2018

AUDITORIA OPERACIONAL PARA LA

EM PRESA: METALURVE S.A. DE C.V.

G A B R IE LA M A R T IN E Z H E R N A N D E Z

M E T A LU R V E S.A . D E C .V .

0
 UNIVERSIDAD PACCIOLI DE CÓRDOBA
LICENCIATURA EN ADM INISTRACIÓN DE EMPRESAS

GRADO:

8vo. SEMESTRE

MATERIA:

AUDITORIA OPERACIONAL

DOCENTE:

Dr. JOSÉ ANTONIO JIMENEZ

ALUMNA:

MARTINEZ HERNÁNDEZ GABRIELA

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2018
Contenido
INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________ 2

JUSTIFICACIÓ N ____________________________________________________________ 4

OBJETIVO _________________________________________________________________ 5

RESEÑA DE LA HISTORIA DE LA S FERRETER IAS __________________________________ 7

HISTORIA DE LA EM PRESA METALURVE S.A. DE C.V. _____________________________ 8

QUIÉNES SOMOS _______________________________________________________________ 9

MISIÓN _______________________________________________________________________ 9

VISIÓN________________________________________________________________________ 9

ORGANIGRAMA ________________________________________________________________ 9

CUESTIONAR IO DE AUDITORIA OPERACIO NAL _________________________________ 10

AREA: DEPARTAMENTO DE COMPRAS_____________________________________________ 10

CUESTIONAR IO DE AUDITORIA OPERACIO NAL _________________________________ 15

AREA: VENTAS ________________________________________________________________ 15

CUESTIONAR IO DE AUDITORIA OPERACIO NAL _________________________________ 20

AREA: CUENTAS POR PAGAR ____________________________________________________ 20

CUESTIONAR IO DE AUDITORIA OPERACIO NAL _________________________________ 25

AREA: CAJA Y BANCOS__________________________________________________________ 25

CUESTIONAR IO DE AUDITORIA OPERACIO NAL _________________________________ 30

AREA: INVENTARIOS ___________________________________________________________ 30

GRAFICAS Y COMENtARIOS _________________________________________________ 35

DEPARTAMENTO DE COMPRAS __________________________________________________ 35

DEPARTAMENTO DE VENTAS ____________________________________________________ 40

DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAG AR ________________________________________ 44

0
DEPARTAMENTO DE CAJA Y BANCO ______________________________________________ 45

DEPARTAMENTO DE INVENTARIOS _______________________________________________ 46

1
 INTRODUCCIÓN

Una de los puntos más importantes de la gestión de las empresas es el camino

que han e recorrer para lograr el éxito el cual se centra en las auditorías, ya que
estas ayudan a llevar un control de la empresa , detectar irregularidades, promover
mejoras para el desarrollo de la empresa y saber cuál es el estado real de la
organización en general.

Gracias a las auditorías se puede identificar los errores cometidos en la

organización y se puede enmendar a tiempo cualquier falla en la ejecución de la
estrategia, para tomar medidas que permitan retomar el rumbo correcto en la
empresa.

La mayoría de empresas pequeñas piensan que hacer una auditoria solo implica
un gasto y no le dan importancia. Pero una auditoría puede ayudar a las
organizaciones a optimizar sus operaciones y lograr importantes ahorros de
costos.

Las auditorías siempre se han considerado como el examen y control de la

situación económica de la empresa, para sa ber qué cosas van mal, qué cosas van
bien y cómo se puede mejorar en cualquiera de los puntos clave de la empresa .

También cabe destacar que las auditorías pueden ser externa ósea hecha por un
auditor independiente o internas que sean o que forme parte de la empresa.

2
Debido a los diferentes procesos que se presentan en las empresas a veces es
imposible controlar todos, en consecuencia surge la Auditoria operacional como
herramienta para evaluar total o parcial de los procedimientos de un negocio, con
el objetivo de auxiliar a la dirección a eliminar las deficiencias , puesto que se trata
de prevenir y actuar a tiempo, evitando una situación o problema mayor.

3
 JUSTIFICACIÓ N

La Auditoria Operacional surge como una necesidad del Auditor al tratar de

ponerse al servicio de la empresa, procurando evaluar si se tienen controles
adecuados y si e stos permiten ejecutar el trabajo eficientemente.

A través de la auditoria operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las

desviaciones de los planes originalmente trazados por la Dirección o gerencia de
la empresa ya que la gerencia necesita conocer objetivamente en qué medida se
están cumpliendo las metas y objetivos propuestos y como se está n utilizando los
recursos en todas la s unidades d e la empresa.

La administración de cualquier organización debe estar alerta ante las

oportunidades que se le presenten, caso contrario, no podrá hacer frente a la
competencia con éxito y operara desventajosamente tendiendo en ocasiones a
desaparecer, no por las pérdidas que puedan hacerse notorias en algún período si
no porque sus operaciones económicas no pueden ser rentables frente a otras
oportunidades que brinda el mundo financiero.

Es importante que la organización tenga un buen control y desarrollo de cada una

de las operaciones y de las áreas que conforman a la misma , para el logro de sus
objetivos. Por lo anterior, es conveniente aplicar una auditoría operacional sin
importar el tamaño o giro de la misma, nos permitirá identificar si los proceso s y
procedimientos internos son los suficientes para producir un nivel óptimo de
eficiencia y e ficacia.

