UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

ESCUELA DE POSGRADO FACULTAD DE ADMINISTRACION

MAESTRIA EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL

TEMA: “FLEX Y PIKOLIN: LIDERES QUE NO DESCANSAN”

PRESENTADO POR:

ALARCON SALAZAR, CHRISTTINNE KATHERINE

CHOQUEVILCA QUISPE, MARQUINHO AUGUSTO

JALLO DURAN, DAVID OLIVER

TORRES APAZA, EDSON

ZANABRIA GOMEZ LUIS MIGUEL

CURSO:

DIRECCION Y GESTION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

DOCENTE:

MG. RONALD MAYTA COAGUILA

AREQUIPA – PERU

2018
 INDICE

FLEX Y PIKOLIN: LIDERES QUE NO DESCANSAN..........................1

RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................1

1.- DESCRIPCION ORGANIZACIONAL............................................................................3

1.1.-DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA...............................................................3

2.- ANALISIS DE LA SITUACION.......................................................................................7

2.1.- MATRIZ FODA..........................................................................................................7

2.2.- PROBLEMÁTICA......................................................................................................8

3. EVALUACION EN BASE A CUESTIONARIO...............................................................9

3.2.- SEGÚN LA EVOLUCION QUE HA EXPERIMENTADO EL SECTOR,

INDIQUE RAZONADAMENTE CUALES HAN SIDO Y CUALES PODRIAN SER
EN EL FUTURO LAS OPCIONES ESTRATEGICAS PARA CONSEGUIR UNA
VENTAJA COMPETITIVA EN FLEX Y PIKOLIN.........................................................10

3.3.- ¿COMO HAN REORIENTADO FLEX Y PIKOLIN SU CAMPO DE

ACTIVIDAD ANTE LA SATURACION DEL MERCADO DEL COLCHON DE
MUELLES?.......................................................................................................................12

3.4.- ¿QUE OPCIONES ESTRATEGICAS RECOMENDARIA A LOS PEQUEÑOS

FABRICANTES POSICIONADOS EN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DEL
MERCADO?.....................................................................................................................13
 FLEX Y PIKOLIN: LIDERES QUE NO DESCANSAN

RESUMEN EJECUTIVO

Desde hace algunos años, el mundo empresarial vive un cambio de paradigma en lo que
refiere a su cultura y dirección organizacional, afectando a la industria del descanso.
Acompañada, quizá, por el cambio de generaciones al frente de las empresas y por la
incorporación de las tecnologías, provocando una caída en la demanda agregada y la
contratación del personal reduciendo el número de empresas.

Flex y Pikolin empresas dedicadas a la producción de colchones almohadas y somier y todos

los artículos que están inmersos en la industria del descanso, han realizado una serie de
acciones corporativas y operativas como la reestructuración industrial que consiste en centrar
las empresas en lugares estratégicos para mejorar su eficacia y eficiencia con el fin de estar
más cerca de sus clientes.

La facturación fue de 93 millones de euros en 1995, 180 millones en 2002, 210 millones en
2003, 300 millones en 2006, 310 millones en 2007, 350 millones en 2008, 244 millones en
2009. 318 millones en 2011, 380 millones en 2012, 350 millones en 2013, 352 millones del
2014, 392 millones en 2015 y 430 millones en 2016 hacen de esta una empresa rentable

En estas dos décadas hubo un repunte y rejuvenecimiento del sector, hacia los 4 0 6 primeros
años de este siglo provocado por la introducción en el mercado de nuevos colchones de
inyección que venían de la mano de nuevos fabricantes, la comunicación y anuncios técnicos
que ayudaron al crecimiento de este sector.

1
1.- DESCRIPCION ORGANIZACIONAL

A. Flex Equipos de Descanso, S.A

Flex (denominación social: Flex Equipos

de Descanso, S.A.) es un fabricante de
artículos de descanso como colchones,
bases, somieres, canapés y almohadas.

