Tabla de contenido

INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2
1. PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO DE DISTRIBUCIÓN (PSD) ................................... 3
1.1. Fases de Desarrollo ................................................................................................... 3
1.2. Pasos del procedimiento ........................................................................................... 6
1.3. Datos básicos para el planeamiento de la instalación ........................................ 13
1.4. Técnicas de levantamiento de la información ...................................................... 14
1.5. Técnicas para el análisis de la Información ......................................................... 15
1.6. Análisis del flujo de materiales ............................................................................... 16
1.7. Definición y tipos de diagramas de procedimientos ............................................ 18
1.8. Estudio del flujo simple ............................................................................................ 19
A. DOP (DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO) .................................. 19
B. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP) ................................... 28
C. DIAGRAMA DE RECORRIDO ................................................................................ 30
1.9. ESTUDIO DEL FLUJO COMPLEJO: GT (GRÁFICO DE TRAYECTORIAS) . 50
1.10. ESTUDIO DEL FLUJO COMPLEJO: DOPM (DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
MÚLTIPLES) ......................................................................................................................... 51
1.11. Análisis de la relación de actividades .................................................................... 66
 TÉCNICAS DE ANÁLISIS ........................................................................................... 66
APLICACIÓN......................................................................................................................... 74
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 80

1
 INTRODUCCION

En el siguiente trabajo se analizará el método SLP con el objetivo ofrecer una

descripción de las metodologías o aproximaciones metodológicas de mayor
trascendencia desarrolladas en el campo de la ingeniería para la resolución del
problema de la distribución en planta de sistemas industriales.

En general, se planea para minimizar determinado criterio: distancias recorridas,

tiempo total de fabricación, flujo y costo del manejo de materiales, retrasos o
reprocesamiento y manejos físicos. También se presentan situaciones en las
cuales la distribución se diseña para maximizar un criterio: espacio de utilización,
flexibilidad, eficiencia, satisfacción y seguridad de los trabajadores.

Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a oficinas,

laboratorios, áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es
igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos
edificios o en el nuevo sitio de planta planeado a continuación, se explica
detalladamente el método SLP, su función, fases, objetivos, procedimientos,
técnicas de levantamiento de información, análisis de flujo de materiales, estudio
de flujo simple y flujo completo, análisis de relaciones de actividades y
requerimientos de espacio.

2
 1. PLANEAMIENTO SISTEMÁTICO DE DISTRIBUCIÓN (PSD)
Esta metodología conocida como SLP (Systematic Layout Planning) por
sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más comúnmente utilizada
para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de criterios
cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de
distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.

Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento

sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones
completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El
método reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas
precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución,
organizando el proceso de planificación total de manera racional y
estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther
describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos
involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos
(Muther, 1968).

Como puede apreciarse en la figura 1, el diagrama brinda una visión general

del SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su
carácter jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases
jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en
la anterior.

FIGURA 1: Diagrama de la visión general del SLP

1.1. Fases de Desarrollo

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además
pueden superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):

3
  Fase I: Localización
Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse
de una planta completamente nueva se buscará una posición
geográfica competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores
relevantes para la misma. En caso de una redistribución el objetivo
será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento
actual o si se trasladará hacia un edificio recién adquirido, o hacia
un área similar potencialmente disponible.

 Fase II: Distribución General del Conjunto

Aquí se establece el patrón de flujo para el área que va a ser
distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la
configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin
preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de
esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase II: DISTRIBUCIÓN GENERAL DE CONJUNTO

 Fase III: Plan de Distribución Detallada

Es la preparación en detalle del plan de distribución e incluye la
planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo,
así como la maquinaria o los equipos.

4
Figura 3: Fase III: DISTRIBUCIÓN GENERAL DE CONJUNTO

 Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos

físicos y ajustes necesarios, conforme se van colocando los
equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue
planeada.
Tres parámetros a considerar:
1. Relaciones: indica el grado relativo de proximidad deseado o
requerido entre máquinas, departamentos o áreas en cuestión.
2. Espacio: determinado por la cantidad, clase y forma o
configuración de los equipos a distribuir.
3. Ajuste: arreglo físico de los equipos, maquinaria y servicios,
en condiciones reales.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método
para obtener los mejores resultados debe solaparse unas con otras.

5
FIGURA 4: ESQUEMA DEL SLP, Fuente en aproximación a Muther (1968)

1.2. Pasos del procedimiento

A continuación, se describe de forma general los pasos del
procedimiento.

 Paso 1: Análisis producto-cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta

es qué se va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben
disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este análisis es

6
 posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso
objeto de estudio.

En cuanto al volumen de información, pueden presentarse situaciones

variadas, porque el número de productos puede ir de uno a varios
miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendrá formar
grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la
información, la formulación de previsiones, y compensar que la
formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco
significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su
importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981)
recomienda la elaboración de un gráfico en el que se representen en
abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las
cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la
gráfica en orden decreciente de cantidad producida. En función del
gráfico resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo
de distribución.

 Paso 2: Análisis del recorrido de los productos

Se trata en esta fase de determinar la secuencia, la cantidad y el coste

de los movimientos de los productos por las diferentes operaciones
durante su procesado. A partir de la información del proceso productivo
y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas
descriptivos del flujo de materiales. Estos pueden ser principalmente de
tres tipos:

- Diagramas de recorrido sencillo

- Diagramas multiproducto
- Tablas matriciales cuando se producen muy pocos
productos (o uno sólo) en cantidades pequeñas.

Se emplean Diagramas de recorrido sencillo, en los que quedan

reflejados con exactitud los recorridos de cada producto por cada
proceso. Los Diagramas multiproducto son adecuados cuando se
producen pocos productos. En ellos se indica únicamente la secuencia
de operaciones a la que se somete cada pieza o producto. Las Tablas
matriciales se emplean en al caso de producir gran cantidad de
productos. Esta representación es una matriz cuadrada en la que tanto
en filas como en columnas figuran las diferentes operaciones del
proceso productivo. En las casillas se indica el número de veces que
un producto circula desde la operación fila a la operación columna.

 Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

7
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la
intensidad de las interacciones existentes entre las diferentes
actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de
manipulación y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones
no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta
irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no
existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no
puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la
necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de
determinado proceso requieran una determinada posición en relación
con determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente
una razón para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las

exigencias constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los
sistemas de manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y
la evacuación de residuos, la organización de la mano de obra, los
sistemas de control del proceso, los sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los

medios auxiliares de producción en la distribución de una manera
racional. Para poder representar las relaciones encontradas de una
manera lógica y que permita clasificar la intensidad de dichas
relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades, consistente en
un diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las
necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes según
los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual expresar
estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala
que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente
necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O
(importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se
representa por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior

se emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en
el sistema productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar
los medios auxiliares de producción.

8
 


FIGURA 5: (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industria

sideromecánica). 

 Paso 4:Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las

relaciones entre las actividades como a la importancia relativa de la
proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama Relacional de
Actividades. éste pretende recoger la ordenación topológica de las
actividades en base a la información de la que se dispone. De tal forma,
en dicho grafo los departamentos que deben acoger las actividades son
adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas

por nodos unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de
la relación (A, E,I,O,U,X) entre las actividades unidas a partir del código
de líneas que se muestra en la Figura 4.

A continuación, este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual

debe realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces
entre las líneas que representan las relaciones entre las actividades, o
por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad
relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las
que las actividades con mayor flujo de materiales estén lo más
próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima distancia
recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a
aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio
de la circulación o flujo de materiales).

9
FIGURA 6: DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES (EJEMPLO DE SU APLICACIÓN EN UNA EMPRESA DE LA
INDUSTRIA SIDEROMECÁNICA).

 Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de

distribución es la introducción en el proceso de diseño, de información
referida al área requerida por cada actividad para su normal
desempeño. El planificador debe hacer una previsión, tanto de la
cantidad de superficie, como de la forma del área destinada a cada
actividad.

Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para

el cálculo de las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear
el método más adecuado al nivel de detalle con el que se está
trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y
a su propia experiencia previa. El espacio requerido por una actividad
no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si no que
puede verse condicionado por las características del proceso
productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado. Por
ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la
demanda o el tipo de gestión de almacenes previsto pueden afectar al
área necesaria para el desarrollo de una actividad. En cualquier caso,
según dicho autor, hay que considerar que los resultados obtenidos son
siempre previsiones, con base más o menos sólida, pero en general
con cierto margen de error.

El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de

cálculo de espacios existentes para lograr una estimación del área

10
 requerida por cada actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse
con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio es
mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios;
bien disminuir la previsión de requerimiento de superficie de las
actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible modificando
el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El ajuste
de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso
iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que
desemboca finalmente en una solución que se representa en el llamado
Diagrama Relacional de Espacios.

 Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional

de Actividades presentado previamente, con la particularidad de que
en este caso los símbolos distintivos de cada actividad son
representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno
sea proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad
(Figura 7).

Figura 7: Diagrama relacional de espacios con indicación del área

requerida por cada actividad. (Ejemplo de su aplicación en una empresa
de la industria sideromecánica).

En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de

información referente a la actividad como, por ejemplo, el número de
equipos o la planta en la que debe situarse. Con la información
incluida en este diagrama se está en disposición de construir un
conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema.
11
 Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de
distribuciones reales, considerando todos los factores condicionantes y
limitaciones prácticas que afectan al problema.

Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de

los edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas
colindantes a la que es objeto de estudio, equipos de manipulación de
materiales, disponibilidad insuficiente de recursos financieros,
vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con
una distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.

A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución,

la solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles
basados en el sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo
con las características específicas del proceso productivo o serductivo
que tendrá lugar en la planta que se proyecta. No es extraño que a
pesar del apoyo encontrado en el software disponible en la actualidad,
se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias de la distribución
en la mayoría de las ocasiones. De tal forma, sigue siendo un
procedimiento ampliamente utilizado la realización de maquetas de la
planta y los equipos bi o tridimensionales, de forma que estos puedan
ir colocándose de distintas formas en aquella hasta obtener una
distribución aceptable.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que

debe desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968
aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa,
que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de
alternativas desarrolladas solo esquemáticamente.

Como se indica en la Figura, el Systematic Layout Planning finaliza con

la implantación de la mejor alternativa tras un proceso de evaluación y
selección. El planificador puede optar por diversas formas de
generación de layouts (desde las meramente manuales hasta las más
complejas técnicas metaheurísticas), y de evaluación de los mismos.

 Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto

y selección de la mejor distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar

una de ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las
propuestas, lo que nos pone en presencia de un problema de decisión
multicriterio. La evaluación de los planes alternativos determinará que
propuestas ofrecen la mejor distribución en planta. Los métodos más
referenciados entre la literatura consultada con este fin se relacionan a
continuación:

12
 a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Análisis de factores ponderados
c) Comparación de costos
Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados
anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que
presenten las alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y
"contras". Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es
aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde
los datos no son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las

alternativas de distribución con respecto a cierto número de factores
previamente definidos y ponderados según la importancia relativa de
cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede
variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma+ se seleccionará la
alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto aumenta la
objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de
decisión. Además, ofrece una manera excelente de implicar a la
dirección en la selección y ponderación de los factores, y a los
supervisores de producción y servicios en la clasificación de las
alternativas de cada factor.