4
 OBJETIVO

Por su parte los objetivos que persigue la de la Auditoría Operacional, son bien
claros, el más importan te es brindar a todo tipo de organización la información
necesaria para utilizar esta poderosa herramienta en forma congruente con sus
necesidades y capacidad instalada, a fin de evaluar su comportamiento y derivar
las medidas requeridas para mejorar su desempeño.

Existen otros objetivo s bien determinados relacionados con establecer el grado en

que la empresa y sus trabajadores han cumplido adecuadamente los deberes y
atribuciones que les han sido asignados, determinar el grado en que el organismo
y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad tanto en los servicios que presta
como en los bienes adquiridos; verificar que la entidad auditada cumpla con
normas y demás disposiciones legales y técnica s que le son aplicables, así como
también con principios de economía , eficiencia, eficacia, e fec tividad, equidad,
excelencia y valoración de costos ambientales, según cada caso y formular
recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos identificados.

La importancia de la auditoria operacional se sustenta en que mediante ella se

pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan
el crecimiento de la empresa.

Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas,

encontrar sus causa s y proponer soluciones adecuadas e implantarlas .

En suma la Auditoria Operacional sirve para comprobar la capacidad de la

administración en todos los niveles. Es una manera de determinar los puntos clave

5
donde hay un peligro potencial y por otro lado, ubicar las oportunidades de mejora,
posibilidad de reducir costos, oportunidad de eliminar desperdicios y pérdidas de
tiempo innecesarias, con la consiguiente mejora de procesos; así como también
evaluar la eficacia de los controles internos.

6
 RESEÑA DE LA HISTORIA DE LAS FERRETERIAS

Las herramientas son objetos creados por los seres vivos para facilitar alguna
acción, usualmente de la cotidianidad. Éstas se suelen dividir en herramientas
manuales y herramientas eléctricas. Si bien las ferreterías son el sitio actual para
conseguir herramientas, de dichos instrumentos hay estudios que indican su
utilización hace más de 3000 años por parte de los humanos y se presume que se
usaban incluso desde que la raza humana surgió. Así que lo primero a tener claro
es que las herramientas son mucho más antiguas que las ferreterías.

De hecho, la palabra ferretería significa “tienda de herramientas” y proviene del

término latín ferramentum que significa “herramienta”, formado por las palabras
ferrum que se refiere al hierro y mentum que quiere decir “instrumento o artefacto”.
Se cree que este término se originó a partir de dichas palabras puesto que en sus
inicios las herramientas solían estar hechas únicamente de hierro y se utilizaban
de forma mecánica, característica que se sigue manteniendo hoy en día.

Aunque no se tiene un origen claro, se estima que las “tiendas de herramientas”

surgieron en el siglo XIX en Alemania, a partir de la fragmentación de aquellos
negocios familiares que vendían “de todo” y que se hicieron más pequeños y
específicos en cuanto a los productos que vendían, dándose así una mayor
variedad de productos de cada tipo.

7
 HISTORIA DE LA EMPRE SA METALURVE S.A. DE C.V.

En marzo de 1978 METALURVE S.A. DE C.V. abre su primera sucursal (Matriz) al

público ubicada en Av. 11 entre Calles 24 y 26 N.2417 Colonia el Maestro en
Córdoba Ver., a cargo de la dirección del Licenciado Abraham Becerril Hernández,
dicha empresa de giro comercial se dedica a la venta de materiales para la
construcción, artículos de ferretería, material eléctrico, fontane ría y fierro
comercial.

Además, en la actualidad existen 4 sucursales más con las que cuenta la familia
Becerril.

AUTOSERVICIO: AV. 11 ENTRE CALLES 28 Y 30 N.2809 COLONIA EL

MAESTRO CÓRDOBA VER.

TEL. (271) 71 6 37 35

LOMAS: AV. 21 ENTRE CALLES 18 Y 16 “D” N.2117 COLONIA LOMAS

CÓRDOBA VER.

TEL. (271) 71 4 85 84

CEDIS FOR TALEZA: AV. CAM INO NA CIONAL N .441 RIO BLANCO VER .

TEL. (272) 72 5 78 80

POTRERO : AV. EJER CITO NACIONAL S/N POTRERO NUEVO VER.

TEL. (273) 73 5 0451

8
QUIÉNES SOMOS

Somos una empresa líder en la venta de artículos para la construcción, ferretería,

fierros, comerciales y perfiles.

MISIÓN

“Somos una empresa dedicada a la distribución de materiales para la

construcción, a cero y ferretería. Buscamo s dar soluciones a nuestros clientes de
insumos para la construcción y remodelación, ofreciendo un servicio rápido,
asesoría y producto s de gran calidad”.

VISIÓN

Ser el mayor distribuidor en el sector de acero, construcción y ferretería,

contribuiremos al desarrollo de nuestra comunidad generando nuevas fuentes de
empleo. Seremos la empresa del sector que mayor valor y servicio diferenciado
brinde a sus clientes.

9
ORGANIGRAMA

9
 CUESTIONARIO DE AUDITORIA OPERACIONAL

AREA: DEPART AMENTO DE COMPRAS

FECHA:
NOMBRE:

Estimado colaborador:

Con el fin de mejorar las operaciones dentro de la organización se realizara la

siguiente evaluación, no hay respuestas buenas o malas, para obtener los
resultados reales se le pide responda únicamente con la verdad.

