Capítulo 9

Estrategia de distribución física

La importancia estratégica de las decisiones de la distribución física

La distribución es una de las decisiones clave para determinar la eficiencia de las
operaciones a largo plazo. La distribución tiene numerosas implicaciones
estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización
respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, así como la calidad
de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen. Una distribución eficiente
contribuye a que la organización logre una estrategia que apoye la diferenciación,
el bajo costo y la respuesta. Benetton, por ejemplo, sostiene una estrategia de
diferenciación al invertir grandes cantidades en la distribución física de los
almacenes que contribuye a la clasificación rápida y la entrega precisa a sus 5,000
tiendas.
La distribución de las tiendas Wal-Mart apoyan su estrategia de bajo costo, como lo
hacen la distribución física y técnicas de almacenamiento. La distribución de las
oficinas de Hallmark, donde muchos profesionales operan en células de trabajo,
apoya el desarrollo rápido de las tarjetas temáticas. El objetivo de la estrategia de
distribución es desarrollar una distribución económica que cumpla con los
requerimientos de competitividad de la empresa. Estas empresas lo han logrado.
En todos los casos, el diseño de la distribución física debe considerar la forma de
lograr lo siguiente:
1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas.
2. Mejorar el flujo de información, materiales y personas.
3. Mejorar el estado de ánimo de los empleados y la seguridad de las condiciones
de trabajo.
4. Mejorar la interacción con el cliente.
5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución física actual, será necesario
cambiarla).
Cada vez más es necesario que los diseños de la distribución sean dinámicos. Eso
significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de las
tiendas necesitan ser móviles, los escritorios y separaciones de oficinas, modulares,
y los anaqueles de almacenes, prefabricados. Con el propósito de hacer cambios
rápidos y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los
administradores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución. Para
ello, dan capacitación cruzada a sus trabajadores, mantenimiento al equipo,
mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo cerca unas de
otras y emplean equipo pequeño y móvil. En algunos casos, los equipos sobre
ruedas son apropiados, previniendo el siguiente cambio en producto, proceso o
volumen.
Tipos de distribuciones
Las decisiones de distribución incluyen la colocación óptima de máquinas (en
entornos de producción), oficinas y escritorios (en entornos de oficina) o centros de
servicio (en entornos de hospitales o tiendas departamentales). Una distribución
efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información dentro de las áreas y
entre ellas. Para lograr estos objetivos, se han desarrollado varios enfoques, y en
este capítulo analizaremos seis de ellos:
1. Distribución de posición fija: estudia los requerimientos de distribución física de
proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
2. Distribución orientada al proceso: maneja la producción de bajo volumen y alta
variedad (“conocida” también como producción por pedido intermitente).
3. Distribución de oficinas: coloca a los trabajadores, sus equipos y sus
espacios/oficinas de manera que faciliten el movimiento de información.
4. Distribución de tiendas: asigna espacio de anaqueles y responde al
comportamiento del cliente.
5. Distribución de almacenes: estudia los trueques entre espacio y manejo de
materiales.
6. Distribución orientada al producto: busca la mejor utilización de personal y
maquinaria en la producción repetitiva o continua.
Una buena distribución física requiere determinar lo siguiente:
1. Equipo para el manejo de materiales. Los administradores deben decidir qué
equipo se va a usar, incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento y
recuperación automatizados y vehículos automáticos para la entrega y
almacenamiento de material.
2. Requerimientos de capacidad y espacio. Una vez que se conocen las
necesidades de personal, maquinaria y equipo, podemos pasar a la distribución
física y proporcionar espacio para cada componente. En el caso del trabajo de
oficina, los administradores de operaciones deben evaluar los requerimientos de
espacio de cada empleado. Como por ejemplo, un cubículo de 6 × 6 pies más los
pasillos de acceso, baños, cafeterías, rampas y elevadores, entre otros, o
espaciosas
oficinas para ejecutivos y salas de conferencias. Los administradores también
deben considerar los requerimientos de seguridad relacionados con el ruido, el
polvo, el humo, la temperatura y el espacio alrededor del equipo y la maquinaria.
3. Entorno y estética. Con frecuencia la distribución física requiere tomar decisiones
de ventanas, plantas y altura de las divisiones para facilitar el flujo de aire, reducir
el ruido y brindar privacidad, entre otras cosas.
