FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING PARA LA MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE PINTURAS TEMPLE EN
LA EMPRESA PINTURAS QUINCEN E.I.R.L., LIMA, 2017-II”

TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
MALCA GUTIÉRREZ, JOEL

ASESOR:
MG. OBREGÓN LA ROSA, ANTONIO JOSÉ

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA – PERÚ
2017

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TITULO

“Aplicación del Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en la línea

de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.,
lima, 2017-ii”.

AUTOR

Malca Gutiérrez, Joel

ASESOR

Mg. Obregón la Rosa

TIPO DE INVESTIGACIÓN

TIPO: Aplicada

ENFOQUE: Cuantitativo

DISEÑO: Cuasi experimental

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión empresarial y productiva

LOCALIDAD

Av. 3 Horizontes Mz. a Lote. 05. San Martin de Porres

DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La duración del proyecto es de UN (01) meses

Fecha de Inicio: Agosto 2017

Fecha de Culminación: Diciembre 2017

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TITULO................................................................................................................................. 2
AUTOR ................................................................................................................................. 2
ASESOR .............................................................................................................................. 2
TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 2
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 2
LOCALIDAD ........................................................................................................................ 2
DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 2
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 10
1.1 Realidad Problemática ....................................................................................................... 11
1.2 Trabajos previos (Antecedentes)...................................................................................... 20
1.3 Teorías relacionadas al tema (Marco Teórico)............................................................... 29
1.3.1 Lean Manufacturing .................................................................................................................... 29
1.3.2 Productividad ............................................................................................................................... 45

1.4 Marco Conceptual ............................................................................................................... 49

1.5 Formulación del Problema ................................................................................................. 50
1.5.1 Problema General....................................................................................................................... 50
1.5.2 Problemas Específicos .............................................................................................................. 50

1.6 Justificación del estudio ..................................................................................................... 51

1.6.1 Justificación Económica ............................................................................................................ 51
1.6.2 Justificación Teórica ................................................................................................................... 51
1.6.3 Justificación Metodológica ........................................................................................................ 52
1.7 Hipótesis ............................................................................................................................... 52
1.7.1 Hipótesis General ....................................................................................................................... 52
1.7.2 Hipótesis Específicas ................................................................................................................. 52

1.8 Objetivos............................................................................................................................... 53
1.8.1 Objetivo General ......................................................................................................................... 53
1.8.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................. 53

II. MÉTODO ....................................................................................................................... 54

2.1 Tipo y diseño de Investigación.......................................................................................... 55
2.2 Variables, Operacionalización .......................................................................................... 55
2.2.1 Definición Conceptual de Variables ......................................................................................... 56
2.2.2 Definición conceptual de dimensiones .................................................................................... 56
2.2.3 Operacionalización de las Variables ........................................................................................ 57
2.3 Población, muestra y muestreo ........................................................................................ 58
2.3.1 Población ..................................................................................................................................... 58
2.3.2 Muestra ........................................................................................................................................ 58
2.3.3 Muestro ........................................................................................................................................ 58
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ................ 59
2.4.1 Técnicas ....................................................................................................................................... 59

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 2.4.2 Instrumentos ................................................................................................................................ 59
2.4.3 Validez .......................................................................................................................................... 60

2.5 Método de Análisis de Datos ............................................................................................ 61

2.6 Aspectos Éticos ................................................................................................................... 63
2.7 Desarrollo de la Propuesta ................................................................................................ 64
2.7.1 Situación Actual .......................................................................................................................... 64
2.7.2 Propuesta de Mejora .................................................................................................................. 77
2.7.3 Implementación de la propuesta .............................................................................................. 77
2.7.4 Resultados del después de la implementación de la mejora .............................................. 86
2.7.5 Análisis Costo Beneficio ............................................................................................................ 94

III. RESULTADOS ............................................................................................................ 95

3.1 Análisis descriptivo ............................................................................................................. 96
3.1.1 Indicador 5´S ............................................................................................................................... 96
3.1.2 Indicador Kanban ........................................................................................................................ 97
3.1.3 Indicador Lean Manufacturing .................................................................................................. 98
3.1.4 Indicador Eficiencia .................................................................................................................... 99
3.1.5 Indicador Eficacia ..................................................................................................................... 100
3.1.6 Indicador Productividad ........................................................................................................... 101
3.2 Análisis Inferencial ............................................................................................................ 102
3.2.1 Análisis de la hipótesis general .............................................................................................. 102
3.2.2 Análisis de la primera hipótesis especifica ........................................................................... 104
3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis especifica.......................................................................... 106

IV. DISCUSIÓN ............................................................................................................... 109

V. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 110
VI. RECOMENDACIONES............................................................................................ 111
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 112
ANEXOS .......................................................................................................................... 117
 Matriz de Consistencia.................................................................................................... 118
 Instrumentos ..................................................................................................................... 119
 Base de Datos .................................................................................................................. 135
 Manuales........................................................................................................................... 139
 Juicio de Expertos ........................................................................................................... 148

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 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Diagrama de Ishikawa____________________________________________________14

Figura 2: Diagrama de Pareto______________________________________________________17
Figura 3: Diagrama de Estratificación________________________________________________19
Figura 4: Matriz de Priorización____________________________________________________ 19
Figura 5: Técnicas del Lean Manufacturing___________________________________________ 30
Figura 6: El inventario puede ocultar ineficiencias de producción y frenar mejoras_____________33
Figura 7: Las 5S permiten evitar situaciones como la de la izquierda y mantener las de la derecha________35

Figura 8: Tarjeta Roja___________________________________________________________ 37

Figura 9: Esquema del Sistema Kanban_____________________________________________41
Figura 10: Tarjeta Kanban________________________________________________________41
Figura 11: Tarjeta Kanban de Retiro________________________________________________42
Figura 12: Tarjeta Kanban de Producción ___________________________________________ 42
Figura 13: Eficiencia____________________________________________________________ 47
Figura 14: Estructura del Método de Análisis _________________________________________61
Figura 15: Insumos de Pintura_____________________________________________________65
Figura 16: Mezclado de Pintura____________________________________________________65
Figura 17: Recepción de la Pintura_________________________________________________66
Figura 18: Envasado____________________________________________________________66
Figura 19: Almacenado__________________________________________________________67
Figura 20: Mapa de la Cadena de Valor - Antes_______________________________________68
Figura 21: Diagrama de Flujo de Clasificación________________________________________79
Figura 22: Lista de Elementos____________________________________________________ 79
Figura 23: Tarjeta Roja__________________________________________________________80
Figura 24: Check List de Limpieza_________________________________________________ 81
Figura 25: Tarjeta Kanban_______________________________________________________ 84
Figura 26: Mapa de la Cadena de Valor - Después____________________________________ 85
Figura 27: Comparación de Porcentajes - 5´S________________________________________ 96
Figura 28: Comparación de Porcentajes - Kanban_____________________________________97
Figura 29: Comparación de Porcentajes - Lean Manufacturing___________________________ 98
Figura 30: Comparación de Porcentajes - Eficiencia___________________________________ 99
Figura 31: Comparación de Porcentajes - Eficacia____________________________________ 100
Figura 31: Comparación de Productividad___________________________________________101

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 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Productividad del Mercado de Pintura_____________________________________12

Tabla 2: Tiempo perdido por causa encontrada____________________________________ 15
Tabla 3: Tabla de Frecuencia__________________________________________________ 16
Tabla 4: Tabla de Estratificación________________________________________________18
Tabla 5: Matriz de Operacionalización____________________________________________57
Tabla 6: Resultados de Clasificación – antes______________________________________ 69
Tabla 7: Porcentaje de Clasificación por registro – antes_____________________________ 69
Tabla 8: Resultados de Orden – antes____________________________________________70
Tabla 9: Porcentaje de Orden por registro – antes__________________________________ 70
Tabla 10: Resultados de Limpieza – antes________________________________________ 71
Tabla 11: Porcentaje de Limpieza por registro – antes_______________________________71
Tabla 12: Resultado de Estan. y Disci. – antes_____________________________________72
Tabla 13: Porcentaje de Estan. y Disci. – antes____________________________________ 72
Tabla 14: Resultado de pedidos realizados – antes_________________________________ 73
Tabla 15: Porcentaje promedio de pedidos realizados – antes________________________ 73
Tabla 16: Resultado de eficiencia – antes_________________________________________74
Tabla 17: Porcentaje promedio de eficiencia – antes________________________________ 74
Tabla 18: Resultado de eficacia – antes__________________________________________ 75
Tabla 19: Porcentaje promedio de eficacia – antes__________________________________75
Tabla 20: Resultado de productividad – antes______________________________________76
Tabla 21: Porcentaje promedio de productividad – antes_____________________________ 76
Tabla 22: Técnicas a utilizar por causa___________________________________________ 77
Tabla 23: Cronograma de Implementación________________________________________ 78
Tabla 24: Cronograma de Limpieza______________________________________________82
Tabla 25: Resultados de Clasificación – después___________________________________ 86
Tabla 26: Porcentaje de Clasificación por registro – después_________________________ 87
Tabla 27: Resultado de Orden – después_________________________________________ 87
Tabla 28: Porcentaje de Orden por registro – después_______________________________ 88
Tabla 29: Resultado de Limpieza – después_______________________________________ 88
Tabla 30: Porcentaje de Limpieza por registro – después_____________________________ 89
Tabla 31: Resultado de Estan. y Disci. – después___________________________________ 89
Tabla 32: Porcentaje de Estan. y Disci. – después___________________________________89
Tabla 33: Resultado de pedidos realizados – después________________________________90
Tabla 34: Porcentaje promedio de pedidos realizados – después_______________________ 90

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Tabla 35: Resultado de eficiencia – después________________________________________91
Tabla 36: Porcentaje promedio de eficiencia – después_______________________________ 91
Tabla 37: Resultado de eficacia – después_________________________________________ 92
Tabla 38: Porcentaje promedio de eficacia – después_________________________________92
Tabla 39: Resultado de Productividad – después____________________________________ 93
Tabla 40: Porcentaje promedio de Productividad – después___________________________ 93
Tabla 41: Calculo de Utilidad Bruta______________________________________________ 94
Tabla 42: Calculo de Costo Beneficio____________________________________________ 94
Tabla 43: Pruebas de Normalidad - Productividad__________________________________ 102
Tabla 44: Comparación de Medias - Productividad__________________________________103
Tabla 45: Estadísticos de Prueba - Productividad___________________________________103
Tabla 46: Pruebas de Normalidad - Eficiencia______________________________________104
Tabla 47: Comparación de Medias - Eficiencia_____________________________________ 105
Tabla 48: Estadísticos de Prueba - Eficiencia______________________________________ 106
Tabla 49: Pruebas de Normalidad - Eficacia_______________________________________ 106
Tabla 50: Comparación de Medias - Eficacia______________________________________ 107
Tabla 51: Estadísticos de Prueba - Eficacia________________________________________108

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 RESUMEN

La presente investigación titulada “La aplicación del lean manufacturing para la

mejora de la productividad en la línea de producción de pinturas temple en la
empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L., lima, 2017-II”, tiene como objetivo
principal de probar que la aplicación del Lean Manufacturing mejora la línea de
producción de pinturas temple. El cual para lograr evidenciar dicha hipótesis se
realizó una investigación con una población y muestra de 22 días hábiles.

Asimismo el levantamiento de la información del antes fue durante el mes de julio

y respecto a los resultados obtenidos después de la implementación fue durante el
mes de setiembre, esta acción se realizó para realizar una comparación de las
variables independiente y dependiente por medio de los instrumentos de
recolección de datos, teniendo como resultado una mejora de la productividad en
la línea de producción de pinturas temple, rechazando así la hipótesis nula y
aceptando la hipótesis alterna, lo descrito se detalla a más detalle en los siguientes
capítulos.

|8
 ABSTRAC

The present research entitled "The application of light manufacturing for the
improvement of productivity in the line of production of temple paintings in the
company PINTURAS QUINCEN EIRL, Lima, 2017-II", has as main objective to
prove that the application of Lean Manufacturing improves the production line of
temple paintings. Which to achieve evidence this hypothesis was conducted an
investigation with a population and sample of 22 working days.

The information in this document was taken by the user during the month of July
and refers to the results obtained after the start-up during the month of September,
this action was carried out to make a comparison of the independent and dependent
variables by means of of the data collection instruments, resulting in an
improvement of productivity in the line of production of temple paintings, thus
rejecting the null hypothesis and accepting the alternative hypothesis, which is
described in detail in more detail in the following chapters.

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I. INTRODUCCIÓN

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1.1 Realidad Problemática

El mercado de pinturas y recubrimientos a nivel mundial es muy competitivo, ya que

con el pasar de los años las empresas del rubro han puesto énfasis en elaborar un
producto de gran calidad hacia sus principales clientes a la vez sensibilizándose
con producir productos químicos cada vez menos dañinos y más amigables con el
medio ambiente, ya que hoy en día el mercado de pinturas está creciendo cada vez
más, así mismo las empresas están buscando siempre mejoras en sus líneas de
producción para poder satisfacer a sus clientes y mejorar la productividad de las
mismas, por ello en la actualidad hay empresas que están realizando alianzas
estratégicas a nivel nacional para poder exportar su producto y poder competir en
mercados internacionales. El fondo monetario Internacional (FMI), indica que el año
2016, Estados Unidos con la marca The Sherwin Williams Companym, ha sido líder
del mercado de pinturas y recubrimientos en países como Brasil, México, Chile y
Ecuador conllevando así ingresos muy altos a comparación de sus principales
competidores, por otra parte el mercado de pinturas en América Latina se estima
en US$10 mil millones, y con un crecimiento de un punto porcentual o dos más que
el PBI regional, según prevé el Banco Mundial, se dio un crecimiento del 1,9% en
2014, al 2,9% en 2015 y 3.5% en 2016. Brasil es el principal país consumidor de
pinturas en América Latina, con un consumo de ocho litros por habitante, seguido
de México, cuyo consumo está entre los 5.5 y los 7.5 litros en promedio, de acuerdo
al estilo y marca de pintura. En Estados unidos el consumo es de 20 litros por
habitante.

Durante los últimos años las empresas peruanas dedicadas al mercado de pinturas
ha tenido una baja de la demanda debido a la falta de habito de repintado y
presunción errada de que no tarrajear reduce impuestos. De acuerdo a Capeco, el
mercado actual de pinturas tiene un valor de 350 millones de dólares y un volumen
de 40 millones de galones, dando un consumo per cápita de 1.3 galones
aproximadamente, uno de los más bajos de la región, en el cual nos indica que hay
un potencial importante para crecer. Existen unas 170 empresas fabricantes de
pinturas.

|11
En los últimos meses el mercado de pinturas, barnices y productos de revestimiento
similares, tintas de imprenta y masillas creció su productividad al 12.28%, debido a
la mayor producción de pinturas y barnices para el mercado local y externo (Chiles,
Guatemala y Panamá), de acuerdo a los datos proporcionados por Ministerio de la
Producción, y elaborado por el INEI, se puede apreciar un crecimiento de la
demanda de pinturas tal y como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 1: Productividad del Mercado de Pintura

Fuente: Ministerio de la Producción - INEI

La productividad es el uso eficiente de los recursos para producir bienes y/o

servicios en el cual existen herramientas de calidad que permiten el mejoramiento
continuo de la productividad en las empresas, como es el caso de la herramienta
Lean Manufacturing, que mediante sus técnicas de mejoramiento de procesos
productivos a través de la reducción de desperdicios, dando como resultado una
empresa más competente y con mayor aporte al mercado.

Hoy en día las empresas transnacionales como PPG Industries, AkzoNobel,

Henkel, Sherwin-Williams han elevado su productividad con el pasar de los años a
través de la integración de herramientas de calidad como el Lean Manufacturing,

|12
permitiendo mejorar sus procesos productivos y eliminando todas las actividades
que no agregan valor.