El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es

el de comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de
costos no es la base principal para tomar una decisión, se usa para
suplementar otros métodos de evaluación. Las dos razones principales
para efectuar un análisis de costos son: justificar un proyecto en
particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un
análisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o
solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

1.3. Datos básicos para el planeamiento de la instalación

El método S.L.P. propone los elementos P.Q.R.S.T. (Product, Quantity,
Route, Services, Time) como la base en que se fundamente todo
trabajo de distribución:

 (P) PRODUCTO o MATERIAL a fabricar, incluyendo variaciones

y características.
 (Q) CANTIDAD o VOLUMEN de cada tipo de producto que debe
fabricarse.
 (R) RECORRIDO o PROCESO operaciones y secuencia en que
se deben realizar.
 (S) SERVICIOS Y ACTIVIDADES AUXILIARES que son
necesarios en los diferentes departamentos para que se puedan
llevar a cabo las tareas correspondientes.

13
  (T) TIEMPO o MEDICION DE TIEMPOS que relaciona P.Q.R.S.
con cuándo, cuánto tiempo, qué tan pronto y qué tan seguido,
además de que influye de manera directa sobre los otros cuatro
elementos, ya que nos permite precisar cuándo deben fabricarse
los productos, en qué cantidades. Y de acuerdo con esto, cuánto
durará el proceso y qué tipo de máquinas lo mejorarán, qué
servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos depende
la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de
trabajo a otro.

1.4. Técnicas de levantamiento de la información

Etapa en cual se recopila toda la información cualitativa y cuantitativa
del proceso a través de diagramas, cuestionarios, entre otros, para
desarrollar las siguientes etapas del proyecto.

Las Técnicas seleccionadas de recolección de datos son diversas. Para

la presente investigación se utilizaron; la observación directa, la
entrevista no estructurada y el análisis documental.

 Observación
Esta herramienta se basa en hacer acto de presencia mientras se
llevan a cabo las labores de interés para el estudio, sin intervenir en la
actividad ni cambiar las condiciones de ejecución de la misma.

Es la inspección y estudio realizado por el investigador, mediante el

empleo de sus propios sentidos, especialmente el de la vista, con o sin
ayuda de aparatos técnicos, de las cosas y hechos de interés social, tal
como son o tienen lugar espontáneamente en el tiempo en que
acaecen y con arreglo a las exigencias de la investigación científica.

 Encuesta
La encuesta significa conocer uno mismo y ser capaz de hacer
preguntas significativas y obtener respuestas significativas.

La encuesta se utilizó como técnico de investigación para la obtención

de información adecuada, la misma que permitió la evaluación
relevante de los procesos que lleva a cabo la organización sobre
propiedad, planta y equipo.

 Entrevista No Estructurada
Esta herramienta se especifica como una conversación informal
sostenida por dos personas, una de ellas que toma el rol de
entrevistador, y otra que toma el rol de entrevistado, en la que se busca
obtener información para el entendimiento de conceptos,
procedimientos, situaciones particulares, temas, procesos, entre otros.

14
 La entrevista no estructurada, es más que un simple interrogatorio es
una técnica basada en un dialogo o conversación “cara a cara, entre el
entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente
determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la
información requerida. Ejemplo:

Se realiza una entrevista al jefe de planta de la organización para

conocer las falencias en cuanto al manejo de la propiedad, planta
y equipo de la entidad, la misma que se basó en una serie de
preguntas abiertas.

 Análisis Documental
Representa el estudio bibliográfico de fuentes de información como
libros, internet, guías y artículos utilizado para extraer información
referente al tema de la investigación.

El análisis documental se define como “Operación, o conjunto de

operaciones, tendente a representar el contenido de un
documento bajo una forma diferente de la suya original a fin de
facilitar su consulta o localización en un estudio ulterior”. Brinda
información acerca de las políticas y procesos que llevan a cabo para
la administración de los activos en cada programa de la empresa, esto
permite establecer de manera adecuada los procedimientos a seguir.

1.5. Técnicas para el análisis de la Información

Hace referencia a todas aquellas técnicas, diagramas, tablas y demás
herramientas que se requieren, con el fin de analizar de una manera
correcta los datos levantados con los instrumentos previamente
mencionados.

 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

Diagrama Causa-Efecto es “un método gráfico sencillo, comprensible y
manejable por cualquier miembro de la organización, para presentar
una cadena de causas y efectos, y poder así obtener las causas y
relaciones de organización entre las variables”.

 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto responde plenamente a estas exigencias: es
muy útil para aprender a concentrar los esfuerzos en los aspectos más
importantes y rentables del problema analizado, es decir, en los
aspectos que ocupan las partes más elevadas del propio diagrama.

 Diagrama de Proceso

15
 Es utilizado para:

- Definir y analizar los procesos de manufactura, ensamblado

o servicios.
- Construir una imagen del proceso etapa por etapa para su
análisis, discusión o con propósitos de comunicación.
- Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso
susceptible de ser mejoradas.

1.6. Análisis del flujo de materiales

El flujo de materiales representa los elementos dentro de la fábrica que
se van a mover, ya sea materiales, hombre, equipos y documentos,
produciendo en definitiva un bien o un servicio. El término flujo de
materiales se refiere a la determinación de la más efectiva secuencia
de movimiento del material, a través de pasos necesarios del proceso
envuelto y la intensidad o magnitud de estos movimientos. Un flujo
efectivo significa que los materiales se mueven progresivamente a
través del proceso, siempre avanzando hasta la completación y sin
desvíos excesivos o retiros (contra flujo). El análisis del flujo de
materiales es el corazón de la planificación del trazado dondequiera
que el movimiento de materiales sea una importante porción del
proceso.

Este es especialmente verdadero cuando los materiales son grandes,

pesados o en cantidad, o cuando los costos de transporte o manejo son
altos comparados con costos de operación, almacenaje o inspección.
En casos extremos, de este tipo, el flujo deseado es desarrollado y
entonces diagramado directamente. Los requerimientos de espacio son
entonces plasmados en el diagrama de flujo y una pequeña
investigación de servicio de soporte es realizada.

 Importancia del Flujo de Materiales

La importancia del diseño de un buen patrón de flujo de materiales
radica en el hecho de que constituye una de las bases del diseño de la
planta, dicho de otro modo, cuando se diseña una planta, uno de los
pasos consiste en el diseño y/o selección del proceso de fabricación, el
cual de manera implícita define en muchos casos el sistema de manejo
de materiales a usar, debido a sus características técnicas y de
operación, no significa esto que automáticamente quede definido el
patrón de flujo, pero de alguna manera dicho proceso impondrá
limitaciones que impedirá la aplicación de un patrón en particular.

Es obvio entonces, que la selección del proceso de fabricación debe

ser hecha bajo un análisis consistente, en la investigación de un
proceso flexible que permita inclusive la consideración de diferentes

16
 modelos de flujo, tratando luego de encontrar aquel patrón que
conduzca a un arreglo efectivo de las instalaciones, lo cual a su vez
produzca la ejecución efectiva de las operaciones, esto último es
debido, a que los puestos son diseñados en base a ciertos
requerimientos del proceso y algunos principios sobre movimientos,
ergonomía, manejo de materiales, distribución en planta, etc.; todo esto
por supuesto, se traduce en costos mínimos de producción y por ende
en una mayor productividad.

El flujo de materiales constituye una fuente potencial para mejorar la

productividad de la planta y consecuentemente de la empresa, en virtud
de lo cual es evidente la necesidad de disponer de un patrón de flujo
según el cual las instalaciones estén orientadas hacia la producción, de
tal manera que ningún equipo, departamento o sección, sea localizado
o movido sin una consideración apropiada de los efectos que ello pueda
tener sobre el flujo completo de los materiales.

 Objetivos de un Análisis del Flujo de Materiales

- Observar las materias primas en su flujo a través de toda la

compañía.
- Demostrar los vínculos o secuencia entre las etapas del proceso
productivo.
- Investigar los residuos y emisiones desde el lugar donde ellas
abandonan la planta hacia el punto donde se generan o
producen.
- Demostrar puntos débiles (ineficiencias)
- Elaborar las bases de evaluación.
- Presentar datos en forma tal que facilite la "toma de decisión"
por el nivel correspondiente que asume esta responsabilidad.
- Dar prioridad a medidas sensatas para minimizar los desechos
y emisiones.

 Ventajas de diseñar el flujo de materiales

- Incremento de la productividad
- Mejora la utilización del espacio
- Aumenta la utilización de equipos y maquinaria
- Simplifica las actividades de manejo
- Reduce el inventario en proceso
- Optimiza el uso de la Fuerza Hombre
- Reduce los accidentes
- Minimiza las distancias recorridas

 Ciclo de flujo de materiales

17
 Movimiento de elementos desde el inicio del proceso hasta el final del
mismo. El Ciclo de Flujo de Materiales está compuesto por tres niveles
de gestión:

- Gestión de aprovisionamiento: (Materia Prima y/o Piezas del

Exterior) Constituye uno de los puntos clave en cualquier
distribución, es donde principia el Flujo de Materiales.
- Gestión de fabricación ó manufactura: (Materiales en
proceso de fabricación, Producto en proceso) Movimiento de
Manejo dentro y alrededor de la Planta.
- Gestión de servicio al cliente ó distribución: (Producto
terminado) Movimiento de los productos ó servicios al
cliente/consumidor.

 Factores que afectan el flujo de materiales

- Medio de transporte externo

- Numero de partes en el producto y operaciones de cada parte
- Secuencia de las operaciones de cada componente y numero
de subensambles
- Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de
trabajo
- Cantidad y forma del espacio disponible
- Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio
- Almacenaje de materiales.

1.7. Definición y tipos de diagramas de procedimientos

Los ingenieros de métodos trabajan con el fin de mejorar los centros y
estaciones de trabajo, de igual forma hacen lo posible para hacer más
eficaz cualquier proceso de fabricación. Para poder decidir qué
cambios van a implementar necesitan, en primera instancia, reunir toda
la información relacionada con la operación o proceso y presentarla de
forma clara; para ello utiliza herramientas gráficas o diagramas.

Se define como diagrama de proceso a una representación gráfica

relativa a un proceso industrial o administrativo (Niebel, 1996). Los
diagramas más utilizados por los ingenieros de métodos se enlistan a
continuación:

- Diagrama de operaciones de proceso

- Diagrama de curso (o flujo) de proceso
- Diagrama de recorrido
- Diagrama de interrelación hombre máquina
- Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
- Diagrama de proceso para operario
- Diagrama de viajes de material

18
 - Diagrama PERT

1.8. Estudio del flujo simple

A. DOP (DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO)

Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un
producto o proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e
inspecciones efectuadas por efectuar, con sus relaciones
sucesivas cronológicas y los materiales utilizados.
En este diagrama sólo se registran las principales operaciones e
inspecciones para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en
cuenta quién las efectúa ni donde se llevan a cabo

A.1 SÍMBOLOS A UTILIZAR

Para presentar las operaciones e inspecciones en el
diagrama se debe tener presente los siguientes símbolos y
conceptos de cada una de ellas.

SÍMBOLO ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Tiene lugar cuando se
modifican intencionalmente las
características físicas o químicas de un
objeto.
Operación
Se produce también una operación
cuando el operario proporciona o recibe
información y cuando planea o calcula.

Tiene lugar cuando se examina un

objeto
para identificarlo o cuando se verifica
Inspección
la calidad y/o la cantidad de cualquiera
de sus características.

Actividad que se utiliza para trabajos

operación - que demanden combinada la
inspección realización de las dos actividades.

TABLA 1: SIMBOLOS PARA EL DOP

A.2 UTILIZACIÓN DEL DOP

El DOP deberá ser utilizado en las siguientes circunstancias:
a) Cuando se planifica un método o un proceso, ya que
es más barato ajustar los cambios en el papel que en la
práctica.
b) Apoyo a la distribución en planta.
c) Una fuente de sugerencias para la compra de nuevos
equipos y diseños de herramientas.