4. Flujos de información. La comunicación es importante para cualquier compañía y
la distribución debe facilitarla. Este aspecto quizás exija decisiones de proximidad,
lo mismo que sobre espacios abiertos, divisiones de media altura o bien oficinas
privadas.
5. Costo de moverse entre las diferentes áreas de trabajo. En ocasiones hay
consideraciones específicas relacionadas con el movimiento de materiales o la
importancia de que ciertas áreas estén cerca de otras. Por ejemplo, mover acero
fundido es más difícil que mover acero frío.
Distribución de posición fija
En la distribución de posición fija, el proyecto permanece en un lugar y los
trabajadores y el equipo llegan a esa área de trabajo. Ejemplos de este tipo de
proyecto son un barco, una carretera, un puente, una casa y un pozo petrolero. Las
técnicas para estudiar los problemas de distribución de posición fija no se
encuentran en desarrollo y se complican por tres factores. Primero, el espacio es
limitado en prácticamente todas partes. Segundo, debido a que en las diferentes
etapas del proceso de construcción se necesitan distintos materiales, diferentes
artículos se vuelven importantes a medida que el proyecto avanza. Tercero, el
volumen de los materiales necesarios es dinámico. Por ejemplo, la tasa de uso de
paneles de acero para el casco de un barco cambia al avanzar el proyecto.
El manejo de estos problemas es distinto para cada industria. La industria de la
construcción suele tener una “reunión de oficios” para asignar espacios en los
distintos periodos. Como se espera, entonces, a menudo la solución es bastante
mala, debido a que la discusión suele ser más política que analítica. Por otro lado,
los patios de los astilleros cuentan con áreas de carga llamadas “plataformas”
adyacentes a los barcos donde un departamento de programación decide la carga.
Dado que es difícil llegar a una buena solución de los problemas de distribución de
posición fija en el propio sitio, una estrategia alternativa consiste en completar una
parte sustancial del proyecto fuera del lugar. Este enfoque se usa en la industria
naviera cuando se ensamblan unidades estándar —como las ménsulas de soporte
de la tubería— en una línea de ensamble cercana (instalación orientada al
producto). En el afán de hacer más eficiente la construcción de barcos, Ingall Ship
Building Corporation se ha inclinado hacia la producción orientada al producto
cuando las secciones de un barco (módulos) son similares, o cuando tiene un
contrato para construir la misma sección para varios barcos semejantes.
Distribución orientada al proceso
La distribución orientada al proceso puede manejar en forma simultánea una amplia
variedad de productos o servicios. Representa la forma tradicional de apoyar una
estrategia de diferenciación de producto. Es más eficiente cuando se elaboran
productos con distintos requerimientos o cuando se manejan pacientes, clientes o
consumidores con distintas necesidades. En este entorno de taller de producción
por pedido, cada producto o cada pequeño grupo de productos pasa una secuencia
de operaciones distinta. Un producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de
un departamento a otro en la secuencia que requiere ese producto. Un hospital o
clínica son un buen ejemplo de la distribución orientada al proceso.
Una de las grandes ventajas de la distribución orientada al proceso es su flexibilidad
para la asignación de equipo y tareas. La descompostura de una máquina, por
ejemplo, no necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere
a otras máquinas del departamento. La distribución orientada al proceso es en
especial conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de
trabajo pequeños, así como para la producción de una amplia variedad de partes
de diferentes tamaños o formas. Las desventajas de la distribución orientada al
proceso provienen de los equipos de uso general. Los pedidos toman más tiempo
para moverse en el sistema debido a su difícil programación, las preparaciones por
los cambios de producción y el manejo de materiales. Además, el equipo de uso
general requiere mano de obra calificada y grandes inventarios de trabajo en
proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de producción. La mano de obra
calificada también aumenta el nivel de capacitación y experiencia; y los altos niveles
de inventario en proceso incrementan la inversión de capital.
Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es ubicar los
departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo del manejo
de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o
personas entre ellos deben colocarse cerca uno de otro. El costo del manejo de
materiales con este enfoque depende de:
1. el número de cargas (o personas) que deben moverse entre dos departamentos
durante un periodo, y
2. los costos relacionados con la distancia que se mueven las cargas (o personas)
entre departamentos. Se supone que el costo es una función de la distancia entre
los departamentos. El objetivo se expresa como sigue:

Las instalaciones orientadas al proceso (y también las distribuciones de posición

fija) buscan minimizar los costos de cargas o viajes y el tiempo relacionados con la
distancia. El término Cij combina distancia y otros costos en un factor. Por lo tanto,
no sólo suponemos que la dificultad de movimiento es la misma, sino también que
los costos de tomar y dejar son constantes. Aun cuando estos no siempre son
constantes, para simplificar resumimos estos datos (es decir, distancia, dificultad y
costos de tomar y dejar) en esta variable única, el costo.
Software para distribuciones orientadas al proceso
Cuando un problema de distribución de planta involucra 20 departamentos, son
posibles más de 600 billones de configuraciones. Por fortuna, existen programas de
cómputo que permiten manejar distribuciones de hasta 40 departamentos. El más
conocido es el CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique),
programa que proporciona soluciones “buenas” pero no siempre “óptimas”. CRAFT
es una técnica de búsqueda que realiza un examen sistemático de los arreglos
alternativos de departamentos para reducir el costo total del “manejo”.
CRAFT tiene la ventaja adicional de examinar, además de la carga y la distancia,
un tercer factor: un índice de dificultad. Otros paquetes conocidos para la
distribución del proceso incluyen ALDEP (Automated Layout Design Program),
CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning) y Factory Flow.3 Este
último se ilustra en la fotografía y se emplea para optimizar distribuciones de planta
con base en las distancias del flujo de materiales, la frecuencia y los costos.
Usa dibujos de AutoCAD para la distribución del proceso de fabricación, datos de
rutas de partes y costos, tiempos y rapidez de los sistemas de manejo de materiales.
En un análisis realizado para una planta de ensamble de consolas, Factory Flow
pudo reducir los costos de manejo de materiales de $900,000 a $800,000 y disminuir
la longitud de las bandas transportadoras de 3,600 pies a sólo 700 pies.4
Células de trabajo
Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo
especial de maquinaria y equipo. En un entorno de manufactura, la tecnología de
grupos identifica productos con características similares y permite que se procesen
en una célula de trabajo no sólo un lote específico (por ejemplo, varias unidades del
mismo producto), sino una familia de lotes. Se piensa en las células de trabajo como
un caso especial de una distribución orientada al proceso.
La idea de la célula de trabajo es reorganizar personas y máquinas que suelen estar
dispersas en varios departamentos del proceso, y formar un pequeño grupo
temporal que se enfoque en hacer un solo producto o un grupo de productos
relacionados (figura 9.8). Entonces, la célula de trabajo se construye en torno al
producto.

Las ventajas de las células de trabajo son

1. Reducción del inventario en proceso porque la célula de trabajo se establece para
proporcionar un flujo equilibrado de máquina a máquina.
2. Reducción de espacio en la planta porque se necesita menos espacio entre las
máquinas para el inventario en proceso.
3. Menores inventarios de materia prima y bienes terminados porque con menos
trabajo en proceso se agiliza el movimiento de materiales por la célula de trabajo.
4. Reducción del costo de mano de obra directa debido a una mejor comunicación
entre empleados, mejor flujo de materiales y una programación adecuada.
5. Mayor sentido de participación del empleado en la organización y el producto, ya
que los empleados aceptan la responsabilidad adicional de la calidad del producto
que se asocia en forma directa con ellos y su célula de trabajo.
6. Mayor uso de equipo y maquinaria debido a una mejor programación y el flujo de
materiales más rápido.
7. Menor inversión en equipo y maquinaria porque una buena utilización de las
instalaciones disminuye el número de máquinas y la cantidad de equipo y
herramientas.
Los requerimientos de la producción en células incluyen:
1. Identificación de familias de productos, a menudo utilizando códigos de
tecnología de grupos o equivalentes.
2. Alto nivel de capacitación y flexibilidad por parte de los empleados.
3. Personal de apoyo o empleados imaginativos y flexibles para establecer las
células de trabajo iniciales.
4. Pruebas poka-yoke en cada estación de la célula.
Las células de trabajo y las líneas de ensamble a veces se organizan en forma de
U. Las instalaciones en forma de U, como se muestra en la figura 9.8, tienen por lo
menos cinco ventajas comparadas con las líneas rectas:
1. como las tareas pueden agruparse, la inspección a menudo es inmediata;
2. se necesitan menos trabajadores;
3. los trabajadores pueden abarcar más área de trabajo;
4. el área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente, y
5. mejora la comunicación.

