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Trigésimo Octava edición enero-marzo 2019

IMPORTANCIA DE LA
GESTIÓN EMOCIONAL EN
PSICOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
AARON JIMÉNEZ LÓPEZ.
Psicólogo. Equipo de N-Acción

MANUEL FÉRREO
Doctor. Equipo de N-Acción

Curso válido para solicitar ser reconocido como miembro titular

de la División de Psicología del Trabajo, las Organizaciones y
Recursos Humanos

ISSN 1989-3906
Contenido

doCumento base ........................................................................................... 3

Importancia de la gestión emocional en psicología de las organizaciones

fICha 1 ........................................................................................................... 28
Áreas de aplicación

fICha 2 ................................................................................................................................. 31
Requisitos para ser psicólogo del trabajo y mejoría personal a través del estudio
de la inteligencia emocional
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documento base.
Importancia de la gestión emocional en psicología de las
organizaciones
Contenido
INTRODUCCIÓN
1. EMOCIONES
1.1. ¿Qué son las Emociones?
1.2. Tipos de emociones básicas
1.3. Clasificación de emociones: primarias, secundarias e instrumentales
1.3.1. Emociones primarias y secundarias
1.3.2. Incertidumbre y ansiedad
1.3.3. Emociones instrumentales
1.4. Diferencia entre emoción y sentimiento
1.5. Adaptabilidad
1.6. Emociones básicas
1.6.1 Alegría
1.6.2. Enfado
1.6.3 Miedo
1.6.4. Tristeza
1.6.5. Asco
1.6.6. Sorpresa
1.7. Contagio emocional y responsabilidad
2. FUNDAMENTOS BÁSICOS NEUROPSICOLÓGICOS
2.1. Cerebro triuno
2.2 Amígdala y Neurotransmisores que se generan con la emoción
3. EMPRESA HUMANIZADA
3.1. Empatía
3.1.1. Tipos de empatía
3.2. Resolución de conflictos
3.2.1. Tipos de conflictos
. Gestación de un conflicto
3.2.3 Causas que generan un conflicto
3.3. Comunicación
3.3.1 Estilos comunicativos
3.3.2 Comunicación desde la emoción y PNL
3.3.3. Feedback
3.4. Motivación
4. Conclusión
Bibliografía

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IntRoduCCIÓn
El presente material se enfoca en poner de relieve la importancia de la inteligencia emocional dentro del ámbito de
la empresa. La psicología del trabajo y las organizaciones está ya más que implantada en la empresa, desde que en
1945 la Asociación de Psicología Americana creara la primera área de psicología Industrial. Pese a las constantes refe-
rencias de los últimos tiempos, la inteligencia emocional está tardando en encontrar el sitio que le corresponde dentro
de una empresa, que es, al final, la constitución de un equipo humano para conseguir un beneficio común.
Sin embargo, tenemos que tener en cuenta el valor que aporta para tratar temas tan necesarios como una correcta
dirección por parte de los líderes, motivación, comunicación y trato entre trabajadores e incluso marketing de la em-
presa. Por ello, pese al lento camino que parece recorrer, cada vez más empresarios apuestan por invertir en ella. Res-
catarla y aplicarla en su empresa, como un valor distintivo y crucial para el trato con sus empleados.

1. emoCIones
1.1. ¿Qué son las Emociones?

Antes de poner el foco en las emociones, hemos de pensar en la capacidad que tenemos para sentirlas y reconocer-
las. Es decir, en la inteligencia emocional. Daniel Goleman (2002) define a esta como: “la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”.
Por su parte, las emociones son la primera reacción que tenemos antes un estímulo o situación. Son aquellas que
nos permiten vivir estas situaciones de una manera determinada y nos alientan a actuar en consecuencia.
Tenemos que tener en cuenta, además, que nos acompañan en el día a día y que no son meras explosiones de senti-
miento ocurridas en un determinado momento. Son, a groso modo, el pilar en el que se cimientan los comportamien-
tos humanos.

1.2. Tipos de emociones básicas

Cuando hablamos de emociones básicas, hablamos de aquellas que tenemos, de forma evolutiva, impresas en nues-
tro ADN. A través de numerosos viajes, el psicólogo Paul Ekman (2004) descubrió que las emociones que sentimos
son iguales en las distintas sociedades que investigó. Incluidas tribus que hasta ese momento habían tenido muy poco
trato con las civilizaciones. Llegando incluso a afirmar en dichos estudios que incluso las expresiones faciales que po-
nemos con cada una de las emociones es igual en las distintas sociedades. Seguro que observando la siguiente foto,
eres capaz de reconocer el estado de ánimo en el que se encuentra el hombre:

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Existen un total de seis emociones catalogadas como básicas por Goleman y estas son:
4 Sorpresa: Nos ayuda a conseguir la máxima información de nuestro entorno en el mínimo tiempo posible. De ahí el
abrir de los ojos, las fosas nasales o boca.
4 Asco: Nos invita a alejarnos de aquello que puede ser peligroso para nuestra salud. Por ejemplo, ingerir productos
en mal estado.
4 Enfado: Útil para poner límites y protegernos de determinadas amenazas.
4 Miedo: Nos invita a no ponernos en situaciones que pueden ser potencialmente peligrosas.
4 Tristeza: Nos lleva al recogimiento y a la introspección.
4 Alegría: Busca nuestra orientación a la felicidad.
Es probable que al pensar en emociones como el enfado pensemos en “Ira”. Es curioso ver como en gran medida,
las personas reconocen la ira como una emoción primaria. Sin embargo, no lo es como tal, sino que es la exacerba-
ción máxima del enfado. Es decir, cuando llevamos el enfado hacia su máximo, se transforma en ira. Estas emociones
nos llevan hasta un punto donde, básicamente, perdemos el control y son ellas las que nos controlan a nosotros. Los
máximos de las emociones serían los siguientes:

1.3. Clasificación de emociones: primarias, secundarias e instrumentales

1.3.1. Emociones primarias y secundarias

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Si observas esta imagen, ¿eres capaz de decir cuál es el color principal? Es posible que al final te decantes por algu-
no, como por ejemplo el azul. Sin embargo, seguirás mirando los tonos rojos, verdes y pinceladas de demás colores.
Con las emociones humanas puede pasar algo similar a este cuadro, que no sepamos reconocer cuál es nuestra
emoción principal. Cuando hablamos de esta emoción principal nos referimos a la emoción básica, a la que está en
centro de nosotros, la que de verdad nos ha surgido en una determinada situación. La dificultad viene cuando esta
emoción básica es cubierta con otra emoción, secundaria, con la que nos sentimos más cómodos y por tanto, es la
que expresamos.
Dicho de esta manera puede parecer un poco lioso. Por lo que lo explicaremos con metáfora y con ejemplo prác-
tico.
Imaginemos que tenemos un aguacate. El aguacate es una fruta con una carne jugosa y un pipo bastante gordo en el
centro. El pipo de las frutas no se come, pero es lo verdaderamente importante para que otro árbol pueda surgir y el
proceso vital continúe. La carne sin embargo es lo que nos comemos de buen agrado. Si imaginamos que somos un
aguacate y que tanto la carne como el pipo son emociones, podríamos considerar al pipo como la emoción básica y a
la carne como la emoción secundaria. La básica es la esencia, lo que de verdad nos importa mientras que la secunda-
ria es una segunda capa que ponemos a la primera para no mostrar la básica. Solemos poner además como emoción
secundaria una emoción en la que nos sentimos cómodos, en la que nos desenvolvemos habitualmente. Esto además
hace que no nos percatemos de la importancia del pipo, incluso ni de su existencia. De esta forma, obviamos las
emociones primarias y tomamos como nuestra emoción la secundaria. Diciendo al final cosas como que estamos en-
fadados cuando lo más posible es que tengamos miedo y lo hayamos cubierto con enfado.
Para poner un ejemplo literal podemos coger esta última idea. Imagina un trabajador que se comporta de forma chu-
lesca, insulta y menosprecia a sus compañeros. Se podría decir que por norma general parece vivir enfadado con el
mundo. Y quizá es cierto que está cómodo en ese enfado. Sin embargo, lo más probable es que su emoción principal,
su base, no sea enfado, sino miedo. Miedo quizá a sentirse inferior o que le consideren débil.
Estas actitudes, por desgracia, las podemos vivir nosotros. Y de hecho, debido a los modelos de aprendizaje que se
han usado, es muy común que ocurra. El ejemplo propuesto ocurre en la mayoría de los varones, ya que un hombre
“no pude tener miedo” “tiene que ser fuerte”“no puede llorar”. De esta manera, al comprimir sus miedos o tristezas
puede expresar enfado en su fuero externo.
Igualmente, “no es de señoritas enfadarse de esa manera”. Es probable que esta frase, o una similar te suene también
para referirse a las mujeres. Lo que consigue esta frase es que las mujeres repriman el enfado. Sin embargo que estén
tristes o tengan miedo está socialmente aceptado. Por ello, pueden acabar mostrando en su fuero interno la emoción
de tristeza aunque en verdad estén enfadas.

1.3.2. Incertidumbre y ansiedad

Vamos a empezar este punto con una pregunta: ¿qué te genera la incertidumbre? Si le das una vuelta a esta palabra
es probable que acabes pensando en el otro punto de esta apartado, la ansiedad. La incertidumbre nos plantea un
montón de preguntas sobre lo que puede ocurrir y esto a su vez, nos lleva a preocuparnos. La preocupación pone en
marcha nuestro cerebro y este empieza a imaginar distintos escenarios, haciendo que en gran medida, lleguemos a
experimentar ansiedad.
Cuando no distinguimos la emoción que sentimos en ese momento, el cuerpo empieza a generar una incertidumbre.
Y esta a su vez, nos lleva a la ansiedad. Simplemente por no saber, con exactitud, qué es lo que nos está ocurriendo.
Por ello, es especialmente importante ser consciente de las emociones que sentimos, ya que el simple paso de tomar
conciencia, hará que estemos más tranquilos en cualquier momento.
Es recomendable, por lo tanto, promover comportamientos que ayuden a mejorar el bienestar dentro de la empresa.
Un ejemplo claro pueden ser la creación de talleres trabajar la gestión emocional.

