Reingeniería
En qué consiste
La reingeniería es el enfoque encargado de la revisión y
rediseño radical de procesos para alcanzar mejores
resultados en aspectos clave de la organización como los
costos, la calidad, el servicio y la rapidez.
http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-2-
5.pdf
Elementos
Introducción de nuevos procesos
Enfoque diferente de reglas tradicionales de la
compañía
Uso creativo de recursos
Autores
Michael Hammer, James Charpy,
Enfoque
La reingeniería es un enfoque cuya aplicación implica borrar
todo lo pasado y empezar de nuevo, debe determinarse qué
debe hacerse y cómo debe hacerse. Se utiliza en situaciones
de pérdida de generación de valor de la compañía, cuando se
perciben amenazas futuras o para adquirir una ventaja
competitiva que permita liderar mercados.
Metodología
Identificación de los procesos a modificar
- Se enumeran los diferentes procesos
- Evaluar la importancia estratégica de cada uno
Seleccionar los procesos
- Una vez identificados los procesos clave a rediseñar
se seleccionan según parámetros como
Disfuncionalidad, Importancia, Factibilidad.
- Disfuncionalidad: fragmentación del proceso,
complejidad, retrasos.
- Importancia: impacto en el cliente, valor agregado en
la compañía.
- Factibilidad: se evalúan aspectos técnicos,
económicos y culturales.
Comprensión de los procesos actuales: en este paso
se observa detalladamente los procesos actuales, se
identifican los objetivos, se aprende de ellos y se
entienden los aspectos críticos de los mismos.
Diseño: Con base en la información recopilada se
diseña un nuevo proceso en el cual se puedan observar
mejoras en todos los aspectos y cumpla con los
objetivos trazados.
Ventajas
1. Simplificación de los procesos
2. Mayor control en los procesos claves y críticos
3. Reducción de costos
4. Mayor satisfacción en los clientes
5. Mejor desempeño en áreas estratégicas de negocio
6. Mejoramiento de la imagen de la compañía
7. Generación de valor en la compañía
8. Oportunidad de aumento de ventas
9. Mejor clima organizacional
10. Mayor involucramiento de todas las partes de la
empresa
11. Incentivo a empleados a desarrollar su potencial y
habilidades
12. Reducción de verificaciones y controles
13. Aumento de la productividad
14. Mejoras a corto plazo
15. Resultados visibles
Limitaciones
1. Complejidad al requerir un cambio radical en todas las
partes de la organización
2. Proceso largo debido a la dificultad de cambiar la
mentalidad de las organizaciones
3. Requiere la participación de todas las áreas de la
compañía involucradas en el proceso
4. Si el esfuerzo se concentra en un área específica se
pueden descuidar otros aspectos o áreas importantes de
la compañía
5. Existe siempre resistencia al cambio
6. Sensación de amenaza para los trabajadores
7. Existen riesgos en su implementación pues sus
resultados no se pueden garantizar totalmente
8. Da cabida a problemas de personal en la compañía si no
se especifica detalladamente el método
9. Es una medida muy costosa para algunas compañías
10. Su uso indebido puede caer en el error de rediseñar
la parte operativa olvidando la gerencia
11. En algunos casos se tiende a usar este enfoque
como una justificación del despido de personal
12. Puede existir descontrol al no tener un estándar de
los procesos a implementarse
13. Los resultados a corto plazo pueden distorsionar y
generar malestar en el ambiente laboral de la compañía
14. Requiere alta capacitación para adaptarse
15. Es una medida poco común lo que dificulta su
implementación exitosa en una compañía
Caso aplicado No.1
http://www.measurecontrol.com/caso-nissan-motor-iberica-
reingenieria-de-procesos-tecnologia-y-oportunidades-para-
mejora-de-calidad-y-productividad/
Nissan Motor Company, Limited es un fabricante japonés de
automóviles, con base en Yokohama. Su nombre común,
Nissan, es un acrónimo de "Nippon Sangyo" (en japonés
significa "industria japonesa"). Está entre las principales
compañías automotrices en términos de producción anual de
vehículos. Desde 1999 forma parte del grupo Renault-Nissan
controlada por el Fabricante automovilístico francés Renault
manteniendo su autonomía. Cuenta con presencia en
Colombia en donde se consolida como una de las compañías
más fuertes del sector automotriz en ventas, gracias a
procesos de reingeniería denominados Design Change
Collaborative Management el cual al aplicar a los cambios de
diseño las nuevas tecnologías de la información. Otra mejora
importante fue el diseñar y desplegar un proceso de
valoración de proveedores para evaluar cómo gestionaban
los cambios. Esto permitió medir, ayudar a mejorar y a
integrar como un departamento más en el equipo de
introducción Nissan.
