FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Diseño de una propuesta para la reducción de los tiempos de entrega en Indumetálicas

Carz empleando herramientas de Lean Manufacturing.

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de:

INGENIEROS INDUSTRIALES

Autores:

JUAN DAVID GUERRA SALCEDO

GERALDIN OROZCO INFANTE

Director:

CARLOS ANDRÉS ARANGO LONDOÑO

BOGOTÁ, COLOMBIA

2017
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Contenido

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 6
1. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................................... 8
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 8
1.2. MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................................. 10
1.2.1. Portafolio de productos .................................................................................................. 10
1.2.2. Participación en el mercado ........................................................................................... 11
2. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................................... 13
3. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 15
4. ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 18
5. OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 20
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 20
6. DIAGNÓSTICO ................................................................................................................................ 20
6.2. PARETO .................................................................................................................................. 28
6.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ................................................................................................ 28
6.4. ESTUDIO DE CAPACIDAD REQUERIDA E INSTALADA ................................................................ 29
6.4.1. Maquinaria ..................................................................................................................... 30
6.4.2. Cálculo de operarios ....................................................................................................... 31
6.5. ANÁLISIS ECONÓMICO ........................................................................................................... 31
6.6. Conclusiones. ......................................................................................................................... 33
7. PROPUESTAS DE MEJORA .............................................................................................................. 35
7.2. MEJORA MEDIANTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ...................................................................... 36
Prueba de estacionalidad:.................................................................................................................. 37
Prueba de tendencia:......................................................................................................................... 38
7.2.2. Selección de la estructura de la planta ............................................................................ 43
7.2.3. Integración de la planta .................................................................................................. 44
7.2.4. Propuestas de distribución en planta .............................................................................. 45
7.2.5. Validación del modelo .................................................................................................... 45
7.2.6. Análisis de propuesta ..................................................................................................... 46
7.2.7. Conclusiones .................................................................................................................. 48
7.3. MEJORA MEDIANTE MODELO 5S ............................................................................................ 48
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7.3.1. Conclusiones .................................................................................................................. 61

7.4. MEJORA MEDIANTE LA METODOLOGÍA SMED ........................................................................ 62
6.3.1. Conclusiones................................................................................................................................ 68
8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA DE LAS PROPUESTAS........................................................... 69
7.1 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA DISPLANT ..................................................................................... 70
7.2 VIABILIDAD ECONÓMICA PARA 5’S............................................................................................... 71
7.3 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA SMED ........................................................................................... 71
7.4. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 72
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 73
10. RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 74
LISTA DE REFERENCIAS .......................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 77
ANEXOS ................................................................................................................................................. 79
Anexo 1. VSM Gancheras ................................................................................................................... 79
Anexo 2. VSM Marcos ........................................................................................................................ 79
Anexo 3. VSM Soportes ..................................................................................................................... 80
Anexo 4. VSM Kioscos ........................................................................................................................ 80
Anexo 5. VSM Bases .......................................................................................................................... 81
Anexo 6. Diagrama de operaciones Bases .......................................................................................... 81
Anexo 7. Diagrama de operaciones Marcos ....................................................................................... 81
Anexo 8. Diagrama de Operaciones Gancheras .................................................................................. 82
Anexo 9. Diagrama de Operaciones Soportes ..................................................................................... 82
Anexo 11. Formatos de estandarización Soportes .............................................................................. 83
Anexo 12. Formato de estandarización kioscos .................................................................................. 83
Anexo 13. Actualización Formatos de estandarización Soportes......................................................... 83
Anexo 14. Actualización Formatos de estandarización Kioscos ........................................................... 84
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Tabla 1. Portafolio de productos de los últimos 25 meses ....................................................................... 10

Tabla 2. Trabajos referenciados para herramientas lean como 5S, SMED, VSM..................................... 18
Tabla 3. Trabajos referenciados de implementación de herramientas lean............................................... 19
Tabla 4. Tiempos de proceso (minutos).................................................................................................. 26
Tabla 5. Tiempos Cuello Botella (minutos) ............................................................................................ 27
Tabla 6. Cálculo de capacidad requerida ................................................................................................ 29
Tabla 7. Maquinaria Instalada por estación de proceso ........................................................................... 30
Tabla 8. Cálculo de Maquinaria requerida .............................................................................................. 30
Tabla 9. Cálculo de Operarios ................................................................................................................ 31
Tabla 10. Clasificación de productos según mayor tamaño de lote y rentabilidad ................................... 35
Tabla 11. Modelos autor regresivos. ...................................................................................................... 37
Tabla 12. Coeficiente de autocorrelación. .............................................................................................. 37
Tabla 13. Pronósticos para 2017-2018 ................................................................................................... 39
Tabla 14. Cálculo de capacidad requerida .............................................................................................. 41
Tabla 15. Cálculo de maquinaria necesaria según los pronósticos ........................................................... 41
Tabla 16. Pronósticos de ventas ............................................................................................................. 41
Tabla 17. Cálculo de Operarios para el periodo pronosticado ................................................................. 42
Tabla 18. Área requerida por máquina por estación de proceso. ............................................................. 43
Tabla 19. Tiempo fondo máquina .......................................................................................................... 44
Tabla 20. Propuestas de distribución en planta ....................................................................................... 45
Tabla 21. Flujograma actual y propuesto para la empresa ....................................................................... 45
Tabla 22. Mejora de tiempos con la propuesta elegida............................................................................ 46
Tabla 23. Comparación de mejora en los tiempos de procesamiento ....................................................... 47
Tabla 24. Modelo de encuesta para modelo 5S ....................................................................................... 50
Tabla 25. Inventario de materiales en los procesos de trazado, corte y destijerado .................................. 52
Tabla 26. Inventario de insumos en los procesos de soldado y pulido ..................................................... 52
Tabla 27 Inventario de herramientas ...................................................................................................... 53
Tabla 28. Estandarización del área de trabajo ......................................................................................... 54
Tabla 29. Formato de limpieza............................................................................................................... 55
Tabla 30. Fichas de estandarización ....................................................................................................... 57
Tabla 31. Actualización de las fichas de estandarización ........................................................................ 58
Tabla 32. Actividades de alistamiento (soldado) .................................................................................... 65
Tabla 33. Actividades de alistamiento (pulido) ...................................................................................... 65
Tabla 34 Valor presente situación actual ................................................................................................ 70
Tabla 35 Valor presente metodología diseño y distribución en planta ..................................................... 70
Tabla 36 Valor presente metodología 5’S .............................................................................................. 71
Tabla 37 Valor presente en la metodología SMED ................................................................................. 71
Tabla 38 Periodos de payback por propuesta .......................................................................................... 72
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DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN

INDUMETÁLICAS CARZ EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.

RESUMEN

Indumetálicas Carz se ha visto en la necesidad de reducir los tiempos de entrega; por lo tanto, el grupo de
trabajo decidió establecer una propuesta en la cual se reducirán los tiempos de ciclo usando metodología
Lean Manufacturing. Inicialmente se planteó una caracterización enfocada a los tiempos de producción,
utilidades, cuellos de botella, principales problemáticas en la producción (Pareto) y el ROIC actual de la
organización. Posteriormente, se plantearon diferentes metodologías enfocadas a Lean (SMED, 5´S, Diseño
y distribución en planta y VSM) en donde cada una de estas herramientas enfatizan aspectos totalmente
diferentes ya que SMED está enfocada en el cambio rápido de las herramientas, 5’S enfatiza en la
estandarización (kaizen), orden, limpieza y disciplina que debe tener una organización y la distribución en
planta que está orientada a la reducción de las distancias en el proceso. Finalmente, se establece una
evaluación financiera (ROIC) y así de determinar cuál de las metodologías planteadas es la mejor solución
para la minimización de los tiempos de ciclo con el fin de cumplir con los tiempos establecidos con el
cliente.

ABSTRACT

Indumetálicas Carz has been the need to reduce delivery times; therefore, the working group decided to
establish a proposal which will reduce the cycle times through some Lean Manufacturing-oriented
methodologies. Initially arose a characterization focused on the times of production, utilities and necks of
bottle, main problems in production (Pareto) and current ROIC of the organization. Subsequently, raised
different methodologies focused to Lean (SMED, 5´S, design and distribution in plant and VSM) in where
each of these tools emphasize aspects totally different since SMED is focused on quick tools change, 5's
emphasizes in Standardization (kaizen), order, cleanliness and discipline that must have an organization
and distribution in plant that is aimed at the reduction of gaps in the process. Finally, establishes a financial
evaluation (ROIC) and thus determine which raised methodologies is the best solution for the minimization
of cycle times in order to meet the times established with the customer.
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INTRODUCCIÓN

La adopción de la filosofía lean para mejoras aplicadas a la manufactura busca reducir todos los procesos
o actividades que no agreguen valor al producto. Esta filosofía procura generar una mejora en la
productividad, la calidad, los costos y las entregas en Indumetálicas Carz a través del tiempo.

Por medio del siguiente trabajo se reducen los tiempos de ciclo de algunas operaciones. Para tal fin, se
diseñará una propuesta aplicando metodología lean manufacturing (5S, Diseño en planta y SMED),
tomando como base el área de producción metalmecánica. Con esta estrategia se desea reducir los tiempos
de ciclo: inversión en inventario de materiales y herramientas y espacio. De la misma manera se buscará
mantener un seguimiento y control de los procesos para garantizar la calidad de los productos elaborados,
evitando costos por reprocesos o devoluciones.

Inicialmente, se realizará un diagnostico enfocado en la empresa Indumtálicas Carz; en el cual se obtendrá

lo siguiente:

- Utilidades: Se buscará tanto los gastos como los ingresos asociados a la producción de estructuras
metálicas con el fin buscar las utilidades mensuales para los años 2014 hasta el año 2016.
- Herramientas: se utilizarán diversas herramientas como por ejemplo VSM (Value Stream
Mapping), diagrama de Pareto y diagrama de operaciones permitiéndole al grupo del proyecto y a
la organización encontrar las diferentes falencias en el proceso productivo.
- Tiempos: Se calcularán los tiempos de proceso (por medio de regresiones lineales) para cada uno
de los productos fabricados en la empresa y así determinar cuáles son las estaciones críticas o bien
llamados como cuellos de botella.

Posteriormente, la propuesta del documento estará enfocada en la reducción de los tiempos de ciclo por
medio de diferentes metodologías asociadas a Lean manufacturing (Diseño en planta, 5S y SMED) y así
minimizar los tiempos de entrega. Finalmente, la propuesta busca beneficiar económicamente a la
organización por medio de la verificación de indicadores financieros como por ejemplo las tasas internas
de retorno (TIR), Valores Presentes (VP) y Valores presentes netos (VPN) que permitan establecer la mejor
propuesta Lean.

En el campo empresarial colombiano se está demostrando una tendencia de los empresarios a crear,
establecer, desarrollar y mantener empresas PYMES. En el país hay 2,5 millones de micro, pequeñas y
medianas empresas, según Confecámaras. El 66% de esta fracción productivo se concentra en Bogotá y
cinco departamentos más. Según el Dane, las Mipymes generan alrededor de 67% del empleo y aportan
28% del Producto Interno Bruto (PIB). Estas empresas son indispensables para el sistema productivo
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colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y Social (Rues), en
el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y medianas. (Julián
Domínguez, presidente Confecámaras, 2016).
En el 2016 existían 2’518.181 matrículas correspondientes a pymes. De este total, 1’561.733 registros
financieros son de personas naturales y 979.220 de sociedades. En Bogotá, Cundinamarca, Atlántico,
Antioquia, Valle del Cauca y Santander se ubica 66% de esta fracción. Según el DANE, Bogotá es el
principal foco de pymes del país al atender a 740.069, equivalente a 29,38% del total nacional.
Entre 2.442.117 compañías existentes la industria metalmecánica ocupa 5.3%. El promedio de
productividad laboral del personal para la industria metalmecánica entre el año 2000 y 2005 fue de $33.064
por trabajador, encontrándose bajo el promedio para este periodo estipulado en $58.898 por trabajador.
Hasta el año 2007 sólo el 13% de las Mipymes han exportado sus productos, entre ellas el sector
metalmecánico generó US$562.687.556.
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la industria metalmecánica representa entre muchos
sectores la más alta productividad. Por tal motivo, las empresas deben estar en constante cambio para
competir en el mercado, de lo contrario dejarán de ser rentables y sustentables.
Si se tiene en cuenta la industria metalmecánica en Colombia, la empresa Indumetálicas Carz, no está
creciendo en concordancia con el sector, y se hace necesario la búsqueda de estrategias que representen
nuevas oportunidades para potencializar el uso de los recursos con el fin de lograr un mayor crecimiento y
aumentar la participación en el mercado, lo que originará una organización más sólida y rentable.
De esta manera, el diseño de una propuesta de alternativas de solución basadas en herramientas de Lean
Manufacturing (5’S, SMED y VSM) en los procesos de la empresa Indumetálicas Carz, podría representar
un incremento de la productividad, disminución de retrasos en el proceso, reducción del material en
proceso, inventarios y costos generados por desperdicios y demoras. El ahorro económico generado y las
futuras inversiones representarán una oportunidad de contribuir al desarrollo económico de la empresa,
ofreciendo productos de acuerdo con las leyes vigentes de la nación, normas y convenios internacionales.
Es importante resaltar que la responsabilidad del ingeniero industrial es la de diseñar procesos productivos
que satisfagan la demanda generada, con productos que cumplan con calidad, en el menor tiempo
establecido y a un costo mínimo. De esta manera, como estudiantes de la Universidad de La Salle, se tomará
esta oportunidad para aplicar todos los conocimientos adquiridos en la carrera de ingeniería industrial para
apoyar los procesos de la empresa Indumetálicas Carz, en la propuesta de alternativas para la solución de
procesos y de esta manera optar para el Título de Ingeniero Industrial.
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1. MARCO REFERENCIAL

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Indumetálicas Carz es una micro empresa con más de 22 años en el mercado y se encuentra ubicada en la
localidad de Barrios Unidos en la ciudad de Bogotá, en el barrio industrial Simón Bolívar, en la Carrera 61
No 79-27. La compañía está dedicada a apoyar el sector industrial, la cual se destaca en gran medida por la
capacidad de crear, elaborar y atender las necesidades de acondicionamiento, seguridad y exhibición de
todo tipo de ambientes comerciales, brindando soluciones con la oferta de toda clase de trabajos de
ornamentación.

Ilustración 1. Ubicación espacial de Indumetálicas Carz

Fuente: Google Maps

Actualmente la producción que realiza está enfocada a productos o artículos modulares y no modulares
elaborados a partir de acero inoxidable y cold rolled que sirven de exhibición comercial, los cuales han
tenido gran acogida en el mercado nacional e internacional ya que se han hecho algunas exportaciones a
Salvador, Ecuador y Costa Rica.

Entre los productos fabricados por esta empresa según los registros de los últimos 2 años, se encuentran
ángulos, avisos, bandejas, bases, campanas, canecas, carcasas, cenefas, chimeneas, ejes, escaleras, flautas,
gancheras, kioscos, marcos, muebles, puertas, rampas, rejas, soportes, tapas, ventanas, vitrinas y otros
servicios de mantenimiento y adecuación que se realizan de manera externa a la unidad de producción.

La empresa posee 7 empleados de los cuales 6 corresponden al área de producción, cada uno de ellos
capacitados para operar en cualquiera de las estaciones del proceso. A la fecha, la empresa cuenta con
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158,40 mt2 de instalaciones, de las cuales, 138,31 mt2 corresponden al área de producción y
almacenamiento de chatarra, insumos y equipos. Las siete áreas de producción son de vital importancia
para el proceso de cualquier estructura (áreas de trazado, corte, destijerado, doblado, soldado, pulido y
pintado).

Inicialmente, se encuentra el área de trazado y corte, del cual se dispone un área de 19,85 m2 para el uso
de dos cizallas manuales y herramientas de mano. Junto a ella, se encuentra el área de doblado con 16,27
m2 en donde se encuentran dos máquinas dobladoras de diferente tamaño, empleadas para láminas y tubos
según su dimensión. Enseguida, se encuentra el área de ensamble y pulido, en las que se encuentran 4
máquinas soldadoras, pulidoras, acolilladoras y esmeriladoras ubicadas en 28,22 m2. Existe otro tipo de
maquinaria dispersa en otras áreas de la empresa, tales como taladros, sierras, prensas troqueladoras,
compresoras, sierras de bandas y otras herramientas de mano. Adicionalmente, la empresa consta de 9,96
m2 de depósito, 5,81 m2 de cocina, 7,74 m2 de baños, 8,19 m2 para disposición de residuos, 3,58 m2 para
zona de carga y descarga y 8,84 m2 de oficina de administración.

Ilustración 2. Distribución actual de Indumetálicas Carz. Escala: 1:1000

Fuente: Autores
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1.2. MARCO CONTEXTUAL

La microempresa Indumetálicas Carz nace en el año 1994 debido a que su propietario el señor Carlos
Alberto Ramírez se encontraba desempleado recurriendo a muchas empresas en busca de empleo, pero no
le fue posible vincularse laboralmente, por esa razón opta por iniciar su microempresa con un pequeño
local, donde sus bancos de trabajo eran 3 ladrillos y la maquinaria con la cual él trabajaba era prestada y
solo tenía un cliente. Al transcurrir el tiempo un cliente le ofreció la oportunidad de fabricar un proyecto
amplio y por medio de este adquirió herramienta propia y así devolver las máquinas que le habían prestado.
Lo cual le permitió generar empleo, ampliar la infraestructura y así mismo consolidarse como una
microempresa que, aunque no es la más destacada en esta industria, ha podido mantenerse a través de los
años.