1.3.3. Emociones instrumentales

Una vez explicadas cuales son las emociones principales y secundarias, tenemos que explicar la existencia de un
tercer tipo de emociones. Estas emociones son las denominadas instrumentales. Como su propio nombre indica, son
emociones expresadas como un instrumento y buscan obtener un resultado concreto.
El ejemplo más conocido son las denominadas “lágrimas de cocodrilo”. El uso de una emoción supuestamente de
tristeza para intentar empatizar con la otra persona y de esta manera reducir o cambiar la emoción que está sintiendo.

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Es más que probable que con el ejemplo anterior empieces a pensar en una oficina. Pensar en qué momento un compa-
ñero o jefe puede utilizar una emoción para usarla como herramienta. Sin embargo, aunque te animamos a que pienses en
eso, también queremos animarte a hacer un ejercicio de introspección. A observarte a ti mismo y pensar en qué momentos
has llegado a usar este instrumento. Observar qué te ha aportado y sobre todo, cómo te has sentido después.

1.4. Diferencia entre emoción y sentimiento

Casi con toda probabilidad, si has hecho el ejercicio de intentar poner las emociones básicas antes de leerlas, te han
salido un montón de sensaciones o sentimientos. Un montón de nombres como rabia, desencanto, impotencia, culpa,
envidia, resentimiento.... Nombres que en principio son tan naturales y los sentimos tan cerca que nos extraña que no
sean una emoción básica. Son sensaciones que son totalmente reconocibles incluso a nivel corporal en muchas de las
ocasiones.
Por lo tanto, ¿qué diferencia entonces una emoción de un sentimiento? ¿Cómo podemos catalogarlos? Bien, como
hemos estudiado en el punto anterior, nuestra base está creada por emociones primarias. Y a partir de estas es cuando
se crea todo lo demás, como por ejemplo el pensamiento o la forma de actuar. A través de estas también se pueden
crear el resto de sentimientos. Según Antonio Damasio (2005), las emociones surgen en una primera instancia, cuan-
do se crea la situación que nos provoca la emoción propiamente dicha. Esta emoción es la que, como decimos hace
que se empiecen a generar los pensamientos y por ende los sentimientos.
Para explicarlo de otra manera imaginemos que los sentimientos están construidos como una casa. Para que se sos-
tengan, lo primero que deben de tener es una buena base, unos cimientos. Las emociones básicas serían estos cimien-
tos y los sentimientos y demás factores serían el resto de la casa.
De esta forma podemos cimentar no solo sobre una emoción, si no sobre un par de ellas o incluso más. Para verlo de
forma más clara podemos ir desmenuzando sentimientos. Tomemos como ejemplo la rabia. Por regla general se suele
utilizar este sentimiento como un sinónimo de enfado. Sin embargo, tómate un momento y piensa, ¿es la única emoción?
Como norma general, no. La rabia suele estar acompañada además del enfado, por una emoción de tristeza.
Vayamos, con esta misma emoción a concretar más el ejemplo. Supongamos que estás trabajando en el departa-
mento de recursos humanos y tras poner en marcha un programa de reducción de plantilla se decide despedir al equi-
po que peores resultados haya sacado ese trimestre. Tras revisar los datos ves que ha sido un grupo que todos los
compañeros pensáis que tienen una gran potencial. Es más, algunos son amigos personales y saben de lo que son ca-
paces. Sin embargo, han sido descuidados y no se han tomado en serio las fluctuaciones económicas de la empresa.
Al final, son ellos los despedidos. Y tú sientes rabia. Esa rabie es la mezcla entre la tristeza por ver un grupo potente
que se va y el enfado por ver que no se lo han tomado enserio.
Es increíblemente beneficioso cuando tenemos un sentimiento creado por varias emociones, intentar buscar cuál es
la verdadera base. El fondo de la misma. En el ejemplo anterior, si llegas a comprender que el pilar fundamental de

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esa supuesta casa es la tristeza y no el enfado, te será mucho más sencillo dejar ir el enfado en favor de usar la tristeza
para tomar un momento de introspección y buscar un nuevo método de comunicación con el niño.
Antes de acabar este punto, plantearemos un pequeño ejercicio. Toma los sentimientos que antes habías catalogado
como emociones y piensa sobre ellos. ¿Cómo afectan a su vida diaria? ¿En qué momentos aparecen? ¿Cómo los ma-
neja? Y lo más importante ¿a qué emociones cree que pertenecen?
Puede que se haga un poco difícil al principio o que no tenga suficientes emociones. Para ello, te dejamos una pe-
queña lista con la que trabajar:
Desencanto, impotencia, culpa, envidia, resentimiento, celos, amor, desánimo, desdén, ternura, pena, odio, nostal-
gia, lástima e insatisfacción.

1.5. Adaptabilidad
Tómate un momento y revisa las emociones básicas. ¿Sabrías decir cuáles de ellas son emociones positivas y cuáles
son emociones negativas?
Si tu respuesta es que no existen las emociones positivas o negativas, has acertado. Ya que las únicas emociones que
podemos encontrar, son adaptativas. A fin de cuentas, la naturaleza es sabia y solo deja con nosotros aquellas cosas
que son necesarias para nuestra supervivencia.
Sí que es cierto sin embargo que en determinadas circunstancias se pueden vivir de forma más agradable o desagra-
dable, pero no esto no implica que sean buenas o malas per se.
Otro de los puntos que debemos tener en cuenta es que el mismo estímulo puede provocar diferentes emociones a
distintas personas. ¿Has puesto alguna vez cara de asco al ver una persona comiendo un insecto? ¿Has notado vértigo
viendo un video de escalada? Es curioso, porque esas personas probablemente se lo están pasando bien mientras que
tú, notas sensaciones contradictorias en tu cuerpo.
Es importante comprender que el mismo estímulo es diferente para cada persona. Con un ejemplo tan extremo como
los anteriores es sencillo poder verlo. Sin embargo, hay emociones del día a día que vemos tan naturales que asumi-
mos que los demás las están sintiendo igual que nosotros. Y esto, la mayor parte de las veces no es así, lo que nos lle-
va a enfrentamientos. Ya sea por una película, la comida, una opinión, etc. Estímulos que en principio parecen
inocuos para algunos, para otros pueden ser generar una gran carga emocional. En una empresa, con quizá una vein-
tena de compañeros a nuestro alrededor o en puestos superiores o inferiores, es importante comprender esto. Ya que

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es probable que a alguno le ocurra algo que para nosotros puede ser algo sin importancia, e incluso para los demás
compañeros también lo parezca y lo tratemos como tal. Sin embargo, tenemos que reconocer la emoción del compa-
ñero tal cual la experimenta él. Por poner un ejemplo reduciéndolo a lo absurdo, miremos la siguiente imagen. En ella
se ve una niña feliz abrazada a un león. Su emoción es claramente la alegría, y sin embargo, tan cerca de un león lo
que nosotros sentiríamos, seguramente, sería miedo. Su emoción es la suya y la nuestra la nuestra, es decir, tenemos
que tener cuidado con imaginar que la niña tiene miedo por ser lo que nosotros sentimos.

1.6. emociones básicas:

Como se ha mostrado anteriormente, existen un total de 6 emociones consideradas básicas. Estas son:
4 Alegría
4 Sorpresa
4 Asco
4 Enfado
4 Miedo
4 Tristeza
Como se ha tratado, además, hay que tener en cuenta cuándo estamos trabajando con una emoción real y cuándo
estamos tratando con una instrumental o en su defecto, secundaria.
En el mundo de la empresa puede ser más que habitual que nos encontremos con personas que en primer lugar no
saben lo que están sintiendo. Enfados que en verdad son miedos al pensar que no están llegando a las metas propues-
tas. Tristezas que no son más que una herramienta para salir del paso, etc. Pese a la dificultad de saber qué es lo que
estamos trabajando en realidad, hay que tener claras qué son para qué sirven y cómo tratar las distintas emociones.

1.6.1 Alegría
La alegría es la emoción que asociamos con el bienestar y surge cuando creemos que tenemos elementos favorables
para nosotros en nuestro entorno Ya sean para nuestro desarrollo, nuestra diversión o la consecución de nuestros ob-
jetivos. Nos provoca la sensación de que podemos dar más de nosotros. Por lo que ayuda en la planificación y en la
toma de decisiones.
La alegría nos llena y nos motiva a seguir adelante. Sin embargo, en la empresa es imprescindible cuidarla. En un
inicio, es necesario generarla, creando propuestas que incidan en el capital humano, haciendo que se sientan más có-
modos, responsables o necesarios para la empresa. Trabajando desde el sentimiento para generar una motivación in-
terna para el trabajo. Sin embargo, suele ocurrir que a veces, nos olvidamos de mantener la alegría que ya existe, de
cuidarla y darle sentido. Para cuidar de ella es necesario que trabajemos con refuerzos. No tienen por qué ser refuer-
zos materiales a modo de premio. A veces, un refuerzo social, un reconocimiento es más que suficiente. Unas pala-
bras de gratitud o un aplauso pueden hacer que una persona se sienta acogida y que por ende, se perpetúe la alegría
del logro conseguido.

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1.6.2. Enfado
El enfado es la emoción que nos ayuda a poner los límites. Socialmente está aceptada como aquella que nos predis-
pone a la agresividad. Sin embargo, enfado y agresividad son dos cosas distintas. El enfado bien llevado no tiene por
qué suponer un modelo de agresividad como tal. Es más, como se decía, sirve para poner los límites, para dejar clara
la línea que no queremos que otros traspasen y por lo tanto, defender nuestros intereses.
Esta defensa de nuestros intereses viene dada por la función de supervivencia que nos trae esta emoción. Haciendo que
nuestra frecuencia cardíaca aumente, baje la conductancia de la piel, se dilaten las pupilas o bajen las temperaturas.
Tenemos que tener en cuenta que el enfado puede conseguir que hagamos juicios irreflexivos sobre otras personas.
Sin embargo, bien trabajado nos ayuda a ponernos en marcha, a trabajar con más ahínco y buscarla forma de solven-
tar problemas que mejor nos convenga.