Centro de trabajo enfocado y la fábrica enfocada

Cuando una empresa ha identificado una familia grande de productos similares que
tienen una demanda grande y estable, debería organizar un centro de trabajo
enfocado. Un centro de trabajo enfocado cambia la producción de una instalación
de propósito general orientada al proceso, a una célula de trabajo grande que sigue
siendo parte de la planta existente. Si el centro de trabajo enfocado se encuentra
en una instalación separada, a menudo se le llama fábrica enfocada. Un restaurante
de comida rápida es una fábrica enfocada: la mayor parte se reconfiguraría con
facilidad para ajustarse a la mezcla de productos y el volumen. Burger King, por
ejemplo, cambia el número de empleados y la asignación de tareas en lugar de
mover máquinas y equipos. De esta forma, la compañía balancea la línea de
ensamble para satisfacer las demandas cambiantes de producción. De hecho, la
“distribución” cambia varias veces al día.
El término fábrica enfocada también se refiere a instalaciones que se centran en
formas diferentes a línea o distribución por producto. Por ejemplo, las instalaciones
se enfocan en cumplir con la calidad, en la introducción de nuevos productos o en
los requerimientos de flexibilidad.
Parece que para las instalaciones enfocadas de manufactura y servicios es más
fácil estar en sintonía con sus clientes, elaborar productos de calidad y operar con
márgenes más altos. Lo anterior es válido ya sea que hablemos de fundidoras de
acero como SMI, Nucor o Chaparral; restaurantes como McDonald’s y Burguer King,
o un hospital como el Shouldice. La tabla 9.2 resume el análisis de las células de
trabajo, los centros de trabajo enfocados y la fábrica enfocada.

Distribución física de las oficinas

La diferencia principal entre las distribuciones físicas de las oficinas y de la fábrica
es la importancia que se adjudica a la información. No obstante, en algunos
ambientes de oficina, como en la manufactura, la producción depende del flujo de
material.
Igual que los administradores de operaciones forman equipos modulares y móviles
para maximizar la flexibilidad del proceso de producción, también deben hacerlo los
administradores de operaciones en el contexto de las oficinas. El evidente cambio
tecnológico en la manufactura también altera el funcionamiento de las oficinas,
haciendo de la flexibilidad en las oficinas una necesidad. En consecuencia, y para
apoyar estos cambios en las distribuciones, existe hoy una gran variedad de equipos
modulares de oficina. Aunque el movimiento de información se realiza cada vez más
de manera electrónica, el análisis de la distribución física de oficinas todavía
requiere un enfoque basado en las tareas. Así, los administradores examinan los
patrones de comunicación electrónica y convencional, las necesidades de
separación y otras condiciones que afectan la efectividad de los empleados.
Una herramienta útil para este tipo de análisis es la gráfica de relaciones que se
muestra en la figura 9.9. Esta gráfica, preparada para un despacho de ingenieros
de software, indica que el jefe de tecnología debe estar:
1. Cerca del área de ingeniería;
2. Menos cerca de las áreas secretarial y de archivo central, y

