CASO PRÁCTICO

Tomado de [Link]
exhibicion-cinematografica-mas-grande-del-mundo--hall-of-fame-2004
Aprenda cómo, con la ayuda del Balanced Scorecard, Cinépolis logró romper con
paradigmas heredados, mantenerse en un mercado altamente competitivo, crecer en
forma sustentable y buscar continuamente la excelencia en sus operaciones.

Sobre Cinépolis:
Cinépolis, la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina, y
la cuarta a nivel mundial, tiene un equipo conformado por: 260 empleados corporativos,
150 gerentes, 400 subgerentes y 7.200 empleados operativos.
Comenzó en 1947 en la ciudad de Morelia, Michoacán y actualmente tiene presencia en
24 estados y 52 ciudades de México, con más de mil salas clasificadas de la siguiente
manera:
 75 Cinépolis (multiplexes de 5 a 20 salas)
 13 Cinépolis VIP (multiplexes de 2 a 7 salas de lujo con butacas de piel tipo
primera clase)
 39 Multicinemas, 25 Gemelos y 6 Cinemas
Con más de 60 millones de asistentes, en el 2002 alcanzó una participación del 42% del
mercado mexicano. Al poco tiempo comenzó su expansión hacia los mercados de Costa
Rica, Guatemala y Ecuador. Llevando siempre como estandartes el liderazgo y la
innovación, Cinépolis fue la primera compañía en introducir al mercado mexicano el
concepto de salas gemelas (con su marca Cinemas Gemelos, en 1977), los multiplex
(bajo la marca de Multicinemas, en 1978), salas tipo estadio (Cinépolis, en 1996),
Megapantallas (1998), Omnipantallas (1999) y salas con concepto V.I.P. (Cinépolis VIP,
en 1999).

I. La Necesidad de un Sistema de Gestión Efectivo

A partir de 1995, la competitividad del mercado mexicano se intensificó
dramáticamente con la entrada de Cinemex. Sin embargo, en ese mismo año, se integró
la tercera generación de la familia a la compañía, cuya intervención generó ideas
revolucionarias en conceptos, servicios y actitudes organizacionales.
Como resultado de estos dos factores: competencia y nuevas generaciones, Cinépolis
experimentó mejoras en su gestión y organización. Prueba de ello, fue la decisión
implementar el Balanced Scorecard con el objetivo de clarificar el rumbo estratégico y
comunicarlo a todos sus integrantes, así como de focalizar los recursos para invertirlos
en donde más se les requería y maximizar su aprovechamiento.

II. La Implementación del Proyecto

Este proyecto llegó a cada una de las áreas en el corporativo y a cada uno de los
conjuntos cinematográficos, de modo que el BSC fue adoptado como el modelo de
gestión, y todos los proyectos de inversión, las decisiones y el sistema de remuneración
fueron relacionados fuertemente con esta herramienta.

1) Objetivos que Cinépolis debía asumir para liderar el mercado en la región:

a) Entender el alcance de la misión y visión de la organización, facilitando la
comunicación de los objetivos estratégicos.
b) Validar los temas estratégicos de Cinépolis, a fin de lograr traducirlos en acciones
concretas por medio del proceso de Balanced Scorecard.
c) Analizar la propuesta de valor a los dos tipos de clientes externos: los que visitan el
conjunto y los que invierten para publicitar sus productos en una sala de cine,
reconociendo las oportunidades de mejora.
d) Definir los próximos pasos hacia el armado del mapa estratégico con sus relaciones
causales.

2) Principales desafíos que se enfrentaron en la implementación del BSC de Cinépolis:

a) Romper el “status quo” y los paradigmas o modelos de gestión anteriores.
b) Expresar los objetivos desde la posición de un mapa corporativo, evitando objetivos
demasiado detallados (que sólo impactan un área de la empresa y que, por ende, son
más apropiados para la etapa de desdoblamiento).
c) Elegir un sólo responsable para cada objetivo, cada indicador y cada iniciativa del
mapa, con una visión global de su evolución.
d) Identificar indicadores estratégicos consensuados.
e) Fijar metas para indicadores “nuevos”.
f) Descentralizar decisiones, un desafío importante en una empresa muy familiar.
g) Generar un cambio en la cultura organizacional, superando la poca “cultura
estratégica” para dirigirse hacia una visión de más largo plazo.
h) Hacer de la estrategia y la evaluación de ésta un trabajo de todos.