1.6.3 Miedo
El miedo es la emoción de la precaución. No hace pararnos a pensar en cómo debemos actuar. Esta emoción puede
ser tremendamente útil si la mantenemos en un nivel estable. Sin embargo es sencillo pasar de los límites necesarios
para trabajar en condiciones y acabar entrando en un estado de ansiedad que nos reduce el nivel de eficiencia.
El miedo en este caso podría estar relacionado con el sentimiento de ansiedad. Por ejemplo, el pensar que no se va a
llegar a un plazo y eso va a repercutir en el puesto de trabajo. Podemos ir viéndolo desde nuestra infancia, con, por
ejemplo, los exámenes. Es recomendable trabajar esta emoción dentro de la empresa, ir quitando incertidumbre de las
repercusiones de un error y dotar al empleado de la seguridad de lo que puede pasar de forma realista. De esta forma,
eliminaremos el elemento de imaginación, causante de la mayoría de las preocupaciones y por ende, de la ansiedad.
Cuando hablamos de miedos y ansiedad tenemos que reconocer que mantener un nivel adecuado del mismo es más
que útil cuando trabajamos de cara a objetivos.
Para ello, vamos a expresarlo con la siguiente gráfica:

Suponiendo que el eje X es la Ansiedad y el eje Y es la Eficacia, podemos observar cómo en una hipotética tabla de
eficacia del 1 al 10, un nivel controlado de ansiedad nos hace ser más eficaces. Sin embargo, a medida que pasamos
de un punto, esta eficacia, cae nuevamente.
Esto lo podemos notar en el día a día. Supongamos que tenemos una entrega de trabajo dentro de un mes. Tenemos
30 días por delante para hacerlo. En ese momento, la ansiedad será mínima por lo que es probable que prioricemos
otros asuntos y dejemos eso de lado. A medida que el día de entrega se va acercando, nuestra ansiedad aumenta y
con ello, la necesidad de realizar el trabajo, para que nuestros miedos a las consecuencias bajen. Sin embargo si el
plazo ya es excesivamente corto y la ansiedad es demasiado elevada, podemos entrar en pánico, haciendo que el
miedo nos paralice y aunque estemos trabajando cometamos diversos fallos producidos por la pérdida de capacida-
des cognitivas que nos trae la ansiedad.

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1.6.4. Tristeza
La tristeza nos cierra sobre nosotros mismos. Nos hace querer mantenernos alejados y nos provoca pensamientos de-
rrumbistas y negativos. Es, junto con el miedo, la que menos queremos observar y sin embargo, una de las que más se
puede dar en una empresa. Sentir que no te valoran, un mal trato por parte de algún compañero, no conseguir las me-
tas que se han propuesto, etc. Todo esto influye en nuestra autoestima, nuestra forma de ver las cosas y nos hace
adentrarnos en un estado de mirada interno.
Sin embargo, es más que necesario aprender a trabajar con esta emoción. Es la emoción, como se ha indicado, que
te lleva a mirar adentro. Es decir, es la que nos pone en el ahora y con la que podemos busca qué es lo que ha pasado
en verdad, qué fallos ha habido, cómo hemos actuado y sobre todo, qué podemos aprender.
La tristeza puede ser socialmente vista como símbolo de depresión. Sin embargo existe una distancia muy amplia
entre una y la otra. Y la que nosotros trabajamos aquí, la emoción, es igual de útil que todas las demás. Es adaptativa.
Enseñar a los empleados a gestionar la tristeza puede ser un punto de reseteado para gestionar las diversas situaciones
del día a día en la oficina.

1.6.5. Asco
La emoción del asco nos proporciona información de algo que puede ser nocivo para nuestro organismo. El ejemplo
más sencillo para comprender los beneficios de esta emoción podemos verlo en la comida. Si imaginamos un pedazo
de carne o fruta en descomposición, nuestro cuerpo generará un rechazo hacia ese alimento, es decir, asco. De esta
forma, nos libramos de ser intoxicados por la comida en mal estado. La emoción puede actuar de forma similar ante
situaciones o personas concretas. Por ello, es conveniente recabar toda la información posible que nos está dando.
Buscar y preguntar por los motivos de su aparición. De esta forma, si hacemos foco en las causas de su aparición, po-
dremos mejorar las situaciones que traen esa emoción.

1.6.6. Sorpresa
La sorpresa está relacionada con emociones tanto agradables como desagradables. Es una emoción fugaz que hace
que todos nuestros canales se abran para recoger la máxima información del momento. Tras ese momento fugaz, ac-
túa como canal para llevarnos a otra emoción. Desde la empresa es buena opción jugar con esta emoción. Si trabaja-
mos con ella, podemos trabajar con la ilusión. Mantener a los empleados ilusionados es un gran motivador para
conseguir un entorno distendido y alegre.

1.7. Contagio emocional y responsabilidad

Las emociones pensamos que van siempre de adentro hacia afuera, pero no sólo es así, también recorren el camino
inverso, es decir, no sólo transmitimos emociones sino que también las recibimos de los demás.
No todos transmitimos nuestras emociones con la misma facilidad y/o capacidad, hay personas que expresan mejor
sus emociones y por lo tanto son mejores a la hora de transmitirlas y de contagiarlas. A esas personas en psicología se
las llama “emisores” y eso les hace tener la capacidad de influir en los demás, en sus estados de ánimo, tanto para
bien como para mal. Y esto ocurre en todos nuestros ámbitos.
Las emociones ya sean agradables o desagradables, se contagian como si de un virus se tratara. Seguro que en algu-
na ocasión, has llorado con alguna película donde las lágrimas estaban presentes en el protagonista, o has reído con
tu compañero de trabajo, familiar… y no sabes exactamente por qué, simplemente observas cómo ríe y de manera in-
consciente, tú también empiezas a hacerlo.
Esto es debido fundamentalmente, a las neuronas espejo, descubiertas en 1996 por el neurobiólogo italiano Giacomo
Rizzolatti. Estas neuronas son fundamentales en la gestión de nuestras emociones y en nuestra empatía hacia los demás.
Se ha comprobado que se activan al ver a alguien realizar una acción y nos predisponen a imitar esa acción, es de-
cir, son neuronas que no sólo se activan cuando nosotros realizamos una acción sino que también lo hacen sólo con
que veamos a alguien realizar esa acción. Como los grandes descubrimientos de la historia, se descubrieron por ca-
sualidad, los científicos estaban monitorizando qué áreas del cerebro se activaban cuando unos monos se llevaban un
cacahuete a la boca, y la sorpresa fue que uno de los científicos también comió un cacahuete, y al verlo se volvió a
activar la misma zona del cerebro del mono que cuando la comía él mismo. Y luego se descubrió que no sólo se acti-
vaban con ver a otro mono hacer una acción, sino también con sólo imaginarlo, es decir, con escuchar el sonido de
romper la cáscara de un cacahuete.

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Se activarían desde bebés y permiten que aprendamos por imitación de lo que vemos en los adultos.
Al principio se pensaba que sólo era un sistema de imitación, pero luego se vio que las neuronas espejo permitían
hacer propias las acciones, las sensaciones y las emociones de otros (aunque hay científicos que creen que sólo inter-
vienen en acciones motoras). No sólo simulamos mentalmente los movimientos sino que también imaginamos la ra-
zón de esos movimientos. Lo cual explicaría la empatía que sentimos si estas neuronas actúan también ante las
emociones que vemos expresar a otras personas. Podemos afirmar entonces, que las neuronas espejo son una de las
claves de nuestra vida social.
Gestionar adecuadamente las emociones dentro del aula genera entre otros beneficios, que haya un mayor bienes-
tar, un aumento de la comunicación entre alumno-profesor, y entre los propios alumnos, una mayor cohesión grupal,
se promueve mayor empatía dentro del grupo, se minimizan los conflictos y si los hubiere, se gestiona mejor su reso-
lución, redundando todos estos aspectos, en una mejora en el aprendizaje y rendimiento.
Por otro lado, es importante además tener en cuenta, que el grupo de alumnos, como sistema que es, también tiene
su emocionalidad, es decir, los sistemas al igual que el individuo de manera aislada, también tienen sus emociones.
Pero antes de seguir avanzando en este tema, comencemos definiendo qué es un sistema. Según Ovidio Peñalver
(2009), “un sistema es un conjunto estable de elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí, dando lugar a
un nuevo elemento más complejo que realiza funciones diferentes de las de cada una de sus partes por separado. Sis-
temas serán una célula, un brazo, una persona, un país, un reloj, un coche, un ordenador, el universo, etc.”
Entre los elementos de un sistema hay interacciones y se generan vínculos y relaciones, de forma que un cambio en
cualquiera de las unidades del sistema producirá cambios en el resto.
Los sistemas son algo más que la suma de sus partes, tienen como “vida propia”, son dinámicos e interactivos, nun-
ca permanecen igual; es producto y a la vez engloba y supera a cada una de las partes que lo componen. El profesor
Javier Fernández Aguado, plantea que las organizaciones, al igual que las personas, piensan, tienen voluntad y sienten
(modelo antropomórfico).
La emocionalidad de un sistema libera o contrae de modo determinante su talento y lo que es capaz de realizar, in-
fluyendo en el logro de resultados, de ahí que sea tan importante tenerlo en cuenta a la hora de gestionar y formar
parte de un sistema. Las emociones tienen un efecto multiplicador, los equipos, los sistemas, etc. en general, se entu-
siasman y se deprimen, se alegran y se entristecen.
Por tanto, gestionar esas emociones colectivas, supone actuar en lo que va a ser factible o no, en el espacio de posi-
bilidades de ese sistema. Las emociones conviven diariamente en las personas y en los colectivos. La emoción impul-
sa a la acción. Por eso, lo primero y más importante que debemos intentar, es ser conscientes de la emoción desde la
que estamos actuando.
Al igual que los individuos, los sistemas sienten en función de cómo piensan, y lo reflejan en sus conversaciones, en
cómo se comportan y actúan. Hay una estructura de coherencia entre cómo piensa, siente y actúa un sistema.
La emoción constituye un elemento inherente al ser humano y a los sistemas a los cuales pertenecemos. Es inevita-
ble sentir y actuar desde una emoción. Es como si cada sistema tuviera unas gafas desde las que viera la realidad. Es-
tas gafas colectivas tienen una variedad de filtros, que serían los valores, las creencias, las expectativas, las
experiencias, las distinciones, el estado de ánimo, las habilidades, los recursos o las limitaciones, que las hacen úni-
cas en el mundo.
En un mismo sistema o colectivo, varias personas pueden tener opiniones distintas procedentes de diferentes gafas
individuales, que provocan sentimientos encontrados. Esto puede dar lugar a conflictos interpersonales dentro del sis-
tema.
Al igual que la moda cambia, las gafas que lleva un sistema no son las mismas pasado un año, o incluso dentro de
unos meses, entre otras cosas, porque ya son diferentes que transcurrido ese tiempo. Por tanto, la imagen o el mapa
que nos hacemos de un mismo lugar seguramente no es igual hoy que hace un año, sería distinta dentro de un año.
Esto nos lleva a la idea de respetar más la diferencia y la diversidad, y a fundamentar más los juicos, opiniones y va-
loraciones que hagamos, tanto individual como colectivamente. La empatía, el respeto a la diferencia y la humildad
tienen mucho que ver con ello.