Indumetálicas Carz inicia sus labores enfocándose en la ornamentación (puertas y ventanas). Actualmente
la producción que realiza está enfocada a productos o artículos que sirven de exhibición comercial, los
cuales han tenido gran acogida en el mercado nacional y también internacionalmente ya que se han hecho
algunas exportaciones a Salvador, Ecuador y Costa Rica.

Dentro de los objetivos deseados se destaca la calidad de sus productos ya que es uno de los elementos más
importantes para competir y mantenerse en el mercado. En la producción, se utilizan materiales de primera
clase para garantizarle al cliente la calidad, la durabilidad y el bien funcionamiento de sus productos. Los
precios son estipulados de acuerdo con el insumo, al diseño, al proceso desarrollado para su elaboración y
a la logística empleada para la distribución del producto final.

1.2.1. Portafolio de productos

Debido a que la empresa trabaja por medio de un sistema de producción pull, es decir, que sus trabajos son
realizados por pedidos bajo las especificaciones de cada cliente, a continuación, se presenta un portafolio
de productos y servicios acordes a lo que se ha trabajado en los últimos tres años con estos clientes y sobre
los cuales se busca ofrecer beneficios de acuerdo con las necesidades actuales (Tabla 8):

Tabla 1. Portafolio de productos de los últimos 25 meses

PRODUCTO
Muebles Ventanas Bandejas Soportes
Vitrinas Canecas Ángulos Gancheras
Rampas Kioscos Cenefas Marcos
Chimeneas Bases Avisos Soportes
Flautas Escaleras Rejas Campanas
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Adecuaciones Tapas de Inspección Puertas Ejes

Fuente: Autores

Los “productos mínimos” son producidos en lotes de gran tamaño, y sus ventas generan entre el 55% y
79% de las utilidades. Las vitrinas y los kioscos son los productos estrella de la compañía, debido a que, su
venta genera entre el 12% y el 29% de las utilidades en la compañía. La gran diferencia entre estas dos
clasificaciones según las utilidades generadas es que el precio de venta unitario de los productos mínimos
es muy pequeño, en comparación del precio unitario de kioscos y vitrinas que oscilan entre $200.000 y
$500.000 por unidad. La compañía también ofrece servicios de instalación, reparación y acondicionamiento
de estructuras, lo cual le genera una rentabilidad considerable equivalente al 22% sobre las utilidades
totales.

Gráfico 1 Utilidades por productos demandados en el periodo 2014-2015

$250,000,000
$200,000,000
Cantidad

$150,000,000
$100,000,000
$50,000,000
$-

2014 2015

Fuente: Autores.

1.2.2. Participación en el mercado

[Link]. Clientes y usuarios

La empresa cuenta con aproximadamente 18 clientes fidelizados, entre los cuales se encuentran
principalmente empresas de diseño de exteriores y almacenes de pequeñas y grandes superficies. A estos
clientes se les ofrecen distintas modalidades de pago según sean sus necesidades. Sus usuarios finales, son
por lo general, personas particulares que transitan por la calle, que acceden a almacenes o locales de
prestación de bienes y servicios como farmacias, notarías, tiendas de barrio, etc., residentes de casas o
conjuntos residenciales y usuarios de sistemas de pagos o servicios electrónicos como en el caso de
TransMilenio, centros de salud, entre otros. Entre sus principales clientes se encuentran Prana Publicist
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S.A.S, Estructuras metálicas exhibidores, Profesionales en diseño y exhibición comercial S.A.S, Prodec
Fractal diseño y exhibición Ltda., Virtual Technologies, Ciudadela comercial Metrópolis, Industria
farmacéutica Icofarma S.A, Sol-Ars S.A.S, Jaquett Mate S.A.S, Grupo escandinava S.A.S, Cointelco S. A,
G Desing S.A.S, Otoya Y Cia S.A, Ideogramma Ltda. y Diestra Brands & Retail S.A.S.

[Link]. Competidores

Según el directorio virtual de [Link] se encuentran registradas 172 empresas metalmecánicas

en Bogotá, de las cuales 59 de ellas mantienen el mismo tipo de actividad que Indumetálicas Carz,
participando en el mercado de fabricación de productos metalmecánicos para uso estructural. Dentro del
sector de Barrios Unidos, existen 6 metalmecánicas que son competencia directa de Indumetálicas Carz.
Sin embargo, esta fábrica cuenta con diversas estrategias para mantenerse en el mercado, precios, calidad
y sobre todo innovación, ya que por ser productos de diseño deben estar variando su mercancía
constantemente y adicional a esto, Indumetálicas Carz presta un servicio de diseño, asesoría y adecuación
e instalación de productos que por lo general otras compañías no prestan. Entre su competencia más directas
se encuentran: Metalmecánica industrial JALC S.A.S, MD Metalmecánica LTDA, Ingeniería
metalmecánica CAFEM LTDA, ICM Industria metalmecánica LTDA, Industrias colombianas de
metalmecánica LTDA y Sistemas integrados de ingeniería metalmecánica internacional LTDA.
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2. MARCO CONCEPTUAL

Para la siguiente sección se evaluarán los conceptos generales tratados en el documento en forma de mapa
conceptual. Los términos para tener en cuenta son las siguientes: Lean manufacturing, VSM, SMED,
Tiempo de ciclo, distribución en planta, Tiempo de alistamiento, Inventario, Muda, Costos de Producción,
Retorno sobre el Capital, entre otros. Por otra parte, el mapa conceptual se divide en dos partes; la primera
parte habla sobre la definición de lo que es un sistema productivo en ingeniería industrial y la segunda parte
se enfoca sobre la historia que ha tenido el sistema productivo empezando en el siglo XVII y finalizando
con el sistema de producción Toyota (TPS). Al mirar el TPS se encontrará con las diversas metodologías
planteadas a lo largo del proyecto.
Ilustración 3. Marco Conceptual

Fuente: Autores
 3. MARCO TEÓRICO

En el siglo XVII surge la revolución industrial como nuevo paradigma, en este, la sociedad migra hacia un
modelo en el cual la mayor parte de la población se encuentra en conglomerados urbanos y por lo tanto se
crean demandas para nuevos productos las cuales son abastecidas por fábricas. En sus inicios, estas fábricas
funcionaban de forma desordenada con altas ineficiencias y como consecuencia, altos costos de fabricación.
La primera persona en integrar de forma exitosa una línea de producción fue Henry Ford, él y sus ingenieros
en la fábrica de autos integraron un sistema de producción en el cual se tenían partes intercambiables con
labor especializada por medio de una cadena y lo llamó flujo de un sistema productivo (Wilson, 2010).

El MRP surge como un sistema de producción el cual controla la logística y la organización de la producción
para líneas de ensamble. Los sectores productivos se dieron cuenta que este sistema les permitía tener un
estricto control en distintas actividades como el control de inventario, facturación, pago y administración
de los salarios de los empleados. En los sesenta y los setenta el MRP evolucionó drásticamente ya que el
sistema no se enfocó en controlar sino también en disminuir los niveles de inventarios de los materiales que
se usaban para la fabricación de los productos con base a la demanda; por lo tanto, se presentó una
disminución de los costos debido a que obtenían solo lo necesario para la fabricación. (Flores Dávila, 2008).
En otras palabras, lo que pretende el sistema MRP es dar una respectiva solución a los problemas de control
y coordinación de los materiales que se van a usar y/o fabricación en el tiempo y lugar adecuado sin tener
un exceso de inventario en la planta de producción.

El sistema de producción Toyota encontró oportunidades de mejora a los sistemas de producción de clásicos
partiendo de cómo se utiliza la contabilidad de costos y haciendo especial énfasis en la reducción de los
costos. El TPS (Toyota Production System) propone varias mejoras que garanticen el flujo del sistema
cumpliendo con las especificaciones del cliente y para lograrlo introduce máquinas que puedan
monitorearse (Mejoras en calidad), creando cambios rápidos para cumplir con la variedad deseada por el
cliente (SMED) y sistemas para controlar el flujo de material (Kanban), etc. (Stewart, 2012). Este sistema
también posee varios aspectos positivos como el aumento en la calidad, reducción de los tiempos y la
disminución considerable en costos de producción. Adicionalmente, este sistema establece que al final del
proceso se podrá reducir el uso de los materiales, emplear menor inversión, inventario y consumo de
espacio. (Feld, 2001).

El sistema de producción Toyota fue creado únicamente para condiciones de negocio. Para que este sistema
sea aplicable es necesario tener claros conceptos relacionados con la libre competencia: La empresa debe
estar libre de mercados competitivos para que las organizaciones no estén luchando por los ingresos y la
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supervivencia. Adicional, el sistema tiene una fuerte orientación al cliente; también la organización debe
tener un conocimiento claro de quiénes son los clientes, lo que quieren y lo que necesitan para trabajar en
la satisfacción plena del cliente. Valor al cliente: Se debe agregar valor al producto para poder satisfacer al
consumidor por lo tanto la estrategia que se debe seguir es la eliminación de las mudas. Largo plazo: Las
organizaciones que quieran implementar este método deben estar orientadas a largo plazo, en donde se
estipula la eliminación de los residuos (Wilson 2010).

Con el fin de adoptar los nuevos métodos de producción a la realidad de la industria occidental, surge lean
Manufacturing (Manufactura esbelta) la cual utiliza y adapta herramientas utilizadas por el sistema de
producción Toyota. Los cinco principios sobre los que se basa la filosofía Lean los cuales son descritos en
(Womack, Jones, & Roos, 1990): Especificar el valor deseado por el cliente; identificación de la cadena de
valor para cada producto y buscar los desperdicios, creación flujo, introducir al sistema pull entre las
estaciones y buscar la perfección en los procesos.

Algunas de las herramientas de Lean manufacturing son el VSM, 5’S y SMED. El VSM que consiste en
una representación visual de la cadena de valor en el cual le permite identificar diferentes desperdicios de
tiempos con el fin de establecer de acciones de mejora; esta herramienta también se utiliza para obtener una
visión más clara de poder reducir los tiempos lead y ayuda a documentar el rendimiento de cada uno de los
procesos. Para el caso de la herramienta 5’S establece un programa en el cual este consiste en realizar
diferentes actividades de selección, orden, limpieza para poder estandarizar y crear disciplina en todos los
puestos de trabajo con el fin de mejorar la seguridad del trabajador y obtener un mejor ambiente laboral; el
objetivo de las 5’S consiste en corregir cada uno de los aspectos de la planta teniendo en cuenta la
optimización de los espacios en los almacenes y los desperdicios o mudas para conseguir que las estaciones
de trabajo sean más limpias y ordenadas (Infante E, Erazo D. 2013). Finalmente, SMED es un método para
reducir los tiempos de alistamiento de una operación con el propósito de mejorar los tiempos lead de los
productos terminados mediante la organización de las actividades del alistamiento; SMED contiene cuatro
pasos los cuales son: 1. Distinguir de actividades internas de las externas, 2. Convertir las actividades
internas en actividades externas, 3. Mejorar cada actividad en la configuración de las mismas, y 4. Si es
posible eliminar los tiempos de alistamiento (Nicholas & Soni, 2006)

“La distribución en planta es la ordenación física de los elementos que constituyen una instalación sea
industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios para los movimientos, el
almacenamiento y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación.” (Salazar B, 2013). La
distribución en planta obedece a dos modelos básicos de disposición: La disposición orientada al proceso
en la que los puestos de trabajo están agrupados funcionalmente, pero sin relación con el producto, y la
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disposición orientada al producto en la que los puestos de trabajo están dispuestos según el flujo o secuencia
de operaciones necesarias para obtener el producto. Hay que tener en cuenta que una deficiente distribución
presumirá una fuente constante de pérdidas para la empresa. Contrario a ello, una adecuada distribución se
reflejará positivamente en la eficacia de los procesos, en la eficiencia del sistema productivo y en el
resultado económico y financiero de la empresa. El objetivo principal del análisis de una distribución es el
ahorro de espacio y la reducción de los recorridos en el proceso. Para cada propuesta se deberán determinar
las superficies necesarias y no sólo las correspondientes a la maquinaria y equipamiento, sino también al
espacio condicionado para la alimentación y circulación de materiales, mantenimiento de la maquinaria,
circulación del personal, stocks, etc. (Preusser M., 2011)

Existen varios tipos de distribución en planta según el objetivo de su modificación. Algunos de ellos son:

- Distribución por producto en donde se disponen las estaciones de trabajo según la secuencia de
pasos necesarios para la fabricación de un producto. Por ejemplo, elaboración aparatos eléctricos,
automóviles, etc. Este tipo de sistema está dispuesto para que los productos fluyan con mayor
facilidad, pues el volumen de unidades en circulación es mucho mayor y su producción suele ser
por lotes de cada artículo.
- Distribución por proceso o distribución de taller de trabajo es aquella en donde se agrupan
funciones similares. Según la secuencia de operaciones establecida, el producto pasa de un área a
otra, donde se encuentran las máquinas especializadas para cada operación. Para lograrlo, se deben
ajustar las estaciones de procesos similares para optimizar su ubicación, colocando de forma
contigua las estaciones entre las cuales hay flujo elevado de unidades. Se reducen los costos por
transporte de insumos y productos en proceso entre estaciones. Para dicha mejora, se emplea una
técnica conocida como SLP (Systematic Layout Planning), la cual desarrolla un diagrama de
relaciones que muestra el grado de importancia al tener a cada estación adyacente a cada una de las
otras, o mediante el uso del método CRAFT.
- La distribución celular agrupa máquinas con diferentes funciones en centros de trabajo para la
elaboración de productos que tienen formas de procesamiento análogas. Algunos de sus beneficios
son el mejoramiento de las relaciones humanas debido a las relaciones de equipos de trabajo, la
reducción del manejo de materiales e inventario en proceso y tiempos de alistamientos más cortos.
- Distribución por posición fija se refiere a cuando el producto, permanece en un mismo lugar
mientras que la maquinaria y equipo de trabajo operan a su alrededor.
- La distribución JIT puede ser de una única línea de flujo o similar al taller de trabajo. Cuando la
demanda es continua y las cargas de trabajo son equilibradas, las estaciones de trabajo se ubican
contiguamente.
 18

4. ANTECEDENTES

La implementación de Lean Manufacturing en la industria colombiana ha ido creciendo paulatinamente en

los últimos años, por tal motivo algunas tesis universitarias se han enfocado en la aplicación herramientas
unidas a Lean en las organizaciones colombianas.
Mediante una búsqueda en las principales bases de datos, como Science Direct, Scopus, Engineering
Village, bases propias de cada universidad y Google Academic, se han seleccionado las tesis desarrolladas
en algunas de las principales universidades del país basadas en el diseño o implementación de herramientas
de lean manufacturing. Estas tesis de pregrado y posgrado se han dirigido principalmente al uso de SMED,
y 5S's. En la producción de tesis relativas a este tema, se destacan la Universidad EAFIT y la Universidad
de Antioquia, con 13 y 9 tesis enfocadas en esta área a partir de 2006, mientras que de la Universidad
Nacional no se reportan tesis en esta área, como muestra de la poca profundidad en este aspecto (Arrieta G,
Muñoz J, Salcedo A, Sossa S; 2011).
A través de la recopilación de los proyectos de grado y tesis de las principales universidades del país y el
apoyo de algunas tesis extranjeras, se realizó una revisión bibliográfica donde se mostró el conocimiento
que se tiene acerca de la manufactura esbelta en las industrias colombianas y en otras empresas del mundo.
Para ello, se escogieron algunas de las herramientas de manufactura esbelta como lo son: 5’S, SMED y
VSM. Teniendo en cuenta la temática abordada, se presentan casos relacionados con la implementación de
herramientas de lean manufacturing en empresas con el objetivo de optimizar sus procesos.

Tabla 2. Trabajos referenciados para herramientas lean como 5S, SMED, VSM
Tipo de
Autor Título del Trabajo Año Herramientas aplicadas
trabajo
Lean Manufacturing: Descripción de cada una de las
John X.
Business Bottom Line 2011 Libro herramientas de lean manufacturing y
Wang
Based estimaciones de costos de producción
Lean Manufacturing: Descripción de cada una de las
William M.
Tools, Techniques 2001 Libro herramientas de lean manufacturing y
Feld
and how to use them estimaciones de costos de producción
Fuente: Autores

Después de realizar la investigación y revisar los proyectos de implementación de manufactura esbelta, se

observó que la relación que existente entre sus herramientas es muy estrecha, haciendo casi imposible la
implementación de una de ellas sin usar las demás.
 19

Para la implementación de la metodología de lean manufacturing se basa en el análisis de todos los

elementos como un conjunto. Además, se toman en consideración los costos desde la adquisición de los
insumos. Es el desarrollo de la productividad y la rentabilidad buscando un buen producto, en el lugar
correcto, a tiempo, en la cantidad correcta, reduciendo al máximo los desperdicios y garantizando la
flexibilidad.