La sede de la empresa está ubicada en Getafe (Madrid) y se constituyó el 7 de octubre

de 1999.1 Sin embargo, su historia se remonta a hace más de un siglo, en el año 1912,
cuando la familia Beteré creó un pequeño taller de reparación de somieres.2

La expansión internacional de la compañía aragonesa ha ido en paralelo a la reducción

de sus plantas de fabricación en territorio nacional. Actualmente Flex está presente en
España, Portugal, Reino Unido, Brasil, Chile, Cuba y Estados Unidos.

La incursión en nuevos mercados se ha llevado a cabo gracias a la compra de nuevas

compañías, por ejemplo, en el caso de Estados Unidos, en el que Flex adquirió la
estadounidense E.S. Kluft & Co (fabricante de colchones de lujo) a través de su filial
británica V-Spring, comprando el 51% de las acciones.

i. HISTORIA

Andrés Lucía Borges, propietario de un taller de reparación de somieres en

Zaragoza llamado “Numancia”, reclutó en el año 1912 a su sobrino Antonio
Beteré Salvador (1899 – 1976)3 para gestionar la contabilidad de la empresa.

En el año 1925 se crea en Zaragoza la primera fábrica de construcción de

somieres metálicos. En 1929, se constituye el negocio como sociedad
mercantil. Durante la década de los años 30, somieres Numancia fundaría
nuevas fábricas en Madrid, Burgos y Andújar, además de incorporar una nueva
fábrica situada en San Sebastián.

Durante la Guerra civil española, Andrés Lucía decidió dejar la dirección de la

empresa en manos de sus sobrinos. Antonio Beteré Salvador se haría cargo de
la fábrica en Madrid, que entonces se constituiría como Fábricas Lucía Antonio
Beteré S.A.

En 1956, la marca Somieres Numancia pasa a llamarse “Flex, un producto

Numancia”, coincidiendo con el lanzamiento de los primeros colchones de
muelles. Ese año nació también uno de los eslóganes que marcó la

2
 comunicación de la filosofía de la empresa: “De lo bueno, lo mejor”. A mediados
de los 60, el logotipo del cisne de Flex pasó a convertirse en su distintivo.

Para el año 1963, haría su entrada en el mercado su empresa auxiliar

Policastilla, orientada a la investigación y desarrollo en la fabricación de
colchones. Este mismo año desaparecería la denominación de la empresa
como “Numancia”.

Antonio Beteré Cabeza, hijo de Antonio Beteré Salvador, se hizo cargo de la

compañía en 1968 como director gerente. Ese año, se lanzó al mercado el
colchón D-70, uno de los últimos fabricados con hilo de acero entrelazado a
mano. En el año 1970, se lanzó al mercado el colchón de muelles Multielastic
con el eslogan “El mejor colchón que jamás se hizo”, fabricado con muelles
entrelazados y con máquina.4

En la década de 1980, Flex sigue expandiéndose a nivel nacional e

internacional y lanza al mercado nuevos productos, entre ellos la gama de
bases de madera Tapiflex o la nueva Body Flex.

En el año 1991, Flex creó Multielastic Plus, un tipo de colchones fabricado con
una estructura de muelle de acero continuo. En el año 2002, Flex lanzará un
nuevo producto llamado “Airvex”, una gama de colchones fabricados con un
material viscoelástico, compuesto de una estructura alveolar células abiertas
que favorece la circulación del aire y la transpiración.

ii. FABRICAS

Flex llegó a tener hasta 16 fábricas operativas en España, pero a partir del año
2000 llevó a cabo un proceso de reestructuración interna y deslocalización,
hasta reducir a dos (Madrid y Salamanca) las plantas de fabricación en
territorio español.5

Sus principales actividades industriales en la península se han concentrado a

su planta de producción en Oporto (Portugal), que hoy fabrica los colchones
Mash, Dorwin y Dormilón. Además, la compañía adquirió nuevas marcas con
plantas de fabricación en Brasil (2001), Cuba (2003) y Chile (2004), además de
las adquisiciones de V-Spring en Reino Unido (2005) y E.S. Kluft & Co en
Estados Unidos (2015).