En ese contexto la empresa Pinturas QUINCEN E.I.R.L, ubicada en la Av. 3

Horizontes Mz. a Lote. 05. S.M.P, ciudad de Lima – Perú, cuyas actividades
principales es la fabricación y comercialización de pinturas temple, en el cual
empezó a laborar el 05 de setiembre del 2011 cumpliendo con las necesidades de
sus clientes, en las cuales sus principales clientes son ferreterías ubicadas en
distintos distritos de Lima. Sin embargo en los últimos meses, se ha observado que
en la línea de producción de pinturas temple está ocurriendo problemas de tiempos
muertos, cuellos de botella, desorden, reprocesos, falta de control de los materiales,
etc. Debido al crecimiento acelerado de la empresa y no a ver pronosticado su
demanda y acciones a tomar, conllevando a tener una baja productividad, por esta
razón se pretende implementar la herramienta del Lean Manufacturing, con el fin
de eliminar todos los desperdicios encontrados y así mejorar su productividad.

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Diagrama de Ishikawa

Figura 1: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

Mediante la elaboración del diagrama de Ishikawa se pudo evidenciar una serie de problemas encontrados dentro del área de
pinturas temple de la empresa Pinturas Quincen E.I.R.L. Conllevando así al problema general el cual es la baja productividad,
generando devoluciones y desconformidades por los productos que no llegan en el tiempo establecido y con la calidad esperada,
originando así la reducción de la cartera de clientes y poca liquidez dentro de la empresa. Por ello es necesario aplicar la
herramienta Lean Manufacturing para poder eliminar los despilfarros encontrados, con el fin de mejorar la productividad de la
empresa.

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Análisis de diagrama Pareto
Para la elaboración del Diagrama de Pareto, se utilizó la información de las causas (en minutos) observados durante el mes de
marzo que dan como consecuencia la baja productividad en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Tabla 2: Tiempo perdido por causa encontrada

Baja Productividad
N° Causas Tiempo Unidad
1 Falta de control de los materiales 1620 min
2 Desorden en el área de trabajo 1350 min
3 Falta de control de inventario 1215 min
4 Tiempo de espera entre procesos 1080 min
5 Maquinas obsoletas 486 min
6 Falta de limpieza 405 min
7 falta de formatos y procedimientos 351 min
8 Falta de Capacitación al personal 270 min
9 Falta de especificaciones 243 min
10 Falta de repuestos 243 min
11 Falta de herramientas de medición 189 min
12 Personal con fatiga muscular 189 min
13 Personal estresado 162 min
14 Falta de mantenimiento preventivo 135 min
15 Falta de EPPS 135 min
16 Perdida y deterioro de insumos 108 min
17 Varios proveedores 81 min

Fuente: Elaboración propia

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 Tabla 3: Tabla de Frecuencia

Baja Productividad
N° Causas Tiempo FR FA ZONA GRADO
1 Falta de control de los materiales 1620 20% 20%
2 Desorden en el área de trabajo 1350 16% 36%
3 Falta de control de inventario 1215 15% 51%
4 Tiempo de espera entre procesos 1080 13% 64% A VITALES
5 Maquinas obsoletas 486 6% 70%
6 Falta de limpieza 405 5% 75%
7 falta de formatos y procedimientos 351 4% 79%
8 Falta de Capacitación al personal 270 3% 82%
9 Falta de especificaciones 243 3% 85%
10 Falta de repuestos 243 3% 88%
B POCO VITALES
11 Falta de herramientas de medición 189 2% 90%
12 Personal con fatiga muscular 189 2% 92%
13 Personal estresado 162 2% 94%
14 Falta de mantenimiento preventivo 135 2% 96%
15 Falta de EPPS 135 2% 98%
B TRIVIALES
16 Perdida y deterioro de insumos 108 1% 99%
17 Varios proveedores 81 1% 100%

Tiempo total de retrasos 8262

Fuente: Elaboración propia

El análisis de la tabla de frecuencia nos permitirá determinar aquellas actividades que consumen el mayor tiempo generando baja
productividad en la producción de pinturas temple, en el cual las causas que tienen mayor prioridad y mayor relevancia son la
mala gestión de la producción, desorden en el área de trabajo, falta de control de inventario, tiempos de espera, maquinas
obsoletas, falta de limpieza y falta de formatos y procedimientos.

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Una vez realizada la tabla de frecuencias, se procede a elaborar un gráfico para
poder visualizar los valores obtenidos.

Figura 2: Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
1800 120%
1600
100%
1400
1200 80%
1000
60%
800
600 40%
400
20%
200
0 0%

Tiempo FA

Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar en el diagrama de Pareto, las causas que se tienen que
priorizar a corregir son la falta de control de materiales, desorden del área de
trabajo, control de inventarios, etc.; ya que debido a esos principales problemas la
empresa Pinturas Quincen está teniendo problemas de productividad en su línea
de producción de pinturas temple.

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Diagrama de Estratificación
En base a los problemas encontrados en el diagrama de Ishikawa y la tabla de
frecuencias, se elaboró un diagrama de estratificación, en el cual se dividió las
causas en cuatro grandes áreas.

Tabla 4: Tabla de estratificación

Razón de baja productividad GESTION PROCESOS CALIDAD MANTENIMIENTO

Falta de control de los materiales 1620

Desorden en el área de trabajo 1350
Falta de control de inventario 1215
Tiempo de espera entre procesos 1080
Maquinas obsoletas 486
Falta de limpieza 405
falta de formatos y procedimientos 351
Falta de Capacitación al personal 270
Falta de especificaciones 243
Falta de repuestos 243
Falta de herramientas de medición 189
Personal con fatiga muscular 189
Personal estresado 162
Falta de mantenimiento preventivo 135
Falta de EPPS 135
Perdida y deterioro de insumos 108
Varios proveedores 81
TOTAL 4185 1971 1728 243

Fuente: Elaboración propia

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Se evidencia que el problema de la baja productividad de la empresa PINTURAS
QUINCEN, es debido a la mala gestión y poca utilización de herramientas y técnicas
de calidad.

Figura 3: Diagrama de Estratificación

D I AG R AM A D E E S T R AT I F I C AC I O N
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
GESTION PROCESOS CALIDAD MANTENIMIENTO

Fuente: Elaboración propia

Matriz de Priorización

Mediante la realización del gráfico de priorización, se pudo evidenciar que las

técnicas más factibles para nuestros problemas es las 5’S y el KANBAN, en el cual
son técnicas que están dentro de la Herramienta Lean Manufacturing.

Figura 4: Matriz de Priorización

Fuente: Elaboración propia

|19
1.2 Trabajos previos (Antecedentes)

“Comprende las conclusiones de cada una de las investigaciones que puedan servir
de base para que nosotros prosigamos. Se recomienda redactar los antecedentes
partiendo desde los más antiguos hasta los más recientes y desde los estudios
realizados en países extranjeros hasta los que se han hecho en el país y en la
localidad estudiada” (Hurtado y Toro, 2007, p. 83).

Para realizar el presente proyecto de investigación sobre la metodología Lean

Manufacturing como herramienta para el mejoramiento de la productividad en el
sector químico de la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L, se consultaron
diversos estudios que se vinculan con el tema a tratar. Se encontró información
relacionada con la variable independiente (Lean Manufacturing) y la variable
dependiente (productividad) tales como:

Antecedentes Internacionales

SILVA, Jorge. Propuesta para la implementación de técnicas de mejoramiento

basadas en la filosofía de Lean Manufacturing, para incrementar la productividad
del proceso de fabricación de suelas para zapato en la empresa inversiones cnh
s.a.s. Tesis (Para optar el Título profesional de Ingeniero Industrial). En la Pontificia
Universidad javeriana, Bogotá, Colombia, 2013, 105pp.

Busca optimizar el proceso de fabricación de suelas para zapatos mediante la

utilización de la herramientas Lean Manufacturing, con el fin de poder eliminar la
desorganización de la línea de producción de suelas de zapato, ya que se
encontraron problemas como exceso de inventarios, por la mala planificación de
los materiales, productos defectuosos debido a poco interés y falta de capacitación,
transportes innecesarios y esperas continuas encontradas por la mala distribución
de los materiales y cuellos de botella, por ello se utilizaron los pilares de calidad
entre las cuales fueron las 5´S y el Kanban para eliminar los despilfarros y
problemas encontrados dentro de la línea de producción, con el fin de reducir
costos. Entre sus conclusiones más relevantes son:

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  Mediante la realización del presente trabajo se pudo demostrar la efectividad
de las herramientas Lean, ya que para incrementar la productividad en el
proceso productivo de las suelas no es necesario adquirir tecnología de
punta ni realizar una gran inversión, basta con una cultura de trabajo en
equipo, disciplina y buenas ideas fáciles de implementar para poder hacer
una gran diferencia en los resultados.

 Teniendo en cuenta el estadio de desarrollo en el que se encuentra la

empresa, la visión de negocio que tiene el gerente y la situación actual de la
planta de producción, se puede afirmar que Lean Manufacturing es una
filosofía que encaja muy bien con las metas a las que quiere llegar la
empresa y cuenta con las herramientas necesarias para atacar los
problemas y resolverlos con el menor costo posible.

INFANTE, E. (2013). Propuesta de mejoramiento de la productividad de la línea de

camisetas interiores en una empresa de confecciones por medio de la aplicación
de herramientas Lean Manufacturing. Tesis (Para optar el título de Ingeniero
Industrial). En la Universidad de San Buenaventura Cali, Colombia, 2013. 139 pp.

Busca utilizar la herramienta Lean Manufacturing para corregir la mala planeación

y programación de la producción, a la vez los problemas encontrados dentro del
área de producción de confecciones, en el cual se encontraron desorganización de
la ubicación de los materiales por parte de los operarios y a la vez productos
defectuosos por falta de capacitación, esto originando retrasos en los pedidos, por
ello se utilizaron las técnicas de las 5’S para tener un mejor control del área con el
fin de reducir los movimientos innecesarios y las esperas por buscar alguna
herramienta dentro del área. Entre las conclusiones más relevantes son:

 Cuando se genera una perspectiva general del proceso de producción se

logra identificar infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la
distribución de los módulos genera una mayor eficiencia en el flujo de
materiales, ayuda al mejoramiento del ambiente de trabajo y además permite
una operación más rentable, de forma más concreta se podría señalar que
lo que puede llegar a conseguir Agatex S.A. es una disminución considerable

|21
 en la congestión de productos que se encuentran en proceso, se puede
llegar a suprimir áreas ocupadas innecesariamente, reducir el lead time y
aumentar la calidad de las camisetas, además adquirir una mayor y mejor
utilización de los recursos objetivo fundamental de la filosofía Lean.

 Con la implementación de las herramientas con que cuenta la filosofía Lean

Manufacturing, Agatex SA puede ponerse al nivel competitivo de empresas
que cuentan con una mayor capacidad de producción, logrando de esta
manera poder atender una mayor demanda y recibiendo más utilidad por su
operación.

ABRIL Jaramillo, David. Propuesta del Sistema Lean Manufacturing en la

fabricación de gabinetes para refrigeradoras en la empresa INDURAMA-
INDUGLOB S.A. Tesis (Para optar el título de Ingeniero Industrial). Cuenca:
Universidad de Cuenca, 2013. 157 pp.

Busca implementar la herramienta Lean Manufacturing para poder tener un proceso

de flujo continuo para lograr el control y la optimización de las áreas, mediante la
utilización de las técnicas del Lean, tales como el trabajo estandarizado, Kaizen,
Smed, Kanban, Poke Yoke y TPM, con el fin de eliminar los despilfarros y mejorar
la productividad de la empresa. Las conclusiones más relevantes son:

 Se realizó 2 mapas de flujo de valor actual, identificando los principales tipos

de desperdicios que no agregan valor, la mala utilización de áreas de
almacenamiento, los tiempos improductivos para reducir el lead time
(reducción en el tiempo de entrega al cliente y hacer que los inventarios
fluyan más rápido), y el tiempo de ciclo en el proceso, lo que da como
resultado un mejor uso y rotación de sus recursos.

 Se realizó 2 mapas de flujo de valor futuro y también propuestas de mejora:

En Termoformado: reducción en el tiempo de calibración de las maquinas
termoformadoras, reducción y control de inventario con Kanban, reducción
del tiempo de calibración en la Cizalla, mejora en el proceso de “Corte de
congelador”, reducción del scrap (desperdicio). En Acabados Plásticos:

|22
 mejora en el proceso de armado con el trabajo estandarizado, mejora en el
armado de gabinetes con Poka – Yoke. En Poliuretano: reducción del tiempo
de ciclo con otra bomba hidráulica, reducción del inventario de gabinetes en
proceso, reducción del tiempo de calibración en rol formado.

CHÁVEZ, C y MÉNDEZ, J. Aplicación de la manufactura Lean a un proceso de

troquelado. Tesis (Para optar el título de Ingeniero Mecatrónico). México:
Universidad Nacional Autónoma de México, 2014. 147 pp. .

Busca implementar la herramienta Lean Manufacturing para mejorar la calidad del

producto terminado en una empresa dedicada a la manufactura de llantas para
equipos caseros e industriales. Las conclusiones más relevantes son:

 La metodología de Manufactura Lean y 6 Sigma son herramientas muy

poderosas que conducen mejora de las empresas, trayendo enormes
beneficios para estas, principalmente la reducción de costos, así como los
tiempos de producción, eliminar los desperdicios en los procesos, el
aseguramiento de la calidad en sus productos, implementar medidas de
seguridad de manera que continuamente se busca el punto óptimo en la
operación de la empresa en general y que la calidad no sea un impedimento
para que las empresas se puedan colocar en el mercado y sean
competitivas.

 En general corrigió el problema por medio del herramental, lo cual implica

una aportación al proceso y a la empresa como parte de una mejora continua
de la misma. Se lograron cumplir todos y cada uno de los objetivos
propuestos en este trabajo de investigación obteniendo resultados
favorables, que beneficia a la empresa Nuevas Industrias Rodamex S.A. de
C.V., Siendo una aportación para la búsqueda de la mejora continua de la
empresa.

|23
CASTREJÓN Gallegos, Abigail. Implementación de Herramientas de Lean
Manufacturing en el área de empaque de un laboratorio farmacéutico. Tesis (título
de Ingeniero Industrial). México. Instituto Politécnico Nacional, 2016. 77 pp.

Busca implementar la herramienta lean Manufacturing, mediante la utilización de

sus técnicas tales como: VSM, KAIZEN, 5’S, KANBAN, SMED, con el fin de poder
realizar una estrategia de mejora en el área de empaques, teniendo como resultado
la eliminación de todas las actividades que no agregan valor a los procesos y
generando mayor productividad. Entre las conclusiones más relevantes son:

 El trabajo se enfocó en diagnosticar el área de empaque de un laboratorio

farmacéutico, esto se logró analizando los diferentes tiempos involucrados
en el proceso de empaque de las líneas claves del proceso (las líneas
blisteras), en dicho análisis se pudo identificar que los tiempos de set-up
mayor eran los que contaban con variaciones negativas, es decir estaba
tomando más tiempo que el estándar. A partir de esto se implementó la
metodología de los 5 porqués para identificar las cusas raíces de dicha
variación, las cuales se presentan a continuación:
1. Documentación robusta
2. No se encuentran estandarizadas las actividades de ajustes.
3. No se encuentran estandarizadas las actividades de limpieza.
4. Toma demasiado tiempo encontrar las herramientas y formatos de las
máquinas. Podemos concluir que el proceso de empaque en dichas líneas
tiene problemas en cuanto a los métodos de trabajo, los cuales presentan
variaciones ya que no se realizan de manera estándar.

 Tomando en cuenta lo anterior, se identificaron que herramientas de Lean

Manufacturing se podían usar para la resolución de dichos problemas, una
vez identificadas se prosiguió a implementar cada herramienta para resolver
cada una de las áreas de oportunidad:
1. Kaizen para reducción de la documentación. Se realizó un focus group
con las distintas áreas involucradas, donde se mapeo el proceso de
documentación y se pudo reducir el número de hojas por procedimiento, así
como errores en documentación.

|24
 2. Implementación de 5´s en las líneas. Se realizó una selección e
identificación de los formatos intercambiables y herramientas por máquina lo
cual permitió tener mayor orden y reducir los tiempos de ajustes.
3. Estandarización de ajustes. Se realizaron formatos de apoyo para la
realización de ajustes por presentación y se colocaron ayudas visuales para
reducción del tiempo de set-up.
4. Estandarización de limpieza. Se mapearon y se organizaron las
actividades de acuerdo al número de personas involucradas, con esto se
logró una reducción en el tiempo de limpieza.

Antecedentes Nacionales

PALOMINO, M. Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de

envasado de una planta envasadora de lubricantes. Tesis (Para optar el título de
Ingeniero Industrial). En la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú,
2012. 100 pp.

