Gap Inc.

en el 2010:

CASO 6
¿el cambio de estrategia
funciona?

Annette Lohman
State University, California,
Long Beach

n la década de 1990, Gap Inc. parecía estar en y las de las internacionales disminuyeron en promedio

E perfecta sincronía con la cultura y los gustos

populares de Estados Unidos. La marca repre-
sentaba una moda accesible y casi todo el mundo, desde
los famosos muy conocidos hasta las familias estadouni-
5% en 2005, 7% en 2006, 4% en 2007, 12% en 2008 y 3%
en 2009. Las ventas de las tiendas comparables aumen-
taron ligeramente en el primer trimestre del 2010, y las
tiendas Gap experimentaron una mejoría, de trimestre
denses típicas, usaba ropa de Gap. Muchas personas sen- a trimestre, de 2% en las ventas de tiendas comparables,
cillamente no resistían la tentación de comprarse un par las ventas de tiendas comparables de Banana Republic
de pantalones de gabardina color caqui o el suéter más mejoraron 5% entre el primer trimestre del 2009 y el pri-
reciente de Gap; además, las tiendas de ropa Old Navy de mero del 2010, y las ventas de las tiendas comparables
la compañía generó ingresos anuales por mil millones Old Navy mejoraron 7% en el primer trimestre del 2010
de dólares en 1997 y su cadena de tiendas Banana Repu- en comparación con el mismo trimestre del 2009. Las
blic llegó a la marca de los mil millones de dólares en ventas internacionales no registraron cambios del pri-
1998. No obstante, la veloz expansión registrada por la mer trimestre del 2009 al primero del 2010, sin embargo,
compañía a finales de la década de 1990 fue de la mano no se determinó si la ligera mejora de las ventas de tien-
con un aumento de su deuda a largo plazo del orden das comparables era una señal de que la estrategia de
de tres mil millones de dólares, la calidad de su ropa se cambio más reciente de Gap funcionaba conforme a
deterioró y la popularidad de sus modelos se opacó. A lo previsto o si era resultado de la mejoría gradual de
pesar de que estar tan perfectamente sintonizada con la la economía de Estados Unidos, la cual pasó por una
moda y el gusto estadounidense en la década de 1990, recesión profunda desde 2008 y creció 2.7% durante el
Gap empezó a sufrir una caída en el 2000 que en 2010 no primer trimestre del 2010. La figura 1 presenta los esta-
estaba del todo resuelta. dos de pérdidas y ganancias consolidados del Gap para
La compañía contrató un nuevo director general en los ejercicios fiscales 2005-2009. La figura 2 presenta los
2002 y a otro en 2007; ambos aplicaron estrategias para balances generales consolidados de la compañía para
dar un cambio que produjo algunos resultados positi- los ejercicios fiscales 2007-2009.
vos: la estrategia de cambio de 2002 logró liquidar la
deuda de largo plazo para el 2007, mientras que la estra-
tegia de cambio de la compañía del 2007 estaba dirigida HISTORIAL Y RESUMEN
a la expansión internacional y la mejoría de la calidad, el DE LA COMPAÑÍA
diseño y la imagen global de Gap. Para 2008, Gap abrió The Gap se fundó en San Francisco, en 1969, por Doris
decenas de tiendas con franquicias en Oriente Medio y y Don Fisher como tienda minorista de pantalones de
Asia, y contrató al conocido diseñador Patrick Robin- mezclilla.
son para que diseñara líneas de moda más estilizadas La visión de los Fisher era “facilitar la posibilidad
para sus tiendas de ropa. de encontrar unos pantalones de mezclilla”, para lo cual
A pesar de que la rentabilidad de la compañía me- llevaban una amplia variedad de tallas y modelos que
joró a finales del 2009, sus ingresos anuales bajaron, agradaban primordialmente a los adolescentes de San
siguiendo la tendencia que inició en 2005. La veloz caída Francisco. Los Fisher expandieron su línea de produc-
de las ventas de tiendas comparables era particular-
mente inquietante, las ventas de tiendas comparables de Copyright © 2010 por Annette Lohman. Todos los derechos reser-
Gap, Banana Republic y Old Navy en Estados Unidos vados.

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 C-102 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 1 Estados de pérdidas y ganancias consolidados de Gap Inc., ejercicios fiscales

2005-2009 (en millones de dólares, salvo cantidades de acciones)
Ejercicio fiscal al
30 de enero 31 de enero 2 de febrero 3 de febrero 28 de enero
de 2010 de 2009 de 2008 de 2007 de 2006

Ventas netas $14 197 $14 526 $15 763 $15 923 16 023
Costo de ventas y gastos por ocupación 8 473 9.079 10 071 10 266 10 154
Utilidad bruta 5 724 5 447 5 692 5 657 5 869
Gastos de operación 3 909 3 899 4 377 4 432 4 124
Ingreso por operación 1 815 1 548 1 315 1 225 1 745
Pago por interés 6 1 26 41 45
Ingreso por interés (7) (37) (117) (131) (93)
Ingreso por operaciones continuas antes 1 816 1 584 1 406 1 315 1 793
de impuestos sobre la renta
Impuestos sobre la renta 714 617 539 506 680
Ingresos por operaciones discontinuas — — (34) (31) —
(del beneficio del impuesto sobre la renta neto)
Ingreso neto $ 1 102 $ 967 $ 833 $ 778 1 113
Promedio ponderado del número 694 716 791 831 881
de acciones-básico*
Promedio ponderado del número 699 719 794 836 902
de acciones-diluido*
Ingresos por operaciones continuas, $1.59 $1.35 $1.10 $0.97 $1.26
de impuesto sobre la renta neto
Pérdida por operación discontinua, del — — (0.05) (0.03) —
beneficio de impuesto sobre la renta neto
Ganancias netas por acción $1.59 $1.35 $1.05 $0.94 $1.26
Ganancias diluidas por acción
Ganancias por operaciones continuas, $1.58 $1.34 $1.09 $0.97 $1.24
de impuestos sobre la renta neto
Pérdidas por operación discontinua, de — — (0.04) (0.04) —
beneficio del impuesto sobre la renta neto
Ganancias netas por acción $1.58 $1.34 $1.05 $0.93 $1.24

* En millones.
Fuente: Gap Inc., Reportes anuales de 2009, 2008 y 2006.

tos en la década de 1970 cuando añadieron ropa infor- moda moderna de Gap y de hacer que su línea de pro-
mal atractiva para una gama más amplia de clientes. La ductos fuera atractiva para los jóvenes, con anuncios
compañía se volvió pública en 1976 y emprendió una impresos memorables como los que mostraban fotos
estrategia de veloz expansión después de que el consu- icónicas de Ernest Hemingway, Humphrey Bogart, Jack
mado vendedor minorista Millard “Mickey” Drexler fue Kerouac y Marilyn Monroe usando pantalones caquis
contratado como director general en 1983. Por medio similares a los que vendía Gap. Bajo el mando de Drexler,
de una combinación de adquisiciones, empresas nuevas Gap también adquirió la cadena de Banana Republic en
y estrategias diseñadas para producir un crecimiento 1983, abrió la primera tienda de GapKids en 1986, se
orgánico, Drexler tomó a Gap como una compañía con expandió internacionalmente en 1989, se convirtió en la
ingresos anuales por 400 millones de dólares y 450 tien- segunda marca de ropa más grande del mundo en 1992,
das en 1983 y la transformó en un coloso de las ventas y lanzó Old Navy en 1994. Drexler fue despedido de su
minoristas, con ingresos anuales por 14 mil millones de puesto de director general en 2002, después de que las
dólares y más de dos mil tiendas en 2002. Drexler en ventas de tiendas comparables de Gap disminuyeron dos
general es reconocido como el creador de la imagen de dígitos todos los trimestres entre 2000 y 2002.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-103

Figura 2 Balance general consolidado de Gap Inc, ejercicios fiscales 2007-2009

(en millones de dólares excepto el valor par)

30 de enero 31 de enero 2 de febrero

del 2010 del 2009 del 2008

Activo
Activo circulante
Efectivo y su equivalente $2 348 $1 715 $1 724
Inversiones a corto plazo 225 — 177
Efectivo restringido 18 41 38
Inventario de mercancía 1 477 1 506 1 575
Otros activos circulantes 596 743 572
Total de activo circulante 4 664 4 004 4 086
Inmuebles y equipo neto 2 628 2 933 3 267
Otros activos de largo plazo 693 626 485
Total de activo $7 985 $7 564 $7 838
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante
Vencimiento corriente de deuda a largo plazo $ — $ 50 $ 138
Cuentas por pagar 1 027 975 1 006
Gasto devengado y otras obligaciones corrientes 1 063 1 076 1 259
Impuestos sobre la renta pagaderos 41 57 30
Total de pasivo circulante $2 131 $2 158 $2 433
Obligaciones a largo plazo
Deuda a largo plazo — — 50
Incentivos por arrendamientos y otras obligaciones a largo plazo 963 1 019 1 081
Total de pasivo a largo plazo 963 1 019 1 131
Compromisos y contingencias*
Capital contable
Acciones comunes $0.05 valor par 55 55 55
Autorizadas 2 300 acciones; emitidas 1 105 y 1 100 acciones en
circulación 694 y 734 acciones
Capital pagado adicional 2 935 2 895 2 783
Ganancias retenidas 10 815 9 447 9 223
Otras ganancias comprehensivas acumuladas 155 123 125
Valores del Tesoro, al costo (411 y 366 acciones) (9 069) (8 633) (7 912)
Total de capital contable 4 891 4 387 4 274
Total de pasivo y capital contable $7 985 $7 564 $7 838

* Gap Inc. arrienda la mayoría de sus instalaciones y centros de distribución. En su mayor parte se trata de contratos de arrendamiento a cinco
años renovables, con vencimientos a intervalos escalonados. La compañía también arrienda gran parte de su equipo. El total de los compro-
misos de arrendamientos suma un valor de 4 694 millones de dólares.

