay que cumplir. Estamos frente a la línea de significado que entiende
comunicación como transmisión y emisión de mensajes. Considera que la comunicación
es un gasto para la empresa y una herramienta estratégica de gestión. Por eso le es tan
necesario conocer muy bien el proceso de funcionamiento de la comunicación y que
esté muy bien diseñado. Pero muchos de los problemas que ocurren en la empresa no
son de comunicación, sino que son problemas de motivación. No tiene en cuenta los
afectos ni los sentimientos de los colaboradores. Su comunicación no es afectiva, sino
puramente racional, va al logos. Eso no quiere decir que su mensaje sea racional y
lógico, sino que es un mensaje, el suyo, y es el bueno.

212
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La comunicación del directivo mecanicista tiene una finalidad instrumental: su

eficacia, es decir, los beneficios que se puedan obtener, de carácter extrínseco. Va
destinada a lograr que los subordinados hagan lo que él quiere. Por eso monta un
sistema de comunicación y lo depura eliminando la incertidumbre y los ruidos, porque
debe ser exacto en transmitir lo que él quiere decir. Este sistema es cercano al modelo
matemático de comunicación, cuyos elementos son como piezas que se pueden
sustituir unas por otras y si se prescinde de un elemento no ocurre nada. El sistema
comunicativo mecanicista contempla un proceso con un flujo de la comunicación
unidireccional, lineal, descendente, con canales claros, centrada en el emisor.

A través del sistema formal transmite: (1) lo que se espera de las personas a nivel
profesional: especificando los objetivos y dando la información necesaria para la
realización de su trabajo, como contenido, objetivos y responsabilidades; y (2) lo que las
personas recibirán de la organización a cambio de realizar bien su trabajo, es decir,
incentivos y remuneraciones, así como información sobre programas, horarios, turnos,
vacaciones, traslados, primas, condiciones de seguridad social y laboral. Todos estos
factores contribuyen a que el sistema formal sea eficaz589. El cómo se hace, en los
cauces formales de la comunicación puede ser muy diverso: entrevistas de apreciación,
encuestas de opinión, preguntas a la dirección, boletín de la empresa, buzón de
sugerencias, tablón de anuncios. El directivo mecanicista atiende a todos estos
sistemas necesarios y los lleva a cabo con gran éxito. Dispone de expertos en técnicas
que controlan los procesos de comunicación. El sistema formal comunicativo es el
principal punto fuerte de la comunicación mecanicista.

Sin embargo, si este directivo sólo se comunica con sus subordinados a través del
sistema formal, transmite que lo que a él le interesa es tan sólo la producción, todo
científico, controlado, sin margen de errores. Este tipo de comunicación fomenta los
motivos extrínsecos. Es una comunicación inhumana, propia de máquinas. No hay
comunicación interpersonal.

La comunicación a través del sistema formal es vital para cualquier empresa. El

problema surge de su uso exclusivo, sustituyendo la comunicación informal por la del

589
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Op. cit., pp. 201-202.

213
 Mª Dolores Moragas Freixa 

sistema formal y relegando la comunicación interpersonal a un segundo lugar. En su

afán de que el empleado haga lo que le dice, el directivo no fundamenta en el otro su
comunicación, con lo que no hay diálogo. De esta forma, se potencian aún más los
malos entendidos. No es objetivo cuando prepara sus planes de acción, ya que sólo
tiene en consideración su punto de vista y no ve la realidad completa. Prescinde del
feed-back que se produce en las conversaciones, que es lo que hace que las decisiones
se modifiquen590, y toma peores decisiones. No contempla la relación estrecha que hay
entre la frecuencia de la conversación y los cambios de opinión que haría que su
decisión fuera mejor591. La ausencia de conversación y diálogo conduce a la
degeneración de las relaciones interpersonales en la empresa. El directivo mecanicista
hace cosas por él mismo, coarta la creatividad y afán de colaboración de quienes con él
trabajan y se queda con el mérito de sus logros. Crea pocos lazos personales y genera
poco agradecimiento. En ocasiones, sustituye la comunicación interpersonal por
comunicación escrita. Este hecho indica que la persona individual no es tenida en
cuenta en su totalidad, valorando sólo la función que lleva a cabo el colaborador, con
escaso o ningún interés personal por él.

Podemos resumir las características de la comunicación del directivo mecanicista en

la siguiente tabla:

590
POLO, L., y LLANO, C. (1997): Antropología de la acción directiva, Unión Editorial, Madrid, p. 135.
591
TARDE, G. (1986): Op. cit., pp.122.

214
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Paradigma del Fin de la Qué Cómo es la comunicación

La comunicación es
directivo comunicación comunica (calidad)

En la organización formal:
1. Transmisión.
(Organigrama, sistema y estrategia).
2. Mensaje al que hay que - Órdenes.
- Un buen sistema.
reducir la incertidumbre. - Información.
- Canales claros.
3. Técnica para el qué. - Instrucciones.
Que hagan lo que - Dice lo que quiere que se entienda,
4. Sistema estático. - Directrices.
digo. sin ruidos.
5. Proceso.
- Unidireccional, lineal.
Mecanicista 6. Instrumental, quiere que Comunica la
- Descendente.
hagan, no que entiendan función
- Ordeno y mando.
nada.
Dominio / Control - Reduce la incertidumbre.
7. Lo más visible, no lo que Va al logos
Eficaz (que reporte beneficios).
significa.
En el sistema informal
(Importa el Qué)
- irrelevante, que digan lo que
Centrada en el emisor
quieran.

 
Tabla 3.3: El directivo mecanicista y la comunicación interpersonal.

La siguiente pregunta que se nos plantea es: ¿Cómo es la calidad de la

comunicación de este directivo desde el punto de vista de la Teoría de la comunicación?
¿Qué elementos contiene?

3.4.4. La calidad de la comunicación del directivo mecanicista 
según los elementos ontológicos  

El directivo interacciona y se comunica de una forma determinada. Para conocer el

grado de su calidad comunicativa hemos cruzado los elementos ontológicos de Martín
Algarra con los paradigmas organizativos de Pérez López representados gráficamente
en la 3.4 que sigue a continuación. Lo que resulte de cruzarlos mostrará el grado de
presencia / ausencia de los elementos necesarios para que se produzca la
comunicación – unión en cada uno de los directivos de los distintos paradigmas. Así
localizados, se podrán conocer sus puntos fuertes y el porqué, así como buscar
soluciones para hacer crecer los elementos más débiles.

Debido a que nuestro interés está centrado en la comunicación del directivo, y por la
acusada tendencia existente en la empresa a confundir persona y rol, hemos

215
 Mª Dolores Moragas Freixa 

desdoblado los elementos subjetivos del modelo de Martín Algarra -que contempla sin
divisiones-, entre modelo de persona del que parte y su función profesional. En cuanto a
los motivos, es preciso recordar que un directivo se mueve por todo tipo de motivos:
puede tener uno, dos o los tres tipos. Que tenga competencia estratégica no quiere
decir que sea automáticamente mecanicista, porque puede tener también capacidad
ejecutiva o de líder. Todo esto dependerá de la calidad de sus motivos.

216
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Elementos subjetivos Elementos objetivos Elementos práxicos

(Sujetos). (Lo que se transmite y comparte). (Funciones de los E. S.: es lo nuclear, lo que pasa).
Paradigma
Referente Referente Producto Expresión
del
real mental apresentador Comunicativa Interpretación comunicativa
directivo Modelo de
Rol (Es en sí, se (Es en alguien, (Vehículo que (producción del vehículo)
persona
muestra: por estímulo plasma la realidad Expresión
Expresividad Expresividad Expresión
es epifánico) sensorial) conocida) (social)
Motivos extrínsecos.
Técnica: limitada
Fuerza la Palabras.
Sistema a lo escrito /
realidad.
estable (máquina). verbalizado.
Imágenes. Imagen Claves
No distingue la
(Se ajusta o no externa, de Sólo ve lo
Mecanicista No aprende persona de su Positivista. Clave de
al referente real, Números. cargo, dinero y interpretación externo.
evaluativamente. rol. dominio, ganar /
según época, poder. operativas.
perder.
intereses…). Comunicación
No distingue la
escrita.
persona de sus Poder coactivo.
acciones.

Tabla 3.4: La calidad de la comunicación del directivo mecanicista según los elementos ontológicos.

217
 Mª Dolores Moragas Freixa 

1. Elementos subjetivos

El directivo mecanicista, como se mueve por motivos extrínsecos, parte de un

modelo estático de persona. La variable persona, contemplada como individual y única,
no tiene ninguna relevancia para él. Ignora que el empleado tiene otras necesidades
que le mueven por el simple hecho de ser persona, y que aprende. Sólo contempla su
rol, y es incapaz de distinguir entre la persona del subordinado y el rol que lleva a cabo
en la organización. Como persona no existe, sólo existe su función y vale lo que ésta
vale. Piensa que la persona cambia su comportamiento forzada por el poder coactivo,
por eso fuerza a que lo haga. No valora el aprendizaje personal ni ajeno ni propio y se
escuda en el “yo soy así”, lo que conduce a errores innecesarios592. Tiene su eje vital
centrado en lo externo.

Este reducido conocimiento del ser humano provoca que el directivo se sienta
inseguro en la relación interpersonal, que se esconde bajo formas fuertes y palabras
enérgicas. Por eso, no se siente cómodo en la comunicación interpersonal y la reduce a
una comunicación entre roles.

2. Elementos objetivos

- Referente real. No es tenido en cuenta. Sólo es real su voluntad.

- Referente mental. La ausencia de referente real le lleva a interpretar la realidad de

forma arbitraria, lo que atenta contra la base de la comunicación, la veracidad, factor
que posibilita el diálogo y la sociabilidad593. Como las personas cambian según la
época, circunstancias, etc., el referente mental del directivo sin un referente real que
lo estabilice produce inseguridad e inestabilidad en sus colaboradores por su
volatilidad, y porque es llevado tan sólo por sus deseos.

592
Sostienen Polo y Llano que el aprendizaje es la disminución del error, en POLO, L., y LLANO, C.
(1997): Op. cit., p. 85.
593
POLO, L., y LLANO, C. (1997): Op. cit., p. 71.

218
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Como se mueve en un ámbito de poder, el referente lo marca él mismo: las cosas

son lo que él quiere. Fuerza la realidad, se ajuste o no al referente real, que no
contempla. Si en algún momento las consecuencias de su acción muestran la
disociación entre el referente real y el referente mental, el directivo atribuye la causa
de esas consecuencias negativas a factores externos, al entorno o a otra persona.
Sin embargo, este directivo no asume estos malos entendidos ni que él tiene algo
que ver con que la expresión sea defectuosa. Como carece de referente real, carece
también de la noción de buena o mala intención en sus acciones, porque sus fines
son siempre buenos por definición. Carece de empatía, lo que le lleva a la
arbitrariedad, a manejar las cosas como quiere. En su modelo, se justifica diciendo
que cada uno actúa como quiere. Es autorreferencial. Si sus acciones no gustan a
quienes le rodean, no le importa, ni recapacita. Él, con sus acciones, construye el
referente real que quiere. Sin embargo, el desajuste entre el referente mental y el
referente real produce errores, con lo que se imposibilita el papel de la comunicación
como conector entre personas y en la empresa.

- Producto apresentador. Da importancia al mensaje, a fin de que quede bien claro y

reduzca los ruidos y la incertidumbre. Aparte del sistema, identifica la comunicación
con el vehículo usado para la comunicación. De la comunicación tiene en cuenta la
parte más visible, el producto y el proceso técnico que hay que desarrollar, así como
el canal que va a utilizar. Diseña un buen sistema que puede programar y controlar.
Valora más la comunicación escrita que la oral, por el control y reducción de ruidos
que supone, lo cual hace que se reduzca fundamentalmente a los sistemas formales.
Lo que le importa es comunicar acciones concretas, que reduzcan las
equivocaciones. Se fija en las palabras, muy estudiadas, los números y los datos.
Todo cuantificable y programable. Pero el producto está limitado por su propio
paradigma, porque transmite las claves reducidas del conocimiento del mundo de su
emisor y, por tanto, se interpreta con estas claves.

3. Elementos práxicos

Las acciones son conceptualizadas como aisladas, estáticas, sin aprendizajes ni hilo
que las una. No se anticipan consecuencias de sus acciones en los demás y no hay
interés por el otro. Maneja las cosas como él cree que son, apoyándose en el poder

219
 Mª Dolores Moragas Freixa 

coactivo para conseguirlas. Sus actos son mecánicos, voluntaristas. Valora tan sólo el
rol del emisor, el suyo, por su poder jerárquico, y atribuye su autoridad y credibilidad a
su propia persona, confundiéndola con su rol de directivo. No espera respuesta del
subordinado, sólo su trabajo mecánico.

- Expresión comunicativa. La expresión tiene que emitir claves interpretativas para

que el mensaje pueda ser interpretado. El directivo mecanicista, al partir de un
modelo de persona parcial, no se adapta a quien le va a interpretar y piensa que
va hacerlo como él quiere. Por esto, las claves interpretativas explícitas que
emite el directivo son muy pobres y se limitan a aspectos técnicos y
profesionales. De este modo, implícitamente expresa que no quiere tener ningún
tipo de relación personal ni social con ninguno de sus subordinados. Guarda
distancias, se aleja de ellos y así la comunicación no puede cumplir con su
cometido de unión, porque no recibe o no registra el feed-back.

o Expresividad. El directivo mecanicista no la contempla. Para él sólo

existe lo que él ve, controla y manda. No percibe que su forma de ser y
entender la vida también se comunica. Además, como no ve sus
limitaciones, no puede estar disconforme con ellas. No repara en que se
pueda interpretar la propia expresividad, debido al paradigma de poder
coactivo en el que actúa. Si se le hace ver, responde que no tiene
ninguna relevancia. En todo caso, fuerza la expresividad para que dé una
imagen que, muchas veces, no se corresponde con la realidad, hecho
que se descubre a medio o largo plazo.

o Expresión. Emite un mínimo necesario para que se interprete lo que

desea. El estratega expresa sus mensajes esperando que los empleados
interpreten sus órdenes, pero carece de la empatía necesaria para que
los puedan entender completamente. Las únicas claves de interpretación
que emite son las necesarias para que los subordinados puedan
obedecer lo que manda. Estas claves, por ser parciales, producen mayor
cantidad de malos entendidos que los habituales en la comunicación
humana.

220
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Como no se conoce a sí mismo, no sabe cómo reaccionar frente a

imprevistos humanos, ni cómo adecuar su mensaje al otro. Hay
demasiados ruidos e incertidumbre que no sabe dominar. Huye de la
conversación franca, porque hay demasiados elementos de la
comunicación que no domina y le hacen sentir inseguro. Así, sólo se
siente bien comunicando / mandando desde una posición de poder
jerárquico, porque teme perder su prestigio. Huye de lo que le
compromete a nivel personal y se queda anclado en el rol. Evita la
comunicación oral, porque las palabras pueden ser peligrosas y acaba
usando la comunicación escrita. De este modo, resulta una expresión con
un destinatario anónimo, centrada en el que se expresa. Cuando la
comunicación es verbal, el mensaje sigue siendo reducido pero sube el
tono de su voz y lo repite cuando el otro demuestra que no entiende, no
sabe o no quiere.

- Interpretación comunicativa. La interpretación mecanicista pretende tan sólo que

se interprete lo expresado, lo que se dice, pero no lo que se hace, hecho que
invalida la comunicación interpersonal, ya que puede introducir el engaño.

o Expresividad. Como no contempla la persona en su totalidad, no tiene en

cuenta el valor de la acción humana (fin, aprendizajes…). Cuando
interpreta la expresividad de otros, se ajusta siempre a lo que él
considera como realidad, sea verdad o no. Se fija en la tarjeta de visita,
las formas, las marcas o el coche que lleva el otro. Presta atención a con
quién va, al cargo que tiene, su físico, cómo es su despacho, los cuadros
que tiene, sus títulos, patrimonio, éxito, etc. Todo extrínseco,
cuantificable y medible. Por la expresividad valora más o menos al
interlocutor.

o Expresión. Está teñida por su visión extrínseca mecanicista del mundo, y

ve en ella sólo motivos de interés, dinero, fama o reconocimiento. Como
dice el aforismo: “Piensa el ladrón que todos son de su condición”.
Cuando interpreta, valora sólo el rol de quién se expresó, pero debido a
la falta de conocimiento humano, de la realidad y del entorno, puede

221
 Mª Dolores Moragas Freixa 

interpretar la expresión sólo parcialmente, lo que puede tener

consecuencias a largo plazo. ¿Qué quiere? ¿Cuál es su verdadera
intención? ¿Qué quiere sacar de mí? No se fía de sus intenciones. El
mecanicista puede así llegar a interpretar que él es la víctima de lo que
dice y hace el emisor, sin serlo, porque interpreta motivos extrínsecos
cuando pueden ser trascendentes. Ve el uso de la persona para fines
propios. Como él usa a la gente, imagina que los demás quieren usarle
también. El mecanicista es desconfiado, porque sólo se mueve por
motivos extrínsecos. No confía en las intenciones del otro, porque sabe
que las suyas son de puro interés. Nadie puede imaginar en otras
personas tipos de motivos que no están en él, y no puede entender que
haya interés por el bien del otro, sino tan sólo el propio. No ve que él
puede actuar de la misma forma y que el otro es tan mecanicista como él.

Vemos, por tanto, que este tipo de comunicación interpersonal del directivo presenta
unas carencias de relevancia en sus elementos comunicativos, y que resultan en que la
comunicación sea pobre, deficiente y con muchas lagunas. Producen un gran número
de problemas en la comunicación que tienen que ver con la ausencia de conocimiento
propio y del mundo, y con todos los elementos que acabamos de analizar. Un problema
añadido puede ser utilizar de forma estratégica la comunicación para cubrir cualquier
tipo de deficiencia en estos campos, porque este hecho será descubierto por sus
colaboradores y ocasionará aún más dificultades.

En cualquier empresa hay todo tipo de personas movidas por todo tipo de motivos.
Nuestra siguiente pregunta es: ¿Qué ocurre cuando un directivo mecanicista se
comunica con subordinados que se mueven por motivos extrínsecos, intrínsecos o
trascendentes?

3.4.5. El directivo mecanicista y la calidad de la comunicación 
según los motivos de sus subordinados 

La comunicación viene marcada por la persona que más poder tiene en la relación,
es decir, por el directivo. En este caso la relación que hay entre ellos es contractual,

222
 Mª Dolores Moragas Freixa 

porque es el tipo de trato que entiende el directivo mecanicista, y él marca la tónica.

Motiva a los empleados a base de incentivos, sanciones o reconocimiento.

La comunicación entre un directivo y un colaborador mecanicistas

Ambos se mueven exclusivamente por motivos extrínsecos y parten de un modelo de

persona como un sistema estable.

El subordinado mecanicista presta atención al mensaje, a las órdenes, a los datos, a

lo que tiene que hacer y se limita a cumplirlo. No espera comunicación personal con el
directivo, sino tan sólo la información sobre qué tiene que hacer. Conoce y entiende la
forma de expresarse y cómo interpretar lo que le dice o hace su directivo, porque él es
igual. Lo necesita todo escrito, de forma muy detallada, y sólo llevará a cabo lo que
ponga ahí, lo demás son sólo palabras. Al igual que el directivo mecanicista, considera
irrelevante el sistema informal en el trabajo. Será responsable tan sólo de lo que está
detallado por escrito, si no, protestará. Va a mínimos, a menos que le paguen más. Pide
y reclama más atención por lo que él hace. Exige más dinero y se queja de que hace
mucho por la empresa y que ésta no le corresponde.

Su interacción comunicativa es un trueque interesado, porque los dos son

mercenarios594. Su vinculación con la empresa no es profunda. Tanto el directivo como
el subordinado mecanicistas son provisionales en la organización. No hay nada que una
de una forma especial a ninguno de los dos a la organización.

El subordinado mecanicista cuenta con que su jefe no le va a hacer caso, con lo que
va a la suya. Simplemente cumple con lo que toca. En momentos difíciles, su
comunicación se llena de agravios y quejas contra el directivo, que generaliza contra la
empresa, porque no se siente unido con ninguno de ellos. Si sus quejas no son
atendidas, dichas quejas alcanzan a sus compañeros y puede llegar a ser un empleado
tóxico, haciendo pagar su descontento a personas más débiles que él. La manera de
tratarle del directivo es a base de pagarle más, sancionarle o darle más poder y
protagonismo. Su lenguaje muestra su fuerza a base de hechos consumados, piquetes,
huelgas, empujando a otros. Mantiene el poder a su nivel, y no le importa que lo que le

594
CHINCHILLA, N. (1996): Rotación de directivos, Gestión 2000, Barcelona, p. 134.

223
 Mª Dolores Moragas Freixa 

pidan sea racional y lógico. Como al directivo mecanicista, lo que le importa únicamente
es su punto de vista. En caso de negociación, los dos pretenden que el otro haga lo que
él quiere y a la fuerza: “así aprenderán”.

Los problemas de comunicación entre mecanicistas son múltiples. Si se entienden es

porque hay objetivos extrínsecos comunes, y entonces trabajarán conjuntamente. De no
ser así, se culpan mutuamente y se enrocan en sus respectivas posturas. El espacio de
entendimiento sobre el que poder trabajar acercamientos personales es muy reducido.
Como no tienen referente real con el que medir su praxis, puede ocurrir que haya un
conocimiento, tanto abstracto como experimental, que no se ajuste al real, con lo que la
comunicación puede transmitir elementos tóxicos.

Cuando jefe y subordinado son extrínsecos, se entienden bien, pero la comunicación

no puede unirles a largo plazo, porque entre ellos el tipo de vínculo que se establece es
a corto plazo, y el más débil de todos. No vale la pena comunicar con el otro, lleva
demasiado tiempo. Conocer al otro como persona no le compensa a ninguno de los
dos. Si pueden aprovecharse mutuamente uno del otro lo harán, y utilizarán la
comunicación como forma de lograrlo. Se instrumentalizan mutuamente. Si aparece una
alternativa laboral en la que le paguen mejor, el subordinado cambiará de trabajo,
porque no hay nada que les una. Su modelo de persona les lleva a que no tengan
ningún interés personal el uno por el otro ni a intentar una comunicación interpersonal
desinteresada. Detrás de ella, siempre hay un interés extrínseco.

La comunicación entre el directivo mecanicista y el colaborador psicosocial

El directivo mecanicista no entiende los motivos intrínsecos del colaborador que le

llevan a que le interese el reto y aprender. Ya le paga, ¿qué más quiere? Para él la
comunicación sigue la línea: “lo he dicho, lo ha entendido, lo hará. Ya le ha dicho lo que
tiene que hacer”. No ve la persona, sólo sus manos o el cerebro: “sus problemas, en su
casa. Aquí viene a trabajar”. No entiende el mismo concepto de desarrollo. Puede
interpretarlo como una amenaza para él, por lo que puede controlarlo aún más. Le
importa el tiempo presencial, mientras que el subordinado valora trabajar por objetivos y
que se confíe en él como profesional. El directivo mecanicista considera la formación del
subordinado como un gasto innecesario, porque no valora los aprendizajes.

