Universidad ORT Uruguay

Facultad de Administración y Ciencias Sociales

MEAT BOUTIQUE
Tienda de Cortes de Carne Gourmet

Entregado como requisito para la obtención del título de

Licenciado en Gerencia y Administración

Cecilia Zerbino - 175591

Janine Stanley - 169712

Santiago Stefan - 171090

Tutor: German Gianarelli

2015
Declaración de Autoría

Nosotros, Cecilia Zerbino, Janine Stanley y Santiago Stefan declaramos que el trabajo que se presenta
en esta obra es de nuestra propia mano. Podemos asegurar que:

 La obra fue producida en su totalidad mientras realizábamos el trabajo final de la carrera

Licenciatura en Gerencia y Administración.

 Cuando hemos consultado el trabajo publicado por otros, lo hemos atribuido con claridad.

 Cuando hemos citado obras de otros, hemos indicado las fuentes. Con excepción de estas
citas, la obra es enteramente nuestra.

 En la obra, hemos acusado recibo de las ayudas recibidas.

 Cuando la obra se basa en trabajo realizado conjuntamente con otros, hemos explicado
claramente qué fue contribuido por otros, y qué fue contribuido por nosotros.

 Ninguna parte de este trabajo ha sido publicada previamente a su entrega, excepto donde se
han realizado las aclaraciones correspondientes.

Cecilia Zerbino Janine Stanley Santiago Stefan

No. 175591 No. 169712 No. 171090

2
Agradecimientos

Al personal de INAC, por habernos recibido en reiteradas ocasiones y habernos proporcionado

información valiosa para la realización del plan.

A los Ing. Agr. Lautaro Perez y Guillermo Pigurina por los valiosos aportes de conocimiento y el
tiempo dedicado.

A Ruben Montesdeoca por su valioso aporte.

A Pablo Gagliardi por el apoyo incondicional.

A los correctores por el feedback brindado, permitiéndonos realizar un mejor trabajo.

Al tutor del plan, German Gianarelli, por la guía y el conocimiento brindado durante todo el proceso
de elaboración del plan.

Por último, a nuestras familias y amigos por habernos acompañado siempre.

3
Resumen Ejecutivo

Uruguay es uno de los países que presenta el mayor consumo de carne a nivel mundial, siendo
98,6kg la última cifra registrada de consumo per cápita anual. Sumado a la tendencia existente sobre
la creación de tiendas gourmet especializadas en varios rubros, es que nace la idea del presente plan
de negocios: La instalación de una carnicería gourmet en Montevideo denominada Meat Boutique.

Meat Boutique formará parte de la industria de abastecimiento interno de carne en Uruguay. Se

trata de un mercado dominado principalmente por la comercialización de carne bovina, ya que por
excelencia es la carne que prefiere el consumidor uruguayo. Dicho sector cárnico posee una gran
importancia y repercusión económica en nuestro país, convirtiendo al mismo en el segundo destino
de la carne bovina producida.

Éste negocio se basará en la alta calidad de los productos cárnicos a comercializar. No sólo ofrecerá
una amplia variedad de cortes finos sino también productos gourmet, elaborados y
complementarios. Además de basarse en la calidad de la carne, Meat Boutique generará valor
adicional en la calidad del servicio a ofrecer. Incluirá asesoramiento a los consumidores de acuerdo a
sus preferencias y sugerencias de distintas recetas para elaborar las comidas.

El local estará ubicado en Montevideo, específicamente en el tradicional barrio de Carrasco. Los

principales motivos que impulsaron la decisión de ubicarse allí fueron: Pertenece a la zona
socioeconómica AG1, la cual presenta el mayor consumo de carne bovina; no se encuentran
establecidas carnicerías tradicionales sino que la competencia radica en los supermercados; el
promedio de personas por hogar es mayor en comparación al resto de los barrios de influencia.

El mercado se compone de carnicerías tradicionales, de expendio y carnicerías ubicadas dentro de los

supermercados. Luego de realizar el análisis del sector, se determinó que Meat Boutique se
encuentra frente a una industria atractiva, dado su tamaño y crecimiento de los últimos años. El
mismo se estima en USD 622.409.637. Además se observan altas barreras de entrada, las cuales
hacen que el ingreso de nuevos competidores sea bajo. No se observa en la competencia un actor
que reúna todas las características para ser catalogado como una carnicería gourmet. Sin embargo,
se destacan en la competencia ofertas que reúnen características diferenciales por sobre la media
del mercado. Entre ellas, se identifican como principales competidores a Carnivery, Gourmeat
Boutique, El Novillo Alegre y Mercado Río de la Plata. En cuanto a las carnicerías de los
supermercados, se destaca a Tienda Inglesa y Devoto debido a su extensa oferta de productos y
servicios.

El valor agregado de Meat Boutique radica en abastecerse únicamente de animales jóvenes. Si bien
la edad del animal es un factor crucial en lo que respecta a la terneza de la carne, en Uruguay existe
una cultura de producción de animales adultos para faena. Esto se debe al proceso de cría y engorde
de bovinos y a la costumbre de producir carcasas pesadas. Hoy en día, el promedio de edad de faena
ronda los tres y cuatro años. Meat Boutique trabajará con terneros, terneras, vaquillonas y novillitos
dientes de leche, los cuales no exceden los 18 meses de edad. Para ello, se trabajará en forma
conjunta con el Sr. Walter Breham, productor agro industrial de Young y el Sr. Jorge Zerbino,
productor agropecuario de los departamentos de Tacuarembó y Paysandú, los cuales actuarán de
proveedores de este tipo de animales.

La propuesta busca ofrecer una amplia variedad de cortes gourmet de carne bovina, productos
elaborados y productos complementarios con el fin de satisfacer las expectativas de los paladares

4
más exigentes. Se hará real hincapié en la atención personalizada brindada al cliente y en la
ambientación del local. Contará además con servicio de entrega y venta a través de internet.

El segmento de mercado al cual se dirige dicho negocio está constituido por hogares pertenecientes
al nivel socioeconómico A+, A-, M+ y M localizados específicamente en los barrios de Carrasco Sur,
Punta Gorda, Malvín, Pocitos y Punta Carretas, dado que se identifica dicha zona (AG1) como la de
mayor consumo de carne bovina y la de mayor poder adquisitivo.

Los ingresos de la empresa serán dados por la venta de sus productos, clasificando a los mismos en
dos categorías: ¨Principal¨ y ¨Otros¨. La primera categoría hace referencia a los cortes de carne
bovina y carnes elaboradas. Representa un 75% del volumen total de ventas. La segunda categoría
incluye los productos complementarios, menudencias y embutidos y representan el 25% restante del
volumen total de ventas. Se esperan obtener ventas de carne de USD 1.206.000 en el primer año y
crecer un 17%, 10%, 7% y 7% respectivamente los años siguientes, alcanzando una facturación de
USD 1.760.584 en el quinto año.

El directorio de Meat Boutique estará conformado por los emprendedores, Cecilia Zerbino, Janine
Stanley y Santiago Stefan y un cuarto socio llamado Ruben Montesdeoca, propietario de cinco
carnicerías en el litoral oeste del país. Éste último será una pieza clave en el negocio, por su
conocimiento y experiencia en el rubro. Asimismo, el emprendimiento será gerenciado por Santiago
Stefan, el cual estará a cargo del equipo de trabajo que llevará a cabo la implementación del negocio.
Dicho equipo estará compuesto por cinco personas dedicadas a la atención, dos personas dedicadas
a la obtención y preparación de los cortes de carne, dos encargadas del manejo del dinero, un
operario encargado del delivery de los productos y una persona encargada de la venta telefónica y
del e-commerce.

La inversión requerida asciende a USD 206.065, financiándose con capitales propios y financiamiento
de los proveedores. Parte de la inversión inicial referida a la compra de mercadería, el mayor gasto
que posee Meat Boutique, se autofinanciará debido a la modalidad de pago y cobro seleccionado por
la empresa. Es decir, se tendrá un plazo de 45 días para el pago y un plazo de 15 días promedio para
el cobro. Esto hace que el aporte de capital difiera de la inversión inicial, ascendiendo a un monto de
USD 116.504.

Para poder lograr el crecimiento estimado a lo largo de los años, es necesario darse a conocer y
posicionar la marca con el fin de aumentar el alcance de la misma y la cantidad de clientes. Para ello,
serán fundamentales los esfuerzos de marketing los cuales consistirán de publicidad online y offline,
organización de degustaciones y charlas informativas.

Mediante el desarrollo de un análisis financiero, se pudo determinar que el negocio a desarrollar

resulta viable. Tomando en cuenta los riesgos que implica llevar a cabo el mismo se evaluó el retorno
de la inversión con una Tasa de Retorno Requerida (TRR) del 35%. Dicho estudio arroja un Valor
Actual Neto (VAN) de USD 210.186. Adicionalmente, la Tasa Interna de Retorno (TIR) asciende a
102%, valor que se ubica por encima de la TRR, afirmando nuevamente la viabilidad del negocio. Por
último, el análisis de sensibilidad indica que ante una baja cercana al 6% en el precio de venta, el
negocio dejaría de contribuir un retorno positivo.

En conclusión, se puede afirmar que existen varias oportunidades que justifican el negocio: una
industria creciente, demanda comprobada y dificultades en la competencia para brindar un producto
de calidad homogénea.

5
Índice
Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................4
1. Identificación de la oportunidad ................................................................................................8
1.1. Justificación de la Oportunidad .........................................................................................................8
1.2. Sector específico de la propuesta .................................................................................................... 8
1.2.1. Actores Principales del sector ....................................................................................................... 9
1.2.2. Análisis de la intensidad competitiva ampliada de Porter .......................................................... 10
1.2.4. Cadena de Valor .......................................................................................................................... 11
1.3. Mercado ......................................................................................................................................... 11
1.3.1. Preferencias y actitudes del Consumidor .................................................................................... 12
1.3.2. Trial Run....................................................................................................................................... 13
1.4. Competencia .................................................................................................................................. 13
1.5. Análisis F.O.D.A............................................................................................................................... 14
2. Modelo de Negocios ................................................................................................................ 15
2.1. Segmento de Mercado ................................................................................................................... 15
2.2. Propuesta de Valor ......................................................................................................................... 15
2.3. Canales de Distribución .................................................................................................................. 16
2.4. Relaciones con el cliente ................................................................................................................ 16
2.5. Ingresos Económicos ...................................................................................................................... 17
2.6. Recursos Claves .............................................................................................................................. 17
2.7. Actividades fundamentales ............................................................................................................ 18
2.8. Socios Claves .................................................................................................................................. 19
2.9. Estructura de Costos ...................................................................................................................... 19
3. Implementación del Modelo .................................................................................................... 21
3.1. Grupo Conductor de la implementación .........................................................................................21
3.2. ? ...................................... 21
3.2.1. Clientes Finales ............................................................................................................................ 21
3.2.2. Proveedores de materia prima ................................................................................................... 21
3.2.3. Frigorífico..................................................................................................................................... 21
3.2.4. Transporte ................................................................................................................................... 22
3.2.5. Empleados ................................................................................................................................... 22
3.2.6. Inversionistas............................................................................................................................... 22
3.4 ¿Cómo superar las barreras de entrada? ........................................................................................ 22
3.5. Operaciones del negocio ................................................................................................................ 23
3.6. Plan de Acción ................................................................................................................................ 25
4. Evaluación del riesgo y retorno ................................................................................................ 27
4.1. Inversión Inicial............................................................................................................................... 27
4.2. Estructura de financiamiento ......................................................................................................... 27
4.3. Fundamentos de la proyección de ingresos y egresos ................................................................... 27
4.4. Evaluación del retorno proyectado vs el retorno requerido.......................................................... 28
4.5. Evaluación del riesgo ...................................................................................................................... 28
4.6. Análisis de sensibilidad ................................................................................................................... 29
6
Bibliografía ................................................................................................................................. 30
Anexos ........................................................................................................................................ 31
Anexo 1 – Acuerdo de alcance con el emprendedor ............................................................................ 31
Anexo 2 – Sugerencia sobre los próximos pasos a seguir ..................................................................... 32
Anexo 3 – Modelo de Negocios según Osterwalder ............................................................................. 33
Anexo 4 - Análisis de la intensidad competitiva de Porter.................................................................... 34
Anexo 5– Entrevistas en Profundidad ................................................................................................... 36
Anexo 6 – Estimación del mercado en USD .......................................................................................... 38
Anexo 7 – Consumo (%) de carne bovina por área socioeconómica y distribución geográfica de la
competencia .......................................................................................................................................... 39
Anexo 8 - Análisis F.O.D.A ..................................................................................................................... 40
Anexo 9 – Resumen de la encuesta sobre las respuestas más utilizadas ............................................. 41
Anexo 10 – Plano del local Meat Boutique ........................................................................................... 42
Anexo 11 – Estructura de Costos .......................................................................................................... 43
Anexo 12 –Contrato de suministro ....................................................................................................... 44
Anexo 13 - Cronograma Plan de Acción ............................................................................................... 45
Anexo 14 - Diseño Fachada y alzado interior del Local ........................................................................ 46
Anexo 15 – Presupuesto Wayna Construcciones .................................................................................. 47
Anexo 16 – Inversión Inicial................................................................................................................... 50
Anexo 17 – Proyección de ingresos y egresos ....................................................................................... 51
Anexo 18 – Plataforma web Carnes Villa María .................................................................................... 57
Anexo 19 – Modelo Económico Financiero ........................................................................................... 58

7
1. Identificación de la oportunidad

1.1. Justificación de la Oportunidad

La idea del presente plan surge a partir de una oportunidad identificada por Santiago Stefan y un
amigo de su familia, Ruben Montesdeoca, de desarrollar una carnicería Gourmet en Montevideo.
Santiago se desempeña profesionalmente en el rubro de la compra-venta de ganado, manteniendo
una estrecha relación con la industria frigorífica. Ruben por su parte, es propietario de cinco
carnicerías en el litoral oeste del país. Ambos observan que a nivel mundial está habiendo una
tendencia sobre tiendas gourmet especializadas en varios rubros y consideran a la misma una gran
oportunidad de negocios en el sector cárnico, dado que Uruguay es uno de los países de mayor
consumo de carne a nivel mundial.

Una carnicería Gourmet es un negocio que se basa en la alta calidad de los productos cárnicos a
comercializar. No sólo ofrece una amplia variedad de cortes finos sino también productos gourmet,
elaborados y complementarios. Asimismo, genera un valor agregado en la calidad del servicio a
ofrecer, ya que incluye asesoramiento personalizado a los clientes y sugerencias de distintas recetas
para elaborar las comidas. Adicionalmente, su aspecto difiere en muchos sentidos al de una
carnicería tradicional. Posee un aspecto elegante, moderno, sin olores y utiliza materiales distintos a
los que generalmente se encuentran en una carnicería convencional, como ser, detalles y
terminaciones en madera, luminarias de diseño, entre otros.

Meat Boutique tendrá como diferencial la calidad de la carne y la experiencia de compra. La calidad
de la carne está determinada a partir de su calidad composicional (distribución y cantidad de grasa) y
de factores de palatabilidad como ser: terneza, color, jugosidad y sabor. En lo que respecta a la
terneza, aspecto más buscado por los consumidores, la misma depende de varios factores: raza y
edad del animal, tecnologías aplicadas post-mortem y tiempos de maduración de la carne.
Principalmente la edad del animal emplea un papel muy importante en lo que respecta a la terneza,
diferenciando notoriamente las características sensoriales recién mencionadas entre un animal joven
y uno adulto.

El valor agregado de este negocio radica en trabajar con animales jóvenes, terneros y terneras,
vaquillonas y novillitos diente de leche1, asegurando una calidad superior a la existente hoy en el
mercado y estabilidad en el tiempo. Para ello, se trabajará de forma conjunta con el Sr. Walter
Breham, productor agro industrial de Young allegado a la familia Stefan y el Sr. Jorge Zerbino,
productor agropecuario de los departamentos de Tacuarembó y Paysandú quienes por medio de
contratos proveerán este tipo de animales engordados a corral.