Fuente: Gap Inc. Informes anuales de 2008, 2009 y 2010.

Paul Pressler reemplazó a Drexler en el puesto de fue reconfigurada para permitir que los clientes de inter-
director general de Gap en 2002. Él lanzó Piperlime. net compraran prendas de Gap, Old Navy, Banana Repu-
com, exclusivamente para ventas al detalle en línea, y la blic, Piperlime o Athleta utilizando un único carrito de
expandió a nuevos mercados en Asia y Oriente Medio compras. La siguiente lista presenta un resumen de las
en 2006. Renunció en 2007 y fue reemplazado por Glen cinco marcas de Gap en el 2010:
Murphy. Murphy empezó otorgando franquicias para
tiendas de Gap y Banana Republic a países de Oriente • Gap: Gap ofrecía una amplia variedad de “ropa infor-
Medio y Asia y, en 2008, adquirió Athleta, la compañía mal, de estilo clásico y gran calidad, a precios módi-
de ropa deportiva femenina. Bajo su mando, Gap.com cos. Los productos iban desde las prendas básicas del

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 C-104 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

guardarropa, como los pantalones caqui y las camise- tas del sector estadounidense de la ropa para ese año.
tas, hasta las de vestir, los accesorios y los productos El restante 46% de las ventas del sector de las tiendas
para el cuidado personal, para hombres y mujeres”.1 de ropa se componía de los minoristas del ramo de las
Las marcas GapKids y babyGap ofrecían ropa infor- tiendas de departamentos, el ramo de las tiendas de ropa
mal para niños y niñas, desde recién nacidos hasta para hombre; el ramo de las tiendas de ropa para mujer;
antes de la adolescencia. Las tiendas Gap también el ramo de las tiendas para niños y bebés, y el ramo de
ofrecían una línea de ropa de maternidad y de ropa las tiendas de ropa interior, trajes de baño, uniformes y
interior, camisones, batas y deportes para mujeres. vestidos de novia. Las ventas de la industria del sector
• Old Navy: La tienda de ropa marca Old Navy se diri- de la ropa eran muy estacionales, y las 13 semanas de
gía a los clientes que buscaban ropa, calzado y acce- los periodos del regreso a clases (agosto) y las fiestas
sorios informales, a precio económico, para toda la de fin de año (noviembre a diciembre) representaban una
familia. Estas tiendas también ofrecían una línea de fracción sustancial de las actividades de la mayor parte
ropa de maternidad y de artículos para el cuidado de los minoristas de ropa. La figura 3 presenta estadísti-
personal. cas seleccionadas del sector estadounidense de ropa para
• Banana Republic: La tienda de ropa marca Banana toda la familia.3
Republic llevaba ropa informal más sofisticada y
ropa de confección, calzado, accesorios y productos GLOBALIZACIÓN
de cuidado personal a precios un poco más altos que
La indusrtia de las tiendas estadounidenses de ropa para
los de Gap.
toda la familia estaba poco globalizado. En 2010, la
• Ahtleta: Athleta ofrecía “ropa estilizada y funcional industria se formaba por una gran cantidad de peque-
de gran calidad para mujeres y para diversos depor- ñas compañías locales y las grandes compañías que ven-
tes, entre ellos para correr, esquiar, snowboarding, dían en el mercado estadounidense eran propiedad de
surfing y yoga”.2 Se anunciaba como ropa depor- nacionales. Las grandes rivales de la industria, como las
tiva “diseñada por mujeres deportistas para mujeres tiendas Gap y TJX, generaron entre 10% y 20% de sus
deportistas” y en el 2010 la compañía sólo vendía esta ventas con operaciones internacionales. Sin embargo,
marca por su sitio web y un catálogo. algunas compañías internacionales ingresaron al mer-
• Piperlime: Piperlime.com ofrecía a hombres, mujeres cado estadounidense de las tiendas de ropa, como Uniqlo
y niños más de 200 marcas líderes de calzado, desde de Japón, H&M de Suecia y Zara de España. Este grupo
los zapatos informales hasta los de alta moda, y cerca de nuevos competidores concentraban sus actividades
de 40 marcas de bolsas de mano. Gap Inc. controlaba para penetrar en el mercado por vía de la segmentación
todos los aspectos de Piperlime.com excepto el diseño demográfica juvenil (entre 18 y 24 años de edad), que
de los productos. era idóneo para estas compañías porque tenían acceso a
fabricantes a contrato, con mano de obra barata, y una
competencia distintiva en el desarrollo de diseños nue-
RESUMEN DE LA INDUSTRIA vos para lidiar con las minitendencias en tan sólo un par
ESTADOUNIDENSE DE ROPA de semanas.
PARA TODA LA FAMILIA Las tiendas de ropa extranjeras y estadounidenses
dependían de terceros independientes para la fabricación
En el 2010, Gap Inc. fue uno de los cuatro detallistas
de la mayor parte de sus productos y la mayoría de los
de mayor tamaño en la industria de las tiendas de ropa
proveedores estaban en Asia, Oriente Medio y Sudamé-
para toda la familia en Estados Unidos. Esta industria
rica. Las fábricas en el exterior colocaban a los minoristas
era uno de los seis que constituían el sector más amplio
en una posición de riesgo porque quedaban expuestas a
de las tiendas de ropa que, en 2009, reportó ingresos del
una publicidad negativa, en razón de las operaciones ile-
orden de 156 mil millones de dólares; las ventas del sec-
gales o carentes de ética de sus socios proveedores, como
tor de la ropa en ese país no llegaron a los 164 mil millo-
las que utilizaban trabajo infantil o tenían condiciones
nes de dólares del 2008, en gran parte debido a la grave
terribles de explotación. Muchas compañías crearon
recesión mundial que empezó ese año. Como la indus-
procedimientos para vigilar y capacitar a sus socios con
tria más grande dentro de su sector, la industria de las
el propósito de minimizar esos riesgos; la posible esca-
tiendas de ropa para toda la familia reportó ventas por
sez de prendas o materiales también significaba un posi-
84.4 mil millones de dólares, o más de 54% de las ven-
ble riesgo: si se presentaba un incremento de la demanda
1
Gap, informe anual del 2008, p. 4.
2 3
Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_ IBISWorld, “Family Clothing Stores in the US; 44814. Recession
Athleta041709.shtml, consultado el 24 de abril del 2009. Update: January 12, 2009”, reporte de la industria, enero del 2010.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-105

Figura 3 Estadísticas seleccionadas de la industria de las tiendas estadounidenses

de ropa para toda la familia, 2006-2010
2006 2007 2008 2009* 2010*

Datos de la industria
Ingresos de la industria (en millones de dólares) $88 154 $89 256 $86 410 $83 950 $84 400
Producto bruto de la industria (en millones de $14 208 $14 999 $12 584 $12 280 $13 166
dólares)
Número de establecimientos (unidades) 35 929 36 595 34 564 32 741 33 760
Número de empresas (unidades) 18 398 18 664 17 628 16 063 16 880
Cantidad de prendas (en miles) 573 000 583 737 582 482 543 650 547 104

Cambio porcentual anual

Ingresos de la industria 2.6% 1.3% 23.2% 22.8% 0.5%
Producto bruto de la industria 4.1 5.6 216.1 22.4 7.2
Número de establecimientos 2.4 1.9 25.5 25.3 3.1
Número de empresas 0.8 1.4 25.6 28.9 5.1
Cantidad de prendas 3.1 1.9 20.2 26.7 0.6

* Todas las cifras son estimados.

