UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"CÍRCULO DE DEMING EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS

FABRICANTES DE CHOCOLATE ARTESANAL DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO"
TESIS DE GRADO

MARIA ALEJANDRA BARRIOS MALDONADO

CARNET 15605-08

QUETZALTENANGO, MAYO DE 2015

CAMPUS DE QUETZALTENANGO
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"CÍRCULO DE DEMING EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS

FABRICANTES DE CHOCOLATE ARTESANAL DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO"
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

POR
MARIA ALEJANDRA BARRIOS MALDONADO

PREVIO A CONFERÍRSELE

EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

QUETZALTENANGO, MAYO DE 2015

CAMPUS DE QUETZALTENANGO
 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

MGTR. CLAUDIA REGINA RODRÍGUEZ ROMERO DE BETHANCOURT

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

MGTR. CARLOS ANTONIO YAX
MGTR. JOSÉ EDUARDO SOLÓRZANO GUILLÉN
LIC. NANCY IRENE MENÉNDEZ YOTZ DE SILIEZAR
 AUTORIDADES DEL CAMPUS DE QUETZALTENANGO

DIRECTOR DE CAMPUS: P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLIS, S.J.

SUBDIRECTOR DE INTEGRACIÓN P. JOSÉ MARÍA FERRERO MUÑIZ, S.J.

UNIVERSITARIA:

SUBDIRECTOR ACADÉMICO: ING. JORGE DERIK LIMA PAR

SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO: MGTR. ALBERTO AXT RODRÍGUEZ

SUBDIRECTOR DE GESTIÓN MGTR. CÉSAR RICARDO BARRERA LÓPEZ

GENERAL:
 Agradecimiento

A Dios: Por haber bendecido mi vida y guiado cada uno de mis

pasos.

A mis Padres: Miguel Barrios y Olimpia Maldonado por su apoyo

incondicional durante toda mi carrera.

A la Universidad
Rafael Landívar: Por ser mi casa de estudio y convertirme en profesional.

A mi Asesora: MSc. Claudia Regina Rodríguez por su asesoría en la

elaboración de mi trabajo.

A los Fabricantes
de Chocolate Artesanal: Por permitirme realizar mi proyecto de tesis en sus
empresas.

A mi Terna Evaluadora: Por aceptar revisar y evaluar mi trabajo de tesis.

 Dedicatoria

Dios: Ser supremo que me regalo la vida y me ha iluminado

para cumplir mis metas.

A mis Padres: Miguel y Olimpia, por darme la vida, ser un ejemplo y

animarme a ser una mejor persona. Este triunfo se lo
dedico en especial a ustedes por darme todo lo que han
podido en la vida.

A mi Familia: Por cariño y apoyo para cumplir esta meta.

Al Lector: Respetuosamente.
 Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

I. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 3

1.1 Marco Contextual .................................................................................................... 3
1.2 Marco Teórico ......................................................................................................... 6
1.2.1 Circulo de Deming .................................................................................................. 6
1.2.2 Empresas Fabricantes de Chocolate ........................................................................ 20

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................ 26

2.1 Objetivos ................................................................................................................. 27
2.1.1 Objetivo General ..................................................................................................... 27
2.1.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 27
2.2 Variables e Indicadores ........................................................................................... 27
2.2.1 Definición Conceptual ............................................................................................ 27
2.2.2 Definición Operacional ........................................................................................... 28
2.3 Alcances y Limitaciones ......................................................................................... 28
2.3.1 Alcances .................................................................................................................. 28
2.3.2 Limitaciones ............................................................................................................ 28
2.4 Aporte...................................................................................................................... 28

III. MÉTODO .............................................................................................................. 29

3.1 Sujetos ..................................................................................................................... 29
3.2. Población y Muestra................................................................................................ 29
3.3 Instrumento ............................................................................................................. 30
3.4 Procedimiento ......................................................................................................... 30

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .............................................................. 33

4.1 Resultados del Cuestionario Dirigido a Propietarios de las Empresas Productoras
de Chocolate Artesanal de la Ciudad de Quetzaltenango ....................................... 33
4.2 Resultados del Cuestionario Dirigido a Colaboradores de las Empresas Productoras
de Chocolate Artesanal de la Ciudad de Quetzaltenango ....................................... 53

V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................... 76

VI. CONCLUSIONES ................................................................................................. 82

VII. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 83

VIII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 84

IX. ANEXOS ................................................................................................................ 87

I. Guía de Aplicación del Círculo de Deming en el Departamento de Producción
de las Empresas Fabricantes de Chocolate Artesanal de la Ciudad de
Quetzaltenango.................................................................................................. 87
II. Cuadros de Operacionalización de las Variables .............................................. 96
III. Cuestionarios ..................................................................................................... 98
IV. Círculo de Deming ............................................................................................ 101
V. Constancias de Asociación Integral de Chocolateros de Quetzaltenango ........ 103
 Resumen

En la ciudad de Quetzaltenango existen numerosas pequeñas industrias artesanales casi todas de

administración familiar en las que se fabrican de forma manual las marquetas de chocolate
artesanal en muchas presentaciones y sabores. Al momento, el mercado de las empresas
productoras de chocolate artesanal de Quetzaltenango se limita a tiendas, ferias, supermercados y
restaurantes locales, algunos productores también se han abierto mercado en otros departamentos
del país. Sin embargo, la apertura del mercado no es la que las empresas quisieran tener.

La presente investigación se centró en la variable Círculo de Deming con el objetivo general de

determinar de qué manera las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de
Quetzaltenango utilizan este sistema en su proceso de producción.

Se realizó a través de un diseño de investigación descriptiva. Los sujetos de la investigación

fueron los propietarios y colaboradores de las empresas productoras de chocolate artesanal de la
ciudad de Quetzaltenango. Como instrumento de la recolección de datos se aplicó un
cuestionario para propietarios y colaboradores.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se identificó que las empresas fabricantes de chocolate
artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no utilizan el Círculo de Deming en su departamento de
producción. También que utilizan como métodos principales para la identificación de los
problemas y sus causas, la supervisión y el control de calidad. Estas empresas sí aplican medidas
correctivas y verifican la efectividad de estas medidas cuando encuentran un problema, además,
la mayoría de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no
utiliza medidas preventivas para evitar recurrencia en los problemas encontrados en sus procesos
de producción.

Se recomienda a los propietarios de las empresas fabricantes de chocolate artesanal contar con
sistema como el Círculo de Deming, que integre el trabajo en equipo, la planeación y la
objetividad en el proceso de producción de chocolate artesanal para la solución de problemas y en
los proyectos de mejora.
 INTRODUCCIÓN

En nuestros días, la calidad se ha convertido en un requisito imprescindible para cualquier

empresa que desee alcanzar el éxito, para que una empresa pueda competir en el mercado, es
importante contar con una orientación prioritaria hacia la mejora continua de la calidad por su
potencial de crear ventajas competitivas a largo plazo.

Quetzaltenango es el segundo departamento de Guatemala con mayor desarrollo comercial e

industrial. Las pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Quetzaltenango elaboran
productos para el sector artesanal, textil y de agroindustria. Del sector industrial, el chocolate en
tabletas es uno de los productos principales del departamento, catalogado como un producto de
identidad regional. Existen varias empresas productoras de chocolate artesanal, la mayoría de
estas empresas han compartido esta tradición de generación en generación y son familias que
llevan muchos años produciendo chocolate para bebida como parte del legado de la tradición
quetzalteca.

La calidad y la mejora continua deben ser elementos principales a tomarse en cuenta en la

producción del chocolate artesanal en Quetzaltenango. De esta manera las empresas productoras
podrán lograr una ventaja competitiva duradera frente a otros mercados y así crecer y
mantenerse en ellos.

El Círculo de Deming se constituye como una de las principales herramientas para lograr la
mejora continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar la excelencia en sistemas de
calidad. Este es utilizado para lograr la mejora continua de la calidad dentro de una empresa, el
ciclo consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetitivos. Estos pasos son:
planear, hacer, verificar y actual.

Las empresas productoras de chocolate artesanal de Quetzaltenango deben conocer y analizar los
problemas que se puedan dar en su departamento de producción, y basados en esto, elegir la
mejor alternativa de solución para ellos; asegurarse de que las medidas preventivas y correctivas

1
que aplicaron den los resultados deseados y así prevenir la reincidencia de estos problemas.
Creando con esto, un ciclo de mejora continua.

Es importante conocer sí estas empresas están utilizando el Círculo de Deming como una
estrategia en su proceso de producción, ya que de esta manera se puede obtener una mayor
ventaja para lograr que éstas alcancen una mayor competitividad y diferenciación frente sus
competidores.

El siguiente trabajo tiene como objetivo determinar de qué manera las empresas fabricantes de
chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango utilizan el Círculo de Deming en su proceso
de producción.

2
 I. MARCO DE REFERENCIA

1.1 Marco Contextual

(Oviedo 2011) La segunda ciudad en importancia de Guatemala es Quetzaltenango, también

conocida como Xelajú, gracias a que posee un alto nivel económico y productivo. Una buena
parte de ellos se vuelven en pieza clave del motor de toda la actividad industrial y comercial que
ahí se realiza. Poblados que están en promedio a una hora y media de Quetzaltenango toman a
esta ciudad como punto de referencia, lo cual genera un enorme flujo de personas, muchas de
ellas interesadas en comprar o vender productos. Su extenso territorio de 1.953 Km2 permite que
se desarrollen diferentes tipos de industrias.

En Quetzaltenango existen diversos sectores representativos como el comercial, industrial,

agrícola, construcción y educación. La explotación de estos sectores permite un mayor
crecimiento económico no solo en Quetzaltenango sino también el país en general. El sector
comercial se ve representado por la alta comercialización de productos y servicios ofertados por
el comercio local; el sector industrial está constituido en mayor medida por la industria textil y
licorera; el sector construcción ha jugado un papel importante en la infraestructura del
departamento específicamente en el tema urbanización; el sector educación se ve desarrollado
debido al establecimiento de diferentes centros educativos específicamente especializados en
educación superior. Xelajú es el sexto destino más visitado en Guatemala, por lo que la industria
turística es de las principales en el departamento. En promedio recibe cerca de 70 mil visitantes,
atraídos por los edificios históricos, así como por los parajes naturales.

Una de las actividades productoras de la ciudad de Quetzaltenango es la del chocolate artesanal.

La industria del chocolate artesanal en Quetzaltenango está compuesta principalmente por
industrias de administración familiar, familias 100% quetzaltecas con muchas tradiciones y una
buena herencia de costumbres. A través del trabajo de estas empresas, se intenta revalorizar los
aspectos étnicos, culturales e históricos del Chocolate; diversificando e innovando lo productos
de manera que se adapten a las necesidades actuales de los consumidores. En Quetzaltenango la
industria del chocolate artesanal no es muy grande, los productores que participan en esta

3
actividad no han logrado una competitividad frente a otros mercados, y por esta razón es
indispensable tomar en cuenta la calidad con que se llevan a cabo los procesos productivos, para
poder tener una mejora continua. A continuación se mencionan algunos artículos relacionados a
la variable:
Bautista (2007) dice que se conforma así el “Ciclo de Shewhart”, conocido en nuestro medio
como el “Ciclo de Deming” o “Ciclo PHAV”, que consta de cuatro pasos: Planear, Hacer,
Actuar, Verificar y que, puede conceptualizarse como la brecha entre las necesidades del cliente,
expresadas en el circuito de “retroalimentación del cliente”, y el desempeño del proceso,
expresado mediante el circulo de “retroalimentación del proceso”. La oportunidad de mejora del
proceso disminuye (o la capacidad del proceso aumenta) a medida que los dos circuitos se
aproximan el uno al otro, y así mismo, la variabilidad del proceso se reduce más y más.

(Escuela de Autopoder, 2010) afirma que los que hemos estudiado los temas de calidad ya
conocemos el ciclo de Deming, el cual se resume en cuatro pasos a fin de que las personas y las
empresas puedan comprender y aplicar la filosofía de la calidad, los pasos están claramente
definidos sin embargo su aplicación requiere un extraordinario compromiso, el cual muchas
personas no quieren asumir, el cambio implica un esfuerzo continuo. El ciclo de Deming
comprende cuatro pasos o etapas y son: planificar, hacer, verificar y actuar; cuando nos
detenemos a pensar detalladamente en realizar en forma adecuada esas cuatro etapas observamos
que no es una tarea sencilla.

Fontalvo y Vergara (2010) señalan que considerando las condiciones cambiantes dentro de un
entorno empresarial, es importante que toda la empresa prestadora de servicios este en capacidad
de darle solución a los problemas que se presentan; en este sentido el Ciclo PHVA se constituye
en una herramienta efectiva para tal efecto.

(González, 2012) indica que en este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

4
(Borrego, 2009) menciona que el Ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua
de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos
repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer,
Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos se puede identificar algunas actividades a
llevar a cabo, a continuación agrego algunas que espero y te sirvan de guía. El mejoramiento
continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual se debe de
considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Para poder utilizarlo en
realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Dr. Deming usaba una
servilleta y una pluma para poder explicárselo a sus alumnos. Si bien se puede caer en la
tentación de decir “que la herramienta no presenta un grado de dificultad alto”, no por eso
significa que la herramienta no sea poderosa.

