REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
SEPTIMO SEMESTRE – INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESOS INDUSTRIALES ADMINISTRATIVOS, SECCIÓN A
ANZOÁTEGUI – ORIENTE

Profesor:
Ing. Marcos Amor

PROCESOS INDUSTRIALES ADMINISTRATIVOS

Alumno:
Tulio Mata
V-26.237.525
Correo: Tulioemr@[Link]

Jueves, 08 de noviembre de 2018.

 ÍNDICE
Introducción 4
Contenido 5
1.- Procesos Industrial Administrativos 5
1.1.- Planeación 5
1.2.- Organización 5
1.3.- Dirección 6
1.4.- Control 6
1.5.- Interrelación entre funciones 6
2.- Análisis cuantitativos y cualitativos 7
2.1.- Técnicas cuantitativas 7
2.2.- Técnicas cualitativas 9
3.- Modelos de control gerencial 10
3.1.- Control preliminar 10
3.2.- Control concurrente 11
3.3- Control de retroalimentación 11
4.- Planificación con Microsoft Project y Primavera P6 11
4.1.- Microsoft Project 11
4.2.- Primavera P6 12
4.3.- Diferencias entre Microsoft Project y Primavera P6 12
5.- La norma ISO 9001 13
5.1.- Capacitación 13
6.- Principios de mejora continua 14
6.1.- Optimización de los recursos actuales 14
6.2.- Rapidez para la implementación de soluciones 15
6.3- Criterio de bajo o nulo costo 15
 6.4.- Participación activa del operario en todas las etapas 15
7.- Teoría de decisiones 16
7.1.- Ejemplo de teoría de decisiones 17
Anexos 18
Conclusión 19
Recomendaciones 20
Referencias electrónicas 21
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se lleva a cabo haciendo investigaciones en varias paginas web,

donde queremos demostrar la importancia de los procesos administrativos que
fueron desarrollados por Henri Fayol, introducirlos en los conceptos de los procesos
administrativos y aprender de sus funciones con la finalidad de reflejar todo lo
referente de la industria en los procesos administrativos.
El proceso administrativo es la actividad mas importante que el gerente o
administrador de la empresa lleva a cabo con el fin de aprovechar los recursos
humanos, técnicos, materiales con los que cuenta la empresa a través de las funciones
de planeación, organización, dirección y control, que en realidad no es nada mas que,
establecer anticipadamente los objetivos, ordenar las actividades, seleccionar y
obtener todos los recursos, lograr que sus subordinados obtengan los objetivos
preestablecidos, medir los resultados y corregir las desviaciones que se presentan en
ese proceso. Todo esto con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que
en general vivimos todos los días, y la mayoría de las veces ni caemos en cuenta que
todo lo que realizamos gira alrededor de una secuencia o mejor dicho un cronograma
de actividades que a diario organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos,
pero en realidad, para poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en mente,
siempre se debe tener en cuenta los pasos del Proceso Administrativo.
Entonces, para llevar a cabo un proceso industrial administrativo debemos
tener bien claro, que es un proceso administrativo y para que sirve, sin tenerlo bien
claro, jamás tendríamos un proceso administrativo exitoso. Tener a empleados
expertos en el área de trabajo y siempre tener bien definidos los objetivos para saber
con claridad a donde queremos llegar.

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 CONTENIDO

1.- PROCESOS INDUSTRIALES ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones

para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a
través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización
alcance sus metas, por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o
administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con
el proceso administrativo.
El proceso industrial administrativo fue desarrollado por Henri Fayol en el
1916, quien es considerado como el padre de la administración moderna, estos
procesos administrativos se plantean en dos fases distintas, una mecánica y la otra
dinámica. En la fase mecánica, se busca definir qué hacer y se prepara la estructura
necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización. En
la segunda, la fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se
ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
Como ya vimos anteriormente los procesos administrativos los conforman
cuatro etapas, las cuales son planeación, organización, dirección y control.
1.1.- PLANEACIÓN
Está trata en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección
que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. Definir
cuáles son los objetivos que se desean conseguir, que debemos hacer para
conseguirlos, quien lo hará, cuando lo hará, y como lo hará. La planeación trata de
crear un futuro deseado. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que
se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más
importantes.
1.2.- ORGANIZACIÓN
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los
recursos con el fin de fijar un vínculo entre el trabajo y el personal que lo debe hacer.
Es un proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una
finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y
suministrando los recursos.

