FOL02.

- Los equipos de trabajo y la gestión del

conflicto
1. La utilidad del trabajo en equipo
El trabajo actualmente se desarrolla en constante movimiento: cambian los componentes, procesos,
aumentan los conocimientos necesarios y la cantidad de información o tareas a tratar, las interrelaciones
entre las personas y los equipos, etc.

Una solución a este constante cambio puede ser el trabajo en equipo.

En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, así como que adquieras las
habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiarás aquí los verás bajo otro prisma en algún
otro módulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral. ¿Estás preparado? Vamos allá...

Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para poder nacer
dependemos de la relación de dos personas y una vez que estamos fuera del vientre materno necesitamos
los procesos de socialización para llegar a desarrollarnos. Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que
no le damos importancia. Si nos paráramos a pensar las actividades que hacemos todos los días, nos
daríamos cuenta que la gran mayoría, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo:
familia, trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, ¿nos han preparado para trabajar en equipo?

Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son
necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de todos los miembros el
resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra todos
y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar juntos y que cada uno
haga lo suyo.

Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espíritu entre las personas que
lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicación, la sinceridad, planificar y realizar conjuntamente las
tareas y por último, solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que
conlleva una actitud de aprendizaje permanente.

1.1. Trabajo en grupo y trabajo en equipo

La distinción entre grupo y equipo no es fácil de precisar, se puede decir que todo equipo es un
grupo, pero no todo grupo es un equipo.

Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de sujetos que mantienen un contacto permanente y realizan una
acción coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos los miembros
trabajen en la consecución de un objetivo común, es decir, siempre que los integrantes del grupo aúnen
sus esfuerzos y habilidades hacia la consecución de unos objetivos compartidos y no actúen como
individuos aislados.

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos
individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de las contribuciones
individuales. En la siguiente tabla se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo
(Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan sólo comparten información mientras que los
equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los equipos es positiva mientras que en los grupos es, en
el mejor de los casos, neutra; la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual
y colectiva mientras que en los grupos es tan sólo individual; finalmente, las habilidades de los miembros
del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO

Fortaleza del líder Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Dos tipos: responsabilidad individual y colectiva.
El producto del trabajo es individual El producto del trabajo es colectivo
Medición de su eficacia de forma indirecta, a Medición de su eficacia de forma directa, a través de la
través de su influencia en los demás. evaluación de los trabajos colectivos.
Debate, decisión y realización del trabajo de forma
Debate, decisión y delegación.
conjunta.

En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecución de un proyecto que va más allá de la suma de aportaciones individuales. El funcionamiento de un
equipo de trabajo se basa en las "5 c":

• Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

• Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con vista a sacar el proyecto adelante.

• Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal, no buscando destacar
entre sus compañeros y confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que
el equipo pueda lograr su objetivo.

• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su

empeño en sacar el trabajo adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más
conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

1.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en

equipo
En los últimos años las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de trabajo en equipo y
de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se deban realizar en equipo, pues no todas
las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos
donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos
y asignarlos a un equipo de especialistas.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello
debe haber una razón que lo justifique, y tal razón es que la actividad a realizar puede llegar a revestir
cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en
técnicas de dirección de empresas.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se
ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización
ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el
fondo, se trata de utilizar la forma de acción que nos permita conseguir objetivos con la máxima "eficacia"
y "eficiencia".

Ventajas Inconvenientes
• Más productividad: El resultado es mejor al
haber más variedad de competencias e
información.
• Puede reducir el esfuerzo individual
• Se aprende más rápidamente
• El trabajo es más lento ya que supone
• El equipo ofrece una visión más heterogénea y ponerse de acuerdo varias personas
amplia.
• Efecto presión a la conformidad: se evita
• Atmósfera más estimulante y creativa decir lo que se piensa por miedo a ser
rechazado por el grupo
• Se desarrollan habilidades como negociar, tomar
decisiones conjuntamente, resolver conflictos... • Aparecen conflictos como consecuencia
de las distintas personalidades y la carga
• Mayor compromiso: Los individuos se sienten de trabajo (unos hacen más que otros)
más implicados con los objetivos cuando ellos
han participado en su establecimiento. • Si la comunicación no es buena pueden
surgir rumores, malentendidos...
• El equipo actúa como fuente de motivación
interpersonal y satisfacción • No se cumplirán los objetivos si hay una
mala coordinación y no se han establecido
• Los miembros que han participado en el proceso normas de funcionamiento.
aceptan y apoyan las soluciones.