2. fundamentos bÁsICos neuRoPsICoLÓGICos

2.1. Cerebro triuno
Esta teoría, propuesta por Paul D. MacLean (1970) presenta la idea de tres cerebros en uno. Es decir, que nuestro ce-

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rebro tal y como lo conocemos no es una sola entidad si no que está compuesta por 3 cerebros bien diferenciados y
cada uno de ellos, con una función específica.
Estos cerebros son el reptiliano, el límbico y el neocortex. La evolución y la interacción entre estos cerebros son los
que acaban conformando el comportamiento humano.
Entremos un poco más en detalle de cada uno de ellos.
4 Cerebro reptiliano: Fue el primero en conformarse, y por lo tanto el más primitivo. Esta presente aún en el cerebro
de los reptiles y es donde se ubican los instintos y las conductas para la supervivencia tales como la alimentación,
la reproducción, la defensa del territorio o el sistema de lucha o huida.
4 sistema límbico: La segunda capa creada por la evolución. Vino de la mano de los mamíferos y es donde se crean
las emociones y sentimientos.
4 neocortex: Creada en la evolución de los humanos, se encarga de las funciones cognitivas superiores. El pensa-
miento, la planificación el pensamiento abstracto, la creatividad, etc.

2.2 Amígdala y Neurotransmisores que se generan con la emoción

Como hemos podido ver, el sistema límbico se encarga de generar emociones. La duda que se puede plantear es có-
mo se generan. Se generan a través de la amígdala, cuya localización puede verse en la siguiente imagen:
Como es de suponer, forma parte del sistema límbico y nos da la respuesta de las emociones básicas. Estas a su vez
generan en nuestro sistema una corriente de neurotransmisores, sustancias químicas que transmiten señales desde una
neurona a otra. La presencia de estos neurotransmisores es la que provoca que sintamos determinadas sensaciones o
sentimientos.
Algunos de los principales neurotransmisores de estas características son:
4 dopamina: Conocida como la hormona del amor se dispara cuando sentimos alegría. Es la responsables de las sen-
saciones positivas.
4 adrenalina: Se dispara con el miedo y se activa para estar alerta. Desencadena por lo tanto conductas de supervi-
vencia tanto a nivel cognitivo (como estar más alerta), como físico (enviar más sangre a los músculos que es proba-
ble que vayamos a usar).
4 acetilcolina: Este neurotransmisor se encarga entre otras cosas del control motor, la atención y aprendizaje y la ges-
tión de otras hormonas.
4 Cortisol: Se conoce como la hormona del estrés y sirve para mantener al cuerpo en alerta.

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4 noradrenalina: Similar al cortisol, nos provoca un estado de alerta. Sin embargo está más orientada hacia la moti-
vación.
4 serotonina: Tiene un papel fundamental en la activación o inhibición del sistema nervioso. Un nivel reducido de
serotonina produce inhibición del mismo. Por lo que se considera que la depresión está íntimamente ligada a la fal-
ta de serotonina.
4 endorfina: La generadora de “alegría”. Es la que se propaga con la alegría, cuando notamos un “subidón”. Su fun-
ción es darnos bienestar.
vCatecolamina: Segregadas con el enfado. Hace que nos haga difícil gestionar la emoción y puede estar horas en
nuestro torrente sanguíneo, haciendo que sintamos la emoción mucho tiempo después de que pase la acción que nos
enfadó.

3. emPResa humanIZada
Actualmente en las empresas se dan algunos de los siguientes problemas:
4 Falta de respeto y consideración
4 Prepotencia
4 No escuchar
4 Incompetencia
4 Falta de apoyo al equipo
4 Falta de tratamiento
Estas características provocan trastornos psicológicos laborales tales como:
4 Depresión
4 Estrés
4 Insatisfacción
4 Etc.
Todo esto hace que, por un lado, el trabajador no ponga todo su potencial. Lo que cae en detrimento tanto del pro-
pio trabajador como de la empresa, haciendo que esta no pueda seguir evolucionando.
Por el otro lado, tenemos el sentimiento de la autorrealización. Trabajar constituye una parte importante en la vida
de las personas, nos hace sentir útiles y tener el control de nuestra vida. Sin trabajo no podríamos tener una calidad
de vida digna, es por lo tanto una actividad indispensable para todos nosotros. De esta forma la empresa humanizada
se pondría a trabajar con cada empleado para ayudarle a evolucionar, a creer en él mismo y a realizarse como perso-
na, para que el trabajador vea que está dando un sentido a su vida más allá de simplemente realizar un trabajo.
Para ello, debemos de trabajar con algunos puntos que van a ser esenciales:
4 Gestión emocional
4 Empatía
4 Resolución de conflictos
4 Comunicación
4 Motivación
Para empezar a mostrar la importancia de la inteligencia emocional, vamos a mostrar a continuación un ejercicio re-
al llevado a cabo por 5 alumnos de último año de psicología. El ejercicio está basado en un brainstorming para buscar
medidas que aumenten la capacidad y la motivación de los trabajadores de una empresa.

Componentes del equipo

Director: S.I
Secretario: L.C
Participante 1: A.J.
Participante 2 : R.G.
Participante 3 : S.M

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el ejercicio de brainstorming quedó de la siguiente manera:

1. Conclusión de las ideas

Ideas válidas Ideas dudosas Ideas desechables

1. Cobrar por objetivos X

2. Regalar duces X
3. Recompensa social X
4. Café gratis X
5. Trabajos cooperativos X
6. Comprar un canario X
7. Trabajar por objetivos X
8. Juego de empresa (fuera del trabajo) X
9. Ejercicio de relajación X
10. Área de esparcimiento X
11. Hora de comunicación de trabajadores X
12. Paso regular por el psicólogo de la empresa X
13. Hamacas X
14. Wifi gratis X
15. Sesiones de brainstorming sobre el trabajo X
16. Concursos entre grupos de trabajo X
17. Cenas de empresa X
18. Horario flexible X
19. Piscina X
20. Cuestionarios acerca de los intereses de cada trabajador X
21. Evaluación de las capacidades trimestralmente X
22. Cursos formativos X
23. Periodos experto-novato X
24. Talleres de pintura y escultura (fomenta la creatividad) X
25. Independencia de los trabajos X
26. Perdida de beneficios si no se consigue el objetivo X
27. Semana gastronómica X
28. Cursos de informática x
29. Decoración al gusto X
30. Proposición de iniciativas de cambio X
31. Celebración de cumpleaños X
32. Despedida de jubilados X
33. Bienvenidas a los novatos X
34. Rompecabezas para fomentar las capacidades X
35. Recompensar la competencia X
36. Comida sana X
37. Trabajador del mes X
38. Vestimenta formal X
39. Vestimenta informal X
40. Amigo invisible X
41. Sugerencia en pizarras X
42. Salsa tártara X
43. Proyectos en grupo X
44. Proyectos individuales X
45. Desayunos y comidas por parte de la empresa X
46. Desayunos y comidas por parte de la empresa si se cumples los objetivos X

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Continuación

Ideas válidas Ideas dudosas Ideas desechables

47. Gimnasio X
48. Guardería X
49. Luminoterapia X
50. Parking gratuito para los trabajadores X
51. Móvil de empresa X
52. Coche de sustitución X
53. Seguro medico X
54. Respeto a las fiestas culturales X
55. Proyectos dinámicos recompensables X
56. Zonas de descanso (repetida) X
57. Hora de comunicación, jefe-trabajadores X
58. Reconocimiento del trabajo realizado (económico o no) X
59. Asignación concreta de la tarea al trabajador X
60. Elección de la recompensa por objetivos X
61. Posibilidad de cambio de departamento X
62. Rotación de grupos y departamentos X
63. No entrar muy temprano X
64. Elegir vacaciones X
65. Hacer más descansos X
66. Cestas y regalos de empresa más habituales X
67. Ordenadores más rápidos X
68. Bufet libre X
69. Mejor iluminación X
70. Asignación de líderes aleatoriamente X
71. Fuentes de agua X
72. Zona de fumadores X
73. Limpieza en los servicios X
74. Cursos de idiomas X
75. Rol playing X
76. Mesas redondas en las reuniones X
77. Poner plantas X
78. Contacto directo con los jefes X
79. Premiso por buenas ideas X
80. Rosquilla X
81. Ventanales X
82. Conocer el funcionamiento de la empresa X
83. Reflexionar sobre los aspectos de nuestro trabajo que se pueden X
mejorar (reuniones de trabajo)
84. Cada dos horas de trabajo 10´ de descanso X

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2. Resolución de ideas dudosas