3) Factores críticos de éxito:

a) Consolidar el proceso como un proyecto corporativo, es decir, con un total apoyo y
compromiso de la Alta Dirección.
b) Convencer totalmente al Cuerpo Directivo y Gerencial. Lograr que los directores se
involucren realmente en la dinámica del BSC y lo utilicen como herramienta
permanente.
c) Desde el Core Team ser lo suficientemente inteligentes como para obtener
resultados en el menor tiempo posible, sin perder la visión estratégica, a efecto de
modificar la percepción a corto plazo e involucrar a ciertas áreas clave.
d) Administrar eficientemente los numerosos cambios que impone el proyecto.
e) Desarrollar una cultura basada en la metodología:
 Formalización
 Organización enfocada
 Herramientas adecuadas
 Comunicación fluida y permanente
 Adoptar una gestión basada en la responsabilidad (accountability)

III. Beneficios del Proyecto:

1) Foco estratégico: visualización y monitoreo continuo de la estrategia por medio de
indicadores de desempeño totalmente alineados a los objetivos, metas e iniciativas de
la Organización.
2) Foco táctico operacional: obtención de información clara y concisa, integrada y
comunicada a cada miembro de la organización.
3) Beneficios tangibles: reducción de costos operacionales, anticipación de mercado,
redefinición de la propuesta de valor a los distintos target de clientes.
4) Beneficios intangibles: reuniones estratégicas donde se discute la estrategia y no la
operación del día a día, fuerte alineamiento de toda la empresa en torno de la estrategia,
homogeneización de conceptos, mayor consenso y trabajo en equipo, entre otras.

Así como beneficios directos de aplicación de la metodología de BSC:

1) Disminuir la discrepancia entre desempeño actual y deseado (oportunidades de
mejora).
2) Asignación de recursos finitos basada en la estrategia.
3) Alineamiento entre iniciativas y estrategia.
4) Clarificación de responsabilidades.
5) Fuerte conexión entre el proceso de presupuesto y de planeamiento estratégico.
6) Resultados palpables desde el comienzo del proyecto (iniciativa estratégica de
gestión por costos, iniciativa de mapeo de procesos, cambio cultural en varios de los
directores, integración entre pares).
Efectivamente, los resultados fueron los deseados porque se contó con un fuerte
respaldo de la alta dirección, que comprometió sus agendas para cada uno de los
eventos. Otro factor determinante para el éxito fue el compromiso de los equipos de
trabajo. Los esfuerzos de integración y comunicación dieron como resultado un equipo
consolidado y eficiente.
IV. Proceso Continuo:
Cinépolis está en fase de revisión de todos sus procesos y estrategia. Mediante la
implementación de la metodología de Balanced Scorecard, se pretende dar paso a una
nueva visión del negocio, donde los miembros de la dirección fijarán pautas de trabajo
y revisarán cada objetivo, meta, indicador e iniciativas, obteniendo así los feedbacks
necesarios con el objetivo de planificar estratégicamente sus acciones.
El proceso en cuestión incluye una visualización y trabajo en el día a día, relativo a “cómo
Cinépolis logra gestionar su negocio” a través del modelo planteado y determinado por
los miembros de la empresa. Este es un trabajo continuo donde los miembros del
directorio visualizarán si el Mapa Estratégico elaborado, verdaderamente cumple con la
estrategia del negocio. En función de esto, la dirección de la compañía trabajará para
orientarse estratégicamente hacia sus objetivos.
Adicionalmente, el Core Team está participando en una iniciativa de comunicación de
estos BSC, que incluye el diseño y puesta en marcha de una herramienta en intranet con
un entorno colaborativo. Para reforzar el éxito de la implementación del BSC en toda la
organización, se decidió que el Core Team apoyara directamente la consecución de
algunas iniciativas estratégicas, colaborando en su planeamiento y ejecución.

Algunos comentarios de los ejecutivos de Cinépolis:

“Con el BSC estamos logrando mejorar el conocimiento de cada área sobre todo desde
la perspectiva de los costos, hacer entender a cada área la relevancia de sus proyectos,
difundir una cultura de mayor conocimiento con herramientas como SCM, ERP, CRM,
etc. Elevar la barra de gestión operativa de cada área y hacer que las áreas dediquen
más tiempo a la planificación y menos a ejecución” - Lic. Miguel Mier Esparza, Dir. Gral.
De Operaciones
“Transformar la forma de gestión de la empresa orientada con claridad hacia la
estrategia definida, encontrando sobre todo la medición de los resultados y la
contribución real del desempeño individual dentro del resultado global de la empresa.” -
Lic. Alejandro Valdes Caudillo, Dir. Operaciones Zona Sur
“Yo creo que si todos los responsables de los Objetivos e Iniciativas Estratégicas, así
como los responsables de los indicadores, cumplen con sus compromisos y
responsabilidades, en tiempo y forma, se producirá una sinergia que nos conducirá a
resultados extraordinarios.” - C.P. Cuauhtémoc Farias Rios, Dir. de Recursos Humanos