3. Lejos de las áreas de fotocopiado y almacén.

Los lineamientos sobre el área general de oficina asignan un promedio de 100 pies
cuadrados por persona (incluidos los corredores). A un ejecutivo importante se le
asignan cerca de 400 pies cuadrados, y la sala de conferencias tiene como base 25
pies cuadrados por persona, con un máximo de 30 personas. En contraste, los
restaurantes ofrecen de 16 a 50 pies cuadrados por cliente (el área total de la cocina
y el comedor divididos entre la capacidad). Para hacer uso efectivo de la dimensión
vertical de la estación de trabajo, algunos diseñadores de oficina se extienden hacia
arriba en lugar de hacia los lados. Este enfoque mantiene a cada unidad de estación
de trabajo (lo que los diseñadores llaman la “huella”) lo más pequeña posible. Estos
conceptos estadounidenses del espacio no son universales.
En la oficina de Toyota, en Tokio, por ejemplo, alrededor de 110 personas trabajan
en una habitación grande. Como es usual en las oficinas japonesas, trabajan
abiertamente en escritorios que forman grupos denominados “islas”. Las islas se
acomodan en largas filas; los administradores se sientan en los extremos de dichas
filas con sus subordinados a la vista. (Cuando llega algún visitante importante para
una reunión, se le conduce hacia un área especial, desde donde no se pueden ver
las oficinas llenas de empleados). Por otra parte, existen algunas consideraciones
sobre la distribución son universales (muchas se aplican tanto a fábricas como a
oficinas). Se refieren a las condiciones de trabajo, el trabajo en equipo, la autoridad
y el estatus. ¿El aire acondicionado debe cubrir toda el área de trabajo o sólo una
parte? ¿Todos los empleados deben usar la misma entrada, baños, casilleros y
cafetería? Como se mencionó, las decisiones de distribución tienen una parte
científica y una creativa. Sólo la parte científica, que se relaciona con el flujo de
información y materiales, se analiza de la misma forma que el flujo de partes en una
distribución de proceso.
Distribución física en tiendas
Las distribuciones físicas en tiendas para la venta al menudeo tienen como base la
idea de que las ventas y las utilidades varían directamente con la exposición del
cliente a los productos. Por lo tanto, la mayoría de los administradores de
operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor número de
productos. (Tal como lo hacen las plazas comerciales; examine en AO en acción
como “la distribución física de las plazas comerciales se equipara a Internet”). De
acuerdo con los estudios de mercado, cuanto mayor es la tasa de exposición,
mayores son las ventas y más alto el rendimiento sobre la inversión. El
administrador de operaciones puede alterar ambas con un arreglo global de la
tienda y la asignación de los espacios a diversos productos dentro de dicho arreglo.
Cinco ideas son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas:
1. Ubicar los artículos de gran venta en la periferia de la tienda. Así la tendencia es
colocar los productos de cremería en un lado del supermercado, y el pan y los
pasteles en otro. Un ejemplo de esta práctica se muestra en la figura 9.10.
2. Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto margen
de ventas, como los artículos para el hogar, cuidado de la belleza y shampoo.
3. Distribuir lo que se conoce en el comercio como “artículos poderosos” —artículos
que predominan cuando se va de compras— en ambos lados del pasillo y
dispersarlos para llamar la atención sobre otros artículos.
4. Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un índice alto de exposición.
5. Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del posicionamiento
del departamento más importante. Por ejemplo, si los alimentos preparados son
parte de la misión, la panadería y la charcutería deben estar al frente para agradar
a los clientes que buscan la conveniencia.
Una vez que se ha decidido la distribución general de la tienda, los productos deben
acomodarse para venderlos. Este acomodo implica muchas consideraciones. Sin
embargo, el objetivo primordial de la distribución en tiendas es maximizar la
rentabilidad por metro cuadrado de espacio en piso (o, en algunas tiendas, en
metros lineales de espacio en anaqueles). Los artículos costosos pueden dejar
mayores ventas en dólares, aunque la utilidad por metro cuadrado llega a ser menor.
Existen programas de cómputo para ayudar a los administradores a evaluar la
rentabilidad de distintos planes de comercialización.
Un aspecto adicional, algo controvertido, en la distribución de tiendas es la llamada
inserción. Las tarifas de inserción son las cuotas que pagan los fabricantes para que
sus productos se exhiban en los anaqueles de una cadena de supermercados.
Como resultado de la introducción masiva de nuevos productos los comerciantes
llegan a pedir hasta $25,000 por colocar un producto en su cadena. Durante la
última década, la economía, la consolidación y la tecnología en el mercado han
proporcionado a los comerciantes un apalancamiento. La competencia por el
espacio de anaqueles ha avanzado con los sistemas POS y la tecnología del
escáner, los cuales mejoran la administración y el control de inventarios. Muchas
empresas pequeñas cuestionan la legalidad y la ética de las tarifas de inserción,
argumentando que las tarifas detienen a los nuevos productos, limitan su capacidad
de crecimiento y cuestan dinero al consumidor.
Entorno de servicio (Serviescapes)
Aun cuando el objetivo principal de la distribución de tiendas es maximizar las
utilidades, existen otros aspectos de servicio que los administradores deben
considerar. La profesora Mary Jo Bitner acuñó el término entorno de servicio
(servicescapes) para describir el entorno físico en el que se entrega el servicio y la
forma en que este entorno afecta al ser humano como cliente o empleado.
Se piensa que para proporcionar una buena distribución para el servicio, la empresa
debe contemplar tres elementos:
1. Condiciones del entorno, que son características generales, como iluminación,
sonido, olor y temperatura. Todas afectan a los trabajadores y a los clientes, e
influyen en cuánto gasta y cuánto tiempo permanece una persona en el
establecimiento.
2. Distribución de espacio y funcionalidad, que implica la planeación de la circulación
de los clientes, las características de los pasillos (como ancho, dirección, ángulo y
espaciamiento de anaqueles), y la agrupación de los productos.
3. Letreros, símbolos y artefactos, que son características del diseño del
establecimiento que tienen un significado social (como las áreas alfombradas en
una tienda departamental que incitan a los compradores a detenerse).
Algunos ejemplos de cada uno de estos elementos de los entornos de servicio son
los siguientes
• Condiciones del entorno: Restaurantes de lujo con manteles de lino y una
atmósfera creada con luz de velas; el olor de la panadería de Mrs. Field’s Cookie
inunda todo el centro comercial.
• Distribución/funcionalidad: Los largos pasillos con anaqueles de gran altura en
Kroger.
• Letreros, símbolos y artefactos: La bienvenida en la puerta de Wal-Mart; la pared
con guitarras en Hard Rock Cafe.