1.2. Sector específico de la propuesta

El negocio a desarrollar se encuentra dentro de la industria de abastecimiento interno de carne en

Uruguay. Es un mercado que está dominado principalmente por la comercialización de carne bovina,
ya que su consumo y preferencia por parte de los consumidores ha ido evolucionando positivamente
a lo largo de los años. Dicho sector cárnico posee una gran importancia y repercusión económica en
nuestro país, convirtiendo al mismo en el segundo destino de la carne bovina producida.

1
Vaquillonas y Novillitos dientes de leche hace referencia a animales entre 12 y 18 meses de edad.
8
De acuerdo a estudios realizados por el Instituto Nacional de Carnes (INAC)2, en el año 2014 se
destinaron para el abasto interno 157.593.671 kg peso canal3, de los cuales 52.385.652 kg (33,2%)
fueron expedidos a la ciudad de Montevideo. Dicha industria está integrada por las carnicerías
tradicionales, de expendio y las carnicerías dentro de los supermercados. Resulta importante
destacar que de la totalidad de kilos expedidos a Montevideo, 25.426.547 kg fueron destinados a las
carnicerías tradicionales y 26.959.105 kg a los supermercados.

1.2.1. Actores Principales del sector

 Productores: Uruguay es uno de los principales productores cárnicos del mundo. Según datos
del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP), en el año 2013 en nuestro país se
encontraron 41.457 establecimientos especializados en ganadería4.

 Frigoríficos: Poseen dos tipos de faenas. La primera hace referencia a la faena de hacienda
propia y la segunda a la faena para terceros, conocida como ¨fason¨. En ésta última
mencionada, los animales no son propiedad del frigorífico sino de un tercero y el frigorífico le
cobra por el servicio de faena. Asimismo, los frigoríficos pueden clasificarse en base a tres
categorías:
o Categoría I: Plantas de faena que cumplen con los requisitos para abastecer todo el
territorio nacional.
o Categoría II: Plantas de faena que cuentan con la habilitación para faenar bovinos, ovinos
o porcinos en un número máximo diario de 30, 60 y 10 respectivamente. Las carnes y
subproductos comestibles deben expedirse o consumirse en un radio de 40km.
o Categoría III: Plantas de faena que cuentan con la habilitación para faenar como máximo
3 bovinos y 9 ovinos. Las carnes y subproductos comestibles deben expedirse o
consumirse dentro de la localidad5.
A su vez, existen plantas de Ciclo I y Ciclo II. Las de Ciclo I tratan de plantas habilitadas
únicamente para la faena de animales, mientras que las de Ciclo II tratan de plantas habilitadas
para el desosado6 y elaboración de productos cárnicos crudos en sus más variados grados de
manufacturación. En la actualidad, existen en Uruguay 32 plantas habilitadas por la división de
Industria Animal del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca para la faena7.

 Operadores sin planta de Faena (Distribuidores): Son las empresas que se encuentran
habilitadas a distribuir carne bovina, porcina, aviar, ovina y menudencias.

 Vehículos habilitados: Para poder transportar cualquier tipo de carne o subproductos cárnicos
es necesario que los mismos estén habilitados por el Instituto Nacional de Carnes.

2
Instituto Nacional de Carnes (2014). Principales indicadores del consumo de carne del Uruguay – Cierre de año 2014.
Accedido el 28 de Mayo, 2014 desde [Link]
3
Es el cuerpo del animal sacrificado, sangrado, desollado, eviscerado, sin cabeza ni extremidades. La canal es el producto
primario; es un paso intermedio en la producción de carne, que es el producto terminado.
4
Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (2013). Anuario estadístico agropecuario, 2013. Accedido el 28de Mayo, 2014
desde [Link]
5
Dirección de controlador del Mercado Interno (2007). Uruguay, ¿Un mercado importante? Accedido el 30de Mayo, 2014
desde [Link]
6
Retirar la carne de los huesos del animal.
7
Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (2015). Establecimientos habilitados división industria animal. Accedido el 19
de Junio, 2015 desde [Link]
%20la%20Divisi%C3%B3n%20Industria%20Animal%20al%2015%20de%20mayo%20de%[Link]
9
  Locales de Venta al Público: Compuesto por carnicerías tradicionales de corte, carnicerías de
expendio y carnicerías dentro de supermercados.

1.2.2. Análisis de la intensidad competitiva ampliada de Porter8

Utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se logra determinar la atractividad que posee la
industria:

 El aporte de capital inicial, la búsqueda de un proveedor y el cumplimiento de las normas

legales que requiere la instalación de una carnicería conforman un gran obstáculo para
aquellos nuevos jugadores que deseen ingresar al mercado. Por lo tanto, la amenaza de
nuevos competidores es baja.

 Si bien existen una gran cantidad de productores ganaderos y la producción de carne no

depende exclusivamente de uno solo, no es frecuente que los mismos trabajen con animales
jóvenes. En ese sentido, el producto pasa a tener una gran importancia para el cliente. Por lo
tanto, el poder de negociación de los proveedores es medio.

 Existen varios productos sustitutos que cumplen con las mismas propiedades y componentes
nutricionales que posee la carne bovina. Dentro de ellos, se destaca como principal la carne
no gourmet. Asimismo, también son sustitutos el resto de las carnes consumidas en el país
(porcina, ovina y aviar). La amenaza es alta.

 Los clientes poseen un bajo poder de negociación. Son tomadores de precio y no influyen en
la determinación de los mismos.

 La rivalidad entre los competidores es media. Esto es debido a que si bien existen carnicerías
en nuestro país con características similares al modelo de negocios que se pretende
desarrollar, no se encuentra aún una carnicería que envuelva en su totalidad el concepto de
Gourmet.

Tomando en cuenta la intensidad de las fuerzas, se concluye que la atractividad de la industria es

media-alta.

1.2.3. Tendencias de consumo

En Uruguay existe una cultura de producción de animales adultos para faena, lo cual condiciona el
consumo ya que repercute directamente en la terneza de la carne. Esto se debe al proceso de cría y
engorde de bovinos y a la costumbre de producir carcasas pesadas, superiores a los quinientos kilos.
De acuerdo a lo manifestado por el Ing. Agr. Lautaro Perez (Ex gerente del frigorífico Colonia y ex
Técnico Senior de INAC): ¨En Uruguay, en general el consumidor ha sido muy "Precio" con una cultura
de comer durante toda la vida animales viejos, con grasa amarilla, etc. Esto está evolucionando a un
desarrollo más exquisito en la carne que se compre. La orientación de nuestro mercado es producir
animales más viejos, más pesados, por todo el sistema de producción¨.9 Hoy en día el promedio de
edad de faena ronda los 3 y 4 años, cifra que viene disminuyendo pero que aún permanece elevada.

8 Ver Anexo 4 – Análisis de la intensidad competitiva de Porter

9
Ver Anexo 5 – Entrevistas en Profundidad
10
Por otra parte, en un estudio realizado sobre la oferta en carnicerías y supermercados en
Montevideo (Lanfranco, Reyes, Risso, 2005) se destaca que la calidad que se comercializa en muchas
de ellas no suele ser homogénea, debido a que un día reciben animales jóvenes y al siguiente
animales adultos. ¨Los carniceros están sujetos muchas veces a la oferta del distribuidor,
manteniendo la posibilidad de elegir, lo que condiciona la calidad del producto recibido y por lo tanto
la consistencia en la calidad ofrecida al consumidor10.

Todo esto confirma la hipótesis inicial de que existe una oportunidad de negocios basada en el
abastecimiento de animales jóvenes, que se traduce en productos de alta calidad.

1.2.4. Cadena de Valor

La cadena de valor de la industria se define desde la cría del animal hasta el suministro para el
consumo final. Al ser la industria cárnica uno de los principales rubros productivos y económicos del
país, su cadena de valor es extensa. Está conformada por los productores ganaderos, intermediarios
del rubro agropecuario, plantas de faena, distribuidores y minoristas.

Dentro del primer eslabón de la cadena se identifican tres etapas: cría, recría e invernada11. En
relación a los productores, los mismos pueden especializarse en una o más de estas etapas. Como
intermediarios del rubro agropecuario se hace referencia al nexo entre los productores ganaderos y
sus distintas etapas de la producción y entre los productores ganaderos y productores industriales.
Igualmente, existe la posibilidad de que productores vendan de forma directa a industriales o
minoristas. Se identificó además, que existen actores integrados verticalmente en la cadena, como
ser frigoríficos que también actúan como minoristas.

Meat Boutique se introducirá a la cadena como minorista. En este caso, se acortaría la misma ya que
no se utilizarán intermediarios ni distribuidores. Por el contrario, los proveedores seleccionados
(productores) venderán de forma directa, pasando por el eslabón industrial únicamente para faenar.
Al eliminar eslabones de la cadena se permite trasladar mayor precio a los productores.

1.3. Mercado

Uruguay se caracteriza por ser uno de los países con mayor consumo de carne per cápita a nivel
mundial, alcanzando en el 2014 un consumo de carne por habitante de 98,6kg. Dicha cifra incluye el
consumo de carne bovina (58,6kg), carne aviar (20,1kg), carne porcina (15,8kg) y carne ovina

10
Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (2005). Análisis de la oferta en carnicerías y supermercados de
Montevideo. Accedido el 10 de Junio, 2015 desde [Link]
/[Link]
11
Cría: Etapa dedicada a la producción de terneros y terneras.
Recría: Etapa de crecimiento del animal una vez que es apartado del pie de la madre.
Invernada: Etapa en la que se engordan los animales para la faena, haciendo un uso intensivo de alimentos
11
(4,1kg)12. La carne bovina es por excelencia la carne preferida por el consumidor uruguayo,
convirtiéndose en un componente esencial en la dieta del mismo. Según lo indica el Instituto
Nacional de Carnes su consumo por habitante ha ido incrementando a lo largo de los años.

Kg/Hab/Años 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Carne Bovina 47.6 51.2 51 54.7 58.2 61.2 60.6 60 59.4 58.6
Fuente: INAC

Las variables que inciden en el consumo son las siguientes: hábitos y costumbres, precios y poder
adquisitivo, siendo estas dos últimas las de mayor importancia. Sin embargo, se puede apreciar en la
tabla descripta que dichas variables no generan grandes fluctuaciones de un año a otro,
permaneciendo el consumo en valores elevados.

La estimación del mercado en términos monetarios se realizó en base a información de INAC (2014).
Para la misma se consideró el precio promedio de venta en carnicerías y los kg destinados al mercado
interno. Dicho monto asciende a USD 622.409.63713.

Montevideo se encuentra dividida en tres áreas socio-económicas, dependiendo del poder

adquisitivo de los residentes. Más específicamente, en AG1 (Alta; Media Alta) se concentra el 29,5%
del total de población, AG2 (Media) el 37,3% y AG3 (Media Baja; Baja) el 33,3%. De acuerdo a un
estudio realizado por el Instituto Nacional de Carnes, el mayor consumo de carne bovina se presenta
en la zona de mayor poder adquisitivo, AG114. Este factor refuerza que Meat Boutique debería de
ubicarse en alguno de los barrios pertenecientes al área socioeconómica AG1. Se identifica que en el
barrio de Carrasco el promedio de personas por hogar es mayor que en el resto de los barrios
pertenecientes a dicha zona y que el público que reside allí se encuentra acostumbrado a realizar
mayores distancias para trasladarse hacia los puntos de venta. Estas son las razones por las cuales, se
determina la ubicación de Meat Boutique en Carrasco.

El marco regulatorio en este mercado juega un papel crucial. La habilitación de locales o secciones de
carnicerías en el departamento de Montevideo y el transporte de productos cárnicos dentro del país,
es responsabilidad exclusiva de INAC, el cual exige la presentación de documentación específica e
inscripción en el registro. Adicionalmente, el local comercial debe cumplir rigurosamente con
determinadas norma respecto a su tamaño, materiales utilizados, instalaciones sanitarias y equipos
frigoríficos.

1.3.1. Preferencias y actitudes del Consumidor

Con el objetivo de comprender el comportamiento de los consumidores de carne y sus preferencias

se realizaron 477 encuestas15 dentro del área socio-económica AG1 (específicamente en los barrios
Carrasco Sur, Punta Gorda, Malvin, Pocitos y Punta Carretas), y entrevistas en profundidad a
personas calificadas en el rubro.

De ambos estudios se desprende que los atributos que más valoran los consumidores son la calidad
de la carne y la higiene que posee el punto de venta, seguido del asesoramiento en la compra y el

12
Instituto Nacional de Carnes (2014). Principales indicadores del consumo de carne del Uruguay – Cierre de año 2014.
Accedido el 19 de Junio, 2015 desde [Link] [Link]
13
Ver anexo 6 – Estimación del mercado en USD
14
Ver anexo 7 - Consumo por Área Socioeconómica
15
Ver anexo 9 - Resumen de la encuesta sobre las respuestas más utilizadas
12
servicio brindado. En lo que respecta a la calidad de la carne, tomando como referencia una escala
de cuán importante es dicho atributo, el 91% de los encuestados lo considera muy importante
mientras que el 8,6% lo considera importante.

Según lo expresado por Lautaro Perez, el asesoramiento cumple un papel fundamental para el
consumidor uruguayo: "Tenes dos tipos de compradores, el que sabe ve la vitrina y elige y después
está el otro que va a buscar la referencia del carnicero, el cual se convierte en la referencia de compra
y de la marca"[Link] en cuenta la escala recién mencionada, el 26,5% considera dicho aspecto
como muy importante, el 44% lo considera importante y el 18% moderadamente importante.

1.3.2. Trial Run

A modo de lograr validar el producto cárnico que se propone comercializar, se realizó un testeo del
mismo en el Restaurante Bar 62, ubicado en el barrio de Pocitos. Por medio de dicha prueba se buscó
la aceptación del producto ante personas calificadas con gran experiencia y conocimiento en el
rubro. Para ello se le proporcionó a uno de los dueños de dicho restaurante, Pedro Berro, una selecta
variedad de productos cárnicos Premium. Los mismos fueron brindados por nuestro potencial
proveedor Walter Brehem por intermedio de nuestro socio, Ruben Montesdeoca.

Carnes seleccionadas: Asado Premium, Entrecot y Bife Angosto.

Resultados obtenidos: la respuesta fue positiva. Si bien el testeo no se realizó en la totalidad de los
cortes que formarán parte de la propuesta de Meat Boutique, Pedro Berro resaltó que se trataban de
productos muy buenos. Particularmente destacó la terneza del bife angosto. La tira de asado por su
parte fue de su gran agrado. No obstante, remarcó que dichas tiras para la gastronomía deberían
estar cortadas en su totalidad del mismo grosor, ya que los parrilleros son muy exigentes a la hora de
prepararlas. "Espectacular el asado que probé", fue uno de los insights manifestado por Pedro.

1.4. Competencia

Al analizar la competencia se logró determinar que aún en nuestro mercado no existe una carnicería
que contenga todas las características necesarias para ser catalogada como Gourmet. Por lo tanto, se
realizó una aproximación de las principales empresas con las que se compite, considerando las
pertenecientes a la zona socioeconómica AG1 y aquellas que presentan características similares al
modelo de negocios propuesto. Se identifican como principales competidores a las siguientes
empresas:

 Carnivery: Carnicería tradicional ubicada en el barrio Pocitos. En sus comienzos funcionaba

únicamente a través de delivery, por lo cual poseían un local que actuaba como depósito. Hoy
en día, ofrece 36 productos que van desde distintos cortes de carne, embutidos, menudencias
y productos elaborados. No posee página web pero si cuentan con una página en la red social
Facebook. Mantienen su delivery, el cual posee la particularidad de funcionar una vez a la
semana para los pedidos que se encuentren fuera del barrio Pocitos y Punta Carretas.