224
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Sin embargo, el subordinado psicosocial puede no haberle entendido, o no

interesarle el mensaje ni querer colaborar, por lo que se vinculará hasta cierto punto.
Como tiene que hacer lo que el directivo dice, dice menos de lo que piensa. Total, ¿para
qué? El directivo no le va a entender… Se aferra entonces al manual de funciones y
hace lo que dice que tiene que hacer, pero nada más. Este tipo de colaborador ve en el
directivo mecanicista a una máquina, alguien movido sólo por el poder de quien no se
puede fiar en situaciones comprometidas. Necesita que el directivo le dedique algo de
su tiempo y sentirse reconocido como profesional en una relación interpersonal. No le
basta con la comunicación escrita.

Los problemas de comunicación que tienen no son de comunicación en sí, sino de

motivación. Lo que cuentan son las intenciones. El psicosocial lo ve y se siente
ninguneado como persona. El directivo mecanicista no le ofrece demasiadas garantías
a medio plazo. La relación que se produce entre ellos fruto de esta comunicación
interpersonal es inestable. Habrá ruptura cuando surja un conflicto de intereses. El
colaborador valora su desarrollo profesional más que el dinero que pueda ofrecerle o
cualquier otro recurso extrínseco, con lo que puede romper su vinculación con la
empresa, o puede contagiarse de mecanicismo. Se puede mencionar que, además, el
directivo mecanicista producirá un deterioro motivacional en el subordinado, que pasará
a moverse por motivos extrínsecos. Este hecho se produce por un mal uso de la
autoridad del primero.

La comunicación entre el directivo mecanicista y un colaborador antropológico

Cuando el directivo es mecanicista y el colaborador es antropológico, la

comunicación tiene lugar en dos planos distintos. Hay un desencuentro a múltiples
niveles. El directivo comunica a un rol, mientras que el subordinado ve lo que le
comunica a él como persona y miembro de una organización. El directivo va al
contenido del mensaje, sin atender su encaje o no al referente real ni a las
características personales del subordinado, pero el antropológico sí que lo ve y se da
cuenta de las incoherencias o de los elementos tóxicos, hecho que le produce
inseguridad y malestar. El directivo mecanicista comunica cara a cara cuanto menos
mejor, mientras que el antropológico es lo que más valora. El directivo mecanicista

225
 Mª Dolores Moragas Freixa 

expresa un mensaje sin tener en cuenta las claves interpretativas, la expresividad y la

expresión, pero el subordinado antropológico la interpreta con todos los registros y es
consciente de las incoherencias.

Este directivo no logra entender los motivos del colaborador antropológico. Lo ve

altruista, una buena persona, pero en el fondo lo desprecia, porque lo considera
ingenuo y débil y el mundo es de los fuertes. No atiende a ningún aspecto personal del
subordinado, porque considera que el trabajo y la vida privada son ámbitos que no se
tocan. Puede abusar de su colaborador por saber que es persona de convicciones y
sentimientos hacia los demás, y que no le va a dejar plantado. Puede incluso llegar a
tener celos de él, porque ve que es apoyo para otros. En el fondo, le gustaría ser como
él, pero manteniendo sus modos y forma de pensar.

Si un subordinado antropológico resiste en un ambiente con un directivo extrínseco,

es un héroe. El peligro es que acabe siendo tóxico también. Pero, lo más frecuente es
que cambie de empresa595. De nuevo, producirá un deterioro motivacional.

Vemos, por tanto, cómo la comunicación que se desarrolla entre un directivo

mecanicista y los subordinados depende del tipo de motivos que les mueva a actuar.
Este tipo de comunicación tiene unos efectos determinados, que pasamos a analizar a
continuación.

595
CHINCHILLA, N. (1996): Op. cit., p. 121.

226
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Motivos
Motivos dominantes del subordinado
dominantes
del directivo
Extrínsecos Intrínsecos Trascendentes
mecanicista
Desencuentro a múltiples
niveles: persona, mensaje,
forma de comunicar,
El directivo:
coherencia, etc.
- Se entienden bien si - no entiende los motivos
tienen los mismos intrínsecos del psicosocial.
El directivo:
objetivos. - sólo ve sus manos o su
- no entiende los motivos
- Trueque interesado de cerebro.
del subordinado: lo
información. - importa el tiempo
considera un ingenuo y
- Hay que transmitir / saber presencial.
débil.
lo que hay que hacer.
- emite con pocas claves
Extrínsecos - No tienen interés en El subordinado:
interpretativas.
establecer una relación - ve que no le entiende.
interpersonal. - se aferra al manual de
El subordinado:
- Se instrumentalizan funciones.
- interpreta más de lo que
mutuamente. - necesita que le hagan
el directivo cree.
caso.
- ve la imposibilidad de la
Múltiples problemas de
comunicación
comunicación Problemas de
interpersonal.
comunicación

Problemas de
comunicación

Tabla 3.5: Calidad de la comunicación según motivos de los subordinados.

3.4.6. Los efectos de la comunicación mecanicista 

Sin comunicación interpersonal, el directivo mecanicista desconoce la voluntad de

cooperación de sus colaboradores. Al no haber feed-back, sino tan sólo transmisión
unidireccional, no hay ninguna interacción que construya relación interpersonal. La
comunicación – unión queda al margen. No hay adaptación mutua entre emisor y
receptor, o en todo caso, es imperfecta y parcial, porque se emite en clave de poder
coactivo.

A modo de resumen de los temas tratados en este epígrafe, la comunicación del

directivo mecanicista tiene los siguientes efectos:

227
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- En el propio directivo. Su ausencia de autoconocimiento, debido a la ausencia de

feed-back en su comunicación, repercute en su propio desarrollo como persona.
No desarrolla a los demás, porque tampoco se desarrolla a sí mismo y no crea
comunidad. Eso hace de él alguien desarraigado, porque no se vincula con
nadie. Desconoce el valor de construcción identitaria de la comunicación y que,
a través de su función directiva, puede conducir a la unión, que valora de forma
abstracta. Para él, la confianza es funcional, porque no valora la persona. Su
comunicación está llena de parásitos y de ruidos. Siendo la comunicación un
fenómeno esencialmente dinámico, pretende que es estática y que la puede
controlar y dominar. No tiene en cuenta que a mayor perfección del diseño,
mayor transmisión de su expresividad y expresión, es decir, con todas sus
carencias. La ausencia de veracidad en el lenguaje y las acciones lleva al error,
la mentira, el silencio y la duplicidad de pensar una cosa y hacer otra596. Este
tipo de directivo puede ser un líder de mercado, pero no de personas, ya que
mina y destruye la confianza en él.

- Las consecuencias en el colaborador son la desmotivación y la desvinculación

con respecto al directivo y a la empresa, al no saberse tenido en cuenta. No se
siente que pertenezca a ella, con lo que se aísla y va a mínimos. Puede ser
absentista, irresponsable e insolidario. Actúa de forma reactiva, porque sabe que
sus opiniones no son valoradas. El directivo consigue de él tan sólo que cumpla,
y nada más. Los trabajadores con menor formación y especialización pueden
encontrarse satisfechos en él, e incluso ser más productivos en esta estructura y
con este sistema de comunicación. Pero no funcionará en el caso de los
empleados especializados y profesionales597. Puede derivar en que muchas
personas eviten trabajar siempre que puedan y trabajen por la fuerza. En este
paradigma, el ser humano prefiere que lo dirijan, no quiere responsabilidades y
598
tiene poca ambición . Frente a la ausencia de diálogo, el colaborador paraliza
su discurso por miedo a la reacción del directivo, lo que repercute en ellos
mismos y en la organización, porque su desconfianza aumenta.

596
POLO, L., y LLANO, C. (1997): Op. cit., p. 77.
597
GRUNIG, J. E. y HUNT, T. (2003): Dirección de Relaciones Públicas, Gestión 2000, Barcelona, p.
379.
598
Estos aspectos están señalados en la Teoría X de McGregor.

228
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Consecuencias para la propia relación. No hay ningún interés en construir

ninguna relación personal.

- Consecuencias para la empresa. Este directivo no construye equipo ni espacios

comunicativos en los que se pueda producir la confianza necesaria para que
brote la comunicación, el apoyo entre personas y un objetivo compartido. La
empresa es tan sólo un sistema mecánico, una suma de piezas / individuos sin
confianza entre ellos. Es jerárquica, centralizada, hiperregulada, burocratizada e
igualitaria. Es fría y aséptica.

Efectos de la Para el Para el Para la Para la Éxito

comunicación directivo empleado relación empresa comunicativo

- Usa el poder,
pero se juega la
autoridad de - Vínculo Que hagan lo que
mañana. contractual: sólo Sistema mecánico digo
- Aprendizaje cumple.
Relación
negativo: crecen - Desmotivación Éxito técnico y
únicamente
las acciones - Falta de Suma de piezas: normativo.
profesional
Directivo posibles y compromiso. (YO y los demás)

mecanicista disminuyen las - Reactivo. Basado en el

No importa la
factibles. - Desvinculado. - Jerárquica. poder coactivo.
relación
- Mejoran las - Aislado. - Centralizada.
interpersonal
capacidades - Irresponsable. - Hiperregulada. Paradigma de
operativas y - Absentista. - Burocratizada. obligación /
disminuyen las - Insolidario. obediencia
evaluativas:
oportunismo.

Tabla 3.6: Los efectos de la comunicación del directivo mecanicista.

El éxito comunicativo en el paradigma mecanicista se mide únicamente con el criterio

de eficacia. La competencia comunicativa se reduce a que hagan lo que digo, que
obedezcan instrucciones. La eficacia comunicativa se reduce a ello. Lo que importa es
el proceso de codificar y descodificar y el sistema que se monta para ello. Falta
empatía. Sólo importa lo que dice, no tiene importancia ni que no tenga claves de
interpretación ni que se emitan distintos mensajes a la vez sin claves interpretativas. No

229
 Mª Dolores Moragas Freixa 

da opción al fallo comunicativo, porque no hay feed-back. El éxito es, por tanto, siempre
técnico. El mensaje apunta al logos, a que se entienda, y no tiene en cuenta su efecto
contrario, la contaminación, el koinóo ni el aprendizaje negativo. Tampoco valora que la
confianza es un factor que permite que la interacción se siga desarrollando y que el
éxito de la interacción determina que receptor quiera o no seguir interaccionando en el
futuro. Ignora que el éxito comunicativo incide de lleno en la motivación del colaborador.
Al contrario, no espera ningún tipo de reacción por su parte. Así, se mueve siempre en
el paradigma de la obligación.

Los problemas de comunicación del directivo mecanicista tienen múltiples orígenes.

Proceden de unas condiciones iniciales pobres. Esto se ve ampliado por la escasa
calidad de los elementos ontológicos de su comunicación. La principal dificultad viene
de considerar que los elementos comunicativos son piezas y pueden sustituirse unas
por otras. Cuando el elemento comunicativo es la persona aparecen efectos no
previstos, porque no es una pieza intercambiable. Si en una empresa, por ejemplo, se
cambia al director general, las funciones directivas a realizar siguen siendo las mismas,
pero al cambiar la persona que personifica el rol, cambia todo. Con una visión funcional
de la comunicación, no tendría que cambiar nada. Si se contempla sólo lo que dice el
directivo, la palabra en sí, aislada, tampoco ocurriría nada. Sin embargo, en un grupo
humano, si se cambia una persona cambia todo, porque cada persona es libre y da al
rol un contenido distinto según su estructura de motivos y sus competencias directivas.

El directivo mecanicista no contempla que en la comunicación existe expresión sin

codificación, es decir, hay comunicación sin palabras. Para él la palabra es mecánica y
el emisor, una antena. Cuando hay “problemas de comunicación”, los atribuye a fallos
del sistema comunicativo, aunque los problemas son de falta de relación humana. Si se
dirige la empresa como un mecanismo, un agregado de piezas, habrá problemas.
Cuando el subordinado no hace lo que él quiere o no entiende lo que quiere, lo atribuye
a factores del entorno o a deficiencias del sistema formal, hecho que combate a base de
dar más cantidad de información y de informar del qué. Si hay malos entendidos, la
culpa es del receptor que no ha interpretado bien los mensajes.

Los colaboradores hacen lo que el directivo mecanicista les manda, pero si exige lo
que no es justo, estarán más desmotivados y la comunicación será más tóxica: tendrá

230
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que gritar más o le saldrá más caro que hagan lo que quiere. Puede ocurrir también que
comunique un plan que sea incorrecto y que genere aprendizajes que reduzcan la
eficacia de la empresa.

3.4.7. Recapitulación 

La comunicación, para el directivo mecanicista, es sencilla y controlable, porque es

cuestión de tener implantado un buen sistema. Sin embargo, puede dar lugar a una
saturación por exceso de información. El problema no es la falta de información, sino del
número de mensajes, en el que sobran datos y faltan criterios, con lo que la toma de
decisiones, o se pospone indefinidamente, o se resuelve de forma arbitraria599.

Este directivo anula la comunicación interpersonal, porque no tiene ningún interés en

comunicar buscando la unidad con nadie. Sólo le interesa conseguir los objetivos que él
quiere, con lo que su comunicación interpersonal nunca puede ser completa. Este
modelo no tiene cimientos humanos y, por eso, es el más frágil a largo plazo. Al no
tener en cuenta los resultados intrínsecos y trascendentes que necesariamente se
producen en cada acción, no contempla las repercusiones a largo plazo ni en sí mismo
ni en sus subordinados ni en la organización. De ese modo, la comunicación
interpersonal del mecanicista tiene los efectos negativos que acabamos de analizar.

En el próximo epígrafe vamos a profundizar en la comunicación interpersonal del

directivo psicosocial. ¿Cómo se dan estos factores que acabamos de señalar en el
paradigma psicosocial?

599
LLANO, A. (1992): El humanismo en la empresa, Rialp, p. 19.

231
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.5. La comunicación en el paradigma psicosocial 

3.5.1. Introducción 

La comunicación en el paradigma psicosocial es vista como un sistema en el que

todos afectan y son afectados por los demás. La persona individual empieza a cobrar
protagonismo en la comunicación, que es abierta, dinámica y simétrica600. Empieza a
plantearse qué es persona y el directivo trata de lograr la satisfacción de las
motivaciones actuales - los deseos- de sus colaboradores. El paradigma psicosocial en
el que se mueve estudia la comunicación como expresión, interacción e influencia601 y
recoge la idea de feed-back, por lo que supone un avance importante en la
conceptualización de la comunicación interpersonal.

3.5.2. Condiciones iniciales de la comunicación del directivo 
psicosocial 

El directivo psicosocial tiene un conocimiento propio y del mundo más amplio que el
mecanicista, porque su modelo de persona es más desarrollado y sus condiciones
iniciales también.

- Este directivo concibe la persona como un sistema ultraestable, que se mueve

por motivos intrínsecos y extrínsecos. Los motivos intrínsecos le llevan a valorar
lo que le gusta, lo que le apetece, el reto y el aprendizaje. Así, concibe la
persona como alguien que aprende a base de experiencias que siempre tienen
efecto positivo, como si fuera un animal. Reduce el valor de una persona a su
función operativa, como en el caso del directivo mecanicista, pero, como valora
el aprendizaje operativo, pone mucho énfasis en el saber hacer. Identifica
individuo con hombre, al que considera como un ser autónomo, inteligente e
independiente.

600
GRUNIG, J. E. y HUNT, T. (2003): Op. cit., p. 279.
601
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., pp. 142-144.

232
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Este directivo concibe la realidad a nivel más profundo que el mecanicista, pero
concede al consenso y a la construcción social el origen de su existencia. En
último término, la realidad es lo que él ve y quiere, según sus deseos y
apetencias, por lo que es únicamente subjetiva602. Elige y decide a su gusto,
prescindiendo de si eso que elige es real o no: simplemente es su elección y él
decide lo que las cosas son. Su actitud es proactiva o reactiva, según sus
intereses y deseos. Se da normas a sí mismo, desconectadas de la realidad y la
polis, con lo que las normas son puramente formales y racionales603. Asigna
libremente el valor a cada cosa, lo que comporta peligros de arbitrariedad604.

- Concede gran importancia a la psicología y al autoconocimiento605, pero su

construcción personal está limitada por el propio paradigma. Se queda anclado
en sí mismo siendo él mismo la clave de la realidad del mundo. Canaliza las
606
pasiones sobre el Yo, promovido a centro del mundo . No es capaz de
trascenderse y, por tanto, se conoce poco, aunque es más sentimental que el
directivo del paradigma anterior, menos frío y autómata. Es escéptico con
respecto a un conocimiento profundo del mundo, porque sólo existe lo que ve,
siente, desea y le interesa. El orden con el que se autoconstruye es arbitrario,
porque no se fundamenta en la naturaleza humana, que cuestiona. Así, su
propia construcción personal queda a medio hacer. Él es quien confiere la
dignidad al ser humano, negándosela en caso de sufrimiento y adversidad.

- En cuanto a su identidad personal, la elige y puede manipularla a su placer

según sus deseos personales. Este directivo va más allá del mecanicista en la
identificación de la persona con su rol, ya que considera que tiene muchas
identidades, tantas como roles, y que es distinto en cada uno de ellas. La
erosión de las referencias para la identificación, provoca que la identidad y los
roles sean indefinidas e inciertas607. No contempla la identidad como algo

602
BERGER, P. L. y LUCKMANN, T. (1997): Modernidad, pluralismo y crisis de sentido, Barcelona,
Paidós, p. 74.
603
LLANO, A. (1988): La nueva sensibilidad, Espasa Calpe, Madrid, p. 84.
604
LLANO, A. (1988): Op. cit., p. 81.
605
LIPOVETSKY, G. (1986): La era del vacío, Anagrama, Barcelona, p. 53.
606
LIPOVETSKY, G. (1986): Op. cit., p. 54.
607
LIPOVETSKY, G. (1986): Op. cit., p. 59.

233
 Mª Dolores Moragas Freixa 

unitario, sino funcional608. De esta forma, su identidad personal está fragmentada

y carece de cohesión interna609. Puede incluso defender y mantener posturas y
comportamientos contrapuestos, porque su subjetividad es una mezcla
contradictoria de identidades confirmadas y opuestas.

Esto produce desorientación en quien lo escucha, porque no sabe cómo puede

reaccionar, ya que lo hace de forma distinta según el rol. Como puede tener
varias caras, produce inseguridad en sus colaboradores, porque puede mostrar
su faceta oscura cuando menos se espera. El que la muestre en el trabajo puede
ser tan sólo cuestión de tiempo y de se presenten situaciones de mayor presión.
Al final, emergerán los verdaderos criterios por los que decide y actuará de la
misma forma en el trabajo que fuera de él.

De esta forma, construye su identidad según sus deseos: manipula su pasado,

sus tradiciones y los orígenes que no le gustan, los desgaja de sí, y añade
cualquier otro aspecto que desea sin tener en cuenta la realidad. En su
subjetivismo, él posee su propia realidad, la única que cuenta. Como valora el
aprendizaje, él es más cuantas más cosas sabe hacer, por lo que aprende
constantemente, disfruta aprendiendo y en los retos, en los que se muestra a sí
mismo que puede con ellos. Su forma de tener es cognoscitiva y de habilidades
técnicas. Su autoconocimiento le interesa, sobre todo su psicología y técnicas de
superación personal. Pero no pasa de ahí. Tiene en mucho el amor y la amistad,
pero lo limita a sentimientos y emociones, con lo que su compromiso está
condicionado por ellos. Su autoestima procede de lo que tiene y sabe hacer.

- Su relación con el entorno es de contacto. Se relaciona con las personas y con

el mundo que le rodea mientras le interesa, disfruta, se emociona y se lo pasa
bien, si no, pierde interés para él. Tiene un pacto débil de convivencia en el que
se posiciona según prefiera. Su emotivismo priva a su pensamiento de contenido
racional610. Le interesa la relación con otros, superficial y utilitarista porque es tan
sólo operativa, tanto en la empresa como en la sociedad. Su interés reside en la

608
FITZGERALD, T. K. (1993): Metaphors of Identity. A Culture-Communication Dialogue, Albany,
State University of New York Press, p. 13.
609
GOFFMAN, E. (1989). Estigma. La identidad deteriorada, Buenos Aires, Amorrortu, p. 80.
610
MacINTYRE, A. (2004): Op. cit., p. 51.

234
 Mª Dolores Moragas Freixa 

relación en sí misma y concibe la sociedad como un conjunto de personas

aisladas sin trato profundo entre ellas. Se compromete con el entorno y en
proyectos sociales solidarios, vistos siempre como algo externo a él. La
comunidad es un conjunto de yoes aislados y libres, vinculados emocionalmente,
pero sin compromiso611. Enfoca su progreso como consecuencia externa y fruto
de la ciencia, la técnica y la historia. Se relaciona con el entorno pero
manteniendo distancias siendo muy celoso de su individualidad.

Valora la vinculación con el otro, pero mientras le convenga. Se justifica en sus

acciones u omisiones. Le falta desarrollar la racionalidad, porque le falta el
motivo trascendente, el verdadero interés por los demás. Hay paradojas e
incoherencias en lo que piensa, dice y hace. No las cuestiona, no tiene interés
en hacerlo, porque le requeriría un esfuerzo que no está dispuesto a hacer. Si lo
hiciera, el resultado podría llevarle a cuestionar ideas y comportamientos, algo
que no quiere asumir. No está dispuesto a cargar con el coste de su
conocimiento personal completo, sólo permite que se vea de él lo que piensa
que puede beneficiarle, y se equivoca en muchas ocasiones en su juicio, que
trasluce su escasa racionalidad y virtud. Se centra en su capacidad de empatía y
de comunicación, con las que se siente más cómodo que en terrenos de un
conocimiento que no entiende ni domina.

- Afronta el trabajo como un reto personal, una oportunidad de crecer y realizarse

profesionalmente. Disfruta aprendiendo, por lo que puede ser adicto al trabajo
profesional por las recompensas y emociones que le provoca. Estudia mucho,
porque le beneficia en su trabajo y puede acceder a mejores puestos. Libera sus
energías en él. Saber hacer es una de sus máximas aspiraciones, eso da
sentido a su trabajo, a su vida y le da autoestima. Entiende la realización
personal con su eje vital centrado en él mismo y valora esto también en sus
colaboradores. Quiere satisfacer unas necesidades profesionales tanto en sí
mismo como en los otros. Por eso valora su desarrollo técnico, profesional, y
psicológico.