Distribuciones para almacenes y almacenamiento

El objetivo de la distribución física de almacenes es encontrar el trueque óptimo
entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio de
almacén. En consecuencia, la tarea de la administración es maximizar la utilización
de todo el almacén, es decir, usar todo su volumen al mismo tiempo que mantener
los costos del manejo de materiales en un nivel bajo. El costo de manejo de
materiales se define como los costos relacionados con el transporte de los
productos que entran, su almacenamiento y el transporte de los productos que
salen. Estos costos incluyen equipo, personal, material, supervisión, seguros y
depreciación.
Por supuesto, una distribución de almacén efectiva también minimiza los daños y
desperdicios de material dentro del almacén. La administración minimiza la suma
de los recursos que se gastan en encontrar y mover el material más el deterioro y
daño de los materiales mismos. La variedad de los artículos que se almacenan y el
número de los artículos que se “recuperan” tienen una influencia directa en la
distribución óptima. Un almacén que guarda pocos artículos permite mayor
densidad que uno que almacena artículos variados. La administración de
almacenes moderna es, en muchos casos, un procedimiento que utiliza los sistemas
de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS). Un componente
importante de la distribución de un almacén es la relación entre el área de recepción/
descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la instalación depende del tipo
de artículos que se descargan, de qué se descargan (camiones, furgones,
montacargas, etcétera), y dónde se descarga. En algunas compañías, las
instalaciones para recepción y embarque, o “muelles”, son la misma área; en
ocasiones, por la mañana son muelles de recepción y por la tarde muelles de
embarque.
Almacenamiento cruzado
El almacenamiento cruzado significa evitar la colocación de materiales o suministros
en el almacén procesándolos conforme se reciben. En una instalación de
manufactura, el producto se recibe directamente en la línea de ensamble. En un
centro de distribución, las cargas etiquetadas y seleccionadas llegan al muelle de
recepción e inmediatamente se redirigen, lo que evita la recepción formal, el
almacenamiento/registro y las actividades de pedido-selección. Como estas
actividades no agregan valor al producto, eliminarlas significa ahorrar 100% en
costos.
Wal-Mart, defensora inicial del almacenamiento cruzado, usa esta técnica como un
componente importante de su estrategia continua de bajo costo. Mediante el
almacenamiento cruzado, Wal-Mart reduce los costos de distribución y acelera el
resurtido de las tiendas, por tanto mejora el servicio al cliente. Aun cuando el
almacenamiento cruzado reduce el manejo de productos, el inventario y los costos
de las instalaciones, requiere 1. Una programación estricta, y 2. Que los embarques
recibidos incluyan una identificación precisa de los productos, en general con
códigos de barras, para que puedan moverse con rapidez al muelle correcto.
Almacenamiento aleatorio
Los sistemas de identificación automatizada (AIS), casi siempre en la forma de
código de barras, permiten la identificación rápida y precisa de los artículos. Cuando
los sistemas de identificación automatizada se combinan con sistemas efectivos de
información administrativa, los administradores de operaciones conocen la cantidad
y la ubicación de cada unidad. Esta información se utiliza con operarios humanos o
con sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados, con el objetivo de
cargar unidades en cualquier parte del almacén, es decir, de manera aleatoria. Las
cantidades y ubicaciones precisas de los inventarios significan la utilización
potencial de toda la instalación debido a que el espacio no necesita reservarse para
ciertas unidades en almacén (SKU) o familias de partes. Los sistemas
computarizados de almacenamiento aleatorio a menudo incluyen las siguientes
tareas:
1. Mantener una lista de lugares “vacíos”.
2. Mantener registros precisos del inventario existente y de su ubicación.
3. Colocar en secuencia los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de
viaje requerido para “recuperar” pedidos.
4. Combinar pedidos para reducir los tiempos de recuperación.
5. Asignar ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a un área
particular del almacén para minimizar la distancia total recorrida.
Los sistemas de almacenamiento aleatorio incrementan la utilización de las
instalaciones y disminuyen el costo de mano de obra, pero requieren registros
precisos.
Personalización
Si bien esperamos que los almacenes guarden el menor número de unidades
posible durante el menor tiempo posible, ahora se pide al almacén que personalice
los productos. Las bodegas son lugares donde se agrega valor al producto a través