Miranda, Chamorro y Rubio (2007) explican que, según Deming, para aplicar este tipo de
gestión, hay que luchar contra una serie de “enfermedades mortales” y “obstáculos” en la forma
de gestión de las empresas de occidente. Entre las enfermedades mortales incluye la falta de
constancia en el objetivo de mejora de la calidad, el énfasis de muchas empresas en los beneficios
a corto plazo, la evaluación de rendimientos anual, la elevada movilidad de directivos entre
empresas, los costes médicos (bajas por enfermedad, accidentes laborales, etc.) excesivos
derivados de la falta de motivación de los trabajadores, costes de garantía muy elevados y la
gestión basada exclusivamente en cifras visibles. Entre los obstáculos, cita las deficiencias
educativas en relación a los métodos estadísticos, la creencia de que la mejora es responsabilidad
del departamento de calidad y que los problemas provienen de los trabajadores o que solo es
necesario cumplir con lo especificado.

Aliena (2007) explica que el Círculo de Deming tiene su punto de arranque en la planificación, en
la que se recoge y seleccionan sugerencias acerca de los cambios a introducir, y va seguido de la
realización de ensayos a pequeña escala. El tercer momento corresponde al estudio de los
resultados, y se prolonga en un cuarto paso, el de la actuación, con la adopción o abandono de las
propuestas ensayadas en función de los resultados. Cuando estas acciones han sido completadas
de manera sistemática, el clico se reinicia con un nuevo plan.

5
Cuatrecasas (2011) afirma que el Círculo de Deming resulta de aplicar la lógica y hacer las cosas
de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora
continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y
actividades. De hecho, constituye la metodología básica de una gran cantidad de herramientas de
la calidad.

Cuatrecasas (2010) señala que el concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años,
ampliando objetivos y variando de orientación. Se puede decir que su papel ha adquirido una
importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, a convertirse en uno de
los pilares de la estrategia global de la empresa. El concepto de calidad sufre una evolución
importante, pasando de la simple idea de realizar una verificación de calidad, a tratar de generar
calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitar
que éste dé lugar a productos defectuosos.

Fernández (2010) indica que la mejora continua asegura la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay un crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y un análisis medible de cada
paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o en los clientes. Se trata de la forma
más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Circulo de Deming

Gutiérrez (2010) explica que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel
jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart,
Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear),
éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los
resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar),

6
ya sea generalizando el plan —si dio resultado— y tomando medidas preventivas para que la
mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. La filosofía de este ciclo lo hace de gran
utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes metodologías. En general, para cumplir
efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar las herramientas básicas. Actualmente hay muchas
metodologías de desarrollo de un proyecto que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo
PHVA, y esto se puede ver tanto en los pasos recomendados para ejecutar un proyecto de proceso
esbelto como en la metodología de desarrollo de proyecto seis sigma.

Guajardo (2008) indica que Deming impulsó a los japoneses a adoptar un enfoque sistemático
para la solución de problemas. El enfoque, conocido como el Circulo de Deming o PHVA
(planear, hacer, verificar y actual), impulsó también a la alta gerencia a participar más
activamente en los programas de mejora de calidad de la compañía. El Círculo de Deming
representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman científicamente, y no
con base a apreciaciones. El Circulo de Deming se transforma en un proceso de mejora continua
en la medida en que se utilice de forma sistemática: una vez logrados los objetivos del primer
esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces
será necesario, hasta resolver la problemática deseada.

Este proceso puede compararse, en forma analógica, con una rueda que va moviéndose en un
plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Según el grado en que se
use el Círculo de Calidad, la rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo. En el momento
en que se deje de utilizar, puede quedarse en la última posición lograda, siempre y cuando los
proyectos implementados hayan sido debidamente estandarizados y documentados; o en su
defecto, el Circulo retrocederá se perderán las mejoras utilizadas.

a) Errores en la forma de intentar resolver problemas:

Gutiérrez (2010) señala que los problemas de calidad y productividad que existen en las
organizaciones generalmente son conocidos y se han hecho intentos para corregirlos. Sin
embargo, es frecuente que estos conflictos permanezcan más o menos igual. Pareciera que los
esfuerzos de mejora o de corrección no dan resultado. La razón de esto se debe, en parte, a la

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forma en la que se tratan de enmendar los problemas, en la cual es frecuente caer en alguno o
varios de los siguientes errores:
 Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas.
Con la corrección de los síntomas tal vez se obtienen beneficios a corto plazo, pero el
problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo cual crece la presión. Además,
la capacidad para dar soluciones de fondo se va atrofiando. En estos casos, a veces el
remedio es peor que la enfermedad,
 Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, ocurrencias y regaños, no
mediante un plan de solución sustentado en métodos y herramientas de análisis. Esto hace
que las soluciones sean las mismas de siempre pero, como dice Senge, el camino fácil
lleva al mismo lugar,
 Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un
problema sí se logra una mejora real, ésta no se alcanza a percibir en la productividad,
porque es una acción aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la
organización,
 No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios. No
se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto,
 Se cree que las soluciones son definitivas, hay un “enamoramiento de las soluciones”, por
lo que no se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no se estandarizan
soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a
presentar y el avance logrado sea irreversible,
 No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.
Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se están atacando las
verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el impacto real de una solución
en ocasiones lleva a que “los problemas de hoy son las soluciones de ayer”,
 Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se cree que éstos se
deben a la falta de atención de los empleados, a la falta de recursos económicos para
aplicar soluciones tecnológicas, a la competencia desleal en el mercado, a la falta de
apoyo gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas causas existen, se olvida que buena
parte de los problemas en una empresa se deben a su cultura organizacional, los estilos de

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 dirección inadecuados, los métodos de trabajo, la capacitación, los criterios de compras, el
diseño de productos y sistemas, así como a la manera de tomar decisiones.

Una forma de atender estos errores es conocer las estrategias y los métodos de la calidad y la
productividad, y promover que más equipos de mejora apliquen el ciclo PHVA en la solución de
problemas y en la ejecución de proyectos de mejora.

b) Etapas del Círculo de Deming:

Gutiérrez (2010), indica que cuando se reúne un equipo a resolver un problema, antes de
proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un
método objetivo. De esta manera se estará haciendo hábito de la planeación, el análisis y la
reflexión, con lo que se estarán reduciendo las acciones por reacción. En este sentido se propone
que los equipos de calidad siempre sigan los ocho pasos que a continuación se describirán:
 Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema. En este primer paso se debe
definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se entienda en
qué consiste el problema, cómo y dónde se manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo
influye en la calidad y la productividad. Además, se debe tener clara la magnitud del
problema: con qué frecuencia se presenta y cuánto cuesta. Para averiguar todo esto, las
herramientas básicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el histograma,
una carta de control o directamente las quejas de un cliente interno o externo, son de gran
utilidad. El resultado de este primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el
problema, así como el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación de los
beneficios directos que se obtendrían con la solución del problema,
 Buscar todas las posibles causas. En este segundo paso, los miembros del equipo deben
buscar todas las posibles causas del problema, preguntándose al menos cinco veces el
porqué de éste. Es importante profundizar en las verdaderas causas y no en los síntomas;
además de poner énfasis en la variabilidad: cuándo se da (horario, turno, departamento,
máquinas), en qué parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en qué tipo
de productos o procesos se da el problema. Cuando éste se ha presentado en repetidas
ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho general, no en el particular; por
ejemplo, si el problema es que un lote salió mal, y eso ocurre con frecuencia, entonces es

9
 mejor preguntarse a profundidad por qué salen mal los lotes, no por qué salió mal un lote
en particular. Una herramienta de utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas
y el diagrama de Ishikawa, para así considerar los diferentes puntos de vista y no
descartar de antemano ninguna posible causa,
 Investigar cuál es la causa o el factor más importante. Dentro de todos los posibles
factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario investigar cuál o cuáles se
consideran más importantes. Para ello se puede sintetizar la información relevante
encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso
seleccionar las causas que se crean más importantes. También es posible hacer un análisis
con base en datos, aplicando alguna herramienta como el diagrama de Pareto, la
estratificación o el diagrama de dispersión, o bien, se pueden tomar datos mediante una
hoja de verificación. Además, se debe investigar cómo se interrelacionan las posibles
causas, para así entender mejor la razón real del problema y el efecto que tendrá, al
solucionarlo, en otros procesos interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el
problema general,
 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes. Al considerar las
medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que se esté
previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que sólo
eliminen el problema de manera inmediata o temporal. Respecto a las medidas remedio,
es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se
implementarán, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo.
También es necesario analizar la forma en la que se evaluarán las soluciones propuestas y
elaborar de manera detallada el plan con el que se implementarán las medidas correctivas
o de mejora (secuencia, responsabilidades, modificaciones, etcétera). El equipo debe
analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios). De ser
el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o considerar
otro tipo de acciones. Estos cuatro primeros pasos son en los que se divide la fase de
planear en el ciclo PHVA, con lo que, a estas alturas, aún no se ha hecho ninguna
modificación, únicamente se ha estado analizando la mejor manera de resolver el
problema. Si el equipo requiere poner a consideración de los directivos las medidas
remedio, entonces, fundamentándose en el ciclo PHVA y en los pasos anteriores, la

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 reunión con los directivos debe prepararse muy bien con los materiales apropiados,
poniendo énfasis en la importancia del problema y sus costos asociados,
 Poner en práctica las medidas remedio. Para llevar a cabo las medidas remedio se debe
seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los
afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen. Algo
fundamental a considerar en el plan de implementación es que las medidas remedio
primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible,
 Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas remedio
dieron resultado. Para ello es importante dejar funcionar el proceso un tiempo suficiente,
de tal forma que los cambios realizados se puedan reflejar y luego, mediante una técnica
estadística, comparar la situación antes y después de las modificaciones. Si hubo cambios
y mejoras en el proceso, es necesario también evaluar el impacto directo de la solución,
ya sea en términos monetarios o sus equivalentes,
 Prevenir la recurrencia del problema. Si las soluciones dieron resultado se deben
generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del problema o garantizar los
avances logrados; para ello, hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso, los
procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje
logrado mediante la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades. Es
necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de
cumplirlas. Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad para establecer
mecanismos o métodos de prevención y monitoreo; por ejemplo, poner en práctica cartas
de control, inspecciones periódicas, hojas de verificación, supervisiones, etc. También
conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron con
el plan de mejora. Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho,
aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo
desde el paso 1. Sobre todo ver si en el paso 5 realmente se implementaron las medidas tal
y como se había previsto en el paso 4,
 Conclusión. En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido
y planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista de los problemas que
persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos. Los
problemas más importantes se pueden considerar para la solución de problema para

11
 reiniciar el ciclo. Además, es indispensable reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo
y aprender de ello, para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un
expediente o documento del cual partir. Si el proyecto se considera exitoso, es
recomendable presentarlo a directivos y a otras áreas, tanto como una forma de reconocer
a los miembros del equipo como una manera de difundir el trabajo por la calidad y la
productividad.

En un principio, tal vez los ocho pasos anteriores parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos para
resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora, pero a mediano plazo liberan de
muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad y la
productividad. En otras palabras, seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de acciones
instantáneas por la calidad de las soluciones de fondo.

c) La gestión de la Calidad Total:

Cuatrecasas (2010) dice que la calidad puede definirse como el conjunto de características que
posee un producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del
usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberán cumplir con las funciones y
especificaciones para las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los
consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además que todo ello se logre
con rapidez y al mínimo coste, siendo así que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad,
requerimientos que pretenderá el consumir del producto o servicio.

Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta la hora de definir la
calidad. La satisfacción plena de los clientes implica no tan sólo a los consumidores habituales
de un bien, sino que también se consideran todos aquellos empleados, operarios, directivos,
proveedores, accionistas, propietarios, etc., que aparezcan involucrados en la calidad. Con la
Gestión de la Calidad Total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a todos los departamentos
de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos liderados por la alta dirección y
aplicándose desde la planificación y diseño de productos y servicios, dando lugar a una nueva
filosofía de la forma de gestionar una empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y

12
se convierte en un modo de gestión que permite la reducción de costes y el aumento de
beneficios.

d) Costes de la calidad y de la no calidad:

Cuatrecasas (2012) señala que la consideración de los aspectos relacionados con la calidad de los
procesos de cualquier tipo implica admitir la existencia de unos costes, clasificados en costes de
calidad y de no calidad. Los primeros son derivados de la obtención de la calidad exigida, los
segundos son los que deben soportarse por la falta o ausencia de la misma. Basándonos en la
clasificación de J.M. Juran, los costes de calidad se dividen en costes de evaluación (que
habitualmente no superan el 5% del costo total) y costes de prevención (habitualmente del 10 al
50%). Por otra parte los costes de no calidad se distinguen entre costes internos del (del 20 al
40%) y costes externos (25 al 40%).

Los costes de prevención representan un porcentaje pequeño, pero consiguen un incremento de la

calidad que a su vez provoca una reducción de los costes de evaluación. Indirectamente también
los costes de no calidad se reducen. El objeto de una gestión orientada hacia la calidad es la
obtención de beneficios derivados de la calidad y no ha de basarse en una estrategia de costes.
Aun así, se puede controlar y cuantificar la evolución de costes para sacar una serie de
conclusiones.

e) La competitividad de una empresa:

Gutiérrez (2010) la competitividad de una empresa está determinada por la calidad, los precios y
el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer
mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Por ejemplo, en un restaurante, la
calidad pude estar dada por las características de un platillo y la forma de presentarlo, el precio es
el costo del mismo y el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena
hasta que es servido.

En el ejemplo anterior y en lo que se ha dicho antes no está del todo claro que es calidad. Existen
varias definiciones al respecto, pero por razones de espacio se citan solo tres. Juran dice que
“Calidad es que un producto se adecuado para su uso. Así, la calidad consiste de ausencia de

13
deficiencias y de aquellas características que satisfacen el cliente”. La American Society for
Quality Control (ASQC), afirma que “la calidad es la totalidad de detalles y características de un
producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”. Las Normas
Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOM-CC) definen calidad como “el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer
las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas”.