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 Organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la organización,
incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
1.3.- DIRECCIÓN
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de
lograr que todos los que pertenecen a la organización contribuyan al logro de sus
objetivos. Se ejerce a través de tres subfunciones como el liderazgo, la motivación y
la comunicación.
1.4.- CONTROL
El control es la función que hace la medición de los resultados obtenidos
comparándolos con los esperados que son los planeados, con el fin de buscar la
mejora continua. Es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las
desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con
referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las
previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones
habidas respecto de los objetivos. Pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para
desencadenar las acciones correctoras, que mantengan el sistema regulado, es decir,
orientado a sus objetivos.
1.5.- INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica, las cuatro funciones fundamentales de la administración están
de modo interrelacionadas, el desempeño de una función no termina antes que se
inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia fija, si no como lo
exija la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será
quizás como se indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente
puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar
y luego planear.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales,
de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que
controlar. En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar,
ejecutar y controlar. De igual manera la función de organizar se utiliza en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de los procesos
administrativos afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso
administrativo.

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2.- ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

En términos generales las técnicas cuantitativas y cualitativas son paradigmas

de la investigación científica, pues ambos emplean procesos cuidadosos, sistemáticos
y empíricos en su esfuerzo por crear conocimientos y utilizan, en general, cinco fases
similares y relacionadas entre sí. Estas son que llevan a cabo observación y evaluación
de fenómenos, establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación
y evaluación realizadas, demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento, revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
análisis y proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar y
fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.
2.1.- TÉCNICAS CUANTITATIVAS
En estos tipos de técnicas se presentan la aplicación de métodos matemáticos
y lógicos, esto implicara estudiar el modelo matemático establecido por la técnica que
se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numérica que puede ser
comparado con otros ya establecidos. La investigación cuantitativa debe ser lo más
objetiva y clara posible ya que se pretende explicar y predecir los fenómenos
investigados, buscando regularidades y relaciones casuales entre elementos.
Posee las siguientes características:
- Plantea un problema de estudio delimitado y concreto, sus preguntas de
investigación hablan sobre cuestiones específicas.
- Una vez planteado el problema de estudio, revisa lo que se ha investigado
anteriormente. A esta actividad se le conoce como la revisión de la literatura.
- Sobre la base de la revisión de la literatura construye la teoría que va a guiar a
su estudio.
- De esta teoría deriva hipótesis.
- Somete a prueba las hipótesis mediante el empleo de los diseños de
investigación apropiados.
- Para obtener tales resultados el investigador recolecta datos numéricos de los
objetos, fenómenos participantes, que estudia y analiza mediante
procedimientos estadísticos.
Las técnicas cuantitativas mas usadas en los negocios son la investigación de
operaciones, las redes CPM (Método de ruta crítica), las redes PERT, arboles de
decisiones, estudios de factibilidad, diagramas de Ishikawa, diagramas de Gantt y
diagramas de proceso y de flujo.

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 Investigación de operaciones es una herramienta que utiliza técnicas de
modelamiento matemático, análisis estadístico y optimización matemática, con el
objetivo de alcanzar soluciones óptimas o cercanas a ellas cuando se enfrentan
problemas de decisión complejos.
Las redes CPM (Método de Ruta Critica) es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al
costo óptimo.
Las redes PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) es un sistema de
análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un
programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno y colocados en una red
que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de
eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura
en términos de determinación planeada es la ruta crítica, los métodos PERT/tiempo
tratan sólo del tiempo, los métodos PERT/costo introducen los costos de cada
acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de
eventos.
Los arboles de decisiones consiste en una representación de los sucesos posibles
que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un
punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros; la diagramación se presenta con líneas rectas que llegan a un
punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
árbol.
El estudio de factibilidad es una herramienta que se utiliza para guiar la toma de
decisiones en la evaluación de un proyecto, esta herramienta se utiliza en la última
fase preoperativa de formulación del proyecto y sirve para identificar las posibilidades
de éxito o fracaso de un proyecto de inversión, de esta manera se podrá decidir si se
procede o no a la implementación.
El diagrama de Ishikawa es una herramienta que identifica las variables o causas
que intervengan en el proceso, pudiendo comprender así, el efecto que podría
resultar de modificar algunos de estos factores o causas.
El diagrama de Gantt es una herramienta que consiste en una matriz de doble
entrada en la que se anotan en las líneas, las diferentes actividades que componen un
programa o un proyecto y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarán
esas actividades.