• Comunicación más eficaz.

2. Formación de los equipos de trabajo

2.1. Proceso de creación de un equipo de trabajo
La creación de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:
1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar justificada. Sólo se
deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.

2. En segundo lugar, y una vez que se constatado la necesidad de su existencia será necesario definir
con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar.

3. Posteriormente, habrá que determinar su posición dentro de la organización en el supuesto de

medianas y grandes empresas: de quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto
de las áreas.

4. A continuación, se seleccionará a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a
personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas
del trabajo encomendado, así como determinar el número de miembros para que su funcionamiento
sea eficaz.

o Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes, ya que ello,
enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos;
unos generalistas y otros más detallistas, etc.

o Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es
cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades
diferentes).

o Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor
experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir
grupos, etc.

5. Tras ello, es necesario que la dirección convoque una reunión con todos los miembros del
equipo. Con esta reunión se pretenderá presentar a cada uno de los miembros así como a la persona
que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicará cual ha sido el motivo/justificación que ha
generado la creación del equipo y por último, se comunicará con claridad el proyecto asignado, el
plazo previsto de ejecución si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo
puede afectar a la remuneración de sus miembros.

6. Una vez que la dirección ha realizado la presentación formal y tras marcharse los miembros de la
directiva, la reunión continuará de la mano del jefe del equipo. Éste, les informará de cómo se
van a organizar, cuál va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel
de autonomía van a funcionar, etc. Se fomentará, que antes de empezar a trabajar sus miembros se
vayan conociendo (en el supuesto de que no se conozcan) y que comience a establecerse una
relación personal entre ellos.

o No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que
tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de
equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de
división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización),
pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión.

o El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña.
Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy
interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio
(excursiones, equipos deportivos, etc.).
2.2. Etapas por las que atraviesa un equipo de
trabajo
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente.
Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

• Inicio / Orientación: predomina el optimismo y la incertidumbre, los miembros se sienten

ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se
conocen poco las relaciones serán cordiales al principio, tanto si se conocen como si no, todos
ponen de su parte para evitar conflictos.

• Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que
origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman. Los
miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su
individualidad.

• Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si
quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos
personales. El equipo comienza a trabajar con cohesión y pertenencia. Por otra parte, los miembros
ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto
optimismo.

• Madurez / Trabajo: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a
trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El
equipo se concentra en las tareas y entra en una fase muy productiva.

• Agotamiento: los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un trabajo puntual y el
equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando
únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Podría decirse que para los
equipos de trabajo permanentes la etapa de previa de madurez y trabajo es la última de su
desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
agotamiento y desintegración. Si el equipo es permanente habrá que tratar de buscar nuevos
proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los miembros para empezar un nuevo ciclo.

3. Eficacia en los equipos de trabajo

3.1. Aspectos para conseguir equipos de trabajo
eficaces
Clara pretende que los equipos sean eficaces, es decir, pretende que alcancen los objetivos propuestos y
para ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el equipo alcance la
ansiada eficacia. Estos aspectos son:

• La personalidad de los individuos.

 • Tamaño y estructura.

• Dirección y toma de decisiones.

• Cultura de la empresa.

• Objetivos de la organización.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada
uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

relaciones satisfactorias adaptarse a

los cambios.

Ser leales consigo mismo y con los demás

autocrítica y de crítica constructiva.

responsabilidad

autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

superación

empatía.

Además de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos fuertes y
débiles (algo que ya se analizó en la primera Unidad sobre Autoorientación) y usar este conocimiento en
beneficio propio, pero sobre todo es necesario ser consciente de la dinámica del grupo y de las emociones,
sentimientos y habilidades de los demás miembros del equipo para que el proceso de colaboración dé los
frutos esperados. Asimismo, no se deben olvidar las capacidades más actuales y emergentes en el entorno
de trabajo, relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de las TIC o las destrezas transversales (en
oposición a las destrezas específicas del puesto de trabajo).

- El tamaño del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeño no será muy enriquecedor,
pero un equipo de grandes dimensiones resultará difícil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos.
Por lo tanto, Clara, como encargada, a la hora de determinar el número de miembros de cada equipo tendrá
que tener esto en cuenta.