En términos menos formarles se puede decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que
éste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del
producto. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él espera encontrar y más. Así,
la calidad es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las expectativas que
el cliente tiene sobre el producto o servicio, publicidad, la tecnología, etcétera. Se dice que hay
satisfacción si el cliente percibió del producto o servicio al menos lo que esperaba.

Al estar determinada la satisfacción del cliente por aspectos subjetivos como las expectativas y la
percepción, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en términos objetivos, por lo que
se hace necesario que las empresas estén retroalimentándose en forma constante con la
percepción del cliente respecto a su producto o servicio.

Una observación que se desprende del párrafo anterior es que una empresa debe tener cuidado en
que su publicidad no genere expectativas en los clientes que el sistema sea incapaz de satisfacer.
Además, cuando un cliente queda muy satisfecho, este hecho hace que levante sus propias
expectativas para la siguiente compra, por lo que las empresas deben ofrecer cada día una mejor
calidad. Una empresa tendrá más clientes en el futuro si los actuales están satisfechos. El
mejorar la calidad, obligadamente, debe ser un viaje sin retorno.

Una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer mayor calidad, a
un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrán que ser atendidos
por las autoridades de cada organización si desean fabricar un producto que sea capaz de
competir en el mercado. Antes la opinión generalizada respecto a la relación entre calidad, precio

14
y tiempo de entrega consistía en que estos eran objetivos antagónicos, en el sentido de que se
podría mejorar cualquiera de los tres solo en detrimento de los otros dos.

En algunas empresas aún se tiene la idea de que más calidad implica un precio más alto y un
mayor tiempo de elaboración. En ocasiones esto se presenta como un pretexto para no mejorar la
calidad. Se cree que precio bajo implica necesariamente mejor calidad y mayor tiempo de
entrega y que reducir los tiempos de entrega lleva a gastar más y a descuidar la calidad. Estas
apreciaciones son un reflejo del desconocimiento del concepto de calidad y son un obstáculo para
iniciar un programa tendente a mejorar la competitividad y la eficiencia de una organización.
Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos
en la producción y frustración entre los empleados. Aún más, la mala calidad lleva a:
 Pagar por elaborar productos malos,
 Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al
mercado,
 Re inspección y eliminación de rechazo,
 Mas capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya
menos fallas,
 Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones,
 Problemas con proveedores,
 Más servicios de garantía,
 Clientes insatisfechos y perdidas de ventas,
 Ineficiencias de todo tipo.

La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos y
menos ingresos. Es necesario pagarle a la gente que hace la inspección, que realiza los
reprocesos, que recupera los retrasos y a quienes se encargan de los servicios de garantía, además
de que usan maquinas, espacios, energía eléctrica y requieren de directivos que los coordinen.

15
f) Las siete herramientas básicas de la calidad
Cuatrecasas (2012) Estas herramientas se caracterizan por su fácil compresión y sencilla
aplicación. Otra característica importante de estas herramientas es la capacidad de integración
entre sí, facilitada por su compatibilidad, lo que nos lleva a multiplicar los resultados.

Dentro de las herramientas de la calidad podemos distinguir las que se emplean en la fase de
control (para determinar el nivel de calidad existente), y en la fase de análisis del proceso de
producción (para determinar las causas de los fallos y mejorar). En la fase de análisis se procede
a analizar las posibles causas de la insuficiencia de calidad. Una vez se han descubierto las causas
del mal funcionamiento del proceso y se aplican las correcciones oportunas, volvemos a
centrarnos en el control, cerrando así el ciclo que ha de repetirse mientas el proceso está en
marcha.

A continuación se describen cada una de las herramientas básicas de la calidad por separado:
 Diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha,
 Diagrama de Causa-Efecto o de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en
la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en
el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo veinte en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y
sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios,
 Histograma, es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el
eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las

16
 variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en
el que están agrupados los datos. Los histogramas son más frecuentes en ciencias
sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la
comparación de los resultados de un proceso,
 Gráfica de Control, es una representación gráfica de los distintos valores que toma una
característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso
en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan
como base para la toma de decisiones,
 Diagrama de correlación o dispersión, también llamado gráfico de dispersión, es un tipo
de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores
de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de
puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje
horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical,
 Hoja de Recogida de Datos, también llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso
con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un
método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso
sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro,
 Estratificación de Datos, también conocida como estratificación, es una herramienta
estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así
analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación
contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma
se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos,
examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes
estrato.

g) ¿Qué es la mejora continua?

Guerra (2007) explica que la mejora continua depende del conocimiento de hacia dónde vamos, y
el monitoreo continuo de nuestro curso para poder llegar desde donde estamos hasta donde
queremos estar. Nosotros hacemos esto formulando la preguntas correctas, recolectando datos
útiles en forma continua, y luego, aplicando los datos para tomar decisiones importantes acerca

17
de los cambios requeridos y/o que iniciativas deben ser sostenidas. El objetivo de una cultura de
mejora continua, es por lo tanto, apoyar un viaje continuo hacia el logro de la visión
organizacional mediante el uso de retroalimentación de desempeño.

Se habla mucho de la mejora continua, y en realidad raramente se hace o se sostiene. Una razón
para esto, es que existe mucha confusión acerca de que exactamente es la mejora continua.
Existen dos componentes principales para el logro de la mejora continua: el monitoreo y el ajuste.
El monitoreo es acerca de la medición y el rastreo. Nosotros medimos lo que importa y
rastreamos su progreso. El ajuste es acerca del cambio, nosotros utilizamos la retroalimentación
obtenida en nuestra etapa de monitoreo para promover y facilitar el camino deseable.

h) Plan de mejoramiento:
Vargas, M. y Aldana, L. (2007) describen que es el sistema que sirve para planear el futuro del
mejoramiento de cada actividad y determina el alcance de trabajo de los grupos de mejoramiento.
De esta manera, la organización se prepara en forma sistemática para dar soporte y apoyo al
mejoramiento de la calidad en el servicio, la herramienta principal es el trabajo en equipo.

Para que la organización pueda apoyar a la administración en la mejora continua, se hace

necesario tomar como elemento fundamental el ciclo P.H.V.A. El ciclo es una derivación del
método científico aplicado a los procesos de las organizaciones. Inicialmente se denominó como
ciclo de Shewart, quien fue su creador. El en año 1950, lo japoneses le pusieron el nombre de
círculo de Deming-Ciclo Deming. El Doctor E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos
productos seguía cuatro etapas: diseño, producción ventas e investigación de mercadeo y
servicio. Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una nueva: el re-diseño
teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad mejoraba en el día a día; entonces nace
el concepto de mejora continua.

Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el mejoramiento continuo.
Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron el círculo que lleva a una excelente
administración del mejoramiento, transformándose en el ciclo PHVA.

18
i) El concepto de planeación:
López, M. y Correa, J. (2007) dicen que la planeación es organizar una producción, un servicio,
un proyecto o una empresa conforme a un plan, y plan es una determinada idea. La planeación,
para concretar la idea, exige conocer todos los sucesos, todos los recursos necesarios, todos los
medios comprometidos, toda la competencia, todo el mercado, todos los modelos, todos los
procesos, todas las posibilidades de variabilidad toda la legislación existente sobre el tema, toda
la capacidad de las personas, etc. Como no es posible saber todo lo que se está haciendo, la
planeación estará limitada por todo lo especificado y fundamentalmente por la labor humana.

Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar la
situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada. Tanto la definición de la
situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de
decisiones y actos, que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se
denomina el proceso de planeación.

j) Hacer:
Colorado, F. (2009) describe hacer como la ejecución de lo planeado, implementando o haciendo
el proceso, la acción, la tarea o la labor. Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla:
organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para
verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

Gutiérrez (2010) dice que para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra
el plan elaborado, además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema
y los objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementación es
que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto
fuera factible.

k) Verificar:
Pérez, P. y Múnera, F. (2007) indica que verificar es comparar los resultados planeados con los
obtenidos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de medición, porque lo que no se
puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemática. Pasado un periodo previsto de

19
antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos
especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido
la mejora esperada.

El mejor ejemplo puede ser un deportista que entrena para calificar en las olimpiadas: a él se le
pone a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y aquí es cuando se puede verificar
si en verdad está logrando aumentar su rendimiento.

l) Actuar:

Colorado, F. (2009) indica que actuar son las acciones para mejorar el proceso, por cuanto a
partir de la detección de desviaciones a los procesos o el logro parcial de los objetivos, se
plantean alternativas de solución para alcanzar los resultados propuestos. Con base en las
conclusiones del paso anterior elegir una opción:

 Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras,
 Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos,

 Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos,

 Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora en la fase de planificación.

1.2.2 Empresas Fabricantes de Chocolate Artesanal

Reynolds (2012) comenta que Quetzaltenango, desde hace siglos, ha sido un lugar de suma
importancia estratégica y comercial en Guatemala. A los mercados cantonales y de barrio llegan
los vendedores de cacao provenientes de la costa sur, que abastecen a las productoras artesanales
de la ciudad.

Convertir una mazorca de cacao en chocolate es complejo. Primero, se cosecha el cacao, luego se
sacan los granos en baba, se fermentan y se secan (un trabajo de ensayo y error hasta obtener el
aroma deseado). A continuación, el grano seco se tuesta ligeramente, se le retira la cáscara, se

20
procesa a través de moliendas y se refina con la pasta o manteca de cacao, un proceso conocido
como ponchado. Mediante una técnica de prensado se obtiene el polvo de cocoa y la manteca de
cacao, una sustancia muy codiciada en la industria chocolatera, que se vuelve a agregar a la pasta
para dar a la tableta una tersura y apariencia similar a la porcelana. Un chocolate fino debe
contener al menos un 70% de manteca de cacao, mientras que las imitaciones, como el chocolate
que normalmente se utiliza para las coberturas de galletas, se producen con mantecas derivadas
del aceite de palma.

a) Guatemala, cuna milenaria del mejor cacao del mundo:

Velásquez (2013) dice que históricamente el cacao ha estado en nuestra cultura; los mayas lo
utilizaban como moneda y desde ese entonces ha permanecido dentro de Mesoamérica con
múltiples usos. Actualmente es considerado el mejor cacao del mundo, por sus rasgos genéticos,
que lo hacen superior al producido en otras latitudes del mundo. Hasta en los años 70´s el cacao
fue uno de los productos nacionales con más importancia, a partir de estos años se disminuyó su
producción, pero continuó su excelente calidad.

En los últimos años, el cacao y el chocolate están siendo revalorados a nivel mundial, lo cual nos
da una importante oportunidad en incrementar su producción y su excelente calidad, que lo
posiciona en muchos mercados internacionales. El cacao es un cultivo que tradicionalmente ha
estado en manos de pequeños productores, permitiéndole brindar entre 9 mil a 10 mil empleos,
derivado de esto, muchos pequeños productores han unido sus esfuerzos para acceder a mayor
tecnología y con esto, no solo ser productores de cacao, sino que también de chocolate, dándole
un valor agregado al producto y con lo cual se pueden generar más y mejores empleos.

La fama de nuestra calidad nos precede, ya que muchas grandes empresas, hablan
internacionalmente de la excelente calidad de cacao y chocolate que poseemos, lo cual abre
muchas oportunidades para el área rural, permitiéndoles trabajar con plantaciones endémicas y a
su vez de gran beneficio para el medio ambiente.

21
b) Cacao, bandera cultural:
Reynolds (2012) indica que el cacao en Mesoamérica ha logrado sobrevivir a través de los siglos
como un cultivo de traspatio y hoy existe un creciente movimiento que busca devolver a la región
el lugar que perdió como principal productor de esta delicia de los dioses.

Como primer paso, los productores de cacao buscan obtener una denominación de origen para
este cultivo, similar a la que actualmente se está tramitando para el café de Antigua y el ron de
Zacapa. Además, la denominación de origen apunta a la historia de Mesoamérica como cuna del
cacao, y esa dimensión histórica y cultural del producto puede ser utilizada como una poderosa
herramienta de mercadeo.

c) Calidad y producción de chocolates: La experiencia de la chocolatería artesanal ASICHOQ:

Escobar (2013) expresa que la Asociación Integral de Productores de Chocolate de
Quetzaltenango nació en el año 2006 con la ayuda de la municipalidad de Quetzaltenango y otras
instituciones. La asociación agrupa a pequeños productores de chocolate artesanal y su objetivo
es mejorar los ingresos de las familias asociadas. Su misión es satisfacer a sus clientes con
productos de calidad. La Asociación elabora chocolate para bebida, como parte del legado de la
tradición quetzalteca.

Este producto es muy apreciado en el mercado local. Uno de los propósitos de la ASICHOQ es
identificar y desarrollar nuevos mercados para sus productos, para lo cual debe cumplir con
requisitos básicos relacionados con la elaboración de alimentos. Por ello, los socios de
ASICHOQ han recibido capacitaciones en procesamiento de alimentos.

d) Proceso de producción del chocolate artesanal:

Pérez (2013) explica que se trabaja un proceso de producción semi artesanal, desde el secado del
cacao, hasta el empaque de las tabletas en variedad de sabores para su venta final. Para la
elaboración de chocolate en tabletas se realizan las 4 fases siguientes:
- Tostado y pelado,
- Molienda,
- Palmeado y secado,

22
- Empaquetado.