INSTRU CCIONES: Conte ste marcando con una cruz la respuesta de su elección.

De ante m ano ¡M uchas gracias por tu colaboración!

1. ¿Existe un departamento o una sola unidad orgánica encargada de las

compras?
 Si
 No

2. ¿Están definidas las funciones del departamento de compras?

 Si
 No

10
3. ¿Además del departam ento de compras, existen otras áreas o personas
que efectúan compras?
 Si
 No

4. ¿El departamento de compras provee productos y servicios en tiempo y

forma requeridos?
 Si
 No

5. ¿Se lleva a cabo una verificación de solicitudes?

 Si
 No

6. ¿Se elaboran órdenes de comp ras?

 Si
 No

7. ¿Los Requerimientos de Compras contienen los datos específicos de las

mercaderías a comprarse?
 Si
 No

8. ¿Las órdenes de compra están selladas, prenumeradas, y firmadas por

quien autoriza y solicita?
 Si
 No

9. ¿Se piden cotizaciones con diferentes proveedores?

 Si
 No

11
10. ¿Se tiene estipulados proveedores alternos de mercaderías en caso de que
nuestros proveedores principales nos fallen?
 Si
 No

11. ¿Se consiguen cotizaciones y se efectúa un análisis, no sólo de precios,

sino de condiciones de crédito, tiempo, e ntrega, etcé tera?
 Si
 No

12. ¿Se evalúa periódicamente el cumplimiento de nuestros proveedores?

 Si
 No

13. ¿Se verifican que los productos cumplan con las normas de calidad
requeridas?
 Si
 No

14. ¿Se efectúa una programación de compras?

 Si
 No

15. ¿Se lleva un control oportuno de cada factura recibida por los proveedores?
 Si
 No

16. ¿Se hacen todas las compras con base a requisiciones o solicitudes
establecidas por escrito?
 Si
 No

12
17. ¿Se lleva un control de cada una de las requisiciones o solicitudes?
 Si
 No

18. ¿Existe un catálogo de proveedores?

 Si
 No

19. ¿Se lleva un control de pedidos óptimos para no incurrir en pedidos

excesivos?
 Si
 No

20. ¿Se requieren aprobaciones especiales para ciertas compras debido a su

clase, cantidad u otras limitaciones?
 Si
 No

21. ¿se realizan compras a proveedore s extranjeros?

 Si
 No

22. ¿Se comunica al Jefe de Bodega la fecha tentativa de arribo de la

mercancía para que prepare a sus colaboradores para realizar la recepción
y revisión de las misma s?
 Si
 No

23. ¿Los artículos recibidos se revisan con los datos detallados en la orden de
compra emitida?
 Si

13
  No

24. ¿En el caso de diferencias o inconformidades se procede a reclamar

inmediatamente al proveedor para su reposición o cambio correspondiente?
 Si
 No

25. ¿El Departamento de Compras remite al Departamento de Contabilidad

inmediatamente la factura de compra?
 Si
 No

Gracias por tus respuestas.

¡Realm ente querem os que Metalurve sea un excelente lugar para traba jar!

14
 CUESTIONARIO DE AUDITORIA OPERACIONAL

AREA: VENTAS
FECHA:
NOMBRE:

Estimado colaborador:

Con el fin de mejorar las operaciones dentro de la organización se realizara la

siguiente evaluación, no hay respuestas buenas o malas, para obtener los
resultados reales se le pide responda únicamente con la verdad.

INSTRU CCIONES: Conte ste marcando con una cru z la respuesta de su elección.

De ante m ano ¡M uchas gracias por tu colaboración!

26. ¿Dentro de su organización se elabora un Presupuesto de Ventas sobre el

cual se proyectan lo s ingresos futuros y la adquisición de inventarios ?
 Si
 No

27. ¿La empresa tiene establecido un manual de procedimientos de Ventas?

 Si
 No

15
28. ¿Existen políticas específicas para llevar a cabo los procesos y
actividades?
 Si
 No

29. ¿Conoce las políticas el personal del departamento?

 Si
 No

30. ¿Las políticas describen las obligaciones del vendedor?

 Si
 No

31. ¿Reflejan los objetivos de la dirección superior?

 Si
 No

32. ¿La Fuerza de Ventas tiene conocimiento y preparación respecto a

productos de la empresa?
 Si
 No

33. ¿La Fuerza de Ventas tiene conocimiento productos de la empresa

nuevos?
 Si
 No

34. ¿La Fuerza de Ventas tiene conocimiento productos de la empresa

descontinuados?
 Si
 No

16
35. ¿El área de ventas almacena sus cosas?
 Si
 No

36. ¿La Fuerza de Ventas tiene conocimiento de las formas de pago

aceptadas?
 Si
 No

37. ¿La Fuerza de Ventas tiene conocimiento de tipos de créditos?

 Si
 No

38. ¿La Fuerza de Ventas tiene conocimiento de descuentos asignados a

determinados artículos?
 Si
 No

39. ¿Se llevan estadísticas periódicas de los volúmenes de ventas por

vendedor?
 Si
 No

40. ¿Se elaboran estadísticas de ventas por producto?