Fuente: IBISWorld Inc., “Family Clothing Stores in the US, 44814, Recession Update, January 12, 2009 An Industry Report”, enero de 2010.

de un producto o si una compañía perdía a un vendedor, más alto de márgenes más grandes. En la industria esta-
existía la probabilidad de que los detallistas no tuviesen la dounidense de la ropa para toda la familia, la mayoría de
cantidad de productos que necesitaban para satisfacer la las tiendas —como Ross Stores, TJX Companies y Stein
demanda de sus tiendas, otros riesgos asociados a la fabri- se dirigían a consumidores conscientes del precio que
cación en el exterior eran la tardanza de los embarques querían prendas de marca pero a precio de descuento y
y la interrupción del suministro en razón de acciones de dispuestos a comprar modelos fuera de temporada o del
gobiernos extranjeros. año anterior. Los consumidores conscientes de la moda y
la marca, que compraban en tiendas minoristas como Gap
y Abercrombie & Fitch, tendían a dejarse llevar por las
SEGMENTACIÓN DE LA emociones en su conducta de compra y se dejaban influir
INDUSTRIA por las actividades de marketing que exhibían las ofertas
La industria estadounidense de la ropa se segmentaba más recientes y magníficas de una tienda.5 Las tiendas de
por género, edad, talla y precio. Habitualmente, las muje- descuento resistieron los efectos de la recesión del periodo
res gastaban más en ropa que los hombres y las prendas 2008-2009 bastante mejor que las tiendas con precios
femeninas representaban 50% de la participación del extraordinarios porque los consumidores de casi todos los
producto en esta industria; las prendas de hombre tenían niveles de ingresos se fijaban más en el valor.6
37% y las de niños 13%.4 El segmento de las tallas extra
representó 27 mil millones de dólares en 2010, porque el ESTRUCTURA DE COSTOS/
número de adultos obesos, de 20 años y más, aumentó
a 34% de la población en el 2008. Las estadísticas del BENEFICIOS DE LA INDUSTRIA
gobierno de ese país indicaban que 18% de los adoles- La estructura promedio del costo/beneficio de los mino-
centes de entre 12 y 19 años eran obesos. La demanda de ristas de la industria estadounidense de ropa para toda
prendas en tallas extra se incrementó para los dos géne- la familia, según estimaciones de IBISWorld, seguían la
ros y para consumidores de todas las edades. cadena de actividades para agregar valor y estaba cons-
La industria también se segmentaba por los precios, tituida así:
y las líneas de ropa de precios económicos representaban
• Compras de ropa: La ropa comprada a fabricantes a
alrededor de 65% de las ventas de la industria. El otro
contrato ubicados principalmente fuera de Estados
35% de las ventas se integraba por prendas de precio

5
Reuters, “(2007) Retail (Apparel); Overview”.
4 6
Ibid. IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

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 C-106 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Unidos constituía alrededor de 68.9% de los ingre- ban con las tiendas estadounidenses; en respuesta,
sos de la industria. Con frecuencia, las fluctuaciones la compañías de tiendas minoristas de ropa para
de los tipos de cambio y las restricciones al comer- toda la familia se inclinaron por utilizar un “ enfo-
cio afectaban las compras. La política comercial que que integral de abastecimiento”, el cual implicaba
más afectaba a las tiendas estadounidenses de ropa abastecerse en varias zonas del Mundo. El enfoque
para toda la familia era el tratado de la Organización integral permitió a las compañías reducir parte del
Mundial del Comercio (OMC) para los textiles y la riesgo asociado a hacer negocios con uno o unos
ropa. El convenio internacional para fibras múltiples cuantos proveedores.11
Multi-Fibre Arrangement, (MFA por sus iniciales en • Los salarios. Los analistas calcularon que en 2009 los
inglés), instituido en 1974, creó un sistema de cuotas salarios de la industrias representaron 9.8% de las
que limitaba la cantidad de textiles y ropa que podían ventas de la industria estadounidense de las tiendas
exportar los países en vías de desarrollo a los países de ropa. Los minoristas requerían mucha mano de
desarrollados. El objeto del convenio era ofrecer una obra, personal que atendiera a los clientes en las tien-
solución a corto plazo que diese tiempo a los fabri- das y llevar ciertos niveles de inventario en las tiendas.
cantes de textiles y ropa de los países desarrollados Algunas cadenas registraban costos de trabajo más
ajustarse a las importaciones de los países en vías de bajos pagando menores sueldos y contratando a
desarrollo.7 El resultado imprevisto de esas restriccio- menos personal, otras utilizaban a personal de más
nes fue una práctica llamada “cuota persecutoria”, calidad y a un mayor número de empleados en las
con la cual los compradores de ropa satisfacían la tiendas para que el servicio al cliente fuera un rasgo
cantidad de producción que necesitaban distribu- distintivo de la cadena. La mayoría de los minoris-
yendo los pedidos entre muchos países. En muchas tas utilizaban una combinación de empleados de
ocasiones, esta práctica provocaba que las industrias tiempo completo y de medio tiempo para satisfacer
de ropa de muchos países, que de lo contrario hubie- los requerimientos de los periodos de mucho y de
ran carecido de la proximidad, infraestructura, fuerza poco tráfico en la tienda. Además, algunos factores
de trabajo o base de costos, compitiesen de forma estacionales, en particular las ventas en verano y en
efectiva en el mercado abierto. el periodo navideño, requerían el uso de personal de
• Al terminarse el MFA el 1 de enero del 2005, los medio tiempo.
participantes de la industria estadounidense de las • Otros gastos. Otros gastos típicos incluían la renta
tiendas de ropa para toda la familia esperaban una (5%), la publicidad (1.5%), la depreciación (1.5%) y
capacidad para desarrollar cadenas de suministro varios (10.3%).
con menos restricciones artificiales que la experi- • Utilidad antes de impuestos: IBISWorld estimaba que,
mentada anteriormente.8 Sin embargo, como Esta- una vez cubiertos todos los gastos, el promedio de la
dos Unidos y China, que en 2008 suministraron utilidad antes de impuestos en la industria estadouni-
alrededor de 37% de la ropa de mujer y de niñas, dense de las tiendas de ropa fue 3.0% en 2009; también
convinieron seguir con ciertas restricciones para la estimó que el margen de utilidad antes de impuestos
ropa y los textiles hasta diciembre del 2008, existía de la industria fue 3.4% en 2008.12
la preocupación de que algunas restricciones conti-
nuarán después de ese punto.9 Sin embargo, como
el salario mínimo de China aumentó, Estados Uni- FACTORES DETERMINANTES
dos importaba ropa de Filipinas y Vietnam, donde
la mano de obra seguía siendo barata. Los analis-
DEL ÉXITO EN LA INDUSTRIA
tas de la industria esperaban que los mayoristas DE LAS TIENDAS DE ROPA
estadounidenses buscaran más fuentes de produc- PARA TODA LA FAMILIA
ción a contrato en Indonesia, India y Camboya.10 Entre los elementos de la competencia que afectaban
• El uso generalizado de abastecerse en el exterior tu- directamente la prosperidad de las compañías del seg-
vo otra consecuencia imprevista: el creciente poder mento de ropa de marca en la industria estadounidense
de negociación y apalancamiento de los fabricantes de ropa para toda la familia, ninguno era tan importante
extranjeros de ropa de bajo costo cuando negocia- como una muy buena capacidad para desarrollar nue-
vas líneas de productos que reflejaran lo último de las
7
tendencias de la moda y, a continuación, para llevarlas
Wikipedia, “Multi Fibre Agreement”, http://en.wikipedia.org/wiki/
Multi_Fibre_Agreement, consultado el 30 de marzo del 2008.
8 11
Ibid. S. Kusterbeck, “China Appeals to U.S. Buyers with ‘Supply Chain
9
Gap, informe anual del 2007. Cities’”, Apparel 46, agosto del 2005, pp. 24-28.
10 12
IBISWorld, “Family Clothing Stores”. IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-107