Tabla 3. Trabajos referenciados de implementación de herramientas lean

Tipo de
Autor Título del trabajo Año Herramientas aplicadas
trabajo
Miguel Rojas,
Implementación de Artículo de Implementación del sistema
Mariana Henao, 2015
sistemas lean en pymes Investigación TPS en las pymes colombianas
Daniela Arenas
Análisis de las Herramientas Lean
herramientas Lean Manufacturing de estudio TOC,
Yenny
Manufacturing para la Proyecto de Andon y TPM, por medio de
Alejandra 2014
eliminación de Grado la simulación en el software
Aguirre Álvarez
desperdicios en las SIMUL 8 y el diseño de un plan
Pymes experimental 2k
Propuesta para la
implementación de
técnicas de
mejoramiento basadas
en la filosofía de lean
manufacturing, para Ejecución de herramientas como
Proyecto de
Jorge Silva incrementar la 2013 Takt Time, Kaizen, VSM y
Grado
productividad del relación de beneficio y costo
proceso de fabricación
de suelas para zapato
en la empresa
Inversiones CNH
S.A.S.
Valoración de la
Implementación de
implementación de prácticas
Claudia Cristina lean manufacturing en
Proyecto de lean clasificadas en justo a
Bocanegra mipymes en el Valle 2012
Grado tiempo (JIT), gestión total de la
Herrera del Cauca – Colombia:
calidad (TQM), mantenimiento
Contexto,
total preventivo (TPM) y gestión
 20

caracterización e de recursos humanos (HRM),

incidencias usando una escala de Likert de 5
puntos.
Fuente: Autores

Finalmente, con la revisión se concluye que la metodología Lean manufacturing es significativa para las
empresas pymes ya que por medio de las diferentes herramientas es capaz de reducir los tiempos de ciclo
y así optimizar los procesos productivos que se lleven a cabo en cualquier empresa. Por otro lado, las
organizaciones deberán generar un alto grado de disciplina y estandarización en los procesos con el fin de
que cada una de las herramientas de Lean manufacturing sean efectivas y eficientes. En caso contrario, se
incurrirá en tiempos innecesarios, esto trae como consecuencia baja calidad, aumento en los tiempos de
entrega, insatisfacción del cliente, entre otros. Finalmente, las metodologías de Lean son muy importantes
a la hora de reducir mudas o desperdicios en la producción ya que por medio de actividades le permiten a
la organización atacar aquellos puntos críticos por medio de herramientas “fáciles” de aplicar (SMED,
DISPLANT, 5’S, entre otros) o simplemente dejar ver por medio de un gráfico tanto las entradas como las
salidas de un producto (VSM) con el fin optimizar los tiempos de ciclo y así obtener un beneficio económico
y laboral.

5. OBJETIVOS

Elaborar una propuesta de diseño para la reducción de los tiempos de entrega de la empresa metalmecánica
Indumetálicas Carz, con el apoyo de herramientas de lean manufacturing

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Elaborar un diagnóstico enfocado en los procesos internos de la planta de fabricación metalmecánica

Indumetálicas Carz, para obtener una caracterización del proceso.
2. Realizar una propuesta para la reducción de tiempos de entrega en la planta de Indumetálicas Carz
empleando herramientas de lean manufacturing
3. Analizar la viabilidad económica de la propuesta por medio del uso de herramientas financieras.

6. DIAGNÓSTICO

Indumetálicas Carz es una empresa dedicada a la fabricación de estructuras metalmecánicas como kioscos,
ventanas, puertas, chimeneas, casilleros, rejas, entre otros. El principal material para estos tipos de
 21

estructuras fabricados en la planta es el acero al carbono; este material debe tener un cuidado especial
debido a que no se puede dejar almacenado en cualquier lugar ya que se necesita la mínima humedad posible
para que éste no se oxide.

También se puede identificar que la distribución de la planta actual no le permite a la organización tener un
adecuado flujo en sus procesos de fabricación; teniendo como consecuencia retrasos, esfuerzos innecesarios
en los trabajadores, averías o daños en las materias primas y productos terminados. Las áreas que a simple
vista entran en conflicto para acelerar el flujo son los siguientes:

- Almacenaje: La empresa no cuenta con un área de almacenamiento para productos terminados, lo

cual hace que se presenten daños en el producto teniendo que realizar reprocesos; incurriendo en
un aumento los tiempos de entrega y un aumento de costos asociados al daño del producto.
- Materiales: La empresa no tiene un área de disposición para la materia prima, especialmente para
su principal insumo como lo es el acero al carbono. Al no ser almacenado correctamente, el acero
corre un gran riesgo de pérdida debido a que, por sus propiedades fisicoquímicas y su reacción ante
la humedad, su proceso de oxidación es más acelerado, generando pérdidas irreversibles y vitales
para la organización.

Por otro lado, la empresa no cuenta con un sistema adecuado de limpieza tanto de la maquinaria como de
los residuos generados en las áreas de producción provocando desperdicios de tiempo valiosos para la
producción, movimientos innecesarios por los empleados, entre otros; provocando un aumento considerable
en los tiempos de ocio.

Finalmente, se determina que en la planta no hay un buen plan de producción, debido a que los productos
allí elaborados pueden tener intervalos de tiempo que no son aprovechados para su finalización, ya que se
les dan prioridad a otros productos de mayor importancia tanto monetariamente como de influencia
(prioridad a los clientes estrellas) aumentado considerablemente los tiempos de producción
innecesariamente.

Según datos de la empresa se presentó un aumento de los reclamos por productos defectuosos del 2015 al
2016 en un 12%. Factores como los mencionados anteriormente, no permiten el normal funcionamiento de
la empresa; por otra parte, los empleados tienen varios tiempos de espera durante el proceso debido a que
necesitan despachar otros productos de mayor preferencia, aumentando el tiempo de entrega de los
productos y generando mayores costos.
 22

Gráfico 2 Utilidades de los últimos 25 meses en Indumetálicas Carz

UTILIDADES INDUMETÁLICAS CARZ

120000000

100000000

80000000

60000000
VALOR

2014
40000000
2015

20000000 2016

-20000000

-40000000
MES

Fuente: Autores

Por medio de la información obtenida en la empresa; se puede apreciar en el Gráfico 2, que las utilidades
generadas mensualmente por Indumetálicas Carz no son estables. En algunos meses como abril, septiembre
y diciembre del 2014, enero, marzo y septiembre del 2015, las utilidades fueron casi nulas y en mayo del
2014, febrero, junio, julio y agosto del 2015 y enero y marzo del 2016 hubo un déficit en la compañía. Por
el contrario, las mayores utilidades registradas pertenecen a los meses de octubre y noviembre del 2015 con
$52.067.450 y $103.047.919 respectivamente. Con esta fluctuación económica, no se le ha permitido a la
compañía una estabilidad que le permita mantener un cupo asegurado en el mercado, demostrando una baja
competitividad en el sector. Sumado a ello, la cantidad de operarios empleados durante los últimos 25 meses
ha disminuido de manera considerable, pues a inicios del año 2014, se encontraban 14 operarios laborando
en el área de producción, a lo que actualmente se encuentran sólo el 50% de ellos.
 23

Gráfico 3 Utilidades totales netas del periodo 2014-2015

Fuente: Autores

En la Gráfica 3 se puede apreciar que en el año 2015 las utilidades aumentaron en un 59,42% a comparación
de los registros del año 2014. Sin embargo, como se demostró con anterioridad, no hay forma alguna de
asegurar que las utilidades seguirán creciendo año tras año generando estabilidad para Indumetálicas Carz.
Sumado a ello, han incrementado los inventarios durante procesos en un 25%. Estas deficiencias han
provocado que los tiempos de entrega se prolonguen y por lo tanto los reclamos e inconformidades de los
clientes han afectado paulatinamente la imagen de la empresa. Aunque la compañía cuenta con una
experiencia de más de 22 años en el mercado, no ha podido crecer más allá de una micro o pequeña empresa.

A pesar de su grado de producción, es una empresa que no cumple al 100% con los tiempos de entrega
estipulados con el cliente. Su producción no se realiza bajo las condiciones óptimas de seguridad, orden y
limpieza, cuenta con grandes niveles de desperdicios, una distribución que limita el paso adecuado y rápido
del producto en cada uno de los procesos generando de esta manera inventario en proceso y pérdida del
tiempo, la falta de una organización estratégica de los equipos y puestos de trabajo para minimizar los
tiempos de producción.

Con el fin de implementar la metodología lean manufacturing, se hizo una observación detallada de las
diferentes áreas de la empresa para analizar cuál de éstas presentaba más falencias e investigar las causas
por las cuales la productividad, eficiencia, rendimiento y distribución del espacio no son los adecuados.
Adicionalmente, se busca tener la base de la mejora continua y de obtener procesos con mayor
productividad, menos accidentes, menos pérdidas de tiempo para buscar herramienta, mayor calidad del
producto, menos desperdicios generados y una mayor satisfacción de los clientes.

Para la realización de los VSM de estos productos representativos, se tuvo en cuenta el tiempo de ciclo, de
cambio, el disponible en máquinas, los tamaños de lote, los operadores disponibles y el inventario en
 24

proceso. En la Ilustración 3 se presenta un claro ejemplo de la elaboración de un VSM, en donde se toma

como ejemplo las cenefas, producto que tiene el proceso de fabricación más corto y más rápido, y que
presenta cuello botella en la estación de corte. Todas las estaciones emplean el 98% de la capacidad
disponible e incluso los tiempos de alistamiento son bastante cortos, por lo que lo hace el producto con
menor tiempo de desperdicio durante todo su proceso. En el Anexo 1 se encuentra el VSM correspondiente
a las gancheras, en donde el cuello botella se encuentra en la estación de doblado, utilizando la máquina al
99% de su capacidad, sin embargo, es en el área de pulido donde se presenta un tiempo de cambio mayor,
siendo la estación donde más se desperdicia tiempo. En el Anexo 2 se puede apreciar el VSM de los
soportes, en el que se presenta cuello botella en la estación de pulido y el mayor tiempo de cambio se
encuentra en la estación de soldado. (Ver Anexos)

Ilustración 4 VSM producción de cenefas

Fuente: Autores

Caracterización:

Con el fin de poder disminuir los tiempos de entrega hacia el cliente es necesario determinar el
comportamiento de la empresa (actualmente) en cuanto a las utilidades de cada producto para así poderlos
 25

evaluar por otra parte, también se estudiaron los tiempos de producción de la mayoría de los productos con
la finalidad de determinar el cuello de botella en la producción de las estructuras metálicas fabricadas y
finalmente se obtuvo el ROIC (retorno sobre el capital invertido) para observar si la empresa se encuentra
en óptimas condiciones a nivel financiero. A continuación, se desarrollará cada uno de los puntos
anteriormente mencionados:

- Producción: Se pudo detallar a profundidad la producción de la empresa Indumetálicas Carz

gracias a la colaboración de la misma ya que administraron los libros financieros desde el año 2014
y con ellos se obtuvieron todos los productos que se produjeron en los últimos 25 meses. Para el
periodo de abril 2014 hasta marzo 2015 los productos que más se fabricaron fueron las gancheras,
marcos y bandejas con una cantidad de 1666, 666 y 205 unidades respectivamente. Adicionalmente,
la empresa presta servicios de instalación y adecuación relacionados con piezas o estructuras
metalmecánicas, de las cuales, según los reportes, se realizaron 366 de éstas. En el periodo de abril
de 2015 hasta marzo de 2016 la cantidad de los productos fabricados cambiaron, puesto que para
este periodo; los productos más representativos fueron las cenefas con un número igual a 5098
unidades producidas, y con un adicional de 415 servicios de adecuación prestados.
- Utilidades: Una vez obtenidas las cantidades fabricadas de cada producto, se determinó el nivel de
aporte económico que proporcionó cada uno de ellos, en donde se estableció que para el periodo
2014 hasta 2015 los productos estrellas en la producción de estructuras metálicas son los soportes,
kioscos y vitrinas con un porcentaje de utilización de 23%, 19% y 11% respectivamente; en cuanto
a los servicios y acondicionamientos, contribuyen al 16% de las utilidades; generando utilidades
de $248.375.924. Para el periodo 2015 y 2016 las utilidades aumentaron en un 22,73% (utilidades
netas 321.468.431 pesos). Los productos estrellas para el periodo de evaluación son soportes, bases
y kioscos en el cual estos aportan un 47%, 8% y 8% en las utilidades respectivamente. En cuanto a
los servicios y acondicionamientos aportaron 16% de las utilidades de la empresa Indumetálicas
Carz. Se puede concluir que las ganancias de los dos periodos evaluados son muy fluctuantes
debido a que para el periodo 2015 hasta 2016 aumentaron la cantidad de soportes en un 24% con
respecto al anterior periodo.
- Tiempos: Para el cálculo de los tiempos fue necesario realizar correlaciones. Éstas hacen referencia
a que dos o más variables cuantitativas se encuentran relacionadas cuando una o varias variables
varían ordenadamente los valores con respecto a los valores homogéneos de la otra variable. Por
ello, se tuvieron en cuenta variables que dependan del tipo de proceso que se esté abarcando (cabe
recalcar que se realizó una muestra de 5 datos para cada tipo de producto). Luego, se procede a
realizar una regresión lineal; la cual permite trabajar con una o más variables por medio de
 26

ecuaciones. La formulación de las regresiones lineales que se utilizaron para cada grupo de datos
fue la siguiente: 𝑌 = 𝐴𝑋 + 𝐵 en donde Y es la variable dependiente; X es la variable independiente
y B es el término constante. Con el fin de determinar aproximadamente cuánto tiempo tarda en
cada estación para cada producto, se clasificaron los resultados en una tabla con base en las
correlaciones y regresiones lineales anteriormente mencionadas. Cabe mencionar que para el área
de pintura no se realizó regresión lineal ya que este proceso es tercerizado:

Tabla 4. Tiempos de proceso

Minutos Trazado Corte Destijerado Doblado Soldado Pulido
Ángulos 2,484 2,310 1,601 2,242 3,357 2,635
Avisos 16,350 24,089 3,838 3,204 47,148 13,196
Bandejas 10,402 5,813 1,398 1,180 0,000 1,353
Bases 10,876 5,120 3,473 2,870 11,613 9,776
Campanas 14,050 26,852 2,475 3,272 38,182 14,796
Canecas 11,071 30,520 1,320 4,807 24,775 12,100
Carcasas 6,657 15,447 3,072 3,000 32,445 16,956
Cenefas 1,884 5,745 0,850 0,000 0,000 0,000
Chimenea 12,997 13,270 2,725 5,076 41,022 10,905
Ejes 16,246 7,390 0,000 0,000 9,930 0,000
Escaleras 14,494 28,800 1,039 5,650 61,441 23,622
Flautas 6,036 5,915 2,839 0,000 0,000 21,395
Gancheras 2,377 0,614 0,524 2,396 1,286 1,201
Kioscos 16,770 35,184 4,638 8,438 102,742 24,211
Marcos 12,567 22,732 2,774 4,522 40,900 12,379
Mueble 16,200 35,700 3,777 7,052 66,150 13,100
Puertas 5,260 17,656 2,750 3,339 35,578 10,154
Rampas 7,200 33,550 3,433 10,050 80,700 20,762
Rejas 3,075 6,738 0,908 0,000 36,983 11,083
Soportes 17,829 22,250 3,586 7,018 28,053 28,453
Tapas 2,270 5,669 1,190 0,000 19,524 0,000
Ventanas 3,872 14,374 1,018 4,900 31,796 21,168
Vitrinas 6,132 13,840 3,367 7,450 100,220 23,498
Fuente: Autores

En donde X son los minutos que hay las actividades realizadas con máquina; se le denominó Z a la posición
del producto en la muestra realizada para los diferentes productos y, por último, C es el costo asociado al
tipo de producción que se esté realizando.
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Gráfico 4 Tiempo promedio de fabricación por estación de proceso.

16% 12% Trazado

Corte
20%
Destijerado
3%
44% Doblado
Soldado
5%
Pulido

Fuente: Autores

La Gráfica 4 determina que los procesos que más demandan tiempo son los procesos de soldado, corte y
pulido con un tiempo promedio de 35.39 minutos, 16.5 minutos, 12.73 minutos respectivamente y con un
porcentaje de 44%, 20% y 16% en comparación con los demás tiempos promedios por estación. Estos
tiempos tipo “cuello botella” se deberán reducir, con el objetivo de que la empresa pueda cumplir con los
tiempos de entrega establecidos con el cliente. En la Tabla 5 se presentan los tiempos cuellos de botella
para cada uno de los productos:

Tabla 5. Tiempos Cuello Botella

Minutos Tiempo Estación Producto Tiempo Estación
Ángulos 3,357 Soldado Gancheras 2,3957 Doblado
Avisos 47,148 Soldado Kioscos 102,7419 Soldado
Bandejas 10,402 Trazado Marcos 40,9000 Soldado
Bases 11,613 Soldado Mueble 66,1500 Soldado
Campanas 38,182 Soldado Puertas 35,5782 Soldado
Canecas 30,520 Corte Rampas 80,7000 Soldado
Carcasas 32,445 Soldado Rejas 36,9825 Soldado
Cenefas 5,745 Corte Soportes 28,4534 Pulido
Chimenea 41,022 Soldado Tapas 19,52375 Soldado
Ejes 16,246 Trazado Ventanas 31,796397 Soldado
Escaleras 61,441 Soldado Vitrinas 100,21958 Soldado
Flautas 21,395 Pulido
Fuente: Autores

Se observa que el 69% de los productos se ralentizan en la estación de soldado; tanto pulido, trazado y corte
hacen referencia al 9% de los productos (por cada uno de los procesos anteriormente nombrados) y por
último con un 4% de los productos, el cuello de botella se encuentra en la estación de doblado.
 28

6.2. PARETO

Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en aquellas causas que
representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en términos nominales son reducidas. En
el caso del método citado, es necesario entrar en detalle sobre las principales problemáticas que aquejan a
la organización; para establecer las causas críticas que afectan proceso de producción.