El cacao es tostado y pelado para luego pasar a la fase de molienda, donde se obtiene la pasta de
chocolate (resultado de la fusión de cacao, maníes y azúcar). Esta pasta es dividida en piezas de
igual tamaño (8oz) la cual es moldeada en forma de maquetas dejándolas enfriar para
compactarse. Al estar compactas, son empacadas obteniendo un producto final.

e) Perfiles de calidad del cacao que compra y procesa una chocolatería de Quetzaltenango:
Chávez (2013) señala que todas las empresas que procesan cacao en Guatemala enfrentan
problemas similares, pues la producción nacional no abastece siquiera el mercado interno; de
hecho, la mayor parte del chocolate gourmet que se procesa en Guatemala es importado. Esta
chocolatería busca ser una empresa líder en la elaboración artesanal de chocolate para bebida
caliente. Su producción es para el mercado nacional; únicamente ofrecen un producto que se
exporta a Centroamérica. En Guatemala no se tiene la capacidad instalada ni la producción de
cacao necesaria para procesar diferentes productos de cacao para el mercado externo.

Para abastecer las necesidades de materia prima, la empresa debe batirse con los intermediarios,
quienes van directamente al productor y arrasan con toda la producción para luego revenderla.
Además, la calidad del producto no es uniforme, pues revuelven cacao fermentado y no
fermentado, o cacao de primera, segunda y tercera. Ante esto, es difícil producir chocolate de
calidad. Para el control de calidad, se deben tener en cuenta aspectos como: calidad del grano
fresco, fermentación, precursores aromáticos, aroma final del cacao y torrefacción. También es
necesario controlar la calidad en el campo; se deberían visitar las plantaciones y cerciorarse de la
calidad del manejo del cultivo. Lastimosamente, en Guatemala esto no es tan fácil. Por un lado,
los problemas con la delincuencia dificultan visitar las zonas productoras y, por otro, hay gran
desconfianza entre los productores, que se resisten a recibir al comprador y mostrarle lo que
hacen.

f) Problemas de calidad del cacao guatemalteco:

Heger (2013) indica que la calidad, entonces, es muy relativa pues depende de las
especificaciones que defina el comprador. En el caso del cacao, la calidad no abarca únicamente

23
la fermentación y el secado, sino toda la cadena de producción y comercialización, desde que se
siembra la semilla hasta que la tableta de chocolate llega al consumidor final. La percepción de la
calidad cambia por múltiples razones; entre ellas, la competencia, los cambios en la clientela, las
modificaciones que se van dando en la mezcla de productos, las mayores expectativas de los
clientes. En cada etapa del proceso productivo hay factores que determinan la calidad del cacao,
los cuales tienen que ver con el establecimiento y manejo de la plantación, el control de
problemas fitosanitarios, la cosecha y manejo post cosecha, y el aseguramiento y control de la
calidad.

En la comercialización del cacao en gran escala, el comprador define las características que debe
cumplir el producto; así, se estipulan características físicas y químicas, características
organolépticas y condiciones de sanidad (inocuidad). Si quiere tener acceso a ese mercado, el
productor debe prestar atención a esas especificaciones y planear su producción para tratar de
satisfacerlas. En pruebas de calidad practicadas por un laboratorio chocolatero en Italia se evaluó
el cacao guatemalteco procedente de Lanquín y Cahabón, Alta Verapaz, y se comparó con un
cacao extrafino procedente de Venezuela. Uno de los indicadores importantes para definir la
calidad del cacao es el tamaño del grano. Parte del ensayo consistió en determinar el tamaño de
los granos (¿cuántos granos de cacao hacen un kilo?). Este parámetro es importante porque ayuda
a determinar la cantidad de cascarilla y de manteca que puede rendir el kilo de cacao. Se encontró
que 1 kg de cacao de Lanquín y Cahabón tiene en promedio 645 granos; en Nicaragua, por
ejemplo, hay sitios donde 1 kg de cacao tiene hasta mil granos.

Es evidente, entonces, que el grano guatemalteco es más grande y, por ende, el contenido de
cascarilla por kilogramo va a ser menor. Se determinó que más del 67% de los granos pesan 2
gramos y el 86% pesan. Como vemos, el cacao guatemalteco sí tiene calidad para competir
ventajosamente en el mercado internacional de cacao fino.

g) Las empresas productoras de chocolate artesanal de Quetzaltenango:

A través de varias generaciones las empresas productoras de chocolate han sido una fuente de
empleo, aprendizaje y confianza en la ciudad de Quetzaltenango. Mujeres y hombres han venido
compartiendo, aprendiendo, trabajando y beneficiándose del arte de la elaboración del chocolate.

24
Buscan alcanzar el establecimiento como empresas líderes en la elaboración y comercialización
de chocolate artesanal, satisfacer las necesidades de sus clientes, y también fomentar, dar a
conocer y promover la permanencia del cacao en la cultura, para que así sus clientes reconozcan
el valor y la importancia de consumirlo.

Estas empresas quetzaltecas están dedicadas a la elaboración de productos artesanales, con la

presentación étnica, cultural e historia del país, su propósito es brindar un producto natural y
orgánico de calidad, lograr así una creciente participación en el mercado hotelero, gastronómico
y turístico de la ciudad. Su objetivo es mostrarse como un atractivo turístico, no solo por su
sabor, sino también por la cultura, la historia, la identidad y el concepto generacional de una
tradición de siglos y que se ha mantenido y así lograr posicionarse en el mercado nacional e
internacional haciendo que sus clientes busquen y reconozcan su producto.

Actualmente, el chocolate artesanal producido en la ciudad de Quetzaltenango se vende y

distribuye en tiendas, restaurantes, ferias y algunos supermercados locales. La presentación del
chocolate artesanal generalmente es en paquetes de una libra o de 12 onzas, y se puede encontrar
chocolate para preparar combinado con varios sabores, por ejemplo: chocolate amargo, con
vainilla, con canela, con almendra, con leche, con menta, con especies, con cardamomo, con
jengibre y con chile. Algunos productores también han expandido su mercado siendo los
principales puntos para comercializar su producto los siguientes: ciudad de Guatemala, Salcajá,
Almolonga, Sololá, Quiche, San Marcos entre otras. Algunos productores de chocolate artesanal
buscan ampliar su posicionamiento por medio de redes sociales y sitios web en donde ofrecen
sus productos y comparten historia del chocolate. (Fuente propia, derivada de la investigación).

25
 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La calidad en todo tipo de industria es un factor clave para lograr la competitividad que se
necesita, ya que con la diversidad de productos y mercados que existen, las empresas deben
contar con algo que las diferencie de los demás y les de ese valor agregado que los clientes
buscan. En la actualidad existen diversas herramientas para lograr el cumplimiento de los
objetivos y la mejora continua de la calidad en una empresa. Entre las herramientas de mejora
continua de calidad se encuentra el Círculo de Deming, el cual consiste en la aplicación de
cuatro pasos básicos: planificar, hacer, verificar y actuar, los cuales buscan obtener una mejora
continua de la calidad que satisfaga los objetivos y metas propuestos.

En la ciudad de Quetzaltenango existen numerosas pequeñas industrias artesanales casi todas de

administración familiar en las que se fabrican de forma manual las marquetas de chocolate
artesanal en muchas presentaciones y sabores. Al momento, el mercado de las empresas
productoras de chocolate artesanal de Quetzaltenango se limita a tiendas, ferias, supermercados y
restaurantes locales, algunos productores también se han abierto mercado en otros departamentos
del país. En algunos casos se utiliza la riqueza cultural y ancestral de la producción del chocolate
como un atractivo turístico, el cual ha hecho que el mercado se expanda hacia los visitantes
extranjeros que vienen a la ciudad.

Algunos productores de chocolate artesanal han buscado expandir su mercado dentro y fuera del
país, intentando cumplir con todos los requisitos básicos relacionados con la elaboración de
alimentos y de calidad. Sin embargo, al momento no se cumple con todos estos requisitos para
poder expandir el mercado, y no se ha logrado esta apertura para aumentar la rentabilidad de estas
empresas.

Para poder tener mejor competitividad y abrirse paso en otros mercados, los productores de
chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango deben fijar sus objetivos en la mejora
continua de la calidad, que les permita ser un modelo de fortalezas y oportunidades en la región.
Con el objetivo de mejorar y perfeccionar sistemas, procedimientos y patrones relacionados a la
producción del chocolate artesanal, estas empresas deben contar con un sistema para identificar

26
las principales fallas y/o problemas y conocer las causas de éstos, para así evaluar la estrategia
que representa la mejor opción para ellos y aplicarla, y en base a éstos resultados, prevenir una
recurrencia de éstos problemas. Debido a esta necesidad de mejoramiento constante de la calidad
en esta industria, surge la siguiente pregunta:
¿De qué manera las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango,
utilizan el Círculo de Deming en su proceso de producción?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

 Determinar de qué manera las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad

de Quetzaltenango utilizan el Círculo de Deming en su proceso de producción.

2.1.2 Objetivos Específicos

 Definir cuál es el método que utilizan las empresas de chocolate artesanal de la cabecera
departamental de Quetzaltenango para identificar problemas y sus causas en su proceso de
producción,
 Conocer sí aplican medidas correctivas para atacar los problemas encontrados y sí
verifican la efectividad de las mismas,
 Establecer sí utilizan medidas preventivas para evitar recurrencia en los problemas
encontrados en sus procesos de producción.

2.2 Variable e Indicadores

2.2.1 Definición Conceptual

Cuatrecasas (2012) El Círculo de Deming es una guía para llevar a cabo la mejora continua y
lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas, la cual está constituida
por cuatro actividades: planificar, hacer, verificar y actuar.

27
2.2.2 Definición Operacional

El Círculo de Deming es un procedimiento a seguir en la solución de problemas y en los

proyectos de mejora, que integra tres aspectos esenciales del control de calidad: trabajo en
equipo, la planeación y la objetividad

Indicadores:
 Planificar,
 Hacer,
 Verificar,
 Actuar.

2.3 Alcances y Limitaciones

2.3.1 Alcances

Esta investigación fue dirigida describir la importancia que tiene el Círculo de Deming en el
departamento de producción de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de
Quetzaltenango.

2.3.2 Limitaciones

Esta investigación no tuvo ninguna limitación.

2.4 Aporte

El tema de investigación estuvo dirigido a los propietarios y colaboradores de las empresas

productoras de chocolate artesanal de la cabecera municipal de Quetzaltenango, para ayudar a
crear una estrategia de competitividad y de mejora continua por medio del sistema del Círculo de
Deming. Además, también servirá como referencia para futuras investigaciones de los
estudiantes de administración de empresas de la Universidad Rafael Landívar para que tengan
información importante que pueda ser útil en temas relacionados a la investigación.

28
 III. MÉTODO

3.1 Sujetos

Para la realización de la presente investigación se tomó en cuenta como sujetos a los propietarios
y colaboradores de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de
Quetzaltenango.

3.2 Población y Muestra

Existen 11 productoras activas de chocolate artesanal en la ciudad de Quetzaltenango con un

promedio de 4 empleados por productora. (Dato Asociación Integral de Productores de Chocolate
de Quetzaltenango)

Para seleccionar a los propietarios sujetos de estudio se realizó un censo, debido que la muestra
poblacional no es muy extensa. Fernández y Campiña (2012) mencionan que el censo es un
recuento, un registro de la población estadística con el fin de obtener el número total de
individuos para poder tener la información empírica sobre los aspectos que se consideran más
importantes de una población previamente definida.

Para los colaboradores se tomó una muestra de 40 miembros según la fórmula aplicada:

En donde:
n: Muestra p: Probabilidad de éxito
N: Población q: Probabilidad de fracaso
z: Nivel de confianza e: Error muestral

29
Chocolaterías que participaron en la investigación:
 Chocolatería de doña Graciela Yax,
 El Quetzalteco,
 Imperial,
 Doña Andrea,
 Chocolatería Ingrid,
 Chocolate Doña Pancha,
 El Ancestro,
 El Buen Gusto Quetzalteco,
 Especial,
 Productos Ixcacao,
 Chocolatería de doña Carolina de León.

3.3 Instrumento

En este estudio de investigación se utilizaron cuestionarios aplicados a propietarios y

colaboradores de las empresas productoras de chocolate artesanal de Quetzaltenango para recabar
datos necesarios para alcanzar los objetivos de la investigación.

3.4 Procedimiento

 Selección del tema a investigar:

En esta etapa se seleccionó el tema de investigación de acuerdo a los parámetros de la
Universidad y los intereses del investigador

 Investigación de antecedentes:
Para realizar los antecedentes se procedió a recolectar la información de revistas, artículos,
estudios, investigaciones, etc.

 Elaboración del marco teórico:

Para la elaboración del marco teórico se procedió a buscar las fuentes de información
necesarias como libros y diccionarios.

30
 Administración de encuesta:
En esta etapa se realizó la encuesta, la cual se planteó con preguntas directas a manera de
conocer cómo las empresas productoras de chocolate artesanal utilizan el círculo de Deming
en su proceso de producción.

 Tabulación de datos:
Se presentaron los datos estadísticos recopilados por medio de las encuestas y entrevistas en
forma de tablas o cuadros.

 Presentación de resultados:
Los resultados se ordenaron para luego elaborar gráficas, donde se plasmó de manera visual la
información recopilada.

 Análisis e interpretación de resultados:

En esta etapa se contrastaron los resultados obtenidos en el estudio y su relación con lo
sucedido previo a la investigación.

 Conclusiones:
Se alcanzaron conclusiones en relación al contenido, la realidad observada y la concordancia o
discordancia de la información.

 Recomendaciones:
Se hicieron las recomendaciones respectivas para mejorar las situaciones estudiadas en la
investigación.

 Aporte de la investigación:
Se realizó una guía para la aplicación del círculo de Deming en el departamento de producción
de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango

31
 Referencias Bibliográficas:
En esta etapa se colocaron las bibliografías de las páginas de internet, libros, revistas,
diccionarios, tesis, etc. utilizados durante la investigación.