de la personalización. La personalización en las bodegas es una forma
particularmente útil de generar una ventaja competitiva en los mercados donde los
productos cambian con rapidez. Por ejemplo, se coloca un almacén donde se
ensamblan los componentes de computadora, se carga el software y se realizan las
reparaciones.
Los almacenes también ofrecen a los comerciantes un etiquetado y empaque
personalizado para que los artículos lleguen listos para su exhibición. Cada vez
más, este tipo de trabajo se realiza en los almacenes anexos a los principales
aeropuertos, en instalaciones como la terminal de Federal Express en Memphis.
Agregar valor en un almacén anexo a los principales aeropuertos facilita la entrega
durante la noche. Por ejemplo, si su terminal de cómputo falla, este tipo de almacén
puede enviarle un reemplazo y recibirla a la mañana siguiente. Cuando la terminal
que falló llega al almacén, se repara y envía a otra persona. Estas actividades con
valor agregado en los “cuasialmacenes” contribuyen con las estrategias de
personalización, costo bajo y respuesta rápida.
Distribución repetitiva y orientada al producto
Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o
familias de productos similares de alto volumen y baja variedad.
Los dos tipos de distribuciones orientadas al producto son las líneas de fabricación
y de ensamble. En la línea de fabricación se construyen componentes, como llantas
de automóviles o partes metálicas para refrigeradores, en una serie de máquinas.
En la línea de ensamble se arman las partes fabricadas en una serie de estaciones
de trabajo. Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos, la línea debe estar
“balanceada”, es decir, el tiempo que lleva realizar una tarea en una máquina debe
ser igual o “estar balanceado” con el tiempo que lleva realizar el trabajo en la
siguiente máquina de la línea de fabricación, del mismo modo que el tiempo que
requiere un empleado en una estación de trabajo de la línea de ensamble debe estar
“balanceado” con el tiempo que requiere el siguiente empleado en la siguiente
estación de trabajo. Los mismos aspectos surgen cuando se diseñan las “líneas de
desensamble” para los deshuesaderos y los fabricantes de automóviles (véase AO
en acción, “líneas de desensamble de automóviles: lo ecológicamente correcto”).
Las líneas de fabricación tienden a marchar al paso de las máquinas y requieren
cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por su parte, las líneas
de ensamble tienden a seguir el paso de las tareas asignadas a los individuos o a
las estaciones de trabajo. Por lo tanto, las líneas de ensamble se balancean
cambiando tareas de un individuo a otro. El problema central en la planeación de la
distribución orientada al producto es, entonces, balancear la salida de cada estación
de trabajo en la línea de producción para que sea casi la misma, a la vez que obtener
la cantidad de producción deseada. La meta de la administración es crear un flujo
continuo a lo largo de la línea de ensamble con un mínimo de tiempo muerto en
cada estación de trabajo.
Las ventajas de una línea de ensamble bien balanceada son la utilización óptima
del personal y las instalaciones, y equidad en la carga de trabajo asignada a los
empleados. Algunos contratos con los sindicatos establecen que las cargas de
trabajo para operarios de una misma línea de ensamble sean casi iguales. El
término más común para describir este proceso es balanceo de la línea de
ensamble. Sin lugar a dudas, el objetivo de la distribución orientada al producto es
minimizar el desbalance en la línea de ensamble o de fabricación.
Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son:
1. El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con los productos
estandarizados de alto volumen.
2. Bajos costos de manejo de materiales.
3. Inventarios de trabajo en proceso reducidos.
4. Capacitación y supervisión más sencillas.
5. Producción rápida.
Las desventajas de la distribución orientada al producto son
1. Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria para establecer
el proceso.
2. Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operación.
3. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de
producción.
Puesto que los problemas con las líneas de ensamble y las líneas de fabricación
son semejantes, enfocamos nuestro análisis en la línea de ensamble. En una línea
de ensamble, el producto casi siempre se mueve por medios automatizados, como
una banda transportadora, a través de una serie de estaciones de trabajo hasta
completarse (figura 9.11). De esta manera se ensamblan automóviles, aparatos de
televisión y hornos y se preparan las hamburguesas en los restaurantes de comida
rápida. Las distribuciones orientadas al producto emplean más equipo automático y
de diseño especial que las distribuciones orientadas al proceso.