 Si
 No

41. ¿Se elaboran estadísticas de ventas por

línea?
 Si

17
 No

42. ¿El personal cuenta con una clave propia para ingresar a los Sistemas
manejados por el Departamento de Ventas?
 Si
 No

43. ¿Existe supervisión y control de los colaboradores?

 Si
 No

44. ¿El presupuesto es ejecutado en base a información proporcionada por el

Departamento de Ventas?
 Si
 No

45. ¿El pedido de productos agotados es solicitado al departamento de

compras con al menos 15 días de anticipación?
 Si
 No

46. ¿El personal es capacitado constantemente en el manejo y uso de los

productos?
 Si
 No

47. ¿Se realizan llamadas a los clientes para verificar que no se realicen
pedidos ficticios?
 Si
 No

18
 48. ¿Se controlan los volúmenes de devolución?
 Si
 No

49. ¿Se reportan las quejas de los clientes con el gerente de ventas?
 Si
 No

50. ¿Existe algún medio para medir lo productividad por vendedor?

 Si
 No

Gracias por tus respuestas.

¡Realm ente querem os que Metalurve sea un excelente lugar para traba jar!

19
 CUESTIONARIO DE AUDITORIA OPERACIONAL

AREA: CUENT AS POR PAGAR

FECHA:
NOMBRE:

Estimado colaborador:

Con el fin de mejorar las operaciones dentro de la organización se realizara la

siguiente evaluación, no hay respuestas buenas o malas, para obtener los
resultados reales se le pide responda únicamente con la verdad.

INSTRU CCIONES: Conte ste marcando con una cruz la respuesta de su elección.

De ante m ano ¡M uchas gracias por tu colaboración!

51. ¿Existen normas y procedimientos para el Sistema de Cuentas a Pagar?

 SI
 NO

52. ¿Son claros y precisos?

 SI
 NO

20
53. ¿Son adecuados?
 SI
 NO

54. ¿Tales normas y procedimien tos aseguran que toda Factura aprobada sea
contabilizada de inmediato?
 SI
 NO

55. ¿Recibe el sector la factura del proveedor?

 SI
 NO

56. ¿Se controlan las Facturas inmediatamente después de que son recibidas?
 Si
 No

57. ¿Se comparan las facturas con las órdenes de compra en cuanto a
cantidad, precio y condiciones?
 Si
 No

58. ¿Se deja constancia en la orden de compra y en el informe de recepción de

haberse aprobado la factura correspondiente a los efectos de evitar la
presentación de copias de facturas con la consiguiente d uplicación de
pagos?
 Si
 No

21
59. ¿Se verifica cada factura emitida por lo proveedores para emitir su pago
oportuno?
 Si
 No

60. ¿Si se efectúan pagos a cuenta o adelantados a los proveedores?

 Si
 No

61. ¿Estos se llevan en una cuenta especial?

 Si
 No

62. ¿Las devoluciones de productos a proveedores son relacionadas con las

notas de crédito correspondiente?
 Si
 No

63. ¿En el caso de facturas por los siguientes conceptos: seguros, fletes,
publicidad honorarios, alquileres, etc. son aprobadas y revisadas
debidamente antes de pagarlas?
 Si
 No

64. ¿Son los saldos deudores vigilados y controlados?

 Si
 No

65. ¿Se llevan saldos individuales por proveedor?

 Si
 No

22
66. ¿Se prepara un balance de saldos mensualmente?
 Si
 No

67. ¿Se definen los pagos a realizar a cada proveedor de acuerdo a

disponibilidad de dinero, vencimientos de plazos, etc.?
 Si
 No

68. ¿existe un monto máximo para efectuar pagos a proveedores?

 Si
 No

69. ¿Los pagos son sustentados adecuadamente mediante facturas aprobadas

y/o cualquier otra documentación pertinente?
 Si
 No

70. ¿Las facturas canceladas se encuentran selladas haciendo constar que ya

se encuentran canceladas?
 Si
 No

71. ¿A los empleados a cargo de las cuentas por pagar se les requiere que
tomen vacaciones y se asigna a otros empleados a cubrir esas funciones
mientras la persona esté ausen te?
 Si
 No

23
 72. ¿El acceso a los módulos computadorizados para cuentas por pagar está
limitado al personal autorizado?
 Si
 No

73. ¿Se realiza una inspección periódica para comprobar que si se está
recibiendo la cantidad estipulada en la factura ?
 Si
 No

74. ¿Se mantienen al día las Cuentas por Pagar?

 Si
 No

75. ¿Las facturas a crédito se identifican claramente para evitar duplicaciones

de su pago?
 Si
 No

Gracias por tus respuestas.

¡Realm ente querem os que Metalurve sea un excelente lugar para traba jar!

24
 CUESTIONARIO DE AUDITORIA OPERACIONAL

AREA: CAJA Y BANCOS

FECHA:
NOMBRE:

Estimado colaborador:

Con el fin de mejorar las operaciones dentro de la organización se realizara la

siguiente evaluación, no hay respuestas buenas o malas, para obtener los
resultados reales se le pide responda únicamente con la verdad.

INSTRU CCIONES: Conte ste marcando con una cruz la respuesta de su elección.

De ante m ano ¡M uchas gracias por tu colaboración!

76. ¿La empresa tiene un fondo de caja chica?