Gráfico 5 Diagrama de Pareto

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

Porcentaje Porcentaje Acumulado

Fuente: Autores

El 78% de las problemáticas que generan retrasos en las entregas, corresponden a la falta de inspección en
la recepción de materias primas y durante los procesos de elaboración del producto, la falta de organización
de las áreas y herramientas de trabajo y la ausencia de un plan de producción y de manejo de inventarios.

6.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES

En la Ilustración 4 se puede apreciar el proceso de producción para kioscos. Este proceso en línea aplica de
manera general para toda la gama de productos. No existen procesos de inspección en ninguna estación,
esta es la causa más probable por la cual se han recibido en promedio entre 8 y 9 reclamos por productos
defectuosos.
 29

Ilustración 5. Diagrama de operaciones para la elaboración de kioscos

Fuente: Autores

6.4. ESTUDIO DE CAPACIDAD REQUERIDA E INSTALADA

Tabla 6. Cálculo de capacidad requerida

SIGLAS FÓRMULA 2017
DH DT 1698,6
TFO 𝑇𝐹𝑂 = (( − ) − (𝑇𝑉𝐴𝐶 + 𝑇𝐸𝑁𝐹 + 𝑇𝐴𝐿𝐼𝑆 + 𝑇𝑂𝑇𝑅 )) horas efectivas
𝐴 𝐷
año
𝑇𝑁´𝑗𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 0,0000576
TN’j 𝑇𝑁´𝑗 = ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑄´𝑗
$

TN’j 12143.35
𝑇𝑁´𝑗𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 = 𝑄𝑗 𝑇𝑁´𝑗 (1 ± 𝑘𝑓) horas hombre
Total
año
Fuente: Autores

- TFO: Tiempo Fondo Operario

- TN’j: Tiempo norma por unidad de volumen de producción
- 𝑇𝑁´𝑗𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 : Capacidad requerida para el volumen de producción proyectada
 30

DH
- : Días hábiles de trabajo
𝐴
DT
- 𝐷
: Duración del turno

- 𝑇𝑉𝐴𝐶 : Tiempo de vacaciones

- 𝑇𝐸𝑁𝐹 : Tiempo de enfermedad
- 𝑇𝐴𝐿𝐼𝑆 : Tiempos de ausentismo
- 𝑇𝑂𝑇𝑅 : Tiempos otros
- 𝑄𝑗 : Volumen de producción proyectado
- 𝑘𝑓: Factor de productividad

En el 2017 se requiere de un total de 1698,6 horas efectivas para este año.

6.4.1. Maquinaria

Para el cálculo de máquinas de la empresa se utilizó índices sumarios con los siguientes datos:

Tabla 7. Maquinaria Instalada por estación de proceso

Estaciones O1 O2 O3 O4 O5 O6
Número máquinas 1 4 1 2 2 1
Fuente: Autores

𝑇𝑛𝑖𝑗 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑍𝑖 =
𝑞′ ∗ 𝑆

Tabla 8. Cálculo de Maquinaria requerida

SIGLAS FÓRMULA 2017 (Unds)
𝑄´𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝑞´ 𝑞′ = 25761437,2
𝑍𝑖 ′ ∗ 𝑆𝑓′
𝑇𝑁𝑖𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝑍𝑖 𝑍𝑖 = 15,47
𝑞′ ∗ 𝑆
Fuente: Autores

- 𝑞´: Volumen de fabricación de la empresa comparativa

- 𝑍𝑖: Volumen de fabricación esperado
- 𝑇𝑁𝑖 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 : Capacidad total requerida por estación de proceso tipo i
- 𝑆: Factor ponderado de turnos

Para el año 2017 se necesitan un total de 11 máquinas para poder cubrir las ventas de este año.
 31

6.4.2. Cálculo de operarios

Tabla 9. Cálculo de Operarios

SIGLAS FÓRMULA ACTUAL
𝑄´𝑖 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿
𝑞´ 𝑞′ = $ 31.742.937,57
𝑂𝐷𝑃´𝑖
𝑄𝑖
𝑂𝐷𝑃 𝑂𝐷𝑃 = ′ 6,56
𝑞 (1 − 𝐾𝑓 )
Fuente: Autores

- ODP: Operarios directos de producción

- 𝑞′ : Índice de productividad promedio de un operario
- 𝑘𝑓: Coeficiente de corrección de productividad
- 𝑄𝑖: Volumen de fabricación proyectado

Para el año 2017 se puede concluir que el tiempo productivo promedio por operario en la planta será de
$ 31742937,57 de ingresos. Adicionalmente, se estima que la empresa necesita 6.56 operarios de
producción para cumplir con las ventas proyectadas para el mismo, la aproximación se realizó por redondeo,
es decir, 7 operarios.

6.5. ANÁLISIS ECONÓMICO

Realizar un análisis económico es de gran importancia para toda industria, debido a que permite medir el
estado actual y la capacidad que tiene la empresa para generar ganancias por cada peso invertido,
incluyendo el patrimonio y el endeudamiento financiero. Para este estudio, se tuvieron en cuenta no sólo
las utilidades operativas, sino también las ganancias extraordinarias, los gastos, la capacidad de trabajo y
de producción de la compañía, entre otros factores.

- Periodo 2014-2015

Para el periodo comprendido entre abril de 2014 y marzo de 2015, la empresa contaba con 14 empleados
laborando 8 horas por día de lunes a sábado con un salario básico. El área de pintura se ha tercerizado y por
lo tanto sus costos son un “extra” a los gastos internos de producción y puede variar según la cantidad de
metros lineales a pintar. El precio de venta de sus productos oscila en promedio entre los $500 y los
$4.500.000, dependiendo del tamaño del lote de fabricación o de las dimensiones y la complejidad del
 32

producto. Para este periodo de tiempo, se obtuvo una demanda de 3056 unidades y su capacidad de proceso
en promedio era de 300.947 unidades. Para la fabricación de un producto, en promedio se invirtieron
$409.070 por unidad, para ser vendido aproximadamente en $646.937 cada uno. Entre estos y otros factores
implicados, el retorno sobre la inversión fue del 89,309%.

Para la compra de materias primas, se realiza un único pedido por proyecto, por lo cual se generan
inventarios al finalizar la producción y debido a las condiciones de almacenamiento, se pierde en promedio
entre el 20% y el 30% de las materias. Adicionalmente, Indumetálicas Carz maneja para la comodidad de
sus clientes, un método de pago que consiste en el avance del 50% del valor total del proyecto para su
iniciación, y a la fecha de entrega se hace el desembolso del 50% restante. A partir de estos factores
económicos, y agregando los activos fijos, se obtiene un retorno sobre el capital invertido equivalente al
15,606%.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, el cálculo del ROIC es del 13,937%. Es decir, que en
esta proporción la empresa generó rentabilidad sobre el capital invertido durante este periodo de tiempo.

Ilustración 6 ROIC para el periodo 2014-2015

Fuente: Autores

Periodo 2015-2016
 33

Para el periodo comprendido entre abril de 2015 y marzo de 2016, la empresa redujo el 50% de su personal,
con el mismo horario laboral y con salario básico. Para este periodo de tiempo, se obtuvo una demanda de
6108 unidades y su capacidad de proceso se disminuyó a 48.546 unidades en promedio. Los factores
mencionados para el periodo anterior; variaron en cantidades insignificantes, lo cual permitió que el retorno
sobre la inversión aumentara a 91,985%.

Manteniendo las mismas condiciones de pago y el mismo sistema de compra de insumos, se obtuvo un
retorno sobre el capital invertido equivalente al 21,611%. Este incremento se debe al aumento de las
utilidades generadas en ese periodo de tiempo. Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, el cálculo
del ROIC es del 19,879%.

Ilustración 7 ROIC para el periodo 2015-2016

Fuente: Autores

6.6. Conclusiones.

El diagnóstico ofrece información valiosa para el proyecto con el fin de observar aquellas características

que son de vital importancia en la reducción de los tiempos de entrega. También, se utilizaron algunos

indicadores importantes los cuales son:

 34

- Tiempo de ciclo: Hace referencia al tiempo promedio de las estaciones de trabajo consideradas

como críticas para cualquier producto. En general el tiempo de ciclo es tan solo 37,6 minutos; pero

para los productos estrellas el tiempo de ciclo es aproximadamente de 47,6 minutos.

- Capacidad de Producción: actualmente la organización cuenta con una capacidad de producción

de 48.545 unidades en promedio en el periodo 2015/2016.

- ROIC: Para el periodo del 2015/2016 el ROIC de la organización se encuentra en 19,8%.

Finalmente, es importante recalcar que el diagnóstico realizado anteriormente es utilizado para optimizar

cada uno de los indicadores por medio de las metodologías de Lean manufacturing (Diseño en planta,

SMED y 5’S); con el fin de generar un beneficio económico y práctico para la organización.
 35

7. PROPUESTAS DE MEJORA

Inicialmente se debe conocer la situación actual de la empresa, para tener claro por dónde se debe comenzar.
El primer modo de evaluar es mediante la elaboración del Value Stream Mapping, el cual permite
representar el flujo de material y de información dentro de un proceso. Mediante el uso de esta herramienta
se desean identificar todas las actividades que no generan valor al producto, buscando eliminarlas e
incrementar la eficiencia.
Para la realización de los VSM se tendrán en cuenta los productos fabricados en lotes de gran tamaño y
aquellos que con sus ventas tienen un mayor impacto en la utilidad de la empresa.

Tabla 10. Clasificación de productos según mayor tamaño de lote y rentabilidad

Abril 2014 - marzo 2015 V. Unitario Abril 2015 - abril 2016 V. Unitario

Ganchera 1666 $6.180.583 $3.710 Cenefa 5098 $8.817.289 $1.730

Producción
Mayor

Marco 666 $20.353.690 $30.561 Servicios 415 $50.423.658 $121.503

Servicios 366 $38.577.448 $105.403 Soporte 232 $150.037.951 $646.715

Soporte 121 $57.346.370 $473.937 Soporte 232 $150.037.951 $646.715

Mayor Venta

Kiosco 21 $48.425.516 $2.305.977 Servicios 415 $50.423.658 $121.503

$

Servicios 366 $38.577.448 $105.403 Base 77 $25.946.826 $336.972

Kiosco 24 $25.643.000 $1.068.458

Fuente: Autores

En la Tabla 10 se muestran los productos más representativos, clasificados según los niveles de producción
más grandes y los que generaron un mayor impacto en las utilidades en los periodos 2014-2015 y 2015-
2016. En el primer periodo, las gancheras, los marcos y la demanda de servicios fueron los más solicitados,
siendo los dos primeros lo que poseen tiempos de ciclo más bajos. Del préstamo de servicios no se pueden
establecer tiempos, debido a que cada servicio es totalmente diferente. Los productos que generaron
mayores ganancias fueron los soportes y los kioscos, que, aunque tienen tiempos de fabricación mucho más
altos, la complejidad de su estructura permite vender la unidad a un precio mucho más elevado.
Para el segundo periodo, las cenefas y los soportes lideraron en cuanto al nivel de producción en
comparación con el 2014-2015. Adicionalmente, los soportes se vendieron a un precio mucho más elevado
que las cenefas, por lo que también clasificó en la categoría de los que generaron una mayor utilidad.
 36

También se incluye la producción de bases y kioscos, siendo este último el que genera un ingreso mayor
debido a que posee el precio de venta unitario más alto.

7.2. MEJORA MEDIANTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La distribución de las áreas de trabajo es un problema latente para todas las industrias. Es importante realizar
una implementación de nuevos procedimientos y técnicas en los procesos productivos, generando una
distribución apropiada y así mismo mejorar continuamente las empresas tanto industriales como de
servicios. La distribución en planta se refiere a la disposición física y la proyectada en el área de trabajo
para efectuar una reorganización en la planta.

Para elaborar los pronósticos a 2018, se tomaron en cuenta los registros históricos de ventas de los últimos
3 años de la empresa Indumetálicas Carz. Estos datos se clasificaron como series de tiempo debido a que
corresponden a datos reunidos y registrados en incrementos sucesivos de tiempo. Se utiliza esta información
de las ventas históricas para pronosticar las ventas a futuro para la empresa.

Gráfico 6 Series de tiempo

35000000
30000000
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
Diciembre

Diciembre
Octubre

Octubre
Enero

Marzo

Enero
Julio

Marzo

Julio
Mayo
Junio

Noviembre

Mayo
Junio

Noviembre
Abril

Abril
Agosto
Septiembre

Agosto
Septiembre
Febrero

Febrero

Fuente: Autores

Para seleccionar un método adecuado de pronósticos, se identifica si las ventas históricas siguen un patrón
de tendencia, estacionalidad o aleatoriedad, para esto se elabora una exploración de patrones de datos
mediante un análisis de autocorrelación. “Auto correlación es la correlación existente entre una variable
desfasada uno o más periodos y la misma variable” (Perazzi R. 2010). Para elaborar los pronósticos, se
utilizó la herramienta Risk Simulator; éste complemento evalúa todos los métodos de Arima dando como
resultado r las posibles mejores combinaciones de los parámetros P, D y Q.
 37

Tabla 11. Modelos autor regresivos.

AUTO-ARIMA (MODELOS AUTOR REGRESIVOS INTEGRADOS DE MEDIAS

MÓVILES)
R Cuadrado Criterio de Criterio de Estadístico (DW) Número de Modelo
Ajustado Información Schwarz (SC) Durbin-Watson Iteraciones Numérico
0,10257751 33,7764279 34,3384356 2,025383366 13 1
0,08913104 33,8453674 34,2668732 2,05491759 0 2
0,05302652 33,8616708 34,2589275 1,626192289 38 3
0,04155576 33,9202311 34,1850689 1,999907727 8 4
-0,00399313 32,4794711 32,7521228 1,800769162 0 5
Fuente: Autores

En la tabla 11 se puede observar el resultado estadístico que arroja el programa; con lo anterior se logra
concluir que el R Cuadrado determina qué porcentaje de la variable dependiente se encuentra explicada en
las variables independientes, los criterios se usan para la selección de un modelo efectivo de regresión, por
lo general entre más pequeño el valor el modelo es mejor, con los estadísticos medien la correlación serial
en los residuos de la regresión que se realizó, entre más pequeño el valor indica que las iteraciones son
positivas. Teniendo en cuenta el resultado estadístico, se determina los 5 mejores posibles combinaciones
de los parámetros P = 2, D = 0 y Q = 1.

Prueba de estacionalidad:
“El componente estacional es un patrón de cambio que se repite a si mismo año tras año”
([Link], 2013). Para la elaborar la prueba de estacionalidad, se calcula el coeficiente de
auto regresión para diferentes periodos de desfase como se observa en la Tabla 12. “Si una seria tiene un
patrón estacional, este tendrá un coeficiente de autocorrelación significativo en el periodo de
desfasamiento correspondiente”. ([Link], 2013).

Tabla 12. Coeficiente de autocorrelación.

Autocorrelación Error Autocorrelación Error
Tiempo Tiempo
parcial estándar parcial estándar
1 0,1962 0,4082 11 -0,1936 0,4082
2 -0,3049 0,4082 12 -0,0972 0,4082
3 -0,3080 0,4082 13 -0,0756 0,4082
4 -0,1234 0,4082 14 -0,0142 0,4082
5 0,0286 0,4082 15 0,1206 0,4082
6 0,1553 0,4082 16 0,1207 0,4082
7 0,0009 0,4082 17 0,0836 0,4082
8 -0,0471 0,4082 18 -0,0394 0,4082
9 0,1155 0,4082 19 -0,1158 0,4082
 38

10 0,0449 0,4082 20 -0,1044 0,4082

Fuente: Autores

Normalmente el coeficiente de autocorrelación para un periodo de desfase 1 es muy grande, es decir,

cercano a 1. Para poder determinar que los coeficientes son significativamente diferentes de cero con un
nivel de confianza del 95%, los coeficientes de autocorrelación deben salir de un nivel de confianza
especificado, este se encuentra con la siguiente formula:

1
0 ± 1.96 ∗
√21

Con esto se determina que los coeficientes que están ubicados fuera de (-0.042 < 0 < 0.042), son
significativamente diferentes de cero y este será el periodo de estacionalidad correspondiente. Según las
ventas de la empresa, el dato significativo es (0.0449 > 0.0427) con un desfase 10, esto quiere decir que la
estacionalidad de los datos se encuentran cada 10 periodos de tiempo.

La siguiente gráfica representa el Correlograma de los datos donde se puede evidenciar los límites de
confianza y las autocorrelaciones que son significativas:

Gráfico 7 Correlograma de ventas

Fuente: Autor

Prueba de tendencia:
“La tendencia de una serie de tiempo es el componente de largo plazo que representa un crecimiento o
disminución en la serie sobre un periodo” ([Link], 2013). Para determinar si los datos de
las ventas de la empresa presentan algún patrón de tendencia se puede observar en la tabla 12 de
autocorrelación, con esto se puede comprobar que los datos no tienen un patrón de caída definido hasta cero
 39

a medida que aumentan el número de periodos de desfasamientos, ya que estos empiezan a disminuir, pero
luego aumentan de nuevo una y otra vez, con esto se establece que los datos no presentan tendencia.