19
 d) Para la toma de decisiones, en la aplicación de un nuevo
procedimiento, efectuar algunos cambios y modificar el
número de operaciones

A.3 ESQUEMA DEL DIAGRAMA

El diagrama deberá presentar tres partes:
a) Un título
Colocado en la cabecera de la gráfica, que detallará lo que
se procesa.

b) Un cuerpo
Donde se representa el punto en el que comienza el
proceso y va hasta donde termina. Se usarán líneas
verticales para conectar los símbolos e indicar el flujo
general del proceso a medida que se va presentando
la secuencia; y líneas horizontales, que entroncan a las
verticales, para indicar la introducción del material sobre el
que se le ha hecho un trabajo durante el proceso o
también aquellos comprados a terceros y que formarán
parte del producto al presentar el diagrama se
recomienda que estas líneas no se crucen.

- Si por algún motivo esto fuera inevitable es

necesario dibujar un semicírculo en la línea
horizontal, en el punto donde se cruza la línea
vertical, de la siguiente manera:

FIGURA 8

Al empezar el diagrama es
necesario la materia prima
o componente más
importante del proceso,
para luego realizar los
trazos partiendo de la parte superior derecha del papel.
Luego, trazar una línea horizontal y sobre ella colocar el
nombre de la materia prima principal. Las materias primas
y secundarias que formarán parte del componente principal
se representan en el diagrama mediante líneas
horizontales que entran desde la izquierda.
A la derecha de los símbolos se pone una descripción
breve pero específica del evento, y a la izquierda se
coloca el tiempo requerido para llevar a cabo la

20
actividad descrita. Las operaciones e inspecciones
registradas se enumeran cronológica e
independientemente para fines de identificación y
referencia. El número correspondiente se coloca dentro
del símbolo en el centro.

- La salida de los desperdicios, productos

defectuosos, mermas, etc., generados por el
proceso se representan mediante líneas
horizontales que salen por la derecha. En caso
alguna actividad involucre una operación y
una inspección a la vez, puede considerarse
el símbolo de la operación inspección que
se representa por:

FIGURA 9
- Su numeración puede
ser totalmente
independiente a la
de las inspecciones y
operaciones, o si se cree conveniente, puede
continuarse. Cualquier cambio en el estado de la
materia (líquido, sólido o gaseoso), forma o
presentación, deberá indicarse en un comentario
entre dos líneas paralelas

FIGURA 10

- Es conveniente,
para el desarrollo de
un DOP, indicar la unidad de producción para la que
se desarrollará el diagrama (1kg, 1resma, 12
docenas, 100 unidades, etc.). Esto facilitará la
comprensión de los procesos y el análisis del
balance de materia si éste fuera requerido. En el
caso de que ingrese material adicional, que no
requiera ningún proceso previo ni posterior, se
indicará, el ingreso con una flecha de izquierda a
derecha hacia línea central

21
 FIGURA 11
c) Un cuadro resumen: El cual
detalla la cantidad de
operaciones e inspecciones y símbolos combinados
registrados en el proceso, al final de la hoja.

FIGURA 12

A.4 REGLAS PARA LA ELABORACIÓN DE UNA DOP

1. Se utilizan solamente los símbolos de operación,
inspección y combinada.

22
2. El compone o materia prima principal debe colocarse a
la derecha del diagrama.

3. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve

descripción de la actividad (máximo 3 palabras)

23
4. No deben existir cruces entre líneas

5. Los símbolos deben ser exactamente del mismo

tamaño

24
6. El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las
operaciones. Se recomienda el modo infinitivo.

7. Todas las entradas y salidas al sistema deben estar

claramente establecidas mediante líneas horizontales
(las entradas deben ir a la izquierda de la línea vertical
y las salidas a la derecha). Sobre las flechas se anotan
breves descripciones.

25
8. Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la
derecha, indicando las causas.

9. Cada vez que se

realicen
cambios sustanciales en el producto se indican con dos
líneas paralelas y entre ellas la información del cambio

26
10. En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas
deben representarse en el diagrama.

11. En el caso de actividades repetidas, se colocan dos

líneas paralelas y entre ellas el número de repeticiones.
Se coloca a un costado un braquete que identifique que
actividades comprenden las repeticiones. De manera
similar se hace para reprocesos.

27
 12. Todas las operaciones y controles deben estar
debidamente numeradas. La numeración se efectúa de
arriba hacia abajo y de derecha a izquierda

B. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)

B.1 DEFINICIÓN
El Diagrama de Actividades del Proceso, DAP, es una
representación gráfica simbólica del trabajo realizado o que se va
a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por
todas las etapas de un proceso. Información que se consignará:
- Cantidad de material
- Distancia recorrida
- Tiempo de trabajo realizado
- Equipo utilizado.
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las
operaciones, secuencia de todas las operaciones, transportes,
inspecciones y almacenamientos que ocurren durante el proceso,

28
 así mismo incluye información necesaria para el análisis del
proceso como: tiempos y distancias recorridas; este diagrama
representa el proceso.

Con la ayuda de este diagrama buscamos identificar y mejorar

las actividades que no agregan valor al producto (transporte,
inspección y almacenamiento)

Tomando como base el DAP calculamos el siguiente índice

denominado valor de flujo, que mide la eficiencia del proceso
productivo, es la relación entre el tiempo de fabricación y el tiempo
de todas las operaciones.

F = L / M. este índice debe tender a ser =1

Dónde:
- F = Valor del Flujo
- L= Tiempo de fabricación, desde las materias primas
hasta el producto terminado en minutos
- M= Tiempo de todas las operaciones, solo
operaciones propias operaciones que agregan Valor

B.2 TIPOS DE DIAGRAMAS

a) Para el producto (o material)
El proceso o los sucesos relacionados con un producto o
material.
b) Para personas
El proceso relacionado con las actividades de una persona.
c) Para el equipo
El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo

Además de registrarse las operaciones y las inspecciones en

el DOP, este diagrama muestra el manipuleo del material y las
demoras en el proceso con las que tropieza un producto en su
recorrido. Por lo tanto, es necesario utilizar otros símbolos para
detallar los transportes, demoras y almacenamientos

B.3 SIMBOLOS A UTILIZAR

29
 SÍMBOLO ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Tiene lugar cuando se
modifican intencionalmente las
características físicas o químicas de
un objeto; se monta o desmonta a
Operación
partir de otro objeto o se dispone
o prepara para otra operación,
transportación, inspección o
almacenamiento
Se efectúa cuando se traslada un
objeto o cuando una persona va de
Transportación un lugar a otro, excepto cuando el
movimiento forma parte de la
operación o es causado por el
operador en la estación de trabajo.
Se lleva a cabo cuando se
examina un objeto para
Inspección
identificarlo o cuando se verifica
la calidad o la cantidad de
cualquiera de sus características

Se produce cuando un objeto o

Demora
persona espera la acción planeada
siguiente.

Tiene lugar cuando un objeto se

guarda y protege contra el retiro no
autorizado.
Almacenamiento ADICIONALMENTE SE UTILIZA
EL ALMACENAMIENTO
TEMPORAL Y LA ACTIVIDAD
COMBINADA OP-INSP.

C. Diagrama de recorrido
El diagrama de recorrido es un plano del lugar de trabajo, indicando
maquinaria, muebles y almacenes. Es útil para reorganizar la planta
ya que se logra acortar transportes, encontrar nuevas áreas de
almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección
y puntos de trabajo.

C.1 Elaboración del diagrama de recorrido

Para empezar, se debe contar con un plano con la distribución

actual de las áreas a considerar para la reorganización, después
se deben trazar los recorridos que siguen los materiales o
trabajadores durante el proceso de fabricación.
30
El sentido del desplazamiento de materiales o trabajadores se
indica colocando flechas en el recorrido trazado. Si se desea
mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un
color diferente para cada ruta.

EL RECORRIDO, POR SÍ SOLO, NO CONSTITUYE LA MEJOR BASE PARA EL

PLANTEAMIENTO

Hay razones que lo explican:

- Los Servicios anexos deben ser integrados al recorrido de

una manera organizada. Una integración tan solo puede ser
consecuencia de un análisis total de las razones que indican
por qué estos Servicios deben encontrarse situados cerca de
ciertos sectores productivos u operacionales.

- El Servicio de Mantenimiento, la oficina de Control, los

armarios y los vestuarios, el transformador, tienen toda una
relativa predilección para ciertas zonas productivas. Todos
forman parte del Planteamiento y deben ser planificados
aunque no formen parte del Recorrido de los productos. A
menudo el Recorrido de los productos es relativamente poco
importante. En algunas fábricas de electrónica o de bisutería
solo se transportan diariamente algunos kilos de materias. En
otras industrias las materias llegan mediante una
canalización y, en otros casos, con un solo cargamento se
provee al puesto de trabajo para una semana entera.

- En las industrias de servicios, en las oficinas, en los servicios

de reparaci6n o de mantenimiento, no tiene lugar, muchas
veces, ninguna circulación de materias. Por consiguiente nos
hace falta una regla general para situar las actividades
(relacionándolas entre si) sin tener que seguir el Recorrido
de los Productos. Y esta regla debe seguir cumpliéndose
aunque tengamos que sustituir impresos, equipos o incluso
personas en pro de los «materiales» que circulan.

- Incluso en las fábricas en las que los movimientos de

materiales pesados predominan en el proyecto de
Planteamiento, el Recorrido de los productos no es el único
factor que determina el emplazamiento del proceso de
operaciones y del equipo.

- En realidad lo que hemos hecho es llevar sobre un gráfico la

secuencia de operaciones y hemos determinado cuales eran

31
 los departamentos que hada falta acercar. Pero el recorrido
de los materiales solo es uno de los factores causales; hay
muchos otros que pueden actuar en sentido inverso y
provocar adaptaciones.

- Por ejemplo, el recorrido breve la siguiente secuencia:

pulir, desbastar, tratar, rectificar, montar y acondicionar. Para
lograr un mejor recorrido el tratamiento debe situarse, en este
caso, entre el desbastado y el rectificado. Pero el tratamiento
es una operación muy peligrosa y que ensucia mucho y, por
consiguiente, debe separarse de la zona de operaciones
delicadas (como es, por ejemplo, el rectificado) y debe
evitarse que en ella haya una fuerte concentración de
trabajadores.

- La influencia de algunos factores (distribución de los

accesorios, coste del control de calidad, zona más peligrosa,
etcétera) , puede tener tanta importancia como el recorrido
de los materiales y ambos aspectos deben aunarse lo mejor
posible.

- De todas maneras el hecho es que necesitamos un

procedimiento sistemático que nos permita relacionar entre
sí las actividades e integrar los servicios auxiliares al
recorrido de los productos. La Tabla de Relaciones nos
asegura este procedimiento. En la terminología SLP se
sabe que el análisis del Recorrido de los materiales se
basa sobre P, Q y R. El análisis de las relaciones entre
las actividades se apoya, en cambio, sobre P, Q, y S. El
tiempo T juega, naturalmente, un papel importante en los
dos tipos de análisis (lo mismo que en cualquier tipo de
análisis).

C.2 LA TABLA RELACIONAL

- La Tabla de Relaciones o Tabla Relacional es un cuadro
organizado en diagonal en el que aparecen las relaciones
entre cada actividad (1) (o entre cada función o entre cada
sector) y todas las demás actividades. La forma que tiene
esta Tabla ya nos es conocida, pero lo que es nuevo para
nosotros es el modo de operar con ella.

- La Tabla de Relaciones nos muestra las actividades y

sus relaciones mutuas. Además evalúa la importancia de

32
 la proximidad entre las actividades, apoyándose sobre
una codificación apropiada.

