Magister en Dirección y Gestión Capital Humano
Cátedra: Estrategias de Mantención del Capital Humano
Profesor: María Soledad Pérez Díaz
II. Equidad Interna
¿Qué se entiende por Equidad Interna?
Para responder esta pregunta, debemos recordar el concepto de
Compensaciones:
La motivación que proviene del grado de ajuste o discrepancia que el
individuo percibe respecto de la relación que existe entre lo que él le da
a la organización a través de su trabajo (esfuerzo y habilidades) y lo
que él recibe en contraprestación, ponderado por lo percibido por
otros dentro del mismo ámbito.
Que esté ponderado por lo percibido por otros dentro del mismo ámbito,
significa que al interior de la misma organización se percibe como justo. A
igual función, igual remuneración y que no existen criterios desiguales para
valorar un puesto u otro, sino que la determinación de las rentas depende
tan solo de que posición en la organización este el cargo evaluado y ello
estará asociado a una escala de remuneraciones determinada.
Es decir la equidad interna, mide el grado de relación típica en la
organización entre el peso relativo de los puestos y la remuneración.
María Soledad Pérez
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Para reflejar esta relación, debemos construir un gráfico donde en el eje X
están los puestos debidamente ordenados jerárquicamente por algún
criterio o metodología diseñada o aprendida y en el eje Y, el salario a
considerar sea este Salario Base y/o Salario Variable y/o beneficios
monetarios o Salario Total.
Equidad Interna
$ 900,000
$ 800,000
$ 700,000
$ 600,000
$ 500,000
$ 400,000
$ 300,000
$ 200,000
$ 100,000
$-
puesto 1 puesto 2 puesto 3 puesto 4 puesto 5 puesto 6 puesto 7
¿Qué relación tiene la pendiente de la curva?
Si la curva está construida con la relación entre puesto ordenado
jerárquicamente y su remuneración asociada. Entonces la pendiente de la
curva estará determinada por la discreción de la escala salarial (cantidad
de Puestos) y ello depende de la amplitud de la estructura organizacional o
la cercanía de los tramos salariales. A Mayor estructura organizacional la
curva se verá un poco más plana que una estructura que es más pequeña
que tiene un nivel jerárquico más diferenciado.
María Soledad Pérez
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Por ejemplo de una Pyme en que existen pocos cargos ejecutivos, una
línea de mando intermedia y una gran línea de operación subordinada, se
podría visualizar la siguiente curva.
Equidad Interna
$ 3,500,000
$ 3,000,000
$ 2,500,000
$ 2,000,000
$ 1,500,000
$ 1,000,000
$ 500,000
$-
puesto 1 puesto 2 puesto 3 puesto 4 puesto 5 puesto 6 puesto 7
Contrario a esto una estructura organizacional más compleja
Equidad Interna
$ 3,000,000
$ 2,500,000
$ 2,000,000
$ 1,500,000
$ 1,000,000
$ 500,000
$-
María Soledad Pérez
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Metodología para determinar la Equidad Interna
Para determinar la relación entre peso relativo de los puestos y su
remuneraciones, se debe valorar el puesto (o Evaluar el puesto de trabajo).
En este caso se debe aplicar un método que mide factores objetivos del
puesto, puede ser nivel de responsabilidad, know How, toma de
decisiones, impacto, etc. Las evaluaciones de puesto deben mantener
tablas objetivas valorizadas donde se asignen puntajes, de tal manera que
cada puesto tenga un resultado final en función de haber valorizado
distintos aspectos del cargo y comparativamente con el resto de estos.
Diagrama de la Metodología
Homologar Construir la Analizar la
• Garantizar que las nube de coherencia Calcular
retribuciones sean puntos Valuación de
• Medir por Práctica –
comparables contenido o por Puestos
• Construir en un Ecuación
grafico XY retribución
Linea de Definir cuanto
puestos- • Excluir puestos vale el puesto
retribución atípicos (casos Tendencia
muy al alza o a la a nivel interno
Central
baja)
María Soledad Pérez
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1. Homologar
Para construir la remuneración que se está considerando en el estudio
para el puesto, primero debo definir sobre una base comparable, esto
implica revisar las estructuras de remuneraciones y asimilar conceptos en
cuando a periodicidad en que son retribuidos y a los criterios de
condiciones de pago.
Ejemplo:
Podría construir la comparación interna, solo lo que se refiere a salario
base y compararlo internamente con todos los puestos, sin embargo esto
dependerá de la composición que tenga toda la empresa. Si el salario
variable en un área específica es un buen porcentaje del salario base y no
lo considero dentro del estudio, tendré una distorsión de la columna Y en
los cargos del área.
Otro ejemplo: la incorporación de beneficios monetarios en el estudio,
como una asignación de zona específica para organizaciones que tengan
opere en zonas diferentes. Si este valor es incorporado y solo es pagado a
zonas extremas por ejemplo crea una distorsión importante respecto a la
organización. Si por el contrario la organización solo opera en las zonas
extremas y todos contienen este beneficio es indiferente considerarlo o no.
Dentro de la incorporación de beneficios, un tema importante son los pagos
asociados a Antigüedad o permanencia en la empresa, que debe
evaluarse en detalle en su impacto.
María Soledad Pérez
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También deben analizarse los casos de los valores de Incentivo por
desempeño o comisiones. ¿Cuál es el valor a considerar si se incluye?
Habitualmente se usa para aquellos incentivos que tienen un valor al 100%
(Target) este monto, pero en el caso específico de comisiones por ejemplo,
en que su valor no tiene un tope determinado, se escoge un promedio
representativo real, como “promedio últimos 3 meses “ dependiendo de las
fluctuaciones del mercado, estacionalidad u otro factor a considerar.