rápidamente al mercado. El número de tiendas simila- pañía era dueña y operaba 890 tiendas de descuento T.J.
res en el entorno de compras inmediato del comprador Maxx, que llevaban ropa para toda la familia, calzado y
también afectaba sus decisiones de compra, aun cuando ropa para mujeres, sábanas y toallas, artículos de belleza
una fuerte lealtad por la marca pudiese provocar que y joyería y accesorios. Los productos de T.J. Maxx tenían
los compradores ampliaran la variedad de sus compras, precios entre 20% y 60% más bajos que los de las tien-
sin embargo, en general era importante que las cadenas das de departamentos y las especializadas. Además, TJX
de tiendas de ropa tuvieran una extensa red de tiendas operaba 813 tiendas Marshall’s, una cadena de tiendas
minoristas ubicadas en plazas y locales de primera. El de departamentos de descuento que llevaban ropa para
crecimiento de las ventas minoristas por internet faci- toda la familia, una línea completa de calzado para toda
litó que los consumidores encontraran los artículos que la familia, ropa de mujer, ropa de hombre, artículos para
buscaban en caso de no haber una tienda cercana o al el hogar y juguetes. La compañía también operaba 323
agotarse las existencias, pero muchos consumidores pre- Home Goods, tiendas de descuento de artículos para
ferían ver la ropa físicamente o probarse las prendas que el hogar, y 150 A.J. Wright, tiendas de ropa para toda
no conocían bien. la familia y artículos para el hogar muy baratas. En
También era crítico que los rivales dentro de la in- Canadá, TJX era dueña y operaba 208 tiendas Winners
dustria estadounidense de las tiendas de ropa para toda de ropa para toda la familia y 79 tiendas HomeSense. La
la familia crearan lealtad por la marca, la cual actuaba mezcla de mercancía de Winners era similar a la de T.J.
como barrera para la entrada de posibles nuevos compe- Maxx y la de HomeSense era similar a la de HomeGo-
tidores al mercado. Muchas empresas rivales dedicaban ods. En 2008, la compañía lanzó Sylesense en Canadá,
una cantidad considerable de recursos a crear la marca un minorista de calzado con descuento. No tenía planes
y a publicidad. Por último, dados los extremadamente para expandir el número de Stylesense hasta que el con-
bajos márgenes de utilidades de la industria, era funda- cepto no estuviera más desarrollado.
mental que las compañías contaran con una administra- En 1994, la compañía abrió tiendas T.K. Maxx en
ción financiera excelente, así como habilidades para la el Reino Unido y se convirtió en el séptimo minorista de
administración de inventarios para controlar el flujo de ropa de moda en ese país, con 263 tiendas, y era el único
efectivo, reducir la deuda y mantener costos bajos.13 minorista de descuento grande en Europa en 2010. La
compañía expandió T.K. Maxx a Alemania en 2007
Principales rivales en la industria y a Polonia en 2009. TJX también operaba 14 tiendas
HomeSense en el Reino Unido en 2010. En 2009, las
estadounidense de las tiendas de ropa tiendas de TJX en Canadá y en Europa representaron
para toda la familia 10.7% y 10.9% del total de ingresos, respectivamente.
Con excepción de las cadenas de ese país, la industria Para el ejercicio fiscal al 31 de enero del 2010, las ven-
estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia tas de tiendas comparables en Canadá incrementaron
estaba muy fragmentado y lo constituían miles de peque- 3%, las ventas de tiendas comparables en Europa incre-
ños minoristas locales o regionales que tenían cada uno mentaron 5% y las ventas de tiendas comparables en T.J.
participaciones de mercado muy pequeñas. No obstante, Maxx y Marshall’s mejoraron 7%. Las ventas de tiendas
las cuatro cadenas nacionales más grandes representaron comparables de HomeGoods y de A.J. Wright incre-
alrededor de 39.4% del total de la participación de mer- mentaron 9% durante el ejercicio fiscal del 2009. Las
cado en el 2009. Las cuatro líderes de la industria eran: ventas de tiendas comparables de todas las tiendas TJX
1) TJX Companies Inc., con una participación de 13.4% incrementaron 9% para el primer trimestre del 2010 en
(en comparación con 11.5% en 2006; 2) Gap Inc., con comparación con el mismo periodo de 2009. La figura 4
una participación de 15% (en comparación con 18.6% en presenta un resumen del desempeño financiero de TJX
2006); 3) Ross Stores Inc., con una participación de 6.9% para los ejercicios fiscales 2008 y 2009.
(frente a 4.0% en 2006); y 4) Abercrombie & Fitch, con
una participación de 4.1% (constante desde 2006, pero Ross Stores
más que 3.8% de 2005). American Eagle Outfitters tam- Ross Stores era el segundo minorista de descuento en
bién era una rival notable en la industria, con una partici- Estados Unidos, con ingresos para el ejercicio del 2009
pación de mercado estimada del orden de 1% en 2009. por 7.2 mil millones de dólares. Al 30 de enero del 2010,
la compañía operaba una cadena de 953 tiendas Ross
TJX Companies Dress for Less en 27 estados y en Guam; en compara-
TJX Companies fue el minorista de ropa de descuento y ción con las 904 que operaba en 2008. Ross Dress for
ropa de casa líder en Estados Unidos en 2010. La com- Less ofrecía ropa de marca y de diseñador a precios
bajos todos los días, entre 20% y 60% menos que los pre-
13
Ibid. cios regulares de las tiendas de departamentos. Además,

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 C-108 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

la compañía operaba 52 locales dd’s DISCOUNTS en familia a precios de descuento todos los días de entre
California, Florida, Texas y Arizona. Las tiendas dd’s 20% y 70% menos que los precios moderados de tien-
DISCOUNTS ofrecían una variedad de ropa de moda das de departamentos y los regulares de las tiendas de
de marca, de temporada y de primera calidad a precios descuento. Para el ejercicio fiscal de 2009, con cierre el
módicos, así como accesorios y calzado para toda la 30 de enero de 2010, Ross Stores reportó ganancias sin

Figura 4 Resumen financiero de TJX Companies, ejercicios fiscales 2009 y 2010

(en miles de dólares excepto cantidades por acción)
52 semanas 53 semanas
finalizadas el 30 de finalizadas al 31 de
enero del 2010 enero del 2009

Ventas netas $20 288 444 $18 999 505

Costo de ventas, inclusive costos de compras y ocupación 14 968 429 14 429 185
Gastos de ventas, generales y administrativos 3 328 944 3 135 589
Previsión (crédito) para costos relacionados con intrusión — (30 500)
a computadora
Gastos por interés neto 39 509 14 291
Ingresos por operaciones continuas antes de previsión 1 951 562 1 450 940
para impuestos sobre la renta
Previsión para impuestos sobre la renta 737 990 536 054
Ingresos por operaciones continuas 1 213 572 914 886
Ingresos (pérdidas) de operaciones discontinuas, — (34 269)
de impuestos sobre la renta neto
Ingreso neto $ 1 213 572 $ 880 617
Ganancias diluidas por acción:
Ingreso por operaciones continuas $2.84 $2.08
Ingreso neto $2.84 $2.00

Fuente: TJX Companies, boletín de prensa, 24 de febrero del 2010.

Figura 5 Resumen financiero de Ross Stores, ejercicios fiscales 2009 y 2010

(en miles de dólares menos cantidades por acción)
Doce meses finalizados al

30 de enero de 2010 31 de enero de 2009

Ventas $7 184 213 $6 486 139

Costos y gastos
Costos de ventas 5 327 278 4 956 576
Ventas, generales y administrativos 1 130 813 1 034 357
Egresos (ingresos) por interés neto 7 593 (157)
Total de costos y gastos 6 465 684 5 990 776
Ingresos antes de impuestos 718 529 495 363
Previsión paara impuestos sobre la renta 275 772 189 922
Ingreso neto $ 442 757 $ 305 441
Ganancias por acción
Básica $3.60 $2.36
Diluida $3.54 $2.33
Promedio ponderado de acciones en circulación
Básico 122 887 129 235
Diluido 125 014 131 315

Fuente: Ross Stores, boletín de prensa, 18 de marzo de 2010.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-109

precedente por 442.8 millones de dólares sobre ingresos negocio de tiendas de ropa Ruehl, que registró pérdidas
del orden de 7.2 mil millones. Sus ventas de tiendas com- por 23.4 millones de dólares en 2007, 35.9 millones en
parables fueron 6% más que en el ejercicio del 2008. Las 2008, y 78.7 millones en 2009. El cierre del negocio de
ventas de tiendas comparables de la compañía para el las tiendas de ropa Ruehl generó un cargo por su salida
primer trimestre del ejercicio 2010 fueron 10% más que de 56.1 millones de dólares antes de impuestos contra las
las del mismo periodo del ejercicio 2009. La figura 5 pre- ganancias del 2009. Las tiendas marca Ruehl de la com-
senta un resumen del desempeño financiero de Ross Sto- pañía empezó en 2004 con precios más elevados que sus
res para los ejercicios fiscales 2008 y 2009. otras tiendas y tenían por objeto atraer a jóvenes profe-
sionales. Entre 2010 y 2011, la compañía pensaba abrir
Abercrombie & Fitch nuevas tiendas de Abercrombie & Fitch en Fukuoka,
Abercrombie & Finch (A&F) era un minorista especia- Japón; Copenhague, Dinamarca; y París Francia, y 30
lizado que vendía ropa informal de lujo, a precios eleva- nuevas tiendas Hollister en Europa y Asia. La figura 6
dos, para hombres, mujeres y niños. Al cierre del ejercicio presenta una comparación del desempeño financiero de
fiscal del 2009, A&F operaba alrededor de 1 096 tiendas las marcas de tiendas de Abercrombie & Fitch entre 2007
en Estados Unidos, Canadá y Europa, las cuales incluían y 2009. La figura 7 presenta un resumen del desempeño
340 tiendas Abercrombie & Fitch, 205 tiendas Aber- financiero consolidado de la compañía para 2009 y 2010.
crombie kids, 507 tiendas Hollister y 16 tiendas Gilly
Hicks. Todas las marcas de tiendas de A&F también American Eagle Outfitters
operaban sitios de ventas al detalle por internet donde American Eagle Outfitters (AEO) operaba 938 tiendas
los consumidores podían comprar su ropa. La compa- en Estados Unidos y Canadá. Las tiendas AEO llevaban
ñía también operaba 6 tiendas Abercrombie & Fitch, 4 ropa de moda informal, a precios accesibles, atractiva para
tiendas Abercromie kids y 18 tiendas Hollister en otros jóvenes de entre 15 y 25 años. La compañía también ope-
lugares del mundo. Tanto las tiendas de Abercrombie & raba 138 tiendas con la marca Aerie en Estados Unidos y
Fitch como las de Abercrombie kids desarrollaron imá- Canadá; las tiendas Aerie vendían ropa interior y depor-
genes y líneas de productos inspiradas en la Ivy League tiva para mujeres jóvenes. La ropa que vendían las tiendas
de la Costa Oriental y las escuelas de bachillerato, mien- American Eagle Outfitters y Aerie también se podía com-
tras que Hollister se basaba en la cultura del sur de Cali- prar en línea en www.ae.com. La marca de ropa 77kids
fornia para su imagen y línea de productos; Gilly Hicks de American Eagle para niños sólo se podía comprar en
era una cadena de tema australiano que se especializaba línea en www.ae.com y en www.77kids.com. La com-
en ropa interior, trajes de baño y ropa informal para pañía operó 28 tiendas Martin + Osa, que llevaban ropa
mujeres jóvenes. En 2009, la compañía descontinuó su similar a la que vendían las tiendas American Eagle Out-