Ideas dudosas Reformulación de las Ideas dudosas

5. Trabajo cooperativo 5. Trabajos en grupo con objetivos y proyectos comunes que fomenten la
cohesión y el rendimiento.
8. Juegos de empresa 8. Dinámicas de grupo fuera del área del trabajo que fomenten la cooperación
y la competitividad.
11. Hora de comunicación de trabajadores 11. Invalidada
12. Paso regular por el psicólogo de la empresa 12. Invalidada
16. Concurso entre grupo de trabajo 16. Englobada en punto 8
20. Cuestionario sobre los intereses del trabajador 20. Invalidada
22. Cursos formativos 22. Válida englobando: Cursos de informática y cursos de idiomas. Siendo
reformulada a: Cursos formativos teórico prácticos adecuados al puesto
de trabajo.
28. Cursos de informática 28. Englobada en el punto 22.
37. Trabajador del mes 37. Englobada en el punto 1.
38. Vestimenta formal 38. Invalidada
41. Sugerencias en pizarras 41. Invalidada
46. Desayunos y comidas por parte de la empresa si se engloban los objetivos 46. Englobada en punto 1
50. Parking gratuito para trabajadores 50. Invalidada
55. Proyectos dinámicos recompensa 55. Englobada en punto 1
[Link] de comunicación jefe trabajador 57. Englobada en punto 78.
58. Reconocimiento del trabajo realizado económico/no económico 58. Englobada en punto 1
60. Elección de recompensa por objetivos 60. Englobada En punto 1
62. Rotación de grupos y de departamentos 62. Rotación de grupos de trabajo dentro de los mismos departamentos.
67. Ordenadores más rápidos 67. Invalidada
70. Asignación de líderes aleatoriamente 70. Englobada en el punto 62
74. Cursos de idiomas 74. Englobada en punto 22
78. Contacto directo con los jefes 78. Validada
79. Premios por buenas ideas 79. Englobada en punto 1
81. Ventanales 81. Englobada en mejorar la iluminación. Punto 69.

3. Ideas que se pueden llevar a la práctica

1. Cobrar por objetivos
2. Trabajar por objetivos y retos
3. Sesiones de Brainstorming aplicadas sobre el trabajo
4. Evaluación de las capacidades trimestralmente con el fin de cuantificar el rendimiento
5. Periodos experto-novato
6. Perdidas de beneficios si no se consiguen los objetivos
7. Recompensar la competencia
8. Proyectos en grupo
9. Proyectos individuales
10. Asignación concreta de la tarea al trabajador
11. Posibilidad de cambio de departamentos
12. Mejorar la iluminación
13. Rol-Playing
14. Mesas redondas en las reuniones
15. Conocer el funcionamiento de la empresa
16. Reflexionar sobre los aspectos de nuestro trabajo que se pueden mejorar
[Link] en grupo con objetivos y proyectos comunes que fomenten la cohesión y el rendimiento.
18. Dinámicas de grupo fuera del área del trabajo que fomenten la cooperación y la competitividad
19. Cursos formativos teórico prácticos adecuados al puesto de trabajo
20. Rotación de grupos de trabajo dentro de los mismos departamentos

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4. elección de ideas finales

1. Rol-playing. (75)
2. Trabajar por objetivos y retos. (7)
3. Contacto directo con los jefes. (78)
4. Evaluación de las capacidades (21)
5. Cursos formativos teórico prácticos adecuados al puesto de trabajo.

ConCLusIÓn:
Tras observar esto podemos darnos cuenta de una idea simple, Pese a ser alumnos de último año de carrera y sacar
más de 80 ideas, ninguna de ellas fue la de trabajar con la gestión emocional de los trabajadores. Si es cierto que al-
gunas incidían en este punto de manera indirecta, pero nada que fuese un trabajo total y directo sobre ellas. Con esto
tenemos que empezar a darnos cuenta de la importancia que tienen las emociones y a su vez, la poca importancia
que se las da incluso desde la base de la psicología. Este punto es, ante todo, una toma de conciencia de lo que está
sucediendo a día de hoy y de la poca valoración que tiene la inteligencia emocional

3.1. Empatía
La empatía es la habilidad para entender las emociones y sentimientos de los demás, poniéndose en su lugar y desde
esta perspectiva, responder adecuadamente, comprendiendo cómo se siente y cómo actúa.
Una persona empática sabe escuchar con atención, es capaz de influir y incidir en las emociones de los demás, in-
tenta comunicar y sentir aquello que sabe que puede ayudar a los otros.
Tres son los elementos clave que favorecen la empatía:
4 Observación
4 Escucha
4 Rapport

3.1.1. Tipos de empatía

Podemos diferenciar entre empatía emocional y empatía cognitiva. La primera se da cuando entiendo y siento como
la otra persona porque haya estado en la misma situación o simplemente, haya tenido la misma o similar experiencia.
Por ejemplo, la muerte de una mascota.
En el segundo caso, la empatía cognitiva, te comprendo aunque no llego a sentir lo mismo que tú, porque no he te-
nido esa experiencia.
Estos dos tipos de empatía en psicología se conocen como empatía y simpatía, es decir, la empatía cognitiva sería lo
que la psicología denomina empatía propiamente dicha, y la emocional, sería lo que la psicología denomina simpatía.

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3.1.2. Fases de la empatía

fase de IdentIfICaCIÓn: La persona que ayuda entra en el campo del otro pero la experiencia no le deja indife-
rente, le afecta llegando incluso a sentir.
fase de InCoRPoRaCIÓn: Lo que el otro me dice me afecta, me repercute internamente.
fase de RePeRCusIÓn: No solo siento, sino que hay algo más, mi propia experiencia.
fase de sePaRaCIÓn: Llega el momento de retirarse de la implicación y recurrir a la razón. El ayudado debe apren-
der a utilizar sus recursos, yo no puedo
sacarle del pozo, pero sí puedo apoyarle para que salga. Debe subir la escalera con sus fuerzas (utilizar sus recur-
sos). Es necesario restablecer la distancia psicológica y afectiva es necesario para poder ayudar.

3.2. Resolución de conflictos

El conflicto es algo inherente al ser humano, en cuanto a las interacciones y relaciones que establece a lo largo de su
vida. Constantemente, estamos interactuando tanto con otras personas como con nosotros mismos y como conse-
cuencia de dichas interacciones, pueden surgir conflictos que debemos solventar.
Torrego (2000) define el conflicto como aquellas “situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o
desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatible, o son percibidos como
incompatibles, donde juegan un papel muy importante las emociones y sentimientos, y donde la relación entre las
partes en conflicto puede salir robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución de conflic-
tos”. Por tanto, como hemos visto en la definición, podemos afirmar que el conflicto tiene por un lado un componen-
te cognitivo y por otro un componente afectivo o emocional.

Por otro lado, tendemos a pensar que el conflicto es siempre destructivo, y no siempre es así, es decir, la cuestión es
si es o no destructivo o constructivo, sino cómo nos enfrentamos a él, qué recursos ponemos en marcha para solucio-
nar la situación y que para que todas las partes implicadas queden satisfechas.
Cuando pensamos en un conflicto, seguro que a nuestra mente nos vienen palabras como violencia, agresividad,
disputa, enfado, problema, peligro… es cierto que a veces los conflictos provocan violencia y se manifiestan con
agresividad, pero no siempre es así. De igual forma, tampoco surgen siempre derivados de un enfado, sino que tam-
bién pueden surgir derivados de alguna otra emoción.
¿Es lo mismo problema que conflicto? Con frecuencia, solemos hablar de “problemas” para referirnos a conflicto, y
sin embargo, en su esencia no se refieren a lo mismo. Un problema es una situación a resolver, por ejemplo, un pro-
blema matemático. Y un conflicto, según Fernández (1999), “… es una situación de confrontación de dos o más pro-
tagonistas, entre los cuales existe un antagonismo motivado por una confrontación de intereses”.

3.2.1. Tipos de conflictos

Existen distintas CLasIfICaCIones de ConfLICtos pero en general, podemos hablar de:

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4 Conflictos Reales: Serían aquellos casos en los que las partes implicadas han intentado dar solución pero no ha sido
posible.
4 Conflictos Irreales: Surgen como consecuencia de un mal entendido fundamentalmente, que puede aclararse y per-
mitir, por tanto, resolver el problema.
4 Conflictos Inventados: Un ejemplo de este tipo de conflicto serían los bulos, los rumores, que surgen para distorsio-
nar la comunicación y con el fin de dañar a alguien.
Por otro lado, los conflictos pueden ser personales o materiales. En los primeros, se ha una alteración en la relación
personal entre dos sujetos. Y en los segundos, derivados de una diferencia de intereses entre dos o más personas, con
el fin de conseguir un beneficio material por ejemplo, una herencia.

3.2.2. Gestación de un conflicto

En líneas generales la gestación de un conflicto sería el siguiente:

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En un primer momento, los implicados no están a gusto, perciben que algo va a ocurrir en algún momento. Puede
ser una mala interpretación, un malentendido que ha generado un enfado o molestia, etc. A continuación se manifies-
ta el conflicto, a través de diversas emociones que hacen que se comporten de manera diferente ya sea verbal o no
verbal. Dado que los intereses son contrapuestos, se manifiestan conductas de enfrentamiento apareciendo nuevas
conductas que afectan a la relación entre las partes implicadas, a su comunicación y las posibles consecuencias que
puedan tener a largo plazo. Como consecuencia de esta nueva situación, aparecen nuevos roles que en función de la
relación de igualdad puede ser, simétrica o asimétrica. En este momento, el deterioro de la comunicación es mayor y
derivado de esto, se produce una comprensión inadecuada de los hechos o una mala interpretación, llegando incluso
a enquistarse y parecer que no existe una posibilidad real de llegar a un acuerdo, pudiendo aparecer ciertos compor-
tamientos que pueden complicar aún más la situación.
Cabe destacar que no es necesario que se den todas estas fases, dependerá de otros factores como por ejemplo, tipo
de conflicto, la relación entre los implicados, etc.