La mayoría de los especialistas sitúan entre cinco y nueve el número ideal de miembros para las tareas de
resolución de problemas en equipo.

Este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al mismo
tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de la participación, la
holgazanería social, la dominación del subgrupo y otras similares. Otra cuestión es si debe haber un
número par o impar de miembros. Se recomienda un número impar que permita una mayoría suficiente
cuando se ha de votar y evite la posibilidad de empates en la toma de decisiones.
- En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y polivalencia. En muchos
casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto lleva asociadas otras
necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tiene la capacidad conveniente para realizar su
función o bien el potencial adecuado.

La heterogeneidad de los miembros del equipo en términos de habilidades y experiencias también se ha

encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeño. Esto es especialmente destacable cuando las
tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de competencias. La
heterogeneidad también puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender los
unos de los otros.

En relación con la homogeneidad está claro que se obtienen mejores resultados desde el punto de vista de
la satisfacción, el conflicto y la comunicación

Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora de poder
realizar diferentes tareas .Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los demás, la eficacia
aumenta porque ellos pueden intercambiarse según surja la necesidad.

En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificación, espíritu y
condiciones de trabajo. Si existe retribución, debe ser equitativa. En este campo, generalmente conviene
que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales al
esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.

En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algún tipo de dirección, si bien con
características diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo de dirección
que se ejerza de manera democrática y participativa.

Lo más idóneo suele ser ese tipo de dirección excelente que se llama liderazgo y que genera en los
componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

Método Características
1. Decisión por Se escoge algún tipo de acción por defecto o ausencia de interés. Se va sugiriendo una
ausencia de propuesta tras otra sin que tenga lugar ningún tipo de discusión hasta que el equipo,
respuesta finalmente, acepta una idea.
Una persona domina y determina el curso de la acción, es decir, el presidente, directivo
2. Decisión
o cualquier otra figura investida de autoridad toma la decisión por el grupo. Esto puede
autárquica
hacerse con o sin discusión y ahorra mucho tiempo
Un pequeño subgrupo domina y decide las acciones a poner en práctica. Dos o tres
personas dominan y "encarrilan" al grupo en un sentido determinado. Esto, con
3. Decisión
frecuencia, se hace proponiendo una resolución para luego forzar un asentimiento rápido
oligárquica
retando al grupo con frases como: "¿alguien tiene algo que objetar? ...pues
continuemos".
Se escoge la votación como forma de determinar las resoluciones. La decisión por
mayoría es una de las formas más frecuentes de tomar decisiones, sobre todo cuando
4. Decisión
hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres. Este método se utiliza muchas
mayoritaria
veces sin considerar sus potenciales problemas. El proceso de vota ción puede crear
coaliciones; algunos serán "ganadores" y otros serán "perdedores" al final de la
 votación. Estos últimos otros serán "perdedores" al final de la votación. Estos últimos se
pueden sentir menos comprometidos con la solución adoptada por la mayoría y pueden
acabar generando antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia del equipo en el
futuro.
5. Decisión por No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder lo conveniente. El
consenso consenso, no obstante, no requiere unanimidad.
Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisión por unanimidad
6. Decisión por
puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. Éste es un método de decisión grupal
unanimidad
"lógicamente perfecto", que es muy difícil de conseguir en la práctica.

Como se puede observar, cualquier método de decisión grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los
mejores grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo método siempre, sino que recurren a
diversos métodos pero siempre asegurándose de que el que están utilizando es el que mejor se adecua al
problema o tarea que tienen entre manos.

El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espíritu" o cultura adecuados para conseguir la
concertación de esfuerzos individuales. Para ello, el "espíritu" o conciencia que decimos, debe ser
colectiva, pero además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual.

La cultura de los grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas. Una norma de grupo es una
idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo esperan.

Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos y
prácticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas y
compartidas por sus miembros.

Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de los
demás. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organización. Cuando un miembro
del equipo incumple una norma del equipo, los otros miembros responden con críticas, amonestaciones,
expulsiones y ostracismo social.

El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su establecimiento
deberá tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organización así como el contexto externo.

Así pues, dentro del contexto interno, deberá analizarse la estrategia general de la organización y del
departamento del que depende el equipo de trabajo.

Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamenta-les que orientarán el
proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo
una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto,
mediano y largo plazo según el horizonte temporal.

Por otro lado deberá tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicación de la empresa, el contexto
socioeconómico y cultural...
El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función y qué objetivos se le demandan. Los objetivos
deben ser:

• Motivadores

• Exigentes pero alcanzables

• medios necesarios

• Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes

• metas intermedias

• para
evaluar su desempeño

Periódicamente, la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar
aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible

3.2. Comunicación eficaz

Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz además de tomar decisiones en relación con los
aspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicación en dicho sentido.

Pero ¿qué se entiende por comunicación eficaz? Antes de abordar dicho concepto, hablaremos brevemente
de la comunicación.

La comunicación se refiere a un proceso por el que se transmite información que puede ser
entendida por dos o más personas.

Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esencia de
una buena comunicación.
Por ello vamos a comenzar exponiendo los componentes esenciales del proceso de la comunicación,
siendo éstos los siguientes:

• El emisor : Es el que elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que desea transmitir,
la planifica y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la información
usando símbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.

• El destinatario o receptor: Es el que recibe la información o el mensaje, lo descodifica, lo

interpreta y lo convierte en información significativa.

• El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es la propia información que se transmite.

• El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje: teléfono, correo electrónico o postal,
memorando, mediante la palabra oral o escrita.

• La retroalimentación: Si tenemos en cuenta que el proceso comunicativo como un esquema

bidireccional, será toda la información relevante que el receptor puede devolver a su emisor con la
finalidad que el emisor verifique la efectividad de su mensaje y reorientar sus futuras acciones
dentro del proceso comunicativo.

• El contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el proceso

comunicativo y que permiten comprender el mensaje.

o vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicación, pues todos los conocemos. Nos centraremos
en los principios básicos de la comunicación eficaz integrada por:

• La comunicación oral, escrita y gestual.

• Las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicación en los equipos de trabajo:

o La escucha activa.

o El feedback (retroalimentación).

o La asertividad.

La comunicación oral va desde una simple conversación entre empleados y empleadas hasta el discurso
transmitido por la presidencia de la compañía para todas las oficinas del país. La interacción cara a cara es
la forma más efectiva de comunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere persuadir o motivar al
receptor. Esto se debe a la naturaleza más personal de este canal así como al beneficio de una
retroalimentación inmediata, por lo que el transmisor puede descubrir si el receptor ha admitido (mejor que
sólo reciba y entienda) la información.

Algunos instructores de oratoria moderna afirman que "En la actualidad, la mayoría de las personas habla
demasiado y dice muy poco. Una cosa es hablar bien o tener buena labia y otra muy diferente es saber
comunicarse con claridad y asertividad para ser entendido". Cuando se habla en público es inevitable
pensar en el miedo escénico, el nerviosismo, el complejo o temor de hablar en público, conocido también
como glosofobia La formación y entrenamiento en expresión oral pueden ayudar a reducir ese miedo a
niveles manejables porque cierto es que la situación de hablar en público es de las que
mayor ansiedad produce en un individuo.

Lo que se denomina miedo a hablar en público conlleva una reacción nerviosa que es la ansiedad. Que
se puede clasificar en tres niveles: el primer nivel sería el cognitivo-subjetivo (temor, inseguridad,
temor a quedar mal, entre otros), en un segundo nivel, estaría el fisiológico (temblor, sudor, molestias
digestivas, etc.) y en un tercer lugar, a nivel conductual (temblor en la voz, paralización o bloqueo).

La regla más importante para hablar en público, es saber muy bien de qué se está hablando. Quizás suene
obvio, pero lo cierto es que la mayoría de los oradores que tienen dificultades para hablar en público, no
tiene tampoco una idea clara de lo que quieren transmitir a su audiencia.

Muchas personas sienten que deberían adoptar otro "personaje" mientras hablan frente a una audiencia.
Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e inexpresiva y se olvidan de que el
humor puede ser uno de los instrumentos más importantes en cualquier orador. Por eso, no se debe obviar
el humor, los hechos, anécdotas y cuentos personales, que pueden ser una maravillosa manera de llegar al
corazón de una audiencia.

