La metodología de 8 Disciplinas 8Ds consiste básicamente en el seguimiento del

proceso documentado por la AIAG utilizando un formato estructurado inicialmente

en 8 secciones (de ahí su nombre). De hecho, esta metodología fue una de las
usadas para generar el CQI-10.
D1 Establecer el Equipo
Definir un grupo pequeño de personas que por su responsabilidad, autoridad,
conocimientos, disponibilidad y habilidades deben de participar en la investigación
y solución del problema.
La cantidad de personas requeridas depende de la complejidad del problema. De
4 a 10 personas es un promedio aceptable. Es conveniente que la organización
defina quienes son las funciones que como mínimo deben ser incluidas en el equipo
para el(los) tipo de problemas mas frecuentes, esto es, definir el equipo mínimo que
debe incluirse para resolver problemas de seguridad de las personas, seguridad de
las instalaciones, calidad del producto, etc. Posteriormente conforme el análisis
continúe pudiera requerirse agregar a otros elementos al equipo como: Expertos
técnicos relacionados con la falla
PASOS:
1. Definir el equipo
2. Identificar Responsabilidades
D2 Descripción del Problema
Describir el problema en términos de ¿Qué esta mal con que? y detallar el problema
en términos cuantificables
PASOS:
1. Preguntarse:
– ¿Cuál es la falla?
– ¿Qué producto/asunto/item muestra el defecto o falla?
– ¿Cuál es el requerimiento que no se cumple?
– ¿Cuál es el efecto de no cumplir el requerimiento?
– ¿En que extensión el requerimiento no se cumple?
– ¿Cuántos son? ¿Con que frecuencia?
– ¿Dónde ocurre? (Tanto geográficamente como en la ubicación del producto)
– ¿Cuándo ocurre?
– ¿Quién lo detectó primero?
– ¿Cómo lo detectó?
– ¿Cuál fue el método de medición utilizado para detectar el problema?.
2. Incluir información de envío y rastreo de la pieza defectuosa, número de parte,
número de serie.
3. Verificar que el modo de falla es entendido por todo el equipo de forma única.
4. Verificar la trazabilidad de la pieza en los procesos de producción. (¿Pasó todas
las inspecciones?, ¿fue a re-trabajo? No arribar a conclusiones, NO preguntar ¿por
qué? en esta etapa del análisis
5. En caso de problemas complejos aplicar la metodología Es / No es, utilizar la
columna No es para indicar que, donde, cuando … no ha ocurrido el problema.
Verificar la tabla Es / No es con el cliente.
6. Investigar lecciones aprendidas:
¿Existió un problema similar en el pasado?
¿Qué problemas han ocurrido en el pasado con este producto que puedan ayudar
a definir el problema?
¿Qué problemas han ocurrido en el pasado con productos similares que puedan
ayudar a definir el problema?
. What / QUE?
Se trata de escribir una breve descripción del problema que se está presentando,
máximo 2 líneas.

2. When / CUANDO?

¿Cuándo estamos viendo el problema? ¿En qué momento del día y/o del proceso
en cuestión?

3. Where / DONDE?

¿Dónde estamos viendo los problemas? (Línea / Máquina / Lugar); ¿En qué
parte/lugar del producto/proceso estamos viendo el problema?.

4. Who / QUIEN?

¿A quién le sucede? ¿El problema está relacionado con las habilidades de las
personas?

5. Why / POR QUE?

¿Por qué sucede el problema?

6. How / COMO?

¿Cómo se diferencia el problema del estado normal (óptimo)? ¿La tendencia en la

que aparece el problema es aleatoria o sigue un patrón?
7. How Much / CUANTO?

¿Cuántos problemas se dan en un dia? ¿En una semana? ¿En un mes? ¿Cuánto
dinero están implicando?