- Esta tabla constituye uno de los instrumentos más prácticos

y más eficaces para preparar un planteamiento.

- La Tabla permite integrar los Servicios anexos a los Servicios

productivos y operacionales y, además, permite prever la
disposición de los Servicios y de las oficinas en los que
apenas haya recorrido de productos. El funcionamiento de la
Tabla es evidente: cuando la actividad situada en la línea
descendente 1 se corta con la actividad representada por la
Línea ascendente 3, tenemos determinadas las relaciones
entre 1 y 3. Cada casilla representa, pues, la intersección de
dos actividades. Lo que persigue la Tabla es poder mostrar
que actividades deben aproximarse y cuales deben alejarse,
y, en general, poder evaluar y registrar todas las relaciones.

- La Tabla puede compararse a una Tabla Matricial doblada en

diagonal de modo tal que las casillas «de-a» y «a-de» se
encontrasen situadas una encima de la otra. La Tabla de
Relaciones establece, pues, los cambios de un modo total,
es decir, en las dos direcciones.

- Cada casilla está dividida horizontalmente en dos, la parte

superior representa el valor de aproximaci6n y la parte
inferior nos indica las razones que nos han inducido a elegir
este valor. Para cada relación existe, pues, un valor y unos
motivos que lo justifican.

- La escala de valores para la proximidad de las actividades

queda indicada por las letras A, E, I, 0, U y X. A corresponde
a una proximidad absolutamente indispensable; X indica que
la proximidad no es aconsejable y que las actividades deben.
separarse. E, I, 0, y U indican los diferentes grados de
necesidad de aproximación. Las vocales utilizadas tienen
una significación (al menos en inglés):
1. A significa necesidad Absoluta; E Especialmente
importante; I importante; 0 proximidad Ordinaria; U
sin importancia (1); X símbolo negativo que significa
«no aconsejable».
2. A, E, I, O y U son vocales que permiten ser recordadas
fácilmente.

33
 3. Se ha procurado evitar el use de cifras porque en nuestro
estudio no necesitamos grandes precisiones
matemáticas. Además: ya se han utilizado números para
referirnos a los motivos y para identificar las actividades.
La utilización de cifras nos complicaría excesivamente la
Tabla.
- La valoración de las proximidades es más significativa si va
acompañada de unas justificaciones.
- Para cada una de dichas justificaciones, se inscribe una cifra
convencional en el recuadro y se da una explicación en otra parte
de la hoja. Se pueden indicar dos o tres motivos en el recuadro
correspondiente sin grandes dificultades.
- Gracias a este impreso se puede reunir un gran número de
informaciones en una misma hoja, sin que sea necesario rellenarla
en exceso con observaciones.

En cualquier proyecto de Planteamiento, la mayor parte de los

motivos de acercamiento o alejamiento entre las actividades se
reducen a ocho o diez. Para caso de necesitarlas se han previsto
en el impreso unas líneas suplementarias.

He aquí algunas de las principales razones, si bien existen

muchas otras:

1. Importancia de los contactos directos.

2. Importancia de los contactos administrativos o de
informaciones.
3. Utilización de los mismos equipos industriales y
accesorios.
4. Utilización de impresos o dosiers comunes.
5. Utilización del mismo personal.
6. Conveniencias personales o deseo de la Dirección.
7. Inspección o control.
8. Ruidos, polvos, salubridades, humor, peligros.
9. Distracciones o interrupciones.
10. Recorrido de los productos.

C.3 PERFECCIONAMIENTO DE LA TABLA

En la mayoría de los casos, los estudios que justifican la decisión

de tomar una u otra letra, son detallados y completos. De otra
forma, coma par ejemplo cuando el tiempo no lo permite, la
valoración se obtiene como resultado de una forma de pensar

34
 razonable o de la opinión de personas que están al corriente de
sus actividades: las desviaciones del 25 % (desde A hasta U
equivale a cuatro aumentos) son suficientes en tal caso. Si
podemos partir de cálculos basados en hechos reales,
podemos obtener más precisión.

Para conseguirla es necesaria una dispersión menor en las

valoraciones. Utilizaremos un signo «menos» después de las
letras (A— o E—). Esto significa que la valoración se halla entre
una letra y la siguiente. Si utilizamos colores convencionales,
dibujaremos una línea de trazos o de puntos del color elegido.
Los porcentajes de aumento, pues, entre A y U, serán del 12,5
%.

También es posible conseguir otro perfeccionamiento en el caso

que queramos utilizar una valoración total o casi totalmente no
aconsejable: utilizaremos en tal caso el signo XX y el color para
marcar la Tabla será el negro.

C.4 PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER LA TABLA

- El procedimiento a seguir para establecer la Tabla de
Relaciones varia, entre otros motivos, en función de la
inclusión o exclusión de los Servicios Anexos o Auxiliares en
las actividades de producción. Puede o bien utilizarse el
Diagrama del Recorrido de los productos y la Tabla de
Relaciones por separado, o bien combinarlas.

- Si no existen Servicios auxiliares, si toda la superficie de la

fábrica está destinada a operaciones, no es necesaria la Tabla
de Relaciones. Es suficiente el análisis del recorrido para
determinar las relaciones entre las operaciones. Pero en la
mayoría de los casos, en que esta circunstancia no se da, es
práctico incluir las operaciones y los Servicios en la misma
Tabla de Relaciones. Y se procede de la siguiente manera.

- En la práctica, se establece el recorrido para las operaciones

y la Tabla de Relaciones para los Servicios. Y se llevan a
continuación a un diagrama combinado.

- De esta forma se puede transcribir directamente el análisis del

recorrido a la Tabla de Relaciones, en el momento en que se
analizan los Servicios por primera vez. Como ya se ha
indicado antes, el método a seguir depende de la

35
 importancia relativa de la proximidad de las operaciones
entre sí, de la proximidad de los Servicios entre sí, y de la
proximidad de los Servicios y de las operaciones.

- Si no existe un recorrido, como ocurre en muchas oficinas o

Servicios, no hay análisis del recorrido de los productos y
todas las actividades quedan relacionadas unas con otras
únicamente por el canal de la Tabla de Relaciones.

- Es particularmente útil la Tabla de Relaciones cuando se

puede calcular la mayor parte de las relaciones. También es
sumamente interesante en el caso de hallarnos ante opiniones
frecuentemente contradictorias, o ideas preconcebidas o
erróneas, o deseos personales de promoción o de Categoría.

- Gracias a la Tabla, las personas afectadas pueden participar;

comprueban la aproximación que ha sido utilizada: deben
responder al « ¿por qué?». De esta forma se van tamizando y
valorando las opiniones personales, y toda decisión tiene un
valor específico de proximidad valorable. En los
Planteamientos de oficinas y Servicios, la Tabla de Relaciones
es, sin lugar a duda, la técnica mas importante y la más
práctica.

- Cuando se prepara la Tabla y se llevan a ella las actividades

productivas, se convierten, en realidad las cifras de intensidad
de recorrido (obtenida por el Análisis del Recorrido de los
productos) en una escala de letras, lo cual tiende a reducir la
precisión de dichas cifras.

- De hecho, esto es bueno, ya que el recorrido puede influir

grandemente. Los cálculos de la intensidad de recorrido están
basados en estimaciones de P, Q y R que, en el mejor de los
casos, tienen una veracidad con un margen de un 10 % poco
más o menos. Las cifras, no transformadas a la escala de
letras, implicarían una precisión excesiva. Además, tal como
ya hemos indicado anteriormente en este mismo capítulo,
existen, aparte del recorrido, otros factores que influirán sobre
la aproximación mutua de las actividades productivas, y las
cifras de análisis del recorrido deben modificarse debido a
estos otros factores.

- La primera etapa para establecer la Tabla consiste en

identificar las actividades y numerarlas en el documento.

36
 Es preciso agrupar las actividades que sean parecidas o que
dependan de una misma dirección, puesto que ello facilitará
las inscripciones, nos permitirá obtener la aprobaci6n de la
superioridad más fácilmente y nos facilitará la lectura del
gráfico. Dicho grafico es, efectivamente, difícil de leer si
comprende demasiadas actividades.

- Los limites prácticos están entre las cuarenta o cincuenta

cifras ; en el ejemplo que se ofrece en el apéndice, tenemos
una cifra de actividades de cuarenta y cinco, lo cual obliga a
una fusión, a una eliminación provisional o definitiva de ciertas
actividades, ya que ello es preferible a tener que incluir un
número excesivo de ellas. Hay que tener en cuenta las fuentes
de energía, y las características del terreno o de las
construcciones si son importantes. Igualmente pueden
considerarse actividades la orientación de la luz, el tipo de
vecinos o los medios de comunicación.
-

37
 FIGURA 13

Se puede establecer la valoración de las relaciones de varias

maneras. Las más corrientes son las siguientes:

1. Los analistas conocen la zona de planteamiento,

2. Los cálculos, como los de la intensidad del recorrido,
3. Las opiniones de las personas que intervienen en las
operaciones o servicios, obtenidas en discusiones caras a
cara (fig. 5.5).
4. Cuestionarios y encuestas escritas para las mismas
personas (fig. 5.6). Por encuesta personal, valoración y
combinación de los cuatro métodos anteriores, llevados a
cabo al mismo tiempo que la recopilación de
informaciones, a partir de las cuales se calcularan las
necesidades de espacio.
C.5 EL DIAGRAMA RELACIONAL DE RECORRIDOS Y/O
ACTIVIDADES

38
 Una vez ya establecida la Tabla de Actividades gracias al
análisis del recorrido de los productos, o al registro directo de las
relaciones o a una combinación entre ambos, la etapa siguiente
consiste en llevar estos datos a un gráfico. Esta etapa
corresponde al recuadro 3 del SLP. En esta etapa, se busca una
imagen visual de los datos recogidos y de los cálculos o análisis
establecidos a partir de estos datos. Es preciso traducir la tabla
de las informaciones que nos muestra la secuencia de las
actividades y la importancia relativa de la proximidad de cada
una de las actividades con respecto a la otra, en una disposición
sobre el terreno. Recordemos que todavía nos hallamos en la
fase II, el Planteamiento General, y que, por consiguiente, no
abordaremos todavía el detalle de los planteamientos que
deberá verse en la tercera parte, en el transcurso de la discusión
sobre la fase III dedicada a la Preparación Detallada del
Planteamiento.

C.6 DIAGRAMAR

Muchas técnicas existen para establecer el Diagrama.

Generalmente se parte de los datos registrados en la Tabla para
trazar un esquema «parlante». Se empieza por las relaciones
más importantes y se sigue luego con las que lo son menos. A
continuación figuraran las actividades en función del espacio real
que les ha sido adjudicado, obteniéndose un Diagrama
Relacional de Espacios (Recuadro 6 del SLP).

Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes:

1. Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para

identificar cualquier actividad (zona o equipo industrial),
2. Un método cualquiera que permita indicar la proximidad
relativa de las actividades y/o la dirección y la intensidad
relativa del recorrido de los productos.

39
 FIGURA 14

Diagrama de Recorridos de una imprenta. Los productos son los impresos o los
libros. Cada departamento se halla representa o por un rectángulo, y la
intensidad, por el número de líneas de unión entre cada par de Departamentos.
Cada línea representa 10 unidades de recorrido. El número real de unidades se
indica dentro del haz de líneas y la direcci6n se ha marcado con una flecha. Junto
a cada flecha viene indicado el orden de clasificación de las intensidades,
empezando por la más importante. El número de líneas que unen cada par de
Departamentos es igual, redondeando, al número do decenas de unidades de
intensidad; las líneas de puntos equivalen a cinco o menos unidades.