 Gourmeat Boutique: Abre sus puertas en el año 2013, ubicándose en el barrio Punta Carretas.
Carnicería únicamente de expendio, dedicada a la venta de productos cárnicos de alta calidad

16
Ver Anexo 5 – Entrevistas en Profundidad
13
 envasados al vacío. Ofrece 35 productos, que incluyen distintos cortes de carne, embutidos y
menudencias. Posee una página web en la que pueden encontrarse sugerencias sobre la
cocción de determinados productos, y una página en la red social Facebook. Cuenta con
delivery, pudiendo realizar los pedidos por medio de la página web o telefónicamente.

 Mercado de Carnes Río de la Plata: Carnicería tradicional ubicada en el barrio Malvin, con una
trayectoria de más de once años. Poseen una gran elaboración artesanal. Ofrece 61
productos, que incluyen carne vacuna, porcina, aviar, ovina y menudencias. Cuenta con
delivery, pudiendo realizar los pedidos a través de la página web.

 El Novillo Alegre: Carnicería tradicional con más de 50 años de trayectoria en nuestro país.
Posee una sucursal ubicada en el barrio Pocitos. Su objetivo es satisfacer la más alta exigencia
de calidad, ofreciendo productos y servicios de excelencia. Cuenta además con entrega a
domicilio, servicio de empaque al vacío y servicio para el asador. Su oferta de productos
incluye carne vacuna, porcina, aviar, menudencias, embutidos y especialidades. Cuenta con
una página web y página en la red social Facebook.

En lo que respecta a los supermercados, se identifican como principales competidores a

Tienda Inglesa y Devoto. Esto es debido a las características que presentan sus secciones de
carnicería, los productos que ofrecen con su respectiva calidad y sus ubicaciones dentro de
los barrios seleccionados. Adicionalmente, las grandes superficies que poseen les permiten
idear distintas estrategias de venta, captando a diversos tipos de clientes.

 Carnicería Tienda Inglesa y Devoto: Ofrecen una extensa variedad de productos, los cuales se
encuentran divididos en carne aviar, carne vacuna, carne ovina, carne porcina, achuras y
embutidos. Cuentan con la venta directa en el local, e-commerce ya sea a través de la página
web o aplicación para smartphones y tablets y venta telefónica. Ambos poseen una sección de
carnicería tradicional y otra dedicada al expendio con productos empaquetados al vacío. La
sección de expendio de ambos supermercados incluyen tanto marcas propias como de
terceros, lo cual hace que su oferta sea más extensa en relación a las carnicerías
independientes.

1.5. Análisis F.O.D.A17

Fortalezas Debilidades
 Localización estratégica  Limitada oferta de productos
 Producto de alta calidad complementarios
 Recursos humanos capacitados  Curva de aprendizaje de la
 Instalaciones competencia
 Know How  Cliente leal a otras marcas: no percibe
el posicionamiento de Meat Boutique
Oportunidades Amenazas
 Predisposición del público objetivo a  Reacción de los competidores ante un
pagar un precio más elevado nuevo jugador
 Tendencia hacia un consumo  Desaceleración económica
Gourmet

17
Ver anexo 8 – Análisis FODA
14
2. Modelo de Negocios

2.1. Segmento de Mercado

por hogares de los barrios

correspondientes al nivel socioeconómico A+, A-, M+ y M, más específicamente, Carrasco Sur, Punta
Gorda, Malvin, Pocitos y Punta Carretas.

A los efectos de determinar la dimensión del mercado, se realizó el supuesto que existe un decisor
de compra por hogar. En consecuencia, se considera más acertado que el público objetivo se
considere como núcleo familiar y no como personas individuales. Ante la ausencia de la información
necesaria en el último censo realizado por el Instituto Nacional de Estadística (2011), se acudió al
censo anterior realizado en el año 2004 el cual establece la cantidad exacta de hogares particulares
por barrio. Dicha cifra alcanza los 74.483 hogares particulares.

Se apunta a dos tipos de clientes con características distintas pero que poseen una en común: interés
por consumir "buena carne". Por un lado, se encuentran aquellos consumidores que poseen
conocimiento de los distintos cortes de carne y son más exigentes a la hora de seleccionarla para su
consumo. Por otro, se encuentran aquellos consumidores que no poseen conocimiento y requieren
de un asesoramiento y atención personalizada para satisfacer y comprender sus preferencias.

Teniendo en cuenta que el mayor consumo de carne se encuentra dentro del área socioeconómica
AG1, se determina que Meat Boutique debe establecerse en el barrio Carrasco Sur. Esto se debe a
que en dicha zona no se encuentran establecidas carnicerías tradicionales por lo que la competencia
radica en los supermercados18. Y a su vez, el público que reside allí está acostumbrado a realizar
mayores distancias para trasladarse hacia los puntos de venta.

2.2. Propuesta de Valor

Ofrecer una amplia variedad de cortes gourmet de carne bovina, productos elaborados y productos
complementarios con el fin de satisfacer las expectativas de los paladares más exigentes en un
ambiente elegante contando además con atención personalizada y asesoramiento en su compra.

A continuación se describen los distintos productos a comercializar:

 Producto principal: Cortes variados de carne bovina
 Producto secundario: Menudencias, chacinados y embutidos.
 Productos elaborados: Milanesas, brochettes, carnes adobadas y mechadas.
 Productos complementarios: Bebidas (refrescos, cervezas y vinos), condimentos y aderezos,
pan y snacks.

Meat Boutique tendrá como diferencial la calidad de la carne y la experiencia de compra. Ofrecerá a
sus consumidores un producto de calidad sensiblemente superior a la existente en el mercado,
asegurando su terneza y estabilidad en el tiempo. Se hará real hincapié en el asesoramiento
brindado al cliente, el cual en conjunto con las sugerencias y recetas sobre distintas comidas y
ambientación del local, harán de la experiencia de compra una experiencia positiva. Adicionalmente,
se contará con servicio de entrega a domicilio.

18
Ver Anexo 7: Distribución geográfica de la competencia

15
2.3. Canales de Distribución

Venta directa en el local comercial: Principal canal de ventas de Meat Boutique. Se destacará por su
aspecto y ambientación, utilizando materiales como la madera para su construcción y para las
terminaciones de los refrigeradores, dándole un toque de sofisticación y elegancia. El asesoramiento
brindado por los empleados será un aspecto fundamental en la venta, ya que habrá consumidores
que no posean conocimiento sobre los distintos cortes y por lo tanto requieran de una atención
personalizada para satisfacer sus preferencias. El local comercial emplea un papel importante para
que la experiencia de compra sea positiva.

E-commerce: Una de las formas de poder incrementar las ventas es ofreciendo a los clientes la
posibilidad de poder realizar su pedido online, a través de la página web de la empresa. En ella, los
consumidores podrán ver los distintos cortes de carne y productos que se ofrecen junto a sus
respectivos precios, para luego hacer su elección. Si bien el consumidor uruguayo, prefiere realizar su
primera compra en una carnicería nueva de forma directa, trasladándose al local para visualizar los
productos, se considera que es beneficioso contar con un canal de venta online para sus posteriores
compras. Será muy útil una vez que la empresa se haga conocer y sus clientes tengan conocimiento y
hayan probado los productos ofrecidos, habiéndose generado una confianza hacia el producto. A
través de dicho canal se le brindará al cliente la comodidad de realizar su pedido sin tener que
trasladarse al local ni realizar un llamado telefónico.

Teléfono: A través de dicho canal se podrán realizar pedidos para su posterior entrega a domicilio,
consultar sobre la disponibilidad de determinados cortes de carne, sus precios, o cualquier otra duda
que surja por parte del consumidor.

Para determinar el nivel de ventas por cada canal se basó en lo conversado con el Sr. Fernando Di
Bello, Director de Carnivery, el cual manifestó que las mismas son 60% a través del local, 30% por
teléfono y 10% por medio de internet. Por lo tanto, se estima la misma distribución de ventas para
Meat Boutique.

2.4. Relaciones con el cliente

La página web y la red social Facebook constituyen una de las principales vías de contacto entre el
cliente y la empresa. Resultan esenciales para dar a conocer a Meat Boutique y lograr un
posicionamiento en la mente de los consumidores. Ambas herramientas serán utilizadas como un
espacio de interacción con el consumidor en el que puedan realizar consultas o aportar comentarios
positivos o negativos. Contarán además con la posibilidad de suscripción a boletines informativos
cuyos contenidos incluirán novedades de productos, nuevos cortes de carne y recetas. De esa forma
se logra tener un vínculo permanente con el cliente. Por su parte, la Fanpage en Facebook, permitirá
abarcar un público más amplio y aumentar el conocimiento de marca.

La realización de degustaciones será una importante vía de obtención y contacto de potenciales

clientes. Para ello se realizará un Food Truck, una experiencia culinaria sobre ruedas. Consiste en un
camión adaptado y equipado para la preparación de comidas, cuyo objetivo será dar a conocer los
distintos cortes de carne que comercializará Meat Boutique. Se estará presente en partidos de rugby
llevados a cabo dentro de la zona de influencia, los cuales son presenciados por parte del público

16
objetivo que se pretende alcanzar. No es un camión común y corriente, sino que su diseño estará
alineado a la imagen que se propone transmitir19.

Adicionalmente, se realizarán degustaciones por invitación al público objetivo, las cuales incluirán
charlas dictadas por especialistas calificados. Dichas charlas tendrán como objetivo educar al
consumidor sobre la calidad de la carne y su correcta preparación. El consumidor promedio no
conoce todos los atributos que determinan la calidad de la carne, sino que perciben la misma una vez
que el producto es consumido.

Por otro lado, el boca a boca es un factor crucial en el negocio propuesto para la obtención de
nuevos clientes. Las recomendaciones de una persona a otra tienen un gran poder: son confiables y
eficaces. En suma, es una forma de hacer marketing gratuitamente. Para ello es necesario generar
una experiencia positiva y satisfacer las expectativas de los consumidores. El asesoramiento brindado
en el local y la atención personalizada cumplirán una función esencial para mantener una buena
relación con los clientes.

Por último, como forma de crecer se propone en un futuro añadir otros tipos de carnes (porcina,
ovina, entre otras) y una vez instalada la marca en la mente de los consumidores incluir el desarrollo
de un área de distribución. Es decir, abastecer a restaurantes y cadena de hoteles.

2.5. Ingresos Económicos

La fuente de ingresos se basa en la venta de los distintos productos que se comercializarán. Dado
que el negocio no trata de un único producto, a los efectos de determinar las ventas se clasifican a
los mismos en dos categorías determinando para cada una de ellas un precio de venta promedio20.

 Categoría Principal: Hace referencia a los distintos cortes vacunos y productos elaborados:
13,45 USD/kg.
 Categoría Otros: Productos complementarios, menudencias y embutidos: USD 11.

2.6. Recursos Claves

2.6.1. Recursos Físicos

El local donde se establecerá la carnicería deberá contar con dos áreas bien definidas: el área de
trabajo21 y el área destinada al público. El tamaño de dichas áreas se encuentra regido por INAC, el
cual establece para las carnicerías de corte una superficie mínima requerida de 30m2, de los cuales
20m2 deben pertenecer al área de trabajo. Es necesario que el lugar cuente con un sector destinado a
las cámaras de frío, un sanitario y un depósito22. El local será arrendado en el barrio Carrasco Sur por
un costo de USD 2500 mensuales y tendrá una superficie de 120m2.

Asimismo, será necesario contar con un vehículo habilitado por INAC. Tendrá en su interior una
cámara refrigerante con el fin de que los productos cárnicos transportados no corten con la cadena
de frío y mantengan la temperatura. Dicho vehículo es un recurso fundamental para que la entrega a
domicilio pueda ser realizada correctamente.

19
El camión será alquilado al Sr. Santiago Tro por USD 500 mensuales
20
Ver Anexo 17 – Proyección de Ingresos y Egresos
21
Área destinada a las operaciones de troceado y preparación de los cortes.
22
Ver anexo 10 – Plano del local Meat Boutique
17
Por último, se encuentran las herramientas de trabajo y el equipamiento, las cuales incluyen
heladeras, cámaras de frío, vitrinas – exhibidoras, balanza etiquetadora, aplicadora de film, selladora
al vacío, tiernizadora, cuchillas, computadora, caja registradora, sierras de corte, mesas de trabajo de
acero inoxidable, bandejas, máquina de picar carne, rieles y gancheras.

2.6.2. Recursos Humanos

Para el correcto funcionamiento es necesario contar con el siguiente equipo de trabajo, el cual se
divide en tres sectores:

 Servicio al cliente. Formado por cinco vendedores, dos cajeras y una persona encargada del e-
commerce y teléfono. No alcanza sólo con brindar una buena atención, el asesoramiento es
un factor clave de éxito. Para ello, los cinco vendedores deben ser capaces de realizar
recomendaciones y dar un trato personalizado según necesidades y preferencias de los
consumidores.
 Corte y empaque. Formado por dos carniceros. Serán los encargados de trocear las medias
reces y preparar los distintos cortes deseados y productos elaborados.
 Repartos. Formado por una persona. Tendrá la función de entregar los distintos pedidos a
domicilio.

Es importante mencionar que todo el personal deberá mantener un aspecto prolijo y su respectivo
uniforme distintivo de la empresa; uniforme sobrio y elegante. Será de suma importancia la
capacitación previa a los empleados que emplearán la función de atender al cliente, ya que los
mismos deben tener absoluto conocimiento de los productos cárnicos que serán ofrecidos. En lo que
respecta a la limpieza, la misma será tercerizada.

También se considera como recurso clave al socio Ruben Montesdeoca, ya que su asociación es
fundamental debido a la experiencia de más de 20 años en el rubro y a su know how.

2.6.3. Recursos Financieros

Para poder llevar adelante el presente plan de negocios, realizarán aportes los accionistas de la
empresa: Ruben Montesdeoca, Cecilia Zerbino, Janine Stanley y Santiago Stefan. Dicho aporte
considerará el monto necesario para la inversión inicial y el capital de trabajo.

2.7. Actividades fundamentales

Se identificó como principal actividad la selección de la materia prima, aspecto clave en el éxito del
plan. Como ya se mencionó anteriormente, los proveedores de materia prima serán el Sr. Walter
Brehem y el Sr. Jorge Zerbino. Será necesario realizar inspecciones previas a los embarques de
ganado a la planta frigorífica, con el objetivo de controlar y asegurar que los animales se encuentren
en condiciones aptas para faenar y que se estén realizando las debidas prácticas de bienestar animal.

Brindar una excelente atención al cliente es fundamental. La competencia existente en el mercado

provoca que sea necesario ofrecer un mayor valor agregado a fin de lograr una diferenciación. Por lo
tanto, la atención al cliente conforma uno de los aspectos que incide en la experiencia de compra,
punto en el cual Meat Boutique se propone destacar. El buen servicio no solo está dado por la
atención brindada en el punto de venta, sino en todos los ámbitos que se tengan contacto con los
clientes, como ser el e-commerce y las rápidas respuestas ante calificaciones o comentarios
18
negativos por parte de los mismos. En éste último punto, será de suma importancia que ante dicha
situación la empresa se contacte con el consumidor para conocer los motivos por los cuales la
experiencia de compra no fue positiva e intentar solucionarlo con el objetivo de que el cliente vuelva
a tener satisfacción con la marca.

Otra actividad clave es la estimación de la demanda, la cual permitirá tener un control de los costos
en relación a las cantidades que se deberán comprar. Dado que el negocio a desarrollar consiste de
varios productos, cuyo consumo es variado y que cada uno de ellos posee un precio distinto, resulta
de gran dificultad calcular de forma exacta la demanda que se tendrá. Por lo tanto, en una primera
instancia se realiza una aproximación de la misma teniendo en cuenta los kilogramos de carne bovina
que consume una persona y realizando benchmarking con distintas carnicerías. Sin embargo, dicho
pronóstico de la demanda se irá ajustando a medida que el negocio esté en marcha.

Por otra parte, más allá de que la limpieza del local sea un requerimiento de INAC, es fundamental
que en todo momento el local se encuentre en excelentes condiciones, reluciente y prolijo para no
perder la elegancia y sofisticación.