El lenguaje corporal, es todo lo que una persona trasmite por medio de movimientos o gestos, delata
completamente sentimientos o percepciones acerca de la persona con la que está interactuando.

Cuando una persona conversa con una o varias personas, se reflejan y envían miles de señales y mensajes a
través de su comportamiento. Así que uno debe prestar atención y sacarle provecho a los siguientes datos,
porque tanto en su vida laboral como en la personal, le serán de gran provecho.

Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicación entre seres humanos se realiza por
canales no verbales y que las personas se fían más de estos tipos de mensajes que del mensaje oral.

Hay muchas formas de comunicación escrita, tal como notas, informes detallados o manuales de
instrucciones. Este medio es muy útil para recordar y presentar detalles técnicos. Los empleados y las
empleadas reciben la información escrita para tener una mayor comprensión del material que cuando lo
hacen oralmente y para que pueda ser revisada su información las veces que uno necesite.

Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios electrónicos
que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicación escrita.

Dentro de la comunicación escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologías y en concreto del
correo electrónico (e-mail): es una tecnología potente que transforma rápidamente la información escrita a
todos los niveles de la organización. Los usuarios pueden enviar mensajes rápidamente, añadir información
y transmitirla a mucha gente con un simple toque de ratón.

La eficiencia del e-mail también crea problemas. El número de mensajes por correo electrónico tiende a
crecer drásticamente porque las empleadas y los empleados se familiarizan con la tecnología e
innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema es que los
empleados y las empleadas tienen dificultad al codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes.
Por último, en el ámbito de nuevas tecnologías y comunicación escrita no podemos olvidarnos del teléfono
móvil. Cada vez son más las empresas que utilizan los sms en las diferentes aplicaciones como
recordatorio de una reunión o para transmitir información general. El uso entre las empleadas y los
empleados como medio para comunicarse dentro de la empresa cada vez es más habitual, por lo que es
muy importante diferenciarlo del uso en el ámbito personal.

En todo caso, si se pretende que la comunicación escrita sea eficaz se recomienda:

En el caso concreto de los emails, recuerda:

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar? Existen grandes diferencias. Oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se
refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino
también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a
entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

El Feedback o retroalimentación es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra

persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Es una cualidad que
permite mantener la comunicación activa, y que favorece que el emisor cambie o modifique su mensaje en
función de las respuestas recibidas Es imprescindible para evitar las barreras de comunicación que podrían
darse, como puede ser:

Se pueden realizarse señales gestuales o expresiones que fomenten el feedback o retroalimentación, tales
como:

De forma gráfica, puede comprobar su ubicación en el esquema:

Durante la comunicación los roles del emisor y el receptor se intercambian, en este momento el receptor es
el que produce y envía la información de retroalimentación, y el emisor quien la recibe.

Como tipos de feedback podemos destacar:

• Feedback positivo o de apoyo, por ejemplo, un mensaje enviado de los jefes a sus empleados de
satisfacción por su trabajo.

• Feedback negativo, dónde podríamos distinguir aquel que se basa en el contenido, cuando se
señala un comportamiento no deseado, que debe ser corregido y aquel que se basa en la actitud,
cuando es expresado mediante un mal vocabulario o falta de modales.

Estrategias para mejorar la comunicación: la asertividad

• La asertividad se define como "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,
franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los
demás, negociando con ellos su cumplimiento".
• Existen tres estilos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo
utiliza la amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los demás. El pasivo es aquella
persona que no defiende sus intereses, que permite que los demás le pisen, se da cuando evitamos
decir o pedir lo que queremos o nos gusta.
• Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder
conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de
forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar
 quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de
forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

3.3. Características de un equipo eficaz

Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de estudiar, no
cabe duda que a lo que Clara llama "equipo eficaz" es a aquel que tiene las siguientes características:

• Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.

• Tamaño adecuado.

• Formado por personas heterogéneas y polivalentes.

• Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.

• Fijación de estrategia para lograr los objetivos.

• Distribución del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada. Objetivos
discutidos y definidos.

• No hay tensiones, se escucha, no se juzga.

• Libre participación.

• Los conflictos no se evitan, se solucionan.

• Autocontrol. La dirección y la distribución de tareas cambian según circunstancias.

• La crítica es fluida y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.

• Utilización de métodos de trabajo grupales (dinámicas de grupos).