Dadas las pruebas realizadas anteriormente, se concluye que la serie de tiempo presenta un patrón de
estacionalidad, por lo cual se realiza un pronóstico por la herramienta de modelos autorregresivos
integrados de medias móviles Arima dando como resultados los pronósticos para la empresa del año 2017
y 2018 que se presenta a continuación:

Tabla 13. Pronósticos para 2017-2018

Periodo Pronóstico % Error Periodo Pronóstico % Error
Marzo $ 19.993.694,04 0,08813 Febrero $ 20.398.814,88 0,07695
Abril $ 20.788.918,41 0,31974 Marzo $ 16.843.208,35 0,49760
Mayo $ 20.191.696,83 0,09559 Abril $ 13.927.538,40 1,09717
Junio $ 13.076.783,36 0,11444 Mayo $ 16.751.128,35 0,15871
Julio $ 14.251.063,20 0,20868 Junio $ 22.293.804,94 0,32230
Agosto $ 17.434.405,06 0,41365 Julio $ 22.111.913,67 0,20919
Septiembre $ 20.017.483,56 0,54599 Agosto $ 21.078.947,18 0,26506
Octubre $ 12.298.054,42 0,13273 Septiembre $ 21.820.817,78 0,12456
Noviembre $ 16.433.801,59 0,00984 Octubre $ 15.178.962,42 0,02602
Diciembre $ 18.737.669,53 0,09538 Noviembre $ 15.007.885,01 0,12384
Enero $ 18.983.120,77 0,23371 Diciembre $ 17.692.404,42 0,50956
0,25768
Fuente: Autores

Como se puede observar en la tabla 13, se pronosticó para los años 2017 y 2018. Este se realiza
desde el mes de marzo del presente año ya que los datos se tomaron hasta marzo del 2016, en los
pronósticos se presenta un error del 25,768%.
 40

Gráfico 8 Pronósticos 2017-2018.

$25,000,000.00

$20,000,000.00

$15,000,000.00

$10,000,000.00

$5,000,000.00

$0.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Pronóstico

Fuente: Autores

El gráfico 9 muestra la tendencia que se encuentran los pronósticos de los dos siguientes años realizados
por el método de Arima autorregresivos. Para realizar los pronósticos, se empleó la herramienta risk
simulator, la cual permite ver gráficamente y cualitativamente el seguimiento de las ventas de la empresa
mediante la técnica de pronósticos.

Gráfico 9 Ventas reales Vs. Pronósticos con Arima

Fuente: Autores
 41

[Link]. Cálculo de capacidades requeridas pronosticadas

Tabla 14. Cálculo de capacidad requerida

SIGLAS 2018
TFO horas efectivas
1698,6 año

TN’j 0,0000576
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
$

TN’j Total 12002.38

horas hombre
año

Fuente: Autores

Tal como se muestra en la Tabla 14, se calcula la capacidad requerida para las proyecciones del año 2018.
Para cumplir con las ventas pronosticadas para el año anteriormente mencionado, se requiere un total de
12002,38 horas hombre, eso implica 140.97 horas hombre menos que en el año anterior.

[Link]. Maquinaria

Tabla 15. Cálculo de maquinaria necesaria según los pronósticos

SIGLAS 2018
𝑞´ 26575688,21
𝑍𝑖 12,89
Fuente: Autores

En el año 2018 se requieren solo 13 máquinas. Para el cálculo de máquinas de la empresa se utilizó
normativas ya que la empresa suministro los tiempos de producción de manera que el cálculo es mucho
más exacto.

[Link]. Cálculo de operarios

Para elaborar el cálculo de operarios requeridos para el periodo restante del 2017 y el 2018, se realizó por
índices sumarios, teniendo en cuenta el pronóstico de ventas para estos años como se muestra en la siguiente
tabla:

Tabla 16. Pronósticos de ventas

PERIODO AÑO 2017 AÑO 2018
ENERO $ 19.993.694 $ 16.843.208
FEBRERO $ 20.788.918 $ 13.927.538
MARZO $ 20.191.697 $ 16.751.128
ABRIL $ 13.076.783 $ 22.293.805
 42

MAYO $ 14.251.063 $ 22.111.914

JUNIO $ 17.434.405 $ 21.078.947
JULIO $ 20.017.484 $ 21.820.818
AGOSTO $ 12.298.054 $ 15.178.962
SEPTIEMBRE $ 16.433.802 $ 15.007.885
OCTUBRE $ 18.737.670 $ 17.692.404
NOVIEMBRE $ 18.983.121
DICIEMBRE $ 20.398.815
$ 212.605.506 $ 182.706.611
Fuente: Autores

Para calcular los operarios se tuvo en cuenta el volumen de ventas proyectadas para cada año (Q), el índice
de productividad promedio del operario (q’) y el coeficiente de correlación (Kf).

Tabla 17. Cálculo de Operarios para el periodo pronosticado

SIGLAS 2017 2018
𝑞´ $ 29441642,52 $ 30372215,09
𝑂𝐷𝑃 7,29 6,08
Fuente: Autores

Para el periodo restante del 2017 en comparación con el año anterior y el periodo transcurrido, los operarios
de producción necesarios para suplir con las ventas proyectadas, incremento un 0.73 operarios directos de
producción, ya que aumento un poco más, se toma la decisión de redondear los operarios al número más
cercano, es decir 7 operarios. Por la tanto se estima que para el año 2017 se necesitan 7 operarios directos
de producción. Para el año 2018, la empresa necesita 6 operarios para suplir las ventas proyectadas para
este año.

[Link]. Áreas

El cálculo de áreas se realizó a través del método de factores de área, la planta consta de un piso cuya área
total es de 158,4044 m2. Ya que la empresa no tiene que aumentar la capacidad de producción, se utilizaron
el número de equipos necesarios para el año 2017. Se debe aclarar que las máquinas mencionadas no se
encuentran fijas a la estación correspondiente, por tanto, no se toman sus dimensiones para el cálculo del
área de mantenimiento, almacenaje, solo para el área de operación.
 43

Tabla 18. Área requerida por máquina por estación de proceso.

AREA (m2) fo fm fh ftr Area Por maquina Area Por Estacion
0,737 3,4 0,6 0,7 2,4 7,837 7,837
1,04 3,387 0,441 0,775 2,445 8,087194074
0,43365 3,4 0,6 0,7 2,4 7,53365
17,000
0,25 3,4 0,6 0,7 2,4 0,25
0,21798 3,4 0,6 0,7 2,4 0,21798
0,2704 3,4 0,6 0,7 2,4 0,2704 0,270
0,9945 3,4 0,6 0,7 2,4 8,0945
16,000
0,47 3,4 0,6 0,7 2,4 7,57
0,45 3,4 0,6 0,7 2,4 7,55
16,000
0,585858 3,4 0,6 0,7 2,4 7,685858
0,21798 3,4 0,6 0,7 2,4 0,21798 0,218
0,25 3,4 0,6 0,7 2,4 0,25
0,25 3,4 0,6 0,7 2,4 0,25 5,000
0,96425 1,3 0,3 0,2 0,9 3,66425
0,406092 3,4 0,6 0,7 2,4 7,506092 7,506
Area Total 69,831
Fuente: Autores

El área total de las estaciones es de 69,8 m2 y el área total disponible de la empresa es de 158,4 m2, por
tanto, ocupa un 44% del espacio total, cabe resaltar que las áreas que ocupan mayor espacio son dos, cuatro
y cinco respectivamente.

7.2.2. Selección de la estructura de la planta

Para identificar qué tipo de estructura tiene la planta se toma en cuenta el flujo de material en las estaciones,
en este caso los productos que tiene la organización recorren la misma secuencia. Estos cálculos se realizan
a partir del índice de correlación. De acuerdo con el orden obtenido, se realiza la matriz de relaciones
binarias y siguiendo con el respectivo proceso se hace la matriz duplicada para calcular Xc el cual indicará
de qué tipo de estructura es la planta. Teniendo en cuenta los valores teóricos de comparación, se realiza la
gráfica dinámica para conocer el tipo de estructura que tienen las estaciones de trabajo. Se determina que
la estructura de las estaciones de trabajo es de tipo Taller, lo que implica que la maquinaria es especializada
para cada proceso, además de esto los operadores son polivalentes, pero lo más importante es que estas seis
(6) estaciones de proceso se van a ubicar de acuerdo al flujo de material.
 44

Con los resultados del cálculo de estructura tipo, se concluye que la organización tiene una estructura tipo
línea, por lo tanto, se aplicará el método de momento de carga con el cual se obtendrá la distribución de las
máquinas en el proceso. Para el uso de este método se consideran los datos del tiempo norma (TNij) de
manera que se calculen los tiempos efectivos de cada máquina en cada proceso. Se hace la relación entre
las máquinas y los procesos de forma que se presente las unidades que pasan y el tiempo efectivo en un
determinado proceso con una máquina determinada. Igualmente se utiliza el TFM (tiempo fondo maquina)
para verificar el número de máquinas que se requieren.

Tabla 19. Tiempo fondo máquina

ej nj Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo
A 277 1 1385 2 1385 3 2770 4 5540 5 5540 6 0 7 2216 8 2216
B 125 1 1875 2 1875 3 3750 4 7500 5 7500 6 0 7 3125 8 3125
C 5648 1 28240 2 28240 3 56480 4 112960 5 112960 6 112960 7 56480 8 45184
D 30 1 450 2 450 3 900 4 1800 5 1800 6 1800 7 900 8 750
Fuente: Autores

Teniendo en cuenta los datos anteriores, se hace el cálculo de la diferencia de momento con lo cual se
pretende hallar la dirección de carga de cada una de las máquinas en los procesos definidos.

7.2.3. Integración de la planta

El método Craft (Computerized relative allocation of facilities technique) es un sistema para la planeación
de la distribución en una planta, teniendo como objetivo la integración de las zonas productivas, de servicios
administrativos y procesos de apoyo por medio de una escala que relaciona las zonas entre si dependiendo
de su importancia y su nivel de interpretación. Mientras más detallado sea el gráfico de relaciones más
preciso será la distribución, igualmente se aclara que la calificación depende del grupo evaluador por lo
tanto debe hacerse con la mayor objetividad posible para conseguir los mejores resultados. Para la empresa
se definieron 13 áreas para realizar posteriormente la matriz de relaciones con su respectiva prioridad y la
razón de la misma. Algunos de los criterios que se tuvieron en cuenta para priorizar la cercanía entre áreas
para su posterior distribución, fueron el riesgo a quemaduras, accidentes, ruido generado, desprendimiento
de viruta, la inhalación de productos químicos, y la contaminación generada durante el proceso o por
disposición de residuos.

Para realizar una evaluación más objetiva y controlada se tienen unos porcentajes para cada prioridad y
poder evitar perder la objetividad al momento de calificar, para esto se calcula el número de relaciones y
posteriormente se hallan las relaciones limites por cada prioridad. Mediante los cálculos, resultan 66
relaciones entre las áreas de la planta y los riesgos asociados entre sí.
 45

Como SPL (system layoud planning) es un método cualitativo, la escala de importancia se seleccionó a
criterio propio de los investigadores teniendo en cuenta el tipo de relación entre las áreas, es decir qué tanto
beneficia o afecta la cercanía de un área con otra. Después de obtener la matriz se procede a diagramar los
resultados con el fin de interpretarlos mejor y poder llevarlos a un plano más real.

7.2.4. Propuestas de distribución en planta

Tabla 20. Propuestas de distribución en planta

Propuesta Ahorro en m2 Porcentaje de ahorro
1 Diagrama adimensional de bloques Tipo I 26,1485 8,67%
2 Diagrama adimensional de bloques Tipo II 23,3944 7,75%
3 Diagrama adimensional de bloques Tipo III 24,7236 8,19%
Fuente: Autores

Al emplear el método Craft, se realizan 3 propuestas diferentes en las que se tienen en cuenta la relación
entre departamentos y los peligros asociados entre cada uno de ellos. Al haber realizado previamente un
diagrama de relación de actividades, se emplearon tarjetas de representación de áreas con el fin de “jugar”
con las posibles alternativas de distribución de departamentos y analizar su viabilidad con el fin de reducir
las distancias entre áreas dependientes y de esta manera se reducen los tiempos de ciclo y por lo tanto los
costos de transporte también disminuyen.

7.2.5. Validación del modelo

La elección fue la primera propuesta ya que permite disminuir las distancias entre estaciones del proceso y
además es la que mejor se acomoda para llevar a un plano real de distribución. Para la selección se tuvo en
cuenta el flujograma, desde el almacén de materia prima hasta la bodega de producto. También se consideró
la accesibilidad de los operarios a las áreas que cubren sus necesidades como por ejemplo los baños.

Tabla 21. Flujograma actual y propuesto para la empresa

Ubicación: Carrera 61 # 79-27. Barrio Simón Bolívar, Bogotá Resumen (Metros)
Recorrido Actual Propuesta Ahorro
Depósito-Trazado 8,90 6,41 2,49
Actividad: Elaboración de estructuras fijas y mecánicas
Trazado-Cortado 12,41 9,56 2,84
Cortado-Boblado 16,50 16,30 0,20
Doblado-Ensamble 8,00 8,00 0,00
Ensamble-Pulido 8,11 14,10 5,99
Método: Actual Tipo: Productos
Pulido-Depósito 3,86 6,86 3,00
Total 57,78 61,23 14,52
Descripción de la actividad Operación Método: Actual Máquinas Usadas
Trazado Trazar planos sobre lámina Cizalla Manual
Cortado Cortar la pieza Cizalla Industrial, Sierra de Banda
Doblado Doblar las piezas en ángulo requerido Dobladora Industrial
Ensamble Soldar las piezas Soldadora de punto
Pulido Pulir las caras y uniones Pulidora y Esmeriladora
 46

Ilustración [Link] actual y propuesto para la empresa.

Como se puede observar en la Tabla 21, con la nueva propuesta la empresa estar ahorrando un total de
14,52 metros entre su distancia recorrida por la propuesta uno frente a la situación actual de la empresa,
con lo que se disminuye su tiempo de ciclo en un 8,67%, equivalente a 90 horas al año. En la Ilustración 2
(Distribución actual de Indumetálicas Carz) se pueden detallar las dimensiones del plano en una escala de
1:1000, sin embargo, en la Ilustración 9 se detalla la nueva distribución de las áreas de trabajo según la
propuesta 1. Las medidas se encuentran especificadas en la Tabla 18 (Área requerida por máquina por
estación de proceso) y discriminadas según las áreas requeridas para la maquinaria, operarios y transporte
de material y producto en proceso.

Ilustración 9 Plano sobre la propuesta de distribución de planta para Indumetálicas Carz – Escala 1:1000

Fuente: Autores

7.2.6. Análisis de propuesta

Tabla 22. Mejora de tiempos con la propuesta elegida

Name % Tiempo de ocupacion ACTUAL % Tiempo de ocupacion PROPUESTA % Mejora
deposito 50 50 0,00%
Loc2 41,69 28,52 31,59%
Loc3 5,11 16,71 -227,01%
Loc4 21,74 24,65 -13,39%
Loc5 6,67 1,48 77,81%
Loc6 23,69 2,36 90,04%
corte 23,61 24,71 -4,66%
dobladora 34,38 34,38 0,00%
motosoldadora 43,04 42,82 0,51%
pulidora 51,75 52,05 -0,58%
pintura 24,38 24,38 0,00%
 47

Fuente: Autores

En cuanto a la propuesta se presenta una mejora notable en el transporte de producto terminado de la

estación de pintura al área de carga-descarga correspondiente al 90,04% respecto a la distribución actual.
Sin embargo, procesos de transporte entre la dobladora y la soldadora posee una desventaja del 227,01%,
aumentando los tiempos de transporte de producto en proceso. Áreas como el depósito, el área de doblado
de piezas no posee ningún cambio de tiempos en la propuesta respecto a la distribución actual.

Tabla 23. Comparación de mejora en los tiempos de procesamiento (minutos)

Name Productor Terminado Producto en Proceso Promedio de tiempo en el sistema Promedio tiempo de operación
Actual 9 4 147,622 147,622
Propuesta 9 4 134,82 134,82
Fuente: Autores

Gráfico 10 ROIC Propuesta de distribución en planta

Fuente: Autores

Para la propuesta de distribución en planta, con el ahorro del 8.67% del tiempo de ciclo (43,47 minutos
para los productos estrellas), se pueden procesar 58.201 unidades por año, es decir, que la capacidad de
procesamiento tuvo un incremento de 16,58%, lo cual le permite generar un mayor número de ventas. Si se
llegara a producir al 100% de su capacidad, el retorno sobre la inversión sería del 94,2%, sin embargo, se
incurriría en un costo de aproximadamente de $4.750.000, pues, aunque no es necesario adquirir maquinaria
 48

extra ni nuevas instalaciones, se detendría la operación al menos por una semana mientras se realizan los
cambios en la estructura de la planta y se alquilan herramientas y personal extra. El ROIC tendría un
incremento del 0,489% lo que implica un crecimiento paulatino para la economía y las finanzas de la
compañía y con la implementación de otras técnicas de mejora, podría aumentar significativamente.