3.2.3 Causas que generan un conflicto

Son numerosas las causas que pueden generar conflicto, pero distinguimos las siguientes:
4 Comunicación: Es la más frecuente, donde los malos entendidos, diferencias en la interpretación de los hechos, etc.
hacen que aparezca el conflicto. Los elementos que intervienen en la comunicación dificultándola, en numerosas
ocasiones, juegan un papel fundamental en este punto. Dichos elementos son:
4 Distorsión: Se refiere a cómo modificamos la información.
4 Eliminación: Referido a la eliminación de parte de la información, lo hacemos de manera muchas veces incons-
ciente, y solo nos quedamos con aquella parte de la información que hemos seleccionado.
4 Generalización: Como su propio nombre indica, se generaliza. Se suelen utilizar palabras como todo, nada, siem-
pre, nunca, etc.

4 De relación: Es decir, en aquellos casos en los que haya dificultades en la relación entre dos sujetos, por prejuicios,
por ejemplo, o por comportamientos no aceptados por ambas partes, etc.
4 Diferencias en creencias y valores que no son respetados y aceptados por ambas partes, por ejemplo, en entornos
escolares, acudir con el velo a clase.
4 Diferencias de poder y autoridad, como por ejemplo, jefe y empleado. En entornos escolares, podría ser, docente –
alumno.

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3.3. Comunicación
La comunicación es la relación que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas, con una retroalimenta-
ción o feedback inmediato, usando el lenguaje como medio de comunicación.
La forma a su vez que tenemos de comunicarnos, viene dada por tres lenguajes:
4 Lenguaje verbal
4 Lenguaje no verbal
4 Paralenguaje
Sin embargo, pese a la facilidad aparente que existe, debemos tener en cuenta la cantidad de interferencias que pue-
de haber y que consiguen que los mensajes no se envíen de manera propicia. Estas inferencias pueden ser:
4 físicas: Por ejemplo, ruido en el aula o que provenga fuera de ella, otras personas hablando, un teléfono sonando,
demasiado eco en la habitación, colocación muy lejana de la personas que oye y la que habla, etc.
4 semánticas: Relacionadas con el uso del lenguaje. Aunque todos hablemos el mismo idioma, no todos lo usamos
de la misma manera. La interpretación de una frase puede ser distinta del que la dice al que lo escucha.
4 Personales: Las interferencias personales pueden dar lugar a un abanico de nuevas interferencias. Tienen que ver
con las emociones de los hablantes, con sus creencias y con sus expectativas. Dentro de esto, cabe destacar que ca-
da uno de nosotros vemos el mundo en base a nuestras experiencias y personalidades. Por ello, intentar meter nues-
tro “plano mental” dentro de otro va a causar interferencias.

3.3.1 Estilos comunicativos

Cuando hablamos de los estilos de comunicación, no solo hablamos de una forma de hablar. Hablamos de una for-
ma de sentir y de hacer sentir a los demás, hablamos de los derechos y de dónde quedan estos.
Si tenemos en cuenta una primera visión de los estilos comunicativos, nos podemos encontrar con los tres grandes
estilos:
4 Agresivo
4 Asertivo
4 Pasivo
Pero... ¿Qué quieren decir estos estilos?
4 estilo agresivo: Este estilo se caracteriza por intentar imponer tu idea sobre la de los demás. Se puede observar un
estilo agresivo cuando vemos a una persona que nos mira con la barbilla levantada, que señala con el dedo o le-
vanta la voz.
4 estilo Pasivo: En este estilo la persona deja que su idea sea “pisada” por las de otros. Quedándose relegado al últi-
mo lugar podemos observar este estilo en las personas que dicen que sí a todo aunque no quieran. Que se encojen
o no se atreven a dar su idea.
4 estilo asertivo: Es el estilo que debemos buscar. Una persona asertiva expone sus ideas sin pisar las de los demás y
sin dejar que los otros pisen las suyas. Se puede debatir en un tono cordial y se busca siempre el ganar-ganar.

3.3.2 Comunicación desde la emoción y PNL

La programación neurolingüística o PNL, es un campo extenso de estudio. De este campo, podemos extraer algunos
puntos útiles para el estudio de la comunicación. En especial, los canales de comunicación.
Los canales de comunicación de la PNL hacen referencia a la forma en que las personas entendemos el mundo. De-
pendiendo de nuestro canal predominante, utilizaremos en mayor medida un sentido u otro y nuestro cerebro reac-
cionará de forma determinada a distintas estímulos.
Los canales que mencionamos son:
4 Visual: Se entiende el mundo principalmente a través de la vista. Se suele reconocer a las personas visuales por su ha-
blar rápido, la forma de pasar de un tema a otro o el pensamiento en imágenes. Su forma de hablar incluye expresio-
nes como “¡mira!” “¿ves?” “veo que...”, etc. Expresiones que tienen que ver con su campo visual en definitiva.
4 auditivo: Son aquellas personas que utilizan principalmente el oído para comprender el mundo. Suelen ser perso-
nas que les gusta que todo esté ordenado, hablan de forma pausada y pensando lo que quieres decir. Cuando em-
piezan a dar mensajes necesitan expresarlo en su totalidad, molestándose incluso si no les dejan acabarlo. Tienen
por lo tanto un pensamiento estructurado y secuencial. Suelen expresarse con “¿me oyes?” “Escucha”, etc. Expresio-
nes que incluyen el área auditiva.

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Cenestésico: Aquellos que se guían por el tacto. Son personas que necesitan del contacto físico para comunicarse.
Necesitan sentir una conexión con su interlocutor y cuando hablan se suelen expresar con palabras como “siento”,
“noto”, etc.
Cabe destacar que todos poseemos todos los canales y que en determinadas situaciones utilizamos el que más nos
conviene. Es decir, no por ser predominantemente auditivo vamos a ser puramente auditivos.
¿En qué nos ayuda saber esto? La respuesta es sencilla, conociendo el canal que usa la persona con la que estás ha-
blando, será más sencillo para ti poder llegar hasta ella.
La comprensión de los canales provoca la comprensión de las necesidades de la otra persona, por lo que nos ayuda-
rá a ponernos a su nivel y conseguir que se sienta más cómodo, relajado y confiado con nosotros.
Vamos a explicarlo con un ejemplo: Imaginemos un compañero que está preocupado por algo. Es un hombre kines-
tésico que necesita contacto y en momentos de preocupación se encierra en sí mismo para pensar qué es lo mejor
que puede hacer. Tú sabes lo que le pasa pero no puede hacer nada para ayudarle, por lo que te preocupas también.
Tú eres auditiva, por lo que necesitas la conversación. Te acercas al compañero y para intentar distraerle empiezas a
hablar. Como auditiva, si estás nerviosa, hablarás mucho. El compañero en ese momento lo que necesita es silencio.
Por lo que empezará a enfadarse al ver que no recibe lo que necesita. La actuación ideal sería simplemente compren-
der lo que siente y estar con él. Dándole el silencio que necesita y si es necesario un abrazo.
Esto es muy común que pase, por ejemplo, en las relaciones de pareja ante una preocupación. Acabando en discu-
siones por no comprender cómo siente el mundo la otra persona.

3.3.3. Feedback
El Feedback es la respuesta que nosotros damos ante lo que la persona que tenemos delante ha dicho o hecho. Se
puede entender también como retroalimentación y es lo que hace que la otra persona se dé cuenta de si le hemos en-
tendido o no y qué pensamos con respecto a ello, si procede.
Cuando hablamos de comunicación, un feedback debe ser claro y sin prejuicios, a veces podemos incluso repetir lo
que la persona que tenemos delante ha dicho, para confirmar que hemos entendido bien. Si este no es el caso y no
entendemos algo, debemos preguntar.
El feedback es especialmente útil para evitar malos entendidos y conseguir que los implicados en el proceso comu-
nicativo sepan en todo momento de qué están hablando. De esta forma dar un feedback preciso a empleados o com-
pañeros genera que la comunicación se vuelva más exacta y se consigan mejores resultados.

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Esto se puede comprobar con el siguiente juego:

Imaginemos una figura similar a la siguiente:

Si tenemos a un compañero delante y le pedimos que dibuje esta figura simplemente siguiente instrucciones verba-
les, es más que probable que aunque consiga hacer algo similar, erre en la forma final la figura. Sin embargo, si deja-
mos que el compañero pregunte, que pueda hacerse un dibujo mental con sus palabras, será más probable que
acierte.
Esto puede ser especialmente útil cuando un jefe pide un trabajo. Dejar preguntar puede ser la clave para que se lle-
ve de la forma más precisa y esperada para lo que de verdad quiere el jefe.

3.4. Motivación
La motivación podríamos definirla como el motor que nos impulsa a realizar conductas orientadas a la consecución
de un objetivo o satisfacción de una necesidad.
La motivación es el combustible que nos hace actuar y nos permite seguir hacia nuestro objetivo a pesar de los posi-
bles obstáculos que encontremos en el camino. Ir a buscar un vaso de agua cuando uno tiene sed, estudiar durante to-
da la noche para aprobar el examen que tanto se desea o entrenar duro para ganar un campeonato, son posibles
gracias a ésta.
Cuando pensamos en objetivos, mantener la motivación a lo largo del proceso no es fácil por lo que es importante
conocer, cómo nos motivamos, qué hacemos, pensamos o sentimos para motivarnos y utilizarlo a nuestro antojo.
La motivación está relacionada con otro tipo de variables como por ejemplo, el nivel de estrés, la autoestima, con-
centración, planificación, etc. incidiendo tal y como indican diversos estudios, en el bienestar personal.
Dado que es un aspecto clave en el comportamiento humano, son muchas las teorías que hablan de la motivación
humana. Entre ellas, una de las más conocidas es la Pirámide de maslow. Según el psicólogo humanista, Abraham
Maslow, nuestras acciones y comportamientos nacen de la motivación encaminada a cubrir ciertas necesidades que
generan nuestro bienestar. Estableció una jerarquía de las necesidades humanas y estableció que a medida que se sa-
tisfacían las más básicas, el ser humano, desarrollaba nuevas necesidades de orden superior.
Como psicólogo de corriente humanista, consideraba que las personas tienen un deseo innato de autorrealizarse, de
crecimiento personal, y para ello, cuentan con la capacidad innata para perseguir sus metas si se encuentran en el en-
torno adecuado.
En la Pirámide de Maslow, las necesidades más básicas se ubican en la base de la pirámide, mientras que las más
complejas se encuentran en la parte superior.
Las necesidades están clasificadas en cinco categorías:

1. fisiológicas: Estarían en este grupo aquellas necesidades que son vitales para la supervivencia tales como: necesi-
dad de respirar, de alimentación, de reproducción, de cobijo etc.
2. de seguridad: estarían en este grupo aquellas que son necesarias para vivir pero están en un nivel superior a las fi-
siológicas, es decir, se incluyen aquí la necesidad de seguridad y protección. Hablaríamos aquí de seguridad física,
de empleo, de recursos, de salud, etc.