611
BAUMAN, Z. (2006): Amor líquido, Fondo de cultura económica, México, p. 31.

235
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Sus objetivos vitales son disfrutar la vida al máximo y su finalidad es sentirse

realizado. Concibe el tiempo como oportunidad de disfrutar y sacarle partido
viviendo el mayor número de experiencias posible, disfruta el momento (carpe
diem!) y mantiene una actitud proactiva o reactiva frente a él según si le interesa
más o menos612. Ve la vida como energía, y se preocupa por ella. Se plantea con
un cierto escepticismo el sentido de la vida. La ausencia de sentido fragmenta su
tiempo vital y desconecta las acciones unas de otras. Esto provoca alteraciones
en el modo de ver las cosas y de enfocar su finalidad: “En un cierto momento no
se tiene conciencia, ni confianza en lo que se es”613. Actúa bajo presión
constante como forma de llenar los “agujeros” de la vida que, de otro modo, se
poblarían con la conciencia de las “cosas últimas”614. Puede tener una visión
trascendente de la vida y de un algo o Alguien que piensa y actúa como él
piensa y actúa. En todo caso, es un tema privado y subjetivo.

El directivo psicosocial comunica en sus condiciones iniciales que valora a sus

empleados y los impulsa en sus aprendizajes operativos siempre que le beneficien a él
y le guste lo que hacen. Tiene facilidad para las relaciones interpersonales y las valora
en sí mismas, pero transmite algo de manipulación e interés personal en ellas, y escasa
preocupación por sus colaboradores como personas. En ocasiones cae en un exceso
de proteccionismo, que dificulta su liderazgo.

Cabe resaltar de nuevo que el paradigma psicosocial incluye al mecanicista, y el

paradigma antropológico a los otros dos.

612
BAUMAN, Z. (2007): Vida de consumo, Fondo de cultura económica, Buenos Aires, p. 67.
613
MAFFESOLI, M. (2004): “De la modernidad a la posmodernidad”. Conferencia organizada por la
Facultad de Ciencias Sociales, noviembre, Universidad Católica San Antonio, Murcia.
614
BAUMAN, Z. (2007): Op. cit., p. 132.

236
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Qué es Auto-
Paradigma Enfoque de conocimiento Relación
persona Identidad Sentido del Objetivos
del la y con el
personal trabajo vitales
directivo realidad construcción entorno
Motivos Aprendizajes
personal

Me construyo yo - Contacto entre

solo según mis persona y Reto y oportunidad
Existe lo que Sentirse
deseos y mi entorno. personal de:
veo y quiero, Tantas como realizado.
Sistema realidad.
según mis roles.
ultraestable. - Sentirse bien. - disfrutar
deseos y Disfrutar.
Extrínsecos Tener cognoscitivo - aprender
apetencias. La que siento y
Psicosocial y de habilidades - Relación - realizarse.
me apetece.
Intrínsecos Dinámico, pero técnicas y operativa,
Libertad es Escepticismo.
aprende siempre operativas. superficial y
elegir. Elección de
en positivo. utilitarista, según Actitud reactiva o
identidad.
Virtudes operativas. intereses, proactiva (según
Subjetiva. Carpe diem
emociones y intereses).
Saber hacer más. sentimientos.

Tabla 3.7: “Condiciones iniciales” de la comunicación del directivo psicosocial.

237
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.5.3. La comunicación del directivo psicosocial 

El directivo psicosocial se considera a sí mismo como un profesional. Establece el

propósito a seguir por la organización incorporando del estratega el valor que concede
al sistema formal. Cuanto mejor es el sistema, mejor le puede llegar la información que
le ayuda a tomar decisiones. Pero, además, da valor a la comunicación interna en
cuanto es el camino a través del cual se obtiene información que contribuye al mejor
funcionamiento de la organización, por lo que concede gran valor al sistema informal,
cuyas relaciones se llevan a cabo a través de la comunicación. Procura conocer a la
plantilla a quien se dirige, porque le ayuda a la creación de sistemas informales que le
faciliten el logro de sus objetivos. Trata de influir en ella eliminando ruidos e
incertidumbre. Quiere que sus planes sean aceptados por quienes van a llevarlos a
cabo y la comunicación le sirve para lograrlo. Su comunicación contiene explicaciones
sobre el desarrollo profesional (desempeño de su tarea, promoción, formación, etc.) de
sus subordinados615.

De esta forma, el fin de la comunicación del directivo psicosocial es que a sus

colaboradores les guste lo que dice, para que lo hagan. A diferencia del directivo
mecanicista tiene habilidad para comunicar objetivos difíciles a gran número de
individuos616. Asigna metas arduas y atractivas cuyo logro motiva a las personas, lo que
hace crecer la atractividad de la empresa. Se asegura de que quienes tienen que
llevarlo a cabo, saben hacerlo.

Parte de la premisa de que sus colaboradores tienen unos objetivos personales y

que se mueven por motivos extrínsecos e intrínsecos. Quiere tener a profesionales
capacitados, por lo que intenta que la organización sea atractiva para los que trabajan
en ella, de ahí la importancia de la forma en que comunica, así como la participación de
sus colaboradores en la toma de decisiones. Les entrena enseñándoles qué tienen que
hacer.

El directivo psicosocial concibe la comunicación como un sistema dinámico, una

técnica emocional instrumental. La valora, porque transmite idea de transparencia y por

615
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Op. cit., pp. 203-206.
616
PÉREZ LÓPEZ, J. A. y CHINCHILLA, N. (1990): Op. cit., p. 11.

238
 Mª Dolores Moragas Freixa 

ser una herramienta estratégica de gestión, por lo que la utiliza a fondo. De esta forma,
ejerce el control a través de la comunicación. En este sentido se parece al directivo
estratega, pero corregido por la experiencia de la realidad humana: conoce más al ser
humano, su psicología, sentimientos y emociones y sabe cómo funciona. La persona
aparece ya como parte del sistema comunicativo, aunque siendo influida, más que
como influenciadora. Ya no es una simple antena, como en la comunicación del
directivo mecanicista, sino alguien complejo que hay que conocer para poder gobernar y
satisfacer sus necesidades. El colaborador sigue siendo instrumental para el directivo,
una función, pero más sofisticada. Ahora trata de fidelizarlo con campañas o con
convenciones y felicitaciones navideñas. Al igual que el modelo anterior, mezcla la
persona con su rol, pero tiene en cuenta la psicología de la persona para adaptarse a
ella. El principal problema de este tipo de directivo es su falta de racionalidad y
virtualidad. Sólo se mueve por sus propios deseos, emociones y sentimientos. El
inconveniente de la comunicación del directivo psicosocial es su desconocimiento del
ser humano completo y de la comunicación interpersonal unitiva, que trata de manipular
a través de las técnicas. Ajusta la comunicación al otro para conseguir lo que él quiere.
Procura el apoyo de su colaborador prestando importancia a su conocimiento
psicológico y a su individualidad. Puede confundir la comunicación con el discurso
público, con lo que mezcla la técnica con la praxis. Piensa que comunicación es
persuasión para tener éxito en sus objetivos empresariales y personales, y desconoce el
elemento central que tiene la realidad objetiva en ella.

Cobra protagonismo el estudio de métodos, sistemas y técnicas de comunicación de

forma que sea emotiva, sentimental y lleve a que los empleados quieran colaborar con
la empresa. La comunicación adquiere entonces la dimensión de una técnica capaz de
alcanzar el corazón a través de recursos que hagan vibrar, emocionen y provoquen
sentimientos de adhesión al mensaje y a la persona del emisor en el receptor. Para eso,
usa el pathos en su comunicación, porque quiere que el receptor entienda su mensaje,
le guste cómo lo dice y quiera seguirlo. Valora también la comunicación no verbal,
porque le importa el cómo de la comunicación, por eso valora tanto la imagen. Enfatiza
el papel de la escucha, dar y pedir feed-back, la empatía y el autoconocimiento en el
liderazgo617. No mira sólo el lado objetivo de las acciones, sino también el subjetivo, su
mayor o menor atractivo para el que las realiza. El directivo psicosocial está pendiente

617
GOLEMAN, D. (1999): La inteligencia emocional, Kairós, Barcelona.

239
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de los deseos y sentimientos de sus colaboradores a la hora de expresar su mensaje y

disfruta de los placeres de la comunicación en su aspecto relacional, porque valora
tener una relación excelente y se transforma en un animador.

El directivo psicosocial cree que la comunicación en sí es motivadora, por eso se

preocupa tanto por comunicar bien618. Pretende motivar a las personas desde fuera: “En
realidad, el único agente que queda motivado es el que propina el empellón, puesto que
es el único que tiene un objetivo: lograr que el otro se mueva. Pero el sujeto pasivo
resulta movido, no motivado”619. Para él, la confianza está en el mismo hecho de hacer
equipo. El problema surge en el momento en que los deseos de ambos no coinciden,
porque lo confunde con mala relación y culpa de este hecho a la comunicación.

Este tipo de directivo sigue usando igualmente a la persona, aunque de forma más
inteligente que el estratega. Confunde apoyar al subordinado con estimular sus
sentimientos y el diálogo, que acaba usando de forma estratégica. Por ejemplo, sabe
que si tiene un empleado con algún familiar enfermo, trabajará mejor si está arropado
en ese momento y lo consuela, porque necesita que trabaje. De ese modo, aniquila el
diálogo interponiendo los propios objetivos y estrategias como barrera contra la propia
experiencia de uno mismo y la del otro620.

La eficiencia evalúa lo que le va a ocurrir al decisor como consecuencia de tomar la

decisión621. Para calibrar la eficiencia de la comunicación interpersonal del directivo hay
que considerar si aumenta su racionalidad y virtualidad622. La comunicación será más
eficiente cuanto mayor sea este aumento. Su principal consecuencia es que cada vez le
resulta más fácil comunicarse con otros y más insatisfactorio no hacerlo. Además, la
eficiencia en la comunicación permite medir los cambios que se producen en la
atractividad de la comunicación623. Según Pérez López, la comunicación es atractiva si
tiene pathos, pero puede ser también eficiente o ineficiente, son el consiguiente

618
Recordemos que Pérez López alude a las tres funciones directivas: formular el propósito, comunicarlo
y motivar par que se logre.
619
VÉLAZ RIVAS, J. I. (1996): Op. cit., p. 22.
620
CRAIG, R. T. (1999): Op. cit., p. 139.
621
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 149-155.
622
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 54.
623
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 149.

240
 Mª Dolores Moragas Freixa 

aprendizaje negativo. Esto depende del para qué, de si tiene en cuenta al otro como
persona o si sólo es un medio para conseguir sus objetivos.

El tipo de poder que utiliza este directivo es el poder manipulativo. Ordena el saber
hacer operativo de la organización de forma que resulte aceptable para las personas
que trabajan en ella. Estimula comportamientos a través de potenciar los motivos
intrínsecos para influir en otros. El directivo que usa este poder consigue que los demás
hagan cosas por ser él quien manda / comunica / pone retos / emociona, etc., con
independencia de incentivos externos. Para tener este tipo de poder es necesario saber
utilizar la persuasión y ser comunicador. La comunicación del directivo ejecutivo es en sí
misma una forma de control. Tiene en cuenta no sólo el organigrama, sino la estructura
real de la empresa, es decir, las personas concretas que hay en ese organigrama, con
su forma de hacer y su psicología. Se espera su colaboración e ideas, por lo que se
facilita la comunicación ascendente y lateral, unidireccional y bidireccional, mucho más
precisa y que provoca mayor seguridad en el receptor624. Sin embargo, puede caer en
la instrumentalización de las personas con tal de conseguir la atractividad, con lo que
puede destruir la organización por aprendizaje negativo.

La forma de transmisión del directivo es de gran importancia, ya que el subordinado

retiene más cómo se dicen las cosas que el contenido mismo del mensaje. Esto ha
hecho que el directivo precise de conocimientos acerca de la persuasión, cuyo uso debe
ser el adecuado, ya que la retórica del directivo, su visión y estilos de comunicación
afectan a la identidad o a las percepciones de sus seguidores625. Si el discurso no hace
referencia a la realidad, es un arma de doble filo. Puede conseguir beneficios a corto
plazo, pero a medio o largo plazo, de descubre el auténtico fondo. La retórica depende
del estilo de cada uno, de lo que dice y cómo lo dice626. El problema surge en el
momento en que algún directivo trata de hacer verdadero lo falso, por ejemplo, el
dialogar sobre una decisión ya tomada. Es un hecho característico de la persuasión

624
LEAVITT, H. J. (1978): Managerial Psychology, The University of Chicago Press, Chicago, p. 117-
126.
625
BONO, J. E. y JUDGE, T. A. (2003): “Self-concordance at work: Toward understanding the
motivational effects of transformational leaders”, Academy of Management Journal, 46, pp. 554-571;
CONGER, J. A., KANUNGO, R. N., y MENON, S. T. (2000): “Charismatic leadership and follower
effects”, Journal of Organizational Behavior, 21, pp. 747-767.
626
Aristóteles desarrolló y definió la retórica como: “la facultad de considerar en cada caso lo que puede
ser convincente”. ARISTÓTELES (1998): Op. cit., p. 52.

241
 Mª Dolores Moragas Freixa 

sofística627, antítesis de la comunicación – unión, que usa un tipo de directivo egoísta,

narcisista, manipulador y con doble moral, lo que comporta resultados destructivos628.
No importa que se perciba a sí mismo como un buen líder, porque se aprovecha de los
demás.

Paradigma Fin de la Cómo es la

La comunicación es Qué comunica
del directivo comunicación comunicación
- Unidireccional y
bidireccional.
- Ascendente y lateral.
1. La forma de motivar:
- Órdenes, - Motivadora en sí misma.
Un fin en sí misma.
- Información
- Instrucciones En el sistema formal
2. Técnica a aprender:
- Directrices. - Un buen sistema que
el cómo.
Que hagan lo que permita feed-back.
quiero. Importa:
3. Habilidad personal.
En el sistema informal
Psicosocial
- Lo que digo. - Que llegue al corazón, que
4. Relación de:
- Cómo lo digo. les guste, atractiva.
Domesticar - La relación operativa - Escucha activa y
- Contacto.
e instrumental. feed-back.
- Diálogo.
- Busca la participación.
- Compartir emociones y
- Controla a través de la
sentimientos.
Pathos comunicación.
- Buscar adhesiones.
- Puede manipular.

Atractiva

Tabla 3.8: El directivo psicosocial y la comunicación interpersonal.

Recordemos que el segundo nivel incluye el primero. Atribuye los problemas en la

comunicación a que no ha utilizado la técnica adecuada, que ha comunicado mal, o que
el canal no era el adecuado y que debe aprender a comunicar mejor.

627
LLANO, A. (1988): Op. cit., p. 137.
628
BASS, B. M. y STEIDLMEIER, P. (1999): Op. cit., pp. 181-217.

242
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.5.4. La calidad de la comunicación del directivo psicosocial 
según los elementos ontológicos  

La comunicación del directivo psicosocial, al no conceptualizar con claridad el

concepto de persona, tampoco clarifica los problemas de comunicación, que enfoca a
nivel formal y psicológico. La aplicación de los elementos de la comunicación a la
comunicación de este directivo queda de la siguiente manera:

1. Elementos subjetivos

EI paradigma psicosocial parte de un modelo de persona concebida como un sistema

ultraestable, es decir, un animal complejo, dotado de una psicología que hay que
conocer. Interactúa con un entorno dinámico y aprende siempre de forma positiva, por
estímulos sensoriales, con lo que acumula experiencias como forma de conocimiento.
Tiene en cuenta la complejidad humana y la libertad, pero la entiende de forma parcial y
subjetiva. Pierde de vista la unidad y se centra en la complejidad de las partes
fragmentadas. Contempla el dinamismo en las sucesivas interacciones, pero de forma
limitada, porque no prevé las consecuencias de esas acciones –palabras y obras – en el
receptor, que cambian el escenario y pueden erosionar la confianza del interlocutor.

Los motivos que lo mueven a la acción son tanto extrínsecos – que incorpora del
paradigma mecanicista-, como intrínsecos, que son los que le conducen a desarrollar
sus competencias a través del reto, los aprendizajes y a disfrutar con su trabajo.

2. Elementos objetivos

- Referente real. Sólo lo tiene en cuenta si coincide con lo que él piensa y siente,
de otro modo, lo niega. Considera que existe sólo eso y que el referente real se
construye. Aunque entrevea su existencia, queda siempre supeditado a sus
deseos.

- Referente mental. Se ajusta o no a la realidad, dado que manipula el referente

real a su conveniencia. La racionalidad pasa entonces a segundo término. Corre
el peligro de tomar decisiones de índole sentimental, lo que acarrea efectos

243
 Mª Dolores Moragas Freixa 

secundarios, en ocasiones, de gravedad, fundamentalmente a largo plazo. Al

tener un paradigma reduccionista de la realidad humana, confunde humanismo
con sentimentalismo.

- Producto apresentador. Como en el paradigma mecanicista, el vehículo que

plasma la realidad conocida son las palabras, imágenes, etc., pero este tipo de
directivo tiene en cuenta la comunicación no verbal y las apariencias. Como
busca una comunicación dirigida al pathos, la forma tiene mucha importancia,
porque busca que sea atractiva y que llegue sin ruidos. El producto es emotivo
para que alcance, deslumbre e impacte en el destinatario, procurando que no le
deje indiferente. Busca adecuarse al receptor según su psicología, su perfil
cultural, profesional, de edad, etc.

3. Elementos práxicos

Dado el valor primordial que tiene la comunicación para el directivo psicosocial, le

preocupa tener una buena relación interpersonal y la tiene como objetivo. Sin embargo,
su interés por el otro sigue siendo instrumental. Valora la coherencia entre lo que se
dice y hace, pero limitada a su forma de ver la vida y reducida al ámbito empresarial,
que separa del personal, con lo que esta división en el mensaje confunde a los que le
rodean. Valora tanto la expresión como la interpretación comunicativa, pero en su
función de emisor o receptor piensa que el otro va a emitir o interpretar en su misma
clave psicosocial. Tiene empatía y usa estratégicamente su capacidad comunicativa
para que las cosas sigan siendo como él quiere.

- Expresión comunicativa:

o Expresividad. Como el directivo psicosocial se mueve por motivación

espontánea, lo que le gusta y apetece, le falta racionalidad, hecho que
comunica a quienes le rodean. Sabe los problemas que ocasiona la
comunicación no verbal, y procura gestionarla. Concede un gran valor a
la imagen, pero desatiende la gestión de su propia expresividad, porque
piensa que la domina. Este hecho puede llevar a engaños, pero a la larga

244
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunica su conocimiento parcial del mundo y su excesiva seguridad en

su capacidad de control, lo cual limita la confianza del subordinado en él.

o Expresión. Trata de gustar al que escucha, impactarlo. Importa el cómo

se expresa, emite el mensaje con códigos y cargas emocionales y
sentimentales que buscan la adhesión del otro. Su intención implícita y
explícita pueden no coincidir y expresar implícitamente un interés
personal y un querer que las cosas sean como él quiere y piensa. El
ejecutivo, frente al problema que tenía el estratega al usar una palabra,
experimenta y ve que hay disfunciones entre lo que se dice y hace e
intenta corregir el ruido, adaptándose al medio en que se encuentre. Sin
embargo, emite una clave expresiva poco comunicativa: es eficaz pensar
en el otro. En el fondo, sigue siendo lo que él dice, con lo que hay un
fondo mecanicista, manipulador e instrumental.

- Interpretación comunicativa

o Expresividad: las cosas y las personas comunican lo que son, pero el

directivo psicosocial interpreta con pocas claves. Explica los mensajes a
nivel operativo y funcional, dando mucho valor a la psicología, que
conoce bien, siendo capaz de ver en el otro potencialidades de las que ni
él mismo es consciente.

o Expresión. El directivo psicosocial interpreta la expresión en clave

intrínseca, descifrando la intención expresiva como reto, aprendizaje o
pasarlo bien y partiendo de la persona como sistema ultraestable. Al
valorar las formas expresivas, piensa que el mensaje debe descifrarlo
desenmascarándolo para descubrir su esencia. Cuando el mensaje
recibido es sencillo y directo y dicho con la mejor intención, se complica
buscándole razones inexistentes o puede dejar de ver la razón
verdadera, que no capta. La interpretación es parcial debido a la falta de
racionalidad. Cuando el receptor interpreta la expresión del directivo, se
pone en evidencia el artificio con el que se ha emitido y la disonancia
entre lo que dice y hace.

245
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La comunicación del directivo psicosocial tiene elementos de mayor calidad

antropológica que la del estratega, pero aún hay carencias en ellos. Comunica un fondo
de interés personal, con lo que la comunicación interpersonal es limitada.

246
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Elementos subjetivos Elementos objetivos Elementos práxicos

(Sujetos) (Lo que se transmite y comparte) (Funciones de los E. S.: es lo nuclear, lo que pasa)
Paradigma Referente Referente Producto
Expresión
del real mental apresentador
Comunicativa Interpretación comunicativa
directivo Modelo de
Rol (producción del vehículo)
persona (Es en sí, (Es en alguien (Vehículo que
se muestra: por estímulo plasma la realidad Expresión
Expresividad Expresividad Expresión
(social)
epifánico) sensorial) conocida)

Palabras, imágenes.
Motivos extrínsecos e
intrínsecos
Historias, símiles,
Manipula la cuentos, moralejas… Técnica y sentimental.
Sistema
El que siento / realidad a su Claves de
ultraestable
Psicosocial me gusta. antojo Comunicación no Se manipula interpretación
(animal complejo) Rol y Ve lo externo y
(sentimental). verbal. para quedar operativas y Perder / ganar.
emociones las emociones.
bien. emocionales.
Aprende siempre en
Es subjetivo. (Se ajuste o no Tiene en cuenta las
positivo
a la realidad). apariencias. Poder manipulativo.

Toda experiencia es
Que impacte.
buena: acumulación

Tabla 3.9: La calidad de la comunicación del directivo psicosocial según los elementos ontológicos.

247
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.5.5. El directivo psicosocial y la calidad de la comunicación 
según los motivos de sus subordinados 

El directivo psicosocial no contempla los aprendizajes negativos porque contempla la

persona como sistema ultraestable. Además, confiere a su referente mental el rango de
referente real, es decir, el hecho de no tener en cuenta la realidad objetiva afecta a la
calidad del mensaje, que puede ser defectuoso. Esto tiene repercusiones tanto en su
expresión como en la interpretación de los mensajes que reciba de sus subordinados, y
afecta a la relación que existe entre ambos.

La calidad de la comunicación entre el directivo psicosocial y un subordinado

mecanicista

El directivo psicosocial ve en el subordinado mecanicista a alguien desmotivado y

con poco nivel de compromiso. Sus dotes comunicativas no surgen efecto con él. Para
que lleve a cabo la tarea requerida, debe darle órdenes. El directivo interpreta bien lo
que le dice el subordinado, porque conoce el paradigma mecanicista y la dificultad de
este tipo de subordinados en formar parte de un equipo.

El subordinado mecanicista ve en la expresión del directivo psicosocial alguien que

gasta dinero en convenciones y discursos inútiles en vez de pagarle más a él, que se lo
merece. Interpreta bien las órdenes cuando son escritas o dichas muy claramente en un
tono de voz directo, si no, no las registra. Si algún día hace algo más de lo que se le
pide en el manual de funciones, lo repetirá constantemente como algo que “la empresa”
le debe y no se lo ha reconocido. Este tipo de subordinado cumple lo estipulado sólo
porque se le paga, por estatus o prestigio. Nunca se ofrecerá a trabajar en caso de
imprevistos, a menos que los cobre. La relación entre los dos es contractual, porque es
lo que entiende el subordinado. Cambiará de trabajo en cuanto le aparezca uno que le
paguen más.