Durante el año 2007, la entidad cerró su factoría situada en Agoncillo (La

Rioja),6 donde se fabricaban los colchones de la marca Dorwin. Su actividad
industrial se trasladó a las plantas de Alcalá de Guadaira (Sevilla) y Getafe
(Madrid). Ese mismo año cesó la producción en la planta de La Esparraguera

3
 (Barcelona), que también trasladó su maquinaria a Madrid, aunque todavía se
mantienen las actividades de almacén, venta y atención al cliente.

En el año 2011, Flex cerró su fábrica en Alcalá de Guadaira (Sevilla) para

trasladar la producción a su planta de Oporto (Portugal).7

Actualmente dispone sólo de dos fábricas en territorio español, una situada en

Getafe (Madrid) y otra en Santa Marta de Tormes (Salamanca), que
actualmente se encarga de las áreas de tapizado.

iii. PRODUCTOS

En 2018 Flex lanzó un somier cuya dureza es configurable mediante una app
móvil. Mediante cámaras y unos sensores de presión analiza la posición al
dormir y los movimientos durante el sueño para ajustar la dureza de la cama y
adaptarlo así al contorno o figura de cada persona.10

B. PIKOLIN

i. HISTORIA

Pikolin es un fabricante español de colchones, somieres y productos de

descanso que tiene la sede central
ubicada en Zaragoza.
En 1948 Alfonso Soláns Serrano junto a
5 colaboradores fundó una empresa
dedicada a la fabricación de camas de latón y somieres metálicos.1

En 1959 la empresa creció y registró la marca Pikolin.2

Pikolin forma parte de Grupo Pikolin, con una facturación superior a los 430
millones de euros en 2016.3 Es el segundo grupo europeo del sector del
descanso. Es líder en España, Francia y Portugal. Lo forman trece marcas
comerciales.

En marzo de 2014 José Antonio González fue nombrado consejero delegado

de Pikolin. Fue el primer ejecutivo ajeno a la familia propietaria de Pikolin.4

ii. FABRICAS

En 1948, Alfonso Solans Serrano instaló una fábrica en la calle Santiago

Lapuente, en el barrio Arrabal de Zaragoza. En 1954 se trasladó a la antigua
calle Puente del Pilar, que ahora se llama Alfonso Solans Serrano.
Posteriormente se mudó a la carretera de Logroño (Zaragoza).5

4
 La fábrica de Pikolin en la carretera de Logroño (Zaragoza) tenía una superficie
de más de 180 000 m2. En su recinto se encuentra una torre singular que ha
sido el símbolo de la marca durante años.

En 1970 inauguró una fábrica en Madrid.

En 2011 entraron en funcionamiento las instalaciones logísticas de Pikolin en

Zaragoza ocupando una superficie de 32 000 m2 en PLAZA. Pikolin implantó
un novedoso sistema de carga y descarga automática de colchones en
contenedores que posteriormente son colocados en un almacén de estanterías
fijas. El diseño y fabricación de los 6000 contenedores fue realizado por el
Grupo Tatoma.6

En febrero de 2016 se realizó una inversión de más de 50 millones de euros

para la construcción de la nueva fábrica en unos terrenos propiedad de la
empresa.5

La fábrica ocupa 225 000 m2, de los que 85 000 m2 los ocupa la nueva planta,
10 000 m2 las nuevas oficinas y 35 000 m2 el almacén logístico. Dispone de
óptimas condiciones logísticas por su fácil acceso al ferrocarril y a la red de
autopistas.

El 18 de mayo de 2018 fue inaugurada oficialmente por el rey Felipe VI.