Figura 6 Comparación financiera de las distintas marcas de tiendas de Abercrombie

& Fitch, 2007-2009 (en miles de dólares excepto cantidades por acción)
2009 2008 2007
Ventas netas $2 928 626 $3 484 058 $3 699 656
Abercrombie & Fitch 1 272 287 1 531 480 1 638 929
Abercrombie kids 343 164 420 518 471 045
Hollister 1 287 241 1 514 204 1 589 452
Gilly Hicks 25 934 17 856 230
Incremento (decremento) de ventas netas frente al año (16)% (6)% 13%
anterior
Abercrombie & Fitch (17) (7) 8
Abercrombie kids (18) (11) 16
Hollister (15) (5) 17
Gilly Hicks 45 NM NM
Decremento de ventas en tiendas comparables (23)% (13)% (1)%
Abercrombie & Fitch (19) (8) 0
Abercrombie kids (23) (19) 0
Hollister (27) (17) (2)

Fuente: Abercrombie & Fitch, Reporte 10-K, 2009.

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 C-110 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 7 Resumen financiero de Abercrombie & Fitch, 2008-2009

(en miles de dólares menos cantidades por acción)

2009 % de ventas 2008 % de ventas

netas netas
Ventas netas $2 928 626 100.0% $3 484 058 100.0%
Costo de ventas 1 045 028 35.7% 1 152 963 33.1%
Utilidad bruta 1 883 598 64.3% 2 331 095 66.9%
Total de egresos para tiendas y distribución 1 425 950 48.7% 1 436 363 41.2%
Total de gastos administrativos, generales y de marketing 353 269 12.1% 405 248 11.6%
Otros ingresos por operaciones netas (13 533) 20.5% (8 778) 20.3%
Ingresos por operación 117 912 4.0% 498 262 14.3%
Ingresos por interés neto (1 598) 20.1% (11 382) 20.3%
Ingresos por operación continua
antes de impuestos sobre la renta 119 510 4.1% 509 644 14.6%
Egresos para impuestos sobre 40 557 1.4% 201 475 5.8%
la renta por operaciones continuas 78 953 2.7% 308 169 8.8%
Pérdidas netas por operaciones discontinuas (neto de (78 699) 22.7% (35 914) 21.0%
impuestos)
Ingreso neto $ 254 0.0% $ 272 255 7.8%
Ingreso neto por acción de operaciones continuas
Básico $0.90 $3.55
Diluido $0.89 $3.45
Pérdida neta por acción de operaciones discontinuas
Básica $(0.90) $ (0.41)
Diluida $(0.89) $(0.40)
Total de ingreso neto por acción
Básico $0.00 $ 3.14
Diluido $0.00 $3.05
Promedio ponderado de acciones en circulación (000)
Básico 87 874 86 816
Diluido 88 609 89 291

Fuente: Abercrombie & Fitch, 16 de febrero del 2010.

fitters pero concentrada en la segmentación demográfica industria de las tiendas departamentales, de los almace-
de 30 años o más. AEO cerró todas las tiendas Martín + nes de descuento, de las tiendas de ropa para hombres, de
Osa en marzo del 2010 después de que la marca perdió 44 las tiendas de ropa para mujeres y de las tiendas de ropa
millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2009. para niños. Algunas compañías de tiendas departamen-
A pesar de que la recesión había contribuido a un tales, como The Federated Group, Sears y JC Penney, así
descenso global de las ventas en tiendas comparables como los grandes almacenes de descuento, como Target
de 10% en 2008 y de 4% en 2009, las nuevas tiendas y Walmart, ejercían presión competitiva en las tiendas
Aerie de la compañía registraron una mejoría de 25% de ropa para toda la familia. Además, los consumidores
en las ventas de tiendas comparables entre 2008 y 2009. que no tenían que probarse una prenda con frecuencia
Además, la compañía pensaba abrir siete tiendas físi- acudían a internet para encontrar liquidaciones y otros
cas 77kids en el 2010. La figura 8 presenta un resumen descuentos que no encontrarían en los establecimientos.
del desempeño financiero de American Eagle Outfitters Los sitios de ventas minoristas por internet también
para 2008 y 2009. permitían que los clientes leales a una marca particular
compraran los artículos que deseaban a pesar de que la
Competencia de otras industrias compañía minorista no tuviera una tienda cerca de ellos.
en el sector de la ropa Por lo tanto, la mayoría de los minoristas importantes
Los consumidores no compraban la ropa de su familia con tiendas físicas extendieron también sus ventas por
exclusivamente a los vendedores que competían en la internet.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-111

Figura 8 Resumen financiero de American Eagle Outfitters, 2008-2009

(en miles de dólares excepto cantidades por acción)

Para el ejercicio fiscal finalizado al

30 de enero de 31 de enero de
2010 2009

Resumen de operaciones
Ventas netas $2 990 520 $2 988 866
Incremento (decremento) de ventas de tiendas comparables (4)% (10)%
Utilidad bruta $1 158 049 $ 1 174 101
Utilidad bruta como porcentaje de ventas netas 38.7% 39.3%
Ingreso por operaciones $ 238 393 $ 302 140
Ingreso por operaciones como porcentaje de ventas netas 8.0% 10.1%
Ingreso por operaciones continuas $ 169 022 $ 179 061
Ingreso por operaciones continuas como porcentaje de ventas netas 5.7% 6.0%
Resultados por acción
Ingreso por operaciones continuas por acción común-básico $0.82 $0.87
Ingreso por operaciones continuas por acción común-diluido $0.81 $0.86
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-básico 206 171 205 169
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-diluido 209 512 207 582

Fuente: American Eagle Outfitters, informe anual de 2009.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO 2007 después de que Pressler salió de la compañía. Algu-

nos analistas y clientes se quejaron de que la compañía ni
EN GAP siquiera le dio una oportunidad al concepto. La estrategia
Cuando las ventas de Gap en la misma tienda empezaron de cambio de Pressler también incluyó el lanzamiento de
una larga caída en 2000, la primera estrategia de cambio Piperlime.com en 2006, una zapatería en línea que ofrecía
empezó cuando Mickey Drexler fue reemplazado como una amplia variedad de calzado de marcas de terceros.
director general por Paul Pressler en 2002. Pressler tra- Bajo el liderazgo de Pressler, la compañía también
bajó durante 15 años en Walt Disney Company antes de se concentró en reducir su deuda, que llegó a cerca de
entrar a Gap y empezó el viraje de la compañía con el 2.9 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2002.
rediseño de los sitios web y la presencia en línea. Desa- Pressler y el director general de finanzas de la compañía
rrolló una plataforma totalmente nueva para el comercio redujeron la deuda de largo plazo pendiente de la com-
electrónico para Gap.com, BananaRepublic.com y Old- pañía a 513 millones para finales del ejercicio del 2005
Navy.com, y los tres sitios web fueron rediseñados para y suprimieron totalmente ese endeudamiento al cierre
ser más funcionales y ofrecer una experiencia de compra del ejercicio del 2007. La eliminación de la deuda permi-
más cómoda. El New York Times decía que los sitios web tió que Gap incrementara constantemente los dividen-
rediseñados de Gap estaban “entre los mejores sitios de dos que pagó a los accionistas de 0.09 dólares por acción
e-commerce de las ventas al menudeo”.14 en 2002 a 0.32 dólares por acción en 2007. Además, la
Con la intención de expandir las ofertas marca Gap a compañía puso en práctica sus planes para reducir el
mujeres de más de 35 años, Pressler creó la cadena Forth & número de acciones en circulación de 887 millones de
Towne de tiendas de ropa de marca en 2005, y las primeras acciones en circulación en 2002 a 794 millones en 2007.
tiendas abrieron en Chicago y Nueva York. Sin embargo, No obstante, a pesar del éxito que tuvo Pressler en for-
el concepto tuvo corta vida y recibió reseñas contradicto- talecer los balances generales de la compañía, muchos
rias de atractividad y de cómo sentaba o ajustaba la ropa; analistas pensaban que aplicó demasiados recortes
algunos clientes y analistas la adoraban, otros la odiaban. al gasto para el diseño, el desarrollo de productos y el
En general se reconocía que la compañía inició y comer- marketing. Además, sus decisiones de abatir costos en la
cializó la compañía de forma poco efectiva. Gap acabó cadena de suministro condujeron a la desaceleración de
por cerrar todas las tiendas Forth & Towne en junio del los tiempos del ciclo producto-a-mercado, colocando a
la compañía en una situación que no le permitía respon-
14
Gap, informe anual del 2005. der con rapidez a los cambios en la moda.