En cuanto se marcan las uniones a partir de la Tabla Relacional de Actividades,

puede ya añadirse el recorrido de los productos, así como los Servicios anexos
y otros elementos significativos. Si es así, las uniones entre las actividades
pueden llevarse al grafico simultáneamente, incluido el recorrido de los
materiales. Si, por el contrario, el trazado del recorrido se efectúa sin la inclusión
de los Servicios y otras actividades, puede procederse de dos formas: o bien
desde el principio continuando a lo largo de la secuencia del recorrido, o bien
empezar por los dos- Departamentos o actividades entre las que la circulación
es más intensa y continuar luego por orden decreciente de intensidades (no debe
olvidarse que la intensidad total es la suma del recorrido en las dos direcciones).

40
 FIGURA 15

C.7 TRAZADO DEL DIAGRAMA DE RECORRIDOS

El Diagrama de los Recorridos se nos mostrará, en la mayoría

de los casos, tal como se indica en la figura. Esta establecido de
tal forma que, si se quiere pueden añadirse los Servicios Anexos.
Normalmente, un esquema así se construye progresivamente
mejorándolo sin cesar. Al principio el bosquejo es somero; luego,
a medida que se van añadiendo informaciones, van apareciendo
diversas soluciones en in disposición. Con el fin de no
ennegrecer excesivamente el Diagrama, no deben anotarse
demasiados datos sobre una misma hoja. Es preferible, por
ejemplo, interrumpirse y reemprender una nueva disposici6n con
otra hoja. No es nada extraño volver a empezar de seis a ocho
veces antes de lograr un Diagrama aceptable. Estos gráficos
no deben ser muy complejos al principio; al contrario,
cuanto más sencillos y claros se construyan, mejor se
entienden.

 CASO DE VARIOS PRODUCTOS

41
 Es corriente tener varios productos o clases de productos para
llevar al esquema. Este puede confeccionarse de distintas
maneras:

1. Pueden establecerse varios Diagramas, uno para cada

producto o cada grupo de productos.
2. Puede establecerse un solo Diagrama utilizando distintos
colores, letras o números para representar los diferentes
productos.

Por lo general, sin embargo, es mejor combinar todos los datos

cuando ya se ha hecho la Tabla, y no en el momento de trazar
el grafico. Es necesario, pues, analizar suficientemente el
recorrido de los distintos productos o clases de productos para
poder tener una visión correcta de conjunto. Es entonces
cuando podemos establecer directamente el Diagrama a partir
de la Tabla de recorridos.

En algunos casos es cómodo trazar el recorrido actual

directamente sobre un piano del planteamiento actual, lo cual
nos da una imagen de todas las uniones que existen. En tal
caso es posible someter estas informaciones al análisis crítico,
con el fin de hallar mejoras, facilitando su mejor comprensión a
los mandos o a los preparadores de trabajo sin mucha
experiencia, más que si les hiciéramos trabajar sobre cifras o
diagramas numéricos. En otros casos, para mejor visualizar el
problema, es interesante bosquejar el Diagrama del recorrido
«actual» antes de hacer el análisis del recorrido «propuesto».
Es suficiente con dar cualquier cosa a comparar con el grafico
propuesto.

En muchos casos la empresa no dispondrá ni de lista de

operaciones, ni de tablas de procesos ni de recorridos. Es
decir, que será necesario it a la fábrica o a los talleres y seguir
el flujo de los materiales en la realidad. La mejor manera de
proceder consiste en efectuar un trazado sobre un piano de los
locales existentes.

C.8 TRAZADO DEL DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES

Si el sentido (como para las consideraciones de recorrido) no juega

ningún papel en las relaciones, las actividades se llevaran al grafico
en función de los objetivos de proximidad valorados en la Tabla
Relacional. En tal caso existe un procedimiento particular. Consiste
en un conjunto de normas utilizado tanto para ahorrar tiempo como
para hacer más fácil la comprensión y la interpretación. En la figura

42
puede verse un Diagrama sencillo que utiliza estas normas. Hace
mucho tiempo ya que los cartógrafos conocen las ventajas de los
signos normalizados para los mapas; se sirven de una gran
cantidad de símbolos, letras, números y colores. En esencia, los
Diagramas de Recorridos y Actividades son gráficos de
cartografía aplicada; no es, pues, sorprendente que se utilicen
los mismos tipos de normas en el procedimiento del PRPI.

FIGURA 16

C.9 NORMAS PARA EL TRAZADO

Las normas utilizadas por el SLP comprenden:

1. Un símbolo por tipo de actividad,

2. Una cifra convencional para cada actividad,
3. Un número de trazos Para la intensidad del recorrido o el
valor de la aproximación.

43
 4. Un color convencional, igualmente para la misma
intensidad o valor de aproximación. Su empleo es
facultativo.

Los símbolos son claros y de acuerdo con los símbolos clásicos

de los Diagramas de Recorrido. En algunos casos pueden
orientarse de forma distinta a la normal para obtener un nuevo
significado. Aunque se han añadido dos nuevos símbolos, cada
uno de ellos no es más que un giro a 90° de otro símbolo

FIGURA 17

44
 Estos son:

 La flecha vertical, semejante a una casita, utilizada para

designar edificios u oficinas,
 La letra D vuelta hacia arriba (ex símbolo «Demora»)
representa los Servicios auxiliares o anexos tales como el de
Mantenimiento, Recuperación, Compresores, etc.

La cifra correspondiente a la actividad (normalmente el número de

líneas en la Tabla Relacional de Actividades) se inscribe en el
interior de los símbolos. Para unir cada pareja de actividades, se
usa una línea coloreada o un determinado número de trazos
convencionales, quedando indicada la proximidad. Si se procede a
establecer sucesivamente los Diagramas, es más rápido utilizar

FIGURA 18

trazos convencionales. Ello permite poder sacar copias y nos evita

el tener que cambiar de lápices durante el trabajo.

Por otra parte, los colores son los mismos que se han utilizado para
la Tabla Relacional y, por lo tanto, se hallan directamente
relacionados con ella. Como, por lo general, los colores no pueden
reproducirse tan fácilmente como unas sencillas líneas de lápiz, lo
mejor es dibujar las líneas y después colorear encima cuando el

45
Diagrama se halle ya terminado o a punto de ser interpretado. El
colorido nos facilita ver si se han llevado todas las uniones al
gráfico.

Si tuviera que salir un número negativo de trazos para representar

una X o una XX se utilizaría una o dos líneas en zigzag, por
analogía con un resorte que alejara una actividad de otra. También
puede utilizarse una línea de puntos para representar un valor de
aproximaci6n de un semipunto, lo cual corresponde al signo
«menos» y al triangulo de puntos utilizado para las
semiacotaciones de la Tabla Relacional.

Algunas veces se inscribe dentro del símbolo la cifra del

Departamento mejor que la de la línea de la Tabla, para identificar
la actividad. Cada vez que pueda ser de utilidad, pueden utilizarse
las dos. La forma del símbolo identifica el tipo de actividad, pero
también pueden utilizarse colores convencionales para estos
símbolos con el fin de remarcar la identidad del tipo de actividad.
Estos colores serán particularmente útiles cuando hablemos más
adelante de los Diagramas de Espacio.

Algunas de estas normas pueden parecer algo superfluas, pero

siempre es preferible saber que las tenemos disponibles en caso
de necesidad. Permiten suficientes alternativas y opciones para
que pueda establecerse el Diagrama rápidamente de forma
significativa y para que pueda presentarse a otras personas.

No existen normas adoptadas universalmente en la industria para

los tipos de actividades, pese a la estandarizaci6n que existe en
maquetas y modelos. Sin embargo, los colores del SLP son
análogos a los que se utilizan corrientemente..

C.10 PROCEDIMIENTO DE TRAZADO

En la Tabla Relacional, se empieza por marcar las uniones del

tipo A, que se marcan en rojo. Se dibuja el símbolo
correspondiente al tipo de actividad y se inscribe la cifra en el
interior. Se une luego, mediante cuatro trazos, a la otra
actividad A, representada por su símbolo afectado también de
una cifra.

46
Cuando se han dibujado ya todas las uniones del tipo A,
esparciéndose sobre la hoja de papel, se añaden las uniones
que siguen a continuación en orden de importancia, o sea las
E amarillo naranja. Normalmente será necesario redistribuir las
uniones encarnadas antes de añadir las uniones amarillo-
naranja. Para las E, se trazan tres líneas entre los símbolos, los
cuales llevan cifras como los anteriores.

En este momento, si no ha sido efectuado antes, es preciso

rehacer el dibujo para que nos dé un grafismo geográficamente
más correcto. Este nuevo diagrama en el que estan
comprendidas las E constituirá la prueba número dos.

Se añaden a continuación las uniones I, de color verde,

utilizando bien sea una hoja nueva, bien sea efectuando un
nuevo arreglo
sobre la misma
hoja, mejorando el
dibujo y la
orientaci6n de las
actividades A, E e I.

Se sigue el mismo FIGURA 19

procedimiento
para las uniones 0
de color azul, para
las uniones X de
color marrón y para
las XX de color
negro. Estas
uniones negras (de
doble trazo en
zigzag) tienen un
valor negativo
aproximado de
menos tres y
corresponden a las
inversas de las
uniones E.

Por lo general, las líneas zigzagueantes negras se marcan al

mismo tiempo que las líneas I de color verde. De esta forma se
pueden establecer sucesivamente de seis a ocho gráficos,
teniendo buen cuidado de darles un numero de orden, antes de
47
llegar a una solución satisfactoria, es decir, cuando todas las
casillas de la Tabla ya han sido reproducidas con todas las
uniones y sujeciones de proximidad o alejamiento. Deben
haber, pues, líneas encarnadas (4) cortas, líneas largas negras
o marrones y lineas de mediana longitud amarillo-naranjas (3),
verdes (2) y azules (1). En cuanto el Diagrama queda
concluido, representa el ideal de las relaciones entre las
actividades, independientemente de la superficie necesaria
para cada una de ellas y antes de que se tengan en cuenta
otras consideraciones, como por ejemplo las manutenciones y
los almacenes, que nos modifiquen dichas relaciones. La figura
6.6 nos da un ejemplo de Diagrama establecido siguiendo las
indicaciones de las líneas anteriores, antes de que haya sido
coloreado.

EL FACTOR “EMPLAZAMIENTO”

El trazado de las uniones puede llevarse a cabo teniendo en

cuenta o no teniendo en cuenta el factor «emplazamiento real».
Por lo general, se busca poner en el Diagrama una disposici6n
ideal de las distintas actividades; el Grafico, aunque te6rico,
está basado en cifras que han sido recogidas.

Es, pues, preferible establecer las construcciones o los

emplazamientos existentes de una forma completamente
independiente. De esta forma tenemos libertad para llevar a
cabo la disposición que queramos, sin ideas preconcebidas ni
quedarnos constreñidos a limitaciones prácticas desde el
principio. Si se mira esta puesta a punto con un espíritu libre y
abierto y si se construyen las uniones mejores te6ricamente, se
nos ofrece la posibilidad de aprovechar las ocasiones útiles
para nuestros planes de planteamiento. Ya nos quedará luego
tiempo para hacer cuadrar nuestra disposición teórica o ideal
con las sujeciones a que nos obligan los edificios y las
restricciones debidas a locales existentes.

48
 FIGURA 20

Sin embargo, esta aproximación anterior a lo mejor resulta

larga. En ciertos casos en los que sabemos ya de antemano

que nos veremos obligados a quedarnos con la estructura de
los edificios tal cual esta o trabajar en un piso de un edificio sin
ninguna posibilidad de cambiar, es más practico hacer nuestro
Diagrama directamente sobre un plano en planta de dicho piso.