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 El diagrama de proceso y de flujo es una herramienta que facilita la obtención de
una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de
actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a
priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá,
centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones que
forman parte del proceso, así como las que se dan con otros procesos y subprocesos.
2.2.- TÉCNICAS CUALITATIVAS
Estos tipos de técnicas se presentan métodos no matemáticos basados en
confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros. Esta técnica es en espiral o
circular, las etapas a realizar interactúan entre sí y no siguen una secuencia rigurosa.
Posee las siguientes características:
- El investigador plantea un problema, pero no sigue un proceso claramente
definido, sus planteamientos no son tan específicos como en el enfoque
cuantitativo.
- Se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación.
- Bajo la búsqueda cualitativa el investigador comienza examinando el mundo
social y en este proceso desarrolla una teoría coherente con lo que observa
que ocurre con frecuencia denominada teoría fundamentada.
- En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, éstas se
generan durante el proceso y van refinándose conforme se reúnen más datos
o son un resultado del estudio.
- El enfoque se basa en métodos de recolección de datos no estandarizados, no
se efectúa una medición numérica, por lo cual el análisis no es estadístico.
Las técnicas cualitativas mas usadas en los negocios son los círculos de calidad y
equipos de mejora, tormenta o lluvia de ideas, sinéctica, Delphi y grupos TGN.
Los círculos de calidad y equipos de mejora son grupos que se reúnen con el fin
de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control
de calidad, son grupos de personas, entre general entre seis y doce de la misma aérea
organizacional, que reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas
para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de
incrementar la calidad y productividad.
La tormenta o lluvia de ideas es la práctica de una técnica de conferencia en la que
un grupo de personas busca la solución a un problema específico, juntando todas las
ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes.

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 La sinéctica es una herramienta cuyo proceso creativo de resolución de problemas
y creación de nuevos productos, se basa en la construcción de respuestas concretas
mediante la unión de elementos aparentemente irrelevantes.
Delphi es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los
gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o
alternativas en forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Los grupos TGN es una reunión estructurada en la que participan varios
gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el
siguiente procedimiento, todos los participantes en silencio ponen sus ideas por
escrito. Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o
portafolio las ideas. Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de
aclaración y evaluación. Finalmente, se vota de manera individual sobre la prioridad
de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las
alternativas.

3.- MODELOS DE CONTROL GERENCIAL

3.1.- CONTROL PRELIMINAR

Este tipo de control tiene lugar antes de que inicien las operaciones e incluye
la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una tienda puede tener la política de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados
por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que
altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un
control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados
deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

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3.2.- CONTROL CONCURRENTE
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según
ocurran, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo
específico y bajo las condiciones requeridas.
La mejor forma conocida del control concurrente es la supervisión directa,
cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa,
el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado
y corregir los problemas que puedan presentarse.
3.3- CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El
control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal problema de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información, el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.

4.- PLANIFICACIÓN CON PROJECT Y PRIMAVERA P6

4.1.- MICROSOFT PROJECT

Microsoft Project es un software de administración de proyectos creado para
apoyar a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de
recursos a tareas, seguimiento de progresos, administración de presupuestos y
análisis de cargas de trabajo. El programa brinda al usuario las herramientas
necesarias para la administración de proyectos, las cuales le permitirán manejar
eficientemente todas las actividades y tareas correspondientes, como la introducción
de duraciones, fechas, recursos como mano de obra, materiales, alquiler de equipos
y maquinarias, contratos externos y darle el debido seguimiento a costes, horas,
recursos y duraciones, comparando la evolución real con la planificación inicial.
La aplicación crea calendarización de rutas críticas, además de cadenas críticas
y metodología de eventos en cadena, disponibles como añadir a terceros. Los