Será de gran importancia el mantenimiento y actualización de la página web y las redes sociales, ya
que será una de las formas de mantener una relación activa con los clientes. Por lo tanto,
constantemente las recetas y sugerencias deben ser actualizadas al igual que cualquier consulta,
crítica y comentario deberá ser contestado. Ambas herramientas contribuirán a la construcción del
posicionamiento en la mente de los consumidores de Meat Boutique como una marca exclusiva y
referente del mercado.

Por último, la obtención de cortes y acondicionamiento de los mismos serán una actividad vital para
que el negocio funcione correctamente.

2.8. Socios Claves

Para que el negocio funcione de forma correcta y eficiente será necesario contar con los siguientes
socios:
 Proveedores de animales: Serán el Sr. Walter Brehem y el Sr. Jorge Zerbino.
 Proveedores de la categoría Otros

2.9. Estructura de Costos23

Para comenzar con el desarrollo del proyecto es necesario el arrendamiento de un local. Se estima
que el costo del alquiler en dólares se mantendrá constante como consecuencia de que la evolución
del mismo acompañe la inflación y el crecimiento real. Con el objetivo de contar con todos los
espacios de trabajo requeridos será necesario desembolsar dinero en la realización de una reforma.
Adicionalmente, en la primera etapa previa a la apertura del negocio será necesario hacer frente a
gastos de equipamiento y herramientas, los cuales serán vitales para poder operar.

Será necesario afrontar los costos referidos al mantenimiento tanto de las instalaciones como del
vehículo destinado a la entrega de pedidos a domicilio. Los costos más altos serán los relacionados a
la compra del ganado para faenar y al servicio de faena, considerados como costos variables.
También se deben de incluir los costos vinculados al flete tanto del animal vivo desde el punto de

23
Ver Anexo 11 – Estructura de Costos
19
engorde hasta la planta de faena y el flete del animal faenado, desde la planta de faena hasta Meat
Boutique.

En relación a los costos de las herramientas digitales, se destaca la creación y diseño de la página
web, la cual incluirá la plataforma de e-commerce y un espacio de interacción para el cliente y
empresa. La misma será de un diseño responsivo para que también pueda ingresarse desde
smartphones, tablets y notebooks. Los costos de publicidad hacen referencia a los avisos publicados
en revistas sociales y a las acciones y actividades que se realizarán con el fin de dar a conocer el
producto.

En cuanto a la seguridad del local se instalará un sistema cerrado de video vigilancia y un sistema de
alarma con respuesta. Dicho sistema de vigilancia también será útil para controlar lo realizado dentro
del local.

Los sueldos se estiman constantes en dólares asumiendo que los mismos se ajustaran por inflación y
previendo que el dólar acompañe dicha evolución.

Por último, dentro de los costos variables también se encuentran los costos denominados "otros"
que hacen referencia al resto de los productos, ya sean las bebidas (refrescos, vinos y cervezas),
embutidos, condimentos y carbón para encender el fuego.

20
3. Implementación del Modelo

3.1 Grupo Conductor de la implementación

La implementación del negocio se llevará a cabo de la mano de los integrantes que componen la
sociedad. El Directorio estará conformado por Santiago Stefan, Janine Stanley, Cecilia Zerbino
y Ruben Montesdeoca. Tendrán como función evaluar el funcionamiento de la empresa, fijar los
lineamientos generales y controlar el cumplimiento de las metas establecidas. Es importante
mencionar, que los cargos de directores no son remunerados. Los mismos serán los encargados de
aportar el 100% de los fondos necesarios para llevar adelante el proyecto.

En cuanto a las responsabilidades, Ruben se encargará de las decisiones operativas, debido a su

expertise en el rubro, teniendo un papel activo y esencial en la etapa previa a la apertura. Una vez
puesto en funcionamiento el negocio, Ruben pasará a cumplir un rol de asesor. Santiago por su
parte, cumplirá el rol de CEO de la organización, encargándose directamente del sector Ventas y
Abastecimiento. Más específicamente, estará en continuo contacto con los proveedores, planta de
faena y servicios tercerizados para asegurar el correcto funcionamiento del negocio. Todos los
operarios mencionados anteriormente que formarán parte del equipo de trabajo, responderán
directamente a Santiago Stefan.

3.2 ¿Cómo se tienen en cuenta los intereses de los distintos Stakeholders?

3.2.1. Clientes Finales

Los clientes tendrán la posibilidad de acceder a carne bovina de calidad superior y homogénea en un
local de alto nivel, a través de la venta directa, e-commerce o solicitando su pedido telefónicamente,
contando además con asesoramiento especializado. Esto permitirá no solo tener procesos de compra
satisfactorios sino experiencias de consumo positivas. El asesoramiento es fundamental para educar
las compras y el consumo, adquiriendo el corte adecuado para cada ocasión.

3.2.2. Proveedores de materia prima

La producción de terneros o terneras impacta positivamente en los esquemas productivos de los

proveedores, ya que los terneros son destetados precozmente a los dos o tres meses de vida. Esto
permite aumentar la cantidad de terneros producidos por año, ya que aumentan los porcentajes de
preñez del rodeo de cría24 y aumenta la dotación de animales por hectárea. Asimismo mejora la
inserción comercial de la empresa y acorta los ciclos productivos y económicos transformándose en
mayor rentabilidad.

3.2.3. Frigorífico

Los frigoríficos obtienen ingresos por la venta de carne y por prestar servicio de faena a terceros. La
actividad del frigorífico tiene estacionalidad como consecuencia de la estacionalidad de la
producción de ganado gordo a campo (picos de producción en primavera y otoño), habiendo
capacidad ociosa el resto del año. El servicio de faena prestado a Meat Boutique generará ingresos

24
El destete precoz de los terneros impacta directamente en la recuperación del estado corporal de la vaca y esto
repercute directamente en que se vuelva a preñar.

21
genuinos y ayudará a disminuir la estacionalidad de los frigoríficos, impactando directamente sobre
la dilución de los costos fijos. Esto es debido a que Meat Boutique distribuirá la faena
equitativamente a lo largo del año de modo de asegurar el abastecimiento, siendo esto posible
porque el tipo de ganado a faenar será proveniente de feedlot25.

3.2.4. Transporte

Los trayectos vacíos son costos para las empresas de transporte. Particularmente el transporte
refrigerado en Uruguay concentra sus cargas desde Montevideo hacia el interior del país. Los fletes
contratados por Meat Boutique (Paysandú-Montevideo) impactarán positivamente en el mercado
ayudando a disminuir los retornos vacíos de las empresas.

3.2.5. Empleados

En lo que respecta a los trabajadores, estos son considerados el principal activo de la empresa dado
que son claves y se encuentran en el centro del proceso de creación de valor. En consecuencia, se los
motivará con salarios dignos, formación y promoción en un ambiente con condiciones de trabajo
óptimas. Pudiendo así desarrollarse íntegramente como personas y como trabajadores en la
empresa.

3.2.6. Inversionistas

Los accionistas e inversionistas de la organización son parte fundamental, ya que direccionan el

futuro de la empresa y hacen posible la realización del proyecto por medio de los aportes de capital.
La empresa hace posible que accedan a retornos sobre su inversión por encima de la media de
mercado dado el riesgo que se está asumiendo.

3.4 ¿Cómo superar las barreras de entrada?

Las principales barreras de entrada se pueden resumir en las siguientes:

 Legal - Obtener habilitación
 Elevado aporte de capital
 Conocimiento del negocio - Know How
 Acceso al producto

En primer lugar, es necesaria la obtención de la correcta habilitación para la venta de carne por parte
de INAC. El mismo elaboró un manual de normas para la habilitación y funcionamiento de carnicerías
aprobadas por Decreto del Poder Ejecutivo N° 110/995 de fecha 24 de febrero de 1995 y
resoluciones reglamentarias de INAC. Por tal motivo, se realizaron dos entrevistas en profundidad
con el Sr. Alfredo Fernández Cavalleri y el Dr. Pablo Formento, integrantes de la Dirección de
Contralor del Mercado Interno de INAC, quienes actuaron de asesores en esta materia.

El diseño del local elaborado por Devoto Arquitectos y el presupuesto de obra de Wayna
Construcciones contemplan las exigencias en cuanto a tamaño, distribución y materiales necesarios
para la obtención de dicha habilitación. A su vez, la oferta de productos complementarios también
contempla las normas mencionadas.

25
Engorde a corral: Consiste en encerrar los animales en corrales donde reciben el alimento en comederos.

22
La segunda barrera de entrada hace referencia al alto capital necesario para la puesta en
funcionamiento del negocio. Dicha barrera no se traduce en un problema, ya que los socios de Meat
Boutique serán los encargados de aportar el capital necesario para su desarrollo.

Otra de las barreras de entrada, es el alto grado de conocimiento específico necesario para poder
operar de forma correcta. Meat Boutique minimiza los costos de aprendizaje ya que cuenta con los
20 años de expertise en el rubro de Rubén Montesdeoca.

La cuarta barrera de entrada refiere a la obtención de la materia prima la cual requiere por parte de
los emprendedores un buen vínculo con la industria. Santiago Stefan se desempeña hace varios años
en el rubro compra-venta de hacienda, en consecuencia tiene relación comercial con la mayoría de
los industriales del país. Dado que el producto con el que trabajará Meat Boutique no es sencillo de
encontrar en el mercado, se avanzó en negociaciones con proveedores y se elaboró un contrato de
suministro26 describiendo en el mismo las características del producto.

3.5. Operaciones del negocio

Selección de la materia prima: Con el fin de lograr una mejor comprensión sobre el diferencial del
producto, es necesario definir de qué trata cada categoría de animal y sus características.

 Novillito dientes de leche: Perteneciente a razas carniceras con 340 a 380 kg de peso vivo en
el campo y un peso canal mínimo de 170 kg.
 Vaquillona: Perteneciente a razas carniceras con 330kg a 350 kg de peso vivo en el campo y
un peso canal mínimo de 140 kg.
 Ternera: Perteneciente a razas carniceras con 260 kg de peso vivo en el campo y permite
obtener una media res de 65 kg como máximo27.

Las condiciones generales de abastecimiento, es decir, la categoría, cantidad, clasificación, precio y

plazo, serán acordadas mediante el contrato con los proveedores. Es importante mencionar que el
manejo del animal vivo forma parte del contrato y debe respetar las normas de Bienestar Animal, ya
que las mismas influyen directamente en la calidad de la carne. De acuerdo a INAC, el Bienestar
Animal hace referencia al "estado de salud mental y físico en armonía con el entorno o medio
ambiente"28. Si bien no hay una definición acabada del concepto existe un amplio consenso sobre las
“ Lb ” b contemplar; las mismas son:

 Que no sufran hambre ni sed

 Que no sufran malestar físico ni dolor
 Que no sufran heridas ni enfermedades
 Que no sufran miedo ni angustia
 Que puedan ajustarse a su comportamiento normal y esencial

El manejo inadecuado del ganado vacuno puede llegar a ocasionar golpes, heridas y traumatismos
varios en los músculos. Esto se traduce en una significativa pérdida de cortes cárnicos, que dará
como resultado una menor rentabilidad. El maltrato puede producir un gran estrés en el animal,

26
Ver Anexo 12 – Contrato de suministro
27
Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria. Propuestas de producción de carne vacuna intensiva para predios de
área reducida. Accedido el 28 de Junio, 2015 desde [Link]
20compartidos/[Link]
28
I N (INA ) (2012). “Algunas definiciones prácticas”. A 28 j 2015
[Link]
23
dando como resultado una carne de color más oscuro (menos atractiva a los ojos del cliente), menos
tierna y más seca. Se debe tener en cuenta que el manejo del animal vivo no solo se da en la etapa
de producción sino también en la etapa de inspección, embarque y faena.

Inspección: Santiago Stefan será el encargado de certificar la aptitud para faena del lote, teniendo
potestad para refugar (apartar del lote) animales no aptos para la faena como lo estipula el contrato
con los proveedores. Conjuntamente, un veterinario (a cargo del proveedor) realizará la certificación
de la aptitud sanitaria para faena. Esta etapa se lleva a cabo 3 días antes de cada embarque.

Embarque: Luego de realizada la inspección, se coordinará la carga del ganado hacia la planta de
faena para el día previo a la misma. Dicho embarque se realizará por medio de una empresa de
transporte tercerizada, siendo ésta la encargada de coordinar el horario de carga y descarga con el
proveedor del ganado y con la planta frigorífica. Deberán respetarse las buenas prácticas de
Bienestar Animal.

Faena: Se realizará en el frigorífico La Industrial de Paysandú (Categoría 1, Ciclo 1) bajo la modalidad

de fasón. Por lo tanto, la propiedad de los animales en todo momento estará en manos de Meat
Boutique. El costo de faenar en dicha planta será de $18 por peso caliente29 con impuestos incluidos,
más el cuero del animal por el servicio. De la planta de faena se llevarán a Meat Boutique las dos
media canal. Es decir, las dos partes resultantes de dividir el animal mediante un corte longitudinal
que pasa por la línea media de la columna vertebral y las achuras comestibles.

Flete: Mediante contrato con una empresa tercerizada de transporte refrigerado, se realizará el
traslado hacia Meat Boutique. La empresa deberá cumplir las normas de manipulación establecidas
por INAC y contar con las habilitaciones correspondientes. Será responsable de entregar la
mercadería en condiciones junto con la documentación necesaria.

Obtención de cortes y acondicionamiento: Una vez recibida la carne y las achuras, se almacenan en
la cámara frigorífica, para luego proceder al desosé y obtención de los distintos cortes a
comercializar. Los cortes que se venderán al público del cuarto delantero son: asado con hueso, bife
ancho, lomillo y matambre. Del sobrante se realizará carne picada especial hasta 5% de grasa. Del
cuarto trasero se venderán los siguientes cortes: Costilla con lomo (T-Bone), bife angosto, lomo,
cuadril deshuesado, picaña o tapa de cuadril, colita de cuadril, peceto, cuadrada, nalga, bola de
lomo, bife de vacío, falsa entraña, entraña fina y carne picada especial hasta 5% de grasa. En relación
a las menudencias comestibles se comercializaran riñón, chinchulín y molleja.

Se considera importante destacar, que un determinado porcentaje de cada uno de los cortes
mencionados será envasado al vacío para comodidad y practicidad de los clientes y el resto se
pondrá a la venta de manera tradicional. Posterior a esta etapa habrá elaboración de ciertos
productos como ser: milanesas y brochettes.

Venta: Última etapa del proceso productivo. La misma podrá realizarse en el local comercial,
mediante e-commerce o telefónicamente. En lo que refiere a la venta en el local, la misma podrá ser
Self Service para los cortes envasados al vacío y productos complementarios y venta con despacho
tradicional. Por otra parte habrá productos que se elaborarán en el momento por pedido. Con el fin
de trasladar la experiencia de compra en el local de Meat Boutique al e-commerce se desarrollará
una página web con una plataforma sencilla y clara, de fácil navegación, tomando como referencia la

29
Peso registrado inmediatamente al momento de finalizar la faena previo al lavado y enfriado.
24
plataforma de la empresa española Carnes Villa María30. En la misma se dispondrá de un catálogo de
productos con imágenes de buena calidad en HD, descripciones detalladas y precios de los
productos. A su vez, el cliente podrá acceder a un chat online para canalizar dudas o realizar
cualquier tipo de consulta. La venta telefónica contará con asesoramiento personalizado al igual que
los dos canales anteriores. El servicio de entrega a domicilio de las ventas realizadas por e-commerce
o por teléfono se coordinará para dentro de las 24 hs. siguientes a la compra.

3.6. Plan de Acción31

Local comercial y habilitación: Como primera instancia se deberá alquilar el local donde tendrá lugar
Meat Boutique para luego realizarle la reforma y acondicionamiento ya mencionados. Dicha reforma
tendrá una duración de dos meses y se contemplarán quince días más en caso de que surjan
imprevistos. El diseño de Meat Boutique fue realizado por Devoto Arquitectos32 y el presupuesto de
la reforma por Wayna Construcciones 33 tomando como base un local de 120m2. El
acondicionamiento consistirá de la compra de mobiliario, herramientas de trabajo y cámaras de frío.
Una vez finalizada la obra, se procederá al trámite de habilitación. En esta etapa se comprará el
vehículo que será utilizado para las entregas a domicilio, ya que será necesario incluirle el equipo de
frío.