 Anexos:
Se incluyeron las herramientas utilizadas para complementar la investigación

32
 IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados de los de cuestionarios aplicados a los propietarios y

colaboradores de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de
Quetzaltenango, de los cuales se obtuvieron datos importantes que resaltan en los siguientes
cuadros y gráficas.

4.1 Resultados del Cuestionario Dirigido Propietarios de las Empresas Productoras de

Chocolate Artesanal de la Ciudad de Quetzaltenango

Género

Cuadro No. 1

Respuesta Participantes Porcentaje

Femenino 8 73%
Masculino 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 1

De acuerdo a los resultados obtenidos, la mayoría de los propietarios de las empresas fabricantes
de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango son de género femenino, esto con un 73%
sobre un 27% de propietarios de género masculino.

33
Pregunta No. 1

¿Sabe usted qué es la Calidad Total?

Cuadro No. 2

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 7 64%
No 4 36%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 2

El 64% de los propietarios sabe que es Calidad Total, y un 36% desconoce el significado de la
misma.

34
Pregunta No. 2

¿Cuenta usted con un procedimiento estandarizado para la producción del chocolate artesanal?

Cuadro No. 3

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 8 73%
No 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 3

Basados en los resultados obtenidos, el 73% de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de
Quetzaltenango cuenta con procedimientos estandarizados en la producción de chocolate, mientras que un
27% no cuenta con procedimientos estandarizados.

35
Pregunta No. 3

¿Cuenta usted con un departamento de producción?

Cuadro No. 4

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 9 82%
No 2 18%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 4

De acuerdo a las respuestas obtenidas, un 82% de las empresas productoras de chocolate

artesanal de la ciudad de Quetzaltenango cuenta con un departamento de producción establecido,
mientras que un 18% no cuenta con el mismo.

36
Pregunta No. 4

¿Cuenta usted con un método para medir el control de calidad en el departamento de producción
de su empresa?

Cuadro No. 5

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 5 45%
No 6 55%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 5

Un 55% de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no

cuenta con un método establecido para medir el control de calidad en su departamento de
producción, mientras que un 45% si cuenta con uno.

37
Pregunta No. 5

¿Cuenta su empresa con un plan detallado y una dirección clara hacia la cual dirigirse?

Cuadro No. 6

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 7 64%
No 4 36%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 6

Un 64% de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango

cuenta con un plan detallado y una dirección clara hacia dónde dirigirse, mientras que un 36% no
cuenta con esto.

38
Pregunta No. 6

¿Cree usted que la retroalimentación constante en los procedimientos de producción ayuda a

seguir la dirección correcta de la empresa?

Cuadro No. 7

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 8 73%
No 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 7

El 73% de los propietarios de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de

Quetzaltenango cree que la retroalimentación constante en el proceso de producción ayuda a la
empresa a seguir la dirección correcta, mientas que un 27% de los propietarios cree que no.

39
Pregunta No. 7

¿Conoce usted la estrategia del círculo de Deming?

Cuadro No. 8

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 2 18%
No 9 82%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 8

Un 82% de los propietarios de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de

Quetzaltenango no conoce la estrategia del Círculo de Deming, mientras un 18% de los
propietarios indica conocerla.

40
Pregunta No. 8

¿De qué manera identifica los problemas que se puedan dar en la producción de chocolate?

Cuadro No. 9

Respuesta Participantes Porcentaje

Observación 4 36%
Control de calidad 3 27%
Haciendo pruebas 1 9%
Reclamos 1 9%
No respondió 1 9%
Comparando 1 9%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 9

La manera más común detectar los problemas que se puedan dar la producción de chocolate es la
observación con un 36%, seguido por el control de calidad con un 27% de las respuestas.

41
Pregunta No. 9

¿Cuenta con algún método para conocer las causas de los problemas encontrados?

Cuadro No. 10

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 2 18%
No 9 82%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 10

Un 82% de la población no cuenta con un método para conocer las causas de los problemas
encontrados, mientras que un 18% si cuenta con uno.

42
Pregunta 9.1

¿Cuál?

Cuadro No. 11

Respuesta Participantes Porcentaje

Control de calidad 1 50%
Supervisión 1 50%
Total 2 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 11

De la población que cuenta con un método para conocer las causas de los problemas encontrados,
un 50% lo hace por medio de control de calidad y el otro 50% por medio de supervisión.

43
Pregunta No. 10

¿Cree que es importante conocer las causas de los problemas para encontrar la solución más
adecuada?

Cuadro No. 12

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 11 100%
No 0 0%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 12

Un 100% de los propietarios cree que es importante conocer las causas de los problemas para
encontrar la solución más adecuada.

44
Pregunta No. 11

¿Cuándo elige un método para combatir los problemas encontrados, verifica la efectividad de
dicho método?

Cuadro No. 13

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 9 82%
No 2 18%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 13

Un 82% de los propietarios de empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de

Quetzaltenango indica que cuando elige un método para para combatir los problemas
encontrados, verifica la efectividad de dicho método, mientas que un 18% de los propietarios
indica no hacerlo.

45
Pregunta No. 12

¿Cuenta con un programa preventivo para evitar que los problemas se repitan?

Cuadro No. 14

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 6 55%
No 5 45%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 14

Un 55% de los propietarios de las empresas fabricantes de chocolate artesanal indica tener en su
empresa un método de prevención para evitar que los problemas se repitan, mientas que un 45%
indica no tenerlo.

46
Pregunta No. 13

¿Mejora usted constantemente la calidad de su producto?

Cuadro No. 15

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 10 91%
No 1 9%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 15

Un 91% de los propietarios indica mejorar constantemente la calidad de su producto,

mientas que un 9% indica no hacerlo.

47
Pregunta No. 14

¿Qué mejoras se han implementado?

Cuadro No. 16

Respuesta Participantes Porcentaje

Supervisión de materia prima 2 18%
Empaque 2 18%
No respondió 2 18%
Sabor del producto 4 37%
Especialización de tareas 1 9%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 16

El área en donde más mejoras se han implementado es en el sabor del producto con un 37% de
las respuestas, y el área en donde menos mejoras se han implementado es la de la especialización
de tareas con un 18% de las respuestas

48
Pregunta No. 15
¿De qué manera se buscan mejoras?
a. Después de ocurrido un incidente
b. Se detectan problemas potenciales y se hacen cambios
c. Buzón de sugerencias, encuestas, focus groups, etc.

Cuadro No. 17

Respuesta Participantes Porcentaje

A 6 55%
B 2 18%
C 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 17

Un 55% de los propietarios indica buscar mejoras después de ocurrido un incidente, un 27%
indica hacerlo detectando problemas potenciales y haciendo cambios, mientras que un 18%
indica hacerlo mediante retroalimentación de parte de sus colaboradores.

49
Pregunta No. 16

¿Considera que la capacitación constante es necesaria para el área de producción del chocolate
artesanal?

Cuadro No. 18

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 10 91%
No 1 9%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 18

Un 91% de los propietarios de las empresas de chocolate artesanal de la ciudad de

Quetzaltenango considera que la capacitación constante es necesaria para el área de producción
del chocolate artesanal, mientas que un 9% considera que no es necesaria.

50
Pregunta No. 17

¿Cuentan en su empresa con un programa de capacitación constante?

Cuadro No. 19

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 3 27%
No 8 73%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 19

Un 27% de los propietarios indica contar en su empresa con un programa de capacitación

constante, mientras que un 73% indica no contar con uno.

51
Pregunta No. 18

¿Considera usted que encontrar las soluciones más efectivas cuando se detecta un problema, es
una estrategia que ayuda a aumentar la productividad de las empresas de chocolate artesanal?

Cuadro No. 20

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 11 100%
No 0 0%
Total 11 100%
Fuente: Investigación de campo, septiembre 2013

Fuente: Cuadro No. 20

Un 100% de los propietarios considera que encontrar las soluciones más efectivas cuando se
detecta un problema ayuda a aumentar la productividad de las empresas de chocolate artesanal.

52
4.2 Resultados del Cuestionario Dirigido Colaboradores de las Empresas Productoras de
Chocolate Artesanal de la Ciudad de Quetzaltenango

Genero

Cuadro No. 21

Respuesta Participantes Porcentaje

Femenino 24 60%
Masculino 16 40%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 21

De acuerdo a los resultados obtenidos, la mayoría de los colaboradores de las empresas

fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango son de género femenino, esto
con un 60% sobre un 40% de colaboradores de género masculino.

53
Pregunta No. 1

¿Cuánto tiempo tiene de trabajar para esta empresa?

Cuadro No. 22

Respuesta Participantes Porcentaje

1 año o menos 0 0%
2 a 5 años 8 20%
6 a 9 años 8 20%
10 años o más 24 60%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 22

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 60% de los colaboradores de las empresas fabricantes
de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango tiene 10 o más años trabajando para la
empresa, mientras que un 20% tiene de 6 a 9 años y el otro 20% tiene de 2 a 5 años trabajando
para la empresa.

54
Pregunta No. 2

¿Sabe usted que es la Calidad Total?

Cuadro No. 23

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 36 90%
No 4 10%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 23

El 90% de los colaboradores sabe que es Calidad Total, y un 10% desconoce el significado de la
misma.

55
Pregunta No. 3

¿Cuenta la empresa con un procedimiento estandarizado para la producción del chocolate

artesanal?

Cuadro No. 24

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 40 100%
No 0 0%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 24

El 100% de los colaboradores indica que la empresa para la que trabaja cuenta con un
procedimiento estandarizado para la producción del chocolate artesanal.

56
Pregunta No. 4

¿Cuenta la empresa con un departamento de producción?

Cuadro No. 25

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 36 90%
No 4 10%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 25

De acuerdo a los resultados obtenidos, un 90% de los colaboradores indica que la empresa para la
que trabajan cuenta con un departamento de producción, mientas que el 10% indica que no.

57
Pregunta No. 5

¿Conoce usted el plan de la empresa?

Cuadro No. 26

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 24 60%
No 16 40%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 26

Un 60% de los colaboradores indica conocer el plan de la empresa para la que trabajan, mientras
un 40% indica no conocerlo.

58
Pregunta No. 6

¿Cuenta la empresa con un método para medir el control de calidad en el departamento de

producción?

Cuadro No. 27

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 32 80%
No 8 20%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 27

De acuerdo a los resultados obtenidos, un 80% de colaboradores indica que la empresa para la
que trabajan cuenta con un método para medir el control de calidad en el departamento de
producción, mientras que un 20% indica que no.

59
Pregunta No. 7

¿De qué manera identifican los problemas que se puedan dar en la producción de chocolate?

Cuadro No. 28

Respuesta Participantes Porcentaje

Supervisión 7 17%
Control 18 45%
Cuando se dan 4 10%
Haciendo pruebas 7 18%
No contestó 4 10%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 28

De acuerdo a los resultados obtenidos, la principal manera para identificar los problemas que se
puedan dar en la producción del chocolate es el control con un 45%, seguido por la realización de
pruebas con un 18%, el uso de la supervisión tiene un 17% y por último encontramos que
identifican los problemas cuando ya se han dado con un 10% de las respuestas.

60
Pregunta No. 8

¿Cuenta la empresa con algún método para reportar fallas o problemas cuando suceden?

Cuadro No. 29

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 36 90%
No 4 10%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 29

Un 90% de los colaboradores indican que la empresa cuenta con algún método para reportar
fallas o problemas cuando suceden, mientras que un 10% indica que no.

61
Pregunta No. 8.1

¿Cuál?

Cuadro No. 30

Respuesta Participantes Porcentaje

Encargado de recibir reportes 8 22%
Reportes por escrito 8 22%
No contestó 20 56%
Total 36 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 30

Según los resultados, los métodos que utilizan para reportar fallas o problemas cuando suceden
son reportes por escrito y tener a una persona encargada de recibir los reportes de las fallas.

62
Pregunta No. 9

¿Se cuenta con algún método para conocer las causas de los problemas encontrados?

Cuadro No. 31

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 32 80%
No 8 20%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 31

Un 80% de los colaboradores indican que la empresa si cuenta con un método para conocer las
causas de los problemas encontrados, mientras que un 20% indica que no.

63
Pregunta No. 9.1

¿Cuál?

Cuadro No. 32

Respuesta Participantes Porcentaje

Verificación de calidad 12 38%
Encargados en cada área 4 12%
Verificación de manuales de procedimientos 4 12%
No contestó 12 38%
Total 32 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 32

De acuerdo a los resultados obtenidos, el método más utilizado para conocer las causas de los
problemas encontrados es la verificación de calidad con un 38%, también utilizan la verificación
de manuales de procedimientos con un 12% y también tener encargados en cada área con un
12%.

64
Pregunta No. 10

¿Se han implementado mejoras en el proceso de producción de chocolate después de que han
habido fallas o problemas?

Cuadro No. 33

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 32 80%
No 8 20%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 33

De acuerdo a los resultados obtenidos, un 80% de los colaboradores indica que sí se han
implementado mejoras en el proceso de producción de chocolate después de que ha habido fallas
o problemas, mientras que un 20% indica que no.

65
Pregunta No. 10.1

¿Cuáles?

Cuadro No. 34

Respuesta Participantes Porcentaje

Nuevos métodos 4 13%
Especialización de tareas 4 13%
Condiciones de espacio 4 13%
Mejoras en utensilios 4 13%
Capacitación sobre producción 4 13%
No contestó 12 38%
Total 32 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 34

De acuerdo a los resultados obtenidos, entre las mejoras que se han implementado se encuentran
nuevos métodos de producción, la especialización de tareas, condiciones de espacio, mejoras en
utensilios y la capacitación sobre producción.