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calendarios pueden ser secuenciados para una disponibilidad limitada de recursos, y
las gráficas visualizadas en una Gráfica de Gantt. Además de eso, Project puede
reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles
de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como
calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que
comparte la información con todos los usuarios.
4.2.- PRIMAVERA P6
Primavera P6 es un software realmente interesante, es la que está siendo
adoptada por las grandes empresas y organizaciones, sobre todo en el sector de la
construcción, llegando al punto que, un profesional que domine esta herramienta,
dispone de un gran valor añadido y mejoran de forma sustancial sus opciones
laborales. Es un software que se concentra en soluciones que no se limitan a la
realización de proyectos en el tiempo, sino que también favorecen resultados de
negocio que impulsan logros estratégicos de nivel empresarial.
Es un software de gestión de cartera de proyectos empresariales. Incluye
gestión de proyectos, gestión de productos, capacidades de colaboración y control.
Proporciona una solución única para gestionar proyectos de cualquier tamaño,
mientras escalas de forma inteligente para atender las necesidades de los usuarios de
un trabajo de diseño único del programa de coordinación compleja.
Con esta herramienta completa, los administradores pueden estar seguros de
que sus carteras están alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa. Para
proporcionar una visión general coherente y análisis de carteras como programas y
proyectos se agregan y eliminan, la gestión de cartera de proyectos de Primavera P6
Enterprise permite la administración priorizar teniendo demanda recibida en cuenta
lo que ya ha sido comprometida y montar la variedad adecuada de programas y
proyectos que maximice el retorno de la inversión y garantizar que no se incrementen
los recursos en exceso.
4.3.- DIFERENCIAS ENTRE MICROSOFT PROJECT Y PRIMAVERA P6
Cuando se trata de acceso a múltiples usuarios, Microsoft Project no permite
que múltiples usuarios trabajen en un mismo proyecto al mismo tiempo primavera p6
sí. En Primavera P6 tú puedes especificar esta característica. Microsoft Project soporta
muchos proyectos al mismo tiempo, pero un usuario bloquea un determinado
proyecto cuando este está en uso.
En las líneas de base, Microsoft Project permite hasta crear 11 líneas de base
mientras que en Primavera p6 se pueden crear un número ilimitado de líneas de base.

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 A nivel de seguimiento, Primavera P6 ofrece la característica llamada Progress
Spotligth. Esta característica resalta las filas de la tabla de actividades en color
amarillo si es que estas están en un determinado periodo de tiempo ya avanzado
como días, meses, años. Microsoft Project requiere de el desarrollo de filtros para que
podamos seleccionar actividades que requieran ser actualizadas.
En problemas y riesgos, Microsoft Project carece de herramientas para realizar
el seguimiento de los problemas y riesgos de un proyecto. Primavera P6 puede
registrar problemas y riesgos en contra de un proyecto.
Documentos y ejemplos sobre Primavera P6 pueden ser convertidos a HTML
directamente desde el software mientras que Microsoft Project no cuenta con estas
opciones.
Está claro que Primavera P6 fue diseñado para empresas desde el inicio
mientras que Microsoft Project pasó de ser una aplicación y le fueron agregadas
capacidades empresariales con Project Server.
Entonces, viendo estas diferencias investigadas, yo concluiría que para el
proceso es mejor Primavera p6, ya que es mas completo y es únicamente creado para
empresa.

5.- LA NORMA ISO 9001

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad que se centra en

todos los elementos de administración de calidad con los que una organización debe
contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar sus
productos y servicios.
La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización independientemente
de su tamaño y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la norma ISO
9001 es su gran atractivo para todo tipo de organizaciones, al centrarse en los
procesos y en la satisfacción del cliente en lugar de en procedimientos es igualmente
aplicable tanto a proveedores de servicios como a fabricantes.
La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la
infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a las
organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la eficiencia,
servicio al cliente y excelencia en el producto. La certificación ISO 9001 SGC le ayuda