248
 Mª Dolores Moragas Freixa 

La calidad de la comunicación entre un directivo y un subordinado

psicosociales

El directivo y el subordinado psicosociales se entienden bien, porque se expresan e

interpretan mutuamente con premisas del mismo paradigma. Su relación es más
profunda que la existente entre dos mecanicistas. Ambos se valoran por su preparación
técnica, su trabajo profesional y dan valor a las mismas cosas. Sin embargo, su modelo
de persona como sistema ultraestable hace que la vinculación entre ellos sea volátil,
según sus propios intereses.

Cuando el mensaje no se ajusta a lo que desea el directivo, el subordinado

psicosocial echa las culpas a “problemas de comunicación”. Como hay relación afectiva
con el emisor, el receptor culpa de los problemas “a la empresa”, es decir, el entorno
impersonal y etéreo, de forma que le disculpa y le deja al margen para salvarle de la
responsabilidad. Refleja una falta de madurez en mantener una interacción que acarree
consecuencias por las acciones y en la que no siempre todo el mundo está de acuerdo
en las decisiones tomadas. Se busca el que todos asientan siempre y se evita ser
impopular, es decir, se siguen evitando los ruidos. Su relación es profesional, por lo que
es inestable. Se comprenderán y escucharán mientras les convenga. Continuarán
mientras disfruten, pero necesitan constantemente nuevos retos, sensaciones y
experiencias629. En el momento en que aparezca una oportunidad mejor, su
colaboración terminará.

La pasión y convicción con que se expresan las palabras no son óbice para que
ambos desconfíen de sus respectivas intenciones cuando no hay coherencia entre
palabras, hechos y acciones y se vea la manipulación y los intereses particulares.

La calidad de la comunicación entre el directivo psicosocial y un colaborador

antropológico

El directivo psicosocial se expresa tratando de adaptarse al subordinado

antropológico. Sin embargo, no entiende muchas de las claves de interpretación que
éste le emite, porque no las capta. En situaciones ordinarias se entienden bien. Sin
629
CHINCHILLA, N. y MORAGAS, M. (2007): Dueños de nuestro destino: cómo conciliar la vida
profesional, familiar y personal. Ariel, pp. 222.

249
 Mª Dolores Moragas Freixa 

embargo, cuando este directivo se enfrenta a situaciones difíciles, al no importarle la

persona completa, se desentiende del subordinado. En ocasiones, puede hacer un uso
estratégico de los motivos trascendentes por los que se mueve el colaborador e
intimidarle emocionalmente en nombre de ellos, para conseguir que haga lo que quiera.

El subordinado antropológico es capaz de expresarse e interpretar todo tipo de

mensajes procedentes de cualquier tipo de persona tanto mecanicista como psicosocial
y antropológica. Interpreta lo real como real, y lo errado como un error. Es capaz de
captar el uso estratégico de la comunicación. Agradece los modos en la comunicación,
pero capta las intenciones que hay detrás de los mensajes y acciones. Es consciente de
la drástica separación que su directivo efectúa entre lo personal y profesional, por lo que
intuye el limitado interés que tiene en él como persona. Sabe que le apoyará en todo
tipo de aprendizaje que repercuta en el saber hacer operativo de la empresa, y que le
apoyará en el desarrollo profesional. Interpreta que le apoya, porque le interesa tenerle
contento y que aprenda, ya que su aprendizaje le acabará beneficiando a él y a la
empresa. Pero su interés por él es sólo funcional, superficial y operativo, lo que produce
desconfianza al no quedar clara la intención última con la que fue emitido el mensaje.
Quedan de manifiesto las disonancias entre lo que dice y hace, hecho que repercute en
la propia relación a largo plazo. El colaborador antropológico es el único que puede
comprometerse con la empresa, a pesar de las limitaciones de ésta. La relación entre
este subordinado y el directivo psicosocial es de equilibrio inestable, debido a los
motivos intrínsecos -más volátiles- que mueven al directivo.

250
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Motivos dominantes del subordinado

Motivos dominantes
del directivo Extrínsecos Intrínsecos Trascendentes

- Directivo: - Directivo:
Quiere motivarle con la Se entienden bien. Las claves de interpretación
comunicación. limitadas a su paradigma.
Tiene que darle órdenes. Valoran las formas, su Incoherencia entre lo que
preparación técnica. piensa, dice y hace.
- Subordinado:
Intrínsecos
Su comunicación es inútil, Transmisión utilitarista - Subordinado:
prefiere que le diga qué hay Interpreta todas las claves,
que hacer. Los problemas entre ellos implícitas y explícitas.
son debidos a la
Problemas de “comunicación”. Problemas de
comunicación. comunicación.

Tabla 3.10: Calidad de la comunicación de un directivo psicosocial según

motivos de los empleados.

3.5.6. Los efectos de la comunicación del directivo psicosocial 

La comunicación del directivo psicosocial, al pasar a ser un fin en sí misma, se

convierte en un medio con finalidad utilitarista e instrumental que rompe la idea de la
comunicación – unión. Pierde su carácter comunicativo constructor de dos, de comunión
entre dos personas, propio de la comunicación. La comunicación es poco genuina y
manipuladora, ya que la persona en profundidad sigue sin interesar.

La comunicación del ejecutivo tiene los siguientes efectos:

- En el propio directivo. Si transmite bien lo que piensa, se atribuye el mérito y no

lo pone al servicio de los demás con lo que, a largo plazo, repercute en su
autoestima. Su construcción personal es defectuosa, y puede convertirse en
manipulador y narcisista. No crea lazos fuertes ni con las personas ni con la
empresa, su compromiso es provisional y parcial, depende de sus deseos. Su
voluntad es también provisional. Crea comunidad a base de networking, de
contacto, de convenciones y celebraciones, pero no lazos personales estables ni
tiene interés genuino por sus colaboradores. No concibe que su comportamiento

251
 Mª Dolores Moragas Freixa 

puede no comunicar confianza y que el origen de esto es no valorar el

aprendizaje negativo. Este directivo cuida de su propio desarrollo profesional y
su “realización personal”, lo que lleva a preocuparse por la profesionalidad de los
que en ella trabaja, valorándola sólo desde el rol y sus necesidades psicológicas,
por lo que atiende tan sólo al aprendizaje operativo.

- En el colaborador. El interés que tiene el directivo psicosocial en promover y

cambiar su capacidad operativa crea con él un vínculo mayor que el que puede
tener con un directivo mecanicista. El subordinado siente que su superior se
interesa por su trabajo y su progreso, por lo que se ve tratado como alguien
inteligente y no sólo como una máquina. Todo esto satisface sus necesidades
cognoscitivas, desarrolla sus motivos intrínsecos, y aumenta su prestigio
(extrínseco) y su pertenencia a la empresa. El directivo dialoga con él y le da
criterios de actuación, que no daba en el modelo anterior. La confianza aumenta,
por lo que el subordinado da feed-back y transmite información y da
sugerencias, porque se siente tenido en cuenta. Esto produce intercambio de
ideas y repercute positivamente en el trabajo en equipo. Se adhiere a la persona
del directivo, pero no a la empresa. Si se plantea el cambio, no hay nada que
retenga al empleado allí. Se muestra reactivo o proactivo en lo que le gusta y le
motiva. Tiene reacciones individualistas y, en ocasiones, caprichosas.

- En la propia relación. Construye relaciones, procura la participación de los

trabajadores en la empresa y que se identifiquen con ella. La relación
interpersonal sigue siendo limitada, de contacto o de hablar compartiendo
emociones y sentimientos, la parte más superficial de la relación humana. Como
las acciones son comunicativas, la intención que transmite es de interés y de
buscar el disfrute personal en la misma relación interpersonal. Si se presenta
algún problema inesperado, deja de lado a esa persona, ya que no buscaba en
la relación a la persona misma.

- En la empresa. Este directivo crea un equipo de individualidades a su alrededor

conectadas por una buena relación interpersonal, que él busca como fin.
Consigue que la empresa sea un organismo vivo, una suma de yoes individuales
y autónomos. La estructura se hace más horizontal y la comunicación se valora

252
 Mª Dolores Moragas Freixa 

en el sistema informal, de puertas abiertas. La empresa es más dinámica,

porque estima en más el aprendizaje, aunque sea tan sólo operativo. Se
fortalecen los lazos de amistad a través del sistema informal, pero sólo mientras
se sienta, desee y motive.

El punto fuerte de la comunicación del directivo psicosocial es que busca armonía,

acercarse al otro y tener contacto con él, pero puede acabar manipulando a sus
subordinados. Sin embargo, no distingue entre la motivación actual de las personas
(deseos, caprichos) y su motivación potencial (necesidades auténticas). Esto es debido
a la ausencia de criterios objetivos y explícitos en la praxis comunicativa630.

Para este directivo, el éxito en la comunicación es conseguir que hagan lo que él

quiere. La eficiencia la logra a través de que su comunicación sea atractiva. Su
competencia comunicativa está basada en su habilidad de mostrar el comportamiento
adecuado cuando se precisa631, en su temperamento632, en sus habilidades y recursos
como comunicador633 y en el logro de objetivos634. Va unida a su estilo de liderazgo, que
contiene estrategias afectivas y cognitivas635.

En directivo psicosocial, cuando comunica, sigue estando él solo, solitario, frente al

tú. El paradigma psicosocial identifica y destaca la importancia del elemento clave para
que se produzca el éxito comunicativo: la confianza, pero no se produce a nivel
operativo. Sin embargo, no consigue desarrollarlo, por la imperfección de los elementos
ontológicos de su comunicación interpersonal. El éxito en la comunicación no implica
sólo la comprensión del mensaje, sino que las intenciones sean comunicativas, y esto,
el directivo psicosocial no lo contempla. De otro modo, estamos frente a un
pseudoproceso comunicativo.

630
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 102.
631
McCROSKEY, J. D. (1982): Op. cit., pp. 1-8.
632
FLAUTO, F. J. (1999): Op. cit., pp. 86-97.
633
JABLIN, F. M., CUDE, R. L., HOUSE, A, LEE, J., y ROTH, N. L. (1994): Op. cit., pp. 114-140;
MADLOCK, P. E. (2008): Op. cit., pp. 61-78.
634
JABLIN, F. y SIAS. P. M. (1988): Op. cit., p. 820
635
HALL, R. J. y LORD, R. G. (1995): Op. cit., pp. 265-281.

253
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Efectos de la Para el Para la Para la Éxito

Para el empleado
comunicación directivo relación empresa comunicativo

- Cambia su capacidad Organismo: YO +

operativa. TÚ (suma de yoes) Que hagan lo que
- Vínculo emocional. quiero.
- Adhesión a su - Reactivo o proactivo en - Relación - Networking.
persona, no a la lo que le gusta y le motiva. operativa. - Estructura Éxito relacional.
Directivo empresa. - Colaboración horizontal.
psicosocial espontánea: les enciende - Es más Basado en el poder
- Gestiona su el corazón. - Relación operativa. manipulativo.
imagen. - Individualista. emocional. - Competencia
- Sentimental. técnica. Paradigma del
- Se apunta o se siente - Sentimental y deseo / reto
manipulado. emotiva.

Tabla 3.11: Efectos de la comunicación del directivo psicosocial.

Al ser una comunicación centrada en lo que el emisor quiere conseguir de ella puede
ser un ordeno y mando camuflado de psicologismo. De esta forma, la comunicación se
utilizará para atraer a los colaboradores, instrumentalizándolos, porque, en el fondo, lo
que se pretende es que les guste lo que lo que el directivo dice. La comunicación puede
transformarse así en un querer que me admiren y que trabajen lo que quiero. El
empleado sigue importando tan sólo como fuerza productiva.

3.5.7. Recapitulación 

La comunicación interpersonal del directivo psicosocial presenta unas variables de

mayor calidad comunicativa que las del directivo mecanicista. El concepto de persona,
los motivos que le mueven provocan que el subordinado vea que le tiene en cuenta por
sus habilidades operativas y por su profesionalidad. Esto provoca que participe y se
implique más en la relación comunicativa. Puede sentirse utilizado si, en ocasiones, se
usa la comunicación para lograr su cooperación. La calidad de la comunicación en este
paradigma dependerá de la riqueza de los elementos comunicativos y de los motivos
del subordinado. Si éste es antropológico, puede ser consciente de que su relación con
el directivo tiene un techo claro que se reduce a su relación profesional, lo que limita al

254
 Mª Dolores Moragas Freixa 

propio empleado, que puede sentirse más cómodo con otro tipo de relación o incluso en
otra empresa. El nivel de confianza se limita a ser operativo y técnico.

3.6. La comunicación en el paradigma antropológico 

3.6.1. Introducción 

A lo largo del estudio que estamos realizando, se han mostrado distintas cualidades
de la comunicación interpersonal y su calidad. No nos parece aventurado predecir que
el directivo - líder es el mejor comunicador y es el único que tiene la máxima
competencia comunicativa. Vamos a constatarlo a lo largo de epígrafes siguientes.

3.6.2. Condiciones iniciales de la comunicación del directivo 
antropológico 

Procedamos a continuación a hacer una reflexión sobre las condiciones iniciales de

este tipo de directivo:

- El directivo - líder o antropológico es el que parte de un modelo de persona

como sistema libremente adaptable, el más completo. Ya no es sólo materia y
psicología, sino que es alguien libre. Este directivo se mueve por motivos
trascendentes además de por motivos extrínsecos e intrínsecos y percibe la
persona completa, lo que supone que tiene en cuenta tanto sus características
individuales y psicológicas como las antropológicas, es decir, las propias de su
naturaleza humana, de carácter individual y social. Este paradigma contempla la
libertad humana como una de las variables de mayor importancia en las
acciones, y aprecia sobremanera los aprendizajes, que cambian las condiciones
iniciales continuamente. Su libertad es la que le permite dotar a sus acciones de
intención, con lo que es responsable de ellas, valora su connotación moral y la
repercusión que tiene en los que le rodean. Interpreta al ser humano como
alguien único e irrepetible, libre, dotado de inteligencia, afectos y voluntad, y que
tiene unos fines.

255
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Enfoca la realidad como algo objetivo que puede conocer y que busca
continuamente, por lo que es humilde y realista. No ve la realidad como le
gustaría que fuera, sino como es en realidad, dotada de orden y armonía interna.
Trata de adaptar su comportamiento a ella, lo que le enfrenta a elecciones y
acciones morales, así como la existencia de un bien y un mal objetivos como
criterios de medida, que le indican cómo construirse de forma que sea cada vez
más humano y despliegue al máximo sus potencialidades. Tiene la suficiente
disciplina como para captar los valores más altos, que son los que producen más
gozo636. Es precisamente el conocimiento de la realidad lo que hace que la
acción sea buena637.

- Su autoconocimiento se fundamenta en una antropología que proviene del

conocimiento de esa naturaleza humana, además de la psicología y de su
cuerpo. El desarrollo de su capacidad evaluativa le hace capaz de amar
exponiéndose al sacrificio y a la entrega. Es consciente de sus limitaciones y
tiene en cuenta que puede aprender positiva o negativamente, aprendizaje que
le lleva a su construcción o degradación personal. Así, se preocupa por su
formación y por su propio desarrollo, con lo que es capaz de conocer y
desarrollar a otros también. Es capaz de aceptar un valor que se opone a su
inmediata satisfacción, lo que le lleva a realizar “acciones valiosas”638.
Su autoconocimiento y el nivel de conocimiento del mundo le llevan al mayor
desarrollo personal y de su libertad, que hacen posible la consecución de sus
fines últimos. Asume la dignidad personal y el valor único e irrepetible de cada
subordinado. Entiende la dignidad como la propiedad gracias a la cual un ser es
excluido de cualquier cálculo, por ser él mismo medida del cálculo639. Conoce
sus limitaciones propias, por lo que está en disposición de escuchar, porque
cualquier persona le aporta. Se plantea lo mejor para él, procura conocerlo y va
a máximos. Para él, el mundo es lo que aparece pero no sólo eso, sino que hay
más y puede conocerlo, aunque no completamente, debido a sus propias
limitaciones humanas. Expresa, pues, este conocimiento limitado y es consciente
de ello.

636
SPAEMANN, R. (1987): Op. cit., p.51.
637
SPAEMANN, R. (1987): Op. cit., p.105.
638
SPAEMANN, R. (1987): Op. cit., p. 50.
639
SPAEMANN, R. (1987): Op. cit., p. 104-105.

256
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- Su identidad procede de saberse alguien único e irrepetible con unas

competencias concretas que pueden desplegarse a lo largo de toda su vida. Se
comunica y, como consecuencia, se conoce mejor y puede contribuir al
desarrollo y autoconocimiento de los que le rodean. Vive la paradoja de ser
individual y social al mismo tiempo. Su identidad no está fragmentada ni es
múltiple, dependiendo de su rol o de la circunstancia. Tiene una única identidad
en la que va integrando el desarrollo que adquiere en el ejercicio de cada uno de
sus roles (profesional, familiar, social…). Dichos roles contribuyen a un único
desarrollo personal armónico, pues lo que aprende y desarrolla en cada área de
su vida repercute en el mismo, ya que él es el único protagonista en todas ellas.
De esta forma, su construcción es unitaria conforme a una realidad objetiva, que
realiza alineando razón y corazón. Desarrolla virtudes y es entonces cuando es
más y amplía el abanico de alternativas de acción. De esta forma, su identidad
se reafirma ordenadamente.

- Se relaciona con el entorno creando relaciones a largo plazo. Precisa de la

comunicación para su propia identificación que realiza con otros, a través de la
unión y de formar comunidad con otras personas. Es miembro activo de la
comunidad de la que forma parte, él es comunidad, él es entorno para otros y se
implica en ellos. Se compromete con las personas, sirviéndolas en cualquier
situación y cuidándolas. Así crea comunidad. Usa sus distintos roles para servir
a los demás, contribuir a su desarrollo personal y a su felicidad. La paradoja se
produce en que desarrollar a otros contribuye a su propio desarrollo. De esa
forma, consigue la unidad en cualquier ámbito, porque es fiable, y procura
desarrollar una relación estructural, personal, de amistad y amor en todos ellos.

En el gráfico que sigue, hemos añadido el dinamismo del entorno personal en

el que se mueven a los gráficos originales de Pérez López640 y Chinchilla641:

640
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): 53.
641
CHINCHILLA, N. (2003): “Familia y profesión, un desafío cotidiano”, The grandeur of ordinary life.
Edizione Università della Santa Croce, Roma, p. 115.

257
 Mª Dolores Moragas Freixa 

acción

Empresa Grado de Empresa

confianza
Aprendizaje Persona
Aprendizaje
Persona
persona persona
Familia Sociedad Familia Sociedad

Entorno político Entorno político

económico / cultural económico / cultural

reacción

Gráfico 3.1: La relación directivo – subordinado y sus dinamismos.

El entorno le influye y él influye en el entorno a través de sus acciones libres y

responsables que toma en cada uno de los distintos escenarios de su vida. De
ahí la importancia del conocimiento de las claves de su época por parte del
directivo, lo cual requiere de tiempo y de crítica esenciales para su identificación.
En este gráfico, hemos conceptualizado la familia, la empresa y la sociedad
como los vértices de un triángulo imaginario en constante evolución e
interrelación642. El directivo es el punto de intersección en el que se unen las tres
bisectrices de sus ángulos. Aprende positiva o negativamente tomando
decisiones en cada ámbito y lleva su nueva realidad al siguiente terreno.

De esta forma, el directivo puede contribuir a mejorar su entorno si es

consciente de que lo que hace o deja de hacer tiene efectos expansivos, tal
como mostró Noelle-Neumann en su teoría de la espiral del silencio643. Toma
decisiones en las tres áreas: influye en la sociedad como miembro de una
familia, de una empresa y de una sociedad y, al mismo tiempo, puede ser
influido por todo. Sus acciones u omisiones producirán unas relaciones que
serán de más o menos confianza, según las experiencias y los aprendizajes que
ambos agentes efectúen en esas interacciones. Todos estos elementos
alimentan ese ecosistema en el que vive y trabaja.

- Su trabajo profesional en la empresa es el medio a través del cual lleva a cabo

su finalidad como ser humano: desarrollarse como persona y como profesional

642
CHINCHILLA, N. y MORAGAS, M. (2007): Op. cit., pp. 9-10.
643
NOELLE-NEUMANN, E. (1974): “The Spiral of Silence: A Theory of Public Opinion”, Journal of
Communication, 24, pp. 43-51.

258
 Mª Dolores Moragas Freixa 

mediante el servicio644, siendo útil y ayudando a que otros se desarrollen para

lograr su felicidad645. Actúa en su entorno más cercano y, como directivo, tiene
mucha influencia en él, hecho del que es consciente. Sabe que su vida va unida
a la de otros, por lo que procura influir desde los distintos escenarios en los que
vive. Por eso procura desarrollar su autoridad.

- Sus objetivos vitales son descubrir y realizar su misión personal, familiar,

profesional y social, una única misión con muchas ramas. Por eso, reflexiona
sobre el sentido de su existencia, para conocerse cada vez mejor e ir
descubriendo y poniendo en práctica su misión a medida que la va viendo,
misión que, en ocasiones, comparte con otros. La empresa y el tiempo son la
oportunidad que tiene para desplegar todo su potencial como ser humano,
mejorar su entorno y dejar un legado. Contempla el tiempo como su oportunidad
personal para llevar a cabo dicha misión, por lo que su actitud es proactiva. Su
objetivo último es la trascendencia y felicidad aristotélica. Su sentido de la vida
está en la misma vida, en su misma existencia y en la existencia como tarea646.

Toda su vida está unida, y cada elemento refuerza a los otros. Vive una única vida
preguntándose siempre qué es lo mejor para él y para los demás, procurando conocerlo
y ponerlo en práctica apoyándose en el desarrollo de las virtudes. Este directivo es una
persona armónica e integrada, más centrada en su eje interno, porque no depende del
entorno ni de sus apetencias y tiene más control sobre su vida647.

El directivo - líder transmite buen hacer en todas las áreas, y eso proporciona
seguridad y estabilidad a su alrededor. Los subordinados confían en él porque ven que
actúa correctamente fuera de la empresa y dentro de ella. En tiempos difíciles es un
referente, por su estabilidad y buen juicio.

Las condiciones iniciales del directivo - líder vienen marcadas porque personifica,
vive y transmite unos valores que le dan credibilidad y hacen de él alguien confiable.
Esto hace que sus colaboradores estén dispuestos a escucharle y a seguirle.

644
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1998): Op. cit., p. 165.
645
La felicidad aristotélica, entendida como la plenitud del ser.
646
FRANKL, V. (1987): Op. cit., p. 244.
647
BROWN, J. E. y TREVIÑO, L. K. (2006): Op. cit., pp. 595-616.