66
Pregunta No. 11

Cuando se implementa alguna mejora o cambio, ¿verifican los resultados del mismo?

Cuadro No. 35

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 36 90%
No 4 10%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 35

Un 90% de los colaboradores de las empresas productoras de chocolate artesanal indican que
cuando se implementa alguna mejora o cambio sí se verifican los resultados de los mismos,
mientas que un 20% indica que no.

67
Pregunta No. 12

¿Reciben retroalimentación sobre los resultados de los cambios o mejoras aplicados?

Cuadro No. 36

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 32 80%
No 8 20%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 36

Un 80% de los colaboradores indica que sí reciben retroalimentación sobre los resultados de los
cambios o mejoras aplicadas, mientras que un 20% indica que no.

68
Pregunta No. 13

¿Recibe usted capacitación contante?

Cuadro No. 37

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 24 60%
No 16 40%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 37

El 60% de los colaboradores indican que si reciben capacitación constante, mientras que el 40%
indica que no.

69
Pregunta 13.1

¿Sobre qué temas?

Cuadro No. 38

Respuesta Participantes Porcentaje

Calidad de materia prima 4 17%
Buenas prácticas de manufactura 6 25%
Manipulación de alimentos 4 17%
Proceso de producción 6 25%
Procedimientos 2 8%
Presentación del producto 2 8%
Total 24 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 38

Los temas de capacitación más comunes que se han impartido sobre buenas prácticas de
manufactura y sobre el proceso de producción con un 25%, seguidos de calidad de materia prima
y manipulación de alimentos con un 17%, por último por procedimientos y presentación del
producto.

70
Pregunta 13.2

¿Hay alguna evaluación o retroalimentación después de recibir la capacitación?

Cuadro No. 39

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 20 83%
No 4 17%
Total 24 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 39

Un 83% de los colaboradores que reciben capacitación constante indican que sí reciben
evaluación y retroalimentación después de la capacitación, mientras que un 17% indica que no.

71
Pregunta No. 14

¿Considera que la capacitación constante es necesaria para el área de producción del chocolate
artesanal?

Cuadro No. 40

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 32 80%
No 8 20%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 40

El 80% de los colaboradores considera que la capacitación constante es necesaria para el área de
producción del chocolate artesanal, el 20% considera que no.

72
Pregunta No. 15

¿Considera que la capacitación y comunicación constante han ayudado a mejorar el proceso de

producción y a evitar fallas?

Cuadro No. 41

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 32 80%
No 8 20%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 41

El 80% de los colaboradores considera que la capacitación y comunicación constante han

ayudado a mejorar el proceso de producción y a evitar fallas, el 20% no considera que estos
elementos hayan ayudado.

73
Pregunta No. 16

¿Cuenta la empresa con un programa preventivo para evitar que los problemas se repitan?

Cuadro No. 42

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 12 30%
No 28 70%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 42

Un 30% de los colaboradores indica que la empresa para la que trabajan no cuenta con un
programa preventivo para evitar que los problemas se repitan, mientras que un 30% indica que la
empresa sí cuenta con un programa preventivo.

74
Pregunta No. 17

¿Mejoran constantemente la calidad del producto?

Cuadro No. 43

Respuesta Participantes Porcentaje

Sí 40 100%
No 0 0%
Total 40 100%
Fuente: Investigación de campo, marzo 2015

Fuente: Cuadro No. 43

El 100% de los colaboradores considera que sí se mejora constantemente la calidad del chocolate
artesanal.

75
 V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

La mayoría de los propietarios (Pregunta No. 1) y colaboradores (Pregunta No. 2) de las

empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango conoce que es la
Calidad Total, mientras que otra parte más pequeña no conoce el significado de la misma. Esto
indica que un gran porcentaje de propietarios y colaboradores se ha informado sobre el tema o ha
escuchado al respecto, mientras que un porcentaje menor aún no la conoce. Cuatrecasas (2010)
señala que el concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando
objetivos y variando de orientación. Se puede decir que su papel ha adquirido una importancia
creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, a convertirse en uno de los pilares
de la estrategia global de la empresa. El concepto de calidad sufre una evolución importante,
pasando de la simple idea de realizar una verificación de calidad, a tratar de generar calidad desde
los orígenes.

Una mayoría de propietarios (Pregunta No. 2), indica tener un procedimiento estandarizado para
la producción del chocolate artesanal, mientras que una pequeña parte indica no tenerlo. El 100%
de los colaboradores (Pregunta No. 3) indica que sí se tiene un proceso estandarizado para la
producción del chocolate. Lo cual indica que sí se sigue un patrón en el proceso de fabricación
del chocolate artesanal. Cuatrecasas (2011) afirma que el Círculo de Deming resulta de aplicar la
lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la
implantación de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad
de situaciones y actividades.

Según los propietarios (Pregunta No. 3) y colaboradores (Pregunta No. 4), la mayoría de las
empresas fabricantes de chocolate artesanal sí cuenta con un departamento de producción y una
pequeña parte no cuenta con este. Cuatrecasas (2010) indica que el departamento de producción
en una empresa es importante ya que se busca asegurar la calidad en el proceso de producción
para evitar que éste dé lugar a productos defectuosos.

Según los propietarios (Pregunta No. 4), un gran grupo de las empresas fabricantes de chocolate
artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no cuenta con un método establecido para medir el

76
control de calidad en su departamento de producción, un grupo más pequeño indica que sí cuenta
con un método de control de calidad. Según los colaboradores (Pregunta No. 6), la mayor parte
de las productoras de chocolate artesanal sí cuenta con un método para medir el control de
calidad, mientras que una pequeña parte no cuenta con este. Bautista (2007) nos dice que el
Círculo de Deming puede conceptualizarse como la brecha entre las necesidades del cliente,
expresadas en el circuito de “retroalimentación del cliente”, y el desempeño del proceso,
expresado mediante el círculo de “retroalimentación del proceso”. La oportunidad de mejora del
proceso disminuye (o la capacidad del proceso aumenta) a medida que los dos circuitos se
aproximan el uno al otro, y así mismo, la variabilidad del proceso se reduce más y más. Por esta
razón es importante contar con un método de control de calidad ya que el resultado es una
oportunidad de mejora para la empresa.

Una mayoría de las empresas productoras de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango

cuenta con un plan detallado y una dirección clara hacia la cual dirigirse según los propietarios
(Pregunta No. 5). La mayoría de los colaboradores (Pregunta No. 5) indica conocer el plan de la
empresa, mientras una parte menor indica no conocerlo. La planificación en una empresa es
importante según indica Aliena (2007), el Círculo de Deming tiene su punto de arranque en la
planificación, en la que se recoge y seleccionan sugerencias acerca de los cambios a introducir, y
va seguido de la realización de ensayos a pequeña escala. El tercer momento corresponde al
estudio de los resultados, y se prolonga en un cuarto paso, el de la actuación, con la adopción o
abandono de las propuestas ensayadas en función de los resultados. Cuando estas acciones han
sido completadas de manera sistemática, el clico se reinicia con un nuevo plan.

La mayor parte de los propietarios (Pregunta No. 6) de las productoras de chocolate cree que la
retroalimentación constante en los procedimientos de producción ayuda a seguir la dirección
correcta de la empresa, mientras que los colaboradores indican que las maneras más utilizadas
para retroalimentar sobre problemas en la empresa es tener a un encargado de recibir reportes y
hacer los reportes por escrito. (González, 2012) nos dice que en este contexto resulta ineludible
utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que
puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más
eficiente y competitiva.

77
Una pequeña parte de los propietarios (Pregunta No. 7) de las empresas fabricantes de chocolate
artesanal indica conocer la estrategia del Círculo de Deming, mientras la mayor parte no la
conoce. Según Escuela de Autopoder (2010) el ciclo de Deming comprende cuatro pasos o etapas
y son: planificar, hacer, verificar y actuar; cuando nos detenemos a pensar detalladamente en
realizar en forma adecuada esas cuatro etapas observamos que no es una tarea sencilla.

Según los propietarios (Preguntas No. 8, No. 8.1, No. 9 y No. 10), la manera más común detectar
los problemas que se puedan dar la producción de chocolate es la observación, seguido por el
control de calidad, dentro de las otras técnicas utilizadas para detectar problemas dentro de la
producción se encuentran: hacer pruebas y comparaciones, y detectar los problemas hasta que se
recibe un reclamo. Todos los propietarios creen que es importante conocer las causas de los
problemas para encontrar la solución más adecuada. La mayoría de los colaboradores (Preguntas
No. 7 y No. 9) indica que las principales maneras en que se solucionan los problemas que se
pueden dar en el departamento de producción son el control seguido por las pruebas y la
supervisión. Los colaboradores también indican que la mayoría de las empresas fabricantes de
chocolate artesanal sí cuentan con un método para conocer las causas de los problemas
encontrados, siendo el método más utilizado la verificación de la calidad, seguido por tener en un
responsable de cada área y por verificación de manuales de procedimientos. Con respecto a este
tema, Borrego (2009) explica que el mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de
problemas y sus soluciones. Por lo cual se debe de considerar el concepto fundamental del ciclo
que es que nunca termina. Para poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos.
Muchas veces el mismo Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicárselo a
sus alumnos. Si bien se puede caer en la tentación de decir “que la herramienta no presenta un
grado de dificultad alto”, no por eso significa que la herramienta no sea poderosa.

Al momento de verificar la efectividad del método correctivo que se aplica para combatir los
problemas encontrados, una mayoría de los propietarios y colaboradores indica que si existe una
verificación de efectividad del método. Dentro de este concepto, Fontalvo y Vergara (2010)
señalan que considerando las condiciones cambiantes dentro de un entorno empresarial, es
importante que toda la empresa prestadora de servicios este en capacidad de darle solución a los

78
problemas que se presentan; en este sentido el Ciclo PHVA se constituye en una herramienta
efectiva para tal efecto.

Los colaboradores (Pregunta No. 12) indican en su mayoría recibir retroalimentación sobre los
resultados que obtuvieron los cambios y mejoras aplicadas. Esta retroalimentación es importante,
ya que según Fernández (2010) cuando hay un crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y un análisis medible de cada
paso llevado a cabo.

Un poco más de la mitad de propietarios (Pregunta No. 12) señala tener un programa preventivo
para evitar que los problemas se repitan, sin embargo la cantidad de propietarios que no cuenta
con este programa es grande. Mientras que la mayor parte de los colaboradores (Pregunta No.
16) indican que la empresa no cuenta con un programa de prevención para evitar recurrencias.
Sobre este tema, Miranda, Chamorro y Rubio (2007) explican que, según Deming, para aplicar
este tipo de gestión, hay que luchar contra una serie de “enfermedades mortales” y “obstáculos”
en la forma de gestión de las empresas de occidente. Entre las enfermedades mortales incluye la
falta de constancia en el objetivo de mejora de la calidad, el énfasis de muchas empresas en los
beneficios a corto plazo, la evaluación de rendimientos anual, la elevada movilidad de directivos
entre empresas, los costes médicos (bajas por enfermedad, accidentes laborales, etc.) excesivos
derivados de la falta de motivación de los trabajadores, costes de garantía muy elevados y la
gestión basada exclusivamente en cifras visibles.

Los propietarios en su mayoría (Pregunta No. 13) y la totalidad de los colaboradores (Pregunta
No. 17) señalan que sí se mejora constantemente la calidad del producto. Las áreas en donde más
mejoras se han implementado de acuerdo a los propietarios (Pregunta No. 14) son en el sabor del
producto, la supervisión de materia prima y en el empaque. De acuerdo a los colaboradores
(Pregunta No. 10.1) las áreas en donde más mejoras se han implementado son nuevos métodos,
especialización de tareas, condiciones de espacio, utensilios y capacitación sobre producción.
Sobre este tema, Fernández (2010) dice que la mejora continua asegura la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay un crecimiento y desarrollo en una organización

79
o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y un análisis medible de cada
paso llevado a cabo.

De acuerdo a los propietarios (Pregunta No. 15), se buscan mejoras mayormente después de que
ha ocurrido un incidente, seguido por retroalimentación por parte del equipo y por último,
detectando problemas potenciales y haciendo cambios. De acuerdo a los colaboradores (Pregunta
No. 10) en su mayoría, también se han implementado mejoras después de que ha habido fallas o
problemas. Sobre las mejoras, Fontalvo y Vergara (2010) señalan que considerando las
condiciones cambiantes dentro de un entorno empresarial, es importante que toda la empresa
prestadora de servicios este en capacidad de darle solución a los problemas que se presentan; en
este sentido el Ciclo PHVA se constituye en una herramienta efectiva para tal efecto.

La mayoría de los propietarios (Pregunta No. 16) y colaboradores (Pregunta No. 14) consideran
que la capacitación constante es necesaria para el área de producción del chocolate artesanal. De
acuerdo a los propietarios (Pregunta No. 17), pocas empresas cuentan con un programa de
capacitación constante, la mayoría de los colaboradores (Pregunta No. 13) indica recibir
capacitación constante, los temas sobre los que han sido capacitados (Pregunta No. 13.1), son
principalmente sobre buenas prácticas de manufactura y sobre el proceso de producción, seguido
por calidad de materia prima y manipulación de alimentos, también han sido capacitados sobre
procedimientos y presentación del producto. También la mayoría de los colaboradores (Pregunta
No. 13.2) que recibe capacitación constante indica que sí existen evaluaciones y
retroalimentaciones después de las capacitaciones. Los colaboradores (Pregunta No. 15) en su
mayoría reconocen que la capacitación y comunicación ha ayudado a mejorar el proceso de
producción y a evitar fallas. La capacitación en la producción de chocolate artesanal es
importante, ya que como señalan Miranda, Chamorro y Rubio (2007), entre los obstáculos para
aplicar el Círculo de Deming están las deficiencias educativas en relación a los métodos
estadísticos, la creencia de que la mejora es responsabilidad del departamento de calidad y que
los problemas provienen de los trabajadores o que solo es necesario cumplir con lo especificado.