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3. de afiliación: se trata de la necesidad de pertenencia, de afecto, de contacto personal, de establecer relaciones so-
ciales.
4. de reconocimiento: favorecen el fortalecimiento de la autoestima, el reconocimiento hacia la propia persona, ha-
cia el logro personal y el respeto hacia los demás. Especial incidencia en la seguridad en uno mismo y en el senti-
miento de valía y aportación a la sociedad.
5. de autorrealización: se refiere al desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una misión en la vida, la compasión y
ayuda desinteresada, etc.

Como podemos observar, se pueden diferenciar entre necesidades del desarrollo del ser (autorrealización) y el deseo
de crecer como persona, y el resto (fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento), que se refieren más al
déficit de algo en particular y que hay que cubrir.
Una empresa al uso puede cubrir las dos primeras de forma sencilla. Cubrir las necesidades fisiológicas gracias al di-
nero y la capacidad de este para alimentarnos y la de seguridad, ya que dentro de esta mismas se sitúa el tener traba-
jo. Sin embargo, la empresa humanizada busca seguir escalando en la pirámide. Una empresa humanizada busca que
la persona se sienta parte de la empresa, que siente que en cierto modo es suya, y por lo tanto se esfuerce por ella.
Busca que se reconozca el potencial de cada persona de forma individual, que se premien las actitudes positivas y el
sentimiento de valía. Y por último, que el trabajador sienta que está aportando algo. Que es parte de la empresa, parte
de una misión y no un simple número.
Otra de las teorías es la teoría de los tres factores del psicólogo del comportamiento, David McClelland (1961). Este
autor estableció que la motivación de un individuo se debe a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades: la ne-
cesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de afiliación.

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Por otra parte, tenemos que distinguir si la motivación viene de “dentro” o por el contrario, viene de “fuera”

1. motivación extrínseca
Los estímulos motivacionales vienen de fuera del individuo y del exterior de la actividad. Por tanto, los factores mo-
tivadores son recompensas externas como el dinero o el reconocimiento por parte de los demás. La motivación ex-
trínseca no se fundamenta en la satisfacción de realizar la cadena de acciones que compone aquello que estamos
haciendo, sino en una recompensa que solo está relacionada con esta de manera indirecta, como si fuese un subpro-
ducto. Sería la consecución de la recompensa por conseguir el objetivo.

2. motivación intrínseca
En este caso, los estímulos motivaciones proceden del interior del individuo más que de cualquier recompensa ex-
terna, asociados al deseo de autorrealización y crecimiento personal. Está relacionada también, con el placer o bie-
nestar que siente un individuo cuando realiza una actividad, encontrándose en el llamado estado de flow
(Csikszantmihalyi, 1997)
Por ejemplo: un individuo que asiste a los entrenamientos de su equipo de fútbol simplemente por el placer que le
supone practicar su deporte favorito. O el informático al que le dejan un programa nuevo y se entretiene encontrando
la mejor manera de usarlo.
Para comprender mejor el Flow, podemos explicarlo con la siguiente tabla:

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4. ConCLusIÓn
Las emociones son una parte intrínseca de las personas. Por ello, es imposible generar una disgregación de ellas en
las personas cuando estamos dentro de la empresa. Estas son las que nos mueven y guían, haciendo de esta manera
que en función a cómo nos sintamos tomemos las decisiones de una manera u otra, ya que incluso las capacidades
cognitivas se ven alteradas bajo la presión emocional.
Por ello, es importante aunar el trabajo con las emociones dentro del ámbito empresarial. Humanizar la empresa
puede ser el paso necesario para aumentar el nivel de bienestar y conseguir que la sociedad frene su avance hacia la
que va a ser la primera enfermedad de las personas, la ansiedad.

bIbLIoGRafía
Colegio oficial de la psicología. (2018). Psicología del trabajo y de las organizaciones Recuperado de
[Link]
Csikszantmihalyi, M. (1997). Fluir. Una psicología de la felicidad. Barcelona: Kairós.
Damasio. A. (2005). En busca de Spinoza. Neurobiología de la emoción y los sentimientos. Barcelona: Crítica.
Ekman, P. (2004). Emotions revealed. Understanding faces and feelings. Londres: Phoenix.
Férreo, M., Fernández, E. y cols. (2017). Diez años N-Acción. Introducido por MF en Resultados del Máster (165-173)
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Vicente, F. (2010). Psicología del aprendizaje. Madrid: Síntesis.

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ficha 1.
Áreas de aplicación
La inteligencia emocional abarca un amplio abanico dentro de la empresa. Debido al nivel tan básico que ocupan
las emociones, su estudio es importante a todos los niveles. Sin embargo, en aquellas áreas en las que se trata de for-
ma directa con personas ha de ser trabajado de manera más profunda.
Estas áreas dentro de una empresa son:
4 Selección de personal
4 Marketing y ventas
4 Dirección
4 Recursos humanos
Debido a ello, la forma de gestionar las emociones tanto propias como ajenas favorecerá un clima de trabajo disten-
dido donde a su vez prime el esfuerzo y el sentimiento de pertenencia a la empresa.
Por otro lado, y en menor medida, tenemos algunas áreas en las que el trabajo con la inteligencia emocional es un
soporte más que una necesidad. Estas son:
4 Administración
4 Finanzas
4 Informática
En estas áreas es probable que no se necesite un estudio profundo de inteligencia emocional, sin embargo se pueden
ver beneficiados a través de talleres y cursos de gestión emocional donde por medio de la psicoeducación puedan
aprender a autogestionar los momentos de mayor estrés.
Si entramos en valoraciones de cada una de ellas, podemos decir que:

1. selección de personal
Las empresas están constituidas por personas. Sin personas, no hay empresas. Por ello, el primer “firewall” que tiene
una empresa es el área de selección de personal. Aquí es donde se decide quién entra y quién se queda fuera. Es un
trabajo tremendamente complicado, ya que hay que valorar positivamente un amplio rango de variables. Una de ellas
tiene que ser sin ninguna duda, saber cómo va a encajar dentro de la empresa y el clima que va a aportar entre sus
compañeros.
Por ello, un empleado dedicado a selección de personal con altas capacidades en inteligencia tanto inter como in-
trapersonal, será capaz de comprender y diferenciar mejor cómo es la persona que tiene delante y si se ajusta al pues-
to que se está ofertando.

2. marketing y ventas
Una empresa que no vende es una empresa en quiebra. Es igual a lo que se dedique, si es de productos, servicios...
si no es capaz de vender, no es capaz de sobrevivir. Por ello el marketing y la venta son tan necesarios y primordiales.
Hasta ahora cuando se hablaba de ventas se hablaba del producto que se vendía, lo que hacía el producto, su uso,
etc. Sin embargo los tiempos están cambiando y actualmente la mejor forma de marketing es lo conocido como expe-
riencia al cliente. De esta manera empresas como Repsol pasaron de ser una gasolinera a ser una estación de servicio
en la que incluso puedes comprar el pan. Ha pasado de ser algo “sucio” a un sitio agradable en el que puedes pasar
media mañana incluso tomándote un café.
Esto es así porque la nueva forma de venta se centra en el cliente. En lo que quiere y necesita el mismo, en el para
qué te va a comprar. La inteligencia emocional nos ayuda a esto. A entrar dentro de las necesidades, a buscar sus ver-
daderas motivaciones, las que surgen desde la emoción y a trabajar en campañas de marketing adaptadas a ello.
Lo mismo ocurre con las ventas directas, un empleado que sepa cómo establecer una conexión emocional con un
cliente será más eficaz para la empresa y generará una mayor cartera de clientes y por ende, dinero.

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3. dirección
Cuando nos referimos a dirección no nos referimos únicamente a la parte alta de la empresa. Nos referimos a todas
aquellas personas que tengan bajo su mando a otras. Es decir, cualquier mando intermedio es tan susceptible de en-
trar en este apartado como los altos cargos.
Cuando dirigimos un equipo de personas, tenemos que tener en cuenta que estamos trabajando exactamente con
eso, con personas. Es decir, estamos trabajando con emociones. Por ello, es tan importante un buen conocimiento de
la emoción humana. Saber dónde incidir en cada uno de los empleados, la forma de comunicación, la forma en la
que interpretan el mundo... solo de esta forma serán capaces de sacar el máximo potencial de su capital humano.

4. Recursos humanos
Recursos humanos debe de ser la piedra angular en la que se base la gestión del capital humano de la empresa. Por
ello, ser expertos en emociones debería ser un pilar básico en su formación. Con este pilar, pueden fomentar un nue-
vo clima entre los trabajadores, ya sea a través de un contacto personal como con formación y proyectos para todos
los cargos dentro de la empresa. Si ellos son capaces, toda la línea de trabajo se verá recompensada. De esta manera,
generando gente más contenta incidiremos en algunos aspectos como:
4 Mayor motivación
4 Mayor productividad
4 Mejor sentimiento de pertenencia a la empresa
4 Mayor adaptación al equipo
4 Menos conflictos interpersonales
Esto podemos comprobarlo en el estudio “Felicidad y trabajo” realizado por la consultora mexicana Crecimiento
Sustentable, donde se concluye que los trabajadores felices son un 88% más productivos que los infelices.
De esta manera, recursos humanos se puede beneficiar de crear cursos y herramientas para sus compañeros de em-
presas como por ejemplo los siguientes:

ejercicio 1: ejercicio emocional

A continuación se va a presentar un ejercicio de introspección. Este ejercicio está diseñado para que puedas pensar
en tus emociones primarias y secundarias. Ver cuáles de ellas vives y cuáles de ellas te niegas a ti mismo.
La tabla que presentamos para poder ser rellenada consta de tres partes. A la izquierda, las emociones.

emoCIones VIVIdo PeRmItIdo VIVIR

Alegría
Miedo
Tristeza
Enfado
Asco
Sorpresa

ºA continuación está la casilla de “VIVIDO”. Se señala con una X las emociones que has vivido o que vives de ma-
nera común. Hay espacio por si quieres ponerte algún ejemplo.
Por último, está la casilla de “PERMITIDO VIVIR”. Señala con una X las emociones que te permites vivir.
Tras esto, observa detenidamente el cuadro y piensa sobre todo, en las que no hayas rellenado o en las que más te
haya costado señala.
4 ¿A qué crees que puede deberse?
4 ¿Hay algún motivo que impida reconocer alguno de esos sentimientos?