 Si
 No

77. ¿Recae la responsabilidad de cada fondo de caja chica en una sola

persona?
 Si
 No

25
78. ¿Los fondos son limitados de a cuerdo a las necesidades?
 Si
 No

79. ¿Están los desembolso s de caja chica debidamente justificados?

 Si
 No

80. ¿Se maneja un formato para pedir efectivo en caja chica y posteriormente
justificarlos con la factura correspondiente?
 Si
 No

81. ¿esta prohíbo usar el fondo de caja chica para ser efectivo cheques de
funcionarios, clientes y otra s personas?
 Si
 No

82. ¿Se registran en todos los casos las operaciones de caja y caja chica en
general?
 Si
 No

83. ¿Se efectúan arqueos periódicos a la caja chica?

 Si
 No

84. ¿Se realizan cierres de caja diarios conciliando las facturas de venta
emitidas contra el dinero en efectivo recibido?
 Si
 No

26
85. ¿Se lleva control se cuencial de las facturas de venta canceladas en
efectivo?
 Si
 No

86. ¿El custodio de caja registra su firma en la Liquidación de Caja como señal
de responsabilidad de los valores y documentos entregados?
 Si
 No

87. ¿Se envía a depositar al día siguiente los montos recibidos en caja
producto de las ventas del día ante rior?
 Si
 No

88. ¿Se entrega a Contabilidad el comprobante de depósito producto de la

transacción bancaria realizada?
 Si
 No

89. ¿El encargado designado del Departamento de Contabilidad revisa el

monto del comprobante de depósito contra el monto registrado en la
liquidación de caja y los soportes entregados de la misma?
 Si
 No

90. ¿Se revisa diariamente el depósito realizado en la página web del Banco
respectivo?
 Si
 No

27
91. ¿La solicitud de transferencias bancarias vienen soportadas por una orden
directa del Jefe de Pagos?
 Si
 No

92. ¿Se realiza oportunamente los registros contables de la transferencia

realizada?
 Si
 No

93. ¿Se comunica al Jefe de Pagos y departamentos relacionados la ejecución

de la transferencia bancaria?
 Si
 No

94. ¿Se comunica al proveedor beneficiario los datos de la transferencia

bancaria realizada a su favor y los documentos a los que aplica?
 Si
 No

95. ¿Se lleva un control y resguardo de los cheques de la e mpresa?

 Si
 No

96. ¿Se mutilan los cheques anulados para evitar su mal uso?
 Si
 No

97. ¿Está prohibida la firma en cheq ues en blanco?

 Si
 No

28
 98. ¿Está prohibido emitir cheques a noso tros mismos o al portador?
 Si
 No

99. ¿Se lleva un control de pólizas de cheques emitidos y recibidos?

 Si
 No

100. ¿Se lleva un control y se archivan todas las fichas de depósito?

 Si
 No

Gracias por tus resp uestas.

¡Realm ente querem os que Metalurve sea un excelente lugar para traba jar!

29
 CUESTIONARIO DE AUDITORIA OPERACIO NAL

AREA: INVENTARIOS
FECHA:
NOMBRE:

Estimado colaborador:

Con el fin de mejorar las operaciones dentro de la organizac ión se realizara la

siguiente evaluación, no hay respuestas buenas o malas, para obtener los
resultados reales se le pide responda únicamente con la verdad.

INSTRU CCIONES: Conte ste marcando con una cruz la respuesta de su elección.

De ante m ano ¡M uchas gracias por tu colaboración!

101. ¿Existe algún método para evaluar los inventarios?

 Si
 No

102. ¿El método que se utiliza es conveniente para buen control y manejo?

 Si
 Ni

30
103. ¿El personal es adecuado de acuerdo a las funciones que se deben
realizar?
 Si
 No

104. ¿Se realiza una evaluación de los inventarios?

 Si
 No

105. ¿Los inventarios se realizan en físico?

 Si
 No

106. ¿Se conservan para inspección las hojas de lo s recuentos físicos

practicados por los colaboradores?

 Si
 No

107. ¿Existe otra persona que verifique las hojas de los recuentos físicos?

 Si
 No

108. ¿Se utilizan notas de entrada para registrar la mercancía entrante?

 Si
 No

31
109. ¿Existe un ordenamiento de las mercancías?

 Si
 No

110. ¿Hay una persona específicamente a cargo que tome las decisiones de
este departamento?

 Si
 No

111. ¿Se llevan registros de personas ajenas que entren por algún motivo al
área de almacén?

 Si
 No

112. ¿Se almacenan los productos de una forma ordenada y sistemática?

 Si
 No

113. ¿Se tienen bajo resguardo especial la mercancía de alto valor?

 Si
 No

114. ¿Se asigna a una persona única con el acceso a la mercancía

resguardada de alto valor?

 Si
 No

32
115. ¿Se acostumbra a realizar periódicamente los registros de inventarios y
otros datos para determinar si las existencias tiene poco movimiento?

 Si
 No

116. ¿Se realiza un reporte de dicha mercancía con poco movimiento y se le

proporciona a compras y al gerente general?

 Si
 No

117. ¿Se lleva un control de la mercancía dañada?

 Si
 No

118. ¿Se lleva un control de la mercancía que haya caducado?

 Si
 No

119. ¿La mercancía dañada y caducada se descargan del inventario?

 Si
 No

120. ¿Se lleva un control de las existencias de la mercancía al día?

