“Moneyball: Rompiendo las reglas “está basada en la historia real de Billy Beane

(Brad Pitt), una prometedora estrella del béisbol que, incitado por el fracaso de no
haber demostrado en el campo todo lo que se esperaba de él, enfocó toda su
naturaleza competitiva hacia el área de la dirección de equipos. Al comienzo de la
temporada 2002, Billy se enfrenta a una situación deprimente: su modesto equipo,
los Oakland Athletics, ha perdido, una vez más, a sus mejores jugadores a manos
de los clubes grandes y encima tiene que reconstruirlo con sólo un tercio del
presupuesto”. Éste es el comienzo de la sinopsis de esta fabulosa película. Ante
este comienzo puedes pensar, ¿estamos otra vez en la típica peli de gente
renegada con un gran líder que les hace triunfar y escribir la historia? ¿Estamos
ante una peli de motivación, trabajo duro y valentía? En cierta forma, sí; es una
película que usa a renegados, sobre aquellos que no parece que sirvan para mucho
y que los coloca en una posición de liderazgo y de respeto nunca antes logrado por
el equipo. Pero la esencia de la película, para un economista obsesionado con la
estrategia empresarial como yo, no es esa. Moneyball tiene otros ingredientes que
la hacen real y fabulosa para ser considerada una referencia en las escuelas de:
uno, estadística; dos, en las de negociación y comunicación y tres, en las
de estrategia y managament. ¿Por qué? Trataré de explicarme un poco en esta
reflexión, sin desvelar muchos detalles para no aguar la fiesta a quien no la haya
visto. Pensemos en un deporte (y puedes sustituir deporte por empresa o industria)
de gran tradición, que apasiona a mucha gente, donde hay filias y fobias acerca de
los jugadores. Hay fans, audiencia, seguidores y todo tiene mucho de misterio y de
pasión (emoción). De la misma forma, hay equipos con mucho dinero y otros
relativamente pobres. Fichar “a los mejores” es el sueño de los equipos, pero
también son los que “más dinero cuestan”. Hasta aquí no hay novedad, a más
demanda, más precio. Ahora bien, ¿obtiene siempre el equipo con más dinero los
mejores jugadores? ¿Cómo se define “mejor”? Si sumásemos los sueldos de los
jugadores que componen La Roja, ¿sería el equipo más caro de Europa o del
mundo? La respuesta es NO. ¿Tener más dinero no implica poder comprar más
talento y, con ello, crear el mejor equipo y ganar? La respuesta, obviamente, es que
no, puedes comprar talento y NO ganar. Pero para justificarla solemos utilizar
argumentos del tipo: “el fútbol es así”, “es cuestión de suerte”, “una mala tarde la
tiene cualquiera”, pero no basta con los mejores sino que éstos tienen que funcionar
bien como equipo y canalizar su talento. Y, efectivamente, estas son grandes
razones para explicar por qué el mejor equipo de béisbol, fútbol o baloncesto o lo
que queramos no necesariamente es el mejor pagado. Hay muchos factores
humanos, impredecibles y difíciles de explicar que influyen en los resultados de un
equipo deportivo (repito, puede poner aquí la palabra empresa). Basta que una
noche hayas dormido mal para que ese portero sea un coladero o tal bateador no
dé ni una. Por eso es muy típico, en este contexto, encontrarte con voces que te
dicen “esta es la forma de hacer las cosas aquí” o, mejor, la-única-forma-de-hacer-
las-cosas. ¿Cuál era la única forma de hacer las cosas hace unas décadas en el
béisbol? Moneyball relata dicha época, centrándose en el papel de los “ojeadores”.
Gente experta que ha visto miles de partidos y jugadores, que sabe quién es bueno
y quién malo por su intuición, por su olfato. ¿Necesitan medir algo? “Para qué, se
ve, se sabe por la experiencia”, suele ser la respuesta típica. Los grandes jugadores
tienen liderazgo, destacan en el campo de juego como si fueran pepitas de
oro. Todo el mundo confía en ellos, los adoran, a lo cual se añadade el buen dominio
de la técnica y otra serie de factores que los ojeadores perciben. Estos líderes son
el ingrediente indispensable el mercado millonario de fichajes. En cambio, si no
tienes dinero para pagar a 11 estrellas para un equipo de fútbol, ¿qué hacemos?