En tal caso nos ocuparemos únicamente de las actividades y

no de las superficies necesarias. No buscaremos acoplar las
superficies entre sí en función de sus dimensiones;
buscaremos únicamente unir visualmente unas actividades con
otras en función de la utilidad de sus aproximaciones. Más
tarde llevaremos al Diagrama los espacios destinados a cada
actividad. Repetimos que, en este caso, únicamente
trabajaremos con las actividades.

49
1.9. ESTUDIO DEL FLUJO COMPLEJO: GT (GRÁFICO DE
TRAYECTORIAS)
 Cuadro donde se registran datos cuantitativos sobre los
movimientos de trabajadores, materiales o equipos de trabajo
entre cualquier número de lugares durante cualquier período dado
de tiempo.
 Sustituye al diagrama de hilos cuando los recorridos son muy
numerosos o complejos

FIGURA 21

Figura 21: Gráfico de trayectoria: movimiento del mensajero dentro

de una oficina En la Ilustración 1 se muestra un gráfico de trayectoria
típico, donde se consignaron los movimientos del mensajero
encargado en una oficina de llevar documentos o recados a los
diversos escritorios y despachos. Además, se muestra la distribución
de los puestos en la oficina.

El gráfico de trayectoria siempre es un cuadrado, que a su vez se

cuadricula. Cada cuadrito representa un puesto o sitio de trabajo.

Una vez numerados los puestos para el trabajador y establecido un

plano esquemático que permita recordar el número atribuido a cada
puesto, basta con muy pocas anotaciones para registrar los
desplazamientos.

El especialista puede entonces compilar el gráfico en su propia oficina.

Después de hacer todas las contramarcas en los cuadros del gráfico,

50
 suma las de cada uno y apunta allí mismo el respectivo total. Luego
resume los movimientos de dos maneras. A la derecha del gráfico
anota el total de llegadas a cada puesto, escribiéndolo frente al
número que le corresponde según las cifras del anterior margen
izquierdo. Abajo del gráfico apunta el total de salidas de cada puesto,
esta vez debajo del cuadrado que le corresponde según las cifras que
empezaban el gráfico.

Algunos ejemplos de este tipo de Gráficas:

FIGURA 22

En la tabla, podemos apreciar cuantitativamente los flujos de material

entre zonas o áreas, por ejemplo del área de Administración al área
de Finanzas se trasladan 95.5% en promedio del total de las ventas.

1.10. ESTUDIO DEL FLUJO COMPLEJO: DOPM (DIAGRAMA DE

ACTIVIDADES MÚLTIPLES)

El Diagrama de Actividades Múltiples es un gráfico en el que se

registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio en
una estación de trabajo, tales como operario(s) y máquina(s) o
equipo(s), según una escala de tiempos común para demostrar la
correlación que existe entre ellos.

Representando todo esto, se podrá analizar y mejorar el método y

balancear el tiempo asignado entre el trabajo del hombre y el de la
máquina.

Con el avance de la tecnología, hoy en día existe maquinaria y

equipo en planta que trabajan automáticamente, dándose la
situación de que el personal a cargo pase gran parte de su tiempo
vigilando o simplemente ocioso.

51
1. UTILIZACIÓN:
a. Nos va a ayudar a reunir información referente a las
actividades múltiples que se suscitan en una determinada
operación.
b. Ayuda a diseñar una mejor utilización de la maquinaria o
equipo.
c. Sirve también para establecer el acoplamiento de máquinas
(cuando dos máquinas son atendidas por un operario).

2. TIPOS DE DIAGRAMAS:
a) Diagrama hombre – máquina
Es una representación gráfica de la secuencia de elementos que
componen las operaciones en que intervienen hombres y
máquinas.
OBJETIVOS:
1. Conocer el tiempo invertido por el operario y el
utilizado por la máquina.
2. Determinar la eficiencia de los hombres y de las
máquinas para utilizarlos al máximo.
3. Mejorar una sola estación de trabajo a la vez.
 Ciclo total del operador = preparar + hacer +
retirar + inspección
 Ciclo total de la máquina = preparar + hacer +
retirar.
 Tiempo productivo de la máquina = hacer
 Tiempo improductivo del operador = espera (ocio
del operador)
 Tiempo improductivo de la máquina = ocio (ocio
de la máquina)
 Utilización del Operador (%) = tiempo productivo
del operador / tiempo total del ciclo
 Ocio del operador (%) = tiempo improductivo del
operador / tiempo total del ciclo
PRINCIPIOS:
1. Si, el tiempo de ocio del hombre > tiempo de ocio de la
máquina. Entonces el hombre puede atender más de
una máquina.
2. Si, el tiempo de ocio del hombre < tiempo de ocio de la
máquina. Entonces la máquina requiere varios
operadores.
Para calcular el número de máquinas que pueden ser
atendidas.

52
 N: N = 1 + (tiempo de trabajo de máquina / (tiempo de:
preparar + descarga + transporte))

b) Diagrama hombre - varias máquinas

Muestran las actividades de un operario atendiendo varias

máquinas. Se le utiliza para determinar el tiempo de ciclo cuando
se asigna al operario un número determinado de máquinas.

Entre otros como:

c) Diagrama de cuadrilla o diagrama del trabajo de varios

hombres.

d) Diagrama varios hombres - varias máquinas.

e) Diagrama varios hombres - una máquina.

3. REGLAS PARA DIAGRAMAR:

a) Este diagrama debe ser confeccionado en una hoja
cuadriculada o, en su defecto, en un formato tamaño A-4.
b) En cualquiera de los dos casos, el diagrama debe de presentar
un encabezado y un cuerpo. El encabezado deberá contener
la siguiente información:
 Nombre de la operación
 Nombre del producto en estudio
 Nombre de la máquina (velocidad y avance)
 Nombre del operario
 Nombre de la persona a cargo del estudio
 Fecha de la realización del estudio.

c) Trazar dos líneas verticales al lado izquierdo de la hoja, que

nos servirán de escalas para tener un control del tiempo
transcurrido por cada una de las actividades emprendidas por
el hombre. Una de ellas va a ser escala parcial; y la otra, escala
total o acumulada.

d) Paralelas a las líneas anteriores, se trazan columnas,

dependiendo del número de objetos en estudio (hombres y
máquinas).

e) Dentro de las columnas se sombrearán espacios de tiempo en

los cuales el operario o la máquina se encuentren ocupados y
se dejarán espacios en blanco para aquellas situaciones en

53
 que no se hace nada. Cada ruptura mediante una línea
horizontal en las columnas, indicará que el objeto en estudio
cambió de actividad.

Además, los valores de los tiempos de cada una de las

actividades que se registra deben representar los tiempos
estándar; los cuales incluyen una tolerancia de fabricación que
tenga en cuenta las necesidades personales, la fatiga y los
retrasos inevitables. Al pie derecho de cada columna y junto al
espacio sombreado se colocará el nombre de la actividad
descrita.
4. CÁLCULOS QUE SE OBTIENE DEL DIAGRAMA
 Tiempo de ciclo: Es aquel período de tiempo en el cual el
operario y la máquina cumplen con cada una de las actividades
programadas para la pieza u objeto en estudio.

 Tiempo de trabajo del hombre. Es el período de tiempo por el

cual el operario asignado cumple con las tareas de un ciclo.

 Tiempo de trabajo de la máquina. Es el tiempo de maquinado

o ciclo puro de maquinado.

 Porcentaje de utilización del trabajo del hombre, qué se

calcula de la siguiente manera:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑒𝑙 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

𝑥100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

 Porcentaje de utilización de la máquina, cuyo cálculo se

efectúa así:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜
𝑥100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

 Producción por hora:

60
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

Debe tenerse en cuenta la unidad de producción que se

obtiene por ciclo de trabajo.
 Capacidad de atención del hombre o número de máquinas
que puede atender el hombre, que sirve para determinar el
número más económico de máquinas que debe operar un
trabajador:

54
 100%
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 (𝑠𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

5. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN DE ACTIVIDADES

Los materiales fluyen de la recepción a los almacenes, las

bodegas y los envíos. La información fluye entre las oficinas y el
resto de la instalación, y las personas se mueven de un lugar a
otro. Cada departamento, oficina e instalación de servicio debe
situarse de manera apropiada en relación con las demás. Las
técnicas que se exponen en este capítulo ayudarán a establecer
la ubicación óptima de todo aquello que requiere espacio. A
veces se necesita muy poco de éste; por ejemplo, la ubicación
de la entrada para empleados es importante para la trayectoria
del flujo de trabajadores. Una trayectoria común del flujo de los
operadores cuando arriban al trabajo es la siguiente: de la
entrada para empleados al reloj, de éste a los casilleros (lockers),
luego a la cafetería y al área de trabajo. Las técnicas que se
estudiarán en este capítulo son:

1. Diagrama de la relación de actividades.

2. Hoja de trabajo.
3. Diagrama adimensional de bloques.
4. Análisis de flujo.

Estas técnicas ayudarán al planeador de instalaciones a situar

cada departamento, oficina y área de servicios en la ubicación
apropiada. El objetivo es satisfacer tantas relaciones importantes
como sea posible a fin de crear la distribución más eficiente
posible. Los servicios auxiliares (de apoyo a la manufactura),
personales (sanitarios, cafeterías, etcétera) y de oficinas para
todos aquellos que los necesitan. Las cuatro técnicas que se
estudian aquí son secuenciales. El diagrama de la relación de
actividades se traslada a una hoja de trabajo, y ésta se usa para
dibujar el diagrama adimensional de bloques. Luego, el análisis
de flujo se dibuja en el diagrama adimensional de bloques.

5.1. Diagrama de la relación de actividades

55
El diagrama de la relación de actividades, al que también se le
da el nombre de diagrama de análisis de afinidades, muestra
las relaciones de cada departamento, oficina o área de
servicios, con cualquier otro departamento y área. Responde a
la pregunta: ¿Qué tan importante es para este
departamento, oficina o instalación de servicios, estar
cerca de otro departamento, oficina o instalación de
servicios? Este cuestionamiento necesita plantearse en forma
imprescindible. Se usan códigos de cercanía para reflejar la
importancia de cada relación. Como persona nueva o consultor
externo, necesita hablar con muchas personas a fin de
determinar dichos códigos, y una vez establecidos, se
determina casi todo el acomodo de los departamentos, oficinas
y áreas de servicio. Los códigos son los siguientes:

FIGURA 23

FIGURA 24

56
El código A debe restringirse al movimiento de cantidades
masivas de material entre departamentos. Por ejemplo, la
bodega del acero que se recibe y el departamento de corte, en
manufactura, es un código A. Por la misma razón, el
departamento de recepción del acero debe estar junto a la
bodega de acero. También podría clasificarse con código A la
necesidad de que números importantes de personas se
trasladaran; por ejemplo, el mantenimiento y el almacén de
herramientas y suministros están en el código A. No obstante,
hay que ser parco en el uso de este código de importancia
máxima; de otro modo se convertiría en algo de poca utilidad.
Se encontrará que es difícil manejar más de ocho códigos A
dentro de un departamento. A veces pueden combinarse dos
departamentos, oficinas o instalaciones de servicio en la misma
línea, como la línea 4 de la figura 6 -1 (ensamblado y empaque).
Esto es como un súper código A.