7.2.7. Conclusiones

- Con la propuesta presentada se mejora el tiempo promedio de operación en un 8,67%, debido a que
la propuesta presenta una menor distancia en cuanto a la distribución de los departamentos,
reduciendo el tiempo de una unidad de producto en el sistema y por lo tanto disminuyendo el tiempo
promedio de operación y produciendo la misma cantidad de productos.
- Se recomienda a la empresa implementar el número de máquinas y de operarios requeridos para el
año 2018, teniendo en cuenta el área pretendida por cada máquina para este mismo año, para así
evitar el uso de horas extras necesarias para cumplir con la demanda requerida en los años 2017 y
2018, y también evitar la expansión o la compra de terrenos para la incorporación del máximo de
máquinas requeridas por la empresa para cumplir con la demanda establecida para cada año.
- Dado que la estructura de la empresa es tipo lineal y se conserva el mismo proceso para cada tipo
de producto, se cuenta con una sola ruta para el diagrama de recorrido.

7.3. MEJORA MEDIANTE MODELO 5S

Una de las propuestas planteadas es el método de las 5’S, el cual hace referencia a la optimización de
posibles mudas en las diferentes operaciones de trabajo teniendo en cuenta el orden, selección, limpieza,
estandarización y Autodisciplina. Se tomó la información de la propuesta por medio del libro the portal to
Lean Production (Nicholas & Soni, 2006) y se utilizaron las siguientes herramientas:
- Material de supervisión: el material de supervisión cumple la función de determinar en qué
proporción la organización cumple con las respectivas S establecidas por lean manufacturing; para
ello la fábrica deberá encuestar a los trabajadores en el área operativa y administrativa con el fin de
establecer metas a largo plazo.
- Inventario de materiales y herramientas: el inventario le permite a la organización clasificar lo
verdaderamente necesario en una planta para poder descartar aquellos materiales y herramientas
que no son útiles en una operación. Al realizar adecuadamente el inventario mejora el indicador del
ROIC y cada uno de los indicadores financieros propuestos en el capítulo 7.2 ya que permite limitar
 49

las entradas de los diferentes materiales y herramientas, optimizando los gastos operativos. Pero
también con la ayuda de esta herramienta se reduce la muda catalogada como inventario
permitiendo liberar espacio valioso en la planta.
- Diagrama de selección de materiales y herramientas: con esta herramienta se toma la decisión
de qué hacer con los materiales y herramientas que no son utilices para la organización. Al
optimizar tanto los materiales y herramientas en cada una de las estaciones de trabajo, contribuye
a la minimización de la muda de movimiento debido a que el operador no tendrá que buscar de más
los implementos correctos para una determinada operación y así poder disminuir los tiempos de
proceso en cada estación de trabajo.
- Estandarización del área de trabajo: la estandarización del área de trabajo hace referencia a la
ubicación estratégica de las herramientas y materiales que se utilizan según su frecuencia de uso.
Cuando se realiza la estandarización adecuadamente la organización reducirá las mudas de
movimientos debido a que el operador tiene la función y el deber de dejar las herramientas y
materiales establecidas en la estandarización con el fin de optimizar los tiempos de proceso en cada
estación de trabajo.
- Estandarización de limpieza: determina el quien, el cómo y el cuándo se deben ejercer las labores
de limpieza para cada una de las estaciones de trabajo. Este tipo de estandarización ayuda mucho a
la minimización de las mudas de movimientos innecesarios debido a que el operador no tendrá que
buscar de más las herramientas y materiales para ejercer sus respectivas labores.
- Hojas de estandarización: esta herramienta se utiliza con el fin de que los operadores se sigan
exactamente. Con la ayuda de las hojas de estandarización les permite a los operarios minimizar
las mudas de tiempos de ocio ya que si se tiene un orden y tiempos establecidos en cada estación
de trabajo la planta tendrá un aumento en la capacidad de producción debido a que se optimizaron
los tiempos de proceso.
Con cada una de estas herramientas nombradas anteriormente contribuye a mejorar los indicadores
propuestos (ROIC, tiempos de proceso y capacidad de producción) ya que al minimizar las diferentes mudas
se puede reducir los gastos operativos y tiempos los de ciclo; por lo tanto, estos a su vez ayudarán a
optimizar los indicadores de capacidad de producción y el ROIC.
Para la implementación de esta metodología es importante tener la opinión de toda la empresa mediante
criterios establecidos por la herramienta; y para ello se debe realizar diferentes preguntas establecidas en la
siguiente tabla:
 50

Tabla 24. Modelo de encuesta para modelo 5S

Fuente: Autores

En el modelo de la Tabla 24 se estableció un criterio de calificación de 1 a 5 en donde 1 corresponde a que

no se implementa en la empresa; 2 cuando la organización tiene un 25% de la implementación; 3 cuando la
fábrica posee un 50% de cumplimiento; 4 dado el caso que la empresa tenga el 75% de cumplimiento; y 5
cuando la empresa posee el total de cumplimiento.

Para obtener buenos resultados en la implementación de esta herramienta es necesario la activa

participación de todos los integrantes de la organización, tanto de la alta dirección como del área operativa.
Posteriormente, es necesario que el área administrativa realice capacitaciones laborales para reforzar y
garantizar el buen cumplimiento de las labores y las responsabilidades de cada una de las áreas con el fin
de generar un mejor desempeño y ofrecer excelente servicio.

Inicialmente se empleó el material (material de supervisión); enfocado en las 5’S para todos los operarios
con el propósito de determinar las falencias que se perciben y que incurren a la hora de realizar los 5 criterios
establecidos en la herramienta a utilizar, cabe recalcar que no se realizó un muestreo para la recolección de
datos ya que la organización cuenta con siete empleados y dos personas en el área administrativa; por lo
 51

tanto para que la información sea significativa se encuestaron a todos los empleados de la empresa. A
continuación, se determinarán los resultados obtenidos:
Gráfico 11 Resultados 5S
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00

Administrativo Operarios

Fuente: Autores

En la Gráfica 11 se muestran las diferencias de opiniones entre las diferentes áreas. También es importante
recalcar que en algunos aspectos de la herramienta son críticas como lo son el orden, selección y
estandarización por el cual la empresa deberá colocar la máxima atención.

La herramienta de las 5S se enfatiza en la mejora de la vida útil de la planta, y para hacer efectivo los
beneficios de esta herramienta es necesario identificar las fallas que posee la organización como la mala
utilización de los instrumentos de medición, recalibraciones en los equipos de trabajo, la ausencia de un
plan de manejo de pedidos e inventarios, generación de desperdicios, exceso de suciedad en el área de
trabajo y mala manipulación del producto terminado.

Las falencias mencionadas anteriormente impiden el normal funcionamiento de la producción en planta; en

donde estos errores pueden ser reducidos por medio de la implementación de esta herramienta ya que 5S
enfatiza en estándares de calidad y un adecuado manejo del producto por medio de la limpieza y el orden
que se deben tener en una planta.
El primer paso de la herramienta 5’S es la selección. En la empresa Indumetálicas Carz, es necesario realizar
una selección de materiales y de herramientas que entorpecen las operaciones productivas en la planta. Es
de suma importancia seguir una serie de pasos para poder lograr el objetivo:

En primer lugar, para que la herramienta sea efectiva se debe proceder a realizar criterios de selección en
el cual, es necesario determinar todas las herramientas y materiales que posee la planta:
 52

Tabla 25. Inventario de materiales en los procesos de trazado, corte y destijerado

Frecuencia Frecuencia
INSUMO CANTIDAD INSUMO CANTIDAD
de uso de uso
Lámina "L" 2,5x2,5 3 Poco usual Tubo cuadrado 5x5 12 Frecuente
Lámina "L" 3,5x3,5 4 Nada usual Tubo mueble ovalado 5x2 ½ 5 Frecuente
Lámina "L" 5x5 1 Frecuente Tubo mueble ovalado 6x4 1 Nada usual
Lámina "L" 6x6 3 Nada usual Tubo rectangular 10x4 3 Frecuente
Lámina 2 cm 6 Frecuente Tubo rectangular 5x1,5 2 Frecuente
Lámina 2x1 Cal. 20 Coll Roll 8 Frecuente Tubo rectangular 7 1/2x2 ½ 5 Poco usual
Lámina 2x1 Cal. 22 Coll Roll 5 Frecuente Tubo rectangular 8x4 3 Frecuente
Lámina 3 1/2 cm 143 Frecuente Tubo redondo 1 1/4" 3 Nada usual
Lámina 3 cm 3 Nada usual Tubo redondo 1/2" 8 Frecuente
Lámina 4x1/2 1 Nada usual Tubo redondo 2" 1 Poco usual
Lámina 4x8 (1,22x2,44) Coll Roll Cal.16 2 Frecuente Tubo redondo 3" 4 Frecuente
Lámina 4x8 (1,22x2,44) Coll Roll Cal.18 6 Frecuente Tubo redondo 4 ½ 4 Poco usual
Lámina 4x8 (1,22x2,44) Coll Roll Cal.20 1 Frecuente Varilla "U" 4,5x6 5 Frecuente
Lámina acero inox. 2,20x3,22 6 Poco usual Varilla 1 cm 10 Frecuente
Lámina galvanizada 2x1 Cal. 16 6 Poco usual Varilla ½ 37 Frecuente
Lámina galvanizada 2x1 Cal. 20 2 Frecuente Varilla cuadrada 2x2 4 Frecuente
Lámina perforada 2x1 Cal. 20 2 Poco usual Varilla ovalada 1x2 2 Nada usual
PVC D.3" 1 Nada usual Varilla rectangular 1,2x2,5 12 Frecuente
Rollo malla 0,5 Nada usual Varilla tipo viga tornillo D.0,10 3 Poco usual
Rollos de Soldadura MIG 7 Frecuente Varilla tipo viga tornillo D.0,7 5 Poco usual
Tubo cuadrado 10 cm 1 Frecuente Varilla tornillo D.0,5 2 Frecuente
Tubo cuadrado 1x1 9 Frecuente Chazos expansivos 2"x5/16 57 Frecuente
Tubo cuadrado 2 ½ 4 Poco usual Tornillos 78 Frecuente
Tubo cuadrado 2x2 9 Frecuente Discos de pulir 10 Frecuente
Soldadura 15 Frecuente
Fuente: Autores

En la Tabla 25 se observa cada uno de los materiales que hay en inventario para las secciones de trazado,
corte y destijerado y en la tabla 26 se determina los materiales para los procesos de soldado y pulido;
posteriormente, se clasifica los materiales según su frecuencia de uso. También se determina que la empresa
posee materia prima que solo se utilizó una sola vez y no se volvió a emplear en ninguno de los productos
ofrecidos por la empresa.

Tabla 26. Inventario de insumos en los procesos de soldado y pulido

Frecuencia de Frecuencia de
INSUMO CANTIDAD INSUMO CANTIDAD
uso uso
Soldadura 15 Frecuente Tornillos 78 Frecuente

Chazos expansivos 2"x5/16 57 Frecuente Discos de pulir 10 Frecuente

Fuente: Autores
 53

Tabla 27 Inventario de herramientas

FRECUENCIA FRECUENCIA
MAQUINARIA UNDS ESTADO PROCESO MAQUINARIA UNDS ESTADO PROCESO
DE USO DE USO
Motosoldadora Acolilladora
Lincoln Ranger 3 Bueno Soldado Frecuente para Aluminio 1 Bueno Corte Poco frecuente
250 DeWalt
Esmeriladora de
Taladro Percutor
2 Bueno Destijerado Frecuente Banco 1 Bueno Destijerado Frecuente
Black&Decker
Black&Decker
Sierra Eléctrica Pulidora
3 Bueno Corte Frecuente 3 Bueno Pulido Frecuente
DeWalt Black&Decker
Cizalla Manual
1 Bueno Corte Frecuente Escuadras 7 Bueno Corte Frecuente
CMF-16
Cizalla Manual Destijerado
1 Dañado Corte N.A Destornilladores 8 Bueno Poco usual
Industrial KNUTH y doblado
Taladro de Banco
1 Bueno Corte Frecuente Metros 3 Bueno Corte Frecuente
Gamma
Prensa
Pulido,
Troqueladora 2 Bueno Corte Frecuente Juego de llaves 2 Bueno Frecuente
Soldado
Ursus URS-8CY
Soldadora Ursus
1 Bueno Soldado Poco usual Pie de rey 1 Bueno Trazado Frecuente
URS-8CY
Compresora
2 Bueno Soldado Poco usual Punta de trazar 4 Bueno Trazado Frecuente
Truper
Sierra de Banda
1 Bueno Corte Poco usual Compas 1 Bueno Trazado Frecuente
Siemens
Dobladora
Estándar Tin 1 Bueno Doblado Frecuente Martillo 3 Bueno Corte Poco usual
Knocker
Dobladora Manual
1 Bueno Doblado Poco usual
Pequeña PEXTO
Fuente: Autores

Para cada una de las herramientas en la Tabla 27 se establece la cantidad de unidades que hay en inventario,
el estado de la herramienta, el proceso en donde está estipulada la herramienta y la frecuencia de uso.
Teniendo los elementos (materia prima y herramientas) no usuales o dañados en la producción (estipulados
en las tablas 29, 30 y31); se procede a determinar qué hacer con ellos por medio del siguiente diagrama de
flujo:
 54

Gráfico 12 Criterio de selección de materiales y herramientas

Fuente: Autores

Por medio del anterior diagrama de flujo se determina eliminar materiales que estaban en mal estado y la
venta del resto de los materiales catalogados como “está de más” en el cual se pueden vender con el fin de
no perder el 100% de la inversión.

Para la propuesta del orden fluya adecuadamente es importante organizar todos los objetos necesarios en
las respectivas áreas de trabajo satisfaciendo la plena comodidad del empleado; con el fin de este se sienta
a gusto y no pierda tiempo innecesario para la organización de su puesto de trabajo. Para ello es necesario
preparar y ordenar cada área, esto se logra por medio de la colocación de las herramientas según su
frecuencia de uso.

Tabla 28. Estandarización del área de trabajo

Área Elementos Frecuencia de uso Descripción Método de organización

Materiales de trazado, corte y destijerado Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Escuadras Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Punta de trazar Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario

Metro Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario

Trazado, corte y
Pie de rey Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
destijerado
Compas Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Acolilladora para Aluminio DeWalt Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Destornillador Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Sierra Eléctrica DeWalt Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
 55

Cizalla Manual CMF-16 Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario

Taladro de Banco Gamma Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Prensa Troqueladora Ursus URS-8CY Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Sierra de Banda Siemens Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Martillo Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso

Dobladora Estándar Tin Knocker Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Doblado Destornillador Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Dobladora Manual Pequeña PEXTO Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso

Motosoldadora Lincoln Ranger 250 Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario

Soldadora Ursus URS-8CY Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Soldado Soldaduras Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Compresora Truper Se pueden usar Uso ocasional Ponerlo cerca del proceso
Juego de llaves Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Pulidora Black&Decker Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Pulido Discos de pulir Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Juego de llaves Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del operario
Fuente: Autores

Cabe recalcar que en la tabla 28 cuando se refiere a un objeto como uso frecuente hace referencia a que el
objeto se utiliza diariamente y también cuando la tabla se refiera a que el objeto tiene un uso ocasional hace
alusión a que el objeto se manipula una o dos veces al mes. Ya organizado el puesto de trabajo es necesario
establecer reglas, para ello el operario deberá conocer como está estipulado y organizado cada una de las
áreas de trabajo por medio de la documentación establecida anteriormente. Igualmente, el operario tiene el
deber de seguir a cabalidad la documentación para así poder reducir los tiempos de ciclo.

En cuanto a la propuesta de limpieza es necesario establecer un programa de limpieza ya que la fabricación

de las estructuras metálicas produce suciedad y desperdicios que le impide al operador realizar sus
actividades adecuadamente. Por lo tanto, es de suma importancia realizar acciones correctivas y preventivas
de limpieza de la siguiente manera:

Se debe establecer una propuesta de limpieza para cada una de las estaciones. Allí se definirá lo que se va
a limpiar, con qué periodicidad y como llevar a cabo cada una de las responsabilidades. La información se
condensará en el siguiente documento o formato:

Tabla 29. Formato de limpieza

Documento de limpieza Fecha:
Área Elementos Descripción Frecuencia Encargado
Cizalla Al finalizar las operaciones el operador
deberá limpiar tanto los elementos descritos
Trazado, Metro por medio de toallas con el fin de obtener Operario 1,
corte y Diario
Pie de rey mayor precisión en las mediciones y, por 2y3
destijerado
otro lado, el operario también barrerá y
Compas limpiará adecuadamente tanto la máquina
 56

como el área de trabajo de todos los

Escuadras
desperdicios producidos.
En esta sección el operador deberá
Dos veces
Doblado No aplica mantener limpio el área de trabajo y Operario 2
por semana
procurar no ensuciarlo
El operario al finalizar sus actividades
juego de laves deberá limpiar todos los residuos
Soldado producidos por el soldado y velará por Diario Operario 3
Soldadora mantener ordenado su respectiva área de
agentes externos al proceso
El operario limpiará el área correspondiente
de agentes como la viruta producida en el
Pulido Pulidora proceso; también este se encargará Diario Operario 4
mantener libre el área de trabajo de
elementos que no corresponden al proceso.
Fuente: Autores

No es suficiente establecer una documentación (Tabla 24) si no se tiene disciplina por lo tanto hay que
proporcionar la adecuada comunicación para que el personal sepa el qué, para qué y el cómo de las
actividades de limpieza.

En la estandarización es muy importante aplicarla en los procesos de la empresa porque al estandarizar los
trabajadores comprenderán todos los detalles de su trabajo y sabrán porque se debe realizar las diferentes
operaciones de esa manera. Por otro lado, si no se realizará una estandarización; las actividades realizadas
en las operaciones y la producción cambiarían sustancialmente y por ende calidad ofrecida al cliente sufre.