En resumen
Salario Base
Conceptos
Bonos por
Variables
Vacaciones
(Target)
=
Adicionales
por
Antigüedad
Condiciones
de Trabajo
Otros
adicionales
María Soledad Pérez
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2. Nube de Puntos
Utilizar elementos gráficos que permitan tener una visión general del
panorama, es de mucha utilidad, por lo que una Gráfica de Nube de Puntos
es una herramienta sencilla que permite correlacionar renta/Cargo y
permite visualiza la tendencia de compensaciones al interior de la empresa
en una sola mirada.
Se construye a partir de la observación de los promedios por cargos
Ejemplo
Cargo: Asistente RRHH
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
-
OBS1 OBS2 OBS3 OBS4 OBS5 OBS6 OBS7 OBS8 OBS9
SALARIO TOTAL Tendencia C
El promedio de este Cargo corresponde a $298.889 y se traspasa a la
nube de punto junto a los otros promedios de cargos.
María Soledad Pérez
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Nube de Puntos
Retribución ($)
Ecuación XY donde
se pueda visualizar la
correlación entre
puestos y retribución.
Los puestos deben
jerarquizarse con
alguna metodología
Puestos (Jerarquía)
Como puede ser esta nube de puntos
Una Sola Practica de compensaciones
Una Sola Práctica
María Soledad Pérez Mas de una Práctica
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En la gráfica se ve claramente que tiene los promedios están agrupados en
una sola línea de tendencia central.
La siguiente gráfica en cambio se puede revisar que existe más de una
línea de tendencia central al inicio y luego otra en los últimos puestos.
tica Mas de una Práctica No hay práctica
Y también podríamos encontrarnos con gráficas sin una tendencia, donde
claramente no existe una política de compensaciones definidas
ctica No hay práctica
María Soledad Pérez
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Para tener una situación equitativa, debiéramos poder revisar la línea de
tendencia central y tener diferencia de +- 20% fuera de ella
Grafico XY (Cargo/ retribución)
+20%
Retribución ($)
y2,
-20%
y1,
x1, x2,
Puestos
Cálculo de línea de Tendencia Central
Y = a X +-b
a: pendiente de la línea
b: punto de corte con el eje y
a = Y2-Y1
X2- X1
b = y-a(X)
María Soledad Pérez
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3. Analizar Coherencia
Al efectuar un análisis de coherencia de la curva, debemos revisar que de
la muestra se saquen aquellos casos con un alto grado de desviación y
que son excepciones y afectan el promedio
Con esto se logra definir cuales es el rango de lo que vale el puesto hoy al
interior de la empresa, para luego compararlo con el mercado.
María Soledad Pérez
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Importancia de la percepción en la política de compensaciones
Definir una política de compensaciones no es una ciencia exacta, por lo
que efectivamente la forma de evaluar si ha impactado con los resultados
esperados son mediante la percepción de la equidad.
Que pasa con la percepción a nivel interno y qué consecuencias puede
generar:
Comparación Interna
Insatisfacción Satisfacción
Comparación Externa
• Baja Rotación
• Alta Rotación • Bajo Ausentismo
Satisfacción • Ausentismo • Pocas Quejas
• Pocos Conflictos
• Alta Rotación
• Actividad Sindical
Insatisfacción • Alto Ausentismo
• Alto nivel de Quejas
• Actividad Sindical
Una de las herramientas que se puede aplicar son las encuestas de clima
organizacional, siempre que contenga preguntas bien estructuradas acerca
de cómo percibe el colaborador la equidad de su puesto respecto de los
otros y que tenga la regularidad que permita ver su evolución.
María Soledad Pérez
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Revisaremos una parte de la encuesta Great Place to Work
Es un modelo de encuesta estandarizado, con preguntas que ya han sido
probadas en muchas empresas y que posee una plataforma informática
importante que genera resultados de la encuesta de forma bastante ágil.
La encuesta tiene distintas dimensiones
CREDIBILIDAD –
Como el empleado percibe sus superiores (y a la
CONFIANZA
empresa)
RESPETO –
Como el empleado piensa que es visto por sus
superiores
IMPARCIALIDAD –
Ausencia de discriminación, justicia, reglas claras
ORGULLO –
Valor del trabajo, imagen de la compañía en la
comunidad
COMPAÑERISMO –
Sentimiento de familla y de equipo
María Soledad Pérez
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En este caso revisaremos la dimensión de la imparcialidad que contiene
algunos principios de base:
• Equidad
• Establece el equilibrio entre la compensación y el trabajo
• Asegura el buen trato sin importar la posición
• Imparcialidad
• Asegura la ausencia de favoritismos y “politiquería” como medios
para obtener ventajas
• Justicia
• Asegura la ausencia de discriminación
• Establece la existencia de mecanismos de apelación, recepción y
resolución de quejas y consultas
Al entrar en la encuesta los colaboradores tienen las siguientes preguntas
a modo de ejemplo:
María Soledad Pérez
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Imparcialidad
En una organización que es imparcial, el éxito económico es
compartido de forma equitativa a través de la compensación y
los planes de beneficios. Cada uno tiene la misma oportunidad
de ser reconocido. Las decisiones sobre incorporación y
promociones son efectuadas de manera imparcial y el lugar de
trabajo busca liberarse asimismo de discriminación, con
procesos claros para la apelación y para dirimir disputas. Para
ser imparcial, usted debe ser justo
Escala 1-5
Preguntas:
11.- A las personas se les paga justamente por el trabajo que realizan
18.- Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias o resultados
(utilidades/bono) que obtiene la empresa.
Todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial
Recibo un buen trato, independientemente de mi posición en la
empresa.
La pregunta 11 se refiere más al salario base y la pregunta 18 al salario
variable.
María Soledad Pérez
