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Historia del COSO

COSO fue organizada en 1985 para patrocinar la Comisión Nacional de información

financiera fraudulenta, una iniciativa del sector privado independiente que estudia los factores

causales que pueden dar lugar a información financiera fraudulenta. También elaboró

recomendaciones para las empresas públicas y sus auditores independientes, para la SEC y

otros reguladores, como para las instituciones educativas. La Comisión Nacional fue

patrocinado conjuntamente por las cinco principales asociaciones profesionales con sede en

los Estados Unidos: la Asociación Americana de Contabilidad (AAA),el Instituto Americano

de Contadores Públicos Certificados (AICPA), Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI), el

Instituto de Auditores Internos (IIA ), y la Asociación Nacional de Contadores (ahora el

Instituto de Contadores Administrativos [AMI]). Totalmente independiente de cada una de las

organizaciones patrocinadoras, la Comisión incluyó a representantes de la industria, la

contabilidad pública, empresas de inversión, y la Bolsa de Nueva York. El primer presidente

de la Comisión Nacional fue James C. Treadway, Jr., Vicepresidente Ejecutivo y Asesor

General, Paine Webber Incorporated y ex comisionado de la Comisión deValores de EE.UU..

Por lo tanto, el nombre popular de "Comisión Treadway." Actualmente, el Presidente COSO

es David Landsittel. El objetivo de COSO es proporcionar liderazgo intelectual frente a tres

temas interrelacionados: la gestión del riesgo empresarial (ERM), el control interno, y la

disuasión delfraude.Con respecto a ERM, en 2004 COSO publicó Enterprise Risk

Management - Marco Integrado .COSO también ha publicado varios artículos de pensamiento

a partir de 2009 en relación con el MTC. Estos papeles pensamiento están disponibles para su

descarga gratuita en la pestaña "Orientación".

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En cuanto al control interno, en 1992 COSO publicó Control Interno - Marco Integrado.

Luego, en 1996, COSO

publicó Asuntos Internos de Control de Uso de Derivados. En 2006, COSO publicó el Control

Interno sobre la Información Financiera - Guía para Pequeñas Empresas

Elementos del COSO

Ambiente de control

El ambiente de control marca la base del funcionamiento de una empresa e influye en la

concienciación de sus empleados respecto al control. Según Orellana (2002) el ambiente de

control es la piedra angular de todos los demás componentes del control interno, aportando

disciplina y estructura. Asimismo, el ambiente de control da el tono de una organización,

donde la administración asigna autoridad y responsabilidad (Mantilla, 2005). En esencia, este

componente es el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los otros cuatros

componentes, siendo a su vez indispensable para la realización de los objetivos de control de

una organización (Estupiñán Gaitán & Estupiñán Gaitán, 2006). Por otra parte, Betancur &

López (2007) mencionan que el ambiente de control constituye las pautas de comportamiento

en una organización y las formas cómo los directivos trazan las políticas para influenciar el

control de la gente. De esta forma, lo trascendente de cualquier negocio es su gente, sus

atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la competencia (Núñez

Hurtado, 2012). También, Mantilla (2004) refiere que los factores del ambiente de control

incluyen la integridad, los valores éticos y la competencia de la gente de la entidad; el estilo de

operación de la administración y cómo la administración organiza y desarrolla a su gente.

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Evaluación de riesgos

La evaluación de riesgos radica en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes de

una organización. Para Orellana (2002) el mencionado elemento del informe COSO consiste

en la identificación, cuantificación y priorización de potenciales eventos que pudieran tener

impacto y/o consecuencias significativas para la organización y la consecución de los

objetivos fijados por la empresa. Del mismo modo, Estipiñán (2006) refiere que la evaluación

de riesgos se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos

específicos asociados con los cambios. Además, una condición previa a la evaluación de los

riesgos es el establecimiento de los objetivos en cada nivel de la organización y, en base a

dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados (Cooper &

Lybrand, 1997). Es por ello que todas las entidades enfrentan diversos riesgos procedentes de

fuentes tanto internas como externas, los cuales deber evaluarse a nivel de la entidad y

actividad; y, a partir de ello, establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los

riesgos. (Vega Fernández & Pérez Díaz, 2010).

Actividades de control

Las actividades de control pueden estar agrupadas como: políticas y procedimientos que

aseguren las directrices de la dirección. Así para Betancur & López (2007) las actividades de

control se hacen visibles en las políticas organizacionales, las cuales deben estar desarrolladas

para todos los niveles, ya sea estratégico, administrativo y operacional. Dicho de otro modo, es

necesario un conjunto de reglas y normas de actuación, que rijan tanto para los procesos

informativos contables como, para el operativo de la empresa (recursos financieros y

humanos), lo que ayudará a tener un mejor control de los procesos (Núñez Hurtado, 2012).