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 C-112 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Los analistas también pensaban que los constantes tizaban la “moda rápida” o minitendencias de disparos
desacuerdos entre el personal de investigación y desa- veloces. Robinson comentó que estaba decidido a sacar
rrollo demoraban la toma de decisiones y condujeron a a Gap de la “senda de las tendencias” y volverla a colo-
compromisos absurdos de simplemente llevar algo a los car en los clásicos que llevaron la marca a sus días de
anaqueles de las tiendas, lo que era un obstáculo para gloría.15
Gap en los mercados. Ante la falta de líneas nuevas y pro- Para verano del 2008, algunos analistas de Wall
ductos interesantes, los ingresos y las ganancias de Gap Street alabaron los esfuerzos de Murphy y Robinson por-
empezaron a disminuir después de llegar a su máximo que, en su opinión, se dirigían en la dirección correcta.
en el ejercicio fiscal de 2004 con 16.2 mil millones de Los analistas consideraban que la mejoría de la mercan-
dólares y 1.15 mil millones, respectivamente. Cuando cía de la compañía, su planteamiento más claro en la
los ingresos de la compañía empezaron a caer, Pressler segmentación demográfica de las personas de entre 25
empezó a perder ejecutivos clave que se sentían molestos y 35 años, el equipo de liderazgo más fuerte y las inicia-
con su planteamiento y su falta de conocimiento de la tivas adicionales para recortar costos eran fortalezas de
industria de la ropa. la estrategia para cambiar el curso de la compañía. No
El débil desempeño financiero y estratégico de la obstante, los ingresos y las ventas de las tiendas compa-
compañía llevó a que Glenn Murphy reemplazara a rables de la compañía no mejoraron mucho hasta finales
Pressler en el verano del 2007. Murphy llegó a Gap con del 2009. Había una polémica en torno a la medida en
más de 20 años de experiencia en las ventas al detalle en que la recesión persistente estaba entorpeciendo el viraje
el terreno de los alimentos, salud y belleza y libros. Su financiero de la compañía.
estrategia de cambio para Gap se concentró en aumen-
tar el atractivo de las líneas de productos de la compa-
ñía y en expandir la empresa al ámbito internacional.
GAP EN 2010
En su primer año como director general, Gap abrió Operaciones de las tiendas
tiendas con franquicias en 11 países, entre ellos Arabia En 2010, Gap era dueña y operaba más de 3 100 tiendas
Saudita, Bahrain, Indonesia, los Emiratos Árabes Uni- de Gap, Banana Republic y Old Navy repartidas por el
dos, Kuwait, Catar y Corea del Sur; Murphy también Mundo. La cifra anterior también incluía una serie de
abrió tiendas de Banana Republic con franquicias en tiendas Gap Outlet. Además de Estados Unidos, había
nueve países en ese primer año. Para el 2008, más de tiendas en Canadá, el Reino Unido, Francia, Irlanda y
100 tiendas Gap con franquicias estaban operando, y la Japón, Además de las tiendas de su propiedad, la com-
compañía abrió otras tiendas en Grecia, Rusia, Israel, pañía tenía contratos de franquicias para operar tiendas
Jordania, México y Rumania en 2008 y 2009. Otras de Gap y de Banana Republic en Bahrain, Indonesia,
tiendas de Banana Republic con franquicia abrieron en Kuwait, Malasia, Filipinas, Omán, Catar, Arabia Sau-
el Reino Unido, Arabia Saudita, Turquía y Filipinas. dita, Singapur, Corea del Sur, Turquía, los Emiratos
La compañía también expandió las tiendas “outlet de Árabes Unidos, Grecia, Rumania, Bulgaria, Chipre, Mé-
fábrica” de Gap y Banana Republic en Canadá en 2008. xico, Egipto, Jordania y Croacia. En febrero del 2009,
Murphy también diversificó la variedad de tiendas de la compañía anunció planes para abrir tiendas en Israel
ropa de la compañía con la adquisición de Athleta por con marca Gap y Banana Republic por medio de un con-
150 millones de dólares en 2008. Athleta vendía direc- trato con Elbit Trade and Retail Ltd.
tamente ropa deportiva, trajes de baño y ropa informal El carácter estacional del negocio requería que la
inspirada en la ropa deportiva para mujeres. compañía llevara un inventario de tamaño considera-
Murphy siguió adelante con muchas de las medidas ble, en especial antes de que iniciara una temporada de
para abatir costos que había impuesto su antecesor, pero grandes ventas. La compañía no guardaba en las tiendas
consideró necesario asignar recursos para restaurar la inventario para resurtirlas, sino que lo tenía en centro
reputación de las marcas de Gap por su calidad y estilo. de distribución desde donde lo enviaba con rapidez a las
Uno de los primeros y más importantes movimientos tiendas, la compañía revisaba sus inventarios con regula-
de Murphy fue contratar a Patrick Robinson como je- ridad para detectar la mercancía que se estaba moviendo
fe de diseñadores de Gap. Robinson era muy conocido en con lentitud y para determinar el monto en que baja-
los círculos de diseño de ropa, porque trabajó en Anne ría los precios para deshacerse de esa mercancía.16 Uno
Klein, Giorgio Armani, Perry Ellis y Paco Rabanne. de los logros más destacados de Pressler como director
Robinson pensaba que lo que estaba afectando a la com-
pañía era que se dirigía a un cliente demasiado joven
(entre 18 y 24 años), produciendo ropa de mala calidad 15
Jane Porter, “A Fashion Guy Gets Gap Back to Basics”, Business
y tratando de imitar a las novatas extranjeras Uniqlo Week, 18 de agosto de 2008, p. 56.
(Japón), H&M (Suecia) y Zara (España), las cuales enfa- 16
Gap, informe anual de 2007.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-113

general fue que redujo los costos por llevar el inventario en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Francia
de Gap. e Irlanda, y en línea en Estados Unidos.
• También en 2009, la compañía se asoció con Merci, la
Sistemas de información y tecnología boutique parisiense, para crear una tienda Merci Gap
Los sistemas de tecnología de la información de Gap en París. La tienda llevaría una serie de productos
eran fundamentales para poder llevar un inventario traídos de todo el mundo, así como camisetas Gap
adecuado y para apoyar sus actividades de ventas por con gráficos Merci.
internet. El sitio web de la compañía era atractivo y los • En febrero del 2010, Collective Brands, la compañía
clientes que querían ver nuevos modelos o comprar pro- matriz del minorista de los zapatos Keds, anunció
ductos en línea podían navegar por él con facilidad. Gap que formaría una alianza con Gap para crear líneas
contrató a IBM para que operara algunos aspectos de su de tenis de inspiración clásica. La colección estaría en
infraestructura de tecnología de la información, inclusive las tiendas en otoño de 2010.17
el apoyo para su computadora central, los servidores, el • En mayo de 2010, la división Banana Republic de
centro de redes y datos, los sistemas de las operaciones Gap anunció que se asoció con Chan Lau, la afamada
de las tiendas, el escritorio de ayuda, el apoyo de servi- diseñadora de joyas, para desarrollar una colección
cio al cliente y la recuperación de algunos desastres. En de pulseras de edición limitada.
enero del 2009, la compañía instituyó un sofisticado
paquete de software para administrar los inmuebles de Marketing
todas sus operaciones. El software permitía que la com-
Gap asignaba una cantidad considerable de recursos al
pañía vigilara el flujo de trabajo en sus inmuebles y que
diseño de las tiendas, el servicio al cliente y la publici-
pronosticara el efecto financiero de las decisiones relati-
dad. Lo medios primarios de publicidad de la compa-
vas a los inmuebles, inclusive las de consolidar, expandir
ñía incluían anuncios impresos en los principales diarios
o remodelar los locales de las tiendas. En el otoño del
metropolitanos, revistas dominicales y revistas dedica-
2009, a tiempo para la temporada navideña, la compañía
das al estilo de vida y la moda. La compañía también
también cambió con éxito su procesamiento de pedidos
colocaba anuncios en diversos medios de interior y exte-
a un sistema nuevo adquirido a Kiva Systems. La com-
rior utilizando anuncios espectaculares en vías de trán-
pañía declaró que el sistema permitiría que su división
sito, carteles en el exterior de autobuses, cartelones en
de e-commerce, Gap Inc. Direct, procesara los pedidos
las calles y pequeños quioscos. Gap también gastaba
a mayor velocidad y con mayor exactitud. La compañía
bastante dinero en publicidad en radio y televisión con
proyectaba apalancar su inversión en el software de Kiva
anuncios muy reconocibles. En el otoño del 2009, la
Systems cuando expandiera sus ventas al detalle por
compañía introdujo una campaña publicitaria para su
internet al ámbito internacional en el 2010.
división Flagship Gap que incluía una página en Face-
book, videoclips, un desfile de modas realista en línea
Desarrollo de marcas y productos en una pasarela virtual y una aplicación para el iPhone
Gap controlaba todos los aspectos del desarrollo de su llamada StyleMixer.
marca, desde el diseño hasta la distribución interna. La La compañía también albergó un “concierto acús-
mayor parte de sus productos eran manufacturados por tico simultáneo” a nivel nacional en sus tiendas de to-
unos 70 vendedores independientes, ubicados en 60 paí- do el país para celebrar sus 40 años de existencia el 21
ses. Alrededor de 3% de los productos eran producidos de agosto de 2009. Ivy Ross, vicepresidente ejecutivo de
en Estados Unidos y el resto en el exterior del país. La Gap, comentó: “La música siempre fue parte integral
compañía también ofrecía productos diseñados y manu- de Gap, desde los músicos que participan en nuestras
facturados por terceros dueños de distintas marcas para campañas publicitarias hasta los músicos que actúan en
Piperlime, la zapatería en línea de la compañía. nuestras tiendas y la forma en que la música está inspi-
Gap también celebró contratos de colaboración con rada en el alma misma de Gap”.18 En la temporada de
diseñadores famosos y otras compañías para desarrollar ventas navideñas de 2009, la compañía hizo una gira que
sus productos.
• En junio de 2009, la compañía anunció su colabora- 17
Bee-Shyuan Chang, “Gap and Keds to Collaborate on Collection of
ción con la diseñadora Stella McCartney para crear
Sneakers”, StyleList, 19 de febrero de 2010.
una colección para GapKids y babyGap que se ven- 18
“First Time in Exchange History Traders Wear Jeans on NYSE Tra-
dería en tiendas seleccionadas de GapKids y babyGap ding Floor”, Business Wire, 21 de agosto de 2009.