4. La participación de los miembros en los equipos

de trabajo
4.1. El jefe de equipo
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que
todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser
simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder. Hay jefes que no son líderes y también
puede haber líderes que no son jefes. La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la
autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa, la empresa lo ha colocado al frente del
equipo, mientras que el líder recibe su autoridad del propio equipo por diversos factores (carisma,
personalidad, entrega, energía, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que
se combinen ambas cosas, es decir que la persona impuesta por la empresa, el que ostenta la autoridad
formal, sea al mismo tiempo un líder para los compañeros y las compañeras, es decir una persona con
carisma al que los trabajadores sigan voluntariamente.

Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con éxito las funciones que le van a
ser encomendadas. ¿Cuáles son estas cualidades y funciones?

Cualidades y funciones del Jefe de Equipo

Cualidades Funciones
• Debe ser una persona justa.

• Muy trabajadora. • Planificación: definir objetivos, determinar recursos.

• Exigente pero humana. • Organización: preparar y desarrollar los planes de acción.
• Respetuosa. • Ejecución: Llevar a cabo los programas.
• Defensor de su equipo. • Coordinación y liderazgo: crear un equipo cohesionado,
• Que se preocupe por el establecer normas, motivar, tomar decisiones, resolver
bienestar de su gente. conflictos.

• Control y valoración: Vigilar el cumplimiento de los objetivos

• Un organizador nato.
y el funcionamiento del equipo.
• Persona decidida, que sepa
tomar decisiones.

En cuanto al tipo estilo de dirección y liderazgo que puede aplicar hay que reseñar que es difícil distinguir
estilos claros de dirección o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.

Se han realizado numerosos estudios para encontrar los distintos estilos de liderazgo, así Kurt Lewin creyó
encontrar tres estilos de dirección esenciales, en función del clima social:

Estilos de Liderazgo según Kurt Lewin

Estilo Características

El líder fija los objetivos y método en diálogo con los miembros del grupo. Trabaja en
equipo, por objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores.
Suele decir : "Nosotros podemos ...
El líder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente con
información. No responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador, que no eficaz. Su
frase más típica es: " ... ya veremos qué hacemos ".
4.2. Análisis de los posibles roles de sus integrantes
Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes diferentes. Es
de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan desacuerdos; pero esos desacuerdos
pueden ser incluso positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, que dan valor al equipo.

Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o comportamiento, es lo que
denominamos ROL. Como definición, Rol es el papel que desempeñan los miembros de un grupo dentro
del mismo, pero que depende de la interrelación dinámica del grupo y no de las características de
cada individuo.

Es importante tener en cuenta que una persona desempeña diversos roles a lo largo de su vida, de acuerdo
al contexto, algunos de ellos de manera simultánea.

Por todo ello, pueden existir distintos tipos de roles: el rol asignado, el rol asumido, el rol complementario
o rol suplementario.

En numerosas ocasiones en el ambiente de trabajo, se producen situaciones en las que hay que poner
atención como la ambigüedad de rol, dónde el trabajador vive en la incertidumbre, no sabe qué se espera de
él o bien la información es muy cambiante, es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la
empresa o como los conflictos de roles por las demandas incongruentes o incompatibles por: expectativas
divergentes dentro de la propia organización, conflicto entre los distintos roles individuales o conflicto con
el propio sistema de valores y creencias.

En los equipos de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el
desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando el funcionamiento
del equipo. Entre ellos se encuentran:

ROLES POSITIVOS / PRODUCTIVOS

Rol Característica
Fuerte personalidad, carisma, buena capacidad de expresión, convicción. Influye
Líder
sobre el equipo y se implica en los conflictos que surgen
Defenderá y peleará las batallas del equipo con las personas externas también brinda
Defensor
un fuerte apoyo a los miembros internos.
Investigador Tiende a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones.
Experto Domina un área de conocimiento. Aporta ideas cuando se trata de dicho tema.
Empuja hacia delante y se involucra en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto
Animador
de los compañeros. Ofrece satisfacciones personales al resto de miembros
Establece estándares altos de rendimiento. Frecuentemente, son personas que
Trabajador
trabajan duro y no ocultan su esfuerzo.
Observador Tiene capacidad de escucha y no tiende a imponer su punto de vista sobre los demás
Jefe Formal Tiene el poder oficial en el equipo. Influye sobre los demás por su "status" formal.
Se encarga de distribuir el material, registrar los distintos aspectos que se van
Secretario/portavoz
tratando...Suele ser disciplinado y eficiente
Es creativo, innovador, poco comunicativo y prefiere trabajar a su propio ritmo.
Cerebro
Resuelve problemas difíciles. Busca nuevas alternativas.
 Serio, perspicaz, estratega con poca iniciativa. Percibe todas las opciones. Se
Evaluador
preocupa por verificar que se cumplan las reglas
Es bueno para adoptar ideas de los creadores, innovadores y encontrar los recursos
Promotor
para promoverlas y que se hagan realidad.
ROLES NEGATIVOS / IMPRODUCTIVOS
Rol Característica
Dominador Ataca al equipo, influye a través del miedo, el chantaje. Intransigente
Vago Se aprovecha del trabajo del resto de los compañeros.
Manipulador Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,
Sumiso Se somete al grupo por temor o vergüenza (defecto físico...)
Adopta la postura "de qué se habla que me opongo", siempre en desacuerdo, aunque no
Opositor
tenga razones objetivas para ello.
Gira siempre en torno al jefe, buscando su aprobación y conformidad, informando de todo
El pelota
lo que sucede.
Sentimental Expone sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto del grupo
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desviándolo de
Gracioso
sus objetivos
No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis aunque sin ánimo destructivo, a
Discutidor
diferencia del opositor.
Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado,
Incordio
molestando a los compañeros.
Charlatán Emplea la más mínima oportunidad para comenzar a hablar reteniendo la palabra.
Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media.
Listillo
Resultan insufribles
Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle o
Cuadriculado
que considere otras opciones

5. El trabajo en equipo en el sector de las nuevas

tecnologías
Actualmente para la coordinación y mejora del equipo de trabajo se pueden utilizar de manera sencilla y
automatizada, las nuevas tecnologías (NIT) aplicadas al trabajo en equipo.

El impacto de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) se ha producido no sólo

en la forma del trabajo de los trabajadores sino también en la de los empleadores, que se han visto
obligados a abandonar las antiguas estructuras organizacionales estrictas y burocratizadas para abrazar las
nuevas y mayores oportunidades que aparecen con las TIC.

Las TIC han producido una necesidad de cambio imparable en la cultura laboral, facilitando la flexibilidad
horaria (como por ejemplo, el teletrabajo, el trabajo colaborativo y a distancia que están adquiriendo cada
vez más importancia), la movilidad geográfica o la provisión continua de funciones de información y de
servicio.
Y por todo lo anterior, debe ser un objetivo principal de la formación que los futuros trabajadores
adquieran las adecuadas destrezas digitales. En 2025, el 46,3 % de todas las ofertas de trabajo (incluido
puestos nuevos y de sustitución) en la UE requerirán altas cualificaciones, el 40,8 % será para el
nivel medio cualificado, y sólo 12.8 % será de carácter elemental. La mayoría de los trabajos requieren ya
habilidades digitales básicas y está aumentando tanto la necesidad de habilidades de los usuarios de las
TIC de más alto nivel como habilidades profesionales en todos los sectores, buscándose perfiles cada vez
más polivalentes con habilidades interdisciplinares.

6. El conflicto y sus medios de resolución

6.1. Definición del conflicto: características,
fuentes y etapas
El conflicto es la situación de confrontación entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven
inmersas varias personas o grupos de personas.

Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas de ellas son

Fuentes o causas por las que surge el conflicto en el ámbito de trabajo

Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasará por unas u otras fases. En general se
puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:
 Fases del conflicto

Fase Característica

1.- Fase inicial

El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan situaciones como:

•
2.- Fase de
aceptación •

3.- Fase del

tratamiento del
conflicto

4.- Fase de análisis y

evaluación

6.2. Tratamiento del conflicto: métodos para la

resolución o supresión entre las partes afectadas
sin intervención de un tercero
En el epígrafe anterior hemos visto qué es un conflicto, por qué puede surgir y sus causas, pero bien, ¿qué
podemos hacer para resolverlo?