El mantenimiento y la sala de herramientas, y los sanitarios y

los lockers, son otros ejemplos de departamentos e
instalaciones de servicio, respectivamente, que no debieran
separarse. Si hubiera alguna duda de que se trate de un código
A, use el E. Éste denota que se mueve mucho material o gran
cantidad de personas entre los dos departamentos, pero no
todo o todas lo hacen al mismo tiempo. Por ejemplo, todos
necesitan ir al sanitario o al comedor, pero no en todo momento,
por lo que un código E sería apropiado para departamentos con
varios individuos. Los departamentos con poco personal tienen
las mismas necesidades, pero debido a la menor cantidad de
gente, hay menos necesidad de situarla cerca de los servicios.
Una forma interesante de estudiar la ubicación de una
instalación de servicio, como los sanitarios, es imaginar que se
une con una banda elástica a cada empleado con el sanitario,
con lo que cada persona tira de éste hacia él o ella. Si sólo se
tuviera a dos personas, las bandas colocarían los sanitarios a
mitad del camino entre las dos personas.

Con muchas personas esto sólo es un poco más complicado.

Los códigos I y O se usan si se desea algún nivel de
importancia, pero dichos códigos no son tan útiles como los
otros. No es buena idea omitirlos, al menos en los primeros
diseños de distribuciones. El código U es útil porque informa
que no se necesita actividad o interfaz entre dos
departamentos.

57
 Éstos pueden colocarse lejos uno del otro. Los códigos X son
tan importantes como los A, pero por la razón opuesta. Por
ejemplo, si el departamento de pintura se localiza junto al de
soldadura es posible que ocurra una explosión. El ruido, olores,
calor, polvo, frío, y otras características parecidas, son razones
buenas para asignar un código X. Asegúrese de que
comprende el diagrama de relación de actividades de la figura.

Por ejemplo, el código de cercanía para la relación entre

pintura y el cuarto de herramientas es una U.

A continuación, se presenta un procedimiento paso a paso para

desarrollar un diagrama de relación de actividades:

1. Enliste todos los departamentos en una columna vertical.

2. Se inicia con la línea 1 (fabricación) para establecer el
código de relación para cada departamento de los que
siguen. Esto requiere la comprensión de todos los
departamentos y actitudes de la administración, y la
determinación de producir la distribución más eficiente
posible.
3. Los códigos de razón pueden utilizarse como asteriscos.
Por ejemplo, ¿no se quiere que los envíos y la recepción
estén cerca uno del otro? ¿Por qué? Se escribiría un 1
debajo de la X en la intersección 5-8 abajo del código de
relación de actividades. Abajo del diagrama se escribiría un
código de razones, así:

FIGURA 25

58
 FIGURA 24

A la semana siguiente alguien podría preguntar: “¿Por qué

clasificaste este código como A?” Sin códigos de las razones
no se recordaría el porqué. Los códigos de razón no se usan
siempre, pero es frecuente que sean de utilidad.

5.2. Determinación del código de relación

Los códigos de relación o afinidad establecen el grado de

cercanía que se desea para dos centros de actividad. Cada
código puede desagregarse en componentes cualitativo y
cuantitativo, a fin de facilitar la asignación de códigos.

El componente cuantitativo de la relación entre dos

departamentos o centros de trabajo puede basarse en el flujo
real de material. En la determinación de códigos de relación
apropiados son de gran ayuda las consideraciones acerca de
cuántas partes por día, o qué cantidad de partes diferentes, o
cuántas toneladas de material se mueven entre los dos centros.
Entre los dos códigos de actividad se dibujan líneas de flujo
para ilustrar el movimiento de las partes o personas. El número
de líneas o intensidad del flujo indicarían, entonces, el grado de
cercanía que se desea. Un esquema de numeración o
ponderación consiste en asignar valores arbitrarios a los
códigos de relación, como sigue: A _ 4, E _ 3, I _ 2, y O _ 1. Si
se usa la misma escala, puede evaluarse la intensidad de las
líneas de flujo entre los centros.

El componente cualitativo para asignar códigos de relación se

basa en la opinión de los expertos y el criterio de los individuos
acerca de dónde deben ubicarse dos departamentos o centros,
uno en relación con el otro, y para asignar un número relativo a
la relación. Para mantener todo sencillo y también evitar la
posibilidad de que los criterios relacionados con el flujo y los no
relacionados se opaquen entre sí, es aconsejable usar la
misma escala de calificación. El promedio de calificaciones de
la combinación de las actividades que se relacionan y las que
no se relacionan con el flujo, proporciona una guía
59
razonablemente clara para asignar los códigos de relación de
actividades o afinidad.

Para el inexperto, y con frecuencia también para el experto en

planeación, es tentador sobreestimar la relación entre los
centros de trabajo y asignar en exceso códigos A, en particular.
El enfoque del análisis de Pareto es de utilidad para asignar
códigos de relación.

Una regla práctica dice que no deben excederse los

porcentajes siguientes para un código dado:

FIGURA 26

Es probable que las relaciones restantes se asignen como U,

con excepción, por supuesto, del caso en que se considera
necesario un código X.

El número total de relaciones, N, entre todos los pares de

centros de trabajo en cualquier instalación se determina con la
fórmula:

𝑛(𝑛 − 1)
𝑁=
2

Donde n = número de departamentos o centros de trabajo en la

instalación. Por ejemplo, para una instalación con 25
departamentos o centros de trabajo diferentes

25(25 − 1)
𝑁= = 330 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ó𝑑𝑖𝑔𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
2

Con el uso de la regla práctica que se mencionó, en este caso

el planeador de las instalaciones debe tener no más de 15

60
 relaciones con código A (300 × 5 por ciento _ 15). En forma
similar, es razonable esperar que el número de códigos E e I no
pase de 30 y 45, respectivamente.

5.3. Hoja de trabajo.

La hoja de trabajo es una etapa intermedia entre el diagrama

de relación de actividades y el diagrama adimensional de
bloques. La hoja de trabajo reemplazará al diagrama de
relación de actividades. También interpreta éste y obtiene los
datos básicos para elaborar el diagrama adimensional de
bloques.

A continuación, se presenta el procedimiento paso a paso para

hacer la hoja de trabajo:

FIGURA 27

1) Enliste todas las actividades en el lado izquierdo de una hoja

de papel.

2) Haga seis columnas a la derecha de las actividades y

denomínelas A, E, I, O, U y X (Códigos de relación).

3) Tome una actividad a la vez (departamento, oficina o

instalación de servicios), y enliste el (los) número(s) de
actividad bajo el código de relación apropiado. Aquí serán
útiles dos puntos:

4) Asegúrese de que en cada renglón aparezcan todos los

números de las actividades (deben aparecer del 1 al 14 en

61
 algún lugar de cada renglón).

5) Los códigos de relación para un centro de actividad se

enlistan abajo, así como arriba del nombre de la actividad.
Por ejemplo, el código de relación para el renglón 2
(soldadura) con el de fabricación es A y se localiza en la
coordenada 1-2.

6) La hoja de trabajo de relación de actividades muestra las

mismas relaciones que el diagrama de relación de
actividades.

5.4. Diagrama adimensional de bloques

El diagrama adimensional de bloques es el primer intento de

distribución y resultado de la gráfica de relación de actividades
y la hoja de trabajo. Aun cuando esta distribución es
adimensional, será la base para hacer la distribución maestra y
el dibujo del plan. Una vez que se ha determinado el tamaño de
cada departamento, oficina e instalación de apoyo, se asignará
espacio a cada actividad por medio de la distribución del
diagrama adimensional de bloques.

Si se obedecen los códigos de las actividades resultará una

buena distribución. Es más difícil basarse en el diagrama
adimensional de bloques cuando se dispone de tamaños
exactos, porque los departamentos grandes tienden a tener
más relaciones A y E que los pequeños, y en sus fronteras
tienen muchos más departamentos (actividades). Enseguida se
presenta un procedimiento paso a paso para elaborar el
diagrama adimensional de bloques:

1) Corte una hoja de papel en cuadrados de 2 pulgadas de

lado (para este ejemplo se necesitan 14 cuadrados).
2) Escriba un número de actividad en el centro de cada
cuadrado (en este ejemplo, de 1 a 14).
3) Tome un cuadrado a la vez y con él construya una
plantilla para esa actividad, con la colocación de los
códigos de relación en las posiciones siguientes (vea la
figura 6-3):
a. En la esquina superior izquierda, una actividad
con código A.
b. Una relación con código E en la esquina superior
derecha.
c. En la esquina inferior izquierda debe ir una

62
 relación cuyo código sea I.
d. Las relaciones que tengan código O deben ir en
la esquina inferior derecha.
e. Se omiten las relaciones de código U.
f. En el centro van las relaciones X, debajo del
número de actividad.

4) Cada centro de actividad está representado por un

cuadrado.

5) Una vez que están listas las 14 plantillas, se les coloca

en el arreglo que satisfaga tantos códigos de actividad
como sea posible. Comience con la actividad con los
códigos de cercanía más importantes.

Por ejemplo, en la figura, las actividades 1 y 4 tienen dos códigos

A y dos códigos E. Hay que comenzar con cualquiera de esas
actividades. Sitúe la plantilla que elija en medio de su escritorio.
Mire los códigos A, encuentre las plantillas de dichas actividades
que tengan código A y colóquelas adyacentes al cuadrado que
representa la primera, con un lado en contacto con éste. Tome
la plantilla de la actividad 1 (fabricación) y colóquelo en medio de
su escritorio. Ahora tome las plantillas 2 y 6 (porque tienen una
relación A con 1). Coloque la plantilla 2 en cualquiera de los
lados de la plantillas 1, y asegúrese que sus lados estén en
contacto.

También ponga la plantilla 6 donde tenga un lado completo con

1, pero observe que también necesita estar cerca de (tiene una
relación con código I) la plantilla 2, por lo que se permite que una
63
de sus esquinas tenga contacto con ésta. Ahora ya tiene tres
plantillas (actividades) en posición. Continúe tomando más
relaciones con código A y sitúelas donde satisfagan la mayoría
de relaciones de la actividad, hasta que haya considerado todos
los departamentos.

Si se tiene más de un lugar donde colocar una plantilla,

considere las relaciones menos importantes (códigos E, I, y O).
Debido a que ésta es una distribución adimensional, la forma no
tiene importancia. Podrían tenerse todas las actividades en una
línea, o con espacios en blanco en cualquier sitio. La carencia
de dimensión también significa falta de forma. Lo único
importante es satisfacer las relaciones.
Todos los códigos A tienen un lado completo en contacto. Todos
los E deben tener al menos una esquina en contacto. Ninguna
que tenga código X debe estar en contacto.
Haga dos marcas en las A que no estén en contacto o en las X
con un lado completo en contacto; haga una marca para las A
con sólo una esquina en contacto, con una X que toque una
esquina, o con una E que no toque al menos una esquina. Trate
de acomodar todos los códigos A, E y X.
Cuando pueda use los códigos I, pero por lo general hay más
que suficientes códigos importantes, por lo que los I y O rara vez
se utilizan. Es probable que observe que los códigos U no tienen
ningún lugar en la plantilla, y si no fuera por la capacidad de
verificar por usted mismo que se ha incluido toda actividad,
podrían dejarse fuera las relaciones sin importancia.

64
 FIGURA 28

5.5. Análisis de flujo

Ahora se realiza el análisis de flujo en el diagrama adimensional

de bloques. Se comienza con la recepción para mostrar el
movimiento de material a los almacenes, fabricación,
soldadura, pintura, ensamblado y empaque, a la bodega y a
envíos. El análisis de flujo garantizará que las relaciones
importantes se mantengan y que la distribución que hizo tenga
sentido.

65
 No se querría que el material fluyera a través de la esquina de
un departamento, o que saltara sobre uno o más
departamentos. Asimismo, no se desearía que los envíos o la
recepción se localizaran en medio del edificio.