Mercadería: Como primer paso para la obtención de la materia prima, se realizarán los contratos
correspondientes con ambos proveedores. Cada compra de ganado contendrá 57 animales.
Teniendo en cuenta las ventas proyectadas para el primer año, se realizarán 26 faenas que
abastecerán a Meat Boutique durante 11 días. Una vez recibido el ganado faenado, es decir, las
medias reces, quedarán en manos de los especialistas para desosarlos y obtener los cortes deseados.

Página Web: El presupuesto de la página web fue realizado por la empresa Trepcom Technology. Se
destinarán dos meses para la realización, carga y elaboración del contenido de la misma y prueba de
funcionamiento. Dicho presupuesto también incluye la creación del usuario en la red social
Facebook.

Acciones de Marketing

 Online: SEO e Infonegocios. Para la primera acción, se seleccionarán palabras claves

relacionadas a Meat Boutique con el fin de mejorar el posicionamiento de la página web en
los buscadores. Se intentará a través de dicha acción aumentar el tráfico de la misma y
mejorar su visibilidad en los motores de búsqueda. Para lograrlo es importante que la página
de la empresa contenga la información necesaria para los clientes, sea accesible y fácil de
utilizar. Para la segunda acción, se pautará en Infonegocios, portal de comunicación que se
enfoca en las novedades que generan las empresas y empresarios. Será fundamental publicar
allí para impulsar el presente negocio.

30
Ver Anexo 18 – Plataforma web Carnes Villa María
31
Ver anexo 13 - Cronograma Plan de Acción
32
Ver Anexo 14 – Diseño fachada del local
31
Ver Anexo 15 – Presupuesto Wayna Construcciones

25
 Publicidad Impresa: Se realizarán publicaciones en revistas zonales (Lawn Tennis y Old
Christian) y en revistas generales (Galería). Se seleccionaron dichas revistas por el alcance que
tiene en el público objetivo al que apunta el negocio.

 Food Truck: Una vez realizada la apertura de Meat Boutique, durante tres meses se realizarán
degustaciones de los distintos cortes de carne sobre ruedas. Su objetivo será netamente dar a
conocer la marca y lograr obtener nuevos clientes. Para ello, se hizo un acuerdo con el Old
Christian Club para presenciar dos veces por mes, durante tres meses los partidos de rugby de
la primera división. Esto es debido a que dichos partidos concentran un buen número de
personas pertenecientes al público objetivo.

 Degustaciones + Charlas Informativas: Durante el primer año de existencia, se realizarán tres

eventos informativos cuyo objetivo será educar a las personas sobre el consumo de la carne.
Transmitirles los atributos que influyen en la calidad de la misma, los aspectos que deben ser
observados a la hora de su compra, entre otros. Dichas charlas serán dictadas por el Sr.
Guillermo Pigurina (Broker de JBS – principal empresa cárnica del mundo), agasajando a los
invitados con una cata de vinos y degustaciones de los distintos productos comercializados
por Meat Boutique.

 Social Media: Se creará una página en Facebook con el objetivo de alcanzar un público más
amplio y aumentar la visibilidad de la marca. Será trabajada de forma constante, cargando
contenidos e imágenes de los distintos productos que se pueden encontrar en Meat Boutique
junto con recetas para prepararlos y sugerencias de cocción. Adicionalmente, por medio de
dicha herramienta se lanzarán promociones, novedades de productos y contenidos que
generen una interacción con los fans y seguidores.

26
4. Evaluación del riesgo y retorno

4.1. Inversión Inicial34

La inversión inicial ascenderá a USD 206.065. Dicha cifra incluye gastos de apertura; reforma del
local, compra de un vehículo 0 km, una computadora, un teléfono, maquinarias, cámaras de frio y
congelado, cartelería, habilitación de obra y bomberos, costo de apertura sociedad anónima,
uniformes, publicidad, stock de la materia prima inicial y capital de giro para hacer frente al periodo
inicial.

Parte de la inversión inicial referida a la compra de mercadería (mayor gasto de Meat Boutique) se
autofinanciará debido a la modalidad de pago y cobro seleccionada por la empresa. Es decir, se
tendrá un plazo de 45 días para el pago y un plazo de 15 días promedio para el cobro. Esto hace que
el aporte de capital difiera de la inversión inicial, ascendiendo a un monto de USD 116.504.

4.2. Estructura de financiamiento

La proyección de ingresos está dada por las ventas estimadas con un precio de venta promedio
ponderado, en función a los 9 cortes de carne de mayor preferencia obtenidos a partir de las
encuestas realizadas. A partir de un estudio realizado de los precios de la competencia, se determinó
que Meat Boutique se ubicará un 5% por encima del precio más caro. El precio promedio asciende a
13,4 USD/kg. En relación al precio de la categoría ¨Otros¨ se realizó un promedio de todos los
artículos que se venderán en el local, dando como resultado un precio de venta de USD 11.

Políticas de pagos y cobros: El plazo de pago para la compra de productos de ambas categorías será
de 45 días. En el caso de compra de carne, los 45 días serán a partir de la faena. Para la política de
cobros se tendrá un plazo de 15 días promedio estimándose un 50% en efectivo y un 50% con
tarjetas. Dicha estimación surge de lo conversado con el Sr. Rafael Tellería (Director de Tacuarembó
Meathouse).

Políticas de inventario y liquidez: La estimación de la rotación de inventario prevista será de 15 días.

Política de recursos humanos: Los sueldos del personal se pagan el primer día hábil de cada mes. El
reclutamiento de los mismos será llevado a cabo por el Directorio de Meat Boutique, siendo Rubén
Montesdeoca el encargado de evaluar las capacidades técnicas de los mismos.

4.3. Fundamentos de la proyección de ingresos y egresos35

Se considera que Meat Boutique alcanzará el primer año un 2,6% del market share (cantidad de
ventas) del volumen de carnes vendidos en la zona de influencia.
A continuación se presentan los ingresos del plan de negocios de los primeros 5 años, el crecimiento
anual y el market share:

34
Ver anexo 16 – Inversión Inicial
35
Ver anexo 17 – Proyección de ingresos y egresos

27
 Año 2016 2017 2018 2019 2020
Facturación Carne 1.206.000 1.410.526 1.549.465 1.652.055 1.760.584
Bovina (USD)
Crecimiento 17% 10% 7% 7%
Market Share 2,6% 3,05% 3,35% 3,57% 3,8%

En relación al crecimiento, con el objetivo de validar dichas cifras se le consulto a Ruben

Montesdeoca como debería ser el crecimiento de una nueva carnicería. Como respuesta, se obtuvo
que durante los primeros 5 años dicho crecimiento debería ubicarse en el entorno de un 50% con un
piso estimado de 300 kg diarios. De esas proyecciones se desprende que las cifra realizadas para
Meat Boutique son razonables y dan como resultado un marco realista de proyección.

4.4. Evaluación del retorno proyectado vs el retorno requerido

Se utilizará una Tasa de Retorno Requerida (TRR) de 35%, basándose en el autor Aswath Damodaran,
específicamente en su artículo ¨Valuación de nuevos emprendimientos¨36 donde sugiere que la tasa
de descuentos para empresas de este tipo de productos oscile entre 35% y 50%. Dado que se
pertenece a una industria tradicional, se decide ubicarse en la cota inferior. Esta tasa además, está
de acuerdo a las exigencias de los inversionistas del proyecto.

Se obtuvo un Valor Actual Neto (VAN) de USD 210.186. La inversión es rentable y generará ganancias
por encima de la rentabilidad exigida. Por otro lado, la Tasa Interna de Retorno (TIR) asciende a
102%, demostrando nuevamente que este negocio es rentable.

Año 0 2016 2017 2018 2019 2020

Flujo (116.504) 45.030 134.469 230.718 334.693 442.025
(USD)
TIR 102%
VAN (USD) 210.186

4.5. Evaluación del riesgo

Se identifica que el precio en el mercado interno se encuentra condicionado por múltiples factores.
Entre ellos se destacan el precio y la demanda internacional de carne por ser un país exportador.
Asimismo, la accesibilidad que se posee a los distintos mercados se encuentra condicionada por
factores políticos, comerciales y sanitarios. La producción agropecuaria en general y puntualmente la
ganadera es clima dependiente. Por lo cual, situaciones climáticas extremas afectan la producción,
consecuentemente la oferta, y esta última al precio.

La cantidad demandada internamente se encuentra afectada fundamentalmente por la situación

económica del país. En coyunturas económicas favorables las personas consumen más carne,
generalmente las de mayor valor. En coyunturas desfavorables, cierto consumo de carne migra a
carnes complementarias como ser el pollo o cerdo cuyo valor es inferior. Por otro lado, el costo de
venta se encuentra condicionado por variables macro políticas destacándose el tipo de cambio y la
inflación. La influencia del tipo de cambio se debe a que el mercado ganadero es en dólares y la

36
Damodaran, A. (2009). Valuing Young, Start-up and Growth Companies: Estimation Issues and Valuation Challenges,
Stern School of Business, New York University, 3-5.

28
venta minorista en pesos. Por su parte, la inflación condiciona el costo de múltiples eslabones de la
cadena cárnica y como consecuencia el costo final se ve afectado.

En relación al modelo de negocios planteado, se identifican los siguientes posibles riesgos:

 Incorrecta planificación de la demanda: Existe la posibilidad de que se venda más de lo
planificado o viceversa, menos de lo planificado. Para el primer caso, se contrarrestaría
dicha situación con la oferta disponible en el merado de carne de calidad de exportación.
Esto le permitirá a Meat Boutique cubrirse por el período de tiempo que le llevará corregir
dicha situación. Para el segundo caso, el sobrante de carne será proporcionado a Ruben
Montesdeoca.

 Integración vertical de los Proveedores: Tanto el productor Jorge Zerbino como Walter
Brehem, son personas allegadas y de confianza a los socios de Meat Boutique. Esto hace que
el riesgo de que se integren verticalmente se minimice. Igualmente, con el fin de asegurarse
que esto no suceda, se incorpora en el contrato con los mismos una cláusula que indique que
por una determinada cantidad de tiempo no pueden introducirse en el mercado con un
negocio de similares características.

 Jugadores existentes de la industria incorporen a su oferta carne de iguales características:

Ante este caso, Meat Boutique centraría sus esfuerzos en su característica de ser una tienda
especializada con el fin de diferenciarse aún más de la competencia. Como ser, enfocarse en
la innovación constante de nuevos productos lo cual permitirá adelantarse a estas
situaciones contingentes.

4.6. Análisis de sensibilidad

La variable crítica seleccionada para evaluar la sensibilidad es el precio de venta.

VARIACIÓN -7% -6% -5% 0% 10% 20%

TIR 2% 27% 44% 102% 191% 270%
VAN -67.370 -18.010 22.946 210.186 582.368 954.550

29
Bibliografía
Costas, G., Ibarlucea, A., Rodriguez, B., Sparano, D., (Instituto Nacional de Carnes). Manual de cortes
Bovinos para abasto.

Damodaran, A (2009). Valuing Young, Start-up and Growth Companies: Estimation Issues and
Valuation Challenges, Stern School of Business, New York University, 3-5

Dirección de controlador del Mercado Interno (2007). Uruguay, ¿Un mercado importante? Accedido
el 30de Mayo, 2014 desde
[Link]

Instituto Nacional de Carnes (INAC) (2014). Principales indicadores del consumo de carne del
Uruguay – Cierre de año 2014. Accedido el 19 de Junio, 2015 desde
[Link]

Instituto Nacional de Carnes (INAC) (2012). Algunas definiciones prácticas. Accedido el 28 de junio,
2015 desde [Link]

Instituto Nacional de Carnes (INAC), “Normas para la habilitación y Funcionamiento de Carnes”

(aprobadas por Decreto del Poder Ejecutivo No 110/995 de fecha 24 de febrero de 1995 y
resoluciones reglamentarias del I.N.A.C.

Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA) (2005). Análisis de la oferta en carnicerías y

supermercados de Montevideo. Accedido el 10 de Junio, 2015 desde
[Link]

Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (INIA). Propuestas de producción de carne vacuna

intensiva para predios de área reducida. Accedido el 28 de Junio, 2015 desde
[Link]

Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP) (2013). Anuario estadístico agropecuario, 2013.
Accedido el 28de Mayo, 2014 desde
[Link]

Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP) (2015). Establecimientos habilitados división

industria animal. Accedido el 19 de Junio, 2015 desde
[Link]
n%20Industria%20Animal%20al%2015%20de%20mayo%20de%[Link]

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) (2015). Convenio Colectivo para todas las empresas
y trabajadores. Accedido el 28 de Junio, 2015 desde h[Link]
colectivo-para-todas-las-empresas-y-traba/-/asset_publisher/fD37/content/ajuste-enero-2015-
30?redirect=http%3A%2F%[Link]%2Fweb%2Fmtss%2Fconvenio-colectivo-para-todas-
las-empresas-y-
traba%3Fp_p_id%3D101_INSTANCE_fD37%26p_p_lifecycle%3D0%26p_p_state%3Dnormal%26p_p_
mode%3Dview%26p_p_col_id%3Dcolumn-1%26p_p_col_count%3D1

Significado término Gourmet. Accedido el 25 de Mayo, 2015 desde

[Link]

30
Anexos
Anexo 1 – Acuerdo de alcance con el emprendedor

Los estudiantes abajo nombrados, en tanto estudiantes de la materia Plan de Negocios de la

Universidad ORT Uruguay, y el emprendedor abajo nombrado, en carácter de proveedor de la idea
y/o proyecto a ser desarrollado por los estudiantes a lo largo del presente semestre lectivo, acuerdan
el siguiente alcance en relación al objetivo del plan.

Objetivos

El objetivo principal es estudiar la viabilidad del proyecto.

Como objetivo secundario, se propone proveer a los emprendedores las herramientas necesarias
para desarrollar el negocio presentado en la ciudad de Montevideo.

Alcance del plan de Negocios

Se desarrolla por la Cátedra, haciendo énfasis en los siguientes

aspectos:

 En qué se diferencia Meat Boutique de la competencia. Qué valor agregado aporta al

mercado.
 Obtención y costo de la materia prima
 Características del proceso de venta
 Actividades necesarias para el posicionamiento de la marca. Descomoditización del
consumo.

En señal de conformidad, se firma el mismo el día 30 de Junio de 2015.

Los estudiantes y emprendedores

Cecilia Zerbino Janine Stanley Santiago Stefan

No. 175591 No. 169712 No. 171090

El emprendedor El tutor

Ruben Montedeoca German Gianarelli

31
Anexo 2 – Sugerencia sobre los próximos pasos a seguir

Con el objetivo de generar nuevas fuentes de ingresos y ampliar el segmento de mercado se

identifican las siguientes oportunidades a desarrollar:

Ampliar la Oferta de Meat Boutique: Extender la marca Meat Boutique a otros tipos de carne, como
ser, pollo y cerdo en sus cortes más variados. Adicionalmente, se puede estudiar la viabilidad de
introducir también a la propuesta gastronómica carnes menos típicas, como por ejemplo, conejo o
avestruz.

Abrir una nueva sucursal de Meat Boutique: Una vez establecidos en el mercado se estudiará la
viabilidad de la apertura de nuevas sucursales tanto dentro como fuera de Montevideo. A priori, se
considera apropiado abrir la segunda sucursal en Punta del Este, ya que las características de dicho
balneario se encuentran alineadas a las de Meat Boutique y al segmento de mercado al que apunta.

Desarrollo de Área de Distribución: Hace referencia al abastecimiento de los productos cárnicos de

Meat Boutique a hoteles y restaurantes de alto nivel. Para ello será necesario haber logrado
previamente un buen posicionamiento de marca, adquiriendo prestigio y exclusividad en el mercado.

Integración vertical: Otra sugerencia es evaluar la posibilidad de integrarse hacia atrás en la cadena
de valor, logrando el propio autoabastecimiento de la materia prima.