D3 Desarrollo de Acciones de Contención

Definir, verificar y validar acciones de contención enfocadas a aislar el efecto del
problema de cualquier cliente interno / externo hasta que la implementación de las
acciones correctivas permanentes (PCA) sean efectivas.
Se colocan de manera temporal mientras la causa raíz es identificada y las
acciones correctivas son implantadas. Se busca prevenir que producto no conforme
entre al proceso o sistema. Proteger al cliente de producto que no cumple con los
requerimientos
Identificar todas las posibles localidades con el [Link] al cliente cuando
sea apropiados
PASOS:
1. Consultar la base de datos de lecciones aprendidas:
– ¿Hay problemas similares en el pasado que usaron un método de contención
capaz y probado?
– ¿Hay problemas similares en el pasado que usaron un método de contención
incapaz que debe ser evitado?
2. ¿Se requiere acciones de contención de producto no conforme?
Si no se requiere se debe justificar y documentar
Identificar el campeón para liderar las acciones de contención
3. Identificar todas las posibles localidades en que deba contenerse el problema:
– Con el cliente
– En tránsito
– Procesos externos
– Almacenes
– Áreas de embarque
– Áreas de recibo
– Contenedores de scrap
– Material en proceso
– Laboratorios
4. Identificar las cantidades potenciales de producto no conforme para cada una de
las localidades identificadas.
5. Identificar si existen otros productos, procesos, proveedores, clientes, etc. que
pudieran verse afectados.
6. Notificar al cliente
– Si no se ha notificado ¿cuál es la justificación?
– ¿Cómo, quien y cuándo fue notificado?
7. Determinar:
– ¿Hay alguna acción inmediata o arreglo interino que resuelva el problema?
– ¿Se requiere sorteo y cuarentena del producto?
– ¿Cómo se identifica el producto en contención?
– ¿Se verificó el método de contención como efectivo? ¿Cómo?
Toda la documentación debe revisarse antes de ser liberada. La verificación es un
proceso que evalúa que el cambio pretendido se realiza sin causar nuevos
problemas.
Si es posible se realiza primero con un piloto para demostrar los efectos del cambio.
– ¿Se validó el método de contención como efectivo? ¿Cómo?
Demostrar continuamente que la acción tiene el efecto pretendido sin causar un
nuevo problema, la validación en la localidad del cliente no es la forma correcta de
realizar la validación.
– ¿La actividad de contención reúne datos?. Asegurarlos
– ¿Cómo se revisan los resultados de la contención? ¿Quién?
– ¿Cuál es el índice de defectos basado en los datos de contención?
– ¿Hay planes para continuar la contención hasta la verificación de la
implementación de la acción correctiva permanente?
D4 Definir y Verificar las Causa raíz y el Punto de Escape
Definir las posibles causas raíz del “Ocurre” y del “Escape” de la falla. Verificar la
causa raíz reproduciendo la falla y la causa del escape.
PASOS:
El análisis debe realizarse con cuidado y sin buscar culpables. Los hechos son todo
lo que cuenta, no deben hacerse evaluaciones subjetivas, asegurarse que el
problema ha sido causado por un cambio repentino.
1. Desarrollar todas las posibles teorías para la OCURRENCIA de la falla.
Herramientas que pudieran ser de utilidad en este punto son: lluvia de ideas,
diagrama de afinidad, diagrama causaefecto,diagrama de flujo y 5 Por qués?
Evaluar cada una de las siguientes preguntas a través de las herramientas
anteriores:
– Era el proceso correcto?
o ¿El trabajo estandarizado se está siguiendo?
o ¿Los documentos necesarios están publicados?
o ¿El operador regular es quien conduce la operación?
o ¿El entrenamiento es el correcto? ¿Está actualizado?
o ¿Son los requerimientos de calidad conocidos?
– ¿Es la herramienta correcta?
o ¿Son las herramientas y fixtures correctos usados?
o ¿Están las herramientas calibradas y la puesta a punto actualizada y correcta?
o ¿Las herramientas tienen desgaste?
o ¿Las herramientas / dispositivos han sido “brincados”?
o ¿Están las herramientas / dispositivos incluyendo poka yokes siendo usados
correctamente?
– ¿Cuál es la parte correcta?
o ¿Ha habido un cambio de producto?
o ¿Las piezas están almacenadas en la localidad correcta?
o ¿La parte sigue la ruta correcta?
– ¿Qué ha cambiado en el producto o proceso?
– ¿Está el proceso en control?
– ¿Cuáles son los métodos actuales usados para prevenir la ocurrencia de este
modo de falla?
– ¿Hay algunas causas potenciales que no están dirigidas por acciones de
prevención?
– ¿Cuál es la capacidad del proceso?
– ¿Cuáles son las fuentes de variación del proceso?
– ¿El modo de falla ocurrió debido a causas especiales o causas comunes?