Busca implementar las herramientas de Manufactura Esbelta para poder aumentar

el rendimiento de las líneas de envasado de lubricantes y poder aumentar la
capacidad de producción de su planta mediante la utilización de las 5´S con el fin
de poder eliminar los despilfarros encontrados dentro de la empresa y a la vez
reducir las paradas en la línea de producción por falta de personal y a la vez
personal poco capacitado. Las conclusiones más relevantes son:

 Durante el desarrollo del estudio se observó la amplia disposición del

personal por conocer más sobre nuevos métodos de mejora, por lo cual no
existen motivos para suponer que la implementación de las herramientas de
Lean Manufacturing tenga resistencia en ellos. Con una buena difusión y
amplio respaldo por parte de la gerencia se puede concluir que la aplicación
de las herramientas es bastante factible dentro de La Empresa.

 La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing le proporcionan a

la empresa una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y cumplimiento,

|25
 que a largo plazo se verá reflejado en aumento de ventas y mayor utilidad
por parte de La Empresa.

MEJÍA, S. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de

confecciones de ropa interior en una empresa textil mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta. Tesis (Para optar el título de Ingeniero
Industrial). En la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú, 2013. 101 pp.

Busca mejorar la eficiencia de las líneas de confección de ropa interior de una

empresa textil mediante una metodología basada en el análisis, el diagnóstico y las
propuestas de mejora para lograr mejores indicadores de eficiencia. Las
conclusiones más relevantes son:

 En base al análisis realizado de la situación actual de la empresa en estudio,

comparando el análisis financiero y los beneficios esperados de la
implementación de las herramientas de manufactura esbelta propuestas, se
llega a la conclusión de que la implementación es factible de realizar en la
línea de algodón del área de confecciones para la familia de productos M003,
M012 y M016 con un VAN FCE de S. / 4 543.62 >0 y una TIR FCE de 36%.>
COK.

 La implementación de las 5S’S es fundamental, como se pudo apreciar en

este trabajo de investigación, para la implementación del mantenimiento
autónomo y la posterior implementación del SMED, ya que sin la base inicial
de las 5S’s sería muy difícil poder implementar otras herramientas de
manufactura esbelta.

BALIUS, C. Optimización de procesos en la fabricación de termas eléctricas

utilizando herramientas de lean Manufacturing. Tesis (Para optar el título de
Ingeniero Industrial). En la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú,
2013. 96 pp.

Busca mitigar los desperdicios encontrados como desbalance de carga de trabajos

para la línea de fabricación de tanques de termas eléctricas, problemas de sobre
inventarios entre los procesos y problemas con tiempos de setup de máquinas altos

|26
utilizando las herramientas Lean, tales como el sistema Kanban, que ayude a
controlar los niveles de inventario, y la implementación del sistema SMED, para
disminuir los tiempos de cambio de moldes. Entre las conclusiones más relevantes
son:

 Los principales desperdicios detectados en la etapa del diagnóstico serán

reducidos luego de la implementación del balance de línea, el sistema
Kanban y el sistema SMED propuesto. Así mismo, es necesario la
culminación de las 5S’s para la implementación de estas propuestas de
mejora.

 Para la implementación de las propuestas de mejora planteadas en el

capítulo 3, es necesario la participación de toda la organización desde la
gerencia hasta los operarios. Cabe resaltar, que es importante la
cooperación de los operarios, ya que gracias a la experiencia que ellos
transmiten se pudo realizar el levantamiento de información acompañado de
entrevistas cortas, entre otras. De esta manera, su aporte ayuda a reconocer
en vista preliminar los principales problemas a atacar y las posibles
soluciones a proponer.

SEDAMANO, E. Propuesta de Mejora en las Operaciones de la Cadena de

Abastecimiento en una empresa productora de agua. Tesis (Para optar el Título de
Ingeniero Industrial). En la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú,
2013.

Busca implementar la filosofía Lean Manufacturing para poder mejorar la

productividad de la empresa, ya que está teniendo problemas en las ventas debido
a su producto terminado no cumple con la calidad esperada por los clientes. Entre
las conclusiones más relevantes son:

 La filosofía Lean managment se mostró más útil al ser separada en Lean

manufacturing y Lean Logistics, en vez de haber intentado implementar una
manejo netamente Lean en toda la cadena de abastecimiento sin mostrar un
análisis posterior. Muestra de esto se encuentra en el desarrollo de dos 173
propuestas de solución en diferentes áreas de la cadena de abastecimiento

|27
 que juntas mejoran las operaciones y aseguran la eficacia y eficiencia en la
entrega de productos.

 La metodología Lean mostro no ser simplemente una cantidad definida de

herramientas a fines a reducir los desperdicios en la empresa, debido a que
al realizar el presente trabajo, esta técnica demostró ser también un
asegurador de la calidad en el producto, asegura la eficacia en la realización
de las actividades y la eficiencia en el uso de recursos y horas de trabajo.

RAMOS, J. Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de

fideos en una empresa de consumo masivo mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta. Tesis (Para optar el Título de Ingeniero Industrial). En la
Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú, 2012. 101 pp.

Consiste en optimizar sus procesos y garantizar su supervivencia en un mercado

tan competitivo, a través de la sistematización de la eliminación de los desperdicios
y problemas presentes en dicho proceso mediante la utilización de las herramientas
de Lean Manufacturing. Entre sus conclusiones más relevantes son:

 La implementación de las 5S’s es fundamental, como se pudo ver en este

trabajo de investigación, para la implementación del mantenimiento
autónomo y la posible implementación de otras herramientas de
manufactura esbelta, ya que sin ella sería imposible obtener los beneficios
esperados de esta propuesta de mejora.

|28
1.3 Teorías relacionadas al tema (Marco Teórico)

1.3.1 Lean Manufacturing

Definición

Para Rajadell y Sánchez sostienen al respecto:

“El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la
utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, Kaizen,
heijunka, Jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los
pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control total
de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial
a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios” (2010, p.1).

Para Hernández y Vizán sostienen al respecto:

Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a
tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema
formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente
lo solicita”. Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo
Shingo, también Ingeniero Industrial de Toyota, que estudió detalladamente la
administración científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth.
Entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en los flujos
continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente lo que
requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación. Sus
primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio
de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía
JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka-
Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota. (2013, p.13).

Para Hernández y Vizán sostienen al respecto:

Para concluir la descripción del origen del Lean Manufacturing es conveniente

simplificar los conceptos y desmitificar las denominaciones, en un primer ejercicio de
pensamiento Lean que evite “despilfarros” en la comunicación de conceptos. El origen
del Lean Manufacturing se encuentra en el momento en que las empresas japonesas
adoptaron una CULTURA, que se mantiene hasta nuestros días, consiste en buscar
obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto

|29
 de trabajo y línea de fabricación, todo ello en contacto directo con los problemas y
contando con la colaboración, involucración y comunicación plena entre directivos,
mandos y operarios. En esa búsqueda un cambio de mentalidad que no se produciría
hasta décadas después en las fábricas de occidente. (2013, p.15).

Estructura del Sistema Lean

Para Hernández y Vizán sostienen al respecto:

Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto compromiso

de la dirección de la compañía que decida implementar. En estas condiciones es
complicado hacer esquema simple que refleje los múltiples pilares, fundamentos,
principios, técnicas y métodos que contemplan y que no siempre son homogéneos
teniendo en cuenta que se manejan términos y conceptos que varían según la fuente
consultada. Indicar, en este sentido, que los académicos y consultores no se ponen de
acuerdo a la hora de identificar claramente si una herramienta es o no leal. (2013, p.16).

Según Rajadell y Sánchez indican:

Entendemos por lean Manufacturing (en castellano “producción ajustada”), la

persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que
no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La
producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede considerarse
como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspirados en parte,
en los principios de William Edwards Deming. (2010, p. 2).

Figura 5: Técnicas del Lean Manufacturing

Fuente: Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad

|30
Para realizar la presente investigación sobre el mejoramiento productivo de la línea
de producción de pinturas temple de la empresa Pinturas Quincen E.I.R.L,
utilizaremos el sistema Lean Manufacturing o también llamada producción ajustada,
el cual tiene como función la eliminación de despilfarros mediante una serie de
herramientas de calidad que la integran para tener así con control eficiente de la
producción, reduciendo tiempos muertos y desperdicios, ya que la empresa en la
actualidad está teniendo una serie de deficiencias dentro de esta línea el cual está
generando sobre costos excesivos y retraso de los pedidos.

Los Pilares del Lean Manufacturing

Para Rajadell y Sánchez (2010), “La implementación del Lean Manufacturing en

una planta industrial exige el conocimiento de unos conceptos, unas herramientas
y unas técnicas con el objetivo de alcanzar tres objetivos: rentabilidad,
competitividad y satisfacción de los clientes. Tal como se ha escrito, los pilares del
lean manufacturing son:

 La filosofía de la mejora continua: el concepto Kaizen

 Control total de la calidad : calidad que se garantiza para todas las
actividades
 El Just in time” (p. 11).

Concepto de despilfarro vs Valor añadido

Para Hernández y Vizán (2013) hacen mención al respecto, “Lean Manufacturing

propugna un cambio radical cultural. Este cambio consiste en analizar y medir la
eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de Valor añadido y
despilfarro” (p. 20).

A la vez Hernández y Vizán indican:

Lean mide la eficiencia y productividad de los sistemas de fabricación. Las empresas

usan los indicadores de productividad como medida clave del rendimiento de sus
procesos pero si las mediciones se realizan sobre lo que hacemos, sin plantearnos si

|31
 está o no bien hecho, si tiene o no “Valor”, es muy probable que las cifras camuflen
todo el potencial de mejora de competitividad y costes de nuestro sistema. El valor se
añade cuando todas las actividades tienen el único objetivo de transformar las materias
primas del estado en que se han recibido a otro de superior acabado que algún cliente
esté dispuesto a comprar. Entender esta definición es muy importante a la hora de
juzgar y catalogar nuestros procesos. El valor añadido es lo que realmente mantiene
vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser la principal ocupación de todo el
personal de la cadena productiva. En este punto, en el entorno Lean se define
“despilfarro” como todo aquello que no añade valor al producto o que no es
absolutamente esencial para fabricarlo. No se debe cometer el error de confundir
desperdicio con lo necesario, es decir, cuando identificamos una operación o proceso
como desperdicio, por no añadir valor, asociamos dicho pensamiento a la necesidad
de su inmediata eliminación y eso nos puede crear confusión y rechazo. Cabe señalar
que existen actividades necesarias para el sistema o proceso aunque no tengan un
valor añadido. En este caso los despilfarros tendrán que ser asumidos. (2013, p. 21).

Los siete tipos de desperdicios

Según Santos, Wysk y Torres (2010), “Shigeo Shingo identificó siete tipos de
despilfarros comunes a las fábricas:

 Sobreproducción: producir productos innecesarios, cuando no se

necesitan y en cantidades mayores de las requeridas
 Inventario: materiales almacenados en forma de materias primas,
productos semielaborados y productos finales
 Movimientos: traslados internos de productos de una sección a otra
 Defectuosos: Impactan en la productividad e interrumpen el flujo normal de
productos
 Procesos: procesos aceptados como necesarios
 Operaciones: no todas las operaciones añaden valor al producto
 Inactividades: tiempos muertos de la maquina o del operario

De todos estos tipos de despilfarro, el inventario es el que tiene un mayor impacto.

El inventario es un síntoma de una fábrica enferma, ya que oculta sus auténticos
problemas” (p. 24).

|32
 Figura 6: El inventario puede ocultar ineficiencias de producción y frenar mejoras

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos

Según Hernández y Vizán indican:

“El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria
aunque significa una gran pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que
debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso
productivo la primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba
de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así
cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber
un control de calidad en tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo
se detecten justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas que requieren
inspección adicional y/o repetición de trabajos

a) Características
 Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero
 Planificación inconsistente
 Calidad cuestionable
 Flujo de proceso complejo
 Recursos humanos adicionales necesarios para inspección y reprocesos
 Espacio y técnicas extra para el reproceso
 Maquinaria poco fiable
 Baja motivación de los empleados

|33
 b) Causas posibles
 Movimientos incensarios
 Proveedores o procesos no capaces
 Errores de los operarios
 Formación o experiencia de los operarios inadecuada
 Técnicas o utillajes inapropiados
 Proceso productivo deficiente o mal diseñado

c) Acción lean para este tipo de despilfarro

 Automatización con toque humano (Jidoka)
 Estandarización de las operaciones
 Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon)
 Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke)
 Incremento de la fiabilidad de las maquinas
 Implantación de mantenimiento preventivo
 Aseguramiento de la calidad en puesto
 Producción en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de
trabajo
 Control visual; Kanban; 5S y Andon
 Mejora del entorno de proceso” (2013, p.27).

[Link] Las 5’S

Definición

Para Hernández y Vizán mencionan:

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez
y efectividad por lo que es la primera herramienta a implementar en toda empresa que
aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos,
con gran componente visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es
una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de
que su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas,
de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo. (2013, p. 36).

|34
También Santos, Wysk y Torres indican,

Antes de comenzar cualquier mejora es necesario disponer de un lugar de trabajo limpio

y ordenado. Hiroyuki Hirano desarrolló una metodología para conseguir trabajar con los
elementos indispensables y ordenados en un área de trabajo limpia. Gracias a las 5S se
crea una actitud en la empresa de respeto por el orden y la limpieza. Esta actitud no se
basa en carteles o eslóganes estereotipados que se cuelgan en las paredes, sino en
inculcar, a través de esta metodología, el hábito que permitirá que otras herramientas de
mejora se implanten con facilidad. (2010, p.175).

Figura 7: Las 5S permiten evitar situaciones como la de la izquierda y mantener las

de la derecha

Fuente: Mejorando la producción con lean thinking

Planeación y preparación de las 5S

Según Santos, Wysk y Torres mencionan al respecto:

Antes de iniciar la implantación de las 5S, hay un paso previo que resulta fundamental
para el éxito de la metodología: Consiste en el convencimiento por parte de los miembros
de la dirección de que las 5S suponen una inversión de tiempo por parte de los operarios
y la aparición de nuevas tareas (limpieza y habito) que deberán mantenerse en el tiempo.
Además, se debe:

1. Prepara material didáctico para explicar a todos los trabajadores la importancia de

las 5S y los conocimientos básicos que todos deben tener sobre la metodología.
2. Elegir un área piloto donde se puedan conseguir resultado espectaculares en poco
tiempo o donde el personal este mas motivado con el proyecto. Esta área no debe
ser muy amplia. El objetivo de la experiencia piloto es crear expectación en otras

|35
 áreas. Si es posible, no elegir como área piloto una oficina, ya que resulta difícil
extrapolar los resultados al área productiva.
3. Diseñar el plan de trabajo. Algunas preguntas que deben tener respuesta antes de
comenzar con la formación básica son: ¿cuándo va a trabajar el equipo?, ¿quiénes
formaran parte de él?, ¿se va a remunerar el trabajo?, ¿cambiara el sistema de
incentivos?
4. Preparar la formación y metodología completa para el grupo de trabajo. La
metodología 5S propone que, por cada S: 1) se realice la formación, después 2) se
ponga en práctica, y 3) se ponga en común la experiencia. Además se debe
disponer de un panel, una cámara fotográfica y de otros pequeños detalles
importantes: carpetas, bolígrafos, etc. (2010, p. 178).

A la vez Rajadell y Sánchez indican:

La implementación de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo

desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y
la consideración de aspectos humanos. El esquema adjunto resume los principios
básicos de las 5S en forma de cinco pasos o fases, que en japonés se componen con
palabras cuya fonética empieza por “s”: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que
significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un
sitio para casa cosa), limpiar e inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para
respetarla) y disciplina (construir autodisciplina y forjar el hábito de comprometerse).
(2010, p. 50).

Fases de Implantación de las 5S

Clasificar o Eliminar (Seiri)

Para Rajadell y Sánchez (2010) sostiene, “La primera de las 5S significa clasificar
y eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para la tarea que
se realiza. Por tanto. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no se
necesita, y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que
originan despilfarros” (p. 50).

Por consiguiente Hernández y Vizán indican:

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es útil

|36
 o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas
para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el
incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas,
elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento
es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para identificar elementos
susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un desecho.
(2013, p. 38).