 Si
 No

33
 121. ¿Se lleva un control de las notas de salida?

 Si
 No

122. ¿Se lleva un control si se solicitaron mercancías para uso interno?

 Si
 No

123. ¿La mercancía de uso interno se descarga del inventario general?

 Si
 No

124.¿Se comparan las órdenes de compra contra lo recibido?

 Si
 No

125. ¿Se manejan bodegas externas?

 Si
 No

Gracias por tus respuestas.

¡Realm ente querem os que Metalurve sea un excelente lugar pa ra traba jar!

34
 GRAFICAS Y COMENTARIOS

A continuación pondremos los puntos detectados en los que cada departamento

requiere mejoras por parte del personal que lo conforman, así mismo el auditor
dará las sugerencias al respecto de acuerdo a su e xperiencia y como lo marca el
control interno.

DEPARTAME NTO DE COMPRAS

De acuerdo al cuestionario efectuado al departamento de compras pudimos

detectar las siguientes deficiencias:

 No se realizan cotizaciones a otros proveedores.

Sugerencias: A efectos de obtener los mejores precios, condiciones, calidades

etc. Se requiere que se soliciten presupuestos a distintos proveedores.
Representa una falla de control interno ya que no se puede verificar que se estén
realizando las compras en la forma más conveniente para la empresa. No tiene
efecto contable, pero aumenta el riesgo de que el costo de los bienes exceda su
valor recuperable.

35
  No cuentan con proveedores alternos.

Sugerencias: En este punto hay que trabajar de manera inteligente y estratégica,

entonces un buen líder del departamento de compras deberá buscar otras fuentes
alternativas de suministro para aumentar la capacidad de negociación, con ellos
minimizaremos el co sto y aumentaremos la capacidad de responder a
emergencias.

 No se efectúan anális is de proveedores de acuerdo al tiem po de

entrega, condic iones de crédito, etc.

Sugerencias: hay muchísimos factores que podemos considerar para saber si un

proveedor nos mantiene el nivel de calidad de servicio que se espera de él.

Pero también hay que considerar varios factores cualitativos, como los siguientes
en los cuales se requiere poner en práctica ¡ya mismo!

Nivel de entrega: este ratio es fundamental, nos ofrece conocer el nivel de

cumplimiento por parte del proveedor respecto a nuestras fe chas de necesidad.

36
Nivel de confirm aciones: cualquier compañía que dependa de su planificación
de entregas, sabe que asegurar la entrega de materiales y servicios para la
correcta tarea productiva e s fundamental.

Incidenc ias en la entrega de m aterial: consideramos incidencia todas aquellas

incidencias de calidad en la entrega, o sencillamente que el material entregado por
el proveedor no se corresponde con lo que le habíamos solicitado.

No Conform idades que requieran la presentación por parte del proveedor de un

Plan de Acción.

 No se lleva a cabo una planificación y control en la program ación de

com pras de productos.

Sugerencias: La empresa necesita llevar un control exhaustivo sobre los pedidos

que se realizan para poder garantizar el stock y evitar interferencias que puedan
perjudicar tanto a la efectividad del proceso de venta como al cliente.

Se recomienda realizar este seguimiento como se detalla a continuación.

La planificación de las compras puede ser entendida como un proceso de tres

etapas:

 Levantamiento de requerimientos

Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber qué se va a

necesitar durante el próximo período. Es muy probable que muchos de sus
requerimientos se repitan año a año. Por ejemplo, las necesidades de papel,

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artículos de escritorio, combustibles, serv icios de limpieza, mantención de veh ículos,
etc. se mantendrán
Relativamente constantes período tras período.

 Programación de las compras

Con la información recogida y sistema tizada en la etapa de levantamiento de

requerimientos se deberá definir el mecanismo que se utilizará para adquirir
los bienes y servicios que se espera adquirir.

Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán o contratarán los bienes y
servicios debemos programarlos de manera de asegurar su provisión en las
fechas que se requerirán. Para esto es fundamental tener en cuenta los tiempos
que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y contrata ción.

 Control y seguimiento de la ejecución del plan.

El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboración. Nos

permite guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se está
ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente. Se
recomienda que, al menos con una fre cuencia trimestral, analicemos los avances
y resultados, identificando:

 Compras realizadas de acuerdo al plan.

 Compras no realizadas de acuerdo al plan.
 Compras realizadas, pero con modificaciones (ej. mayor presupuesto
o plazo que lo estimado).
 Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que
originan las desviaciones respecto al plan.

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Al analizar la información que se recoge de este proceso será necesario
poner atención en las causas que pueden explicar las desviaciones ocurridas
entre lo planificado y lo efe ctivamente ejecutado.

Es muy probable que algunas de estas desviaciones se expliquen

por problemas ocurridos durante la planificación de las compras, por lo que el
seguimiento del plan permitirá Implementar mejoras en este proceso que
permitirán evitar la ocurrencia de este tipo de errores en el futuro.

Finalmente, es preciso destacar que la realización del seguimiento permitirá

detectar a tiempo la ocurrencia de problemas en la ejecución del plan, como
atrasos o errores en las estimaciones de cantidades o precios.

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DEPARTAME NTO DE VENTAS

 Los vendedores no tienen c onocim ie nto de artíc ulos

descontinuados.