Este es el caso del entrenador al que encarna Brad Pitt, el cual, casi por casualidad,
encuentra al friky de libro, apasionado del béisbol y obsesionado con medir hasta el
último detalle de cada jugador. Había estudiado en una de las mejores
universidades americanas y trabajaba en un equipo recopilando datos, aunque
nadie le prestaba demasiada atención. ¿Medir, para qué? Pero Brad Pitt empieza a
entablar una cierta relación con él y lo ficha. ¿Se puede hacer un equipo “perfecto”
para el dinero que tenemos simulándolo por ordenador? Si mides los indicadores
adecuados, posiblemente sí. Buscas puesto por puesto qué necesitas, las funciones
que tienen que cumplir, y tratas de comprender cuáles son los factores que te llevan
a ganar partidos. Después buscas esas características en una base de datos donde
tienes estudiados a muchos jugadores (¡cuantos más mejor!) y en base a esos
elementos podrás elegir. ¿Dónde está la gracia? ¿Por qué los datos pueden ayudar
tanto o más que un ojeador? Los ojeadores son personas, tienen prejuicios, gustos
y la intuición como única guía puede fallar, por ejemplo pagando un precio
demasiado elevado por algún jugador cuyas funciones podían ser replicadas por
otros de menor coste. De hecho, lo que el chico demostraba con sus datos es que
había jugadores que nadie los quería porque estéticamente no eran adecuados (una
forma “rara” de lanzar, por ejemplo) pero que, en cambio, cumplían perfectamente
sus funciones (lanzar muy bien, incluso mejor que ciertas “estrellas”). Si no tienes
presupuesto, la clave es encontrar y fichar a estos “renegados”, jugadores que, por
diversas razones, no cumplían con los criterios de los ojeadores pero que, en
realidad, tenían buenos datos y, por tanto, podrían ser adecuados para el objetivo:
ganar partidos. Sus precios de mercado (fijados por los ojeadores de los clubs, que
determinaban quién era deseado y caro o no deseado y barato) eran relativamente
bajos y sería factible crear un nuevo equipo que, sobre el papel, podría tener buenos
resultados. Resulta muy interesante ver cómo se desarrolla la película bajo esta
idea, en la que el resto de la profesión consideran unos locos tanto al friky de los
datos como al entrenador que le hacía caso. Es curioso pero es algo que suele
repetirse: los que rompen las reglas al principio siempre se les tacha de
locos. Cuando en toda la industria (en el béisbol en este caso) nadie mide, tener
una estrategia que implique medir y mejorar puede romper las reglas de juego y
crear diferencias muy notables. Y esto fue lo que ocurrió. ¿Y con medir es ya
suficiente? La respuesta es que no. Ese equipo elegido según los datos (que
maximiza unas funciones respecto a un presupuesto máximo) hay que hacerlo
funcionar bien. Tiene que canalizar su talento hacia un objetivo supremo, que es
ganar y hacer bien su trabajo. Y eso no es fácil. Por varios motivos: 1.- Los que
estaban “elegidos” eran renegados, gente que nadie creía en ellos, y darles
confianza y motivación no es fácil. Éste es un área en la que trabajar. 2.- No sólo
hay que medir y tener datos, hay que generar conocimiento sobre ellos e
interiorizarlos. En la película, los jugadores sólo empezaron a ver su potencial
cuando les explicaban sus números, cuando les hacían ver cómo mejoraban cuando
hacían ciertas cosas y qué era lo que les hacía tener malos resultados. Cuando lo
ves, lo experimentas, mides y conoces tu evolución, empiezas a canalizar el talento
que tienes adentro. Y eso se hace con comunicación y comunicación… y más
comunicación después… a partir de buenos datos. 3.- Medir no es igual a tener
buenos datos. Es tan importante, sino más, saber qué tienes que medir que el acto
de medir. En Sintetia hemos hablado del business intelligence (una forma un poco
pedante de hablar de análisis “inteligente” de datos) y se decía que tendemos a
destinar mucha más energía y recursos para tener el mejor programa informático
(tecnología), que pueda medir todo, que a saber qué queremos y para qué lo
queremos medir. Y esto suele traer consecuencias (económicas) serias. 4.-
Obtener datos donde no los había es un gran paso, pero sólo es eso, un paso. Uno
de los fallos de muchas empresas -que cotejo en mi vida ordinaria profesional- es
que desconocen la mayoría de sus métricas. En la mayoría de las ocasiones me
encuentro con estas dos situaciones: o medimos mucho, pero medimos mal; o no
medimos, y no sabemos qué hacemos y con qué impacto. Ahora bien, medir
como única estrategia es algo que dura poco tiempo. De hecho, en Moneyball se
explica cómo Billy Beane (Brad Pitt) rompió las reglas e hizo historia. Pero también
muestra cómo rápidamente todo el sector pasa a copiarle. En el momento que
añades la potencia económica de los líderes a la nueva tecnología (es decir, cuando
adoptan las innovaciones de los pequeños) puede ocurrir, de hecho ocurrió, que sus
posibilidades mejoren y las brechas entre equipos aumenten. Es difícil diferenciarse
en un mercado mediante algo que se puede ser copiado con rapidez por los
competidores, como es el uso de una técnica, una máquina o un sistema logístico.
La diferencia dura el tiempo necesario hasta que te pueden copiar. En el caso del
béisbol incluso emergieron empresas de consultoría, programas de software y
expertos que te permitían tener acceso a esas técnicas novedosas de forma rápida
y, cada vez, a menor precio. Por lo tanto, la lección es que ciertas cosas, cuando
las haces el primero, te permiten crear grandes diferencias respecto a los demás,
pero esas diferencias no serán eternas. Algunas empresas no aceptan esto, y
piensan que por el hecho de haber creado diferencias en el pasado éstas van a
durar toda la vida. Para crear de forma continua una diferencia se necesita ser muy
adaptable, tener una gran orientación hacia el cambio y una experimentación
constante en la frontera todavía no explorada por otros. De la misma manera, otra
gran lección es que una vez que estas novedades ya están en el mercado, no
puedes dejar de implementarlas o, al menos, sacarles el mismo provecho que tu
competencia. No te hará mejor, pero, al menos, no te desbancará del mercado. En
definitiva, crear datos donde no los hay, pensar en cómo usarlos, ayudar a tu
intuición a tomar decisiones, romper las normas del juego cuando nadie se atreve a
ello y luchar ante todo aquel que te dice “esto nunca se hizo así” son elementos
necesarios para reinventar nuestras empresas y modelos de negocio. Iker Casillas
resumía en una entrevista a El País la clave del éxito de España “somos como un
Tetris: todas las piezas encajan”. Medir te ayuda a detectar qué piezas son las
mejores. Hacer que todas encajen para lograr un objetivo ya es fruto de la maestría,
del liderazgo y la motivación. Todos ellos dones difíciles de imitar y, por tanto, de
copiar. Por lo tanto, ya sabemos dónde está la clave. Ir al cine, como se puede
comprobar, también ayuda a crear mejores empresas.