Figura 8: TARJETA ROJA

Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación

A la vez Rajadell y Sánchez (2010) sostienen, “Los beneficios del Seiri pueden ver
reflejados en aspectos como:

 Liberación de espacio útil en plantas y oficinas

 Reducción del tiempo necesario para acceder a los materiales,
herramientas, utillajes, etc.
 Facilidad para el control visual
 Aumento de la seguridad en el lugar de trabajo” (p. 51).

|37
Ordenar (Seiton)

Para Santos, Wysk y Torres (2010) indican, “El segundo pilar requiere que se haya
completado la implantación del primer pilar, porque no tiene ningún sentido ordenar
objetos innecesarios. El objetivo del orden es reducir los despilfarros en búsquedas
(incluso eliminarlos) y facilitar el despalamiento de objetos por la fábrica. Algunos
de estos despilfarros podrían ser encontrar una herramienta, tener un cajón con
bolígrafos mezclados y desordenados, puertas que se abren y golpean a alguien
que está detrás, etc” (p. 180).

A la vez Hernández y Vizán sostienen:

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se puedan
encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir el lugar de ubicación y el retorno a su
posición. La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo ordenare
mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La
implantación del seiton comporta:

 Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.

 Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar
para cada cosa.

Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y como ordenarlas
teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se
trata de alcanzar el nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a
los empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo. (2013,
p. 39).

Limpieza e inspección (Seiso)

Para Santos, Wysk y Torres (2010) definen, “Este pilar intenta implantar la limpieza
en la fábrica. La limpieza consiste en retirar de los lugares de trabajo el polvo, la
grasa, las virutas o el aceite. En definitiva, mantenerlo todo limpio y barrido” (p.
180).

A la vez Hernández y Vizán indican:

Seiso significa limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es
decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación comporta:

|38
  Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
 Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
 Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus
consecuencias.

La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran
importancia. A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de
cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para
inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir. (2013, p. 39).

Estandarizar (Seiketsu)

Según Hernández y Vizán definen:

La fase de Seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras “S”,
porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone
seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización
y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y
fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo,
lo cual ayudara a distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal. El principal
enemigo del Seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más
probable es que los días de incumplimiento se multipliquen. (2013, p. 40).

Disciplina (Shitsuke)

Para Hernández y Vizán indican:

Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utilización de

los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su aplicación está ligado al
desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este
objetivo la convierte en la fase más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque consiste en
aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil
porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del
proyecto de implantación. El líder de la implantación lean establecerá diversos sistemas o
mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas de dirección, rótulos
de ubicación, luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las máquinas para
ver su interior, utillajes de colores según el producto o la máquina, etc. (2013, p. 41).

|39
Las 5´S y la Productividad

Para Socconini. L (2008) sostiene: “La mejor herramienta para implementar las 5´S
es el liderazgo que puede tener la dirección de la empresa y el apoyo para que
todos se contagien del entusiasmo de este proyecto. Esto hará que todos se
esfuercen por lograr que las empresas no solo luzcan mejor al ser más ordenadas
y limpias, sino que aumenten la productividad significativamente al eliminar tiempos
de búsqueda. Normalmente, gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a buscar
algo. Buscamos objetivos, documentos, archivos en la computadora, herramientas,
órdenes, etc. Por lo tanto, más allá de mejorar el aspecto estético, debemos
enfocarnos en la productividad que podemos lograr” (p. 159). De esta forma
podemos obtener el indicador para medir las 5´S.

[Link] Kanban

Para Hernández y Vizán indican:

Se denominan Kanban a un sistema de control y programación de la producción basada en

tarjetas, aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un
sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes
pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal
herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa en el momento
adecuado. El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los
procesos anteriores y estos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y
conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores
con el de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final. Las tarjetas se
adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o productos, de forma
que cada contenedor tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la misma es la que debe tener
el envase o contenedor. (2013, p. 75).

A la vez Hernández y Vizán. A (2013) mencionan: “De esta forma, las tarjetas
Kanban se convierten en el mecanismo de comunicación de las ordenes de
fabricación entre las diferentes estaciones de trabajo. Estas tarjetas recogen
diferente información, como la denominación y el código de la pieza a fabricar, la

|40
denominación y el emplazamiento del centro de trabajo de procedencia de las
piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde
se almacenarán los artículos elaborados ” (p. 76).

Figura 9: Esquema del Sistema Kanban

Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación

Figura 10: Tarjeta Kanban

Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación

Para Socconini. L (2008) sostiene, “El sistema jalar (pull system) es un sistema de
comunicación que permite controlar la producción, sincronizar los procesos de
manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar fuertemente la
programación de la producción” (p. 277).

|41
Tipos de Kanban

Kanban de retiro

Para Socconini. L (2008) sostiene, “Especifica la clase y la cantidad de producto

que un proceso debe retirar del proceso anterior” (p. 277).

Figura 11: TARJETA KANBAN DE RETIRO

Fuente: Lean Manufacturing Paso a Paso

Kanban de Producción

Para Socconini. L (2008) sostiene, “Especifica la clase y la cantidad de producto

que un proceso debe producir” (p. 278).

Figura 12: TARJETA KANBAN DE PRODUCCION

Fuente: Lean Manufacturing Paso a Paso

|42
Procedimiento para implementar el Kanban

Para Socconini. L (2008) Indica:

 Seleccionar los números de parte que se van a establecer en Kanban

 Calcular la cantidad de piezas por Kanban
 Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar
 Calcular el número de contenedores y la secuencia
 Dar seguimiento (p. 279).

Calcular la cantidad de piezas por Kanban

Para Socconini. L (2008) Indica: La cantidad de piezas por Kanban es:

“D = Demanda semanal. Normalmente la demanda mensual se multiplica por 12 y

se divide entre el número de semanas laborables o entre 52.

TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo, e

incluye:

Para productos comprados:

Tiempo de generar la orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de

transporte + tiempo de recepción, inspección y stock.

Para productos manufacturados:

Tiempo para generar la orden de trabajo + tiempo total de procesamiento + tiempo

de recepción/inspección.

U = número de ubicaciones

% VD = Nivel de variación de la demanda” (p. 280).

|43
Para Socconini. L (2008) menciona, “De otra manera para obtener el Kanban
necesario en los procesos está basado en el cubrimiento de los materiales de
acuerdo con el tiempo de ciclo del proceso o el tiempo de entrega

Tiempo de entrega: Es el tiempo total de la cadena de valor desde la materia prima

hasta el producto terminado. Este tiempo incluye actividades que agregan y que no
agregan valor. Normalmente este tiempo se define en el mapa de la cadena de
valor.

Tiempo takt: Tiempo disponible para producir entre la demanda.

Unidades por Kanban = Es el tamaño de lote que presentara cada tarjeta según la
capacidad y los contenedores de operación.

Margen de seguridad: Es una cantidad de materiales que mantiene cierta confianza

en el sistema ante posibles eventualidades” (p. 283).

Beneficios del Kanban

Para Socconini. L (2008) indica, “la implementación del Kanban beneficia en la

disminución de la sobreproducción, bajar los inventarios, mejorar los tiempos de
entrega, producir solo lo que el cliente necesita y elimina las complejidades de la
programación de la producción” (p. 278). Dicho lo antes mencionado de esta forma
podremos obtener el indicador del kanban:

|44
1.3.2 Productividad

Definición
“Una organización es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo, transforma
sus insumos en productos al menor costo. De esta manera, la productividad abarca
una preocupación por la eficacia y eficiencia” (Stephen P. Robbins, 2004, p. 23).

“La medición de la productividad es a veces bastante directa, por ejemplo cuando es

medida como horas de mano de obra por tonelada de un producto específico de
acero, o como la energía necesaria para generar un Kw de electricidad. Pero en
muchos casos, existen problemas sustanciales para llevar a cabo esta medición”
(Domínguez. R, 2013, p. 38).

“Toda empresa ha de otorgar una atención especial al hecho de que su estrategia (la
decisión de cómo quiere llegar a sus objetivos) sea eficaz, pues de ella dependerá su
éxito, es decir, ha de tener una estrategia que pueda aplicarse eficientemente”
(Parrales. V, 2012, p. 90).

“La productividad es una medida de la eficiencia de la empresa y se refiere al grado

de aprovechamiento de los factores de producción. No existe una medida formal o
universalmente aceptada de la productividad. Las empresas tienden a definir sus
propias medidas adecuándolas al uso que pretenden darles y a la naturaleza de
sus negocios. Estas medidas se expresan como una razón (ratio) de un indicador
de la producción (output) respecto a (dividido entre) uno (productividad parcial) o
todos (productividad total) los factores (inputs) consumidos durante el proceso de
transformación” (Fernández Esteban, 2010, p. 80).

Objetivos y Metas de Calidad

“Para medir la productividad es necesario definir el resultado que se desea obtener

a partir de un objetivo específico. El resultado es la meta que se desea alcanzar a
partir de un objetivo.

|45
Los Factores clave más importantes son:

 Recursos Humanos. Es el factor determinante de la productividad,

ya que dirige a todos los demás factores.

 La maquinaria y equipo. Se debe tener en cuenta su estado, calidad,

avances tecnológicos y correcta utilización.

 La organización del trabajo. Es el complemento de la maquinaria,

equipo y trabajadores calificados; en ella intervienen el rediseño y la
estructuración de puestos y la autonomía relativa de los grupos de
trabajo.

 Las materias primas. La calidad de estas influye en el tiempo de

producción” (Fleitman Jack, 2008, p.93).

Indicadores de Productividad

“Los indicadores tradicionales de productividad (económicos o estadísticos),

además de medir el incremento en ventas, buscan medir la reducción de los
costos, la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la competencia,
conocer la satisfacción del cliente, etcétera. Son los que relacionan los volúmenes
producidos con los recursos que utiliza la empresa. Se puede decir que
productividad es hacer más con menos; algo es productivo cuando es útil o genera
un resultado favorable. La medición de la productividad es el primer paso para
realizar un diagnóstico sobre la utilización eficiente de los recursos productivos.
[…] En las empresas se debe hacer la combinación de factores buscando reducir
al mínimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la más alta
cantidad de productos de calidad” (Fleitman Jack, 2008, p. 92).

|46
Eficiencia

“La eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos requeridos para alcanzar los
objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos,
cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia”
(Fleitman Jack, 2008, p. 98).

“La eficiencia de una fábrica o de un proceso industrial se mide mediante indicadores

basados en el cociente de los resultados obtenidos entre los recursos empleados”
(Madariaga Francisco, 2013).

Figura 13: Eficiencia

Fuente: Lean Manufacturing: Exposición adaptada a la fabricación repetitiva

de familias de productos mediante procesos discretos.

Madariaga. F (2013) Sostiene: Que la optimización de la eficiencia de un proceso

industrial influye en el mejoramiento de los resultados obtenidos a partir de los
recursos utilizados.

“Mejorar la eficiencia mediante el aumento de los resultados tiene sentido en

épocas de prosperidad o en mercados en crecimiento. Desgraciadamente, los
periodos de crecimiento se suelen alternar con periodos de estancamiento y
recesión, durante los cuales no es válida la citada fórmula para mejorar la eficiencia.

|47
Quizá no sea la casualidad que el Sistema de Producción de Toyota (TPS) iniciase
su andadura en el Japón de principios de la década de los cincuenta, en tiempos
de penuria. En términos generales, el lean Manufacturing aborda la mejora de la
eficiencia desde otra perspectiva: trata de conseguir los resultados esperados
minimizando los recursos a utilizar” (Fleitman Jack, 2008).

Eficacia

“La eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetos que se han
propuesto, presuponiendo que esos objetivos se cumplen de manera organizada y
ordenada sobre la base de su prelación” (Fleitman Jack, 2008, p. 98).

“La eficacia es la relación de la magnitud entre las metas y objetivos previstos en

los programas y presupuestos, con las realizaciones alcanzadas” (Fleitman Jack,
2008, p. 99).

Indicadores de Eficacia

“Son comparaciones de lo realizado con los objetivos previamente establecidos, es

decir, miden si los objetivos y metas se cumplieron” ” (Fleitman Jack, 2008, p. 99).
Dicho lo antes mencionado de esta forma podremos obtener el indicador de la
eficacia.

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
% 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

|48
1.4 Marco Conceptual

Eficiencia. La eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos requeridos para

alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y
humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la
eficiencia (Fleitman Jack, 2008, p.98).

Eficacia. La eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetos que
se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se cumplen de manera
organizada y ordenada sobre la base de su prelación (Fleitman Jack, 2008, p. 98).

Despilfarro. Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no

contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente (Hernández. J y Vizan. A, p.
159).

Inventario. Es un almacenamiento excedente ya sea de materia prima, productos

en proceso o producto terminado, en el cual genera riesgos de obsolescencia y
oculta problemas de calidad hasta que ya es muy tarde corregirlas (Hernández. J y
Vizan. A, p. 161).

Kanban. Sistema de control y programación sincronizado de la producción basado

en tarjetas o señales, que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que
necesita de los procesos anteriores y estos comienzan a producir solamente las
piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizando todo el flujo de
materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y estos, a su vez,
con la línea de montaje final (Hernández. J y Vizan. A, p. 162).

Kanban de producción. El Kanban de producción se mueve dentro del mismo

puesto de trabajo y funciona como orden de fabricación (Hernández. J y Vizan. A,
p. 162).

Kanban de transporte. El Kanban de transporte es una señal mediante la cual se

lanza una orden de transporte (Hernández. J y Vizan. A, p. 162).

Pull (Tirar). Concepto en el cual nada es producido por las operaciones iniciales
hasta que una señal (Kanban) de requerimiento es enviada desde las
oportunidades finales en base al consumo (Hernández. J y Vizan. A, p. 165).

|49
Tarjeta roja. Distintivo en forma de tarjeta de color rojo que se utiliza para señalar
los objetos susceptibles de ser eliminados por obsolescencia o desuso (Hernández.
J y Vizan. A, p. 167).

Sobreproducción. Hacer más productos de lo que se necesita, y temprana, hacer

productos antes de que se necesite (Hernández. J y Vizan. A, p. 167).

1.5 Formulación del Problema

1.5.1 Problema General

¿Cómo la aplicación del Lean Manufacturing mejora la productividad en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L?

1.5.2 Problemas Específicos

Problema específico 1

¿Cómo la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L?

Problema específico 2

¿Cómo la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L?

|50
1.6 Justificación del estudio

“En la justificación de una investigación, se exponen motivos por los cuales se lleva
a cabo el estudio. La justificación es la carta de presentación de la investigación,
por lo que se debe hacer todo el esfuerzo para “vender” la propuesta, persuadir al
lector o lograr el financiamiento interno o externo del proyecto” (Valderrama, 2013,
p. 140).

1.6.1 Justificación Económica

Realizada la investigación en el área de pinturas temple, se concluyó que mediante

el método Lean Manufacturing mejora los procesos en la línea de producción,
dando como fin una mayor productividad de esta área, y esto se ve reflejado en la
disminución de costos debido a menores reprocesos en la línea de producción y
mejoramiento del proceso productivo en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

1.6.2 Justificación Teórica

Según Méndez (2010), “Se refiere a la motivación que tiene el investigador para
encontrar solución al problema encontrado, a la vez sondear más el problema para
encontrar nuevas explicaciones que modifiquen el conocimiento inicial”.

Mediante el estudio previo realizado en el área de pinturas temple de la empresa

PINTURAS QUINCEN E.I.R.L se detectó que hay ineficiencias en la línea de
producción debido a factores de falta de personal, ineficiencia de los trabajadores
por falta de capacitación y mala gestión en la materia prima, entre otros, en el cual
conlleva a una ineficiencia de esta área, por ello es importante realizar métodos de
gestión como en este caso la herramienta Lean Manufacturing, en el cual nos brinda
mejor calidad en el producto, reducción los costos y plazos de entrega en base de
la eliminación de los desperdicios.

|51
1.6.3 Justificación Metodológica

Según Méndez (2010), “Para conseguir el cumplimiento de los objetivos, se

realizara la formulación de los instrumentos para medir la variable independiente
“Lean Manufacturing” y el seguimiento a la variable dependiente “Productividad”

Es de justificación metodológica ya que ya que servirá como una guía paras las
empresas de manufactura en las cuales buscan mejorar su productividad en base
a herramientas de mejora continua como es el caso del Lean Manufacturing, pues
la herramienta Lean corrige los problemas de la empresa y mejora la calidad y
tiempo de entrega de los productos, conllevando así eliminando la producción
ajustada.