Para realizar hojas de estandarización en la empresa es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

Operaciones: Anotar todos los procedimientos que debe realizar cada operador con el fin de que este se
ciña a lo establecido en las hojas de estandarización.

Tiempos: Se debe observar y anotar todos los tiempos relacionados con los procesos; estos tiempos deberá
ir catalogados como tiempos que generan o no valor, el tiempo tomado para caminar de una estación a otra
y los tiempos de máquina.

Diagrama de proceso: Al realizar un diagrama de proceso tanto los símbolos como las ilustraciones son
un medio universal para que los trabajadores sepan que es lo que deben hacer, como lo deben hacer y cuánto
tiempo les debe tomar.

Calidad y precauciones: Se anota todas las precauciones que debería tener el operador para realizar una
determinada operación y posteriormente, también es necesario escribir algunas características pertinentes
de calidad para la operación en cuestión.

Gráfico del producto: Es un método para que los operadores determinen y sepan cómo debe quedar el
producto ya terminado.
 57

En la siguiente tabla se observará las hojas de resumen para cada uno de los productos estrellas de la
organización:

Tabla 30. Fichas de estandarización

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

Se realizó varias fichas de estandarización para todos los productos estrellas (Ver anexos); una de ellas está
dada en la tabla 30 en el cual se especifica los tiempos y procesos que deben realizar cada operador, también
se encuentra el tiempo de ciclo que para el caso de las estructuras tipo base tiene 11,6 minutos y con un takt
time de 28,05 horas. Para el caso de las estructuras tipo soporte tiene un tiempo de ciclo 28,5 minutos y un
takt time de 9,3 horas y finalmente las estructuras tipo kiosco tiene un tiempo de ciclo de 103,58 minutos y
un takt time de 90 horas.

Finalmente, Para la última S (seguimiento) es necesario convertir tanto la limpieza, selección, orden y
estandarización un hábito siguiendo correctamente los pasos anteriormente mencionados, también cabe
recalcar que es compromiso de toda la organización para lograr el objetivo principal por medio de la
aplicación de mejora continua en las áreas de proceso. Y para ello la organización evaluará quincenalmente
cada una de las 5’S con el fin de fiscalizar los tiempos de ciclo no superen a los tiempos de takt time.

Para poder calificar la eficiencia de la herramienta de 5’S en cuanto a la disminución de los tiempos de
proceso es necesario realizar una prueba en la empresa Indumetálicas Carz (debido a su bajo costo de
implementación no fue un impedimento para la organización ni para 9los integrantes del proyecto). Al
implementar la herramienta de las 5’S en la empresa se tuvieron en cuenta nuevamente los productos
estrellas; posteriormente se actualizaron los formatos de estandarización:
 58

Tabla 31. Actualización de las fichas de estandarización

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En promedio, el tiempo de los productos estrella tuvo una reducción de tiempos, pero a su vez no fue
significativo para la organización; esta situación posiblemente se debe al poco tiempo de implementación
de la herramienta. Por lo tanto, sí se aplica metodología constantemente y en un lapso de tiempo prudente
esta propuesta podrá disminuir los tiempos de ciclo considerablemente.

Gráfico 13 Comparación de tiempos de proceso.

Comparación de tiempos
60.000
50.000
Tiempo (min)

40.000
30.000
20.000
10.000
0.000
Trazado Corte Destijerado Doblado Soldado Pulido
Proceso

Actual 5'S

Fuente: Autores
 59

Sin embargo, el tiempo para las estaciones de trazado, corte, destijerado, doblado, soldado y pulido se
redujo en un 2,6%, 0,62%, 8,7%, 3,9%, 3,2% y 2,3% respectivamente. Finalmente, en promedio de
operación con la implementación de la herramienta los productos se demorarán alrededor de 43.46, 107.16
y 190.93 minutos para las bases, soportes y kioscos respectivamente; con un tiempo de ciclo aproximado
de 46,14 minutos.

Gráfico 14 ROIC Propuesta 5S

Fuente: Autores

Para la propuesta de 5S, se pueden procesar 49.893 unidades por año, es decir, que su capacidad de
procesamiento tuvo un incremento de 2,7%, sin embargo, no genera un cambio significativo. Si se llegara
a producir al 100% de su capacidad, el retorno sobre la inversión sería del 93,3%. Su implementación toma
un poco más de tiempo y es más dispendioso en cuanto al cambio de mentalidad y de hábitos que se deben
generar en el entorno de trabajo, sin embargo, su implementación genera un bajo costo. El ROIC tendría
un incremento del 0,433% lo que implica que la compañía tiene un crecimiento paulatino en la economía y
con la implementación de otras técnicas de mejora, podría aumentar significativamente.

Para obtener estas reducciones en las estaciones de proceso es necesario comparar como estaba la empresa
antes de aplicar la metodología 5S; en las siguientes imágenes se muestra la situación en el cual la empresa
permanecía:
 60

Ilustración 10 Situación inicial del área de producción en Indumetálicas Carz

Fuente: Autores

La Ilustración 9 muestra de manera general el área de producción de la empresa, en donde se evidencia la

mala disposición de productos terminados o en proceso, la acumulación de material sobre las máquinas, y
el riesgo de accidentes por caída de objetos o tropiezos debido a la falta de asignación de los implementos
de trabajo. Junto a las estaciones de trabajo se almacenan herramientas, insumos y maquinaria obsoletos
que terminan generando un desaprovechamiento del espacio físico.

Ilustración 11 Situación previa almacenamiento de varillas y láminas

Fuente: Autores

El espacio que se dispone para almacenar la materia prima (Acero al carbono) en la estantería es
insuficiente, debido a la cantidad que se recopila allí, además que en la empresa se manejan diferentes
referencias y para esto no existe ninguna identificación, llevando a los empleados a tener un tiempo ocioso
en la búsqueda de este material.

En la implementación de las 5’S en Indumetálicas Carz trajo consigo una estandarización, orden y limpieza
que deben seguir todos los operarios de la planta; porque como se ve en las siguientes ilustraciones se
organizó todos los materiales y herramientas; también se eliminó todos los materiales y desechos que no
son necesarios en la fabricación; para así poder reducir los tiempos de desperdicios o mudas como se
determinó anteriormente.
 61

Ilustración 12 Gavetas y tablero con herramientas en ubicaciones definidas

Fuente: Autores

La empresa Indumetálicas Carz contaba con un área muy desorganizada y no tenía una metodología
establecida; también la planta no poseía fichas de estandarización ni de limpieza por ende no conservaban
una disciplina constante trayendo como consecuencia tiempos inoficiosos que afectaban los tiempos de
ciclo de cada producto. Por otro lado, al usar esta herramienta se logró ordenar 3 estaciones de trabajo
(corte, destijerado y soldado). Asimismo, se logró eliminar tanto materiales como desechos que no les eran
útiles para el normal funcionamiento. Finalmente, se crearon fichas de estandarización para los productos
estrellas en donde el operador podrá mirar las actividades asociadas al producto sin importar en cuál de las
estaciones de trabajo se encuentre.

7.3.1. Conclusiones

La participación de todo el personal antes, durante y después de la implementación de dicha metodología

fue muy relevante, puesto a que muestra el fuerte compromiso de apoyo y contribución, permitiendo un
mejor desarrollo de las diferentes actividades. Luego de realizar un diagnóstico, se localizaron los puntos
críticos que hay dentro del área de estudio; con esto se logró tomar las medidas necesarias para controlar
los factores de riesgo definidos anteriormente, lo que ayudo a que se llevara a cabo de una mejor manera la
implementación de la metodología 5´s.

Durante el primer pilar en la ejecución de las 5S, se lograron clasificar los objetos necesarios e innecesarios
en el área, obteniendo resultados satisfactorios; como una mejor distribución del espacio físico, personal y
materia prima. También se eliminaron todos los objetos innecesarios, llevando a la “venta” a muchos de
estos, de modo que se generara dinero para invertir en recursos que eran necesarios para los empleados.

Finalmente, al identificar los indicadores propuestos en el diagnostico se observa lo siguiente:

 62

- El tiempo de ciclo es en promedio 46,2 minutos para los productos estrellas por lo tanto hay una
reducción del 2,9%; esto se debe a que por medio de las diferentes herramientas establecidas en la
metodología 5’S se pudieron minimizar los desperdicios o mudas de movimientos, inventario y
tiempos.
- Por otro lado, al reducir los desperdicios, la capacidad de producción aumento en un 2,8%; lo cual
quiere decir que gracias a la metodología se producirán 1349 unidades de más con respecto al
periodo 2015/2016 en donde se beneficiaría económicamente la empresa.
- Al incrementar el ROIC en un 0,034% con respecto a la situación actual, la organización tendrá
una mejora económica, por medio de la optimización de los desperdicios establecidos por la
metodología.

Cada uno de estos indicadores están relacionados con el propósito final del proyecto (minimizar los tiempos
de entrega) debido a que si se reducen las mudas asociadas a la metodología el tiempo de ciclo también se
reducirá; por ende, los indicadores de capacidad de producción y el ROIC serán afectados positivamente.

7.4. MEJORA MEDIANTE LA METODOLOGÍA SMED

SMED consiste en la minimización de todos los desperdicios o mudas existentes en las diferentes áreas de
trabajo en una organización y se basa en determinar el mínimo tiempo para realizar un determinado cambio
de herramienta. Para el desarrollo de la metodología se utilizó el libro titulado The portal Lean production
(Nicholas & Soni, 2006). La principal herramienta que se utilizó en la metodología es la ubicación
estratégica de las actividades de alistamiento catalogadas como internas y externas con el fin de disimular
al máximo los tiempos que no generan valor para la empresa (tiempos de alistamiento); por otro lado, las
técnicas que no se utilizaron fueron la utilización de carros de herramientas, eliminación de ajustes y el
manejo de materiales con equipos porque para determinar la reducción en los tiempos de ciclo es necesario
implementarlas generando un costo adicional a la metodología, por lo tanto el grupo de trabajo no pudo
ejecutarlas.
En el caso de la herramienta de reorganización de las actividades de alistamiento contribuye a la mejora de
cada indicador establecido en el diagnostico (tiempos de ciclo, capacidad de producción y ROIC); pero
principalmente esta metodología se enfatizará en el indicador de los tiempos de ciclo ya que estos tiempos
contienen actividades de alistamiento en el cual hace que un producto se demore más tiempo en una línea
de producción. Por otro lado, esta herramienta ayuda a disminuir el tiempo de ciclo debido a que reorganiza
las actividades tanto internas como externas del alistamiento de tal forma que cuando el trabajador tenga
que realizar la operación no tenga que buscar ni los materiales asociados ni tampoco alistar la maquinaria
respectiva.
 63

Esta metodología se enfocará en la minimización de los tiempos de alistamiento en las operaciones

catalogadas como cuellos de botellas, cabe mencionar que para cada uno de los productos fabricados los
cuellos de botella se encuentran en diferentes procesos. Adicionalmente, en tabla 5 se encuentran todos los
cuellos de botella para cualquier tipo de estructura realizada por la organización. Para el desarrollo de la
metodología se escogerán los cuellos de botella de cada uno de los productos estrellas. Por ende,
Indumetálicas Carz deberá enfocarse en los procesos de soldado y pulido debido a que estas operaciones
consumen más tiempo de producción en los artículos de mayor utilidad. Actualmente, los procesos de
pulido y soldado poseen únicamente actividades consideradas como internas.

En los siguientes gráficos se muestra la distribución del tiempo de todas las actividades establecida para la
ejecución de los procesos en consideración:

Gráfico 15 Secuenciación de actividades (soldado)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En el gráfico 15 se observa todas las actividades que tiene el proceso de soldado las cuales son 1 determinar
el trabajo, 2 conseguir materiales, 3 preparar materiales, 4 Buscar juego de herramientas, 5 colocar pinza
(portaelectrodo) en el lado positivo, 6 colocar pinza de masa lado negativo, 7 conectar la pinza de masa
haciendo contacto con el metal, 8 buscar electrodo, 9 poner el electrodo en la pinza portaelectrodo y 10
prender la máquina. También se determina que el operador en promedio se demora 6,95 minutos en
alistamiento.
 64

Gráfico 16 Secuenciación de actividades (Pulido)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En la gráfica 16 se encuentra todas las actividades de alistamiento enumeradas de la siguiente forma: 1

buscar disco de pulir nuevo, 2 buscar juego de llaves, 3 quitar disco de pulir viejo, 4 revisar exhaustivamente
el disco nuevo, 5 poner disco nuevo en la máquina, 6 conseguir pieza para pulir y 7 encender la máquina.
Por otro lado, el operador tarda unos 5,33 minutos en alistamiento.

Como primera medida, aquellas actividades mencionadas anteriormente se clasificarán como tareas (o
actividades) como internas o externas y así poder determinar una óptima configuración en el tiempo de
alistamiento. Cuando la máquina de cualquiera de estas estaciones se encuentre inactiva las actividades
asociadas al estado del equipo son catalogadas como internas. También, las actividades externas son todas
aquellas actividades que se pueden realizar cuando la máquina se encuentre prendida.

Gráfico 17 Clasificación de actividades (soldado y pulido)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En la Gráfica 17 se muestra la clasificación de las actividades en externas e internas para cada uno de los
cuellos de botella de los productos estrellas para el caso de soldado las actividades externas son las
actividades 1, 2, 3 y para el caso de la estación de pulido es la actividad número 6. En las siguientes tablas
32 y 33 se determinará las actividades en cuestión y sus tiempos respectivos. La empresa al no tener una
persona que le ayude al operador en los procesos catalogados como cuellos de botella no podrá reducir los
 65

tiempos de alistamiento por medio de la reorganización de las actividades; por lo que la fábrica deberá
seleccionar otro operador de la nómina para le colabore con las actividades pertinentes:

Tabla 32. Actividades de alistamiento (soldado)

Proceso de Soldado
Motosoldadora Lincoln Ranger 250 Total, de alistamiento: 6,95 min Elapsed Setup T: 1,58 min
Tiempo
Clase de actividad
No Pasos a seguir en el alistamiento (min) Cargo de la persona
Interno Externo INT EXT
1 Determinar el trabajo X 3 Operador
2 Conseguir materiales X 1,5 Operador
3 Preparar materiales X 0,5 Operador
4 Buscar juego de herramientas X 0,5 Persona de alistamiento
Colocar pinza (portaelectrodo) en
5 X 0,5 Persona de alistamiento
el lado positivo de la máquina
Colocar pinza de masa en el lado
6 X 0,5 Persona de alistamiento
negativo de la máquina
Conectar la pinza de masa
7 X 1/12 Persona de alistamiento
haciendo contacto con el metal
8 Buscar electrodo X 1/3 Operador
Poner el electrodo a la pinza
9 X 1/30 Operador
portaelectrodo
10 Prender la máquina Operador
Total 1,95 5
Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En la anterior tabla se observa la respectiva clasificación de las actividades con sus respectivos tiempos;
para el caso de la estación de soldado cuanta con un tiempo total de actividades externas de 5 minutos y
1,95 minutos para las actividades internas; también en la tabla se observa las personas que se encargara de
las respectivas actividades del alistamiento.

Tabla 33. Actividades de alistamiento (pulido)

Proceso de Pulido
Pulidora Black&Decker Total, de alistamiento: 5,33 min Elapsed Setup T: 1,5 min
Tiempo
Clase de actividad
No Pasos a seguir en el alistamiento (min) Cargo de la persona
Interno Externo INT EXT
1 Buscar disco nuevo X 1 Persona de alistamiento
2 Buscar juego de llaves X 0,5 Persona de alistamiento
3 Quitar Disco viejo X 1 Operador
Revisar exhaustivamente el disco
4 X 1/3 Operador
nuevo
Poner el disco nuevo en la
5 X 1,5 Operador
máquina
6 Conseguir pieza X 1 Operador
7 Prender máquina Operador
Total 4,33 1
Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)
 66

En la tabla 33 se determina todas las actividades asociadas a la estación de pulido en el cual cada una de las
actividades tienen sus respectivos tiempos; como en la tabla 32 también en la estación de pulido se tendrá
una persona que le ayude con las actividades de alistamiento; las actividades internas tienen un tiempo total
de 4,33 minutos y las componen las actividades de la primera hasta la quinta y finalmente la sexta actividad
es considerada como una tarea externa. Posteriormente de la clasificación se trasfiere el tiempo de las
actividades internas a los tiempos externos y así poder aumentar la posibilidad de reducir los tiempos de
alistamiento que se verá reflejado en los procesos mediante los siguientes gráficos:

Gráfico 18 Reorganización de actividades de alistamiento (soldado)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

Se determina que en el gráfico 18 en la estación de soldado al reorganizar las actividades el nuevo tiempo
es de 1,5 minutos y con una reducción del 78,41% en los tiempos de alistamiento. También cabe recalcar
que tanto las actividades 1 y 2 se sacaron del tiempo de alistamiento debido a que estas actividades se
pueden realizar antes de que se comience el proceso de alistamiento.

Gráfico 19 Reorganización de actividades de alistamiento (pulido)

Fuente: Autores basado en (Nicholas & Soni, 2006)

Para la estación de pulido el nuevo tiempo de alistamiento es de 4,33 minutos; si con este nuevo tiempo se
comparará con el tiempo actual (tiempo de alistamiento sin reordenar) habría una reducción del 18,76%.
Un aspecto positivo de la reorganización de las actividades como se plantea anteriormente es que el
 67

operador no tendrá el 100% de la responsabilidad en el alistamiento sino por el contrario tendrá otra persona
encargada de acompañar y ayudar a esta persona con el fin de reducir los tiempos.