259
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Auto-conocimiento
Qué es persona Enfoque
Paradigma y Identidad Relación con Sentido del
de la Objetivos vitales
del directivo construcción personal el entorno trabajo
Motivos Aprendizaje realidad
personal
- Construcción unitaria - Descubrir y realizar
conforme a la realidad. - La persona es su misión personal,
entorno. familiar, profesional y
Sistema
- Desarrolla virtudes. social.
libremente
- Individual y - Compromiso, Es oportunidad de:
adaptable.
La realidad es - Desarrollar a otros le social. fidelidad, cuidado. - Lograr el máximo
la que es. desarrolla a él. - Ser útil a los desarrollo personal.
Persona única
- Se - Impacta demás
Extrínsecos e irrepetible.
Hay un orden - Alinea corazón y razón. comunica positivamente. - El tiempo es para el
interno. para su servicio a otros.
Antropológico Intrínsecos Racionalidad y
- Reforzada por el construcción - Desarrollo de la - Transformar el
virtualidad.
Hay que compromiso. . relación entorno - Contribuir a que
Trascendentes.
descubrirla. estructural. otros desarrollen su
Virtudes operativas y - Los roles misión.
En positivo y
Es objetiva. morales. son para - Construye
negativo
servir. comunidad. Actitud proactiva - Dejar un legado.
(Puede
Ser más
destruirse).
- Unidad en la
Importancia de diversidad Trascendencia y
la humildad felicidad aristotélica

Tabla 3.12: “Condiciones iniciales” de la comunicación del directivo antropológico.

260
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.6.3. La comunicación del directivo – líder   

En la empresa, la comunicación interpersonal por excelencia es la que lleva a cabo el

directivo – líder. Su competencia comunicativa radica en que parte de unas buenas
condiciones iniciales comunicativas y del peso que concede tanto a la comunicación
formal como a la informal. Va más lejos que el directivo psicosocial, porque le interesa el
subordinado como persona. Está interesado también en su desarrollo operativo
personal, tiene un interés genuino en lograrlo y ve con claridad que eso forma parte de
su misión como líder. Valora a la persona en sí misma y le dedica tiempo, porque se
interesa realmente por ella y busca su bien. Muestra interés real por el otro, expresa lo
que es, dice y piensa, no hay trampa ni cartón. Lo que dice y hace coinciden. Su unidad
de vida y ausencia de fragmentación identitaria, hacen de él alguien fácil de interpretar.
Concibe la comunicación cara a cara como algo sustancial y propio de la naturaleza
humana y valora también su papel como transmisor de órdenes, información y mensajes
para conseguir los objetivos necesarios que hagan posible que la empresa lleve a cabo
su misión.

Pero además, pone en primer término el valor de la comunicación como medio para
construir personas, organizaciones y la misma sociedad. Valora su papel activo en la
edificación de la convivencia y cohesión personal, familiar, profesional y social.
Comparte con sus colaboradores su vida diaria y los retos que se les plantean y procura
fomentar el desarrollo de la relación estructural, es decir, de la capacidad de confiar y
amar de sus colaboradores. Se vale de la comunicación como medio para satisfacer
necesidades reales de otros y enseñarles para que, a su vez, lo repliquen con las
personas que les rodean. Aprovecha su posición privilegiada para influir positivamente
en su entorno.

Compartir, es decir, comunicar supone apertura, participación, cercanía, no

guardarse nada, abrirse al otro con la intención de que se beneficie. Implica
generosidad, beneficio y reciprocidad, y todo ello engendra confianza. Conduce a la
ausencia de recelos en el equipo, a la cooperación, a la colaboración y al desarrollo
tanto personal como de los otros colaboradores. Lleva a la superación de conflictos, al
servicio y al don gratuito. Implica ir hacia el otro y es la forma en que se construye
comunidad.

261
 Mª Dolores Moragas Freixa 

En los modelos anteriores, se valoraba el qué de la comunicación y el cómo. En el

paradigma antropológico se valora también el para qué, porque la finalidad de la
comunicación interpersonal es el bien del otro, que mejore y se desarrolle tanto
profesional como personalmente, y el directivo se pone a su servicio para contribuir en
ello. Este tipo comunicación involucra a la persona completa, sus intenciones, palabras
y obras. A través de ella se superan los propios límites espacio-temporales y alcanza al
otro para, entre los dos, construir y desarrollar el mundo que les circunda conforme a
sus propias leyes, puestas al servicio del propio desarrollo humano y social. Los dos
juntos hacen y saben más, tienen más recursos para superar los retos que se les
presentan y se apoyan y potencian uno al otro para lograrlo. La consecuencia es que
acaban siendo más cada uno de ellos a nivel personal y profesional. Se desarrolla su
capacidad operativa y evaluativa y se construye relación interpersonal y, por tanto,
empresa y sociedad.

En este paradigma, la persona es el centro de la comunicación. Ella es lo realmente

importante, la clave, y desarrollándola, se consigue como efecto todo lo demás648. El
producto comunicativo, su forma de expresión, o el canal distribuidor quedan en
segundo lugar.

Que quieran lo que quiero es la finalidad de la comunicación interpersonal del líder,

lo que indica la fiabilidad de sus intenciones, de su capacidad estratégica y ejecutiva y
de que la misión a llevar a cabo vale la pena. En la base de su competencia
comunicativa está la humildad, que hace que él sea el primero en aprender y
rectificar649. “Querer lo que él quiere” les va a beneficiar a todos, colaboradores,
proveedores y clientes. Así, su competencia comunicativa depende de su capacidad de
moverse por motivos trascendentes. El líder es el único tipo de directivo que puede
comunicar con todo tipo de personas sin anular las diferencias entre ellas, porque ve su
valor único y distingue sus motivos y motivaciones. Querer lo que él quiere contribuye a
la eficacia, atractividad y unidad empresarial.

648
Esto no debe llevarnos al idealismo. No podemos olvidar los límites que hay en las actuaciones
humanas.
649
LLANO, C. (2004): Humildad y liderazgo. Ruz, México.

262
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Comunicar por motivos trascendentes lleva a valorar el impacto que la acción

comunicativa va a tener en los demás, ya que se producen cambios en ellos que
ocasionarán que en el futuro quieran o no volver a colaborar con él650. Por eso el líder
trata que sus colaboradores aprendan a incluir los motivos trascendentes en sus
decisiones, es decir, que aprendan a tener en cuenta la repercusión de sus acciones en
los demás, encontrando alternativas racionalmente más convenientes y poniéndolas en
práctica651. Esto facilita el desarrollo de la racionalidad o de la virtualidad de esa otra
persona. Al procurar que sus subordinados se muevan por motivos trascendentes
diseñando buenos productos y dando un buen servicio a los clientes no sólo por ser
clientes, sino para satisfacer sus necesidades como personas individuales, contribuye a
que se desarrollen vínculos de amistad y pertenencia y repercute en la calidad de su
comunicación. El colaborador no se siente usado estratégicamente. Ve interés genuino
en él, porque el directivo – líder le da apoyo cuando lo necesita y se siente
comprendido. No hay engaño. Pero es preciso también algo que el directivo no puede
controlar, y es que el colaborador quiera comunicarse.

La consistencia es la medida de la calidad de la comunicación del líder y mide el

aprendizaje positivo del otro, que contribuye a mejorar la relación e incrementa la
instrumentalidad de la acción652. Para saber si la comunicación es consistente o no hay
que conocer si la motivación que mueve a las personas es racional o espontánea,
analizar su racionalidad y virtualidad, etc. La comunicación es consistente cuando crece
la confianza mutua, y se produce cuando el emisor actúa movido por motivos
trascendentes, es decir, porque le importa lo que le ocurre al otro. A consecuencia de
esto crece la unidad y el sentido de comunidad. La comunicación es eficaz cuando las
acciones del directivo son consistentes, porque son las que crean comunidad. La
comunicación – unión es la única que produce confianza.

Este directivo valora el contenido del mensaje en sí mismo, porque une o desune, se
quiera o no. Si se deforma la realidad infravalorando su contenido intrínseco, la
credibilidad de los líderes se resiente y se pone en peligro la confianza653. Por eso, el
directivo - líder valora la coherencia entre lo que dice y lo que hace, porque el mensaje

650
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 27.
651
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 64.
652
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 36 y 156.
653
BASS, B.B. (1998): “The ethics of transformational leadership”, Ethics, the heart of Leadership, en J.
Ciulla (Ed.), Westport, CT: Praeger., p. 173.

263
 Mª Dolores Moragas Freixa 

no sólo es de palabra, sino que alinea la racionalidad, palabras y acciones y muestra su

competencia comunicativa. Su propio comportamiento aporta credibilidad a su mensaje
y produce estabilidad, seguridad y percepción de progreso y de futuro entre sus
colaboradores654. Valora el impacto que el trabajo tiene para el desarrollo de sus
colaboradores, y procura aportar valor, tanto él como la empresa. Enseña a sus
colaboradores el sentido de su trabajo, para quién y para qué sirven sus esfuerzos. El
directivo actúa conociendo el referente real y con unos objetivos empresariales que
inciden en la motivación trascendente de las personas. Permite hacer equipo estable
con personas complementarias. Adopta los propios objetivos de la empresa como
propios y los transmite a su vez a otros miembros de la organización. Todo ello lleva a
una mejor identificación ya no sólo con él, sino con la misión de la empresa y con sus
otros colegas. Les dota de sentido de pertenencia y de orgullo. De nuevo, refuerza la
comunidad.

Este tipo de comunicación es más difícil que los otros dos, porque requiere un mayor
esfuerzo en conocimiento y virtud. Ya no importa si la comunicación es bidireccional,
ascendente, descendente y lateral, lo que importa es la persona. Está íntimamente
relacionada con la ética, porque las acciones son comunicativas y dotadas de intención.
Los directivos transmiten sus valores en acción a través de los criterios por los que
toman sus decisiones. Lo que hace posible que su acción directiva sea comunicativa en
sentido pleno, es porque comunica virtud. Esto provoca que ambos agentes refuercen
su relación con perspectiva de futuro. La comunicación del directivo - líder va dirigida al
ethos, a la persona única e irrepetible, y sintoniza con los valores que la ponen en
marcha, la motivan y comprometen. No olvida el logos ni el pathos, porque la persona
esta compuesta por las tres.

Comunicar bien, hacer comunidad, comporta elección de acciones consistentes y se

consigue a través del crecimiento de las virtudes morales, que son las que consiguen
que la acción sea comunicativa. La humildad, la firmeza, el conocimiento de la realidad,
el interés y tratamiento justo a los subordinados y la capacidad de sacrificio son la base
sobre la que el directivo - líder apoya sus conocimientos operativos y técnicos. Es un
maestro y guía de otros, y cuida de los componentes de su equipo. Promueve la

654
E.g. MAYER, R. C., DAVIS, J. H., SCHOORMAN, D. D. (1995): Op. cit., pp. 709-734; SHAW, R.
B. (1997): Op. cit.; WHITENER, E. M., BRODT, S. E., KORSGAARD, M. A., WERNER, J. M. (1998):
Op. cit., pp. 513-530; HOVLAND, C. I., JANIS, I. L., y KELLEY, H. H. (1953): Op. cit., p. 721.

264
 Mª Dolores Moragas Freixa 

recepción del feed-back y enseña a otros cómo darlo. Es coach de sus subordinados, y
promueve que éstos lo sean a su vez de otros.

La comunicación de este directivo en el sistema formal trasluce sus valores. Implica

una implantación de políticas estratégicas (saber qué hay que hacer), y operativas
(saber hacerlo).

Sistema
LOGOS QUÉ
formal

PATHOS Estilos CÓMO

Sistema
informal

Valores
ETHOS PARA QUÉ

Gráfico 3.2: La comunicación en el sistema formal e informal.

El sistema informal complementa y mejora el formal, ya que la convivencia cotidiana

se produce en reuniones, conversaciones informales, comidas, etc. Valora más la
comunicación oral que la escrita, porque confía en sus colaboradores y sabe que los
problemas se resuelven mejor cuando trabaja en equipo. Los estilos de dirección y
grado de participación real de las personas en el sistema informal posibilitan la
eficiencia de la comunicación, relacionada con la atractividad. En las interacciones que
se llevan a cabo en el sistema informal el directivo aconseja, acompaña, pone límites,
etc. Sus mensajes están dotados de claves de interpretación explícitas. Su
comportamiento comunicativo marca la tónica de cómo se espera que se comporten los
demás en sus relaciones interpersonales. Es consciente de sus propias limitaciones, y
de los errores, interferencias y debilidades que se producen en la comunicación verbal,
pero que no por eso se trunca la comunicación.

Según Pérez López, una acción será correcta cuando deja al emisor y al receptor en
mejor situación para decidir después, por lo que debe tenerse en cuenta tanto el corto

265
 Mª Dolores Moragas Freixa 

como el largo plazo. De otro modo puede ocurrir que las interacciones a corto plazo
sean beneficiosas, pero a largo dejen al directivo en peor situación. Este directivo valora
los compromisos y la palabra dada, por lo que crea unidad y comunidad, porque es
capaz de establecer nexos y relaciones entre las personas. Crea espacios de
comunicación fundamentalmente a través del sistema informal. La comunicación ya no
sólo es una técnica que ha de ser atractiva, sino que tiene un contenido profundo que
transmite su forma de ser y de enfocar la vida. El comportamiento ético de los miembros
de la empresa es el causante último de la comunicación.

Cómo es la
Paradigma del Fin de la
La comunicación es Qué comunica comunicación
directivo comunicación
(calidad)
1. Medio para la construcción
identitaria.
Que quieran lo que Importa la coherencia: Eficaz
2. Medio para lograr la unión
quiero.
entre personas.
- Lo que dice. Eficiente
3. Medio para compartir
(Confían en su - Cómo lo dice.
Antropológico conocimientos y experiencias.
integridad). - Cómo se comporta. Consistente
4. Medio para el desarrollo
- Para qué lo dice.
profesional y personal.
Construye confianza (Incide en los aprendizajes
5. Medio para construir
y afectividad. Ethos positivos de ambas partes).
empresa y desarrollar el
entorno.

Tabla 3.13: El directivo antropológico y la comunicación interpersonal.

El directivo – líder crea espacios de confianza para la comunicación y el diálogo con

sus colaboradores, así como de apoyo655. Estos espacios permiten que se entiendan
mejor entre ellos al ser capaces de enfocar sus propias acciones desde el punto de
vista de los demás.

Cuando hay problemas comunicativos, el líder es capaz de identificar su origen,

porque conoce todo el registro. Se cuestiona a sí mismo y su responsabilidad en ella,
asumiendo sus equivocaciones en la expresión e intenciones, y sabe rectificar, hecho

655
HACKMAN, J. R. (2005): “Rethinking team Leadership or team Readers are not music directors”,
New directions in the psychology of leadershi, en D. M. Messick y R. M. Kramer (Eds), Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum, pp. 115-142.

266
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que produce confianza y refuerza así la relación estructural. El conocimiento del otro y
de su confiabilidad permite subsanar los malentendidos, porque se le suponen unos
motivos trascendentes que hacen que se dude de que las intenciones de su acción
fueran malas, por lo que el mismo error es puesto en tela de juicio. De este modo, la
expresividad se antepone a la expresión y la conduce y evita problemas que se
hubieran producido si no fuera así.

3.6.4. La calidad de la comunicación del directivo – líder según 
los elementos ontológicos 

El directivo - líder es el directivo que menos ruidos emite en su comunicación. Vamos

a analizar los elementos ontológicos:

1. Elementos subjetivos

El líder antropológico parte de un modelo de persona conceptualizada como un

sistema libremente adaptable, es decir, un sistema dinámico y abierto, interpenetrante
con otros, y libre. Añade los motivos trascendentes a los anteriores motivos de
actuación (extrínsecos e intrínsecos), es decir, realiza acciones por el bien objetivo de
los demás y para que se desarrollen como personas y profesionales, y tiene un interés
real y auténtico por ellos. De esta forma, él mismo y sus colaboradores, como seres
humanos que son, no equivalen tan sólo a su función o rol profesional. Son una persona
única con una única vida que se desarrolla en muchos ámbitos, siendo el profesional
uno de los de mayor relevancia e influencia en su propio desarrollo y el único en el que
él puede influir.

2. Elementos objetivos

Al compartir su conocimiento con otras personas, el conocimiento se multiplica,

acerca, une e integra con sus colaboradores.

- Referente real. El directivo tiene como uno de sus principios de acción la

remisión de su criterio subjetivo al referente real. Parte de la base de la
existencia de una realidad objetiva, una y única, pero que dispone de distintas

267
 Mª Dolores Moragas Freixa 

dimensiones de significado y de sentido, que se van desvelando a medida que

se va autoconociendo como ser humano656. Esta es la razón por la que
desarrolla su racionalidad y porque sabe que, en el proceso, puede aprender
positiva o negativamente.

- Referente mental. Si el referente mental no se ajusta al real, entiende que no hay

nada que compartir, porque no hay posesión del mundo, con lo que la
comunicación siempre será defectuosa. Trata de que su referente mental se
ajuste al real e intenta conocer la realidad. Está condicionado por su entorno,
pero no determinado y es un ser capaz de conocerla a través de la razón y la
intuición. No manipula el referente real para obtener poder, sino que adapta
libremente su racionalidad a él, esforzándose en captarlo lo mejor posible, para
estar así en condiciones de transmitirlo mejor a otros. Sabe las dificultades que
entraña dicho conocimiento, por lo que está abierto a que otras personas
aporten su visión, y que le ayude a ir completando su imagen del referente real.
En este punto cobra especial relieve su humildad, sin la cual todo podría
oscurecerse. Procura el conocimiento de la realidad completa, tanto moral como
metafísica, a pesar de sus dificultades. Conoce de forma abstracta, intuitiva y
racional, por lo que precisa de información, formación y entrenamiento a través
de la virtualidad para experimentar esa realidad que conoce abstractamente.
Desarrolla ambos tipos de conocimiento para que su referente mental se adecúe
lo más posible al real.

- Producto apresentador. Valora, sobre todo, la comunicación oral, y usa todo tipo
de productos apresentadores porque busca adaptarse a cada persona en
particular. Como la conoce y sabe qué se adaptará mejor a ella, qué la
beneficiará y qué facilitará su trabajo. Los símbolos que usa son una muestra de
sus valores. Dado que tiene un paradigma de persona completo, es capaz de
expresar un mayor conocimiento sobre ella que los demás son capaces de
interpretar, porque los intuyen por el simple hecho de que son verdaderos.

656
Realidad metafísica, emocional y moral.

268
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3. Elementos práxicos

La intención que transmite no es de interés personal propio, sino de interés por el

otro, por su propio equipo, por buscar la forma en que mejor se desarrollen sus
capacidades personales y profesionales sirviendo a unos clientes o proveedores,
ofreciéndoles el mejor producto posible. Sus acciones no son fruto de la casualidad,
sino de su virtud, de su esfuerzo personal en conocer y practicar lo que conoce, aunque
le cueste sacrificio hacerlo.

- Expresión Comunicativa

o Expresividad. Como en los demás paradigmas, su expresividad no

comporta decisiones, sino que las personas se muestran como son. El
directivo – líder lo sabe, pero además, no tiene miedo de mostrarse como
es, no pretende esconder nada ni se guarda nada en beneficio propio. Es
auténtico y transparente y sabe que aparece como es. Su falta de
fracturas internas se refleja, pues transmite serenidad y estabilidad. Se
mueve por motivación racional por motivos trascendentes y eso es lo que
refleja su propia vida, lenguaje, relaciones con los otros, formación,
comentarios, etc. Inicialmente, confía en los demás, no ve por qué no
debe hacerlo.

Admite sus equivocaciones como algo natural, lo que facilita la relación

con sus subordinados al comunicar con esto que no espera seres
perfectos ni que no se equivoquen jamás, sino que son humanos, y que
se puede rectificar. Lo que no sabe lo pregunta, y no cree saberlo todo, al
contrario, busca continuamente la verdad. Esto da seguridad a sus
subordinados, porque preguntan francamente cuando desconocen algo.
En el paradigma mecanicista se callan, y en el psicosocial, depende. El
directivo – líder no se ampara en su poder jerárquico, pero lo usa cuando
es conveniente, con lo que su expresividad comunica adaptabilidad y
desprendimiento del puesto, pero seguridad en que lo va a usar si se
precisa. La expresividad latente de fondo es el de una persona auténtica
que busca el bien de la otra, y eso produce confianza. Su

269
 Mª Dolores Moragas Freixa 

autoconocimiento le lleva a conocer aspectos de su propia identidad y ser

consciente de que eso se comunica.

o Expresión. En este paradigma, el líder pone el interés de su expresión no

en él, sino en el otro. En su expresión emite códigos interpretativos para
facilitarle su comprensión y, así, facilitarle también su trabajo. Da claves
de interpretación explícitas, para que se entienda cada cosa en su lugar:
lo que es un comentario de café, como comentario de café, y que se
distingan los rumores de una comunicación oficial. Hay coherencia entre
lo que piensa, dice y hace. Las intenciones implícitas y explícitas
coinciden, explicitándolas para que sus palabras puedan ser
interpretadas correctamente. Es racional en su expresión, se ajusta a la
realidad. Actúa de forma igual en cualquier escenario en el que se
desenvuelva. No hay doble código en su expresión, porque no hay doble
agenda. Disfruta estando con otras personas por ellas mismas. Su
expresión tiene la clave de respeto por los colaboradores.

- Interpretación comunicativa

o Expresividad: al tener un conocimiento amplio de sí mismo y del mundo,

el líder interpreta bien la expresividad y la expresión del emisor tanto si
éste es mecanicista como si es psicosocial o antropológico. Tiene todas
las variables para interpretar con éxito la expresividad de cualquier
persona. Su integridad es percibida por los demás. Su propia
expresividad es bien interpretada por los demás, porque no hay rupturas
internas y su transparencia y racionalidad producen confianza.

o Expresión: Puede entender completamente y certeramente cualquier

expresión, ya venga de una persona con paradigma mecanicista,
psicosocial o antropológico. Además, empieza por salvaguardar la buena
intención del interlocutor, no hace juicio de intenciones y está dispuesta a
ayudar en lo que sea necesario. Facilita que surja el espacio de
confianza para que se produzca la verdadera comunicación. Reservarse
información en ese caso puede ser una falta de racionalidad por parte del

270
 Mª Dolores Moragas Freixa 

receptor, ya que compartirla le llevaría a un mayor desarrollo o

enriquecimiento. Su expresión de respeto y consideración por el trabajo y
la persona del otro es captado por los demás e interpretado
positivamente, lo que facilita que trabajen con él. Se interpreta que se les
tiene en cuenta, que su trabajo vale y que sus problemas son importantes
para el directivo y, en consecuencia, para su empresa, lo que produce
que se identifiquen cada vez más con la empresa.

La coherencia entre los elementos comunicativos, hace de él alguien confiable en

todos los aspectos, a nivel racional, profesional y personal. Los sistemas comunicativos
pueden contribuir a la comunicación interpersonal, pero no sustituirla. En la
comunicación antropológica se reducen los ruidos de la expresividad, que permiten
centrarse en la expresión, cuyos desajustes se ven también disminuidos.