1.7 Hipótesis

1.7.1 Hipótesis General

La aplicación del Lean Manufacturing mejora la productividad en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L

1.7.2 Hipótesis Específicas

Hipótesis Especifica 1

La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en la línea de producción

de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Hipótesis Especifica 2

La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en la línea de producción

de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

|52
1.8 Objetivos

1.8.1 Objetivo General

Determinar como la Herramienta del Lean Manufacturing mejora la productividad

en la línea de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN
E.I.R.L.

1.8.2 Objetivos Específicos

Objetivo Especifico 1

Determinar como la Herramienta del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en la

línea de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN
E.I.R.L

Objetivo Especifico 2

Determinar como la Herramienta del Lean Manufacturing mejora la eficacia en la

línea de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN
E.I.R.L.

|53
II. MÉTODO

|54
2.1 Tipo y diseño de Investigación

Cuasi experimental

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010). “La investigación cuasi experimental

se caracteriza porque en ella el investigador actúa conscientemente sobre el objeto
de estudio, en tanto que los objetivos de estos estudios son precisamente conocer
los efectos de los actos producidos por el propio investigador como mecanismo o
técnica para probar sus hipótesis, la experimentación es el verdadero método o el
método por excelencia de la investigación científica; por tanto, la investigación
experimental es la verdadera investigación, y el conocimiento generado por esta es
el conocimiento realmente valido y científico. Toda investigación experimental parte
de hipótesis, por lo que el objetivo es probar esa hipótesis”.

Método de Investigación
“El método principal que se utilizara durante el proceso de investigación será el
correlacional, toda vez que se buscara la relación entre las dos variables y la
medida en que la variación de una de ellas afecta a la otra” (Valderrama, 2013,
p.182).

2.2 Variables, Operacionalización

Para Valderrama. S (2013) indica, “Son características observables que posee cada
persona, objeto o institución, y que, al ser medidas, varían cuantitativa y
cualitativamente en una relación a la otra” (p. 157).

|55
2.2.1 Definición Conceptual de Variables

Variable Independiente (VI): Lean Manufacturing

“El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro,

mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED,
kanban, Kaizen, heijunka, Jidoka, etc.), que se desarrollaron
fundamentalmente en Japón. Los pilares del lean manufacturing son: la
filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del
despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de
valor y la participación de los operarios” (2010, p.1).

Variable Dependiente (VD): Productividad

“La medición de la productividad es a veces bastante directa, por ejemplo

cuando es medida como horas de mano de obra por tonelada de un producto
específico de acero, o como la energía necesaria para generar un Kw de
electricidad. Pero en muchos casos, existen problemas sustanciales para llevar a
cabo esta medición” (Domínguez. R, 2013, p. 38).

2.2.2 Definición conceptual de dimensiones

 5´S: Es una técnica básica en toda organización de la cual nos sirve implantarla
antes de comenzar a estandarizar el método de trabajo, ya que nos ayuda a
tener limpio y ordenado el área de trabajo mejorando así la productividad.

 Kanban: Sistema de control y programación de la producción mediante la

utilización de tarjetas, teniendo como criterio el flujo sincronizado de la
producción, mediante la interacción de los procesos solicitando insumos
del proceso anterior para poder cubrir con la necesidad de la demanda.

 Eficiencia: Capacidad de producir bienes y/o servicios con la menor

utilización de los recursos requeridos sin perjudicar la calidad del mismo.

 Eficacia: Es la medición de los resultados alcanzados en función a los

objetivos propuestos.

|56
 2.2.3 Operacionalización de las Variables

Tabla 5: Matriz de Operacionalización

"Aplicación del lean manufacturing para la mejora de la productividad en la línea de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS
QUINCEN E.I.R.L., lima, 2017-II"
Escala de
Variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Medición

∑ Puntaje Clasificación / Total

Para Rajadell, M. Sánchez, J. (2010) El Lean ∑ Puntaje Orden / Total
Manufacturing tiene por objetivo la eliminación del
Independiente

despilfarro, mediante la utilización de una colección de

Mediante la utilización del ∑ Puntaje Limpieza / Total
Lean Manufacturing 5'S Razón
herramientas (TPM, 5S, SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka, ∑ Puntaje Estandarización y Disciplina / Total
reduciremos los sobre
Lean Jidoka) que se desarrollaron fundamentalmente en Japón.
inventarios y mejoraremos la
Manufacturing Los pilares del Lean Manufacturing son: la filosofía de la calidad del producto, con el * Se utilizará fichas observación para obtener puntajes
mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación
fin de poder tener una mayor
del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo
productividad
largo de la cadena de valor y la participación de los Total de pedidos realizados − Total de pedidos solicitados
operarios. KANBAN Razón
Total de pedidos solicitados

“La productividad es una medida de la eficiencia de la

empresa y se refiere al grado de aprovechamiento de los 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝐾𝑔)
Eficiencia % 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100 Razón
factores de producción. No existe una medida formal o 𝑀. 𝑃 (𝐾𝑔)
Es la relación de los recursos
Dependiente

universalmente aceptada de la productividad. Las

utilizados y los recursos
empresas tienden a definir sus propias medidas
obtenidos gestionando de
adecuándolas al uso que pretenden darles y a la naturaleza
Productividad de sus negocios. Estas medidas se expresan como una
una manera eficiente y eficaz
con el fin de tener mejor
razón (ratio) de un indicador de la producción (output) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝐾𝑔)
producción de bienes o Eficacia % 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100 Razón
respecto a (dividido entre) uno (productividad parcial) o
servicios en la organización. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝐾𝑔)
todos (productividad total) los factores (inputs) consumidos
durante el proceso de transformación” (Fernández Esteban,
2010, p. 80).

Fuente: Elaboración propia

|57
2.3 Población, muestra y muestreo

2.3.1 Población

Para Valderrama. S (2013) sostiene, “Es el conjunto de la totalidad de las medidas

de la(s) variable(s) en estudio, en cada una de las unidades del universo. Es decir,
es el conjunto de valores que cada variable toma en las unidades que conforman
el universo” (p. 183).

La población del proyecto de investigación se encuentra en la empresa Pinturas

Quincen, al ser la línea de producción de pinturas temple, el cual se toma 22 días
producción.

2.3.2 Muestra

Para Valderrama. S (2013) define, “Es un subconjunto representativo de un

universo o población. Es representativo, porque refleja fielmente las características
de la población cuando se aplica la técnica adecuada de muestreo de la cual
procede; defiere de ella solo en el número de unidades incluidas y es adecuada”
(p. 184).

La muestra fue los 22 días hábiles de producción de pinturas temple en la empresa

PINTURAS QUINCEN.

2.3.3 Muestro

Para Valderrama. S (2013) define el muestreo, “Es el proceso de selección de una

parte representativa de la población. Un parámetro es un valor numérico que
caracteriza a la población que es objeto de estudio” (p. 188).

El presente proyecto de investigación, la población es igual a la muestra, por ello

no se utilizó el muestreo.

|58
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

2.4.1 Técnicas

Sampieri, Fernández y Baptista (2010) indica, “Que de acuerdo con nuestro

problema de estudio e hipótesis […], la siguiente etapa consiste en recolectar los
datos pertinentes sobre los atributos o variables de las unidades de análisis” (p.
198).

Para la recolección de datos se utilizó técnicas como observación, entrevista,

levantamiento de información entre otras.

Observación

“Se empleara la observación estructurada, debido a que se emplearan los hechos

que se observaran. Asimismo, el proyecto estará centrado en la revisión de libros,
y otros documentos que tendrán relación con nuestra investigación. A la vez se
utilizara la información obtenida del Internet” (Valderrama. S, 2013, p. 194).

2.4.2 Instrumentos

Valderrama. S, (2013) sostiene, “Los instrumentos son los medio materiales que
emplea el investigador para recoger y almacenar información. Pueden ser
formularios, pruebas de conocimientos o escalas de actitudes, como Likert,
semántico y de Guttman; también pueden ser listas de chequeo, inventarios,
cuadernos de campo, fichas de datos para seguridad (FDS), etc. Por lo tanto se
deben seleccionar coherentemente los instrumentos que se utilizaran en la variable
independiente y en la dependiente” (p. 195).

Ficha de Observación: Instrumento que se utilizá en campo para registrar datos en

relación al objeto de estudio.

Cronómetro: Instrumento que sirve para medir el tiempo empleado de producción,

en la cual se utilizó para medir el tiempo promedio y tiempo improductivo.

|59
Para la presente Tesis, los instrumentos que se utilizaron fueron formatos para la
recolección de datos de cada dimensión, el cual se mostrará a continuación:

 Formato Control de pedidos: Se utilizó para registrar los pedidos realizados

solicitados por los clientes.
 Formato de Eficacia: Se utilizó para registrar el número de operarios, el
número de horas disponibles y la producción de pinturas.
 Formato de Eficiencia: Se utilizó para registrar la producción diaria
 Formato de clasificación: Se utilizó para registrar los criterios
correspondientes a la primera S, midiendo los resultados de manera
porcentual en base a la valoración de las mismas.
 Formato de Orden: Se utilizó para registrar los criterios correspondientes a
la segunda S, midiendo los resultados de manera porcentual en base a la
valoración de las mismas.
 Formato de Limpieza: Se utilizó para registrar los criterios correspondientes
a la tercera S, midiendo los resultados de manera porcentual en base a la
valoración de las mismas.
 Formato de Estandarización y Disciplina: Se utilizó para registrar los criterios
correspondientes a la cuarta y quinta S, midiendo los resultados de manera
porcentual en base a la valoración de las mismas.
 Value Stream Mapping: visualización del flujo de trabajo desde el proveedor
hasta la entrega del producto al cliente, donde se aprecia los tiempos de
proceso y/o actividad, la capacidad instalada y el tiempo de producción total.

2.4.3 Validez

Juicio de Expertos

Valderrama. S, (2013) sostiene, “El juicio de expertos viene a ser el conjunto de

opiniones que brindan los profesionales de experiencia. Estas apreciaciones
consisten en las correcciones que realiza el asesor de tesis o el especialista en
investigación” (p. 199).

|60
Para la validación la tesis, se optó por recurrir a ingenieros expertos de la escuela
de Ingeniería Industrial, el cual visaron mediante el formato de validación de
instrumentos.

Confiabilidad

Valderrama. S, (2013) sostiene, “Todo instrumento de medición ha de reunir dos

características: validez y confiabilidad. Ambas son de una importancia en la
investigación científica, porque los instrumentos que se van a utilizar deben ser
precisos y seguros” (p. 205).

Los datos estadísticos que se utilizaron en el presente proyecto de tesis son propias
de la empresa PINTURAS QUINCEN; conllevando así mi herramienta confiable.

2.5 Método de Análisis de Datos

Oscar. A, Zapata (2005) indica, “Una vez que conocemos y contamos con la
definición de la población que vamos a trabajar, que tenemos estructurados y
definidos tanto en lo teórico como en lo operacional los conceptos del objeto de
investigación, es necesario unirlos para cuantificarlos, y por medio de la medición
vamos a poner a prueba los conceptos anteriores y los supuestos a priori con que
contamos y que desarrollamos en la estructuración del nuevo marco teórico” (p.
229). El proceso se muestra en la siguiente figura:

Figura 14: Estructura del método de análisis

Fuente: LA AVENTURA DEL PENSAMIENTO CRÍTICO: Herramientas para elaborar

tesis e investigaciones socioeducativas. (Oscar. A, Zapata. 2005).

|61
De lo anteriormente mencionado, se puede decir que la presente investigación es
cuantitativa, dado que se recogió datos de la Empresa Pinturas Quincen para luego
evaluarlas, y así realizar un análisis comparativo del antes y después de la
aplicación de las técnicas del Lean Manufacturing, además queda en claro que el
método usado es el hipotético-deductivo dado que se van a contrastar las hipótesis
formuladas en el Capítulo I.

Valderrama. S, (2013) sostiene, “Luego de haber obtenido los datos, el siguiente

paso es realizar el análisis de los mismos para dar respuesta a la pregunta inicial
y, si corresponde, poder aceptar o rechazar las hipótesis en estudio. El análisis a
realizar será cuantitativo” (p. 229).

Valderrama. S, (2013) indica, “Asimismo, es importante que el investigador sepa

que tipos de variables ha trabajado en la obtención de datos. Identificando el tipo
de variable, se lleva a cabo la codificación y la elaboración de la base de datos para
ambas variables. Una base de datos bien estructurada agiliza el análisis de la
información y garantiza su posterior uso o interpretación. Para ello, es necesario
seleccionar determinado programa de análisis. Excel, Spss, Minitab, etc” (p.230).

Variables descriptivas cuantitativas

Valderrama. S, (2013) indica, “El análisis de datos se llevará a cabo con los valores
que se obtendrán mediante la aplicación de los instrumentos de investigación
elaborados por ambas variables; estas serán procesadas de la siguiente forma:

Análisis descriptivo

 Se elaborará una base de datos para ambas variables, con el fin de agilizar
el análisis de la información y garantizar su posterior uso o interpretación.
 Se empleará el software del Spss v.20.
 Asimismo se utilizará las medidas de tendencia central: media, mediana y
moda, con la finalidad de describir la localización de los valores de las
variables que se estudian.

|62
  También se hará uso de las medidas de variabilidad: rango, desviación
estándar, varianza, coeficiente de variabilidad.
 Del mismo modo, se utilizaran tablas estadísticas para guardar los datos
totales de las sumas o frecuencias obtenidas en la tabulación de los datos,
referente a las dimensiones de las variables independiente y dependiente.
 Por último, se utilizarán gráficos para los datos cuantitativos continuos y
discretos.

Análisis inferencial

 La prueba de hipótesis se realizará mediante la utilización del coeficiente de

correlación Pearson, ya que ambas son variables cuantitativas.
 Por otra parte si la naturaleza del proyecto lo amerita, se trabajara con la
prueba de regresión línea simple, con la finalidad de estimar el efecto de una
variable sobre otra.

El proyecto de investigación se realizará un análisis descriptivo e inferencial,

dado que los datos están tabulados y presentados en tablas y gráficos de
acuerdo a las variables propuestas, y la comprobación de las hipótesis para
las variables” ( p. 232).

2.6 Aspectos Éticos

El presente trabajo de investigación se basa en la veracidad de los datos

recopilados en la organización en estudio y por medio de las teorías sustentadas
en el presente trabajo. Las sugerencias se plantean con la finalidad de que la
empresa implemente las herramientas planteadas con el fin de generar una mayor
productividad.

Este trabajo de investigación ha cumplido con los criterios establecidos por el

diseño de investigación cuantitativa de la Universidad Privada Cesar Vallejo, el cual
propone a través de su formato el camino a seguir en el proceso de investigación.
Asimismo, se ha cumplido con respetar la autoría de la información bibliográfica,
por ello se hace referencia de los autores con sus correspondientes datos de
editorial y la parte ética que este conlleva.

|63
2.7 Desarrollo de la Propuesta

2.7.1 Situación Actual

Descripción de la Empresa

Pinturas Quincen, es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de

pinturas para fachadas, los cuales son distribuidos a distintos sectores de lima y
provincia.

Su establecimiento queda ubicado en el distrito de San Martin de Porres, contando

con un total de 30 trabajadores, de los cuales 5 son pertenecientes a la línea de
producción de pinturas temple.

Actualmente la línea de producción de Pinturas temple, está teniendo atrasos de

distribución de los pedidos solicitados por sus principales clientes, y un desorden
en el línea de producción ocasionando baja productividad a la empresa.

VISION

PINTURAS QUINCEN, se proyecta ser líder en el rubro de Fabricación de

productos Químicos, mediante el involucramiento de sus colaboradores y lazos de
fidelidad con sus clientes.

MISION

PINTURAS QUINCEN, es una organización dedicada a producir productos

químicos de calidad, que evalúa constantemente sus resultados para lograr la
satisfacción de los requisitos de sus clientes.

|64
[Link] Descripción del Proceso de fabricación de Pinturas

Selección de Insumos

Primeramente se selecciona los insumos con los cuales se elabora la pintura, entre
los cuales tenemos: agua, harina, tiza, formol y pigmento azul, estos insumos
servirán para elaborar una pintura homogénea y densa de buena calidad.