Asistieron el presidente del Gobierno de Aragón, Javier Lambán, el ministro de
Interior Juan Ignacio Zoido, el delegado del Gobierno, Gustavo Alcalde, el
alcalde de Zaragoza, Pedro Santisteve, el Justicia de Aragón, Ángel Dolado y
numerosas personalidades locales y regionales.3 En 2016 el grupo empleaba
en España a 790 personas, 626 de ellas en Zaragoza.7

En 2018 el Grupo Pikolin contaba con 10 plantas de producción, 3 en España,

5 en Francia y 2 en el sudeste asiático (China y Vietnam) en las que trabajan
más de 2100 personas.3

iii. MERCADO

Desde sus inicios tiene un carácter internacional. En 1988 el Grupo Pikolin se

introdujo en el mercado portugués. En 2002 se lanzó en Francia. En el 2012
en Italia y Malasia. El proceso de expansión fue la apuesta del grupo por el
crecimiento ganando nuevos mercados.

En julio de 2009 el Grupo Pikolin, propietaria del 50% de la firma francesa

COFEL, cerró la compra del restante 50% de la compañía al fabricante belga
de poliuretano Recticel. COFEL fabrica y comercializa algunas de las marcas
con mayor notoriedad en el mercado francés como Bultex, Epeda, Merinos,
Lattoflex y Swissflex.8

5
 En 2011 Grupo Pikolin cerró la compra de la empresa filial colchonera
Dunlopillo Holdings Sdn. Bhd., perteneciente al grupo malayo Sime Darby.
Dunlopillo Holdings Sdn. Bhd. alcanzó una facturación en 2010 de más de 25
millones de euros. Contaba con 307 empleados y disponía de marcas como
Dunlopillo, Orthorest, Lady América y King Koil. Tenía dos fábricas en China y
Vietnam y una red de distribución comercial propia en China, Hong Kong,
Malasia, Vietnam, Singapur y los Emiratos Árabes.9

En 2012 fundó una joint venture con BIT, el líder italiano de las camas.

En octubre de 2012 compró Industrias Hidráulicas Pardo, el líder español de

camas articuladas para geriátricos y hospitales.

En febrero de 2016 adquirió el 51% de la cadena brasileña Sleep House.

Actualmente el Grupo Pikolin tiene presencia permanente de sus marcas en

más de 10 países y acuerdos comerciales de distribución en todo el mundo.

iv. PRODUCTOS

Grupo Pikolin diseña y fabrica soluciones en todas las familias de productos

relacionados con el descanso: colchones, bases tapizadas, bases de madera,
somieres fijos, somieres articulados, almohadas y complementos para el
descanso entre otros.

Sus innovaciones le permiten producir colchones de todo tipo de tecnologías:

hilo continuo Normablock®, Multiactif®, ensacados MultiAir®, CrossSystem®,
Látex Talalay®, Bultex®, materiales viscoelásticos y gel, entre otros. Dispone
de tecnología para añadir en las capas de confort más de treinta tipos de
componentes que permiten personalizar sus productos.

Creó el Fibermaster, un somier con láminas de fibras de vidrio y carbono, del

que obtuvo la patente internacional para su desarrollo exclusivo.

Dentro del Grupo Pikolin la marca Pardo está orientada hacia el equipamiento
hotelero y sociosanitario.10
Pikolin fue la primera empresa del sector de artículos de descanso en
conseguir la certificación ISO 9002, de su sistema de Calidad, concedido por
AENOR el 26 de enero de 1996. Con la actualización de la norma a su versión
ISO 9001:2000, Pikolin actualizó y mejoró todo su sistema de calidad en junio
de 2003. Implantó un sistema de gestión ambiental acorde a ISO 14001 que
posteriormente fue certificada por AENOR.

v. TORRE PIKOLIN

6
 Es uno de los edificios más simbólicos de la
ciudad de Zaragoza.

Con su característica planta hexagonal, mide

35 metros de altura. A 28 metros de su base se
abre un voladizo con un vuelo máximo de 3,50
metros que está apoyado en seis vigas,
también de 3,50. El mirador en la parte superior
cuenta con una superficie útil de 77 m2. Para
su construcción se precisaron 250 m3 de
hormigón y 27 500 kilos de hierro.