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4 ¿Qué crees que te puede generar no vivir o no permitir alguno de ellos?

4 ¿Qué quieres hacer de ahora en adelante?
Esta es una herramienta que pueden emplear de forma directa para trabajar con los empleados, para que generen in-
trospección, tomen conciencia y empiecen a ponerse en marcha hacia lo que quieran conseguir.

ejercicio 2: estilos comunicativos

Este ejercicio va a servir para mostrar a los compañeros el estilo comunicativo predominante en ellos.
Parte 1: Contesta primero como si otra persona te lo estuviese haciendo a ti y posteriormente, como si tú se lo estu-
vieses haciendo a otra persona.
4 Cuando alguien se cuela/Cuando tú te cuelas en una fila.
4 alguien te critica y/o echa en cara algo/ Cuando tu criticas.
4 alguien te pide algo que no le quieres prestar/ Cuando tú pides algo.
4 alguien te pide que hagas algo que le corresponde hacer a él/ Cuando tu pides
4 alguien llega tarde a una cita/ Cuando tu llegas tarde.
4 Que te den, devuelvan algo en mal estado / dar o devolver algo en mal estado.
4 Ir a un lugar sin tener ganas de ir, solo porque te lo han pedido/ Cuando quieres ir a un lugar y se lo pides a al-
guien.
Parte 2: Ahora que has rellenado las preguntas, y has aprendido sobre los estilos, ¿qué estilo crees que has utilizado?

ejercicio 3: escucha activa

Una de las partes más importantes de la inteligencia emocional es saber escuchar. Por eso, es bueno que se pueda
enseñar a los empleados con ejercicios sencillos que pueden poner en marcha fuera de la oficina y dentro de ella.
Parte 1: Me gustaría que te tomases un momento y recordases alguna conversación reciente que hayas tenido. Inclu-
so, estaría bien tomarte un tiempo antes de continuar y esperar a tener una conversación con otra persona. Tu pareja,
un amigo, un compañero de trabajo, etc. Me gustaría que mirases en esa conversación y te preguntes:
4 ¿He escuchado lo que me estaba diciendo?
4 ¿Dónde se ha mantenido el foco de la conversación?
4 ¿Me estaba contando algo suyo y he empezado a hablar de mí?
4 ¿Estaba mirando a la persona cuando me hablaba?
4 ¿He juzgado a la persona que tenía delante?
4 ¿He cambiado de tema porque el que estábamos tratando no me interesaba?
A parte de estas preguntas, si encuentras otras que hacerte, eres libre de hacerlo.
Parte 2: Ahora que ya sabes cómo funciona la escucha activa, ponla en práctica. Busca la ocasión de tener una
charla y pregunta a la persona que tienes delante por algo que quiera contarte. Algo bueno, algo malo... lo que la per-
sona decida, ya que tu papel va a ser solo escuchar.
En esta conversación, sabiendo cómo es el manejo de la escucha activa, pon el foco en tu interlocutor e interésate
por lo que está diciendo. Intenta no pensar en cómo lo estás haciendo tu, si no simplemente en escucharlo.
Cuando acabe la conversación, pregúntale qué tal se ha sentido contigo en ese rato.
Tras esto, rememora lo que has hecho y valora si has cumplido con la propuesta de escucha activa.

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ficha 2.
Requisitos para ser psicólogo del trabajo y mejoría
personal a través del estudio de la inteligencia emocional
Según el consejo general de colegios de psicólogos, las habilidades que ha de tener un profesional para trabajar en
el área de la psicología del trabajo deben ser los siguientes:
4 Habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtención de colaboración e información.
4 Capacidad de escucha.
4 Habilidades sociales.
4 Habilidades de comunicación.
4 Habilidades de negociación.
4 Habilidades pedagógicas.
4 Comprensión de la dinámica de grupo.
4 Capacidad de trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo.
4 Capacidad de organización.
4 Capacidad de análisis
4 Facilidad para planificar o programar.
4 Capacidad para el manejo de técnicas de presentación y utilización de medios audiovisuales.
4 Sensibilidad para los temas sociales.
4 Habilidades para el trabajo en equipo y su fomento.
4 Capacidades de afrontamiento.
4 Capacidad de adaptación y hábil interacción con el entorno específico en el que se desenvuelve el trabajo a realizar.
4 Capacidad para la toma de decisiones.
4 Capacidad de observación y aplicación de técnicas diagnosticas.
Además de ello, también apuntan que es necesario obtener los siguientes conocimientos específicos para llevar a ca-
bo la labor:
4 Gestión de Recursos Humanos.
4 Selección de Personal.
4 Pruebas de evaluación aptitudinal, motivacional y de personalidad.
4 Derecho Laboral.
4 Contratación.
4 Economía.
4 Metodología didáctica.
4 Conocimientos de Organización.
4 Informática.
4 Estadística.
4 Gestión empresarial.
4 Ergonomía.
4 Seguridad Laboral y Salud.
4 Técnicas de Higiene y Prevención de Riesgos Laborales.
4 Técnicas de Dirección, Liderazgo y Coordinación de equipos de trabajo.
4 Cualificación Profesional y Formación.
4 Psicología Clínica de empresa.
4 Psicología Económica (Marketing y Comunicación).

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4 Técnicas de Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo.

4 Técnicas de Valoración de Puestos de Trabajo.
4 Diagnóstico de Personal.
4 Asesoramiento vocacional y Orientación profesional.
4 Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formación e Inserción Profesional.
4 Conocimientos de la normativa vigente en el ámbito de actuación.
4 Técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo del mercado.
4 Estudios prospectivos.
4 Manejo de instrumentos y técnicas de diagnóstico psicológico.
4 Calidad y su Certificación.
4 Conocimientos del lenguaje específico del ámbito de intervención y de los estamentos con los que se relaciona el
trabajo del Psicólogo.
4 Conocimientos deontológicos de la práctica profesional de las Ciencias del Comportamiento y la Evaluación Psico-
lógica.
Este listado puede verse en la web del Consejo General de la Psicología de España.
Si le damos un repaso, intentando entrar en el tema que nos incumbe, podemos ver que el factor humano es necesa-
rio. Sin embargo, ¿qué es el factor humano? ¿Habilidades sociales y de comunicación? ¿Conocimientos específicos de
psicología clínica? La respuesta puede ser sí y puede ser no. Cuando nosotros hablamos de factor humano, hablamos
desde la base del ser humano, del pilar que le sustenta, las emociones. Por lo tanto, como indicamos, la respuesta
puede que ser que sí, que se trabaje con personas a nivel humano pero ¿qué capacidad de gestión emocional hay?
¿Cuál es el valor que aporta la inteligencia emocional a estos puntos?
Desde N-Acción, llevamos más de 10 años buscando las diferencias que hay entra las personas que han aprendido a
gestionar sus emociones. Para ello, hemos pasado una batería de test antes y después de enseñar inteligencia emocio-
nal. Los resultados son los siguientes:
4 tmms- 24; midiendo:
4 atención emocional: Grado en el que las personas creen prestar atención a sus emociones y sentimientos
4 Claridad emociona. Cómo las personas creen percibir sus emociones
4 Reparación emocional: Creencia de las personas en su capacidad de interrumpir y regular sus estados emociona-
les desagradables y prologar los agradables.

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4 teCa; Test de empatía cognitiva y afectiva.

4 adopción de perspectivas: Capacidad intelectual o imaginativa de ponerse uno mismo en el lugar de otra persona.
4 Comprensión emocional: Capacidad de reconocer y comprender los estados emocionales. las intenciones y las
impresiones de los otros
4 estrés empático: Capacidad de compartir las emociones desagradables de otra persona o sintonizar emocional-
mente con ella.
4 alegría empática: Capacidad para compartir las emociones agradables de otra persona.

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4 msCeIt; Test de inteligencia emocional de Mayer-Salovey-Caruso. Este teste se basa en medir el cociente emocio-
nal, que se divide en dos partes:
4 experiencial:
4 Percepción emocional: Comprender cómo se siente un individuo y los que le rodean. Prestar atención y desco-
dificar con precisión las señales emocionales.
4 facilitación emocional: Utilizar las emociones para mejorar el pensamiento. Se centra en cómo las emociones
afectan al sistema cognitivo.
4 Razonamiento:
4 Comprensión emocional: Comprender los significados, transiciones y situaciones emocionales.
4 manejo emocional: Manejar sus emociones en su vida y en la vida de los demás. Reflexionar sobre sus emocio-
nes, no reprimirlas o actuar sin pensar.

4 CaC; Cuestionario de Autoevaluación Cualitativa.

En este cuestionario se muestra el desarrollo de las diversas capacidades que se mejoraron transversalmente a la vez
que la inteligencia emocional. Ayudando, a su vez, a mejorar la relación con terceros y conseguir un mayor grado
de inteligencia interpersonal. Las capacidades fueron:
4 Observación
4 Escucha
4 Asertividad
4 Empatía
4 Proactividad
4 Positividad

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4 Bienestar general
4 Estrés
4 Reconocimiento emocional
4 Capacidad de autocontrol
4 Nivel de colaboración

Como podemos observar, se produjo un cambio significativo en todas las áreas, mejorando únicamente con el traba-
jo emocional.

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