32
Anexo 3 – Modelo de Negocios según Osterwalder

33
Anexo 4 - Análisis de la intensidad competitiva de Porter

Amenaza de Nuevos Competidores:

 Necesidad de alcanzar un volumen de ventas significativo (economías de escala) para
hacer frente a los costos fijos que representa este formato de negocios.
 Las características del producto: la creación de este producto es un gran obstáculo si no
se tiene acceso al tipo de animal propuesto.
 Necesidad de Capital: Es un negocio que requiere de un alto aporte de capital para su
instalación. Esto es debido al concepto que involucra una Carnicería Gourmet, es decir,
construcción del local y su aspecto, el personal que requiere, la publicidad. Asimismo, la
propia actividad requiere una suma importante de aporte de capital para su correcto
funcionamiento.
 Ámbito legal: Se debe cumplir con severas normas en cuanto a su habilitación,
funcionamiento e higiene.

Dado que las barreras de entrada son de gran magnitud, se determina que la amenaza de
nuevos competidores es baja.

Poder de Negociación de los Proveedores

Existen múltiples productores de materia prima, establecimientos abocados a la cría y plantas
de faena. La producción del ganado no depende únicamente de un productor. Sin embargo, no
es muy común que los productores trabajen con animales tan jóvenes como se propone
trabajar en el presente plan, ya que persiste una costumbre de trabajar con animales adultos y
pesados. Por lo que en ese caso, el producto pasa a tener una gran importancia para el cliente
y el costo de cambiar o perder al productor puede ser alto.

Teniendo en cuenta esto último mencionado, se determina que el poder de negociación de los
proveedores es medio.

Poder de negociación de los Clientes

Los clientes pueden optar por comprar su carne tanto en carnicerías tradicionales, como
supermercados o mini mercados. Son tomadores de precio y no influyen en la determinación
de los mismos. Dada las altas barreras existentes de ingresar en este mercado, los clientes no
representan una amenaza de integración hacia atrás.

Se concluye que el poder de negociación de los clientes es bajo.

Amenaza de productos sustitutos

Se identifica como posibles productos sustitutos de la carne bovina al resto de las carnes
existentes, como ser, porcina, ovina y aviar. También pueden ser considerados como sustitutos
otros productos alimenticios que cumplan con la misma composición nutricional que posee la
carne bovina: entre ellos el pescado, productos vegetarianos, etc.

Se concluye que la amenaza de productos sustitutos es alta.

Rivalidad entre los Competidores existentes

El grado de competitividad entre los jugadores de la industria es elevado, desde el punto de
vista de la cantidad de puntos de venta, carnicerías tradicionales, supermercados y mini
mercados existentes en nuestro país. Sin embargo, en lo que respecta a las carnicerías
Gourmet la rivalidad no es muy alta ya que existen muy pocos jugadores que se asemejen a
dicho concepto.
34
Se concluye que la intensidad de la rivalidad entre los competidores es media.

 Ritmo de crecimiento de la industria: En Uruguay el sector cárnico tiene una

gran importancia económica desde el punto de vista del mercado interno. Es uno de
los países de mayor consumo de proteína per cápita. El mercado interno de carnes y
menudencias del Uruguay es el segundo destino de la carne bovina producida en el
país. Conocer sobre el funcionamiento del mercado interno y sus tendencias es
fundamental para la valorización del mismo.
 Condiciones de los costos: economías de escala y relaciones entre costos fijos y costos
variables.

La atractividad de la industria es media-alta.

35
Anexo 5– Entrevistas en Profundidad

Entrevista 1 - Informante Calificado – Ing. Agr. Lautaro Pérez

Estudios: Master in Agribusiness, Kansas State University. Program for Management
Development, ESADE / Universidad ORT Uruguay.
Cargos: Socio Gerente, AF Maderas. Director-Socio, Axis Agr. Ex Socio, Allied Venture. Ex
Gerente, Frigorífico Colonia. Ex Técnico Senior en Investigación de Mercados y Marketing
Internacional, Instituto Nacional de Carnes
Fecha: 22/05/2015

En primer lugar, Lautaro destaca que las carnicerías tienen una parte importante de venta en
lo que refiere a los productos elaborados. Realizó gran hincapié en que no debía cerrarse
únicamente a la venta de carne al vacío, ya que se estaría acotando el abanico y paleta de
oferta y se perdería mercado. También manifestó que los mismos clientes que buscan carne
vacuna, también buscan por ejemplo un matambrito de cerdo por lo cual hay ciertos artículos
que no son provenientes de la carne vacuna que se deben tener.

En relación a la terneza de la carne, asegura que para poder tenerla siempre es necesario tener
carne que pueda madurarlo uno. "La carne debe de tener un mínimo de catorce días de
maduración y permanecer en cámara a una temperatura entre 3 y 5 grados. Eso es cuando
está al vacío y lo que hace es degradar la fibra muscular. Degradarla en el sentido que la
ablanda. Entre los 14 y 21 días es que se da el máximo de dicho procesamiento, después de los
21 días no ganas mucho. Para que tengan una idea, por lo general, los restaurantes que
compran carne de las pulpas, el bife, lomo, generalmente compran si o si madurada 21 días.
Ahí la calidad está al tope. Eso sumado a otras condicionantes, como ser, que provenga de
animales jóvenes, aseguras tener la terneza siempre". En cuanto a la vida útil de un corte al
vacío, la misma es de tres meses siempre y cuando se mantenga a una temperatura
refrigerada de 3 a 5 grados. Después lo conveniente es congelarla y bajo esas condiciones
puede ser mantenida durante uno o dos años.

Ante la pregunta, ¿Es suficiente el diferencial del animal joven?, Lautaro expresa lo siguiente:
“Lo que el cliente entiende, es la terneza, si tiene grasa o no, etc. Es un atributo que te das
cuenta cuando lo comes, entonces en general la forma de buscar al consumidor es por el local
de venta. La reputación que tenga el local. Algunas marcas como Hereford y Angus lo que han
tratado es de controlar dichos atributos, con el fin de que el consumidor se guíe por la marca.
Es importante controlar la edad del animal, siempre y cuando le prometas al consumidor,
terneza.”Resalta además que la edad del animal para la terneza es absolutamente crítica y a
modo ilustrativo realiza una comparación con Argentina, donde la faena mayor es de animales
jóvenes casi terneros. "En Argentina, vas a cualquier restaurant y encontras a la carne muy
tierna, un espectáculo. Acá no funciona así por la orientación del mercado a producir animales
más viejos, más pesados, por todo el sistema de producción.”

Lautaro manifestó que existen dos tipos de consumidores: el que posee conocimiento sobre
los distintos cortes y el que no. “Para el consumidor Uruguayo el asesoramiento es
fundamental. Tenes dos tipos de compradores, el que sabe ve la vitrina y elige y después está el
otro que va a buscar la referencia del carnicero, el cual se convierte en la referencia de compra
y de la marca.” Para Lautaro hay un gran peso en el papel del carnicero y afirma que el boca a
boca también es una herramienta fundamental.

En relación a la ubicación, realiza una comparación entre ubicarse en Pocitos o en Carrasco.

Resalta que Pocitos posee un flujo mayor de personas en la diaria mientras que en Carrasco el
36
mayor consumo se presenta en el fin de semana. En suma, expresa que en Pocitos se debe
apuntar a un público de cercanía, debido a la gran dificultad de encontrar estacionamiento. En
Carrasco por su parte, el público está más acostumbrado a trasladarse hacia los puntos de
venta. Destaca la ventaja de que en Carrasco no existen carnicerías tradicionales establecidas,
pero que se compite con los supermercados, por lo que es factor crítico ofrecer "algo distinto".

Asimismo, con respecto a los consumidores, Lautaro considera lo siguiente: “En Uruguay, en
general el consumidor ha sido muy "Precio" con una cultura de comer durante toda la vida
animales viejos, con grasa amarilla, etc. Esto está evolucionando a un desarrollo más exquisito
en la carne que se compre. La orientación de nuestro mercado es producir animales más viejos,
más pesados, por todo el sistema de producción.”

Entrevista 2 – Informante Calificado y Socio Meat Boutique - Rubén Montesdeoca

Cargo: Propietario de cinco carnicerías en Rio Negro y Soriano
Fecha: 30/05/2015

Dicha entrevista tuvo como objetivo conocer cómo funciona una carnicería tradicional.
Volúmenes vendidos, cortes de mayor consumo, precios, composición de la cadena de valor,
fueron otros de los datos a conseguir.

Con más de 20 años en el rubro, Ruben posee cinco carnicerías ubicadas en Soriano y Río
Negro, una chacinería y cuenta además con habilitación para la distribución en Uruguay.

Actualmente abastece sus carnicerías con animales que le compra al Sr. Walter Brehem. A lo
largo de la entrevista, Ruben se enfocó en transmitir cómo opera su negocio.
En primer lugar, sobre el convenio con su proveedor expresa lo siguiente: “El arreglo con el
propietario del ganado es al kilo, el me encierra el ganado, lo mato y yo le pago a segunda
balanza, en caliente, la merma de segunda balanza no la compro. Le compro terneros de 11
meses, no sabes lo que es la carne¨.

La forma en la que mata el ganado es a fason en la Industrial ¨Los Olivos¨, en la ciudad de

Paysandú, donde únicamente se realiza faena y no desose de animales. La forma de pago es
igual que con el proveedor, en caliente. Rubén comentó además que la diferencia entre las
carnicerías del interior y las carnicerías en Montevideo, radica que en el interior uno tiene piso
y techo, en cambio en Montevideo la situación no es así. Cuando hace referencia al piso que
poseen las carnicerías en el interior es en base a los precios. Menciona específicamente que
para un nueva carnicería que ingresa en el mercado es razonable que tenga un piso de 300 kg
diarios de venta de carne. En suma y en base a su experiencia, manifiesta que en los primeros
cinco – seis años de existencia se debe tener un crecimiento acumulado de aproximadamente
del 50%.

Ante la pregunta: ¿Qué tipo de animales dan la mejor calidad de carne? manifestó lo siguiente:
"Tenés que hacértela, tenés que ser exigente en que sean terneros de 11 a 12 meses.”

Según Rubén, la mejor forma de darse a conocer en Montevideo es mediante “la calidad y sin
duda la presentación, el marketing. Y darte a conocer en restaurantes, llevarles el producto
para que lo degusten.”

37
Anexo 6 – Estimación del mercado en USD

PRECIO PROMEDIO MEDIA RES

USD/kg. en gancho de carnicería con impuestos incluidos
(Año 2014)
Novillo Vaca
Enero 4,161 3,872
Febrero 4,135 3,814
Marzo 4,018 3,702
Abril 3,91 3,468
Mayo 3,875 3,421
Junio 3,907 3,429
Julio 4,211 3,81
Agosto 4,192 3,815
Setiembre 4,303 3,882
Octubre 4,419 4,038
Noviembre 4,304 3,92
Diciembre 4,282 3,899
Promedio 4,14 3,76
Promedio Vaca y 3,95
Novillo

ESTIMACIÓN MERCADO INTERNO (USD)

Precio promedio Media res en carnicería 3,95

Mercado Interno (Kg. Peso canal Año 2014) 157.593.671

Estimación Mercado Interno (USD) 622.409.637,21

Para la estimación del mercado interno se consideró la información disponible en INAC37.

 El precio promedio de la media res en USD/kg en gancho de carnicería con impuestos

incluidos, se determinó utilizando la información disponible del año 2014. Se realizó un
promedio del precio vacas y novillos asumiendo que se vende mitad vacas y mitad
novillos.

 En cuanto al volumen comercializado en mercado interno en peso canal, la última

información disponible es del año 2014.

 En consecuencia cruzando la información más actualizada de volumen vendido y precio

promedio media res en carnicería, se estima que el mercado interno asciende a USD
622.409.637,21.

37
Instituto Nacional de Carnes (2014). Principales indicadores del consumo de carne del Uruguay – Cierre de año
2014. Accedido el 28 de Mayo, 2014 desde [Link]
[Link]
38
Anexo 7 – Consumo (%) de carne bovina por área socioeconómica y
distribución geográfica de la competencia

AG1 29,5%
AG2 37,3%
AG3 33,3%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

AG1 38,5% 38,2% 37,5% 37,9% 37,5% 36,8% 37,5% 36,6% 35,5%
AG2 32,5% 32,3% 32,0% 32,0% 31,7% 31,7% 31,3% 31,4% 32,0%
AG3 29,0% 29,5% 30,5% 30,2% 30,8% 31,5% 31,2% 31,9% 32,4%
Fuente: INAC, Dirección de Controlador del Mercado Interno (Setiembre, 2014). Consumo de Carnes por
Áreas Socio-Económicas en Montevideo Período 2005-2013. Accedido el 18 de Junio, 2015, desde
[Link]

Distribución geográfica de Carnicerías en la zona de influencia:

39
Anexo 8 - Análisis F.O.D.A
Para analizar la situación del proyecto se estudiarán las características internas del mismo y la
situación externa mediante la realización de un análisis FODA.

Fortalezas
Hacen referencia a los recursos positivos que posee y controla la empresa. La ubicación es un
factor critico para el presente negocio. Meat Boutique se ubicará en el centro del emblemático
barrio de Carrasco Sur, zona de mayor consumo de carne bovina, ganando prestigio,
accesibilidad y seguridad para los [Link] de gran importancia destacar que en dicha
barrio la competencia radica únicamente en los supermercados, debido a la ausencia de
carnicerías tradicionales. Adicionalmente, el producto que comercializa es su gran diferencial.
Al trabajar con animales jóvenes se le está asegurando al consumidor una calidad en los
productos sensiblemente superior a la existente en el mercado. El asesoramiento y atención
personalizada es considerada otra de las fortalezas del negocio en conjunto con el local
comercial. Se hará real hincapié en la ambientación y decoración del mismo, cuidando cada
detalle. Ambos contribuirán en que la experiencia de compra sea positiva.

Oportunidades
Son definidas como factores positivos que deben identificarse en el entorno, que pueden
explotarse y obtener a través de ellas ventajas competitivas. Se observa en la industria una
tendencia hacia un consumo gourmet y especializado en distintos rubros. Por otra parte, el
publico objetivo al que apunta Meat Boutique pertenece a las zonas de mayor poder
adquisitivo. De acuerdo al estudio cuantitativo realizado, el 94,5% del total de encuestados
estaría dispuesto a comprar en el negocio propuesto y el 88,7% muestra predisposición a
pagar un precio más elevado por los productos. Más específicamente, el 39% manifestó estar
dispuesto a pagar un 10% más por un corte Premium, mientras que un 37,9% estaría dispuesto
a pagar un 20% más.

Debilidades
Son aquellos factores o atributos que generan una posición desfavorable frente a la
competencia y que pueden ser explotados por la misma. Se identifica como principal debilidad
que Meat Boutique no cuente con una extensa oferta de productos complementarios en
relación a los supermercados. Esto es debido a que en una primera instancia, los mayores
esfuerzos se centrarán en lo referido a la carne bovina.
En segundo lugar, la lealtad que hoy en día poseen los clientes hacia otros puntos de venta es
considerado una debilidad. A modo de ejemplo, en el barrio Carrasco Sur la compra de
productos cárnicos es realizada en su mayoría en los supermercados. Será desafío de Meat
Boutique lograr posicionarse en la mente de esos consumidores como un producto de mejor
calidad a la que ellos estan acostumbrados.

Amenazas
Hace referencia a situaciones que provienen del entorno y que pueden atentar contra el
negocio. Se identifica como principal amenaza una crisis económica en el país. Se está
tratando con un producto de excelente calidad, cuyo precio es elevado, por lo que el poder
adquisitivo de las personas influye directamente en el poder de compra de este tipo de
productos. En segundo lugar, también se considera como amenaza a la reacción que puede
tener la competencia ante un nuevo jugador. En otras palabras, a las acciones que pueden
llevar a cabo que pueden incidir de forma negativa en el negocio. Como por ejemplo, las
grandes superficies dado su gran porte y recursos, realicen promociones, descuentos u ofertas
de determinados producto.