Balanceo de la línea de ensamble

El balanceo de líneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio entre
máquinas y personal mientras se cumple con la producción requerida. Con la
finalidad de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las
herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados. Después, se deben
determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (como
taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La
administración también necesita conocer la relación de precedencia entre las
actividades, es decir, la secuencia en que deben desempeñarse las tareas. En el
ejemplo 2 se muestra cómo convertir estos datos de las tareas en diagramas de
precedencias.
Una vez construida la gráfica de precedencias que resume las secuencias y los
tiempos de ejecución, pasamos al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de
trabajo para lograr la tasa de producción especificada. Este proceso incluye tres
pasos:
1. Tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y
dividir entre el tiempo productivo disponible por día (en minutos o segundos).
Esta operación da el tiempo del ciclo, o sea, el tiempo máximo que el
producto está disponible en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa
de producción:
 2. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Éste es el tiempo
total de duración de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido
entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean hacia arriba al
siguiente número entero:
Donde n es el número de tareas de ensamble.

3. Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada

estación de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble
requerido, seguir la secuencia especificada y mantener el tiempo muerto en
cada estación de trabajo en un mínimo.
Un procedimiento formal para lograrlo es:
a. Identificar una lista maestra de tareas.
b. Eliminar las tareas que están asignadas.
c. Eliminar las tareas cuya relación de precedencia no se satisface.
d. Eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de trabajo
es inadecuado.
e. Usar una técnica “heurística” de balanceo de líneas descrita en la tabla 9.4.

Sin embargo, recuerde que aun cuando las técnicas heurísticas aportan
soluciones, no garantizan una solución óptima.
Es posible calcular la eficiencia del balanceo de una línea si se divide el tiempo
total de las tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo
requeridas por el tiempo de ciclo asignado:
Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de
eficiencia para diferente número de estaciones de trabajo. De esta forma, la
empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa de
producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo.
Los problemas del balanceo de líneas de gran escala, como los problemas
grandes de distribución orientada al proceso, suelen resolverse con
computadoras. Existen varios programas de cómputo para manejar la
asignación de estaciones de trabajo en las líneas de ensamble con 100 o más
actividades de trabajo individuales. Dos rutinas de cómputo COMSOAL
(Computer Method for Sequencing Operations for Assembly Lines) y ASYBL
(programa de configuración de una línea de ensamble de General Electric), se
usan con frecuencia en los problemas grandes, con la finalidad de evaluar los
miles, o incluso millones, de combinaciones de estaciones de trabajo posibles
con mucha mayor eficiencia de lo que jamás se lograría en forma manual.