Ya teniendo la reorganización de las actividades, la empresa no debe quedar conforme con solo configurar
los tiempos de alistamiento ya que no es suficiente. Por ende, el total de los tiempos de alistamiento para
cada uno de los procesos en cuestión deben ser muy cortos. Es por ello, que se deben aplicar otras
herramientas que posee la metodología SMED como, por ejemplo, listas de chequeo en donde se describa
y se ajuste a un procedimiento establecido; este debe contener y demostrar todas las tareas con sus
respectivas secuencias y documentación que contenga la ubicación de las diferentes herramientas a utilizar
en las respectivas máquinas. La eliminación de los ajustes que consta en suprimir todos los ajustes que se
deben hacer en una máquina o herramienta; para ello en necesario realizar modificaciones en las
herramientas de trabajo por medio de cuñas o soportes inicialmente delimitados (AVI, 2006). También en
la metodología SMED hace parte la utilización de carros para el almacenamiento de las herramientas de
cada operación con el fin de que se puedan encontrar fácilmente cada una de las herramientas vitales para
el normal funcionamiento de la planta y así disminuir los tiempos de mudas o desperdicios.

Para determinar la efectividad de esta herramienta (reorganización de actividades) se tomaron únicamente

los tiempos actuales de los productos estrellas con el fin obtener cuanto es la reducción de los tiempos de
producción:

Gráfico 20 Tiempos actuales vs. SMED

Comparación tiempo Actual con SMED

50
40
30
20
10
0
Trazado Corte Destijerado Doblado Soldado Pulido

SMED Actual

Fuente: Autores

En la gráfica 20 se observa los tiempos promedio de cada una de las estaciones en el cual desde la operación
de trazado hasta el doblado no hay reducción de tiempo ya que no se implementó la herramienta en cada
una de ellas; por otra parte, en la estación de soldado hubo una disminución de tiempo en un 11,47% y en
 68

la estación de pulido hay una reducción de 4,8%; con un tiempo de ciclo aproximado de 44,9 minutos (para
los productos estrellas).

Gráfico 21 ROIC Propuesta SMED

Fuente: Autores

Para la propuesta de SMED, se tiene un ahorro de 5,6% del tiempo de ciclo, procesando 51.426 unidades
por año, es decir, que la capacidad de procesamiento tuvo un incremento de 5,7%. Si se empleará toda su
capacidad, el retorno sobre la inversión sería del 93,99%. No se generan costos extra tras su
implementación, pues al igual que 5S su importancia radica en cambiar la manera de pensar los operarios
acerca de las técnicas, medios y mejora de los procedimientos. Por último, el ROIC se incrementó en un
0,444% que beneficia la economía y las finanzas de la organización.

6.3.1. Conclusiones

En conclusión, la empresa Indumetálicas Carz no enfatiza en los procesos catalogados como cuellos de
botella generando tiempos inoficiosos ya que la fábrica no cuenta con una organización y clasificación de
las actividades de alistamiento. Por medio de la herramienta SMED se obtuvo una reducción en los tiempos
ciclo mediante la reorganización y clasificación de las tareas o actividades de alistamiento. Por otra parte,
 69

esta reducción se debe a la colaboración de otro trabajador en el cual deben repartir las actividades de
alistamiento en las estaciones críticas.

Finalmente, al mirar los indicadores establecidos en el diagnostico se determina que:

- El tiempo promedio de ciclo para los productos estrella es de 43,63 minutos con una reducción de
reducción del 5,6% con respecto a la situación actual debido a que hubo una optimización de los
tiempos de alistamiento.
- Al disminuir el desperdicio de tiempo en los alistamientos la capacidad de producción aumento en
un 5,7% lo cual quiere decir que la producción amentaría en 2881 unidades de cualquier producto
con respecto al periodo 2015/2016.
- También se obtiene un aumento del 0,444% en el ROIC beneficioso en la economía de la planta a
raíz de la optimización de los tiempos de ciclo.

Al mejorar los indicadores propuestos se estaría cumpliendo con la reducción de los tiempos de entrega de
los clientes y se estaría beneficiando la empresa económicamente.

8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA DE LAS PROPUESTAS

Para la hallar viabilidad económica de cada una de las propuestas mencionadas en el anterior capitulo es
preciso establecer beneficio-costo para cada una de ellas con el fin de mirar que tan viables son y cuál de
las propuestas establecidas ayuda a la organización a mejorar su nivel financiero; por medo de indicadores
financieros como el valor presente neto (VPN), valor presente (VP) y la Tasa de retorno de la inversión
(TIR).

Para determinar el cálculo de VP, VPN y la TIR es necesario de las siguientes formulas:

𝐹𝐸
1. VP:∑𝑛𝑡=1 (1+𝑖)𝑡
𝐹𝐸
2. VPN: −𝐼 + ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑖)𝑡
𝐼 1−(1+𝑖)−𝑡
3. TIR: 𝐹𝐸 = 𝑖

En donde: I es la inversión; FE: Flujo de efectivo; i: tasa de interés; t: tiempo. Cabe mencionar que las
inversiones asociadas a las diferentes metodologías están dadas por la suma de los costos de producción
 70

por año más la inversión necesaria para la implementación de la metodología; por otro lado, el flujo de
efectivo hace referencia a las utilidades asociadas en el gráfico 2.

Para la situación actual se tiene que la organización posee las siguientes características:

Tabla 34 Valor presente situación actual

Actual
AÑO FLUJO DE EFECTIVO VALOR PRESENTE
0 -$275.566.752,64 -$275.566.752,64
1 $104.109.176,27 $101.669.117,45
2 $186.793.764,30 $178.140.415,48
Fuente: Autores

En la anterior tabla se determina el valor presente para cada uno de los años evaluados en donde se calcula
el valor que tiene el capital hoy en día. Seguido, se calcula el valor presente neto que tiene la organización
después de haber realizado una inversión (materiales) en el cual la empresa tiene un monto de ($
4.242.780,29) con una tasa de interés del 2,4%. Finalmente, la organización cuenta con un índice del 3,36%
anual para recuperar el dinero invertido. Cabe recalcar que para el cálculo de los indicadores de las
propuestas fue necesario simular que en el periodo abril 2015-2016; en el cual se realizaron las posibles
inversiones en cada una de las metodologías para así determinar el porcentaje de mejora en cada una de
ellas con respecto a la situación actual.

7.1 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA DISPLANT

Para la implementación de diseño de planta en la empresa Indumetálicas Carz es de necesario invertir

$4.750.000 debido a que se deben modificar la línea de producción con el fin de disminuir la distancia de
recorrido. En la siguiente tabla se ve reflejado el VP y la inversión asociada a la metodología:

Tabla 35 Valor presente metodología diseño y distribución en planta

Displant
AÑO FLUJO DE EFECTIVO VALOR PRESENTE
0 -$284.670.793,34 -$284.670.793,34
1 $104.109.176,27 $101.669.117,45
2 $198.689.034,10 $189.484.628,78
Fuente: Autores

El VPN de la aplicación de la metodología es de $6.482.952,78 el cual es la suma de los VP con las

inversiones asociadas al proyecto; finalmente se obtiene el dinero invertido en el diseño y distribución en
planta se recupera aproximadamente en un 3,81% (TIR) por año.
 71

7.2 VIABILIDAD ECONÓMICA PARA 5’S

Los costos asociados para las 5’S hacen referencia a la capacitación que se le debe hacer a un operario
$420.000 con el fin de que el trabajador aplique los conocimientos aprendidos; con la finalidad de que la
organización tenga una estandarización adecuada reduciendo los tiempos de ciclo en cada estación de
trabajo. Al calcular los VP de la metodología se determina lo siguiente:

Tabla 36 Valor presente metodología 5’S

5'S
AÑO FLUJO DE EFECTIVO VALOR PRESENTE
0 -$277.392.025,14 -$277.392.025,14
1 $104.109.176,27 $101.669.117,45
2 $188.792.973,20 $180.047.009,66
Fuente: Autores

En la tabla 36 se observa cada uno de los valores presentes de los años avaluados por lo tanto se observa la
actualización de los flujos de efectivo a una tasa del 2,4% de interés. Por otro lado, el VPN de la metodología
es de $4.324.101,97. Con una inversión de $277.392.025,14 la empresa es capaz de recuperar lo invertido
en promedio el 3,37% por año. Finalmente, al comparar estos indicadores con la situación actual se obtiene
una optimización de 1,88% en el VPN y un 0,01% en la tasa de retorno.

7.3 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA SMED

Los beneficios que tiene la metodología SMED es que no se necesita realizar inversiones adicionales para
implementarse ya que únicamente es necesario organizar las actividades asociadas a los cuellos de botella;
por otro, al determinar los indicadores descritos al principio del capítulo se observa que para la metodología
SMED hay una optimización en ellos:

Tabla 37 Valor presente en la metodología SMED

SMED
AÑO FLUJO DE EFECTIVO VALOR PRESENTE
0 -$279.920.793,37 -$279.920.793,37
1 $104.109.176,27 $101.669.117,45
2 $192.988.034,11 $184.047.731,51
Fuente: Autores

En la anterior tabla se determina los valores presentes de cada uno de los años calculados anteriormente; en
donde el VPN con un interés del 2,4% posee un $ 5.796.055,59 lo cual quiere decir que la organización al
final del segundo año evaluado no entraría perdiendo con la inversión realizada. Seguido, se calculó la TIR
en el cual se obtiene que el dinero invertido ($279.920.793,37) se recupera en promedio un 3,69% en cada
 72

año aproximadamente. Finalmente, en comparación con la situación actual una minuciosa mejora en un
26,8% en el valor del VPN y un 0,32% en la tasa de retorno de la inversión.

El periodo de retorno de la inversión o período de payback, indica cuán rentable es, y qué tan riesgoso será
ejecutarlo. Mientras más corto sea el periodo de recuperación, menos riesgosa será la propuesta pues se
reducen los riesgos de pérdidas, al asegurar el flujo positivo. Debido a que se utiliza en la comparación de
varios flujos de caja, no se considera la vida útil de los activos, ni tampoco el flujo de caja después del
período de retorno. A partir de la siguiente fórmula se calcula el periodo de playback para cada una de las
propuestas de mejora:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜

𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = [ ]+[ ]
𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑒𝑛
𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

Como se puede observar en la siguiente tabla, las tres propuestas tienen un payback similar, el cual difiere
por días debido al monto de la inversión y al valor te la TIR.

Tabla 38 Periodos de payback por propuesta

PROPUESTA PERIODO PAYBACK
DISPLANT 5 años, 8 Meses, 25 Días
5´S 5 años, 8 Meses, 4 Días
SMED 5 años, 8 Meses, 8 Días
Fuente: Autores

7.4. CONCLUSIONES

Se determina mediante la aplicación de las herramientas financieras VP, VPN y TIR que las propuestas
planteadas son rentables. Se debe tener en cuenta el periodo de ejecución y la reducción de los tiempos de
entrega para la elección de la herramienta a emplear. Como se mencionó en el numeral 6, la opción más
viable es la distribución en planta, ya que con su aplicación los tiempos de entrega se reducen en un 8.67%
y aunque, tiene un nivel de inversión superior al 33,47% y de 10,82% respecto a las propuestas de 5´S y
SMED, tiene la mayor TIR de las tres herramientas planteadas con un 3.81% recuperándola en el mismo
periodo de payback.

En la Tabla 39 se resumen las mejoras de cada una de las propuestas en cuanto a tiempos y costos:
 73

Tabla 39. Porcentaje de ahorro en tiempo y costos de las propuestas respecto a la situación actual
PORCENTAJE DE AHORRO EN TIEMPO DE CICLO POR UNIDAD DE PRODUCTO
DISPLANT 5’S SMED
MIN % MIN % MIN %
4,133 8,67 1,183 2,9 3,973 5,6
PORCENTAJE DE AHORRO EN COSTOS/AÑO
DISPLANT 5’S SMED
$ % $ % $ %
33.320.469,41 14,11 9.537.409,95 4,12 32.030.540,46 13.85
Fuente: Autores

Mediante la implementación de Distribución en planta, se obtiene el mayor ahorro en el tiempo de ciclo

por unidad de producto con respecto a las demás propuestas planteadas y con un 14,11% de ahorro anual
sobre los costos de producción. Adicionalmente, al comparar el ahorro en los costos de distribución en
planta se establece una superioridad con respecto a las propuestas de 5’S y SMED ya que poseen un
porcentaje menos de ahorro de un 71,37% y 3,87% respectivamente. Finalmente, cabe recalcar que las
propuestas de 5’S y SMED también podrían beneficiar económicamente a la organización debido al alto
ahorro en los costos por año en comparación a la inversión que se debe hacer en cada una de las propuestas
planteadas inicialmente.

9. CONCLUSIONES

Una vez mencionado lo anterior se concluye que la mejor propuesta para Indumetálicas Carz es la
metodología de distribución en planta (reducción de las distancias entre procesos). Para restructurar la
planta es necesario invertir los valores mencionados en el numeral 6.1; dinero que se recuperará entre uno
y dos meses según la variabilidad de la demanda. Sin embargo, las herramientas lean seleccionadas (5’S y
SMED) también se podrían aplicar en la organización ya que no es necesario invertir altas sumas de dinero,
pues requieren de organización, disciplina y limpieza en todas las áreas de trabajo y de la generación de
hábitos. El tiempo estimado de retorno de la inversión puede variar en la implementación de 5´S y SMED
ya que depende del ritmo y el grado de disciplina adoptado por los operarios para que se acoplen a los
nuevos hábitos establecidos por las metodologías anteriormente seleccionadas.

Posteriormente; al mirar los tiempos de ciclo se observa que para todas las metodologías planteadas hubo
una reducción del 8,67% (displant), 3,07% (5’S) y 5,6% (SMED) con respecto a la situación actual de la
empresa; esto se debe a que las propuestas se enfocaron en la reducción de distancias, estandarización y
reorganización de las actividades en las estaciones catalogados como cuellos de botella; con el fin de poder
 74

reducir los tiempos de entrega hacia cliente y así poder obtener una mayor satisfacción del consumidor y
una mejor capacidad de producción.

Finalmente, al observar la viabilidad económica se determina que lo importante es investigar si las

propuestas planteadas anteriormente son viables para la organización ya que se pueden incurrir en gastos
que la organización no podrá suplir; así sea que la propuesta planteada reduzca los tiempos de ciclo
considerablemente. Con ello se ratifica que la mejor propuesta para Indumetálicas Carz es la metodología
de distribución de planta porque a pesar de que se debe hacer una inversión grande la tasa de interna de
retorno (3,81%) no afecta los ingresos y los intereses de la empresa sino por el contrario aumenta en un
0,45% la TIR con respecto a la situación actual e incrementando así mismo las utilidades de la empresa.

10. RECOMENDACIONES

Se le recomienda a la empresa Indumetálicas Carz realizar revisiones periódicas en los procesos productivos
con el fin de minimizar los tiempos de ciclo, manteniendo un control sobre los inventarios de insumos y
productos en proceso. También se le recomienda a la organización una reprogramación de los procesos
según los pedidos establecidos por los clientes. Por otro lado, se debe llevar registro de los estados
financieros de la empresa con el fin de mantener un control de todos los gastos e ingresos generados a partir
de la producción del proceso operativo. Finalmente, Indumetálicas Carz debe realizar capacitaciones y
seguimientos de los hábitos en los empleados para optimizar los procesos productivos y así disminuir los
tiempos de ciclo.

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ANEXOS

Anexo 1. VSM Gancheras

Ilustración 13 VSM Gancheras

Fuente: Autores

Anexo 2. VSM Marcos

Ilustración 14 VSM Marcos

Fuente. Autores
 80

Anexo 3. VSM Soportes

Ilustración 15 VSM Soportes

Fuente: Autores

Anexo 4. VSM Kioscos

Ilustración 16 VSM Kioscos

Fuente: Autores
 81

Anexo 5. VSM Bases

Ilustración 17 VSM Bases

Fuente: Autores

Anexo 6. Diagrama de operaciones Bases Anexo 7. Diagrama de operaciones Marcos

Ilustración 18 Diagrama de Operaciones Bases Ilustración 19 Diagrama de Operaciones Marcos

Fuente: Autores

Fuente: Autores
 82

Anexo 8. Diagrama de Operaciones Gancheras Anexo 10. Diagrama de Operaciones

Ilustración 20 Diagrama de Operaciones Gancheras Cenefas
Ilustración 22 Diagrama de operaciones Cenefas

Fuente: Autores

Fuente: Autores

Anexo 9. Diagrama de Operaciones Soportes

Ilustración 21. Diagrama de Operaciones Soportes

Fuente: Autores
 83

Anexo 11. Formatos de estandarización Soportes

Tabla 35. Formatos de estandarización (soportes)

Fuente: Autores

Anexo 12. Formato de estandarización kioscos

Tabla 36. Formatos de estandarización (kioscos)

Fuente: Autores

Anexo 13. Actualización Formatos de estandarización Soportes

Tabla 37. Actualización de los formatos de estandarización (soportes)

Fuente: Autores
 84

Anexo 14. Actualización Formatos de estandarización Kioscos

Tabla 38. Actualización de los formatos de estandarización (kioscos)

Fuente: Autores