1.11. Análisis de la relación de actividades

Después de haber realizado un estudio sobre el flujo de la manufactura,
si se quiere lograr un flujo conjunto adecuado que deben incluirse otros
departamentos, servicios e instalaciones. Los materiales fluyen de la
recepción a los almacenes, las bodegas y los envíos. La información
fluye entre las oficinas y el resto de la instalación, y las personas se
mueven de un lugar a otro. Cada departamento, oficina e instalación de
servicio debe situarse de manera apropiada en relación con las demás.
Las técnicas que se exponen, ayudarán a establecer la ubicación
óptima de todo aquello que requiere espacio. A veces se necesita muy
poco de éste; por ejemplo, la ubicación de la entrada para empleados
es importante para la trayectoria del flujo de trabajadores. Una
trayectoria común del flujo de los operadores cuando arriban al trabajo
es la siguiente: de la entrada para empleados al reloj, de éste a los
casilleros (lockers), luego a la cafetería y al área de trabajo.

 TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Estas técnicas ayudarán al planeador de instalaciones a situar cada

departamento, oficina y área de servicios en la ubicación apropiada.
El objetivo es satisfacer tantas relaciones importantes como sea
posible a fin de crear la distribución más eficiente posible. Los
servicios auxiliares (de apoyo a la manufactura), personales
(sanitarios, cafeterías, etcétera) y de oficinas para todos aquellos
que los necesitan, se estudiarán. Son las siguientes:

a) Diagrama de la relación de actividades.

b) Hoja de trabajo.
c) Diagrama adimensional de bloques.
d) Análisis de flujo.

Las cuatro técnicas que se estudian aquí son secuenciales. El diagrama

de la relación de actividades se traslada a una hoja de trabajo, y ésta se
usa para dibujar el diagrama adimensional de bloques. Luego, el análisis
de flujo se dibuja en el diagrama adimensional de bloques.

66
a) Diagrama de la relación de actividades.
El diagrama de la relación de actividades, al que también se le da el nombre
de diagrama de análisis de afinidades, muestra las relaciones de cada
departamento, oficina o área de servicios, con cualquier otro departamento
y área (vea la figura 6-1). Responde a la pregunta: ¿Qué tan importante
es para este departamento, oficina o instalación de servicios, estar
cerca de otro departamento, oficina o instalación de servicios? Este
cuestionamiento necesita plantearse en forma imprescindible. Se usan
códigos de cercanía para reflejar la importancia de cada relación. Como
persona nueva o consultor externo, necesita hablar con muchas personas
a fin de determinar dichos códigos, y una vez establecidos, se determina
casi todo el acomodo de los departamentos, oficinas y áreas de servicio.
Los códigos son los siguientes:

Código Definición
A Absolutamente necesario que estos dos departamentos estén uno
junto al otro
E Especialmente importante
I Importante
O Ordinariamente importante
U Sin importancia
X No deseable

FIGURA 29

67
A continuación, se presenta un procedimiento paso a paso para desarrollar
un diagrama de relación de actividades:

1. Enliste todos los departamentos en una columna vertical, en el lado

izquierdo del formato.
2. Se inicia con la línea 1 (fabricación) para establecer el código de
relación para cada departamento de los que siguen. Esto requiere
la comprensión de todos los departamentos y actitudes de la
administración, y la determinación de producir la distribución más
eficiente posible.
3. Los códigos de razón pueden utilizarse como asteriscos. Por
ejemplo, ¿no se quiere que los envíos y la recepción estén cerca
uno del otro? ¿Por qué? Se escribiría un 1 debajo de la X en la
intersección 5-8 abajo del código de relación de actividades. Abajo
del diagrama se escribiría un código de razones, así:

Código de Razón
razón
1 Para un flujo mejor
2 Todo el material se mueve entre estos dos
departamentos
3 Movimiento de personas
etcetera Etcétera

Por ejemplo, si en el renglón 5-6 de la figura 6-1 hubiera una cercanía

de A con código de razón 2, se vería así:

FIGURA 30

A la semana siguiente alguien podría preguntar: “¿Por qué

clasificaste este código como A?” Sin códigos de las razones no se
recordaría el porqué. Los códigos de razón no se usan siempre, pero
es frecuente que sean de utilidad. El anexo 01 que se muestra los
emplea y es un ejemplo mejor que la figura 6-1. Ésta sólo es un
ejemplo para la enseñanza de los códigos de cercanía.
68
a.1. Determinación del código de relación
Los códigos de relación o afinidad establecen el grado de cercanía
que se desea para dos centros de actividad. Cada código puede
desagregarse en componentes cualitativo y cuantitativo, a fin de
facilitar la asignación de códigos.

El componente cuantitativo de la relación entre dos departamentos o

centros de trabajo puede basarse en el flujo real de material. En la
determinación de códigos de relación apropiados son de gran ayuda
las consideraciones acerca de cuántas partes por día, o qué cantidad
de partes diferentes, o cuántas toneladas de material se mueven
entre los dos centros. Entre los dos códigos de actividad se dibujan
líneas de flujo para ilustrar el movimiento de las partes o personas. El
número de líneas o intensidad del flujo indicarían, entonces, el grado
de cercanía que se desea. Un esquema de numeración o ponderación
consiste en asignar valores arbitrarios a los códigos de relación, como
sigue: A _ 4, E _ 3, I _ 2, y O _ 1. Si se usa la misma escala, puede
evaluarse la intensidad de las líneas de flujo entre los centros.

El componente cualitativo para asignar códigos de relación se basa

en la opinión de los expertos y el criterio de los individuos acerca de
dónde deben ubicarse dos departamentos o centros, uno en relación
con el otro, y para asignar un número relativo a la relación. Para
mantener todo sencillo y también evitar la posibilidad de que los
criterios relacionados con el flujo y los no relacionados se opaquen
entre sí, es aconsejable usar la misma escala de calificación. El
promedio de calificaciones de la combinación de las actividades que
se relacionan y las que no se relacionan con el flujo, proporciona una
guía razonablemente clara para asignar los códigos de relación de
actividades o afinidad.
Para el inexperto, y con frecuencia también para el experto en
planeación, es tentador sobreestimar la relación entre los centros de
trabajo y asignar en exceso códigos A, en particular. El enfoque del
análisis de Pareto es de utilidad para asignar códigos de relación. Una
regla práctica dice que no deben excederse los porcentajes siguientes
para un código dado:

69
 Código Porcentaje
A 5
E 10
I 15
O 25

b) Hoja de trabajo.

La hoja de trabajo es una etapa intermedia entre el diagrama de relación

de actividades y el diagrama adimensional de bloques. La hoja de trabajo
reemplazará al diagrama de relación de actividades. También interpreta
éste y obtiene los datos básicos para elaborar el diagrama adimensional
de bloques.

A continuación, se presenta el procedimiento paso a paso para hacer la

hoja de trabajo (vea la figura 6-2):

FIGURA 31

1. Enliste todas las actividades en el lado izquierdo de una hoja de papel.

2. Haga seis columnas a la derecha de las actividades y denomínelas A, E, I,
O, U y X (códigos de relación).
3. Tome una actividad a la vez (departamento, oficina o instalación de
servicios), y enliste el (los) número(s) de actividad bajo el código de relación
apropiado. Aquí serán útiles dos puntos:
a. Asegúrese de que en cada renglón aparezcan todos los números de las
actividades (deben aparecer del 1 al 14 en algún lugar de cada renglón).
b. Los códigos de relación para un centro de actividad se enlistan abajo, así
como arriba del nombre de la actividad, como lo indican las flechas de

70
 dirección de la figura 6-1. Por ejemplo, el código de relación para el
renglón 2 (soldadura) con el de fabricación es A y se localiza en la
coordenada 1-2.

La hoja de trabajo de relación de actividades muestra las mismas

relaciones que el diagrama de relación de actividades.

c) Diagrama adimensional de bloques.

El diagrama adimensional de bloques es el primer intento de distribución y

resultado de la gráfica de relación de actividades y la hoja de trabajo. Aun
cuando esta distribución es adimensional, será la base para hacer la
distribución maestra y el dibujo del plan. Una vez que se ha determinado
el tamaño de cada departamento, oficina e instalación de apoyo, se
asignará espacio a cada actividad por medio de la distribución del
diagrama adimensional de bloques.

Si se obedecen los códigos de las actividades resultará una buena

distribución. Es más difícil basarse en el diagrama adimensional de
bloques cuando se dispone de tamaños exactos, porque los
departamentos grandes tienden a tener más relaciones A y E que los
pequeños, y en sus fronteras tienen muchos más departamentos
(actividades). Enseguida se presenta un procedimiento paso a paso para
elaborar el diagrama adimensional de bloques:

1. Corte una hoja de papel en cuadrados de 2 pulgadas de lado.

2. Escriba un número de actividad en el centro de cada cuadrado.
3. Tome un cuadrado a la vez y con él construya una plantilla para esa
actividad, con la colocación de los códigos de relación en las
posiciones siguientes (vea la figura 6-3):
a. En la esquina superior izquierda, una actividad con código A.
b. Una relación con código E en la esquina superior derecha.
c. En la esquina inferior izquierda debe ir una relación cuyo
código sea I.
d. Las relaciones que tengan código O deben ir en la esquina
inferior derecha.
e. Se omiten las relaciones de código U.

71
 f. En el centro van las relaciones X, debajo del número de
actividad.
4. Cada centro de actividad está representado por un cuadrado (vea la
figura 6-4).
5. Una vez que están listas las 14 plantillas, se les coloca en el arreglo
que satisfaga tantos códigos de actividad como sea posible.
Comience con la actividad con los códigos de cercanía más
importante.

FIGURA 32

72
 FIGURA 33

d) Análisis de flujo.

Ahora se realiza el análisis de flujo en el diagrama adimensional de

bloques. Se comienza con la recepción para mostrar el movimiento de
material a los almacenes, fabricación, soldadura, pintura, ensamblado
y empaque, a la bodega y a envíos. El análisis de flujo garantizará que
las relaciones importantes se mantengan y que la distribución que
hizo tenga sentido. No se querría que el material fluyera a través de
la esquina de un departamento, o que saltara sobre uno o más
departamentos. Asimismo, no se desearía que los envíos o la
recepción se localizaran en medio del edificio.

Los anexos 01, 02 y 03 proporcionan formatos en blanco para que los

use según su conveniencia.

73
APLICACIÓN

FIGURA 34

FIGURA 35

74
FIGURA 36

75
ANEXO 01

76
ANEXO 02

ANEXO 03

77
FIGURA 37

78
 CONCLUSIONES
 Es fundamental e imprescindible seguir la secuencia correcta al
momento de emplear la metodología del análisis de relación de
actividades para obtener resultados óptimos, además, es
importante tener en cuenta criterios múltiples para reducir el
margen de error.
 El SLP ha sido la metodología más aceptada y la más comúnmente
utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta
a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el
diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente
de su naturaleza.

 El SLP reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas

precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de
distribución, organizando el proceso de planificación total de
manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que
permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos
involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre
ellos.

 El DOP, DAP Y el Diagrama de recorrido son de suma importancia

en la distribución de un planta ya que son estos diagramas en cierto
modo los más simples que van a determinar los procesos
necesarios que se requiere en la empresa donde se realizará la
producción tomando en cuenta el tiempo y las distancias de ese
modo optimizar espacio y tomarlo en cuenta en la distribución de
planta, con ello la secuencia de las operaciones, desde que entran
los materiales al proceso a fin de simplificarlo y asemejarnos al
proceso ideal.

79
 BIBLIOGRAFÍA

 [Link]
 [Link]
mpos%20(TS-2440)/Material%20Te%C3%B3rico%20(TS-
2440)/TS-2440%20Diagrama%20de%[Link]
 [Link]
[Link]
 [Link]
 [Link]
 [Link]

80