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a transmitir compromiso a sus accionistas, reputación de su organización, satisfacción
de cliente y ventaja competitiva.
Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una
entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de gestión de la calidad adaptados
a la norma ISO 9001, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una
empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
5.1.- CAPACITACIÓN
La capacitación es necesaria para obtener conocimientos teóricos y prácticos
que incrementan el desempeño de las actividades de un colaborador dentro de la
empresa. Hoy en día la capacitación es vital, ya que supone el desarrollo de las
personas, tanto a nivel personal como profesional. Es importante que las empresas
encuentren mecanismos que den a sus colaboradores los conocimientos, habilidades
y actitudes que son necesarias para conseguir un desempeño óptimo.
La capacitación en ISO 9001 se lleva a cabo diseñando programas para
transmitir la información relacionada a las actividades de cada empresa. Los
colaboradores tienen la oportunidad de aprender cosas nuevas, actualizar sus
conocimientos, relacionarse con otras personas y satisfacer las necesidades para
llevar a cabo de formo oportuna su trabajo. La capacitación ofrece resultados
positivos, un incremento en la productividad y calidad en el trabajo, es decir, es una
inversión que ofrece beneficios.

6.- PRINCIPIOS DE MEJORA CONTINUA

Para la implementación de un proceso de mejora continua, deben aplicarse

como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

6.1.- OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS ACTUALES

La tendencia de las organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a

dotarse de nuevos recursos. Para implementar la mejora continua, el primer paso
consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del
mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de
estos.

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6.2.- RAPIDEZ PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES

Sí las soluciones a los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos
de ejecución, no estamos practicando mejora continua. Un principio básico de la
mejora continua es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y
autorización de soluciones, en caso de que los problemas sean de sustantiva
complejidad, el método de mejora continua propone desgranar el problema en
pequeños hitos de sencilla solución.

6.3.- CRITERIO DE BAJO O NULO COSTO

La mejora continua es una filosofía de mínima inversión que complementa la

innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se mejore
mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las
alternativas de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos de
participación y estímulo del personal.

6.4.- PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL OPERARIO EN TODAS LAS ETAPAS

Es fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas

de las mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento.
El primer mito que desestima la mejora continua es aquel de que al operario no se le
paga para pensar. Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los
problemas atinentes a la operación con la que convive.

7.- TEORÍA DE DECISIONES

Son aquellas selecciones entre una gama de alternativas o posibles soluciones,

que permiten que bajo criterios fundamentado, la incertidumbre, la Información
errónea en otras, que los gerentes, jefes de divisiones, coordinadores o analista
ejecuten soluciones correctas ante las diferentes problemáticas existentes en una
empresa o institución, a su vez que esta acción asumida se desplegarán en todos los
niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y
concretas en cada nivel hacia abajo. Finalmente mejorando el desempeño de la
organización. Para decidir existen una serie de criterios de elección:

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 El criterio maximin o pesimista supone maximizar el resultado mínimo, es decir
el decisor quiere asegurarse la elección mejor en caso que se dé la situación más
desfavorable. Es pesimista. Es útil en situaciones muy inciertas, si quieren evitarse
riesgos o si existe conflicto. El criterio maximax consiste en maximizar el máximo,
escoger el resultado máximo entre los mejores de cada alternativa. El decisor es
optimista. El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sitúa entre los dos
anteriores. Partimos de un grado de optimismo y de pesimismo relacionados del
siguiente modo:
Coeficiente de optimismo= p; coeficiente de pesimismo= (1-p) =q; donde p+q=
1 y 0 <p< 1. Dentro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado
mayor de cada alternativa como p mientras que el resultado menor será q. Se escoge
el mayor tras ponderar los resultados esperados por los coeficientes de optimismo y
pesimismo.
7.1.- EJEMPLO
Supongamos que una empresa quiere realizar una campaña publicitaria. Se le
presentan 3 posibilidades: radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio), TV (1
spot cada semana sobre las 12h) y prensa (1 anuncio 2 días a la semana los lunes y los
jueves). Como han hecho campañas anteriormente se han podido valorar los
resultados de las diferentes posibilidades del siguiente modo:

Si la demanda de mercado se mantiene alta, la campaña publicitaria en la radio

garantiza los mejores resultados. Si la demanda de mercado se mantiene baja, la
campaña publicitaria que garantiza los mejores resultados es la prensa. ¿Qué medio
de comunicación elegiría la empresa?