– ¿Hay interacciones del sistema que deben ser consideradas?
– ¿Cuáles son las causas raíces potenciales vitales que permiten la ocurrencia de
la falla?
2. Desarrollar todas las posibles teorías para el ESCAPE de la falla. Aislar el punto
de escape, el punto en el que alguien podría haber reconocido el problema y
prevenir sus efectos pero no lo hizo. Repetir cada una de las preguntas analizadas
durante el ocurre
agregando las siguientes:
– ¿Cuál es la capacidad de detección del proceso? ¿Cuál es el valor del gage R&R?
– ¿Está localizado el proceso de detección en la localidad correcta en el proceso?
– ¿Son las acciones de detección ejecutadas en el momento correcto?
3. Verificar la causa raíz. Una vez determinada la causa raíz, verificar si esta puede
ser activada y desactivada a voluntad (verificación activa). Aislar la causa raíz
probando todas las teorías contra los hechos determinados en el ejercicio ES / NO
ES. Si hay mas de una causa raíz, direccionar cada una de ellas por separado y
define el % de contribución.
D5 Definir Acciones Correctivas Permanentes
Seleccionar la mejor acción correctiva permanente para eliminar la causa del
problema.
Seleccionar la mejora acción correctiva para prevenir que el problema se deslice a
través del punto de escape.
El criterio que debe seguirse es que estas acciones solucionen el problema al nivel
de la causa y no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos.
PASOS:
1. Identificar si las acciones han sido implementadas en el pasado, consultando la
base de datos de lecciones aprendidas.
2. Analizar las acciones en relación a:
– Costo
– Tiempo
– Impacto en el proceso y en el producto
– Requerimiento de la aprobación del cliente
– Efectividad
– Nivel de habilidad o entrenamiento para los asociados al proceso / producto
– ¿Se han considerado dispositivos a prueba de error?
– ¿Cuál es el plan para verificar que las acciones correctivas seleccionadas son
efectivas
– ¿Todos los asociados al proceso acordaron el plan de verificación?
– ¿Cuál es el resultado esperado de las acciones correctivas?
– ¿Se han considerado los efectos potenciales de las acciones correctivas?
D6 Implementar y Validar Acciones Correctivas Permanentes
Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir,
medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los
resultados esperados. Acciones que prevengan el problema deben tener prioridad
sobre acciones que lo detengan.
PASOS:
Se procede de acuerdo a los principios de: Planear – Hacer – Verificar – Actuar:
1. Describir el objetivo
2. Establecer los estándares y condiciones que se deben de cumplir
3. Especificar las etapas de la acción
4. Identificar barreras
5. Identificar acciones preventivas
6. Identificar acciones de seguridad
7. Especificar las responsabilidades
La validación de la efectividad de las acciones correctivas se obtiene con la
demostración de la no ocurrencia del problema. Evidencia de lo anterior puede
darse por medio de cartas – gráficos de desempeño.
Parte de D6 es concluir las acciones de contención inmediatas.
D7 Prevenir Recurrencia
Modificar los sistemas necesarios incluidos políticas, practicas, procedimientos y
todos aquellos documentos involucrados como AMEFs, Planes de control,
especificaciones, entrenamientos. Transferir el conocimiento y las acciones a
procesos y productos similares.
PASOS:
1. Identificar procesos y/o productos similares en la organización que pudieran
beneficiarse de los resultados del análisis realizado.
2. Identificar el campeón para replicar el proceso, pudiera ser necesario seleccionar
personas diferentes para las acciones a nivel sistema.
3. Identificar las acciones que serán implementadas para compartir los resultados y
conocimientos de este proceso con el resto de la organización
4. Identificar hallazgos adicionales que fueron identificados durante este proceso
que pueden ofrecer mejoras a procesos, procedimientos o sistemas en la
organización.
D8 Reconocer al Equipo
Reconocer las contribuciones del equipo y de los individuos. Informar al equipo que
participó (Ingenieros, auditoras y operadoras) de los resultados obtenidos y
felicitarse del logro. Esta fase no se debe omitir nunca. Un reconocimiento efectivo
incrementa la auto-estima y motiva a las personas a colaborar nuevamente. Es por
eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias
ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.
PASOS:
1. Compartir como percibió el cliente la respuesta y los resultados alcanzados.
2. Dentro de lo posible reconocer las contribuciones individuales.