El 21 de junio de 2016 un jurado dio a conocer

la escultura que recrea la emblemática Torre de Pikolin en las nuevas
instalaciones de Plaza. La obra escogida es del artista aragonés Santiago
Gimeno Llop.13

1.1.-DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA

A. ENFOQUE EN LA DIFERENCIACIÓN

Según Michael Porter la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien

definidos, de población, de productos o geográficos además de debe producir
servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores,
quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.
Esta se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del
proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las
necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no
de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los
mejores en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse en la
existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de compra

7
 distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por
minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de
ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones,
etc.).
Además, implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de
ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente
potencial central de diferenciación que surge de las actividades de la cadena de
valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades se
hagan realidad. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido
como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación
pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones.

B. PROYECCIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

Según Porter la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los
eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos
redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una
mayor participación de mercado.
Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades
de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar
ventajas en costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza
desde el punto de vista de los impulsores de costos. El principal motor en la
estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia, según la cual el
costo unitario de producción disminuye con el número acumulado de unidades
producidas. Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es
fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de
producción. En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más
fácilmente.

2.- ANALISIS DE LA SITUACION

2.1.- MATRIZ FODA

8
 FORTALEZAS DEBILIDADES
 Producción a escala.  Fluctuación de la economía
organizacional.
 Sistema logístico extenso  Falta de producción en productos
similares y sustitutos.
 Alianzas estratégicas
 Desarrollo de tecnologías
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Expansión en nuevos mercados  Actualización e innovación de
de Latinoamérica tecnología.
 Simplificación de la normatividad  Productos con menor costo y
de comercio internacional. calidad.

,
2.2.- PROBLEMÁTICA

Se han de tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Especialización en una sola línea de producto en un mercado saturado.

 No hay visión de realizar nuevas actividades falta de creatividad
 Ingreso a nuevos mercados genera inestabilidad por el entorno del país.

3. EVALUACION EN BASE A CUESTIONARIO

3.1. CARACTERICE LA INDUSTRIA DEL DESCANSO EN ESPAÑA SEGÚN SU NIVEL DE

MADUREZ

Sin lugar a duda la opinión del consumidor es muy importante, y más en un sector
como es el del descanso, donde prima la conciencia de una buena imagen de marca.

Hay que tener en cuenta que España es un país con una población envejecida, donde
la esperanza de vida se sitúa en 85 años y la tasa de natalidad solo hace que reducirse
motivo por el cual la línea de sistemas integrales ( uso hospitalario y geriátrico) es un
nicho que será fuente de ingresos para la industria, a la par de ello los medios de
producción se han modernizado debido al continuo cambio tecnológico que está
sufriendo la sociedad en todos sus ámbitos, esto hace que las empresas realicen su
producción de una forma más eficiente y productiva, pero también supone un fuerte
gasto en infraestructuras.

Además, este continuo avance tecnológico ha hecho que el mercado se abra de tal
forma que actualmente este completamente globalizado suponiendo un mundo de
posibilidades, pero también de amenazas. En este ámbito juega un papel fundamental

9
 el desarrollo de las Tecnologías de la Comunicación y la Información (TIC), sirviendo
como importante herramienta de difusión y conocimiento en la actividad de la
compañía, sin embargo, el gasto que se realiza en Investigación y Desarrollo, es un
factor que actualmente no favorece la situación del sector ya que es un mínimo de lo
que en realidad debiera invertirse.

A manera de concluir, el sector de la fabricación de colchones en España es un sector

maduro, donde la crisis que ha sufrido el país ha golpeado notablemente al mercado y
que actualmente está recuperando, poco a poco, los registros marcados antes de la
recesión económica, donde el entorno general como el específico develan la presencia
de barreras de entrada que presenta el sector, siendo muy difícil la incorporación de
nuevos competidores en el mercado.

3.2.- SEGÚN LA EVOLUCION QUE HA EXPERIMENTADO EL SECTOR, INDIQUE

RAZONADAMENTE CUALES HAN SIDO Y CUALES PODRIAN SER EN EL FUTURO
LAS OPCIONES ESTRATEGICAS PARA CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA EN
FLEX Y PIKOLIN.
A. ESTRATEGIA DE FLEX

ESTRATEGIA DE PRODUCCION:

Sus estrategias al inicio fueron la dispersión geográfica construyendo 17 factorías,

pero tras un análisis competitivo, decidieron reducir sus plantas de producción en
el año 2008 con solo 5 plantas especializadas cada una en un único producto. Por
lo tanto, eligieron la diferenciación por planta de producción.