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros
enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con las personas implicadas y
exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan
en peligro el proyecto (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como personas adultas). El tiempo
normalmente juega en contra y lo que inicialmente puede ser una pequeña diferencia se puede convertir en
un enfrentamiento total si no se actúa. Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del
equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.
Cuando las dos partes SIN INTERVENCIÓN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto pueden
emplear los siguientes modelos/tácticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en cuenta el grado de
asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de cooperación (tendencia a facilitar la
satisfacción de las necesidades de los demás), que son estilos de afrontamiento del conflicto según Thomas
y Kilmann.

Tácticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas

Táctica Características
Cuando se utiliza este estilo, se tratarán de satisfacer las propias necesidades a costa de los
Competitivo intereses de la otra parte. La utilizan personas que no están dispuestas a ceder " yo gano tu
pierdes"
Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no persigue ni la
satisfacción de sus intereses ni los de los demás. Puede tomar la forma de evitar
Evitación diplomáticamente un tema, postergándolo hasta una mejor ocasión o, simplemente, retirarse
de una situación amenaza-dora. Sin embargo, hay ocasiones en las que es útil emplear la
evita-ción: ante un tema trivial, de importancia pasajera. " No pasa nada"
Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar algún alguna solución mutuamente
Compromiso aceptable, que satisfaga parcialmente las aspiraciones e intereses de todas las partes.
"perdemos todos"
El individuo complaciente tenderá a olvidar sus propios intereses para poder satisfacer los
Complaciente
de los demás. En este estilo, existe un cierto aire de "autosacrificio"
La colaboración implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra persona para
Colaborador encontrar alguna solución que satisfaga completamente los deseos de los dos "ganamos los
dos"

Eva ha intentado que sean María y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido ha
sido ella quien ha impuesto la solución. Es lo que se denomina solución de un conflicto con intervención de
un tercero. Veamos en el siguiente epígrafe en que consiste...

6.3. Tratamiento del conflicto: Métodos para la

resolución con intervención de un tercero
Así pues, si el conflicto ha persistido y Eva ha tomado cartas en el asunto. Para ello previamente se ha
informado con detalle de lo sucedido, adoptando a continuación la táctica que ha estimado oportuna.

Las tácticas, que hemos clasificado por orden de menos a más activas y cuya elección dependiendo, en
cierto modo, de las circunstancias, que puede emplear un jefe ante un conflicto son las siguientes:

Tácticas de solución de conflictos que puede emplear un Jefe

Táctica Características
Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando en la idea de que "el tiempo lo cura
Evitación
todo". Solo es aplicable a conflictos muy simples.
Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de "limar
Suavización asperezas"; pero simplemente eso, de manera que el conflicto continúa actuando
subyacentemente.
 Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se resuelve el conflicto
Supresión
si no que se prohíbe que se mantenga la conducta hostil en el trabajo.
Deberá tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se priva de algo por
Compromiso igual en beneficio de la unidad. Generalmente no queda ninguna de las partes plenamente
satisfecha. Ninguno gana.
El conflicto se aborda directamente; se explora el proceso que ha tenido lugar, a fin de
Confrontación localizar las causas y aclarar malentendidos; se generan soluciones viables, y se elige una,
mutuamente aceptada.

Otra posibilidad, de solución de un conflicto con intervención de un tercero, es que las partes acuerden que
sea una persona neutral y ajena, quien intervenga en la resolución del conflicto .En tal caso, las partes se
someterán de forma voluntaria.

Las formas de resolución con intervención de un tercero neutral son tres: conciliación, mediación y
arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervención de cada uno, organizadas de menor a
mayor:

Métodos de resolución de conflictos con intervención de un tercero neutral y ajeno a la empresa

Método Características
Intervención mínima. Se limita a exhortar a las partes a resolver el conflicto. Su función es
Conciliación
reunirlas e instarlas a un acercamiento. No realiza propuestas de resolución.
Intervención media. Reúne a las parte y además propone posibles soluciones, si bien estas no
Mediación
son vinculantes. Son las partes las que deciden si aprueban o no sus sugerencias.
Intervención máxima. Las partes voluntariamente se someten a un tercero neutral pero con la
obligación de aceptar lo que éste decida. La decisión del tercero es vinculante para las partes
Arbitraje
y se formaliza en un laudo. El compromiso en el arbitraje es un acuerdo, pero el
sometimiento posterior al laudo dictado por el árbitro (o árbitros) es obligado para las partes.