40
Anexo 9 – Resumen de la encuesta sobre las respuestas más utilizadas
Se realizaron un total de 477 encuestas dentro del público objetivo.

¿Cuánto más estaría dispuesto a pagar por un corte Premium cuya calidad sea sensiblemente
superior a cualquier corte que pudiera conseguir actualmente en el mercado?

41
Anexo 10 – Plano del local Meat Boutique

Fuente: Devoto Arquitectos

42
Anexo 11 – Estructura de Costos

GASTOS FIJOS 2016 2017 2018 2019 2020

Sueldos Nominales 96.566 96.566 96.566 96.566 96.566
Alquiler 35.945 30.000 30.000 30.000 30.000
Instalaciones (luz, agua, 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
internet)
Mantenimiento Vehículo 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
(patente, seguro)
Seguridad 782 782 782 782 782
Estudio Jurídico - 4.528 4.528 4.528 4.528 4.528
Contable
GASTOS VARIABLES
Costo animal 777.853 909.769 999.383 1.065.552 1.135.551
Gastos Publicidad 24.926 26.998 28.840 28.840 28.840
4.500 976 976 976 976
Faena 153.272 179.266 196.923 209.962 223.755
Combustible 689 806 886 944 1.006
Flete animal vivo 2.614 3.058 3.359 3.581 3.816
Flete animal faenado 20.902 24.447 26.855 28.633 30.514
Costos de otros 309.231 361.673 397.299 423.604 451.432

43
Anexo 12 –Contrato de suministro

CONTRATO DE SUMINISTRO DE ANIMALES PARA FAENA

1. CATEGORÍA
Los animales enviados a faena deberán ser terneros, novillitos y vaquillonas que
deberán cumplir los estándares de clasificación y tipificación de carne vacuna,
establecidos por INAC. Existiendo una quita del 20% en el valor de compra para los
animales que no cumplan esta condición. Se deja expresa constancia que los
animales deberán ser diente de leche.

2. CANTIDAD
X cantidad de animales, cada X frecuencia de tiempo.

3. CLASIFICACIÓN
Todas las carcasas además de cumplir los estándares de clasificación y tipificación
establecidos por INAC como ha sido previamente establecido, deberán tener
preferentemente un engrase G1 ó G2.

4. MANEJO
Se deberán cumplir las estrictas prácticas de Bienestar Animal.

5. INSPECCIÓN
Tres días previos a la carga se inspeccionará el lote, a modo de certificar la aptitud
del ganado para la faena, pudiendo en dicha etapa refugar hasta un 10% de los
animales del lote.

6. PRECIO
El precio se fijará semanalmente y será igual al valor de novillos de consignatarios
de cada semana, aplicable a los kg obtenidos en cuarta balanza.

7. FLETE Y PLAZO
En todos los casos el flete corre por cuenta del comprador (a levantar) y el plazo
de pago será de 45 días corridos contados a partir del día de faena.

8. AGENDA DE CARGA
Se deberá estipular en relación a la cantidad establecida, debiéndose cargar el día
previo a la faena.

9. CUMPLIMIENTO
Por el período de X años, no se podrá introducirse en el mercado de forma
independiente con un negocio de iguales características.

Meat Boutique Proveedor

44
Anexo 13 - Cronograma Plan de Acción

ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 abr-16
PLAN DE ACCIÓN - CRONOGRAMA TENTATIVO
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Compra/Constitución de la sociedad x x x x
Selección del local comercial x x x x
Firma del contrato de alquiler x
Reforma y acondicionamiento del local x x x x x x x x x x
Compra bienes de uso y herramientas x x x x
Compra y acondicionamiento vehiculo x x x x
Diseño página web x x x x x x x x
Contratos de suministro abastecimiento carne x
Instalacion bienes de uso x x
Selección del personal x x x x
Habilitación local comercial y vehículo x x
Contacto proveedores productos complementarios x
Acondicionamiento y habilitación del local x x
Contacto Frigorifico x
Inspeccion lote x x x x x x x x x x x
Carga x x x x x x x x x x x
Faena x x x x x x x x x x x
Taslado carne a Meat Boutique x x x x x x x x x x x
Desose y acondicionamiento carne x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Publicidad en presa escrita x x x x
Apertura e Inauguración x
Degustaciones y charlas informativas x x
Food Truck x x x x x x

45
Anexo 14 - Diseño Fachada y alzado interior del Local

Fuente: Devoto Arquitectos

46
Anexo 15 – Presupuesto Wayna Construcciones

CARNICERIA GOURMET
WAYNA CONSTRUCCIONES
18/06/2015

RUBRO U Materiales [Link].O [Link] [Link] L. SOC

1 Implantación de obras
1.1 Vallado del área de trabajo 17,0 ml 856 180 1.036 17.620 2.512
1.2 Casillas y obradores 1,0 gl 24.650 3.063 27.713 27.713 2.512
1.3 Gastos OSE UTE 1,0 gl 12.000 0 12.000 12.000 0
1.4 Seguros contra terceros y fianzas 1,0 gl 40.000 0 40.000 40.000 0
1.5 Administración y gestoria 1,0 gl 18.000 0 18.000 18.000 0
1.6 Sereno 2,0 gl 0 25.000 25.000 50.000 41.000
1.7 Capataz 1,0 gl 0 35.000 35.000 35.000 28.700
1.8 Prevencionista 1,0 gl 4.200 0 4.200 4.200 0

sub. total 204.533 74.723

2 Demoliciones
2.1 Desontaje o demolición de elementos preexistentes 1 gl 6.126 3.063 9.189 9.189 2.512

sub. total 9.189 2.512

3 Estructura
3,1 No aplica gl 0 0 0

sub.-total 0 0

4 Muros y tabiques
4,1 muros de yeso 54 m2 756 151 907 48.989 6.695
4,2 muro de bloque (no aplica) 0 m2 0 0 0 0 0

sub. total 48.989 6.695

5 Revoques
5,1 No aplica m2 0 0 0
sub. total 0 0

6 Contrapiso y carpetas
6,1 carpeta en salon de venta Planta baja 123 m2 190 180 370 45.510 18.155

sub. total 45.510 18.155

7 Pavimentos
7,1 Coloc Porcelanato pulido 60 x60 planta baja 123 m2 1.000 300 1.300 159.900 30.258
7,2 Revestimiento de baños 12 m2 1.000 300 1.300 15.600 2.952
7,3 Revestimiento de paredes de corredor 20 m2 1.000 300 1.300 26.000 4.920
7,4 Revestimiento de paredes imitación madera 20 m2 1.200 300 1.500 30.000 4.920

sub.-total 231.500 43.050

8 Zócalos entrepuertas y umbrales

8,1 Zócalo de 10 cms de porcelanato con corte y colocacion 60 ml 200 120 320 19.200 5.904
8,2 umbral de acero inoxidable acceso 1 gl 3.650 0 3.650 3.650 0
8,3 Umbral para camaras en acero inoxidable 1 u 1.715 0 1.715 1.715 0

sub.-total 24.565 5.904

9 Escalera
9.1 No aplica m2 0 0 0
9.2
sub.-total 0 0

10 Granitos
10.1 Mesadas de sector carnicería 4,5 m2 5.400 4.050 9.450 42.525 14.945

sub. -total 42.525 14.945

11 Revestimientos
incluido en 7

1
47
 sub.-total 0 0

12 Cielorraso
12.1 Cielorraso de yeso 97 m2 810 324 1.134 109.998 25.771

sub. -total 109.998 25.771

13 Impermeabilización / Aislamiento
13.1 No aplica 0 m2 0 0 0 0 0

sub.-total 0 0

14 Cubierta
14.1 No aplica 1 gl 50.274 0 50.274 50.274 10.500
ml 0 0 0 0
sub. -total 50.274 10.500
15 Carpintería metálica
15.2 H1 puerta de OSE 1 gl 2.943 0 2.943 2.943 0
15.4 H2 mensulas para mesadadas fiambreria 8 gl 6.500 2.145 8.645 69.160 1
15.23 tapa nicho cgp 1 gl 20.115 1 20.116 20.116 0

sub.-total 92.219 1

16 Carpintería de aluminio
16.1 Celosia de aluminio, aberturas en aluminio en general 1 GL 24.356 0 24.356 24.356 0
16.3 Box de baños 1,7 x 1,8m 1 U 16.200 0 16.200 16.200 0
16.4 Box de baño 0,97 * 1,80m 1 U 13.230 0 13.230 13.230 0
16.5 Cajón cortina y marquesina en Alucobond 1 U 108.000 0 108.000 108.000 0
sub.-total 161.786 0

17 Carpintería de madera ( incluye herrajes)

17.1 C1 Puertas interiores melaminico 4 u 8.100 2.000 8.100 32.400 0
17.2 Placares (no aplica) 0 u 0 0 0 0 0
0
sub.-total 32.400 0

18 Vidrios
18.1 Mampara de vidrio delante sector cortes 1 GL 45.000 0 45.000 45.000 0
18.3 Puerta doble de vidrio corrediza automatizada 1 GL 124.356 0 124.356 124.356 0
18.4 Vidriera 1 GL 108.000 0 108.000 108.000 1
sub. total 277.356 1

19 Acero inoxdable
19.1 Marco felpudo 1 u 4.100 300 4.400 4.400 246
19.2 Entrepuertas acero 1 u 12.150 1.770 13.920 13.920 1.451
19.4 Grasera de acero 1 u 20.143 0 20.143 20.143 0

sub. total 38.463 1.697

20 Pintura
20.1 Pintura interior 280 m2 120 38 158 44.100 8.610
20.7 Pintura fachada 1 gl 14.700 8.000 22.700 22.700 6.560

sub.-total 66.800 15.170

21 Instalación eléctrica
21.1 Instalación eléctrica y luminarias 1 gl 451.149 236.854

sub.-total 451.149 236.854

22 instalación sanitaria
22.1 Instalación sanitaria 1 gl 65.000 30.000 95.000 95.000 24.000

sub.-total 95.000 24.000

23 Colocaciones y amures
23.1 De puertas 1 gl 0 6.126 6.126 6.126 5.023
23.2 De aberturas 1 gl 0 4.833 4.833 4.833 3.963
23.3 De placares 1 gl 0 0 0 0 0
23.4 De vidrios 1 gl 0 0 0 0 0
23.5 De rejillas 1 gl 0 3.063 3.063 3.063 2.512
23.6 Barandas y pasamanos 1 gl 0 0 0 0 0
23.7 Soportes para equipos de frío 1 gl 0 3.063 3.063 3.063 2.512

48
2
23.8 cartelera 1 gl 0 0 0 0 0

sub.-total 17.085 14.010

24 Ayuda a subcontratos
24.1 Carpintería de madera 1 gl 0 0 0 0 0
24.2 Carpintería de metálica 1 gl 3.120 5.310 8.430 8.430 4.354
24.3 Carpintería de aluminio 1 gl 0 1.770 1.770 1.770 1.451
24.4 Vidrios espejos 1 gl 0 0 0 0 0
24.5 Instalación Sanitaria 1 gl 6.589 7.080 13.669 13.669 5.806
24.6 instalación eléctrica 1 gl 2.656 5.649 8.305 8.305 4.632
24.7 Acond Térmico y Vent. 1 gl 0 3.879 3.879 3.879 3.181
24.8 Equipo de frío / heladera 1 gl 0 3.540 3.540 3.540 2.903
24.9 Equipamiento provisto por el propietario ( góndolas y cajas) 1 gl 6.800 16.021 22.821 22.821 13.137
24.10 carteleria 1 gl 0 1.293 1.293 1.293 1.060

sub.-total 63.707 36.524

EQUIPAMIENTOS

27 Aire acondicionado
27.1 Equipos de aire salon 18.000 BTU 1 gl 27000 0 27000 27000 0
27.2 Equipo area de trabajo 12.000 BTU 1 gl 13.500 0 13.500 13.500 0

sub.-total 40.500 0

28 Extraccion
28.1 Extraccion salon 1 gl 8100 0 8100 8100 0
28.3 extraccion baños 1 gl 5400 0 5400 5400 0

sub.-total 13.500 0

31 Equipo de frio
31.3 Vitrinas 2 u 47200 0 47200 94400 0
31.8 camara baja temeperatura 1 gl 121500 0 121500 121500 0
31.9 camara media temperatura 1 gl 94500 0 94500 94500 0
31.9 Heladeras verticales con puerta de vidrio 6 u 23490 0 23490 140940 0

sub.-total 451.340 0

33 Estanterias
33.1 Estanterias de madera y gondola central en madera 1 u 243000 0 243000 243000 0

sub.-total 243.000 0

35 carteleria
35.2 Carteleria exterior, madera antigua y letrero 1 gl 79000 0 79000 79000 0
35.3 Carteleria interior 1 gl 6764 0 6764 6764 0

sub.-total 85.764 0

35 varios
35.2 felpudo 1 gl 1243 0 1243 1243 0
35.3 Mostrador antiguo 1 gl 67500 0 67500 67500 0
35.3 Acondicionamiento de áreas exteriores 1 gl 46567 0 46567 46567 0
35.3 Mostrador antiguo 1 gl 67500 0 67500 67500 0

sub.-total 182.810 0

SUBTOTAL $U 3.079.962 530.512

IVA $U 677591,669
TOTAL $U 3.757.554

GRAN TOTAL $U 4.288.066

49
3
Anexo 16 – Inversión Inicial

Activos Inversión inicial Año 0 (USD)

Vitrinas 3.562
Heladera vertical con puertas de vidrio 5.318
Sierra Inoxidable 2HP 2.800
Mesa con pileta 1,80 mts 810
Mesa de trabajo 1,90 mts 380
Cámara de Frio 3.566
Cámara de congelado 4.585
Bandejas 190
Aplicadora de film 240
Tiernizadora Bimg 1.010
Registradora SHARP DGI con escáner 980
Envasadora al vacío doble campana 3.790
Maquina Picadora de carne 42 de pie 2.090
Gancheras y Rieles 1.132
Balanza etiquetadora 679
Carretilla de carga 79
Computadora 700
Vehículo refrigerado (Fiat Fiorino) 18.290
Cuchillos 300
Teléfono 51
Aire acondicionado 1,528
Extracción 509
Varios 3,236
Alarma 445
Instalación de cámaras para vigilancia 1.485
Total 57.755
Gastos de Apertura
Gastos Varios 7.822
Habilitación de bomberos 1.509
Costo Sociedad Anónima 200
Reforma del local e implantación de obra 77.851
Total 87.382
Capital de Trabajo
Stock inicial 60.928
Inversión inicial 206.065

50
Anexo 17 – Proyección de ingresos y egresos

Categoría Principal: Carne bovina y productos elaborados

Estimación del precio de venta: Se utilizaron los resultados obtenidos en las encuestas para
elaborar el precio de venta promedio. Al evaluar a la competencia, se determinó que Meat
Boutique se posicionará un 5% por encima del valor máximo de cada corte. Dando como
resultado un precio promedio ponderado, en función a los cortes de carnes más consumidos
según las encuestas, de13,4 USD/kg como se observa en el siguiente cuadro.

Ítem Cantidad % Precio Precios Ponderados

Encuestados venta (U$D)
($)
Asado de Tira 265 57.6% 268 1,9
Colita de Cuadril 347 75.4% 410 3,8
Lomo 127 27.6% 658 2,2
Carne picada 197 42.8% 251 1,3
Nalga 76 16.5% 326 0,7
Bife Ancho 84 18.3% 431 1,0
Peceto 97 21.1% 320 0,8
Entraña 38 8.3% 284 0,3
Vacío 177 38.5% 289 1,4
Total 13,4

El tipo de cambio utilizado es de 26,5.