Por lo que suelen realizar ventas de estos provocando que no re puedan surtir
dichos artículos por lo que genera un descontento de parte del cliente debido a
que este error es de parte de los colaboradores.

Sugerencias: Aquí recae la responsabilidad entre el departamento de compras el

cual debe avisar al departamento de venta s de los artículos que ya no se van a
surtir para que los vendedores no realizan ventas de estos .

Por lo que se debe realizar un reporte de estos artículos por parte del
departamento de compras para el departamento de ventas detallando dichos
artículos y también es muy importante se tengas sustitutos d e estos para poder
ofrecerlos a los clientes.

 Se detectó que los colaboradores de esta área no alm acenan

sus cosas.

Por lo que cuando el cliente solicita un producto para verlo y posteriormente

comprarlo por lo general tardan en encontrarlo ya que no re alizar acomodo
oportuno de la mercancía.

Sugerencias: El encargado de esta área deberá corroborar y delegar a cada

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vendedor una responsabilidad de acuerdo al acomodo y etiquetado de la
mercancía para brindar un servicio de atención al cliente de calidad y así poder
concretar las ven tas.

Evitando así que el cliente pierda el tiempo esperando ver un producto y que
genere descontentó o que perdamos el cliente por esta sencilla razón la cual se
puede prevenir.

 No se llevan estadísticas de ventas de los vende d ores.

Sugerencias: Es un recurso indispensable para mejorar en casi cualquier

aspecto, cuando se habla de ventas, los indicadores para medir el rendimiento de
los vendedores adquieren mayor relevancia, debido a que la cifra que sirve como
base para medir el rendimiento de los vendedores no va a depender de una única
estadística, sino del resultado de varios indicadores, donde lo importante es saber
reconocer cuáles funcionan mejor para el negocio.

Por lo que a continuación enlistaremos lo s principales ind icadores derivados de las

ventas:

Ventas diarias: son las ganancias que los vendedores producen cada vez que
trabajan.

Cantidad de artículos vendidos: re fleja la media de artículos vendidos en la

factura promedio.

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Precio aprox im ado por artículo: da cuenta del precio aproximado de los
artículos vendidos en la factura promedio.

Factura prom edio: es el dinero que un vendedor logra obtener por cada cliente,
representando una media que puede ser mensual o semanal, depende de la
frecuencia con la que sea hecha la medición.

Núm eros de clientes: es la cantidad de clientes con los cuales un vendedor

alcanzó la factura promedio.

Es importante mencionar para el área de gerencia, esta información permite

obtener conclusiones significativas que además serán determin antes para
incrementar el número de ventas.

 De parte del departam ento de ventas los colabora dores no verifican

que los pedidos realizados no sean ficticios .

Por lo que se generan entregas de material a destinos que no existen, o que

simplemente no solicitaron ma terial por lo que debido a esto se generó un gasto y
pérdida de tiempo en todo el proceso que implica el surtir, entregar los pedidos.

Sugerencias: Por lo que se sugiere específicamente lo siguiente sin excepción

alguna
 Se deberá confirmar vía telefónica cada pedido antes de proceder a
generar la facturar.

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 Así mismo se deberá informar al departamento de almacén que fue
corroborado para que se proceda a surtir dicho pedido.

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DEPARTAME NTO DE CUENT AS POR PAGAR

 No se controla n ni vigila n saldos de deudores.

Sugerencias: El objetivo principal será aumentar contractualmente los tiempos en

los que pagamos a nuestros proveedores. Para esto recomendaremos las
siguientes acciones:

 Fija un día del mes en el que debes de hacer todos los pagos a tus
proveedores.
 Evita el pago al contado si no existe compensación .
 Establece una negocian con la filosofía de ( ganar -ganar)

Recuerda que ellos tienen como objetivo cobrar lo antes posible y tú tienes el
objetivo opuesto.

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DEPARTAME NTO DE CAJA Y BANCO

 No se realizan arqueos

Sugerencias: Cada día se deberán contarse los registro de caja con el efecto de
conocer la existencia a esa fecha, la cual lo comprobaremos con arqueos sorpresa
efectuados por funcionarios de la alta gerencia o empleados ajenos a la
contabilidad o a cajas.

Cuando se efectúan dichos arqueos se evita que los cajeros manejen

indebidamente documentos, efectivo y valores de caja.

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DEPARTAME NTO DE INVENTARIOS

 No se realizan inventa rios físicos.

Se deben realizar por lo siguiente:

 Para detectar productos rotos, robos y diferencias en las

recepciones.
 Para comprobar que las cantidades que estás viendo virtualmente en
la pantalla coincidan con las que tienes realmente , bien en el
almacén, bien en la superficie de venta.
 Cuando hacemos un inventario garantizamos que el producto está
físicamen te y que se encuentra en las condiciones perfectas para su
venta.

 Dar salida al stock antiguo de productos que llevan mucho tiempo y

que sólo produce costes de manip ulación y almacenamiento.

Sugerencias: Hay dos tipos de inventarios:

–Inventarios cíc licos.- En los que se cuenta una cantidad de productos

determinados de una familia o segmento. Se le da una mayor importancia a los
conteos de productos con un mayor valor. Se hacen diaria o semanalmente.

–Inventario General.- Se realiza una vez al año, normalmente se aprovecha

cuando acaba el final del ejercicio económico y se cuentan todas las existencias

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que hayan en la empresa. Por lo cual se recomienda aprovechar los días de
menor actividad como pueden ser los domingos.