271
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Elementos subjetivos Elementos objetivos Elementos práxicos

(Sujetos). (Lo que se transmite y comparte). (Funciones de los E. S.: es lo nuclear, lo que pasa.)
Paradigma Referente Referente Expresión
Producto
del real mental Comunicativa Interpretación comunicativa
apresentador
Modelo (Producción del vehículo).
directivo Rol
persona (es en sí, se (Es en alguien
(Vehículo que plasma Expresión
muestra: por estímulo Expresividad Expresividad Expresión
la realidad conocida). (social)
epifánico). sensorial).
Motivos Palabras, imágenes,
extrínsecos, comunicación no Técnica,
Interpreta
intrínsecos y El que es, verbal. Claves de sentimental y
Lucha por que totalmente.
trascendentes. No es uno y interpretación racional.
se ajuste al
confunde único. Tiene en cuenta las Se muestra operativas,
Antropológico real, trata de Ve la totalidad de
Sistema libremente persona y apariencias y la como es. emocionales,
conocer la la realidad
adaptable. rol. realidad. racionales y
realidad. personal que se
Es objetivo. morales. Poder
muestra.
Aprende en Usa el más indicado afectivo.
positivo y negativo. según el receptor.

Tabla 3.14: La calidad de la comunicación del directivo – líder según los elementos ontológicos.

272
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.6.5. El directivo – líder y la calidad de la comunicación según 
los motivos de sus subordinados 

La calidad de la comunicación entre el directivo – líder y el subordinado

mecanicista

El subordinado mecanicista no interpreta al directivo – líder. Ve en él a un ingenuo

que no vive en el mundo real. Él conoce este mundo, duro, de lucha, en el que hay que
utilizar unas tácticas adecuadas si se quiere ganar. No registra las claves de expresión
que le emite el directivo, porque su paradigma es muy reducido y no es capaz de
interpretar adecuadamente lo que le dice. Al no confiar en él imagina leyendas con lo
que le dice, porque no le entiende: “¿Por qué me lo dice? ¿Qué busca?”. El mecanicista
no ve que el líder no tiene interés propio en lo que expresa, sino que lo interpreta con su
propio paradigma comunicativo. La comunicación no puede cumplir su función unitiva,
porque no hay voluntad de unirse con él, aunque le considera una buena persona, un
tanto blando, pero atento. Puede intentar abusar de él.

El directivo – líder conoce la forma de ser y actuar de este subordinado. La única

forma que tiene de poder influir en él es a través de la comunicación interpersonal,
tratando de ayudarle a generar distintas alternativas a los problemas, de forma que el
subordinado comprenda que hay otras opciones de acción distintas a las que él ve, con
consecuencias mejores en los aprendizajes. Este directivo puede intentar ampliar los
motivos de este subordinado anticipando consecuencias de sus acciones y omisiones.
Va a requerir mucho tiempo y esfuerzo, y quizás con muy pocas garantías de éxito.

La calidad de la comunicación entre el directivo – líder y el subordinado

psicosocial

El subordinado psicosocial trabaja bien con el directivo – líder, aunque tampoco hay
un encaje de motivos que les una. Como su comunicación sólo funciona a nivel
profesional le impide profundizar en la relación con el directivo e incorporarse totalmente
a la empresa. Su comunicación en clave emocional y técnica limita su calidad, ya que
no comprende diversos aspectos más antropológicos ni en el directivo ni en los
compañeros. Se concibe a sí mismo como un buen comunicador, pero no es consciente

273
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de los límites de su propio paradigma. Sus estilos y valores son psicologistas y

desarraigados de la naturaleza humana, con lo que puede haber conflictos de
comunicación. Quiere manipular al directivo. En cambio, éste en sus decisiones quiere
su bien. El subordinado no entiende lo que hace el directivo, porque posee un abanico
de motivos más amplio que el suyo.

El directivo – líder impacta positivamente en él, ya que crea el contexto para que
crezca. La forma que tiene de hacerlo es procurando que desarrolle su motivación
racional por motivos trascendentes. Para ello, debe generar alternativas de forma que el
colaborador sea consciente de que sus acciones y omisiones impactan en terceros, y
ser ejemplar. Puede parecer que este tipo de directivo es vulnerable, pero no lo es,
porque usa el poder de forma debida, - cosa que el psicosocial no haría- y es lo que le
hace ganar autoridad657.

La calidad de la comunicación entre el directivo – líder y el subordinado

antropológico

Ambos valoran las mismas cosas y parten de unas condiciones iniciales semejantes,
que origina que exista un margen de confianza muy amplio en el marco en el que se
mueven, lo que les facilita su labor profesional. Usan todos los tipos de comunicación,
pero son los únicos capaces de establecer la comunicación – unión, porque ambos se
mueven por motivos trascendentes. La comunicación que se establece entre ellos es
clara, y ambos eliminan los malos entendidos y errores, porque se enfrentan a ellos sin
reservas y los solucionan. Su confianza mutua provoca ambientes de colaboración y de
amistad. Su expresión contiene todas las claves interpretativas precisas para su
correcta comprensión, y son interpretadas por el receptor en su totalidad. Como el
interés último es el bien del otro, son relaciones de largo recorrido.

El subordinado antropológico es un colaborador activo del directivo – líder. La

relación que desarrolla con él es la única que comporta compromiso, debido a la
profundidad del vínculo, que se produce a nivel tanto racional como espontáneo. La
adhesión ya no es sólo a la persona del directivo, sino a la misión de la empresa, lo que

657
Pérez López habla de cómo la autoridad se pierde por el uso incorrecto del poder: su uso injusto, no
usarlo cuando debe usarse y su uso inútil. PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., pp. 140-141.

274
 Mª Dolores Moragas Freixa 

permite que el colaborador se desarrolle a nivel profesional y personal, contribuyendo a

un proyecto empresarial que vale la pena.

El directivo – líder es un “creador de colaboradores”, es decir, genera vínculos de

confianza con ellos porque su decisiones les resultan beneficiosas658. En situaciones
inciertas, incluso frente a instrucciones en apariencia ilógicas, el subordinado le sigue
por la confianza y autoridad que inspira, ya que no duda de su integridad.

La calidad de la comunicación entre ambos es óptima, porque es la única que puede

responder a las necesidades reales de ambos y está basada en una relación de amistad
y de interés verdadero por la persona del otro. Para ello, el directivo tiene que estar
dotado de habilidades de comunicación y establecer unos buenos sistemas incluso para
su comunicación interpersonal, que puede ser también escrita.

Motivos dominantes Motivos dominantes del subordinado

del directivo
Extrínsecos Intrínsecos Trascendentes
El directivo: El directivo:

Emite con todas las claves Intenta desarrollar los

interpretativas motivos del subordinado.
Intenta desarrollar los Dinámicas interpersonales
motivos del subordinado. cada vez más positivas.

Trascendentes El subordinado: El subordinado:

No las entiende. Piensa Intenta manipular al

que es un ingenuo. directivo con su Comunicación - unión
comunicación.

Problemas de Problemas de
comunicación comunicación

Tabla 3.15: Calidad de la comunicación antropológica según motivos de los

subordinados.

658
CHINCHILLA, N. (1996): Op. cit., p. 123.

275
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.6.6. Los efectos de la comunicación del directivo – líder  

En este paradigma antropológico se produce la comunicación – unión, la

comunicación real. La unidad se produce a nivel personal, a nivel de relación
interpersonal, a nivel grupo y a nivel organizativo. El comportamiento de este directivo
afecta positivamente a otros, si no, no se ha producido. Ese contacto produce un
resultado determinado: “En este sentido se puede decir que la comunicación exige la
eficacia: tiene que darse la superación de la brecha de conocimiento que existía entre
los copartícipes, tiene que haber acercamiento entre ellos, tiene que reducirse el
anonimato, tiene que producirse la comunión, la integración social”659. Estamos frente a
la acción comunicativa cuya consistencia de acciones es lo que produce la eficacia.

La comunicación del directivo - líder tiene los siguientes efectos:

- En el propio directivo. Crece su autoridad y su credibilidad. La comunicación

entendida como medio de desarrollo humano tiene efectos en él mismo, en las
otras personas y, por extensión, en todas las áreas en las que ese ser humano
se desarrolla: la familia, la empresa y la sociedad. No es sólo un interés altruista
en el otro, sino que le va su propio desarrollo vital en ello. Un efecto primordial
es la integración de su misma persona, resultado de su autoconocimiento, del
desarrollo de su racionalidad, de sus acciones y del feed-back y coaching que
puede recibir. Como aprende en positivo, el círculo virtuoso acción-reacción
comunicativa se va fortaleciendo cada vez más: emite menos ruidos, es más
transparente y con mayor capacidad de construir relaciones estructurales. No es
autorreferencial, sino que se somete a sí mismo a reglas de juego que se
ajustan con la realidad. Si pide algo más difícil a sus colaboradores harán lo que
les pide y se involucrarán, porque se fían de él por su rectitud y credibilidad, lo
que le dota de capacidad y de competencia comunicativa completa. Es un
modelo de identificación para otros. Su integridad hace que el subordinado
asuma riesgos660.

659
MARTÍN ALGARRA, M. (2003): Op. cit., p. 66.
660
Citado en segunda parte. HOVLAND, C. I., JANIS, I. L., y KELLEY, H. H. (1953): Op. cit., p. 721.

276
 Mª Dolores Moragas Freixa 

- En el colaborador. En este paradigma, el colaborador dispone del humus

necesario para desarrollarse profesional y personalmente. Puede hablar sin
miedo a represalias, sabe que sus opiniones son tenidas en cuenta y que su
trabajo es valorado. El directivo confía en él como persona y en sus intenciones,
de esta forma puede hablar sin reservarse nada. El colaborador se fía de la
firmeza y justicia del directivo - líder661, de su capacidad de poner límites cuando
debe ponerlos y de los motivos que le mueven a la acción662. Gracias al
directivo, se siente parte activa del grupo y la empresa663, se identifica con ella y
fortalece su compromiso con la organización664. Pero, para esto, tiene que
querer identificarse con el directivo y con la organización. En último término, es
una cuestión de su libertad personal665.

Si lo decide así, aumenta su potencia afectiva, porque mejora su capacidad

evaluativa y estructural (racionalidad y virtualidad), es más proactivo y se
consigue su mejor participación en el trabajo más allá de la satisfacción de
motivos extrínsecos e intrínsecos, y entrando de lleno en el desarrollo de
motivos trascendentes, por lo que excede sus deberes. La implicación –o
identificación- del subordinado con la empresa y con sus colegas le desarrolla el
sentido de pertenencia666. Genera conocimientos y los comparte, sin guardarse
nada, porque busca el bien del directivo y del equipo y que su organización
progrese. Cree que los valores del directivo le dan mejores criterios para su
toma de decisiones667. Está dispuesto a realizar un esfuerzo extra si se lo pide el
directivo, que se traduce en una mejora de la actuación de la eficacia de la
empresa. El colaborador ve que el directivo tiene interés y preocupación

661
KORSGAARD et al., 2002
662
LEWICKI, R. J., y BUNKER, B. B. (1995): Op. cit., pp. 133-173.
663
COLQUITT, J. A. (2001): Op. cit., pp. 386-400.
664
BROCKNER, J., DeWITT, R. L., GROVER, S., y REED, T. (1990): Op. cit., pp 389-407;
McFARLIN, D. B., y SWEENEY, P. D. (1992): Op. cit., pp. 626-637.
665
ARIÑO, M. A. (2002): Op. cit., p. 149.
666
ORDÓÑEZ ORDÓNEZ, M. (1995): “De la motivación extrínseca a la automotivación”, La nueva
gestión de los Recursos Humanos, Gestión 2000, AEDIPE, Madrid.
667
SULLY de LUQUE, M., WASHBURN, N. T., WALDMAN, D. A. y HOUSE, R. J. (2008):
“Unrequited Profit: How Stakeholder and Economic Values Relate to Subordinates´ Perceptions of
Leadership and Firm Performance”, Administrative Science Quarterly, 53, pp. 626-654.

277
 Mª Dolores Moragas Freixa 

genuinos por él, y que le respeta668. Esto le lleva involucrarse más, afecta a su
reciprocidad y está dispuesto al intercambio de favores669.

El colaborador incrementa sus relaciones informales con otras personas y se

integra en el grupo. Se incorpora así a la empresa, a su identidad, se une a ella,
se hace uno con sus colegas.

- En la relación interpersonal: Aumenta la calidad de las relaciones informales

entre sus colaboradores debido al interés que el directivo tiene por cada uno de
ellos a nivel personal y profesional. Se comparten pensamientos, sensaciones y
acciones670. La relación ya no es de contacto, sino que se deja afectar por el otro
y construye tejido personal con él, por lo que produce mayor cohesión
empresarial y social. De esa forma, al interesarse en primer lugar por las
personas, consigue consecuencia, no como objetivo, que la relación
interpersonal sea de calidad. Hay calidez en las relaciones, interés personal y
amistad, así como la capacidad de discernir con quiénes se compromete y de
acabar una relación cuando es tóxica. Deja legado, y tiene un comportamiento
que comprehende al otro, formando equipo a través de la convivencia. La
consistencia en la comunicación interpersonal de ambos repercute directamente
en la unidad de la empresa.

- En la empresa. En los otros dos modelos, las personas son piezas

instrumentales para la empresa y esto se refleja en la comunicación. En el
paradigma antropológico, la empresa es una institución con valores y con una
misión tanto interna como externa que une, de modo que forman una nueva
entidad, un nosotros, ya no son seres aislados o en contacto superficial. Su
trabajo afecta a todos, con lo que emerge una nueva sintonía. Esto se consigue
con el desarrollo de la sociabilidad, de las relaciones informales, lo que, a su
vez, precisa de un espacio común que viene dado por la confianza que se
genera cuando el directivo comunica con motivación racional por motivos
trascendentes.

668
KORSGAARD et al., 2002
669
CIALDINI, R. (1993): Influence: The psychology of persuasion. New York: Morrow.
670
HARRISON, R. (1989): “Nonverbal Communication”, Human Communication as a Field of Study.
Sarah Sanderson King (Ed.), State University of New York, Albany, New York, p. 113.

278
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Efectos
Para el Éxito
de la Para el directivo Para la relación Para la empresa
empleado comunicativo
comunicación

Institución:
Que quieran lo que
- Autoridad. - Mejora su NOSOTROS.
quiero.
- Reconocimiento. capacidad - Unión, cohesión,
- Credibilidad. evaluativa y comunión.
- Construcción de Éxito cognoscitivo y
- Integridad. estructural - Comunidad de
tejido social. estructural.
- Aprendizajes (racionalidad y personas.
positivos. virtualidad). - Identificación con
- Relación unitiva. Aprendizaje
- Compromiso. - Vínculo de la misión de la
Directivo motivacional y
- Construcción lealtad e empresa.
líder - Compromiso evaluativo.
relación estructural. identificación. - Convivencia.
estable.
- Deja legado. - Proactividad. - Equipo.
Basado en el
- Comportamiento que - Comprometido - Multiplicación del
- Interesada en el poder afectivo.
comprende al otro. con la misión de conocimiento:
bien del otro.
- Crea espacios para la empresa y con aumento de la
Paradigma de la
la comunicación y el los demás. eficacia y
confianza /
diálogo. - Es líder de otros. atractividad.
responsabilidad
- Competitividad.

Tabla 3.16: Efectos de la comunicación del directivo antropológico.

En este paradigma, la comunicación logra sus efectos de comunión, unión y

cohesión, logrando una comunidad de personas libres y responsables, con derechos y
obligaciones, que se identifican con el para qué de la empresa y lo hacen suyo. De esta
forma se cierra el círculo: la misión profesional del empleado es una misión participada
de la misión empresarial. Hay equipo, y la empresa es entonces competitiva: la unidad o
confianza mutua es el fundamento de la eficacia, y no al revés, y se forman círculos
virtuosos de comportamiento en la empresa. Los empleados cooperan, y se consiguen
los tres fines de la función comunicativa del directivo: (1) el logro de beneficios (la
eficacia); (2) el desarrollo de la competencia distintiva (la eficiencia); y (3) el desarrollo
de la confianza mutua (la consistencia)671. La calidad motivacional de quienes en ella
trabajan permite ponerse a todos en lugar de los otros, lo que fomenta la comunicación

671
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): Op. cit., p. 212.

279
 Mª Dolores Moragas Freixa 

interpersonal hacia la identificación y la unidad672. Como consecuencia de todo esto, la

empresa queda en condiciones de desempeñar un papel de liderazgo social. Se traduce
también en retención de empleados y en una mejora de la atención al cliente673.

El éxito de la comunicación es producido sólo por unas determinadas acciones, las

que hacen que esa comunicación consiga su fin propio, la unidad producida por el
desarrollo y unión de las personas que interactúan. Éste es el tipo de comunicación que
lleva a cabo el directivo – líder, el único de todos los tipos de directivos que hemos
analizado que es capaz de desarrollar la comunicación – unión, y esa es su
competencia comunicativa. Este tipo de comunicación directiva es la óptima, porque es
la única que es realmente eficaz y sostenible en el tiempo. La eficacia depende de las
acciones que los agentes pueden y quieren realizar674. De esta forma, la eficacia
comunicativa dependerá de la competencia comunicativa de los agentes, no sólo de sus
técnicas y habilidades, sino de su capacidad de abarcar al otro y de comprenderle, y
que lleva a cabo en su comunicación interpersonal. Si no es así, no se puede transmitir,
dirigir, motivar ni enseñar a nadie, porque la competencia comunicativa es la que resalta
las consecuencias de las acciones en los demás. El paradigma antropológico es el
único que da respuestas a cómo lograrlo. En los otros dos, la persona está relegada o
contemplada de forma parcial.

El éxito es cognoscitivo en sentido pleno, porque el referente real y el mental

coinciden. Es estructural también, porque el directivo desarrolla su capacidad de
conocer y amar y desarrolla virtudes y las comunica. De esta forma, el directivo – líder
crea confianza en su conocimiento operativo y en sus intenciones. A su vez, la
confianza aumenta el conocimiento compartido, elemento clave del aprendizaje, por lo
que fiarse del directivo lo facilita y hace que el equipo funcione mejor675. Se crean los
espacios de confianza precisos para el desarrollo de las condiciones necesarias en las
que tiene lugar la auténtica relación humana, y se trabaja mejor. En ellos crece la
veracidad, la honradez y la lealtad676.

672
FERREIRO, P. y ALCÁZAR, M. (2002): Op. cit., pp. 209-210.
673
BOWEN, D. E., GILLILAND, S. W., y FOLGER, R. (1999): Op. cit., pp. 7-23.
674
BASTONS, M. (2000): La toma de decisiones en la organización, Ariel, Barcelona, p. 70.
675
E.g. ARGYRIS, C. (1964): Integrating the individual and the organization, Wiley; McGREGOR, D.
(1966): Leadership and Motivation, The M. I. T. Press, Cambridge, Massachusetts.
676
ALVAREZ DE MON, S. (2004): Liderazgo e influencia: el arte de la comunicación, en VVAA:
Comunicar para crear valor, EUNSA, Pamplona, p. 80.

280
 Mª Dolores Moragas Freixa 

No se puede lograr la unidad sin la comunicación en el sentido de compartir,

considerando al otro como otro yo. Para este directivo, su colaborador es parte de su
propia historia, comparte con él y no sólo le instruye. Los subordinados sólo creen en el
directivo si ven que piensa en su bien. Entonces, el yo y el tú forman un nosotros, se
interpretan y expresan los dos a fondo. Se crea la interacción social. Ya no es una
secuencia de acciones aisladas, sino que uno asume el papel e identidad del otro para
ser eficaz. Es el éxito cognoscitivo y relacional: uno se hace cargo del otro, se
comprenden. Tiene como resultado la cohesión entre personas y, por tanto, la cohesión
familiar, empresarial y social.

Nos movemos entonces en el paradigma de la confianza y responsabilidad, porque

ambos responden a lo que se espera de ellos. La respuesta de los subordinados es la
que el directivo espera de ellos, porque él responde a lo que necesitan. Su respuesta es
predecible y es la mejor, es la evidencia que buscan los colaboradores de que el
directivo tiene las cualidades de un líder, lo que les induce a la confianza677. Dichos
colaboradores le aceptan o rechazan según si cumple o no con esas expectativas.

De esta forma, el líder genera muchos resultados de comportamiento con poca

información, porque su comunicación implica elementos como la confianza, la
credibilidad, el conocimiento, los aprendizajes, el desarrollo de la motivación. La causa
de todo ello proviene del hecho de que la eficacia se logra con el desarrollo de motivos
trascendentes.

3.6.7. Recapitulación 

Los temas que acabamos de tratar nos permiten afirmar que “comunicar” no sólo es
comunicar “bien” en el sentido de tener establecido un buen proceso, o de transmitir,
porque se puede transmitir muy bien y no lograr la comunicación – unión debido a que
el mensaje no sea comunicativo. Comunicar “mejor” tampoco es comunicar “más”
dando mucha información, sino distinguir la que es relevante. La calidad de la

677
Calder y Pfeffer (1977 y 1981) aplicaron la teoría de la atribución procedente de la psicología social al
liderazgo.

281
 Mª Dolores Moragas Freixa 

comunicación del directivo tiene que ver con si esa comunicación ha podido cumplir su
función unitiva y desarrolladora de personas y organizaciones.

La calidad se aprecia no en el proceso en sí, sino en los efectos que produce, lo cual
nos lleva a analizar la calidad de:

- las personas que comunican: sus condiciones iniciales, conocimiento operativo y

habilidades técnicas.
- el mensaje que emiten: la calidad del mensaje en sí mismo -el qué-, el cómo se
emite y el para qué.
- Las acciones y su consistencia.

Para que la comunicación de un directivo tenga éxito en el sentido que defendemos

se requieren dos condiciones:

- la condición necesaria, que se mueva por motivación racional por motivos

trascendentes, es decir, que sea íntegro y creíble como persona, que conozca la
realidad y ajuste su comportamiento a ella y que le importen los demás;
- la condición suficiente es que sea un profesional competente, que sepa
escuchar, dialogar y transmitir mensajes ciertos de forma atractiva adaptándose
al interlocutor. Que la comunicación sea clara, bonita, que guste y que llegue al
corazón -incluso el mensaje- es condición suficiente para la comunicación, pero
no es la condición necesaria para la comunicación – unión.

En muchos de los estudios de comunicación que hemos consultado para este

trabajo, aunque todos destacan la importancia de la integridad y la credibilidad del
directivo, implícitamente este orden va a la inversa. Se enfatiza la necesidad de tener
habilidades de comunicación y de dominar los sistemas, y se valora menos que la
persona sea íntegra. No dan respuesta a cómo lograr la unión entre integridad y
comunicación ni definen qué es ser íntegro y cómo se produce.

Podemos afirmar que la condición necesaria requerida para lograr la comunicación

del directivo – líder está al alcance de cualquier persona por el simple hecho de ser un
ser humano. En cambio, hay dotes comunicativas y estilos innatos mucho más difíciles

282
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de conseguir por la escasa influencia que el directivo tiene sobre ellos. Lo que siempre
puede hacer es actuar sobre sí mismo para poseer esa condición necesaria e
imprescindible que requiere la comunicación – unión del directivo - líder.