En cuanto a la logística eliminan almacenes convirtiéndolos en puntos de tránsito.

Para el futuro, Flex debería implementar una estrategia diversificada vertical más
agresiva hacia atrás y hacia adelante, incentivando la aplicación de la filosofía Just
in time, y aplicando los principios de Calidad Total.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA:

En principio, Flex estuvo a la vanguardia de los cambios en las necesidades de los

demandantes, así aplicaron la innovación constante para satisfacer las
necesidades de sus clientes actuales y nuevos, incorporando poliéster, con la
creación de tapiplex, mejoras en su colchón multielastic, el sistema airvex, entre
otros. Toda esta innovación constante gracias a laboratorios propios de I+D+i, y al
desarrollo de FlexInnova, un sistema de información que permite conocer opciones
de innovación y mejora continua.

Para el futuro, deberían seguir con el mismo camino de innovación, mejora

continua, y además podrían implementar más sistemas de información para saber

10
 lo que desean los clientes, y también implementar sistemas de Vigilancia
Tecnológica, para estar siempre actualizados.

ESTRATEGIA COMERCIAL

Flex se caracterizaba en sus inicios por darle mayor importancia al aspecto

productivo mas no al comercial, sin embargo, han ido mejorando en ese aspecto
con la cooperación de Sealy en 2003 y la compra de Dormilon en 2006, para
posicionarse mejor en el mercado e identificarse mejor con el cliente.

Además, estandarizaron sus procesos lo que permitió franquiciar el negocio, de

una manera muy atractiva para los franquiciados.

Si Flex pretende seguir mejorando en el aspecto comercial deberá implementar

diferentes campañas novedosas orientadas a mejorar el vínculo emocional con los
clientes, y seguir diversificando sus marcas.

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION

Compra de empresas en Portugal, Inglaterra, y creación de una filial en Brasil

ayudan a la expansión de la marca. Pero a nivel local, y para su producto principal
hasta el 2005 estuvieron perdiendo participación, por lo que deberían centrarse
en recuperar el liderazgo perdido.

B. ESTRATEGIA PIKOLIN

ESTRATEGIA DE PRODUCCION:

Su constante estrategia ha sido que la producción y administración estén

centralizadas en las afueras de Zaragoza y construcción y renovación de centros
de distribución logística, para estar cerca de los puntos de venta. Esto le permite
reducir costos, por lo que se centran en la estrategia de Liderazgo en costos. La
cual es una buena estrategia ya que le ha permitido ganar más participación en el
mercado.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

Consiguieron un certificado ISO 9002, lo que permite valorizar la marca. Se

consolidaron como líder en innovación con la creación de Normablock, que se
diferenció mucho de la competencia. Además, la adquisición de la tecnología
Bultex, similar al Airvex de Flex.

Pikolin debe seguir buscando mejores tecnologías para no quedarse con respecto
a sus competidores. Al igual que Flex también podría implantar sistemas de

11
 vigilancia tecnológica, y sistemas de información para mejorar su retroalimentación
en todas las fases de la cadena de valor.

ESTRATEGIA COMERCIAL

Política multimarca, diversificación relacionada. Pikolin es la marca líder con el

96% de reconocimiento, por estrategia de franquicias, con última tecnología y
buena capacitación.

Buenas campañas publicitarias, identificación con el cliente.

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION

Gracias a sus estrategias de liderazgo en costos combinadas con políticas de

distribución y enfoque en su producto principal, Pikolin se ha logrado consolidar en
España Portugal y Francia.

Pikolin debe seguir con estas estrategias ya que se encuentra en etapa plena de
madurez. Después podrá evaluar si busca una mayor diversificación.