Todos los propietarios de las empresas productoras de chocolate artesanal (Pregunta No. 18),
consideran que encontrar las soluciones más efectivas cuando se detecta un problema, es una

80
estrategia que ayuda a aumentar la productividad de las empresas de chocolate artesanal de
acuerdo a esto, (González, 2012) dice que en este contexto resulta ineludible utilizar
la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar
a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y
competitiva.

81
 VI. CONCLUSIONES

1. Las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no utilizan el

sistema del Círculo de Deming en su departamento de producción.

2. Las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango, utilizan como

métodos principales para la identificación de los problemas y sus causas, la supervisión y el
control de calidad.

3. La mayoría de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango

sí aplican medidas correctivas después de encontrar un problema en su departamento de
producción, y sí verifican la efectividad de las mismas.

4. La mayoría de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango

no utilizan medidas preventivas para evitar recurrencia en los problemas encontrados en sus
procesos de producción.

82
 VII. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda contar con sistema como el Círculo de Deming, que integre el trabajo en
equipo, la planeación y la objetividad en el proceso de producción de chocolate artesanal
para la solución de problemas y en los proyectos de mejora.

2. Es necesario contar con un método dentro del proceso de producción que permita
identificar problemas y causas de los mismos, de una manera efectiva y rápida. Esto
puede ser mediante una hoja de verificación, hoja de control en los procesos o una lluvia
de ideas.

3. Al intentar resolver un problema encontrado se recomienda buscar todas las causas

posibles, conocer los factores que interactúan cuando el problema se hace evidente,
además, investigar cómo se interrelacionan las posibles causas, para así entender mejor
la causa real del problema y el efecto que tendrá al solucionarlo en otros procesos. Esto
puede hacerse por medio de un diagrama de Ishikawa.

4. Se recomienda verificar si las medidas correctivas tomadas están dando los resultados
esperados, y analizar la efectividad de la misma utilizando la misma herramienta con la
que se detectó el problema.

83
 VIII. BIBLIOGRAFÍA

Aliena, R. (2007). Las Esferas de la Calidad, volumen 19. España. Cáritas Española Editores

Bautista, M. (2007). Gerencia de proyectos de construcción inmobiliaria, Fundamentos para

la gestión de la calidad. (1ª. Ed.). Colombia. Editorial Pontificia Universidad Javeriana

Borrego, D. (2009, marzo). Herramienta para la mejora continua: Ciclo de Deming.

Disponible en [Link]
[Link]

Cuatrecasas, L. (2012). Gestión de la calidad total. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Cuatrecasas, L. (2010). Gestión Integral de la Calidad: Implantación, control y certificación.

España. Profit Editorial

Cuatrecasas, L. (2011). Organización de la producción y dirección de operaciones: sistemas

actuales de gestión eficiente y competitiva. (1ª. Ed.). España. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Escuela de Autopoder (2010). La Efectividad del Ciclo de Deming. Disponible en

[Link]
[Link]

Fernández, A. y Campiña, M. (2012). Empresas y administración. (2ª. Ed.). España: Editorial

Edisc

Fernández, R. (2010). La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa.

España. Editorial Club Universitario.

Fontalvo, T. y Vergara, J. (2010). La gestión de la calidad en los servicios ISO 9001:2008. (1ª.
Ed.). España. Editorial Eurned

84
González, H. (2012, julio). Herramientas para la mejora continua. Calidad y gestión

Guajardo, E. (2008). Administración de la calidad total. México. Editorial Paz México.

Guerra – López, I. (2007). Evaluación y mejora continua. (1ª. Ed.). Estados Unidos.
AuthorHouse TM.

Gutiérrez, H. (2010). Calidad Total y Productividad. México. McGraw-Hill/Interamericana

Editores, S.A. de C.V

López M. y Correa J. (2007). Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de

información. Colombia. Universidad de Caldas.

Miranda, F., Chamorro, A. y Rubio, S. (2007). Introducción a la gestión de la calidad. (1ª.

Ed.). España. Delta, Publicaciones Universitarias

Oviedo, C. (2011). Principales fuentes de empleo en Quetzaltenango. Disponible en

[Link]

Pérez, I. (2013). Intervención del diseño para la optimización en el proceso de molienda para
chocolate ASICHOQ. Guatemala. Universidad Rafael Landívar

Reynolds, L. (2012, julio). Tesoro Maya con un dulce potencial. Revista Estrategia y Negocios.
OPSA Honduras.

Pérez, P. y Múnera, F. (2007). Reflexiones para implementar un sistema de gestión de

calidad. Colombia. Universidad Coorperativa de Colombia.

Vargas, M. y Aldana, L. (2007). Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas. (1ª. Ed.).

Colombia. ECOE Ediciones.

85
Villalobos y Orozco. (2013). Calidad de Cacao en Centroamérica: Un vistazo a la situación
en 2009. Costa Rica. Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza Proyecto
Cacao Centroamérica

Velásquez, L. (2013). Guatemala, Cuna milenaria del mejor cacao del mundo. Guatemala.
Inversión y Desarrollo. Consultoría Internacional.

86
 IX. ANEXOS

ANEXO I

Guía de aplicación del Círculo de Deming en el departamento de producción de las empresas

fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango

I. Introducción:
A continuación se presenta una propuesta para que las empresas fabricantes de chocolate
artesanal de la ciudad de Quetzaltenango apliquen el sistema del Círculo de Deming en su
departamento de producción, con el fin de reducir los defectos existentes, mejorar los sistemas y
procedimientos, adquirir nuevos conocimientos y mejorar los controles de calidad.

Esta herramienta se propone como una alternativa con un enfoque de mejora continua, que
propicie la integración y el involucramiento de todos los colaboradores de las productoras de
chocolate artesanal, con el objetivo de mejorar los productos y/o procesos, a través de la
comunicación de las necesidades y situaciones que pueden suceder dentro de la empresa y
logrando así tener un panorama más claro.

II. Justificación:
La mayoría de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad Quetzaltenango
cuenta con métodos estandarizados para su producción, sin embargo, no cuentan con un método
para garantizar la mejora continua de sus productos, y no utilizan las herramientas adecuadas de
verificación e inspección que puedan determinar porqué se producen los errores dentro de la
producción.

Se propone una guía de aplicación del Círculo de Deming, para que las empresas fabricantes de
chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango puedan contar con controles de verificación
en sus departamentos de producción que permitan la identificación de problemas que causan
errores en el producto final, y que den una solución eficaz y comprobable para erradicar esos
errores.

87
 La implementación de este sistema será de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejoría de control de calidad dentro de los departamentos de producción, la guía de aplicación
del Circulo de Deming plantea la aplicación de los cuatro pasos que conforman el ciclo: planear,
hacer, verificar y actuar.

De acuerdo a la investigación que se ha realizado, los propietarios y colaboradores de estas

empresas están abiertos y conocen la importancia de un sistema como éste para lograr una
mejora en su calidad y productividad. Es necesario que por parte de los propietarios y
colaboradores de estas empresas exista el compromiso hacia el aprendizaje de este método para
aplicarlo de una manera eficaz.

III. Objetivos:
Objetivo general:
 Proporcionar una guía de aplicación del Círculo de Deming para las empresas
productoras de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango.

Objetivos específicos:
 Proporcionar un método para identificar problemas o fallas en el departamento de
producción y conocer las causas de los mismos

 Establecer un sistema de evaluación y verificación dentro del departamento de

producción, para conocer la efectividad de cambios o mejoras aplicadas

 Crear una herramienta de seguimiento de la aplicación del sistema, para seguir

mejorando la calidad constantemente.

IV. Fases de la guía de aplicación:

1. Capacitación sobre el sistema a propietarios y colaboradores
2. Etapas del Círculo de Deming

88
V. Desarrollo:
Fase No. 1
Capacitación sobre el sistema a propietarios y colaboradores

1. Presentación del sistema a propietarios de las empresas productoras de chocolate artesanal

de la ciudad de Quetzaltenango.

Actividad Temas Responsable Recursos Duración

 Presentación del  Círculo de Deming, Alejandra Barrios Instructor, 60 minutos
sistema a los cuatro pasos salón, laptop,
propietarios de sistemáticos del ciclo cañonera,
las productoras  Beneficios del Refrigerio
de chocolate sistema en la
artesanal de la producción del
ciudad de chocolate artesanal
Quetzaltenango

2. Capacitación sobre el sistema a propietarios y colaboradores de las empresas productoras

de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango.

Actividad Temas Responsable Recursos Duración

 Capacitación  ¿Qué es el Círculo de Alejandra Instructor, 120
sobre el sistema Deming? Barrios salón, laptop, minutos
a los  Objetivos de la cañonera,
propietarios y aplicación del sistema material de
colaboradores  Etapas del Circulo de apoyo,
de las Deming refrigerio
productoras de  Herramientas a utilizar
chocolate  Beneficios del sistema
artesanal de la en la producción del
ciudad de chocolate artesanal
Quetzaltenango

89
Cronograma:

Cronograma

Actividad Tema Duración Día 1 Día 2

Presentación del sistema a los Círculo de Deming, cuatro pasos

30 minutos
propietarios de las productoras de sistemáticos del ciclo
chocolate artesanal de la ciudad Beneficios del sistema en la
30 minutos
de Quetzaltenango producción del chocolate artesanal

¿Qué es el Círculo de Deming? 15 minutos

Objetivos de la aplicación del

Capacitación sobre el sistema a 15 minutos
sistema
los propietarios y colaboradores
de las productoras de chocolate Etapas del Circulo de Deming 30 minutos
artesanal de la ciudad de
Quetzaltenango Herramientas a utilizar 45 minutos

Beneficios del sistema en la

producción del chocolate artesanal 15 minutos

Presupuesto (a cubrir por las empresas fabricantes de chocolate artesanal)

Concepto Cantidad Costo unitario (Q) Subtotal (Q)

Alquiler de cañonera 2 100.00 200.00
Hojas de papel bond 155 0.05 7.50
Folders 51 1.00 51.00
Fotocopias 153 0.20 30.60
Refrigerio 62 6.00 372.00
Total 661.10

Fase No. 2
Etapas de Círculo de Deming

Etapa de Planear

1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema:

Analizar los errores que se pueden dar en la producción del chocolate, se obtienen datos sobre la
frecuencia y recurrencia de estos para así poder definir a que error darle prioridad de acuerdo a
los datos obtenidos.

90
Definido el problema, se debe analizar en que consiste el mismo, cómo y dónde se da, de qué
manera afecta la calidad del chocolate y a la productividad de la empresa. Además, este proceso
debe tener a un encargado de llevar el control, esta persona debe tener experiencia en el proceso
que será controlado para poder hacer un análisis correcto.

Para obtener definir y delimitar el problema a enfocarse, se puede utilizar la hoja de control que
se puede adaptar de acuerdo a los parámetros de cada etapa del proceso de producción. La
siguiente es una Hoja de Control para analizar defectos en el proceso de molida del chocolate:

Hoja de Control
Semana No.
Nombre chocolateria:
Nombre del inspector:
Defectos en proceso de molida
Verificación
Tipo de defecto Día No.
1 2 3 4 5 Subtotal
Fórmula incorrecta
Graduación de molino
Sabor de la mezcla
Consistencia de la mezcla
Color de la mezcla

Total

Fuente: propia

2. Buscar todas las posibles causas:

Identificar todas las causas del problema en que se va a trabajar. Es importante profundizar y
analizar las verdaderas razones que lo causan y no solo las consecuencias del mismo. Debe
ponerse énfasis en la variaciones del problema, por ejemplo cuándo se da, horario, parte del
proceso, en que maquinaria, materia prima, etc.

91
Para analizar de las posibles causas del problema es necesario hacer una reunión en donde se
lleve a cabo una lluvia de ideas con todos los colaboradores que participan en el proceso en el
cual se detectó el problema, para analizar juntos todos los factores y obtener mejor información.

3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante:

Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, ahora se debe
investigar cuál o cuáles se consideran más importantes. Se debe analizar cómo interactúan todas
las posibles causas para obtener la razón real del problema.

Para completar este análisis se puede utilizar la herramienta del Diagrama de Ishikawa el cual
ayudará a tener una imagen de las causas y sub causas del problema, el siguiente es un Diagrama
de Ishikawa para analizar posibles causas del problema de consistencia de la mezcla en la
producción de chocolate artesanal:

Fuente: propia

El diagrama de Ishikawa se utiliza colocando el problema a analizar en la parte en donde va el

“efecto”, en la parte de la “causa”, deben colocarse todas las posibles áreas en donde el problema
se esté causando. Debe hacerse un análisis de cada área, y de acuerdo a esto, ir colocando las

92
posibles causas debajo de cada categoría, todos las “espinas” deben ser causas posibles del
problema.

4. Considerar las posibles soluciones para las causas más importante:

Al elegir una solución, se debe buscar que ésta elimine la causa del problema, para asegurar que
se esté previniendo que el problema vuelva a suceder, y no que solo sea una solución temporal.
Al elegir la solución, se debe hacer un plan detallado que explique cuál es el objetivo, dónde se
implementará, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo.
También se debe analizar que la solución que se haya seleccionado no genere otro problema y se
deben asignar tiempos, secuencias y responsables de evaluar y dar seguimiento a los resultados
de dicha solución.