Los insumos no cuentan con recipientes para cada uno de ellos, a la vez no se
cuenta con un lugar fijo donde posicionarlos.

Figura 15: Insumos de Pintura

Fuente: Elaboración propia

Mezclado

Se mezcla los insumos utilizando una mezcladora industrial un recipiente, este

proceso se realizará hasta tener una masa densa y homogénea sin grumos. Tanto
el recipiente como la mezcladora no cuentan con una limpieza debida, a la vez no
se cuenta con señalizaciones correspondientes.

Figura 16: Mezclado de Pintura

Fuente: Elaboración propia

|65
Traslado a la tolva

Una vez mezclado los insumos se traslada a la tolva, donde reposa hasta realizar
su envasado y sellado correspondiente. La tolva no cuenta con la limpieza debida
ocasionando un producto de poca calidad.

Figura 17: Recepción de la Pintura

Fuente: Elaboración propia

Envasado y Sellado

Una vez trasladado a la tolva, se realiza el envasado de la pintura, el cual su

presentación es en bolsas de 25 kg aprox. Las herramientas no cuentan con la
limpieza debida, ocasionando una depreciación acelerada, a la vez no se cuenta
con señalizaciones para el posicionamiento de cada una de las mismas.

Figura 18: Envasado

Fuente: Elaboración propia

|66
Almacenamiento

El almacenamiento de producto terminado no cuenta con un lugar exacto donde

posicionarlos, ocasionando sobre tiempos de traslado y distribución del producto.

Figura 19: Almacenado

Fuente: Elaboración propia

|67
[Link] Mapa de la Cadena de Valor - Antes.

A continuación, se muestra el flujo del proceso de fabricación de pinturas temple

antes de la implementación.

|68
[Link] Datos del antes de la implementación de la mejora

A. Respecto a la toma de datos de las 5´S

A.1 Clasificación
Se realizó la observación en el área de pinturas temple, con el fin de clasificar todos
los elementos que no agregan valor a la línea de producción, el cual se muestra el
levantamiento de la información en el siguiente cuadro realizado en el mes de julio,
evidenciando el porcentaje promedio por registro realizado. Los formatos con los
cuales se levantó la información se muestran en el anexo n° 2, 3, 4 y 5.

Tabla 6: Resultados de Clasificación - antes

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
01/07/2017 1 CLASIFICACIÓN ANTES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 1 20%
01/07/2017 1 CLASIFICACIÓN ANTES Insumos innecesarios en el área de trabajo 1 20%
Productos en proceso innecesarios en el área de
CLASIFICACIÓN ANTES
01/07/2017 1 trabajo 1 20%
01/07/2017 1 CLASIFICACIÓN ANTES Documentación innecesaria en el área de trabajo 1 20%
08/07/2017 2 CLASIFICACIÓN ANTES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 2 40%
08/07/2017 2 CLASIFICACIÓN ANTES Insumos innecesarios en el área de trabajo 1 20%
Productos en proceso innecesarios en el área de
CLASIFICACIÓN ANTES
08/07/2017 2 trabajo 1 20%
08/07/2017 2 CLASIFICACIÓN ANTES Documentación innecesaria en el área de trabajo 2 40%
15/07/2017 3 CLASIFICACIÓN ANTES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 1 20%
15/07/2017 3 CLASIFICACIÓN ANTES Insumos innecesarios en el área de trabajo 2 40%
Productos en proceso innecesarios en el área de
CLASIFICACIÓN ANTES
15/07/2017 3 trabajo 1 20%
15/07/2017 3 CLASIFICACIÓN ANTES Documentación innecesaria en el área de trabajo 2 40%
22/07/2017 4 CLASIFICACIÓN ANTES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 1 20%
22/07/2017 4 CLASIFICACIÓN ANTES Insumos innecesarios en el área de trabajo 1 20%
Productos en proceso innecesarios en el área de
CLASIFICACIÓN ANTES
22/07/2017 4 trabajo 2 40%
22/07/2017 4 CLASIFICACIÓN ANTES Documentación innecesaria en el área de trabajo 2 40%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7: Porcentaje de Clasificación por registro - antes

N° DE REGISTRO PORCENTAJE
1 20%
2 30%
3 30%
4 30%
TOTAL 28%

Fuente: Elaboración propia

|69
A.2 Ordenar

Se realizó la observación en el área de pinturas temple, con el fin de visualizar el

orden actual en la línea de producción, el cual como resultado se muestra el
levantamiento de la información en el siguiente cuadro realizado en el mes de julio,
evidenciando el porcentaje promedio por registro realizado. Los formatos con los
cuales se levantó la información se muestran en el anexo n° 10, 11, 12 y 13.

Tabla 8: Resultados de Orden - antes

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
1/07/2017 1 ORDEN ANTES ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar? 1 20%

ORDEN ANTES 0 0%
1/07/2017 1 ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN ANTES 1 20%
1/07/2017 1 ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
ORDEN ANTES 1 20%
1/07/2017 1 utilizaras?
ORDEN ANTES 1 20%
8/07/2017 2 ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN ANTES 0 0%
8/07/2017 2 ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN ANTES 1 20%
8/07/2017 2 ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
ORDEN ANTES 0 0%
8/07/2017 2 utilizaras?
ORDEN ANTES 1 20%
15/07/2017 3 ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN ANTES 0 0%
15/07/2017 3 ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN ANTES 1 20%
15/07/2017 3 ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
ORDEN ANTES 1 20%
15/07/2017 3 utilizaras?
ORDEN ANTES 1 20%
22/07/2017 4 ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN ANTES 0 0%
22/07/2017 4 ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN ANTES 1 20%
22/07/2017 4 ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
ORDEN ANTES 1 20%
22/07/2017 4 utilizaras?
Fuente: Elaboración propia

Tabla 9: Porcentaje de Orden por registro - antes

N° REGISTRO PORCENTAJE
1 15%
2 10%
3 15%
4 15%
TOTAL 14%
Fuente: Elaboración propia

|70
A.3 Limpieza

Se realizó la observación en el área de pinturas temple, con el fin de visualizar la

limpieza actual en la línea de producción, el cual como resultado se muestra el
levantamiento de la información en el siguiente cuadro realizado en el mes de julio,
evidenciando el porcentaje promedio por registro realizado. Los formatos con los
cuales se levantó la información se muestran en el anexo n° 18, 19, 20 y 21.

Tabla 10: Resultados de Limpieza - antes

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
LIMPIAR ANTES 1
1/07/2017 1 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 20%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR ANTES 1
1/07/2017 1 limpias? 20%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR ANTES 0
1/07/2017 1 son respetados? 0%
LIMPIAR ANTES 0
1/07/2017 1 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 0%
LIMPIAR ANTES 1
8/07/2017 2 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 20%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR ANTES 1
8/07/2017 2 limpias? 20%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR ANTES 0
8/07/2017 2 son respetados? 0%
LIMPIAR ANTES 2
8/07/2017 2 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 40%
LIMPIAR ANTES 1
15/07/2017 3 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 20%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR ANTES 1
15/07/2017 3 limpias? 20%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR ANTES 0
15/07/2017 3 son respetados? 0%
LIMPIAR ANTES 1
15/07/2017 3 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 20%
LIMPIAR ANTES 1
22/07/2017 4 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 20%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR ANTES 1
22/07/2017 4 limpias? 20%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR ANTES 0
22/07/2017 4 son respetados? 0%
LIMPIAR ANTES 1
22/07/2017 4 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 20%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 11: Porcentaje de Limpieza por registro - antes

N° DE REGISTRO PORCENTAJE
1 10%
2 20%
3 15%
4 15%
TOTAL 15%
Fuente: Elaboración propia

|71
A.4 Estandarización y Disciplina

Se realizó una auditoria en el área de pinturas temple, con el fin de evidenciar como
trabaja en la actualidad, el cual se muestra el puntaje y el porcentaje obtenido en
base a los criterios de medición, el formato que se utilizó se muestran en el anexo
n° 26. A continuación la información queda plasmado en el siguiente cuadro.

Tabla 12: Resultado de Estan. y Disci. - antes

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
ESTAN. Y
¿Se respeta las primeras 3’S? 0 0%
22/07/2017 1 DISC. ANTES
ESTAN. Y
1 20%
22/07/2017 1 DISC. ANTES ¿Está toda la información necesaria visible?
ESTAN. Y ¿Están asignados y visibles el horario de
0 0%
22/07/2017 1 DISC. ANTES limpieza?
ESTAN. Y ¿Los colaboradores son capacitados
0 0%
22/07/2017 1 DISC. ANTES constantemente?
ESTAN. Y
0 0%
22/07/2017 1 DISC. ANTES ¿Se cumple las normas del procedimiento?
ESTAN. Y
¿Se realiza auditorías internas? 0 0%
22/07/2017 1 DISC. ANTES
Fuente: Elaboración propia

Tabla 13: Porcentaje de Estan. y Disci. - antes

N° DE REGISTRO PORCENTAJE
1 3%
Fuente: Elaboración propia

|72
B. Datos Kanban

Para poder medir el kanban, se registró los pedidos entregados de pinturas temple
en función a los pedidos solicitados, el cual esta información corresponde a 22 días
hábiles, a la vez se registró el porcentaje de eficacia de entrega de dichos pedidos.
El formato con el que se levantó la información se muestra en el anexo n° 28. A
continuación en la tabla siguiente se evidencia la información.

Tabla 14: Resultado de pedidos realizados - antes

TOTAL DE TOTAL DE % DE
N° N° N° HORAS
MES FECHA PEDIDOS A PEDIDOS PEDIDOS
MUESTRA OPERARIOS DISPONIBLES
ENTREGAR ENTREGADOS REALIZADOS
JULIO 1/07/2017 1 3 8 4 3 -25%
JULIO 3/07/2017 2 3 8 3 3 0%
JULIO 4/07/2017 3 3 8 5 3 -40%
JULIO 5/07/2017 4 3 8 4 3 -25%
JULIO 6/07/2017 5 3 8 6 4 -33%
JULIO 7/07/2017 6 3 8 4 3 -25%
JULIO 8/07/2017 7 3 8 6 4 -33%
JULIO 10/07/2017 8 3 8 4 3 -25%
JULIO 11/07/2017 9 3 8 5 3 -40%
JULIO 12/07/2017 10 3 8 4 3 -25%
JULIO 13/07/2017 11 3 8 4 3 -25%
JULIO 14/07/2017 12 3 8 5 3 -40%
JULIO 15/07/2017 13 3 8 4 3 -25%
JULIO 17/07/2017 14 3 8 5 3 -40%
JULIO 18/07/2017 15 3 8 4 3 -25%
JULIO 19/07/2017 16 3 8 5 3 -40%
JULIO 20/07/2017 17 3 8 3 3 0%
JULIO 21/07/2017 18 3 8 4 3 -25%
JULIO 22/07/2017 19 3 8 5 3 -40%
JULIO 24/07/2017 20 3 8 4 3 -25%
JULIO 25/07/2017 21 3 8 3 3 0%
JULIO 26/07/2017 22 3 8 5 4 -20%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 15: Porcentaje promedio de pedidos realizados - antes

MES % promedio de pedidos realizados antes

JULIO -26%

Fuente: Elaboración propia.

|73
C. Datos de Eficiencia

Para medir la eficiencia del área de pinturas temple, se registró la producción

correspondiente a 22 días hábiles, a la vez se registró la materia prima utilizada y
el porcentaje obtenido. E l formato con el que se levantó la información se muestra
en el anexo n° 30. A continuación en la tabla siguiente se evidencia la información.

Tabla 16: Resultado de eficiencia - antes

FECHA M.P UTILIZADA N° BOLSAS
MES N° REGISTRO % EFICIENCIA
REALIZADA (kg) PRODUCIDAS
JULIO 1/07/2017 1 1720 95 92%
JULIO 3/07/2017 2 1560 84 90%
JULIO 4/07/2017 3 1760 98 93%
JULIO 5/07/2017 4 1600 88 92%
JULIO 6/07/2017 5 1880 105 93%
JULIO 7/07/2017 6 1720 96 93%
JULIO 8/07/2017 7 1800 100 93%
JULIO 10/07/2017 8 1760 98 93%
JULIO 11/07/2017 9 1800 100 93%
JULIO 12/07/2017 10 1640 90 91%
JULIO 13/07/2017 11 1560 85 91%
JULIO 14/07/2017 12 1720 96 93%
JULIO 15/07/2017 13 1600 88 92%
JULIO 17/07/2017 14 1760 97 92%
JULIO 18/07/2017 15 1720 95 92%
JULIO 19/07/2017 16 1600 88 92%
JULIO 20/07/2017 17 1680 92 91%
JULIO 21/07/2017 18 1720 96 93%
JULIO 22/07/2017 19 1760 98 93%
JULIO 24/07/2017 20 1640 90 91%
JULIO 25/07/2017 21 1720 94 91%
JULIO 26/07/2017 22 1880 105 93%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 17: Porcentaje promedio de eficiencia - antes

MES Promedio de % EFICIENCIA

JULIO 92%
Fuente: Elaboración propia

|74
D. Datos de Eficacia

Para medir la eficacia del área de pinturas temple, se registró la producción

correspondiente a 22 días hábiles, a la vez se registró la materia prima utilizada, la
producción esperada y el porcentaje obtenido de eficacia. El formato con el que se
levantó la información se muestra en el anexo n° 32. A continuación en la tabla
siguiente se evidencia la información.

Tabla 18: Resultado de eficacia - antes

M.P
FECHA N° N° BOLSAS N° BOLSAS
MES UTILIZADA % EFICACIA
REALIZADA REGISTRO PRODUCIDAS ESPERADAS
(kg)
JULIO 1/07/2017 1 1720 95 102 93%
JULIO 3/07/2017 2 1560 84 91 92%
JULIO 4/07/2017 3 1760 98 105 93%
JULIO 5/07/2017 4 1600 88 95 93%
JULIO 6/07/2017 5 1880 105 112 94%
JULIO 7/07/2017 6 1720 96 103 93%
JULIO 8/07/2017 7 1800 100 107 93%
JULIO 10/07/2017 8 1760 98 105 93%
JULIO 11/07/2017 9 1800 100 107 93%
JULIO 12/07/2017 10 1640 90 97 93%
JULIO 13/07/2017 11 1560 85 92 92%
JULIO 14/07/2017 12 1720 96 103 93%
JULIO 15/07/2017 13 1600 88 95 93%
JULIO 17/07/2017 14 1760 97 104 93%
JULIO 18/07/2017 15 1720 95 102 93%
JULIO 19/07/2017 16 1600 88 95 93%
JULIO 20/07/2017 17 1680 92 99 93%
JULIO 21/07/2017 18 1720 96 103 93%
JULIO 22/07/2017 19 1760 98 105 93%
JULIO 24/07/2017 20 1640 90 97 93%
JULIO 25/07/2017 21 1720 94 101 93%
JULIO 26/07/2017 22 1880 105 112 94%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 19: Porcentaje promedio de eficacia - antes

MES Promedio de % EFICACIA
JULIO 93%
Fuente: Elaboración propia

|75
E. Productividad

Para medir la productividad del área de pinturas temple, se utilizó la información del
registro de la eficiencia y eficacia de la producción correspondiente a 22 días
hábiles, a la vez se registró la materia prima utilizada, la producción esperada y el
porcentaje obtenido de productividad. A continuación en la tabla siguiente se
evidencia la información.