El pesimista adoptará el maximin, es decir, escoger el mejor resultado de entre

la peor situación. El peor escenario o peor situación es que la demanda sea baja. El
mejor resultado en el peor escenario es PRENSA. El optimista adoptará el criterio
maximax, el mejor de los mejores. El mejor escenario es la demanda alta. El mejor de
los mejores es RADIO. Puede escogerse una situación intermedia entre optimismo y
pesimismo que sería el criterio optimismo-pesimismo. Debe suponerse un
determinado grado de optimismo (p). Si suponemos p= 60% = 0,6; q=0,4; entonces
Radio: p * max + q * min => 100 * 0,6 + 20 * 0,4 = 68.

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T.V.: p * max + q * min => 80 * 0,6 + 5 * 0,4 = 50
Prensa: p * max + q * min => 90 * 0,6 + 25 * 0,4 = 64
Escogerán la RADIO, al ser el resultado mayor de entre las distintas
alternativas.
Si creemos que todas las situaciones tienen la misma posibilidad de suceder se
escogerá el resultado medio más elevado que es llamado LAPLACE.
Resultado medio radio = (100+40+20) /3 = 53,3
Resultado medio TV = (80+20+5) /3 = 35
Resultado medio prensa = (90+35+25) /3= 50.
Escogerán la RADIO, al ser el resultado mayor de entre las distintas
alternativas.
Con el minimax se escoge el mínimo de los máximos costes de oportunidad
posibles. Calculamos la matriz de costes de oportunidad:

Para aplicar el criterio de coste de oportunidad debe construirse una matriz de

costes de oportunidad, que es lo que se deja de ganar por no haber escogido la mejor
opción. Observando los datos de forma vertical, es decir, por columnas, se resta el
peor resultado del mejor. Se escogerá la RADIO.
En resumen, se escogerá realizar la campaña publicitaria por la RADIO.

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 ANEXOS

Ilustración 1 - Planificación en Microsoft Project.

Ilustración 2 - Planificación pequeña en Primavera P6.

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 CONCLUSIÓN

En la ejecución del proceso administrativo, las cuatro funciones básicas de la

administración están de formas enlazadas e interrelacionadas, el desempeño de
una función no finaliza completamente antes de empezar la siguiente función. Y
normalmente no se ejecuta en un orden especifico, sino como parezca requerirlo la
situación. Al crear una nueva empresa el orden de las funciones será posiblemente
como se menciona en el proceso, pero en una empresa que está en funcionamiento,
el gerente se encarga del control en un momento dado y a continuación de ello
ejecutar y planear el proceso administrativo. Las funciones interrelacionadas de
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que
involucran relaciones humanas y tiempo. Entonces el proceso de administración se
basa en planear y organizar la estructura de órganos y cargos que forman la empresa,
dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa
es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores. Todos estos
factores determinan el ejercicio de la empresa los cuales se integran y se unen para
mejorar el desarrollo de las actividades organizacionales de la organización en la cual
los elementos trabajan y se relacionan de manera estructural para establecer
ambientes de funcionamientos corporativos y empresariales dentro de una empresa.

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 RECOMENDACIONES

1. Establecer políticas de administración del personal que sean claras y

oportunas, tanto para su comportamiento y manejo a nivel interno como para
el cumplimiento de sus funciones, pues resulta de vital importancia que el
personal conozca las atribuciones y restricciones a las que está sujeto el
desempeño de su trabajo dentro de la empresa.

2. Establecer un programa de capacitación para el personal de la empresa, en el

desenvolvimiento de los procesos propuestos en el presente proyecto, de tal
forma que se puedan familiarizar y conocer de qué forma se deben ejecutar,
bajo qué parámetros, quiénes serán los responsables y la documentación que
se deberá emplear para cada procedimiento.

3. Implementar un sistema o tecnología de información dentro de la empresa,

que permita al personal responsable de cada procedimiento, encontrar de
forma automática los requerimientos para el cumplimiento del mismo,
siempre enfocados hacia la eficiencia y eficacia de cada procedimiento
ejecutado

4. Realizar reuniones con los técnicos del departamento para conocer de primera
mano cuáles son los principales problemas con los que se enfrentan día a día
al solucionar alguna problemática.

5. Siempre tener en cuenta el punto de vista de los usuarios finales del sistema,
en este caso, los técnicos del departamento, ya que en muchas ocasiones son
los que pueden aportar grandes ideas para mejorar el funcionamiento del
mismo.

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 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

Pruebaadmin (2011). Enfoques cualitativos y cuantitativos. Extraído: Técnicas

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