Etapa de Hacer

5. Poner en práctica las soluciones:

Aplicar los cambios y soluciones elegidas en el paso anterior. La solución se pruebe primero en
pequeña escala para así evaluar los resultados y hacer modificaciones si es necesario. Es muy
importante que antes de aplicar la solución se informe a todos los involucrados en el proceso la
razón del cambio, el objetivo que se busca y la importancia del compromiso de todo el equipo
involucrado para que se logren los objetivos.

Etapa de Verificar

6. Revisar los resultados obtenidos:

Como anteriormente se habían asignado responsables de verificar y dar seguimiento a los
resultados, en este paso, el encargado debe verificar que si se están obteniendo los resultados
deseados, es importante que antes de revisar los resultados se haya dejado funcionar el nuevo
proceso o cambio durante un tiempo suficiente para asegurase de que los resultados sean
permanentes. Se deben comparar los resultados obtenidos antes de aplicar la solución con los
nuevos resultados para establecer si los cambios fueron efectivos. Para este efecto se puede
utilizar nuevamente la hoja de control para tener una comparación exacta de ambos resultados.

93
 Hoja de Control
Semana No.
Nombre chocolatería:
Nombre del inspector:

Defectos en proceso de molida

Verificación
Tipo de defecto Día No.
1 2 3 4 5 Subtotal
Fórmula incorrecta
Graduación de molino
Sabor de la mezcla
Consistencia de la mezcla
Color de la mezcla

Total

Fuente: propia

Etapa de Actuar

7. Prevenir la recurrencia del problema:

Si la solución aplicada dio el resultado esperado, esta medida debe estandarizarse como parte del
nuevo proceso en la producción del chocolate, esto para prevenir que se vuelvan a cometer los
errores anteriores y para asegurar que esta mejorar sea permanente. El cambio debe verse
reflejado en el proceso de producción y también en la asignación de responsables. Se deben
comunicara todos los involucrados las medidas correctivas y hacer énfasis en la razón por la que
se hizo el cambio, para que conozcan la importancia de aprender de esto y de aplicar el nuevo
proceso.

Si la solución no dio el resultado esperado, debe revisarse sí el plan se llevó a cabo como fue
acordado, sí no fue aplicado como fue acordado, deben hacerse los cambios necesarios y volver a
aplicar la solución de la manera correcta. Si la solución si fue aplicada de acuerdo al plan, pero

94
no dio los resultados esperados, debe analizarse el por qué y hacer los cambios necesarios,
después de esto debe volver a aplicarse la solución con los nuevos cambios.

Para prevenir la recurrencia del problema y asegurar la aplicación de la medida correctiva se

puede utilizar un Checklist que contenga todos los pasos que deben seguirse durante el proceso.
También debe asignarse a una persona encargada de supervisar que el proceso está siguiéndose
como fue indicado. El siguiente es un Checklist con los pasos a seguir en el proceso de molida en
la producción del chocolate artesanal:
Checklist
Proceso de molida del cacao
No. Actividad Responsable Fecha Verificado Firma
1 Mezcla
1.1 Cacao
1.2 Sabor
1.3 Azucar
2 Primera molida
2.1 Frecuencia correcta
2.2 Medir graduación
2.3 Sabor
2.4 Mezclar con azúcar
3 Segunda molida
3.1 Frecuencia correcta
3.2 Medir graduacíon
3.3 Consistencia de la mezcla
3.4 Color
Fuente: propia

8. Conclusión:
Se deben revisar los pasos seguidos durante todo el proceso y documentarlo, esto ayudará a que
tener un documento del cual partir al momento de buscar una mejora continua del proceso.
También se debe planear para el futuro, tomar en cuenta los problemas que persisten y planificar
como trabajar con esto de acuerdo a su prioridad. Para esto puede tomarse como referencia
nuevamente una hoja de control. Este proceso deberá realizarse periódicamente para así reiniciar
el ciclo para que las empresas productoras de chocolate artesanal estén en un ciclo de mejora
continua de la calidad.

95
 ANEXO II

Cuadros de operacionalización de variable

Sujeto de
Variable e indicadores Instrumento Preguntas
investigación
 Circulo de Deming  Propietarios  Cuestionario 1. ¿Sabe usted que es la Calidad Total?
 Planificar 2. ¿Cuenta usted con un procedimiento estandarizado para la producción del chocolate
 Hacer artesanal?
 Verificar 3. ¿Cuenta usted con un departamento de producción?
 Actuar 4. ¿Cuenta usted con un método para medir el control de calidad en el departamento de
producción de su empresa?
5. ¿Cuenta su empresa con un plan detallado y una dirección clara hacia la cual dirigirse?
6. ¿Cree usted que la retroalimentación constante en los procedimientos de producción
ayuda a seguir la dirección correcta de la empresa?
7. ¿Conoce usted la estrategia del círculo de Deming?
8. ¿De qué manera identifica los problemas que se puedan dar en la producción de
chocolate?
9. ¿Cuenta con algún método para conocer las causas de los problemas encontrados?
10. ¿Cree que es importante conocer las causas de los problemas para encontrar la solución
más adecuada?
11. ¿Cuándo elige un método para combatir los problemas encontrados, verifica la efectividad
de dicho método?
12. ¿Cuenta con un programa preventivo para evitar que los problemas se repitan?
13. ¿Mejora usted constantemente la calidad de su producto?
14. ¿Qué mejoras se han implementado?
15. ¿De qué manera se buscan mejoras?
16. ¿Considera que la capacitación constante de necesaria para el área de producción del
chocolate artesanal?
17. ¿Cuentan en su empresa con un programa de capacitación constante?
18. ¿Considera usted que encontrar las soluciones más efectivas cuando se detecta un
problema, es una estrategia que ayuda a aumentar la productividad de las empresas de
chocolate artesanal?

96
 Variable e Sujeto de
Instrumento Preguntas
indicadores investigación
 Circulo de  Colaboradores  Cuestionario 1. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar para esta empresa?
Deming 2. ¿Sabe usted que es la Calidad Total?
 Planificar 3. ¿Cuenta la empresa con un procedimiento estandarizado para la producción del
 Hacer chocolate artesanal?
 Verificar 4. ¿Cuenta la empresa con un departamento de producción?
 Actuar 5. ¿Conoce usted el plan de la empresa?
6. ¿Cuenta la empresa con un método para medir el control de calidad en el departamento
de producción?
7. ¿De qué manera identifican los problemas que se puedan dar en la producción de
chocolate?
8. ¿Cuenta la empresa con algún método para reportar fallas o problemas cuando
suceden?
9. ¿Se cuenta con algún método para conocer las causas de los problemas encontrados?
10. ¿Se han implementado mejoras en el proceso de producción de chocolate después de
que han habido fallas o problemas?
11. Cuando se implementa alguna mejora o cambio, ¿verifican los resultados del mismo?
12. ¿Reciben retroalimentación sobre los resultados de los cambios o mejoras aplicados?
13. ¿Recibe usted capacitación contante? ¿Sobre qué temas? ¿Hay alguna evaluación o
retroalimentación después de recibir la capacitación?
14. ¿Considera que la capacitación constante es necesaria para el área de producción del
chocolate artesanal?
15. ¿Considera que la capacitación y comunicación constante han ayudado a mejorar el
proceso de producción y a evitar fallas?
16. ¿Cuenta la empresa con un programa preventivo para evitar que los problemas se
repitan?
17. ¿Mejoran constantemente la calidad del producto?

97
 ANEXO III

a) Cuestionario aplicado a propietarios

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
CAMPUS QUETZALTENANGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Instrucciones: La siguiente boleta de opinión tiene como objetivo el estudio sobre el Círculo de Deming
en el departamento de producción de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la Ciudad de
Quetzaltenango. Agradecemos su colaboración, objetividad y sinceridad para responder las siguientes
preguntas.

Por favor, marque con una “X” en la opción de su elección y responda según su opinión en las preguntas
que apliquen.

Género
Femenino _____ Masculino____

1. ¿Sabe usted que es la Calidad Total?

Sí____ No______

2. ¿Cuenta usted con un procedimiento estandarizado para la producción del chocolate artesanal?
Sí____ No______

3. ¿Cuenta usted con un departamento de producción?

Sí____ No______

4. ¿Cuenta usted con un método para medir el control de calidad en el departamento de producción
de su empresa?
Sí____ No______

5. ¿Cuenta su empresa con un plan detallado y una dirección clara hacia la cual dirigirse?
Sí____ No______

6. ¿Cree usted que la retroalimentación constante en los procedimientos de producción ayuda a

seguir la dirección correcta de la empresa?
Sí____ No______

7. Conoce usted la estrategia del círculo de Deming?

Sí____ No______

8. ¿De qué manera identifica los problemas que se puedan dar la producción de chocolate?
____________________________________________________________

98
9. ¿Cuenta con algún método para conocer las causas de los problemas encontrados?
Sí____ No______

¿Cuál?
_____________________________________________________________

10. ¿Cree que es importante conocer las causas de los problemas para encontrar la solución más
adecuada?
Sí____ No______

11. ¿Cuándo elige un método para combatir los problemas encontrados, verifica la efectividad de
dicho método?
Sí____ No______

12. ¿Cuenta con un programa preventivo para evitar que los problemas se repitan?
Sí____ No______

13. ¿Mejora usted constantemente la calidad de su producto?

Sí____ No______

14. ¿Qué mejoras se han implementado?

____________________________________________________________

15. ¿De qué manera se buscan mejoras?

a. Después de ocurrido un incidente
b. Se detectan problemas potenciales y se hacen cambios
c. Buzón de sugerencias, encuestas, focus groups, etc.

16. ¿Considera que la capacitación constante de necesaria para el área de producción del chocolate
artesanal?
Sí____ No______

17. ¿Cuentan en su empresa con un programa de capacitación constante?

Sí____ No______

18. ¿Considera usted que encontrar las soluciones más efectivas cuando se detecta un problema, es
una estrategia que ayuda a aumentar la productividad de las empresas de chocolate artesanal?
Sí____ No______

99
 b) Cuestionario aplicado a colaboradores
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
CAMPUS QUETZALTENANGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Instrucciones: La siguiente boleta de opinión tiene como objetivo el estudio sobre el Círculo de Deming
en el departamento de producción de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la Ciudad de
Quetzaltenango. Agradecemos su colaboración, objetividad y sinceridad para responder las siguientes
preguntas.

Por favor, marque con una “X” en la opción de su elección y responda según su opinión en las preguntas
que apliquen.

Género
Femenino _____ Masculino____

1. ¿Cuánto tiempo tiene de trabajar para esta empresa?

1 año o menos____ 2 a 5 años_____ 6 a 9 años_____ 10 años o más ____

2. ¿Sabe usted que es la Calidad Total?

Sí____ No______

3. ¿Cuenta la empresa con un procedimiento estandarizado para la producción del chocolate

artesanal?
Sí____ No______

4. ¿Cuenta la empresa con un departamento de producción?

Sí____ No______

5. ¿Conoce usted el plan de la empresa?

Sí____ No______

6. ¿Cuenta la empresa con un método para medir el control de calidad en el departamento de

producción?
Sí____ No______

7. ¿De qué manera identifican los problemas que se puedan dar en la producción de chocolate?
____________________________________________________________

100
8. ¿Cuenta la empresa con algún método para reportar fallas o problemas cuando suceden?
Sí____ No______

¿Cuál?
____________________________________________________________
9. ¿Se cuenta con algún método para conocer las causas de los problemas encontrados?
Sí____ No______
¿Cuál?
_____________________________________________________________
10. ¿Se han implementado mejoras en el proceso de producción de chocolate después de que han
habido fallas o problemas?
Sí____ No______

¿Cuáles?
_____________________________________________________________
11. Cuando se implementa alguna mejora o cambio, ¿verifican los resultados del mismo?
Sí____ No______

12. ¿Reciben retroalimentación sobre los resultados de los cambios o mejoras aplicados?
Sí____ No______

13. ¿Recibe usted capacitación contante?

Sí____ No______

13.1 ¿Sobre qué temas? ____________________________________________

13.2 ¿Hay alguna evaluación o retroalimentación después de recibir la capacitación?
Sí____ No______

14. ¿Considera que la capacitación constante es necesaria para el área de producción del
chocolate artesanal?
Sí____ No______

15. ¿Considera que la capacitación y comunicación constante han ayudado a mejorar el proceso
de producción y a evitar fallas?
Sí____ No______

16. ¿Cuenta la empresa con un programa preventivo para evitar que los problemas se repitan?
Sí____ No______

17. ¿Mejoran constantemente la calidad del producto?

Sí____ No______

101
 ANEXO IV

Circulo de Deming

Etapa del Ciclo Paso No. Nombre del Paso Posibles técnicas a usar

Encontrar un problema Pareto, h. de verificación,

1 histograma, c. de control

Planear Buscar todas las posibles soluciones Observar el problema,

2 lluvia de ideas, diagrama de
Ishikawa

Investigar cual es la causa más Pareto, estratificación, d. de

3 importante dispersión, d. de Ishikawa

Considerar las medidas remedio Por qué…. Necesidad

Qué………Objetivo
4 Dónde……Lugar
Cuánto.......Tiempo y costo
Cómo ……Plan

Seguir el plan elaborado en

Hacer 5 Poner en práctica las medidas remedio el paso anterior e involucrar
a los afectados

Histograma, Pareto, c. de
Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos control, h. de verificación

Estandarización inspección,
7 Prevenir la recurrencia del mismo supervisión. H. de
problema verificación, cartas de
control
Actuar

8 Revisar y documentar el
Conclusión procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro

Fuente: Gutiérrez (2010)

102
 ANEXO V

Constancias Asociación Integral de Chocolateros de Quetzaltenango

103
104