Tabla 20: Resultado de productividad - antes

M.P
FECHA N° N° BOLSAS N° BOLSAS % %
MES UTILIZADA PRODUCTIVIDAD
REALIZADA REGISTRO PRODUCIDAS ESPERADAS EFICIENCIA EFICACIA
(kg)
JULIO 1/07/2017 1 1720 95 102 92% 93% 86%
JULIO 3/07/2017 2 1560 84 91 90% 92% 83%
JULIO 4/07/2017 3 1760 98 105 93% 93% 87%
JULIO 5/07/2017 4 1600 88 95 92% 93% 85%
JULIO 6/07/2017 5 1880 105 112 93% 94% 87%
JULIO 7/07/2017 6 1720 96 103 93% 93% 87%
JULIO 8/07/2017 7 1800 100 107 93% 93% 87%
JULIO 10/07/2017 8 1760 98 105 93% 93% 87%
JULIO 11/07/2017 9 1800 100 107 93% 93% 87%
JULIO 12/07/2017 10 1640 90 97 91% 93% 85%
JULIO 13/07/2017 11 1560 85 92 91% 92% 84%
JULIO 14/07/2017 12 1720 96 103 93% 93% 87%
JULIO 15/07/2017 13 1600 88 95 92% 93% 85%
JULIO 17/07/2017 14 1760 97 104 92% 93% 86%
JULIO 18/07/2017 15 1720 95 102 92% 93% 86%
JULIO 19/07/2017 16 1600 88 95 92% 93% 85%
JULIO 20/07/2017 17 1680 92 99 91% 93% 85%
JULIO 21/07/2017 18 1720 96 103 93% 93% 87%
JULIO 22/07/2017 19 1760 98 105 93% 93% 87%
JULIO 24/07/2017 20 1640 90 97 91% 93% 85%
JULIO 25/07/2017 21 1720 94 101 91% 93% 85%
JULIO 26/07/2017 22 1880 105 112 93% 94% 87%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 21: Porcentaje promedio de productividad - antes

MES PROMEDIO DE % PRODUCTIVIDAD
JULIO 86%
Fuente: Elaboración propia

|76
2.7.2 Propuesta de Mejora

Habiendo analizado los principales problemas de la línea de producción de pinturas

temple, se propone aplicar las técnicas de las 5´S y el Kanban con el objetivo de
mejorar la productividad del mismo, por ello se evidencia la siguiente tabla donde
se encuentran las principales causas del problema y como las técnicas a aplicar
eliminaran dichas causas en el área de pinturas.

Tabla 22: Técnicas a utilizar por Causa

Herramienta de
Causas Calidad Como se realizó
Ayudará a tener una comunicación
Falta de control de los materiales Kanban anticipada con los proveedores que nos
facilitan los materiales necesarios.
La segunda 2´S, nos ayudará a ordenar
Desorden en el área de trabajo 5’S
el área de trabajo.
Ayudará a tener un mejor control de los
Falta de control de inventario Kanban insumos para la elaboración de las
pinturas.
Ayudará a tener todas las actividades
Tiempo de espera entre procesos Kanban
sincronizadas, (sistema pull).
La primera 1´S, nos ayudará a clasificar
Maquinas obsoletas 5’S
las cosas que no tienen valor en el área.
La 3´S, nos ayudará a tener el área de
Falta de limpieza 5’S
trabajo limpio.
Manual de las 5´S, check list de
falta de formatos y procedimientos 5’S
limpieza.
Fuente: Elaboración propia

2.7.3 Implementación de la propuesta

[Link] Aplicación de las 5´S

La aplicación de las 5´S la utilizamos con el propósito de mejorar el área de trabajo,

con el fin de crear una cultura de calidad en los colaboradores, con el fin de tener
un ambiente de trabajo ordenado y limpio.

|77
a) Planificación de las 5´S
Responsables:

Se definió al responsable de realizar el mantenimiento de las 5´S mediante

auditorias, así como a los responsables de cada actividad con respecto a la
identificación y/o llenado de algún registro.

Objetivos:

 Cumplimiento del plan de desarrollo de los colaboradores.

 Seguimiento y medición de la metodología de las 5´S.

Alcance:
La técnica de las 5´S aplica a toda la línea de producción de pinturas temple.
Cronograma:
Se elaboró un cronograma de realización de las 5´S, con el objetivo de cumplir con
el tiempo establecido, este cronograma que se detallará a continuación fue
elaborado con el dueño de la empresa y los responsables de dicha realización.

Tabla 23: Cronograma de Implementación

S1 S2 S3 S4
IMPLEMENTACIÓN DE LAS
5´S 05/08 10/08 – 12/08 16/08 – 19/08 25/08 – 30/08
Planificación
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Fuente: Elaboración propia

b) Procedimiento de implantación

b.1) Clasificar – 1´S

Para la primera “S” se realizó un diagrama de flujo donde se evidencia como se

clasificará los elementos necesarios e innecesarios del área de pinturas temple. Tal
y como se muestra a continuación:

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 Figura 21: Diagrama de Flujo de Clasificación

Fuente: Elaboración propia

Con el personal asignado en la etapa de planificación, se procedió a clasificar los

elementos del área de trabajo utilizando el formato LISTA DE ELEMENTOS, donde
se clasifica el total los elementos necesarios e innecesarios.

Figura 22: Lista de Elementos

Fuente: Elaboración propia

Para los elementos innecesarios, se utilizó a la vez el formato TARJETA ROJA,

donde se identifica el nombre del artículo, la categoría, fecha, cantidad, razón y la
forma de desecho.

|79
 Figura 23: Tarjeta Roja

Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación

Los beneficios que se lograron con la primera “S” son los siguientes:
 Más espacio.
 Mejor control de inventario.
 Eliminación del despilfarro.
 Menos accidentabilidad.

b.2) Ordenar – 2´S

Se ubicó los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar con

facilidad para su uso y nuevamente retornarlos al lugar correspondiente.

Recursos: Se utilizó recursos como mesas, embaces, estantes, tableros, entre

otros; con el fin de poder tener mejor orden y administración de la materia prima y
las herramientas de uso diario.

Rotulado: Se colocó nombres en los estantes, mesas y tableros donde se almacena

todos los elementos necesarios para el área, con el fin de reducir los tiempos y
equivocaciones por parte de los colaboradores.

Señalización: Se colocó señalizaciones en el área de trabajo donde se identifica

dónde pueden colocar las mesas, estantes, tableros, por donde se puede movilizar
y no tocar.

|80
b.3) Limpiar – 3´S

Para la limpieza del área de trabajo se creó el formato CHECK LIST DE LIMPIEZA
donde el responsable del mantenimiento del sistema de las 5´S registra de manera
diaria, a la vez un cronograma donde se identifica los días y horarios a realizar dicha
actividad por parte de los colaboradores del área de pintura. Se evidencia a
continuación lo antes mencionado.

Figura 24: Check list de Limpieza

Fuente: Elaboración propia

|81
 Tabla 24: Cronograma de Limpieza

Fuente: Elaboración propia

b.4) Estandarizar – 4´S

Con el fin de realizar seguimiento al cumplimiento de la realización de las tres

primeras “S” implantadas, se realizará auditorias de periodicidad mensual, donde
el responsable de la realización será el Jefe de producción, el cual es el responsable
del mantenimiento de la 5´S, para ello se creó el formato AUDITORIA 5´S donde
el auditor registrara los hallazgos correspondiente cada “S” para la revisión por la
dirección.

A la vez para tener estandarizado el proceso de las 5´S se creó un manual donde
identifica el alcance, los objetivos, actividades a realizar y los beneficios, llamado
MANUAL DE LAS 5´S

b.5) Disciplina – 5´S

El objetivo de las 5´S es tener una cultura de calidad, donde la limpieza y el orden
es prioridad en el área de trabajo por ello, una vez realizado la auditoria de la 5´S
se procedió a realizar un informe a la alta dirección donde se evidencio los hallazgos
para poder realizar acciones correctivas al respecto, de las cuales pueden ser
capacitaciones, sensibilizaciones, adquisición de recursos, etc.; con el fin de
realizar una mejora continua.

|82
[Link] Aplicación del Kanban

La aplicación del Kanban se utilizó con el propósito estructurar el sistema de control

de materiales y administración de la producción de pinturas temple, el cual las
tarjetas kanban ayudaron a alimentar a cada proceso de la línea alertando que
elemento necesita el proceso siguiente para elaborar el producto final.

a) Procedimiento de implantación

Se implementó las tarjetas Kanban mediante la realización de un Mapeo de la

Cadena de valor, donde se visualiza el proceso de producción desde la entrega de
insumos y materiales de los proveedores hasta la distribución al cliente.

b) Cantidad de Piezas por Kanban

Para hallar la cantidad de pinturas que tendrá cada Kanban se procedió a realizar
la siguiente expresión matemática:

D x TE x U x %VD

D: 726 bol. Sem aprox => 121 bol. diarias aprox.

TE: 413 min dirarios aprox.
U: 1
% VD: 25%

 121 X 0.4 X 1 X 1.25 => 65 pinturas x kanban

c) Tipo de Contenedor y Tablero

Para almacenar el Kanban en cada proceso de la línea de producción se utilizó
recipientes donde se coloca las tarjetas kanban, a la vez se implementó un tablero
que está divido en tres sectores; pendiente, en proceso y terminados, con el fin de
visualizar de manera macro el estado de los pedidos solicitados por los clientes.

|83
d) Tarjetas Kanban
La tarjeta kanban será transportada por cada uno de los procesos de la línea de
producción de pinturas temple, con el fin de tener un control de los materiales y una
mejor administración del área.

Figura 25: Tarjeta Kanban

Anaquel de
PT - 2E
Almacén:

Insumos: Tiza, Harina, Formol, Pig. Azul

Nombre del
Pintura Temple
producto:
Cantidad por
65 bolsas
producir:
Fuente: Elaboración propia

|84
[Link] Mapa de la Cadena de Valor – Después

A continuación, se muestra el flujo del proceso de fabricación de pinturas temple

después de la implementación.

|85
2.7.4 Resultados del después de la implementación de la mejora

Implementado las técnicas 5´S y KANBAN, se realizó el levantamiento de

información, con el fin de registrar la mejora de la productividad en el área de
pinturas temple.

A) Resultado de las 5´S después de la implementación de la mejora

A.1) Clasificar
Se realizó una inspección con el fin de evaluar la primera S para evidenciar los
resultados del mismo, el cual se registró la información en el mes de setiembre,
evidenciando el porcentaje promedio por registro realizado. Los formatos con los
cuales se levantó la información se muestran en el anexo n° 6, 7, 8 y 9.

Tabla 25: Resultados de Clasificación - después

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
CLASIFICACIÓN
2/09/2017 1 DESPUES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN
2/09/2017 1 DESPUES Insumos innecesarios en el área de trabajo 3 60%
CLASIFICACIÓN Productos en proceso innecesarios en el área de
2/09/2017 1 DESPUES trabajo 3 60%
CLASIFICACIÓN
2/09/2017 1 DESPUES Documentación innecesaria en el área de trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN
9/09/2017 2 DESPUES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN
9/09/2017 2 DESPUES Insumos innecesarios en el área de trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN Productos en proceso innecesarios en el área de
9/09/2017 2 DESPUES trabajo 3 60%
CLASIFICACIÓN
9/09/2017 2 DESPUES Documentación innecesaria en el área de trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN
16/09/2017 3 DESPUES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 5 100%
CLASIFICACIÓN
16/09/2017 3 DESPUES Insumos innecesarios en el área de trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN Productos en proceso innecesarios en el área de
16/09/2017 3 DESPUES trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN
16/09/2017 3 DESPUES Documentación innecesaria en el área de trabajo 5 100%
CLASIFICACIÓN
23/09/2017 4 DESPUES Herramientas innecesarias en el área de trabajo 5 100%
CLASIFICACIÓN
23/09/2017 4 DESPUES Insumos innecesarios en el área de trabajo 5 100%
CLASIFICACIÓN Productos en proceso innecesarios en el área de
23/09/2017 4 DESPUES trabajo 4 80%
CLASIFICACIÓN
23/09/2017 4 DESPUES Documentación innecesaria en el área de trabajo 5 100%

Fuente: Elaboración propia

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 Tabla 26: Porcentaje de Clasificación por registro - después

N° SEMANA PORCENTAJE
1 70%
2 75%
3 90%
4 95%
TOTAL 83%
Fuente: Elaboración propia

A.2) Ordenar
Se realizó una inspección con el fin de evaluar la segunda S para evidenciar los
resultados del mismo, el cual se registró la información en el mes de setiembre,
evidenciando el porcentaje promedio por registro realizado. Los formatos con los
cuales se levantó la información se muestran en el anexo n° 14, 15, 16 y 17.

Tabla 27: Resultado de Orden - después

FECHA N° DE
REALIZADA REGISTRO
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
ORDEN
4 80%
2/09/2017 1 DESPUES ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN
4 80%
2/09/2017 1 DESPUES ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN
4 80%
2/09/2017 1 DESPUES ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
ORDEN ¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
3 60%
2/09/2017 1 DESPUES utilizaras?
ORDEN
4 80%
9/09/2017 2 DESPUES ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN
4 80%
9/09/2017 2 DESPUES ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN
4 80%
9/09/2017 2 DESPUES ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
ORDEN ¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
4 80%
9/09/2017 2 DESPUES utilizaras?
ORDEN
4 80%
16/09/2017 3 DESPUES ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN
4 80%
16/09/2017 3 DESPUES ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN
4 80%
16/09/2017 3 DESPUES ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
ORDEN ¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
4 80%
16/09/2017 3 DESPUES utilizaras?
ORDEN
4 80%
23/09/2017 4 DESPUES ¿Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar?
ORDEN
4 80%
23/09/2017 4 DESPUES ¿Están indicados o señalados los lugares de cada cosa?
ORDEN
4 80%
23/09/2017 4 DESPUES ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?
ORDEN ¿Se vuelve a colocar las cosas en su lugar después de
5 100%
23/09/2017 4 DESPUES utilizaras?
Fuente: Elaboración propia

|87
 Tabla 28: Porcentaje de Orden por registro - después
N° DE REGISTRO PORCENTAJE
1 75%
2 80%
3 80%
4 85%
TOTAL 80%
Fuente: Elaboración propia

A.3) Limpiar
Se realizó una inspección con el fin de la tercera S para evidenciar los resultados
del mismo, el cual se registró la información en el mes de setiembre, evidenciando
el porcentaje promedio por registro realizado. Los formatos con los cuales se
levantó la información se muestran en el anexo n° 22, 23, 24 y 25.

Tabla 29: Resultado de Limpieza - después

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
LIMPIAR DESPUES 3
2/09/2017 1 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 60%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR DESPUES 3
2/09/2017 1 limpias? 60%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR DESPUES 3
2/09/2017 1 son respetados? 60%
LIMPIAR DESPUES 4
2/09/2017 1 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 80%
LIMPIAR DESPUES 4
9/09/2017 2 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 80%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR DESPUES 3
9/09/2017 2 limpias? 60%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR DESPUES 3
9/09/2017 2 son respetados? 60%
LIMPIAR DESPUES 4
9/09/2017 2 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 80%
LIMPIAR DESPUES 4
16/09/2017 3 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 80%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR DESPUES 4
16/09/2017 3 limpias? 80%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR DESPUES 3
16/09/2017 3 son respetados? 60%
LIMPIAR DESPUES 4
16/09/2017 3 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 80%
LIMPIAR DESPUES 4
23/09/2017 4 ¿El área de trabajo se encuentra limpio? 80%
¿Las máquinas y herramientas se encuentran
LIMPIAR DESPUES 4
23/09/2017 4 limpias? 80%
¿Las medidas de limpieza y horarios de limpieza
LIMPIAR DESPUES 3
23/09/2017 4 son respetados? 60%
LIMPIAR DESPUES 4
23/09/2017 4 ¿Se utiliza instrumentos de limpieza? 80%
Fuente: Elaboración propia

|88
 Tabla 30: Porcentaje de Limpieza por registro - después

N° REGISTRO PORCENTAJE
1 65%
2 70%
3 75%
4 75%
TOTAL 71%

Fuente: Elaboración propia

A.4) Estandarización y Disciplina

Se realizó una auditoria con el fin de evidenciar el cumplimiento de las primeras
3´S, el cual se registró la información en el mes de setiembre, evidenciando el
porcentaje promedio por registro realizado. El formato con el cual se levantó la
información se muestra en el anexo n° 27.

. Tabla 31: Resultado de Estan. y Disci. - después

FECHA N° DE
N° S CRITERIO PUNTAJE PORCENTAJE
REALIZADA REGISTRO
ESTAN. Y DISC.
¿Se respeta las primeras 3'S? 3 60%
23/09/2017 1 DESPUES

ESTAN. Y DISC.
4 80%
23/09/2017 1 DESPUES ¿Está toda la información necesaria visible?

ESTAN. Y DISC. ¿Están asignados y visibles el horario de

4 80%
23/09/2017 1 DESPUES limpieza?