De este modo, desarrollar la condición necesaria de la comunicación – unión

requiere:

a) Desarrollar virtudes. Sobre las virtudes se construye todo el edificio

comunicativo. El directivo comunica lo que es. Según sus condiciones iniciales
será la comunicación.
b) La consistencia de las acciones comunicativas del directivo. La comunicación –
unión es consecuencia de pensar bien, transmitir de la forma adecuada y actuar
bien desarrollando las virtudes, de modo que las acciones sean consistentes a lo
largo del tiempo. Éstas hacen de él alguien confiable con el que se pueden
establecer vínculos.

Ambas condiciones afectan a su integridad, y por tanto, a su autoridad y credibilidad,

imprescindibles para lograr este tipo de comunicación. así pues, podemos decir que la
comunicación del directivo – líder es la que posee una mejor calidad, ya que lleva a
cabo la unidad de las personas y la organización. Esto es así por las siguientes
razones:

1. La comunicación del directivo – líder, por su confiabilidad, reúne las condiciones

precisas para lograr la máxima participación y contribución de sus
colaboradores, potenciando la unidad en la organización y dotándola de más
valor a través de la rentabilidad comunicativa. La confianza hace que no sea
precisa una comunicación formal exhaustiva.

2. El directivo comunica mucho con muy pocos mecanismos, porque llega a la

persona única y genera economías de comunicación. De esta forma se
simplifican los procesos tanto comunicativos como de control. Un gesto puede
ser muy comunicativo y muy poco informativo. Con muchos mensajes hay
directivos que comunican muy poco y otros, con pocos mensajes dicen mucho.
Si sólo se gobierna a través de regulaciones escritas, los sistemas de control

283
 Mª Dolores Moragas Freixa 

que deben establecerse para asegurar que los empleados cumplan las órdenes
pueden ser tan complejos como la misma organización y, por tanto, ineficaces.

3. La mejor comunicación directiva es la que se produce como consecuencia de la

simplificación de los sistemas de control, de la reducción de costes y de la
complejidad del proceso, y esto sólo puede producirse en escenarios en los que
entre el directivo y el subordinado reina la confianza. Entre ambos hay una
transmisión constante de mensajes implícitos en comportamientos y actitudes,
como delegación, compartir la información y calidad percibida de la relación678.

4. la comunicación del directivo – líder es la que más reduce la incertidumbre y los

ruidos entre personas, porque es el más confiable.

Esto nos permite afirmar que dirigir bien es comunicar bien, por lo que la
comunicación - unión es la principal función del liderazgo, porque consigue tener
impacto organizativo positivo al transmitir unidad, sentido, claridad, pasión, ilusión… de
modo contagioso. El éxito de la comunicación del directivo es tan central en la función
directiva que afecta a todo: a las buenas relaciones interpersonales, a la formación de
equipos y a la cultura y la marcha de la propia empresa. Influye además fuera de la
organización, en las familias de los empleados y en la misma sociedad en la que viven.

De esta forma, el directivo – líder es el único tipo de directivo capaz de desarrollar

la comunicación - unión cuya principal consecuencia a nivel interpersonal,
organizacional y social será la unidad. Es el único tipo de persona que aporta capital
social y construye empresas y sociedades sostenibles en el tiempo. Si la comunicación
no es emitida por un auténtico directivo – líder, la comunicación – unión no surge. Es la
única que reúne las condiciones para que la empresa lleve a cabo su misión, porque es
el único tipo de directivo capaz de establecer todo tipo de relaciones y de compromisos.

678
SIMS, D. E., FRITZSCHE, B. A., y SALAS, E. (2003): “The decision to trust: weighing the
antecedents”, Paper presented at the Society for Industrial Organizational Psychology, Chicago Il.

284
 Mª Dolores Moragas Freixa 

3.7. Consideraciones finales a este capítulo 

En este capítulo hemos visto qué es lo que resulta al aplicar distintos criterios que
nos permitan analizar la calidad de la comunicación en el directivo mecanicista,
psicosocial y antropológica, que tienen unas repercusiones de valor para la empresa.
Con el objetivo de facilitar la visualización la comunicación de los distintos tipos de
directivo añadimos, a continuación, unas tablas comparativas que recogen los distintos
aspectos y características analizadas en esta tercera parte de nuestra obra.

285
Mª Dolores Moragas Freixa 

286
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Tabla 3.17: Condiciones iniciales de la comunicación del directivo según paradigmas.

Autoconocimiento
Qué es persona Enfoque
Paradigma y Identidad Relación con el Sentido del
de la Objetivos vitales
del directivo construcción personal entorno trabajo
Motivos Aprendizajes realidad
personal
Separación persona
Lo que le y entorno. Obtención de cosas
Sistema estable: Es más cuanto más tiene. Maldición.
dicen que es y materiales.
no aprende. Existe lo que
vale. Trueque interesado.
ve y toca. Plano utilitarista. Obligación.
El tiempo es oro.
Mecanicista Extrínsecos No interesan, son
Sus roles Anulación
irrelevantes. Lo que tiene No contempla las virtudes. Galeras.
jerárquicos autonomía personal. No tiene sentido último.
resultado.
(profesional,
Estáticos. Tener Monotonía.
estado civil…). Dominio / desapego Nihilismo.
/parasitaria

Me construyo yo solo
Existe lo que Reto y
según mis deseos y mi - Contacto entre
veo y quiero, Tantas como oportunidad Sentirse realizado.
Sistema realidad. persona y entorno.
según mis roles. personal de:
ultraestable. - Sentirse bien.
deseos y - disfrutar Disfrutar.
Extrínsecos Tener cognoscitivo y de - Relación operativa,
apetencias. La que siento - aprender
Psicosocial habilidades técnicas y
y me apetece.
superficial y
- realizarse. Escepticismo.
Intrínsecos Dinámico, pero operativas. utilitarista, según
Libertad es
aprende siempre intereses,
elegir. Elección de Actitud reactiva o
en positivo. Virtudes operativas. emociones y
identidad. proactiva (según Carpe diem
sentimientos.
Subjetiva. intereses).
Saber hacer más.
- Construcción unitaria
conforme a la realidad. - Descubrir y realizar su
Sistema libremente
- Desarrolla virtudes. - La persona es misión personal,
adaptable.
La realidad es - Desarrollar a otros le entorno. Es oportunidad de: familiar, profesional y
- Individual y
la que es. desarrolla a él. - Compromiso, social.
Persona única e social.
- Alinea corazón y razón. fidelidad, cuidado. - Ser útil a los - Lograr el máximo
Extrínsecos irrepetible.
Hay un orden - Reforzada por el - Impacta demás desarrollo personal.
- Se comunica
interno. compromiso. positivamente. - El tiempo es para el
Antropológico Intrínsecos Racionalidad y para su
- Desarrollo de la - Transformar el servicio a otros.
virtualidad. construcción.
Hay que Virtudes operativas y relación estructural. entorno - Contribuir a que otros
Trascendentes
descubrirla. morales. - Construye desarrollen su misión.
- Los roles son
comunidad. - Dejar un legado.
En positivo y para servir.
Es objetiva. Ser más - Unidad en la Actitud proactiva
negativo
diversidad Trascendencia y
(Puede destruirse).
Importancia de felicidad aristotélica
la humildad

287
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Tabla 3.18: Calidad de la comunicación de los directivos según los elementos ontológicos.
Elementos subjetivos Elementos objetivos Elementos práxicos
(Sujetos) (Lo que se transmite y comparte) (Funciones de los E. S.: es lo nuclear, lo que pasa)
Paradigma
Referente Referente Producto Expresión
del Comunicativa Interpretación comunicativa
Modelo real mental apresentador
directivo Rol (es en sí, se (es en alguien (Vehículo que (producción del vehículo)
persona
muestra: por estímulo plasma la realidad Expresión
epifánico) sensorial) conocida) Expresividad Expresividad Expresión
(social)
- Motivos
extrínsecos. Fuerza la Palabras.
Técnica: limitada a lo
- Sistema realidad.
escrito / verbalizado.
estable No Imágenes. Imagen
Claves de
(máquina). distingue (Se ajusta o externa,
Mecanicista - No aprende la persona
Positivista.
no al referente Números. cargo, dinero y
interpretación Sólo ve lo externo. Clave de dominio, ganar /
operativas. perder.
evaluativamente de su rol. real, según poder.
- No distingue la época, Comunicación
Poder coactivo.
persona de sus intereses…). escrita.
acciones.
- Motivos
extrínsecos e
intrínsecos - Palabras,
- Sistema Manipula la imágenes.
ultraestable El que realidad a su - Historias,
Técnica y sentimental.
(animal siento / me antojo símiles, cuentos, Claves de
complejo) Rol y gusta. (sentimental). moralejas… interpretación Ve lo externo y las
Psicosocial - Aprende emociones - Comunicación no
Se manipula
operativas y emociones.
Perder / ganar.
para quedar
siempre en (Se ajuste o verbal. emocionales.
bien. Poder manipulativo.
positivo Es subjetivo. no a la - Tiene en cuenta
- Toda realidad). las apariencias.
experiencia es - Que impacte.
buena:
acumulación
- Motivos - Palabras,
extrínsecos, imágenes,
Interpreta
intrínsecos y comunicación no Claves de
El que es, Lucha por que totalmente. Técnica, sentimental y
trascendentes. No verbal. interpretación
es uno y se ajuste al racional.
- Sistema confunde - Tiene en cuenta Se muestra operativas,
Antropológico libremente persona y
único. real, trata de
las apariencias y como es. emocionales,
Ve la totalidad de
conocer la la realidad
adaptable. rol. la realidad. racionales y
Es objetivo. realidad. personal que se Poder afectivo.
- Aprende en - Usa el más morales.
muestra.
positivo y indicado según el
negativo. receptor.

288
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Tabla 3.19: Tabla resumen de la comunicación interpersonal según los paradigmas del directivo.
Paradigma del Fin de la Cómo es la comunicación
La comunicación es Qué comunica
directivo comunicación (calidad)
En la organización formal:
(Organigrama, sistema y estrategia).
1. Transmisión.
- Un buen sistema.
2. Mensaje al que hay que reducir la - Órdenes.
- Canales claros.
incertidumbre. - Información.
- Dice lo que quiere que se entienda, sin ruidos.
3. Técnica para el qué. - Instrucciones.
Que hagan lo que digo.
4. Sistema estático. - Directrices.
- Unidireccional, lineal.
Mecanicista 5. Proceso.
- Descendente.
6. Instrumental, quiere que hagan, no Comunica la función
Dominio / Control - Ordeno y mando.
que entiendan nada.
- Reduce la incertidumbre.
7. Lo más visible, no lo que significa. Va al logos
(Importa el Qué)
Eficaz (que reporte beneficios).
Centrada en el emisor
En el sistema informal
- irrelevante, que digan lo que quieran.

- Órdenes, - Unidireccional y bidireccional.

1. La forma de motivar: - Información - Ascendente y lateral.
Un fin en sí misma. - Instrucciones - Motivadora en sí misma.
2. Técnica a aprender: el cómo. - Directrices. En el sistema formal
Que hagan lo que
3. Habilidad personal. - Un buen sistema que permita feed-back.
quiero.
4. Relación de: Importa: En el sistema informal
Psicosocial - Lo que digo. - Que llegue al corazón, que les guste, atractiva.
- Contacto. - Cómo lo digo. - Escucha activa y feed-back.
Domesticar
- Diálogo. - La relación operativa e - Busca la participación.
- Compartir emociones y sentimientos. instrumental. - Controla a través de la comunicación.
- Buscar adhesiones. - Puede manipular.
Pathos Atractiva

1. Medio para la construcción

identitaria. Que quieran lo que Importa la coherencia:
Eficaz
2. Medio para lograr la unión entre quiero.
personas. - Lo que dice.
Eficiente
3. Medio para compartir conocimientos (Confían en su - Cómo lo dice.
Antropológico y experiencias. integridad). - Cómo se comporta.
Consistente
4. Medio para el desarrollo profesional - Para qué lo dice.
y personal. Construye confianza y
(Incide en los aprendizajes positivos de ambas partes).
5. Medio para construir empresa y afectividad. Ethos
desarrollar el entorno.

289
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Tabla 3.20: Tabla resumen de los efectos de la comunicación según paradigmas del directivo.

Paradigma
Para el directivo Para el empleado Para la relación Para la empresa Éxito comunicativo
social

- Usa el poder, pero se juega la - Vínculo contractual: sólo

Sistema mecánico Que hagan lo que digo
autoridad de mañana. cumple.
- Desmotivación Relación únicamente
Suma de piezas: Éxito técnico y normativo.
- Aprendizaje negativo: crecen - Falta de compromiso. profesional
(YO y los demás)
Directivo las acciones posibles y - Reactivo.
Basado en el
mecanicista disminuyen las factibles. - Desvinculado.
- Jerárquica. poder coactivo.
- Aislado. No importa la relación
- Centralizada.
- Mejoran las capacidades - Irresponsable. interpersonal
- Hiperregulada. Paradigma de obligación /
operativas y disminuyen las - Absentista.
- Burocratizada. obediencia
evaluativas: oportunismo. - Insolidario.

- Cambia su capacidad
operativa.
Organismo: YO + TÚ (suma de Que hagan lo que quiero.
- Vínculo emocional.
yoes)
- Reactivo o proactivo en lo que
- Adhesión a su persona, no a - Relación operativa.
le gusta y le motiva.
Directivo la empresa.
- Colaboración espontánea: les
- Networking. Éxito relacional.
psicosocial - Estructura horizontal.
enciende el corazón.
- Gestiona su imagen. - Relación emocional. - Es más operativa. Basado en el poder manipulativo.
- Individualista.
- Competencia técnica.
- Sentimental.
- Sentimental y emotiva. Paradigma del deseo / reto
- Se apunta o se siente
manipulado.

- Autoridad.
Institución: NOSOTROS.
- Reconocimiento. Que quieran lo que quiero.
- Mejora su capacidad
- Credibilidad. - Construcción de tejido
evaluativa y estructural - Unión, cohesión, comunión.
- Integridad. social. Éxito cognoscitivo y estructural.
(racionalidad y virtualidad). - Comunidad de personas.
- Aprendizajes positivos.
- Vínculo de lealtad e - Identificación con la misión
- Compromiso. - Relación unitiva. Aprendizaje motivacional y
Directivo - Construcción relación
identificación. de la empresa.
evaluativo.
líder - Proactividad. - Convivencia.
estructural. - Compromiso estable.
- Comprometido con la - Equipo.
- Deja legado. Basado en el poder afectivo.
misión de la empresa y con - Multiplicación del
- Comportamiento que - Interesada en el bien del
los demás. conocimiento: aumento de
comprende al otro. otro. Paradigma de la confianza /
- Es líder de otros. la eficacia y atractividad.
- Crea espacios para la responsabilidad
- Competitividad.
comunicación y el diálogo.

290
 Mª Dolores Moragas Freixa 

Tabla 3.21: Calidad de la comunicación según motivos del directivo y del subordinado.

Motivos dominantes del subordinado

Motivos dominantes del
directivo
Extrínsecos Intrínsecos Trascendentes

Desencuentro a múltiples niveles: persona,

Se entienden bien si tienen los mismos
El directivo: mensaje, forma de comunicar, coherencia,
objetivos.
- no entiende los motivos intrínsecos del etc.
psicosocial.
Trueque interesado de información.
- sólo ve sus manos o su cerebro. El directivo:
- importa el tiempo presencial. - no entiende los motivos del subordinado:
Hay que transmitir / saber lo que hay que hacer.
lo considera un ingenuo y débil.
Extrínsecos No tienen interés en establecer una relación
El subordinado: - emite con pocas claves interpretativas.
- ve que no le entiende.
interpersonal.
- se aferra al manual de funciones. El subordinado:
- necesita que le hagan caso. - interpreta más de lo que el directivo cree.
Se instrumentalizan mutuamente.
- ve la imposibilidad de la comunicación
interpersonal.
Problemas de comunicación
Múltiples problemas de comunicación
Problemas de comunicación

El directivo:
El directivo: - Las claves de interpretación limitadas a
Se entienden bien.
- Quiere motivarle con la comunicación. su paradigma.
Tiene que darle órdenes. Incoherencia entre lo que piensa, dice y
Valoran las formas, su preparación técnica.
hace.
Intrínsecos El subordinado:
Transmisión utilitarista
- Su comunicación es inútil, prefiere que le diga El subordinado:
qué hay que hacer. - Interpreta todas las claves, implícitas y
Los problemas entre ellos son debidos a la
explícitas.
“comunicación”.
Problemas de comunicación.
Problemas de comunicación.

El directivo:
El directivo:
- Intenta desarrollar los motivos del
- Emite con todas las claves interpretativas Dinámicas interpersonales cada vez más
subordinado.
Intenta desarrollar los motivos del subordinado. positivas.
Trascendentes El subordinado:
El subordinado:
- Intenta manipular al directivo con su
- No las entiende. Piensa que es un ingenuo.
comunicación.
Comunicación - unión
Problemas de comunicación
Problemas de comunicación

291
 Mª Dolores Moragas Freixa 

4. CONCLUSIONES 

Nuestro interés en este estudio ha sido la calidad de la comunicación interpersonal

del directivo. Partíamos de la hipótesis de que sólo tiene capacidad comunicativa
completa un tipo de directivo concreto, ya que intuíamos que había aspectos que se
solían tratar parcialmente en muchas investigaciones. Hemos analizado las causas de
fondo que inciden en las cuestiones que nos planteamos en la introducción referentes
a: (1) características de un directivo buen comunicador; (2) las causas de fondo de sus
“problemas de comunicación”; y (3) que puede pedir la empresa a sus directivos
cuando alude a que sean buenos comunicadores. Nuestro estudio se ha centrado en
la díada directivo – subordinado.

El hecho de que cada ser humano sea único e irrepetible produce ya una primera
barrera a superar en la díada comunicativa: son dos y no una única persona. A esto
hay que añadir otras diferencias como la cultura, la edad, ser hombre o mujer, el nivel
de estudios, los motivos, etc. Sin embargo, el hecho de ser distintos y proceder de
diversos entornos es lo que los hace únicos y, por tanto, valiosos para la empresa.
Son personas diversas pero comparten una naturaleza común cuyo conocimiento
permite partir de unas premisas comunes que facultan su acercamiento y unión en lo
esencial, sin eliminar las características particulares. La diversidad es unidad en la
diferencia y es lo que da vida y aporta complementariedad y riqueza a la organización,
que precisa de gente diversa para su vitalidad y para llevar a cabo con éxito sus
objetivos empresariales. Sin embargo, la diversidad es contemplada en ocasiones
como una dificultad y se tiende a uniformizar. En ocasiones, el dilema unidad /
diversidad parece de difícil solución. La unidad se consigue en la relación de amistad
entre dos personas y se contagia a los demás. De ahí procede la importancia de
prestar atención a cualquier factor que conduzca a la unión y cohesión en la empresa.
En este punto la comunicación interpersonal del directivo es la clave que permite estos
objetivos, tal como se ha señalado a lo largo de nuestro trabajo.

Del análisis que hemos desarrollado podemos destacar las siguientes conclusiones:

293
 Mª Dolores Moragas Freixa 

4.1. La comunicación – unión es la base de la 
comunicación interpersonal del directivo  

Empezamos nuestro trabajo profundizando en el concepto de comunicación a la

búsqueda de alguna respuesta para nuestras inquietudes, y encontramos que en la
misma idea de comunicación había aspectos poco tratados por la literatura. Nos
llamaron la atención dos aspectos de ella: el que apelaba a que era un fenómeno que
se producía en comunidad y que se compartía algo, y el que aludía a la comunicación
como comunión entre personas. Estas particularidades nos llevaron a la antropología,
donde descubrimos unas características de la comunicación tan vitales que, de
obviarlas, repercuten hasta tal punto en la comunicación que pueden ser obstáculos
para que se produzca, impidiendo que sea comunicativa, es decir, hacerla inviable. La
comunicación es unitiva cuando contempla que:

– La construcción identitaria es el fin de la comunicación humana. La persona

tiene una componente individual y otra social, que debe integrar para
desarrollarse de forma equilibrada y armónica. Ser íntegro implica ser uno
mismo sin fisuras, lo que conlleva una construcción ordenada y coherencia
entre lo que se piensa, se dice y se hace conforme a la realidad objetiva. A
esta edificación contribuyen las virtudes. Mediante su desarrollo, la persona se
une, se integra paulatinamente y va reparando su fragmentación interna. La
comunicación tiene un papel de la máxima importancia a nivel identitario,
porque es el medio a través del cual la persona se civiliza y crece
interiormente. Lo que dice y hace es llevado a cabo por ella misma -no por uno
de sus roles aislado de los demás- y se humaniza o deshumaniza con cada
interacción. El mensaje aporta un significado propio sobre el que el emisor no
tiene potestad. La comunicación conlleva acciones y tiene efectos latentes, por
lo que deben anticiparse las consecuencias que puede tener en otras
personas.

– El propio desarrollo personal precisa necesariamente de otras personas, lo que

lleva a la persona a interaccionar con otros. Ser uno mismo se logra con otros.
No sólo se construye relación, sino también las propias identidades de cada
uno a través de un nosotros. Implica reciprocidad, compartir y hacer algo en
común. De ahí surge la necesidad de la buena comunicación. Para que sea
“buena”, debe proceder de unos agentes con un interior ordenado, porque son

294
 Mª Dolores Moragas Freixa 

estables y capaces de llevar a cabo una comunicación integradora, unitiva y,

por tanto, realmente comunicativa. En este proceso, el interior personal se
muestra al otro a través de la comunicación: motivos, personalidad, nivel de
conocimiento del mundo, autoconocimiento, mayor o menor realismo, etc., lo
que facilita o dificulta la reacción a la comunicación y, en consecuencia, la
propia realización personal y la del otro, porque van unidos.

– La comunicación tiene intrínsecamente una capacidad o potencia constructora

y unitiva. Es el único fenómeno mediante el que pueden unirse dos personas.
El ser humano –el sistema libremente adaptable- puede usar esta capacidad
como desee, según los motivos que le muevan. Puede usarse de muchas
formas hasta incluir su uso estratégico para otros fines, o como un fin en sí
mismo. En estos casos, pierde sus propiedades unitivas y se limita a ser un
canal de transmisión que deja de cumplir su finalidad última. La comunicación
per se, tiende puentes, es la única forma de llegar al otro, de comprenderle y
abarcarle. Para que tenga esta característica requiere de dos personas que se
muevan por motivos trascendentes, cuyas decisiones incluyan al otro y quieran
su bien. De esa forma, se produce la unión entre ellos. Una acción unitiva invita
a una reacción unitiva. Se produce así frecuentemente un círculo virtuoso que
refuerza su identidad y sus lazos con los demás.