3.3.- ¿COMO HAN REORIENTADO FLEX Y PIKOLIN SU CAMPO DE ACTIVIDAD ANTE

LA SATURACION DEL MERCADO DEL COLCHON DE MUELLES?

 Ambos apuestan por implementar el uso de la tecnología en el desarrollo de

sus colchones para que de esta forma se dé un amoldamiento del cuerpo y de
la espalda al cuerpo del colchón, prueba de esto es la asociación con
organizaciones de estudio de la espalda y la asociación con empresas de látex
de fácil amoldamiento a la espalda en los automóviles, de esta forma buscan la
diferenciación en el mercado.

 Aposto por comprar a las empresas que en situación de crisis económica

empresarial apostaban por vender sus acciones y tanto FLEX y PIKOLIM
compran las empresas para abarcar mejor el campo y tomar los segmentos
donde estas empresas liquidadas tenían participación.

 Apostaron por los segmentos en los años finales de los 90´s e inicios del 2000
por segmentos atractivos como los centros asistenciales y residenciales para la
población de la 3era edad para la venta constante de colchones de muelles
con tecnología aplicada.

 Apostar por la venta directa de Internet y sus páginas webs directamente a los
consumidores finales.

3.4.- ¿QUE OPCIONES ESTRATEGICAS RECOMENDARIA A LOS PEQUEÑOS

FABRICANTES POSICIONADOS EN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DEL MERCADO?

12
Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de
referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos
generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se
quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.

Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o

área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en
función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en
función de los objetivos de la empresa.

Los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para
poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por
ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de
nuevas modas.

Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de

importancia o urgencia.

Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre
deben hacerse recordar permanentemente.

Como puede verse en la anterior figura los Administradores ubicados en los distintos
niveles de la Jerarquía Organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases
de objetivos. El Consejo de Administración y la Alta dirección están muy involucrados

13
en determinar el propósito, la misión, los objetivos estratégicos, así como, objetivos
específicos en áreas clave. Los Gerentes del nivel medio como el Gerente de
Mercadotecnia o el de Producción participan en la fijación de objetivos para las áreas
clave de resultados para los departamentos y para las oficinas. La preocupación
principal de los Gerentes de Niveles Inferiores es establecer los objetivos de
departamentos u oficinas, así como de los subordinados.

Existe cierta controversia sobre si una empresa debe usar el Enfoque Ascendente o
Descendente al establecer objetivos. En el primero los Gerentes de los niveles más
altos, determinan los niveles para sus subordinados, mientras que en el segundo son
los subordinados los que inician la fijación de los objetivos para sus puestos y los
presentan a su superior.

a. Una red de Objetivos

Normalmente tanto los objetivos como los programas de Planeación forman

una red de resultados y acontecimientos deseados. Si las metas no están
intra conectadas y si no se apoyan entre sí, con mucha frecuencia las
personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio
departamento, pero pueden ser perjudiciales para la compañía como un todo.
Los Administradores deben asegurarse de que los componentes de la red
encajen unos con otros. El ajuste no consiste sólo en hacer que se cumplan
los diversos programas, sino también de sincronizar su terminación, puesto
que con frecuencia la realización de un programa depende de completar otro
primero.
Es importante evitar que los gerentes de diversos niveles vean los objetivos
desde su propia perspectiva, sobre la base de su interés personal, sin
comprender la red total de objetivos. Ya es bastante malo cuando las metas
no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede resultar catastrófico para la
empresa cuando interfieren entre sí.

b. Multiplicidad de Objetivos

Algunas personas piensan que un gerente no puede cumplir con eficacia más
que unos pocos objetivos, quizá entre dos y cinco. El argumento es que
demasiados objetivos tienden a diluir el impulso necesario para su logro y
quizá hacer resaltar indebidamente los objetivos menores en detrimento de
los principales. El número depende de cuánto harán los gerentes por sí
mismos y cuánto pueden asignar a sus subordinados. Limitando de esta
forma su papel de asignar, supervisar y controlar.

14
CONCLUSIONES

15
BIBLIOGRAFIA.

16