Los beneficios de llevar un control óptimo de inventarios de forma física son

interminables como por ejemplo:

 En conseguir un stock controlado y de calidad

 Nos beneficia porque organizamos nuestros productos y las zonas
constantemente lo que deriva en un mayor conocimiento de nuestros
artículos y en una mejor presencia en el comercio
 Prevenir posibles incidencias con los clientes y así dar un mejor
servicio
 En poder detectar aquellos artículos que tienen demasiado stock y
suponen un elevado coste de mantenimiento lo que nos permitirá
realizar acciones específicas para solucionar el problema.
 Para calcular el valor real del stock en nuestra empresa y actuar en
consecuencia.

 No hay un orden adecuado de las m ercancías.

El almacén es un elemento clave dentro de la empresa y no solo provee todo lo

necesario para el manejo de los inventarios sino que puede llegar a incluso
producir un valor agregado extra.

47
  No se ordenan los productos

Sugerencias: Para que un almacén pueda funcionar como corresponde y resultar

eficiente es fundamental que se cuente con un orden determinado el cual es el
siguiente:

 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificar esta

identificación para todas las á reas (compras, con trol de inventario,
administración, producción, venta s).

 La identificación debe estar codificada.

 Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estante s, e spacios marcados para facilitar
su localización.

 Cuando se establezca el orden y la ubicación de cada producto debe

pensarse en cuándo y cómo se va a necesitar, para facilitar el
movimiento de mercancías.
 Cuando se reciben nuevas mercancías, deben estar el mínimo
tiempo posible sin ordenar en su lugar correspondiente .

 Una persona concreta debe ser responsable de mantener el orden y

clasificar las mercancía s con sus códigos correspondientes, tanto a
la entrada como a la salida del almacén .

 Llevar fichas de productos y fichas de proveedore s para identificar

las existencias del almacén, que serán actualizadas con las entradas
y salidas de productos y materiales.

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Por otro lado se sugieren este tipo de medio de almacenaje que sería ú tiles y
factibles para la empresa Metalurve de acuerdo al tipo de productos que
comercializa.

 Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para

materiales de pequeñas dimensiones, como tornillos, tuercas,
arandelas, pijas, etc.

 Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a

materiales de diversos tamaños y para el apoyo de cajones y cajas
estandarizadas. Las estanterías deben ser preferiblemente de
perfiles metálicos, de varios tamañ o y dimensiones, los productos
que se guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la
estanterías constituye el medio de almacenamiento más simple y
económico.
 Columnas: Las columnas se u tilizan para acomodar piezas largas y
estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre
otras. Pueden ser montadas en rueditas para fa cilitar su movimiento,
su estructura debe ser de acero.
 Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas
para aprovechar al máximo el espacio vertical. Las cajas o
plataformas son apilados una sobre otras, obedeciendo a una
distribución equitativa de cargas, e s una té cnica de almacenamiento
que reduce la necesidad de divisiones en las estanterías, ya que en
la práctica, forma un gran y único estante se recomienda la
utilización de las plataformas o tarimas para poder moverlas con el
montacargas.

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  No se lleva un control de la m ercancía da ñada y caducada .
 Tam poco se procede a descargarla del inventario.

Sugerencias: Para su control de merma se recomiendan las siguientes a cciones:

 Se llevará un control de todas las mermas que haya por

departamento en el formato correspondiente, anotando el motivo de
la merma.
 Semanalmente se llevara a cabo la revisión de las mermas con el
jefe de departamento, firmando la revisión (formato) y siendo
verificada por la gerencia.
 Las mermas generadas por el mal manejo de mercan cía o por mal
uso de productos deberán ser registradas en un reporte de
incidencias para tomar las decisiones pertinentes en cada caso.
 Las mermas producidas por circunstancias propias del producto
ajenas a la operación se registrarán en un reporte de inc idencias y
se notificará al proveedor, tratando de llegar a un acuerdo para el
cambio físico de dicha mercancía.

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  Se llevará un listado de mermas con el costo de cada producto
mermado el cual será revisado semanalmente con la gerencia para
tomar las decisiones pertinentes. Se atacarán inmediatamente las
mermas producidas por errores del personal, teniendo como
prioridad las de mercancías caras y las que se tengan como
reincidencias en varios departamentos según el formato de control.

 Una vez reportado a la alta gerencia ellos procederán a descargarla

del inventario o se deberá asignar a una persona para realizarlo.

Sugerencias: Para su control de caducidades se recomiendan las siguientes

acciones:

 Las caducidades deben revisarse desde el momento que se re ciba la

mercancía.
 Se llevará un control de caducidades mediante un formato el cual
será revisado semanalmente por el encargado de almacén y
verificado por la gerencia.
 La mercancía con caducidad más próxima es la primera a la que se
le dará salida y será dada de baja en el control de caducidades una
vez se haya transferido a algún departamento.
 El acomodo de la mercancía con fe cha de caducidad debe ser con
forme a esta, los productos más a la mano serán los que tengan la
caducidad más próxima.

Indudablemente, el acomodo de las mercancías nos dará la pauta para un mejor

control de las mercancías, facilitando su conteo y localización inmediata. El
método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el control, disminuye
los costo s al minimizar mermas y coadyuva a mantener la calidad.

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