Además de ello, Mantilla (2000) menciona algunos procedimientos de control como:

revisiones de alto nivel, funciones directivas o actividades administrativas, procesamiento de

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información, controles físicos, indicadores de desempeño y segregación de responsabilidad.

Por consiguiente, las actividades de control ayudan a asegurar que se lleven a cabo aquellas

acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos, y así conseguir los objetivos

de la entidad (Gutiérrez Colque, 2012).

Información y comunicación

La información y comunicación se refieren básicamente a captar e intercambiar la información

en una organización y el apoyo al cumplimiento de las responsabilidades. Cada entidad debe

desarrollar sistemas interrelacionados que permitan al personal de la entidad capturar e

intercambiar la información necesaria para conducir, administrar y controlar sus operaciones

(Ricardo, 2005). De tal forma, Mantilla (2005) hace referencia que los sistemas de

información producen reportes, contienen información operacional, financiera y relacionada

con el cumplimiento, para operar y controlar el negocio.

Por otra parte, Veraz Rabines (2013) infiere que en esta actividad se refiere a la identificación,

recopilación y comunicación de información de la organización, de modo tal que permita, en

el tiempo y la forma, ser oportuna y contribuya a que los empleados cumplan con sus

responsabilidades. En concordancia, es necesario que cada miembro de una organización

conozca el rol que le corresponde desempeñar en su interior y que cuenten con información

periódica y oportuna que requieren para orientar sus acciones. (Cervantes Corona, 2009).
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Monitoreo

El monitoreo deber realizarse a través de dos procedimientos como: actividades de revisión y

evaluaciones que aseguren el buen funcionamiento de los controles. Conforme a ello, Mantilla

(2005) expone que el monitoreo incluye actividades regulares de administración y supervisión

y otras acciones personales realizadas en el cumplimiento de sus obligaciones. Igualmente,

resulta necesaria la revisión de las actividades de control a través del tiempo, dado que toda

organización tiene áreas en donde estos están en evolución, y necesitan ser reforzados o

modificados (Cooper & Lybrand, 1997). Por otro lado, las evaluaciones pueden ser

desarrolladas por distintas instancias, según la importancia de la actividad, magnitud de los

riesgos, estructura organizativa y políticas internas de cada organización (Orellana Flores,

Gaete Araya, & Gaete Becerra, 2002). En definitiva, cada entidad debe monitorear el proceso

total, y debe considerar como necesario hacer modificaciones. De esta manera, el sistema de

control puede reaccionar dinámicamente, cambiando a medida que las condiciones lo

justifiquen (Nuñez Hurtado, 2012)

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Referencias

 Betancur, H. D., & López, J. E. (2007). Aproximación Conceptual y Metodológica de la

Administración de Riesgos, Una Nueva Forma de Entender el Control Interno y de Administrar

Las PYMES del Eje Cafetero. Pereira: Universidad Tecnológica de Pereira .

 Estupiñán Gaitán , R., & Estupiñán Gaitán, O. (2006). Análisis financiero y de gestión. Bogotá:

Ecoe Ediciones.

 Estupiñán Gaitán, R. (2006). Control interno y fraudes. Bogotá: ECO Ediciones

 Gutiérrez Colque, R. (2012). Propuesta de una guía como herramienta de control interno para

la unidad de auditoría interna en la detección de fraudes para las empresas industriales.

Bolivia: Universidad Mayor de San Andrés.

 Mantilla B., S. A. (2000). Control interno estructura conceptual integrada. Colombia: Ecoe

Ediciones.

 Mantilla B., S. A., & Cante S., S. Y. (2005). Auditoria del control interno. Bogotá: Ecoe

Ediciones.

 Mantilla, S. A. (2005). Control interno (Informe COSO). Bogotá: Ecoe Ediciones

 Núñez Hurtado, G. (2012). Evaluación a la gestión administrativa y control interno en los

procesos de recaudación de regalías del sistema municipal de estacionamiento rotativo

tarifado Simert y su incidencia presupuestaria en el período comprendido de junio 2010 a

junio 2011. Ambato - Ecuador: Universidad Técnica de Ambato. Orellana Flores, L., Gaete

Araya, J., & Gaete Becerra, H. (2002). Alternativas de valorizacion del sistema de control

interno en las empresas. Chile: UCHile.