– Hemos denominado a esta cualidad unitiva de la comunicación como

comunicación – unión. En el caso del directivo la hemos definido como: “La
creación y/o mantenimiento de determinadas interacciones sucesivas que dan
lugar a un aprendizaje y desarrollo personal y profesional positivo por parte de
los agentes, generando círculos virtuosos que producen la unidad entre las
personas y entre ellas y las organizaciones. Da lugar a relaciones de confianza
estables y a largo plazo, origina vínculos de amistad y de pertenencia que
crean una auténtica comunidad”. Este concepto de comunicación es el que
hemos defendido a lo largo de este trabajo. Sin embargo, al igual que existe la
comunicación – unión - construcción, existe la “comunicación” – desunión -
destrucción, que transmite ideas, palabras o acciones tóxicas. Esta
“comunicación” manifiesta motivos del emisor que no vinculan, sino que
fragmentan personas y destruyen relaciones interpersonales, produciendo
aprendizajes negativos en el emisor.

295
 Mª Dolores Moragas Freixa 

– El término “comunicación” usado normalmente es demasiado difuso y amplio y

abarca demasiados conceptos, que a menudo son opuestos o contradictorios.
Esto es lo que produce la confusión del término. La comunicación – unión
abarca también transmitir, impartir, interaccionar, informar, etc., siempre que se
lleve a cabo por motivación racional por motivos trascendentes. Esta
comunicación es la consecuencia de todo tipo de “comunicación” que tenga
esta intención última.

4.2. La calidad de la comunicación depende de la calidad 
de sus elementos ontológicos  

La Teoría de la comunicación de Martín Algarra permite abordar la ubicación de los

problemas de la comunicación tanto inter elementos como intra elementos, así como
las causas de su mal funcionamiento. A partir de ahí, se puede proceder a calibrar su
calidad intrínseca de los elementos aplicando los paradigmas de Pérez López con
todas sus variables. Los motivos ayudan a evaluar la calidad de los elementos
subjetivos (las personas) y de los elementos práxicos (las acciones). En último
término, el análisis de los problemas de comunicación interpersonal conduce
necesariamente a la propia persona. Ella es la clave para reducir al máximo una buena
parte de las disfunciones en la comunicación.

Dado que el directivo es, ante todo, una persona, decidimos analizar qué tipo de
comunicación era la que se producía en cada uno de los distintos tipos de directivo.
Para ello, aplicamos los elementos ontológicos de Martín Algarra a los distintos tipos
ideales de directivos señalados por Pérez López. Esto nos permitió constatar la
pobreza de los elementos comunicativos de alguno de ellos y, por tanto, la abundante
presencia de toda clase de ruidos y problemas de comunicación.

Constatamos que la mayor calidad comunicativa que se da en la comunicación –

unión procede de las siguientes causas:

– Los elementos subjetivos tienen las adecuadas condiciones iniciales, de

carácter unitivo. Son sistemas libremente adaptables (no sistemas estables o
ultraestables) y se mueven por todo tipo de motivos, pero con un peso
específico de los motivos trascendentes. El desarrollo de la racionalidad y de
las virtudes pasa a primer término.

296
 Mª Dolores Moragas Freixa 

– Los elementos objetivos incluyen el referente real al que se adecúa el referente

mental del directivo. El vehículo apresentador debe adaptarse al receptor,
teniendo en cuenta sus claves interpretativas. Dicho vehículo muestra la
calidad interna y el nivel de integridad del emisor.

– Los elementos práxicos, es decir, las acciones, son comunicativas cuando los
motivos del agente son trascendentes. Es el único directivo que transmite un
abanico completo de claves de interpretación capaz de adaptarse a cualquier
tipo de receptor tanto extrínseco, como intrínseco o trascendente. La calidad
de las acciones viene dada por los motivos que mueven al emisor y su
aprendizaje será positivo o negativo según sean éstos.

El diagnóstico de la calidad de la comunicación permite constatar las condiciones

para que se produzca la comunicación – unión. De otro modo, el desconocimiento de
las causas de fondo de los problemas de comunicación impide que se remedien. Se
intenta entonces paliarlos a partir de las alternativas factibles al directivo y suelen
reducirse al aprendizaje de técnicas y a habilidades sin duda necesarias, pero que no
sólo no son suficientes para su reducción o su práctica eliminación, sino que si el
motivo es sólo intrínseco o intrínseco, estas técnicas pueden empeorar aún más el
“problema de comunicación”.

La aplicación de ambas teorías al estudio de la comunicación interpersonal del

directivo permite que emerja un mapa conceptual que clarifica la comunicación que
llevan a cabo los distintos tipos de directivos en la empresa. Nuestro estudio ha puesto
de relieve la importancia de los elementos subjetivos y práxicos en las organizaciones,
es decir, las personas y sus acciones, que son los menos tratados por la literatura.

4.3. Hay una relación directa entre comunicación y 
motivación 

Hay directivos más o menos comunicadores según su mayor o menor calidad

motivacional. A lo largo de nuestra obra ha quedado patente la relación entre la
comunicación y la motivación del directivo. No todos los directivos tienen la misma
calidad comunicativa, porque no todos ellos se mueven por motivos de la misma
calidad. Las distintas formas de dirección suponen una concepción de base sobre las

297
 Mª Dolores Moragas Freixa 

personas, sus necesidades y los motivos que las llevan a actuar, y eso implica una
calidad distinta de comunicación.

– La comunicación interpersonal del directivo mecanicista es pobre, porque su

autoconocimiento es limitado, así como su racionalidad y de virtudes, sin las
cuales no se produce la comunicación. Esto afecta a la calidad de todos los
elementos ontológicos. La comunicación de este tipo de directivo está basada
en motivos extrínsecos, que muestran el escaso interés que tiene por los
demás, y su relación únicamente contractual. La comunicación – unión queda
al margen, porque este directivo no quiere unirse con nadie. Tan sólo quiere
que hagan lo que dice. No se adapta al receptor, o en todo caso, es imperfecta
y parcial, porque emite sólo en clave de poder coactivo. Este directivo no
construye equipo ni espacios comunicativos en los que se pueda producir la
confianza necesaria para que brote la comunicación, el apoyo entre personas y
un objetivo compartido.

– La comunicación del directivo psicosocial es más rica que la del mecanicista,

debido a su mayor autoconocimiento y virtudes. Como se expresa e interpreta
por motivos intrínsecos y extrínsecos, sigue habiendo problemas de
comunicación, debido a que el centro sigue siendo él mismo. Esto es percibido
por el subordinado, que confía en sus cualidades operativas, en la brillantez de
su palabra y en sus elevadas dotes de networking. El objetivo de este tipo de
comunicación es que les guste lo que dice, pero para que lo hagan. El directivo
es visto como alguien un tanto voluble y de racionalidad mejorable. Como su
comunicación sigue siendo interesada, la comunicación – unión sigue sin
mostrarse. Tanto para el directivo mecanicista como para el psicosocial las
personas son piezas instrumentales para la empresa, y esto se refleja en la
comunicación.

– La comunicación del directivo – líder logra que los empleados quieran contribuir
al máximo con el proyecto empresarial y que se desarrollen como personas en
su trabajo. Como este directivo se mueve por motivación racional por motivos
trascendentes, su comunicación despliega toda su potencia unitiva.

298
 Mª Dolores Moragas Freixa 

4.4. El directivo – líder es el único directivo que consigue la 
comunicación – unión  

El directivo – líder es el único que consigue la comunicación – unión porque:

– Es el único que integra en sí mismo cualquier experiencia y relación que tiene

con los demás en cualquier escenario que le ocurre en una única vida. Es el
único que se desarrolla a sí mismo como persona a través de su función
directiva, porque sólo él se interesa realmente por los demás como personas
completas y como profesionales. Haciéndolo, y como consecuencia de ello,
refuerza su propia unidad interna y fortalece su relación con ellos.

– Su integridad, su falta de fracturas internas se refleja en su comunicación, pues

transmite unidad profunda, estabilidad y transparencia. Es alguien previsible y
confiable que mantiene la coherencia entre lo que piensa, dice y hace. Es visto
como alguien en quien apoyarse en caso de dificultad. Esto produce un
aumento de su autoridad y de su credibilidad. Es capaz de desarrollar
relaciones estables a largo plazo. Su comunicación es consecuencia de pensar
bien, de tener un conocimiento adecuado del mundo, de transmitir de la forma
adecuada y de actuar bien desarrollando las virtudes, de modo que sus
acciones son consistentes a lo largo del tiempo.

– Tiene interés real por sus colaboradores. De esta forma crea unidad y
comunidad, porque es capaz de establecer nexos y relaciones entre las
personas. Para él, cada persona es única, por lo que individualiza su
comunicación con cada uno tratando de servirle, siéndole útil y contribuyendo a
su desarrollo. No cae en un igualitarismo de trato, sino que conoce y potencia
las cualidades personales y profesionales de cada uno. Enseña el valor real de
la comunicación a los demás, porque lo ha descubierto y aprendido él
previamente. Por eso enseña a sus colaboradores a incluir los motivos
trascendentes en sus decisiones.

– Es el único tipo de directivo que aporta y hace crecer el capital social,

construyendo empresas y sociedades sostenibles en el tiempo. Si la
comunicación no es emitida por un auténtico directivo – líder, la comunicación
– unión no surge. Es la única que reúne las condiciones para que la empresa

299
 Mª Dolores Moragas Freixa 

lleve a cabo su misión, porque únicamente él es capaz de establecer todo tipo

de relaciones y de compromisos.

– Este directivo presta atención a su expresión comunicativa teniendo como

centro al otro, no a él mismo. Como se mueve por motivación racional por
motivos trascendentes quiere facilitar el desarrollo del subordinado. Así, en su
expresión emite códigos interpretativos para facilitarle su comprensión. Al tener
un conocimiento amplio de sí mismo y del mundo, el directivo - líder interpreta
bien la expresividad y la expresión del subordinado, tanto si éste parte de un
paradigma mecanicista como si parte de un paradigma psicosocial o
antropológico. Tiene todas las variables para interpretar con éxito la
expresividad de cualquier persona, y su integridad es percibida por los demás.

– Es frecuente que este tipo de directivo interaccione con personas de menor

calidad motivacional que la suya. En este caso, y debido a su situación de
poder jerárquico, siempre puede incidir positivamente en los motivos de sus
subordinados elevándolos, por la confianza que produce. Si no lo consigue, en
cualquier caso, el directivo habrá seguido creciendo.

– El círculo virtuoso que procede de la comunicación – unión entre el directivo y

el subordinado surge tan sólo cuando ambos se mueven por motivos
trascendentes. El directivo acoge al otro, por lo que éste tiene la seguridad de
contar siempre con su apoyo por el hecho de ser él, e igualmente el
subordinado con respecto al directivo. Esta calidad de la comunicación es la
óptima, porque es la única que puede responder a las necesidades reales de
ambos y está basada en una relación de amistad y de interés verdadero por la
persona del otro. La consistencia de la comunicación interpersonal de ambos
repercute directamente en la unidad de la empresa.

300
 Mª Dolores Moragas Freixa 

4.5. El liderazgo está unido a la comunicación – unión 

Como dice Pérez López, el directivo – líder es quien mejor realiza la función
directiva, porque es el único que posee el único tipo de cualidad necesaria para que
las empresas se unan: la cualidad de liderazgo679. Así pues, podemos concluir que:

- La comunicación del directivo – líder, por su confiabilidad, reúne las

condiciones precisas para lograr la máxima participación y contribución de sus
colaboradores, potenciando la unidad en la organización y dotándola de más
valor a través de la rentabilidad comunicativa. La confianza hace que no sea
precisa una comunicación formal exhaustiva, porque simplifica tanto los
procesos comunicativos como los de control.

- Dirigir bien es comunicar bien, por lo que la comunicación - unión es la principal

función del liderazgo, porque consigue tener impacto organizativo positivo al
transmitir unidad, sentido, claridad, pasión, ilusión… de modo contagioso. El
éxito de la comunicación del directivo es tan central en la función directiva que
afecta a todo: a las buenas relaciones interpersonales, a la formación de
equipos, a la cultura y a la marcha de la propia empresa. Influye además fuera
de la organización, en las familias de los empleados y en la misma sociedad en
la que viven.

- La comunicación no es una competencia adicional y complementaria de la

dirección, sino que es una cualidad propia de la acción directiva cuando ésta se
realiza por motivos trascendentes. En ese momento, dirigir se convierte en
comunicar en el sentido de crear comunidad con otros. Produce un enlace
entre personas, porque va a la persona única. Es la fuerza que logra una
organización sostenible. Si no introducimos la motivación trascendente, la
acción directiva no es comunicativa. Por tanto, dependerá del modelo de
persona que tenga y de la calidad de sus motivos. O se parte de él o se reduce
la calidad comunicativa.

- Si se pierde de vista el fundamento, el fin último, el para qué de la

comunicación y se la utiliza estratégicamente para objetivos particulares el

679
PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1993): 126.

301
 Mª Dolores Moragas Freixa 

resultado es la incomunicación, y sólo queda espacio para la transmisión, para

el proceso y para la información. No se llega a la persona única.

Estudiar la comunicación interpersonal del directivo sin atender a su condición de

persona es reducir y no comprender la potencia unitiva latente en la comunicación.

4.6. Éxito de la comunicación – unión del directivo 

El éxito de este tipo de comunicación se percibe en distintos planos:

– A nivel personal, como aprende en positivo, el círculo virtuoso acción-reacción

comunicativa con otros se va fortaleciendo cada vez más: emite menos ruidos,
y es cada vez más capaz de construir relaciones profesionales y afectivas. La
integridad personal es la principal consecuencia de comunicar de esta forma.
Todo ello hace de él alguien confiable con el que se pueden establecer
vínculos de calidad, dada su capacidad y su competencia comunicativa
completa. Este tipo de comunicación directiva es la óptima, porque es la única
que es realmente eficaz y sostenible en el tiempo. A consecuencia de esto, los
empleados quieren lo que él quiere, porque se fían de él como persona así
como de sus conocimientos y experiencia.

– De esta forma, el éxito de la comunicación y la eficacia comunicativa del

directivo depende de dicha competencia comunicativa, no sólo de sus técnicas
y habilidades, sino de su capacidad de abarcar al otro y de comprenderle. Si no
es así, no se puede transmitir, dirigir, motivar ni enseñar a nadie, porque la
competencia comunicativa es la que resalta las consecuencias de las acciones
en los demás. El paradigma antropológico es el único que da respuestas a
cómo lograrlo. En los otros dos paradigmas, la persona está relegada o
contemplada de forma parcial.

– Su interés genuino en el colaborador produce la confianza. Se crea un círculo

virtuoso que tiene como consecuencia el crecimiento de la unidad
interpersonal, grupal y organizativa, con lo que los lazos relacionales se
fortalecen y estrechan y se crea comunidad. El colaborador se fía de él por su
rectitud, y porque ve que tiene un interés genuino en él, y no sólo en sus
capacidades operativas. De este modo, el directivo se transforma en un modelo

302
 Mª Dolores Moragas Freixa 

de identificación para otros. Con él, el colaborador puede crecer profesional y

personalmente, se integra en el grupo y se une a la empresa. El directivo –
líder crea espacios de confianza para la comunicación y el diálogo con sus
colaboradores, así como de apoyo.

– El impacto del directivo comunicador se pone de manifiesto en que sus

colaboradores se van incorporando al proyecto empresarial o departamental.
Ayuda a formar equipo y conseguir la excelencia organizativa, porque la
motivación racional por motivos trascendentes genera compromiso y cohesión,
y es obstáculo para la rotación. La empresa que resulta, si los miembros de su
equipo directivo tiene esta competencia, es una institución con valores y con
una misión tanto interna como externa que une, de modo que forman una
nueva entidad, un nosotros. De ahí procede la necesidad para la empresa de
tener directivos con competencia comunicativa amplia.

4.7. Evaluación y desarrollo de la competencia 
comunicativa del directivo 

El principal instrumento de la dirección es la decisión. Pero, la decisión que no se

comunica no existe. Así, el directivo decide y comunica. La empresa precisa de
directivos que tengan desarrollada la competencia comunicativa. ¿Qué hacer en casos
en que ésta falla? ¿Cómo se puede ampliar?

En primer lugar, es preciso evaluar la calidad de los procesos informativos, de

contratación, de evaluación y de remuneración, ya que puede ocurrir que haya fallos
en alguno de ellos con respecto al directivo. En su falta de competencia comunicativa
de puede incidir su entorno, la falta de coherencia de los sistemas con él mismo, o que
no encaje con la cultura de la empresa. De esta forma, los responsables deben
localizar los focos de los problemas comunicativos en su empresa y ver si inciden en la
pobreza de la competencia comunicativa de algún directivo. Si así fuera, hay que
preguntarse, en primer lugar si el fallo ha sido su selección o si es resultado de
aprendizajes posteriores, que habrá que analizar.

En ocasiones, se pide competencia comunicativa al directivo cuando la cultura

empresarial en la que trabaja no lo es. Por ejemplo, puede ocurrir que su actuación no
comunicativa provenga de su miedo a perder el empleo si actúa de otra forma y que

303
 Mª Dolores Moragas Freixa 

transmita a sus subordinados algo que no ha dicho la dirección por ese motivo. Otra
fuente de la mala calidad de la comunicación de un directivo puede estar también en la
cultura empresarial, o en su entorno personal. De esta forma, antes de proceder a
montar un plan de acción, hay que ver qué parte del problema tiene la empresa en la
falta de competencia comunicativa del directivo.

En segundo lugar, si se ve que la carencia de competencia comunicativa no

procede de ninguno de estos factores que proceden de la empresa, habrá que aplicar
nuestro modelo, ya que permite diagnosticar y localizar los problemas de
comunicación interpersonal y abordar un plan de acción concreto que tenga como
objetivo la reducción de las insuficiencias. Los que no poseen esta competencia
comunicativa precisan desarrollarla a través de una mayor calidad motivacional,
preferentemente con la ayuda de un coach para ampliar las variables que no se tienen.

Los directivos deben tener en cuenta que el nivel de comunicación en la empresa lo

marca su propio nivel de comunicación, que puede aumentar o reducir la calidad
comunicativa de sus subordinados. Si el directivo es capaz de “crear colaboradores”,
crea personas que confían unos en otros por amistad. Se integran equipos y se une la
organización, reforzándose el compromiso con ella.

Concluimos esta obra señalando la intensa relación entre motivación, comunicación

y liderazgo. El enfoque que hemos realizado partiendo del paradigma antropológico
muestra las causas de fondo que producen los llamados “problemas de comunicación”
y que hemos sacado a la luz. La clave de su resolución la tiene el directivo en su mano
para mejorar de raíz la calidad de su comunicación interpersonal: emplearse a fondo
en reforzar su propia cohesión interna. Si lo consigue, y dado que él es iniciador de
innovaciones organizativas, su integridad puede originar cambios en cascada
mejorando la comunicación interpersonal con sus colaboradores y la calidad
comunicativa de su empresa. El resultado va a ser una organización más fuerte, unida
y capaz de afrontar los retos futuros con mayor posibilidad de éxito, El impacto no
queda ahí, sino que repercute también en las familias de quienes trabajan en la
empresa y en la sociedad en la que viven, generando una mayor cohesión social.

304
 Mª Dolores Moragas Freixa 

4.8. Sugerencias de nuevas investigaciones 

El esquema conceptual que ofrecemos permite localizar los focos tanto de

presencia como de carencia de la competencia comunicativa del directivo. Por esta
razón, dotan de un marco conceptual en el que puedan apoyarse los estudios
empíricos posteriores que quieran llevarse a cabo sobre cualquiera de los puntos
señalados en él. Señalamos el interés del estudio empírico de las condiciones
iniciales, así como los problemas de comunicación en díadas concretas directivo –
subordinado.

Apuntamos, además, como otro futuro camino de investigación una clasificación

detallada de las teorías y las tradiciones de la comunicación según paradigmas. Otras
líneas que sugerimos son la obtención de comparativas de comunicación entre
departamentos y el estudio de la trayectoria profesional y de la competencia
comunicativa de los directivos estudiados.

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Mª Dolores Moragas Freixa 

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 Mª Dolores Moragas Freixa 

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ÍNDICE DE TABLAS 

Tabla 1.1: R. T. Craig. Matriz de las ocho tradiciones (1999 y 2007)………………………………………………………57 
Gráfico 1.1: Modelo de Shannon y Weaver de un análisis científico‐matemático de la comunicación…..68 
Tabla 1.2: Orden de los elementos según las variables de Lasswell……………………………………………………………..  .87 
Tabla 1.3: Categorización de los elementos de la situación de comunicación…………………………………………87 
Gráfico 2.1: Potencias de gobierno y satisfacción afectiva……………………………………………………………….…126 
Gráfico 2.2: La acción humana y sus dinamismos…………………………………………………………………………………127 
Tabla 2.1: La comunicación del directivo en la teoría de la acción directiva de Pérez López…………………………166 
Tabla 3.1: Distintas concepciones o modelos de personas y de organización……………………………………………..203 
Tabla 3.2: “Condiciones iniciales” de la comunicación del directivo mecanicista…………………………………….  …..213 
Tabla 3.3: El directivo mecanicista y la comunicación interpersonal…………………………………………………………….217 
Tabla 3.4: La calidad de la comunicación del directivo mecanicista según los elementos ontológicos…………..219 
Tabla 3.5: Calidad de la comunicación según motivos de los subordinados…………………………………………………229 
Tabla 3.6: Los efectos de la comunicación del directivo mecanicista……………………………………………………………231 
Tabla 3.7: “Condiciones iniciales” de la comunicación del directivo psicosocial……………………………………………239 
Tabla 3.8: El directivo psicosocial y la comunicación interpersonal……………………………………………………………..244 
Tabla 3.9: La calidad de la comunicación del directivo psicosocial según los elementos ontológicos……………249  
Tabla 3.10: Calidad de la comunicación de un directivo psicosocial según motivos de los empleados………….253 
Tabla 3.11: Efectos de la comunicación del directivo psicosocial…………………………………………………………………256 
Gráfico 3.1: La relación  directivo – subordinado y sus dinamismos…………………………………………………………….260 
Tabla 3.12: “Condiciones iniciales” de la comunicación del directivo antropológico…………………………………….262 
Gráfico 3.2: La comunicación en el sistema formal e informal…………………………………………………………………….267 
Tabla 3.13: El directivo antropológico y la comunicación interpersonal……………………………………………………….268 
Tabla 3.14: La calidad de la comunicación del directivo – líder según los elementos ontológicos………………….274 
Tabla 3.15: Calidad de la comunicación antropológica según motivos de los subordinados………………………….277 
Tabla 3.16: Efectos de la comunicación del directivo antropológico…………………………………………………………….281 
Tabla 3.17: Condiciones iniciales de la comunicación del directivo según paradigmas………………………………….289 
Tabla 3.18: Calidad de la comunicación de los directivos según los elementos ontológicos………………………….290 
Tabla 3.19: Tabla resumen de la comunicación interpersonal según los paradigmas del directivo……………….291 
Tabla 3.20: Tabla resumen de los efectos de la comunicación según paradigmas del directivo…………………292 
Tabla 3.21: Calidad de la comunicación según motivos del directivo y del subordinado………………………………293 
 

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