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 C-114 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 9 Selección de algunas políticas de responsabilidad social de Gap, Inc., 2009

Trabajar con otras fábricas

Como no somos dueños de las fábricas donde se manufactura nuestra ropa, las inspeccionamos con regularidad para
asegurarnos que sus condiciones laborales cumplen con nuestras normas. Sin embargo, nuestros esfuerzos no terminan
ahí. Reconocemos que tenemos una responsabilidad cuando trabajamos en sociedad con otras fábricas, así como con otras
compañías de ropa y organizaciones interesadas, para mejorar las condiciones laborales en toda la industria. Juntos luchamos
por hacer que las fábricas de ropa en todo el mundo sean lugares seguros y justos para trabajar. Gap Inc. tiene más de 80
empleados de tiempo completo en todo el mundo que se dedican a mejorar la vida de los trabajadores de las fábricas. En 2007,
nuestros Encargados del Cumplimiento de los Proveedores, efectuaron alrededor de cuatro mil inspecciones en más de dos mil
fábricas de ropa en todo el mundo.19
Mejorar nuestras prácticas
Como miembros de la Ethical Trading Initiative (ETI), empezamos a trabajar con Women Working Worldwide (WWW), una
organización no gubernamental, para saber más de cómo nuestras prácticas de compra afectan las condiciones laborales y
cómo podemos mejorarlas. WWW se reunió con nuestros empleados, la administración de las fábricas y los trabajadores para
conocer nuestro proceso de planeación y producción y su impacto en las fábricas.
Sociedades
Hoy en día, nos hemos asociado con muchas organizaciones de todo el mundo para abordar cuestiones que afectan a toda la
industria. Nuestras iniciativas incluyen ayudar a los trabajadores a conocer mejor sus derechos, capacitar a los supervisores
de las fábricas a liderar con más efectividad y alentar a los gobiernos a fortalecer la aplicación de sus propias leyes laborales
y ambientales. Nuestros asociados incluyen a grupos defensores de los derechos laborales y humanos, organizaciones
internacionales no gubernamentales (ONG), sindicatos obreros y universidades.
Nuestro equipo
Nuestro Equipo encargado de la Responsabilidad Social incluye a personas de unas 25 nacionalidades y habla en igual número
de idiomas. La mayor parte de los miembros son de la región o el país donde trabajan.

Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/SocialResponsibility/socialres.shtml, consultado el 16 de marzo del 2009.

recorrió las calles de muchas ciudades con la actuación Ciudadanía y responsabilidad civil
de Cheer Squad y Drumline de Gap, un grupo de 12 bai- de la compañía
larines y tamborileros profesionales.
En marzo de 2010, el Ethisphere Institute reconoció a
La compañía también hacía donativos a organiza-
Gap, por cuarto año consecutivo, como una de las com-
ciones relacionadas con las artes con el objeto de reforzar
pañías más éticas del mundo. Ese mismo año, la Corpo-
su imagen en las comunidades urbanas con orientación
rate Responsibility Magazine, incluyó a Gap en su lista
artística. La compañía planeó una serie de eventos de
de las “100 compañías que son mejores ciudadanas”.
beneficencia para las artes, entre ellas el patrocinio de
La compañía ocupó el noveno lugar de la lista general y
una exposición en el Museo Metropolitano de Arte en
fue la primera de los negocios detallistas. Gap logró ese
mayo del 2010 titulada Mujer estadounidense: una cele-
reconocimiento concentrándose en actividades de ciu-
bración del rol de la moda para definir a la mujer moderna.
dadanía corporativa, como mejorar las condiciones de
Trabajando con diseñadores ganadores de premios para
las fábricas y las normas para los proveedores, invertir
la gala, la compañía patrocinó la creación de ocho vesti-
en varias comunidades y obras de beneficencia, cuidar el
dos de noche originales, que lucieron estrellas del mundo
ambiente y desarrollar programas de diversidad y enri-
de la moda, la música, el cine, la televisión y Broadway.
quecimiento para los empleados. La compañía propuso
La compañía también colaboró con varios artistas en
su propio Código para la Conducta de Vendedores (Code
una celebración del 75 aniversario del Museo de Arte
of Vendor Conduct, COVC) que aplicaba para manejar
Moderno de San Francisco en el 2010.
sus relaciones con sus proveedores. El código tenía por
objeto garantizar que los trabajadores que emplearan
los proveedores recibieran un salario justo, no trabaja-
19
Gap, www.gaping.com/public/documents/SR_India_Fact_Sheet_ ran demasiadas horas y laboraran en un entorno seguro
Update.pdf, consultado el 16 de marzo de 2009. En respuesta a acusa- y saludable. La figura 9 presenta algunas de las políticas
ciones lanzadas en 2007 que decían que la compañía utilizaba fábricas
de responsabilidad social de Gap.
que empleaban trabajo infantil para fabricar productos para su marca
GapKids; el 12 de junio del 2008, la compañía anunció que intensifica- La compañía también apoyaba a una serie de or-
ría su vigilancia de los proveedores y canceló los productos fabricados ganizaciones sin fines de lucro y patrocinaba distintos
por “empleados temporales de fábrica no autorizados en India”. eventos de caridad, entre ellos:

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-115

• En julio del 2009, Gap se unió a John Legend, ganador • Expansión del negocio en línea: Gap esperaba iniciar
de un premio Grammy, para crear una ZONA (ROJA) negocios en línea en Canadá y en el Reino Unido en
[(RED) ZONE] de butacas para su concierto el 13 de el 2010.
agosto del 2009 en el Madison Square Garden de la • Italia: En febrero de 2010, Gap anunció que abriría
ciudad de Nueva York. El dinero de las entradas de sus primeras tiendas italianas en Milán, y que pen-
la zona se donaría a África para programas de trata- saba abrir una tienda outlet en Roma en el 2011.
miento de VIH/SIDA. • Tailandia: Minor International plc, un distribuidor
• En noviembre del 2009, GAP anunció una campaña líder de artículos de moda, abrió su primera tienda en
de Done y Reciba (Give and Get). Los participantes en Tailandia, vendiendo ropa de Gap, en marzo de 2010.
el programa podían donar 5% del precio de compra La compañía proyectaba abrir otras tres tiendas Gap
de los productos Gap a distintas obras de beneficen- en Bangkok.
cia, entre ellos a Leukimia and Lymphoma Society, • Australia: En marzo de 2010, Gap firmó un contrato
durante la temporada navideña.20 de franquicias con Brand Republic Pty. Ltd. para
• También en noviembre de 2009, la división de calzado tener el derecho exclusivo de operar tiendas marca
Piperlime de Gap develó su Lista de Regalos Navide- Gap en Australia.
ños, que presentaba las listas de compras de famosos
como Brooke Shields, Rachel Bilson, Rashida Jones
y Kristen Bell. Diez por ciento del producto de los DESEMPEÑO FINANCIERO
artículos de las listas de los famosos estaba apartado DE GAP EN 2010
para entregarlo a Art of Elysium, una organización
El año de 2009 fue muy difícil para Gap y sus marcas
no lucrativa que ayuda a los niños por medio de la
porque las ventas cayeron en todas sus cadenas (véanse
música y las artes.21
las figura 10 y 11). La mala situación de la economía en
• En marzo del 2010, Cotton Incorporated anunció que Estados Unidos probablemente contribuyó al gris des-
trabajaría con Gap para lanzar Cotton: Campaña del empeño, pero la mejoría que se esperaba para las ventas
azul al verde (From Blue to Green). La campaña pedía de todo el sector minorista durante el primer trimestre
a los consumidores que llevaran su ropa de mezclilla de 2010 también mejoraría el desempeño de Gap. Sin
usada a las tiendas de Gap; las prendas usadas se reci- embargo, la mejoría de las ventas en la misma tienda
clarían para obtener el algodón y transformarlo en del primer trimestre tal vez no duraría mucho, porque
fibra aislante para 540 casas. Los consumidores que la confianza del consumidor estadounidense cayó 10
llevaban sus prendas de mezclilla usadas obtenían un puntos entre mayo y junio de 2010. Lynn Franco, direc-
descuento de 30% en un par de pantalones vaqueros tora de Conference Board Consumer Research Center,
Gap nuevos.22 sugirió que “mientras no se acelere el crecimiento del
empleo es poco probable que la confianza del consumi-
Operaciones internacionales dor mejore”.23
En 2009, los ingresos internacionales representaron 18% En junio del 2010, Sabrina Simmons, la directora
del total de ingresos de Gap. La compañía operaba tien- general de finanzas de Gap, declaró: “En mayo, seguía-
das en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Fran- mos cumpliendo con nuestra meta general de impulsar
cia, Irlanda y Japón. También había celebrado contratos el crecimiento de las ventas”.24 Las ventas netas de mayo
de franquicias con terceros que operaban más de 130 subieron 2%, para llegar a 1.05 mil millones de dólares
tiendas franquiciadas que vendían ropa Gap en 20 países frente a las ventas de mayo del año anterior por 1.03
de Asia, Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. Algu- mil millones. Considerando toda la compañía también
nos de los planes internacionales de la compañía eran: reportó ventas para el primer trimestre del 2010 con un
incremento de 5%, 4.38 mil millones de dólares, frente
• Expansión a China: La compañía anunció que proyec- a ventas por 4.16 mil millones para el mismo periodo
taba abrir su primera tienda Gap en China en el 2010. del 2009.25 A pesar de las buenas noticias, no todas las
marcas corrieron con la misma suerte: Banana Republic

20
“GAP Inc. Give and Get Campaign Benefits Leukemia and Lym-
23
phoma Society”, States News Services, 6 de noviembre de 2009. Citado en “The Conference Board Consumer Confidence Index
21
“Piperlime Unveils Celebrity Holiday Favorites”, PR Newswire, 24 Drops Sharply”, boletín de prensa de Conference Board, 28 de junio
de noviembre de 2009. de 2010.
22 24
“Cotton Incorporated Partners with Gap for Nationwide Cotton: Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_
From Blue to Green®/Denim Drive”, PR Newswire, 4 de marzo de May-2010sales06032010, consultado el 5 de junio de 2010.
25
2010. Ibid.

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 C-116 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

de América del Norte, Old Navy y las tiendas internacio- bien pasaron a 2%, frente a las pérdidas de 11% del año
nales de la compañía reportaron aumentos en las ventas, anterior, la mayoría de los analistas de Wall Street veían
frente a las pérdidas registradas el año anterior, Gap de perspectivas positivas para la compañía, pero muchas
América del Norte, la división Flagship de la compa- interrogantes respecto del posible éxito de la estrategia
ñía, seguía perdiendo en ventas en la misma tienda, si para cambiar su curso aún no tenían respuesta.

Figura 10 Ventas de Gap por trimestre y división, ejercicios fiscales 2006-2009

(en millones de dólares)

Ejercicio fiscal 2009 con cierre al 30 de enero del 2010

T1 T2 T3 T4 EF2009
Gap América del Norte $ 834 $ 878 $ 987 $1 100 $3 799
Banana Republic América del Norte 475 516 541 664 2 196
Old Navy América del Norte 1 180 1 240 1 300 1 600 5 320
Internacional1 369 361 378 514 1 622
Otros2 267 224 298 329 1 110
Total Gap Inc. $3 125 $3 219 $3 504 $4 207 $14 047
Ejercicio fiscal 2008 con cierre al 31 de enero del 2009

T1 T2 T3 T4 EF2008
Gap América del Norte $1 052 $1 058 $1 161 $1 231 $4 502
Banana Republic América del Norte 571 629 603 709 2 512
Old Navy América del Norte 1 353 1 390 1 363 1 601 5 707
Internacional1 398 412 413 505 1 728
Otros2 10 10 21 36 77
Total Gap Inc. $3 384 $3 499 $3 561 $4 082 $14 526
Ejercicio fiscal 2007 con cierre al 2 de febrero del 2008

T1 T2 T3 T4 EF2007
Gap América del Norte $1 086 $1 079 $1 224 $1 429 $ 4 818
Banana Republic América del Norte 559 623 643 809 2 634
Old Navy América del Norte 1 546 1 603 1 598 1 918 6 665
Internacional1 353 373 379 510 1 615
Otros2 5 7 10 9 31
Total Gap Inc. $3 549 $3 685 $3 854 $4 675 $15 763
Ejercicio fiscal 2006 con cierre al 3 de febrero del 2007

T1 T2 T3 T4 EF2006
Gap América del Norte $1 121 $1 155 $1 282 $1 576 $5 134
Banana Republic América del Norte 518 571 590 808 2 487
Old Navy América del Norte 1 503 1 649 1 644 2 033 6 829
Internacional1 296 339 335 496 1 466
Otros2 1 — — 6 7
Total Gap Inc. $3 439 $3 714 $3 851 $4 919 $15 923

Nota: Los periodos anteriores se sujetan a ajustes para efectos de redondeo. Los montos anuales coinciden con el reporte 10-K.
1
Incluye negocios de mayoreo y de franquicias a partir de septiembre del 2006.
2
Otros incluye a Piperlime.com a partir de octubre del 2006; Athleta a partir de septiembre de 2008 y Business Direct, que fue cerrada en julio de 2006.

Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/Investors/inv_financials_shtml, consultado el 7 de junio de 2010.

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 Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-117

Figura 11 Ventas de Gap por marca, región y segmento reportable,

ejercicios fiscales 2206-2009 (en millones de dólares)

Ejercicio fiscal 2009 Porcentaje de

(al 30 de enero de 2010) GAP Old Navy Banana Republic Otros3 Total ventas netas
Estados Unidos1 $3 508 $4 949 $2 034 $ — $10 491 74%
Canadá 312 386 162 — 860 6
Europa 683 — 24 36 743 5
Asia 774 — 106 48 928 7
Otras regiones — — — 57 57 —
Total del segmento de tiendas $5 277 $5 335 $2 326 $141 $13 079 92
Segmento directo reportable2 324 473 134 187 1 118 8
Total $5 601 $5 808 $2 460 $328 $14 197 100%
Ejercicio fiscal 2008 Porcentaje de
(al 31 de enero de 2009) GAP Old Navy Banana Republic Otros3 Total ventas netas
Estados Unidos1 $3 840 $4 840 $2 221 $ — $ 10 901 75%
Canadá 329 392 146 — 867 6
Europa 724 — 23 33 780 6
Asia 732 — 101 47 880 6
Otras regiones — — — 68 68 —
Total del segmento de tiendas $5 625 $5 232 $2 491 $148 $13 496 $93
Segmento directo reportable2 333 475 145 77 1 030 7
Total $5 958 $5 707 $2 636 $225 $14 526 100%
Ejercicio fiscal 2007 Porcentaje de
(al 2 de febrero de 2008) GAP Old Navy Banana Republic Otros3 Total ventas netas
Estados Unidos1 $4 146 $5 776 $2 351 $ — $12 273 78%
Canadá 364 461 147 — 972 6
Europa 822 — — 5 827 5
Asia 613 — 89 36 738 5
Otras regiones — — — 50 50 —
Total del segmento de tiendas $5 945 $6 237 $2 587 $91 $14 860 94
2
Segmento directo reportable 308 428 136 31 903 6
Total $6 253 $6 665 $2 723 $122 $15 763 100%
Ejercicio fiscal 2006 Porcentaje de
(al 3 de febrero de 2007) GAP Old Navy Banana Republic Otros3 Total ventas netas
Estados Unidos1 $4 494 $6 042 $2 251 $ — $12 787 80%
Canadá 379 442 119 — 940 6
Europa 792 — — 1 793 5
Asia 581 — 61 7 649 4
Otras regiones — — — 24 24 —
Total del segmento de tiendas $6 246 $6 484 $2 431 $32 $15 193 95
Segmento directo reportable2 261 345 117 7 730 5
Total $6 507 $6 829 $2 548 $ 39 $15 923 100%
1
Incluye Estados Unidos y Puerto Rico.
2
Resultados de negocios en línea, incluye Athleta a partir de septiembre del 2008.
3
Otros incluye negocios mayoristas, franquicias, Piperlime y Athleta desde septiembre del 2008.

Fuente: Gap, Informe anual del 2008, p. 63, e Informe anual de 2009, pp. 65-66.

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