Estimación del volumen de venta: Para la determinación de las ventas en kilogramos de carne
se realizaron los siguientes supuestos:

 Duración de una venta por empleado: Se realizaron 60 observaciones a carnicerías

tradicionales y supermercados de la zona de influencia, de las cuales se tomaron los 5
peores tiempos de atención al cliente a los efectos de determinar las ventas anuales. Se
adjudicó el mayor valor para el primer año, el siguiente para el segundo año y así
sucesivamente, realizando el supuesto de que los rendimientos de productividad de los
vendedores son crecientes. Bajo dicho supuesto se está teniendo un perfil conservador
ya que se consideran los valores de mayor duración situados muy por encima de la
mediana y el promedio.
o Año 2016= 6 minutos por venta
o Año 2017= 5, 13 minutos por venta
o Año 2018= 4,67 minutos por venta
o Año 2019= 4,38 minutos por venta
o Años 2020= 4,11 minutos por venta

 Horario de trabajo: 10 horas por día, 25 días al mes con 3 vendedores constantes.

 Para cubrir la jornada laboral y siempre mantener 3 vendedores, se contrataran 5

empleados. De esta forma además de contemplar la extensión horaria, se considera la
zafralidad existente (mayor volumen de ventas de jueves a domingos según
Benchmarck con Tacuarembó Meat House).

51
  Ticket de venta promedio es de 1 kg de carne (dicho dato surge de las encuestas, ya
que el 61% de los encuestados compra más de un kilo de carne por semana).

 Precio de venta: 13, 4 USD/kg, surge de la ponderación de los cortes de carne más
consumidos por los encuestados detallado anteriormente.

Teniendo en cuenta los supuestos realizados, se calcula el volumen de ventas para cada año. A
continuación se detalla los cálculos para el primer año.

 Ventas por hora por vendedor: 60/6= 10

 Ventas por día por vendedor: 10*10= 100
 Ventas totales por día de la fuerza de venta: 100*3=300
 Ventas diarias en kg: 300*1= 300
 Máximo volumen de ventas en kg: 300*300 = 90.000

En consecuencia se obtiene un crecimiento de 17% en el año 2, 10% en el año 3, 7% en año 4 y

7% en el año 5.

2016 2017 2018 2019 2020

Ventas Kg/año 90.000 105.263 115.632 123.288 131.387

Facturación anual: Tomando como base lo recién mencionado, se estima la facturación anual
en USD.

 Se realiza el supuesto de que el precio de venta y costo de venta se mantienen

constantes a lo largo de los cinco años como consecuencia de que la evolución del dólar
acompañe la inflación y el crecimiento real.

Facturación 2016 2017 2018 2019 2020

Facturación Carne 1.206.000 1.410.526 1.549.465 1.652.055 1.760.584
Bovina
Crecimiento 17% 10% 7% 7%

Categoría Otros: Productos complementarios, menudencias y embutidos.

Se determinaron las ventas de dicha categoría mediante benchmarking con las carnicerías de
Ruben Montesdeoca. Se llega a que las mismas representan un 25% del volumen total
vendido.

Costos de Ventas

Costo Categoría Principal: Precio de compra del animal + Flete del animal vivo + Faena + Flete
de la carne

 Costo del animal

Para determinar el costo del animal se realizó un promedio de los precios del novillo gordo en
los últimos tres año y medio, pagados en cuarta balanza (peso canal) teniendo como condición
de pago 45 días. Con dicho análisis se determinó que el precio promedio es de 3,45 USD/kg.

52
 Evolución del Precio del Novillo Gordo

4,50

3,00
Evolucion del
Precio del…

1,50
ma…
ma…

ma…
ma…
jul-…

ma…
ma…
jul-…
sep…
nov…

sep…
nov…
ene…

ene…

ene…
Fuente: Elaboración propia con datos de INAC

 Flete animal vivo

El costo del flete de los animales vivos (desde el predio ganadero hasta la planta de faena) se
determina a partir del promedio de las distancia de ambos proveedores a la planta de faena.
o Proveedor 1 a planta de faena= 15km
o Proveedor 2 a planta= 60km
o Promedio distancia= 38km
o Costo en USD/km= 2,64

Por lo tanto, el costo total promedio es de 99USD/flete.

 Flete de la carne

El costo del flete de carne se determinó en base a la distancia existente entre la planta de
faena y el local.
o Distancia= 360 km
o Costo en USD/km= 2,2

Por lo tanto, el costo total es de 792 USD/flete. A continuación se detallan los costos anuales
de ambos fletes. Para ambos se utilizaron valores de mercado por kilómetro. Cada camión
carga 57 animales.
Costo Total Flete: 99 + 792 = 891USD

2016 2017 2018 2019 2020

Faenas por año 26 31 34 36 39
Flete animales vivos 2.614 3.058 3.359 3.581 3.816
Fletes animales faenados 20.902 24.447 26.855 28.633 30.514

 Faena

A realizarse en Frigorífico La Industrial situado en la ciudad de Paysandú. El costo de faena es

de 18 $/kilo (0.63USD) en cuarta balanza (peso canal). Se detalla a continuación los costos para
los siguientes 5 años.

53
 2016 2017 2018 2019 2020
Costo de la faena U$S/año 153.272 179.266 196.923 209.962 223.755

Para determinar los kilos de carne vendidos por animal se utilizó datos de INAC y aportes de un
entendido del tema (Ing. Agr. Guillermo Pigurina, Broker de JBS). Simulando el proceso, se
partió de un animal vivo de 280 kilos, el cual rinde 53-54% promedio al momento de la faena,
dando un peso canal de 150 kilos siendo estos los que efectivamente se le paga al productor.

Costo Total Faena por animal= 0.63*150*57= USD 5.386

Costo Total compra del animal= 3,45*150*57= USD 29.497

Para determinar el costo promedio del kilo de carne vendido se prorrateo todos los costos del
animal (costo animal vivo, faenas y fletes) dividido entre la cantidad de kilos de carne efectivos
para la venta por animal.

Total Costos= 891+ 5386+ 29497 = 35.775USD

Una vez desosado el animal se obtienen 60 kilogramos de carne, como se observa en la

siguiente tabla.

Item Peso (kg) Peso (kg) Precio Precio/kg - Precio/Kg -

65kg 85Kg 65kg 85kg
Entraña fina 0,52 0,68 284 147 193
Asado 6,4025 8,3725 268 1.714 2.242
Bola de Lomo 2,6 3,4 334 868 1.135
Peceto 2,405 1,399 320 770 448
Colita de Cuadril 0,715 0,935 410 293 383
Matambre 1,625 2,125 394 640 837
Chingolo (Lomillo) 0,52 0,68 198 103 135
Bife Ancho 1,17 1,53 431 504 659
Carne Picada 23,69 29,835 251 5.945 7.487
Lomo 1,105 1,445 658 727 951
Bife Angosto 2,145 2,805 431 923 1.208
Cuadril 2,535 3,315 341 865 1.131
deshuesado
Tapa de cuadril 0,845 1,105 488 413 540
(Picaña)
Nalga 3,965 5,185 326 1.291 1.688
Bife de Vacío 0,52 0,68 289 150 196
Cuadrada 2,34 3,06 350 819 1.071
Total 53,1025 66,5515 16.173 20.303
Promedio 60

Total kg de carne obtenidos por camión: 60kg*57= 3.420kg

Costo de venta por kg de carne: Total de Costos/total kg de carne obtenidos por camión
Costo de venta por kg de carne: 35.775USD/3420= 10 USD

54
Costos Otros: Según la investigación de mercado el margen promedio que comercializaremos
en la categoría Otros tienen un margen de 30% sobre el costo.

Gastos Publicidad

Los egresos por este concepto corresponden a los gastos de publicidad online y offline, al Food
truck y a los eventos de degustación y charlas informativas.

 Publicidad offline
Corresponde a los avisos impresos en revistas especializadas.
Galería: USD 2.071 la página
Carrasco Lawn Tennis: USD 1.841 la página

Año 2016: 4 publicaciones – 2 en cada revista

Año 2017: 5 publicaciones – 3 en Galería y 2 en Carrasco Lawn Tennis
Año 2018: 6 publicaciones – 3 en Galería y 3 en Lawn Tennis
Año 2019: 6 publicaciones – 3 en Galería y 3 en Lawn Tennis
Año 2020: 6 publicaciones – 3 en Galería y 3 en Lawn Tennis

 Publicidad online

Corresponde a lo publicado en el Portal de Infonegocios

Banner en el portal – USD 849 – duración un mes
Se publicará una vez en cada año.

 Food Truck
Se alquilará el camión durante 3 meses y se utilizará dos veces en cada mes. Se mantiene
constante durante los cinco años.

Alquiler mensual del camión: USD 500 – Total anual: USD 1.500
Materia Prima y Mano de obra por jornada: USD 1.500 – Total anual: USD 4.500

 Degustaciones y charlas informativas – con capacidad para 30 personas.

Se realizarán 3 charlas por año. El gasto en este concepto se mantiene constante durante los
cinco años del plan.

Persona calificada: USD 500 – Total anual: USD 1.500

Materia prima: USD 1700 – Total anual: USD 5.100

Página Web

La empresa encargada de la creación de la página web y el SEO es Trepcom Technology.

Página Web: USD 4.500

SEO y mantenimiento: USD 976

55
Sueldos38

Los sueldos estimados para los empleados se encuentran por encima del laudo mínimo, con el
fin de obtener y mantener mano de obra calificada.

Cargo USD anual/persona

Delivery 6.792
Vendedor 33.962
Cajero 11.547
Ayudante de cortador 6.792
Cortador 9.057
CEO 22.642
Encargado de teléfono y 5.774
web
Total 96.566

Market Share

Estimado en la zona de influencia:

2016 2017 2018 2019 2020

Ventas Meat 90.000 105.263 115.632 123.288 131.387
Boutique (kg/año)
Consumo (kg/año) 3.454.587 3.454.587 3.454.587 3.454.587 3.454.587
Market Share 2,61% 3,05% 3,35% 3,57% 3,80%

Consideraciones:

 Consumo anual per cápita de carne vacuna 58,6 kg

(INAC, año 2014)
 Consumo permanece constante en el tiempo
 Población constante por barrio
 Cada persona consume el promedio nacional

38
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (2015). Convenio Colectivo para todas las empresas y trabajadores.
Accedido el 28 de Junio, 2015 desde[Link]
empresas-y-traba/-/asset_publisher/fD37/content/ajuste-enero-2015-
30?redirect=http%3A%2F%[Link]%2Fweb%2Fmtss%2Fconvenio-colectivo-para-todas-las-empresas-y-
traba%3Fp_p_id%3D101_INSTANCE_fD37%26p_p_lifecycle%3D0%26p_p_state%3Dnormal%26p_p_mode%3Dview
%26p_p_col_id%3Dcolumn-1%26p_p_col_count%3D1

56
Anexo 18 – Plataforma web Carnes Villa María

57
Anexo 19 – Modelo Económico Financiero

Meat Boutique
Income Statement ($)

2016 2017 2018 2019 2020

Revenue
Carne Bovina $1.206.000 $1.410.526 $1.549.465 $1.652.055 $1.760.584
Otros $402.000 $470.175 $516.488 $550.685 $586.861
$0 $0 $0 $0 $0 $0
$0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Revenue $1.608.000 $1.880.702 $2.065.953 $2.202.740 $2.347.445

Cost of Goods Sold $1.292.210 $1.506.758 $1.652.503 $1.760.120 $1.873.967

Gross Margin $315.790 $373.944 $413.450 $442.620 $473.479

% of Revenue 20% 20% 20% 20% 20%

Operating Expenses
Operation $40.378 $43.158 $46.284 $49.802 $53.759
% of Revenue 3% 2% 2% 2% 2%
Marketing/Sales $102.221 $107.915 $117.796 $126.841 $137.016
% of Revenue 6% 6% 6% 6% 6%
Administration $123.554 $133.288 $143.025 $153.262 $164.687
% of Revenue 8% 7% 7% 7% 7%
Total Operating Expenses $266.153 $284.361 $307.105 $329.905 $355.462
% of Revenue 17% 15% 15% 15% 15%

Income Before Int & Taxes $49.637 $89.583 $106.344 $112.715 $118.017
% of Revenue 3% 5% 5% 5% 5%

Interest Expense $0 $0 $0 $0 $0
Interest Revenue $0 $0 $0 $0 $0

Income Before Taxes $49.637 $89.583 $106.344 $112.715 $118.017

Tax Exp $15.884 $28.667 $34.030 $36.069 $37.765

Net Income $33.753 $60.916 $72.314 $76.646 $80.251

% of Revenue 2% 3% 4% 3% 3%

58
 Meat Boutique
Balance Sheet ($)

2016 2017 2018 2019 2020

ASSETS
Current Assets
Cash $45.030 $134.469 $230.718 $334.693 $442.025
Net Accounts Rec $67.000 $78.363 $86.081 $91.781 $97.810
Inventory (15 days) $59.888 $65.787 $70.143 $74.751 $79.879
Total Current Assets $171.918 $278.619 $386.942 $501.225 $619.713

Gross Fixed Assets $135.606 $135.606 $135.606 $135.606 $135.606

Less Accum Depreciation $27.121 $54.242 $81.364 $108.485 $135.606
Net Fixed Assets $108.485 $81.364 $54.242 $27.121 $0

TOTAL ASSETS $280.403 $359.983 $441.185 $528.347 $619.713

LIABILITIES
Short Term Liabilities
Accounts Payable (45 days) $118.128 $132.590 $139.005 $147.738 $156.997
Salaries Payable (30 days) $8.047 $9.053 $10.184 $11.457 $12.890
Taxes Payable (30 days) $3.971 $7.167 $8.508 $9.017 $9.441
Line of Credit (0% of net A/R) $0 $0 $0 $0 $0
Current Portion of Capital Equipment
Lease $0 $0 $0 $0 $0
Current Portion of Long Term Debt $0 $0 $0 $0 $0
Total Short Term Liabilities $130.146 $148.809 $157.697 $168.213 $179.328

Long Term Liabilities

Capital Equipment Lease (3 years) $0 $0 $0 $0 $0
Long Term Debt (5 years) $0 $0 $0 $0 $0
Total Long Term Liabilities $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL LIABILITIES $130.146 $148.809 $157.697 $168.213 $179.328

Equity
Preferred Stock $116.504 $116.504 $116.504 $116.504 $116.504
Common Stock $0 $0 $0 $0 $0
Retained Earnings $33.753 $94.669 $166.983 $243.630 $323.881
Total Equity $150.257 $211.173 $283.487 $360.134 $440.385

LIABILITIES & EQUITY $280.403 $359.983 $441.185 $528.347 $619.713

59
 Meat Boutique
Statement of Sources & Uses ($)

2016 2017 2018 2019 2020

BEGINNING CASH $116.504 $45.030 $134.469 $230.718 $334.693

Sources of Cash
Net Income $33.753 $60.916 $72.314 $76.646 $80.251
Add Depr/Amort $27.121 $27.121 $27.121 $27.121 $27.121
Issuance of Preferred Stock $0 $0 $0 $0 $0
Issuance of Common Stock $0 $0 $0 $0 $0
Plus Changes In:
Accounts Payable (45 days) $118.128 $14.462 $6.416 $8.733 $9.259
Salaries Payable (30 days) $8.047 $1.006 $1.132 $1.273 $1.432
Taxes Payable (30 days) $3.971 $3.196 $1.341 $510 $424
Additions to Line of Credit (0% of net A/R) $0 $0 $0 $0 $0
Additions to Capital Equipment Lease (3 years) $0 $0 $0 $0 $0
Additions to Long Term Debt (5 years) $0 $0 $0 $0 $0
Total Sources of Cash $191.020 $106.701 $108.323 $114.283 $118.488

Uses of Cash
Less Changes In:
Net Accounts Rec $67.000 $11.363 $7.719 $5.699 $6.029
Inventory (15 days) $59.888 $5.899 $4.356 $4.608 $5.127
Gross Fixed Assets $135.606 $0 $0 $0 $0
Reductions To Credit Line $0 $0 $0 $0 $0
Reductions To Capital Equipment Lease $0 $0 $0 $0 $0
Reductions To Long Term Debt $0 $0 $0 $0 $0
Total Uses $262.494 $17.262 $12.075 $10.307 $11.157

CHANGES IN CASH ($71.474) $89.439 $96.249 $103.975 $107.331

ENDING CASH $45.030 $134.469 $230.718 $334.693 $442.025

60