Beneficios
1. Ahorro de costes anual superior a 4 millones de euros.
2. Reducción de tiempo de cambio de diseño de 96 a 38
días
3. Reducción de costos por retrabajos y paros de línea
4. Pasaron a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a
2.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un
307,2%.
5. Reducción de tiempos de introducción de cambios de
diseño de alta prioridad para introducir mejoras de
calidad (25,3 días).
6. Mejora de la planificación, coordinación y control de la
gestión entre todos los departamentos de fá-brica y con
nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reducción de
errores.
7. Mejora global de la productividad
8. Aumento en las ventas debido a mayor producción de
vehículos
9. Mejora de la imagen corporativa de Nissan a nivel global
10. Estandarización y rediseño de procesos que antes
eran críticos
Riesgos
1. Difícil control de la introducción del diseño
2. Puede representar altos costos de No calidad como
reprocesos, paros de línea, etc, si no se aplica bien
3. Dificultad al renegociar con proveedores
4. Dificultad para implementar de manera correcta el
modelo en todas las áreas de la planta
5. Exige una revolución en la gestión de los cambios de
diseño
6. Decenas de personas involucradas
7. Alto riesgo de pérdidas económicas por fallos de calidad
8. Requiere estandarización en todas las regiones que
tenga presencia Nissan
9. Requiere alto nivel de coordinación
10. Exige alta capacitación
Caso aplicado No. 2
El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A.,
entidad financiera estatal, abrió sus puertas al público con el
objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector
rural. Actualmente, a través de sus 742 sucursales financia
actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras,
forestales y agroindustriales. Para atender las necesidades
financieras del sector rural y urbano cuenta con la red de
oficinas más extensa del país.
El Banco es el producto de la conversión de la sociedad
Leasing Colvalores -Compañía de Financiamiento Comercial-,
de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de
Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de
crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente
Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y, posteriormente,
Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión autorizada por la
Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968
del 24 de junio de 1.999.
http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx
El Banco Agrario utilizó reingeniería en un proceso clave
como lo es el proceso de crédito en vísperas de las
temporadas de siembra de algodón, maíz y arroz
específicamente en la Costa Colombiana lo que permitió
reducir sus tiempos de respuesta de 3 meses a 20 días y
eliminando la planificación de créditos para los pequeños
productores.
Beneficios
1. Mejoramiento de las líneas crediticias.
2. Mejoramiento en los tiempos de respuesta.
3. Se eliminan los trámites de solicitudes de crédito.
4. Se eliminan las referenciaciones a pequeños
productores.
5. Sostenibilidad a productores pequeños.
6. Mejores condiciones de intereses para los usuarios.
7. Mayores garantías para los productores agrícolas.
8. Creación de cupos rotativos con vigencia.
9. Mayor número de créditos aprobados, mayor valor para
el Banco.
10. Mejoramiento de la marca Banco Agrario de
Colombia.
Riesgos
1. Mayor número de créditos aprobados que representan
riesgo de pérdida.
2. La credibilidad de las personas puede ser un proceso
lento.
3. Actitud reacia por parte de los pequeños productores
agrícolas.
4. Mejoramiento del proceso pero no de las estructuras de
fondo.
5. Exige rigurosidad de la parte gerencial su correcto
funcionamiento y control.
6. No garantiza resultados esperados de mayor aumento
de créditos.
7. Se debe socializar el nuevo enfoque pues los
productores pueden no notar el cambio.
8. Se debe brindar un mejor y mayor acompañamiento en
el entendimiento del crédito.
9. Requiere mayor esfuerzo por parte del Banco para
garantizar éxito en la implantación.
10. Requiere mayor estudio de viabilidad a la hora de
otorgar créditos.