ESTAN. Y DISC. ¿Los colaboradores son capacitados

3 60%
23/09/2017 1 DESPUES constantemente?

ESTAN. Y DISC.
3 60%
23/09/2017 1 DESPUES ¿Se cumple las normas del procedimiento?

ESTAN. Y DISC.
¿Se realiza auditorías internas? 3 60%
23/09/2017 1 DESPUES

Fuente: Elaboración propia

Tabla 32: Porcentaje de Estan. y Disci. - después

N° DE REGISTRO PORCENTAJE
1 67%
Fuente: Elaboración propia

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B) Datos KANBAN
Se registró los pedidos entregados de pinturas temple en función a los pedidos
solicitados, el cual esta información corresponde a 22 días hábiles evidenciando la
mejora de manera porcentual. El formato con el cual se levantó la información se
muestra en el anexo n° 29. A continuación en la tabla siguiente se evidencia la
información.

Tabla 33: Resultado de pedidos realizados - después

TOTAL DE TOTAL DE % DE
N° N° N° HORAS
MES FECHA PEDIDOS A PEDIDOS PEDIDOS
MUESTTRA OPERARIOS DISPONIBLES
ENTREGAR ENTREGADOS REALIZADOS
SETIEMBRE 2/09/2017 1 3 8 5 4 -20%
SETIEMBRE 4/09/2017 2 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 5/09/2017 3 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 6/09/2017 4 3 8 6 5 -17%
SETIEMBRE 7/09/2017 5 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 8/09/2017 6 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 9/09/2017 7 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 11/09/2017 8 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 12/09/2017 9 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 13/09/2017 10 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 14/09/2017 11 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 15/09/2017 12 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 16/09/2017 13 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 18/09/2017 14 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 19/09/2017 15 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 20/09/2017 16 3 8 6 6 0%
SETIEMBRE 21/09/2017 17 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 22/09/2017 18 3 8 6 6 0%
SETIEMBRE 23/09/2017 19 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 25/09/2017 20 3 8 5 5 0%
SETIEMBRE 26/09/2017 21 3 8 4 4 0%
SETIEMBRE 27/09/2017 22 3 8 5 5 0%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 34: Porcentaje promedio de pedidos realizados - después

MES % promedio de pedidos realizados antes

JULIO -2%

Fuente: Elaboración propia.

|90
C) Eficiencia
Se registró la producción diaria, el cual esta información corresponde a 22 días
hábiles, a la vez se registró la materia prima utilizada y el porcentaje obtenido. El
formato con el que se levantó la información se muestra en el anexo n° 31. A
continuación en la tabla siguiente se evidencia la información.

Tabla 35: Resultado de eficiencia - después

FECHA M.P UTILIZADA N° BOLSAS

MES N° REGISTRO % EFICIENCIA
REALIZADA (kg) PRODUCIDAS

SETIEMBRE 2/09/2017 1 2080 116 93%

SETIEMBRE 4/09/2017 2 2200 126 95%
SETIEMBRE 5/09/2017 3 2080 118 95%
SETIEMBRE 6/09/2017 4 2120 122 96%
SETIEMBRE 7/09/2017 5 2200 128 97%
SETIEMBRE 8/09/2017 6 2080 116 93%
SETIEMBRE 9/09/2017 7 2200 126 95%
SETIEMBRE 11/09/2017 8 2080 120 96%
SETIEMBRE 12/09/2017 9 2080 118 95%
SETIEMBRE 13/09/2017 10 2200 128 97%
SETIEMBRE 14/09/2017 11 2080 115 92%
SETIEMBRE 15/09/2017 12 2120 118 93%
SETIEMBRE 16/09/2017 13 2120 120 94%
SETIEMBRE 18/09/2017 14 2080 115 92%
SETIEMBRE 19/09/2017 15 2080 116 93%
SETIEMBRE 20/09/2017 16 2200 128 97%
SETIEMBRE 21/09/2017 17 2080 115 92%
SETIEMBRE 22/09/2017 18 2200 126 95%
SETIEMBRE 23/09/2017 19 2080 120 96%
SETIEMBRE 25/09/2017 20 2120 122 96%
SETIEMBRE 26/09/2017 21 2080 115 92%
SETIEMBRE 27/09/2017 22 2120 121 95%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 36: Porcentaje promedio de eficiencia - después

MES PROMEDIO DE % EFICIENCIA

JULIO 95%
Fuente: Elaboración propia

|91
D) Eficacia

Se registró la producción diaria, el cual esta información corresponde a 22 días

hábiles, a la vez se registró la materia prima utilizada, la producción esperada y el
porcentaje obtenido. El formato con el que se levantó la información se muestra en
el anexo n° 33. A continuación en la tabla siguiente se evidencia la información.

Tabla 37: Resultado de eficacia - después

M.P
FECHA N° N° BOLSAS N° BOLSAS
MES UTILIZADA % EFICACIA
REALIZADA REGISTRO PRODUCIDAS ESPERADAS
(kg)
SETIEMBRE 2/09/2017 1 2080 116 118 98%
SETIEMBRE 4/09/2017 2 2200 126 128 98%
SETIEMBRE 5/09/2017 3 2080 118 120 98%
SETIEMBRE 6/09/2017 4 2120 122 124 98%
SETIEMBRE 7/09/2017 5 2200 128 130 98%
SETIEMBRE 8/09/2017 6 2080 116 118 98%
SETIEMBRE 9/09/2017 7 2200 126 128 98%
SETIEMBRE 11/09/2017 8 2080 120 122 98%
SETIEMBRE 12/09/2017 9 2080 118 120 98%
SETIEMBRE 13/09/2017 10 2200 128 130 98%
SETIEMBRE 14/09/2017 11 2080 115 117 98%
SETIEMBRE 15/09/2017 12 2120 118 120 98%
SETIEMBRE 16/09/2017 13 2120 120 122 98%
SETIEMBRE 18/09/2017 14 2080 115 117 98%
SETIEMBRE 19/09/2017 15 2080 116 118 98%
SETIEMBRE 20/09/2017 16 2200 128 130 98%
SETIEMBRE 21/09/2017 17 2080 115 117 98%
SETIEMBRE 22/09/2017 18 2200 126 128 98%
SETIEMBRE 23/09/2017 19 2080 120 122 98%
SETIEMBRE 25/09/2017 20 2120 122 124 98%
SETIEMBRE 26/09/2017 21 2080 115 117 98%
SETIEMBRE 27/09/2017 22 2120 121 123 98%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 38: Porcentaje promedio de eficacia - después

MES PROMEDIO DE % EFICACIA
JULIO 98%
Fuente: Elaboración propia

|92
E) Productividad

Para medir la productividad del área de pinturas temple, se utilizó la información del
registro de la eficiencia y eficacia de la producción correspondiente a 22 días
hábiles, a la vez se registró la materia prima utilizada, la producción esperada y el
porcentaje obtenido de productividad. A continuación en la tabla siguiente se
evidencia la información.

Tabla 39: Resultado de Productividad - después

M.P
FECHA N° N° BOLSAS N° BOLSAS PRODUCTIVID
MES UTILIZADA % EFICIENCIA % EFICACIA
REALIZADA REGISTRO PRODUCIDAS ESPERADAS AD
(kg)

SETIEMBRE 2/09/2017 1 2080 116 118 93% 98% 91%

SETIEMBRE 4/09/2017 2 2200 126 128 95% 98% 94%
SETIEMBRE 5/09/2017 3 2080 118 120 95% 98% 93%
SETIEMBRE 6/09/2017 4 2120 122 124 96% 98% 94%
SETIEMBRE 7/09/2017 5 2200 128 130 97% 98% 95%
SETIEMBRE 8/09/2017 6 2080 116 118 93% 98% 91%
SETIEMBRE 9/09/2017 7 2200 126 128 95% 98% 94%
SETIEMBRE 11/09/2017 8 2080 120 122 96% 98% 95%
SETIEMBRE 12/09/2017 9 2080 118 120 95% 98% 93%
SETIEMBRE 13/09/2017 10 2200 128 130 97% 98% 95%
SETIEMBRE 14/09/2017 11 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 15/09/2017 12 2120 118 120 93% 98% 91%
SETIEMBRE 16/09/2017 13 2120 120 122 94% 98% 93%
SETIEMBRE 18/09/2017 14 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 19/09/2017 15 2080 116 118 93% 98% 91%
SETIEMBRE 20/09/2017 16 2200 128 130 97% 98% 95%
SETIEMBRE 21/09/2017 17 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 22/09/2017 18 2200 126 128 95% 98% 94%
SETIEMBRE 23/09/2017 19 2080 120 122 96% 98% 95%
SETIEMBRE 25/09/2017 20 2120 122 124 96% 98% 94%
SETIEMBRE 26/09/2017 21 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 27/09/2017 22 2120 121 123 95% 98% 94%

Fuente: Elaboración propia

Tabla 40: Porcentaje promedio de Productividad - después

MES PROMEDIO DE % PRODUCTIVIDAD
JULIO 93%
Fuente: Elaboración propia

|93
2.7.5 Análisis Costo Beneficio

En la presente investigación se procedió a realizar el análisis costo beneficio con el

objetivo de conocer el retorno de lo invertido, el cual se logró obtener la utilidad
bruta tanto para el mes de julio como para el mes de setiembre, a continuación se
muestra en la siguiente tabla.

Tabla 41: Calculo de Utilidad Bruta

JULIO SETIEMBRE
TRABAJADORES 5 4
SUELDOS S/5,500.00 S/4,500.00
OTROS S/900.00 S/900.00
COSTOS FIJOS S/900.00 S/900.00
COSTOS MATERIALES / Unid S/8.10 S/8.10
COSTOS MATERIALES / Total S/16,831.80 S/21,456.90
COSTOS VARIABLES S/16,831.80 S/21,456.90
COSTO TOTAL PRODUCCIÓN S/17,731.80 S/22,356.90
PRODUCCIÓN 2078 2649
PRECIO S/14.00 S/14.00
INGRESO S/29,092.00 S/37,086.00
UTILIDAD BRUTA S/11,360.20 S/14,729.10

Fuente: Elaboración propia

Una vez obtenida la utilidad bruta del mes de Julio y Setiembre, se procedió a
calcular el beneficio costo que se muestra en la tabla siguiente.

Tabla 42: Calculo de Costo Beneficio

CALCULO DE COSTO BENEFICIO

Beneficio (utiidad de setiembre - utilidad de julio) S/3,368.90
Costo de inversión de Lean Manufacturing S/440.00
C/B S/7.66
Fuente: Elaboración propia

El calculó en mención se aprecia que la utilidad bruta ah aumentando en el

transcurso de los meses que se implementó la herramienta Lean Manufacturing, el
cual se recuperó S/. 7.66 por cada S/. 1 invertido. De esta manera se concluye que
la implementación del Lean Manufacturing trajo beneficios económicos a la línea
de producción de pinturas temple.

|94
III. RESULTADOS

|95
3.1 Análisis descriptivo

3.1.1 Indicador 5´S

Se realizó el levantamiento de información antes y después de la implementación

de las 5´S, con el fin de evidenciar la mejora en la línea de producción de pinturas
temple.

La información con la que se trabajó la etapa de implementación de las 5´S fue

mediante la utilización de los instrumentos evidenciados en los anexos –
instrumentos.

Figura 26: Comparación de Porcentajes – 5´S

COMPARACIÓN - 5´S
80%
77%
70%

60%

50%

40%
Total
30%
17%
20%

10%

0%
ANTES DESPUES

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a la tabla N° 7, 9, 11, 13, 26, 28, 30 y 32 se procedió a realizar la

comparación de resultados evidenciado en el grafico N°26, donde se puede
apreciar una mejora en la etapa de implementación de las 5´S en la línea de
producción de pinturas temple en la empresa Pinturas Quincen, logrando así
mejorar a un 78%, esto debido a que en el área de producción se optimizo mediante
las señalizaciones de cada elemento, la limpieza y el orden del área de trabajo.

|96
3.1.2 Indicador Kanban

Se realizó el levantamiento de información antes y después de la implementación

del Kanban, con el fin de evidenciar la mejora en la línea de producción de pinturas
temple.

La información con la que se trabajó la etapa de Kanban fue mediante la utilización

de los instrumentos evidenciados en los anexos – instrumentos.

Figura 27: Comparación de Porcentajes – Kanban

COMPARACIÓN - KANBAN

-2%

JULIO
SETIEMBRE

-14%

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo a la tabla N° 15 y 34 se procedió a realizar la comparación de resultados

evidenciado en el grafico N° 27, donde se puede apreciar una mejora de los pedidos
solicitados mediante la aplicación de la técnica Kanban, el cual mediante su sistema
pull nos anticipamos a la demanda de los clientes, logrando así trabajar de manera
eficiencia y eficaz a la hora de gestionar un pedido.

|97
3.1.3 Indicador Lean Manufacturing

Se realizó el levantamiento de información antes y después de la implementación

del Lean Manufacturing, con el fin de evidenciar la mejora del mismo, respecto a la
línea de producción de pinturas temple.

La información con la que se trabajó la etapa de Kanban fue mediante la utilización

de los instrumentos evidenciados en los anexos – instrumentos.

Figura 28: Comparación de Porcentajes – Lean Manufacturing

COMPARACIÓN - LEAN MANUFACTURING

60% 54%

40%
Total
20% Total
5%

0%
ANTES DESPUES

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al grafico N° 28, se puede apreciar una mejora de la implementación

del Lean Manufacturing, mediante la comparación de los resultados del antes y
después de la implementación del lean manufacturing por medio de sus técnicas
5´S y KANBAN, obtenido así una mejora de la productividad en la línea de
producción de pinturas temple.

|98
3.1.4 Indicador Eficiencia

Se realizó el levantamiento de información antes y después del cambio de la

eficiencia, con el fin de evidenciar la mejora en la línea de producción de pinturas
temple.

La información con la que se trabajó fue mediante la utilización de los instrumentos

evidenciados en los anexos - instrumentos.

Figura 29: Comparación de Eficiencia

COMPARACIÓN - EFICIENCIA

95% 95%
94%
93% 92%
92% Total
Total
91%
90%
ANTES DESPUES

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al grafico N° 29, se puede apreciar una mejora en la eficiencia de un

3%, debido a la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing, por
medio la comparación de los resultados del antes y después de la implementación
del mismo, el cual una vez implementado las 5´S y el Kanban se logró utilizar de
manera más eficiente los materiales con los cuales se elabora las pinturas, ya que
se recurrió al proveedor más óptimo para la realización de pinturas, teniendo como
resultado un producto de mayor calidad.

|99
3.1.5 Indicador Eficacia

Se realizó el levantamiento de información antes y después del cambio de la

eficacia, con el fin de evidenciar la mejora en la línea de producción de pinturas
temple.

La información con la que se trabajó fue mediante la utilización de los instrumentos

evidenciados en los anexos - instrumentos.

Figura 30: Comparación de Eficacia

COMPARACIÓN - EFICACIA

100%
98%
98%
96%
93% Total
94%
Total
92%
90%
ANTES DESPUES

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al grafico N° 30, se puede apreciar una mejora en la eficacia de un 5%,

debido a la implementación de las técnicas del Lean Manufacturing, por medio de
la comparación de resultados del antes y después de la implementación de la
misma, logrando así cumplir con los pedidos de los clientes de manera más eficaz.

|100
3.1.6 Indicador Productividad

Se realizó el levantamiento de información antes y después del cambio de la

productividad, con el fin de evidenciar la mejora en la línea de producción de
pinturas temple.

La información con la que se trabajó fue mediante la utilización de los instrumentos

evidenciados en los anexos - instrumentos.

Figura 31: Comparación de Productividad

PRODUCTIVIDAD
94%
93%
92%

90%

88%
Total
86%
86%

84%

82%
ANTES DESPUES

Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al grafico N° 31, se puede apreciar una mejora en la productividad de

un 7%, debido a la implementación de las técnicas del Lean Manufacturing, el cual
se logró controlar la demanda de los clientes, a la vez se adaptó una cultura de
calidad por medio de las 5´S. Por parte de la eficiencia y eficacia se logró tener un
mejor control de la materia prima y una mayor producción de pinturas temple, dando
como resultado una mejora en la liquidez de la empresa Pinturas Quincen.

|101
3.2 Análisis Inferencial
3.2.1 Análisis de la hipótesis general

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la productividad en la línea

de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN
E.I.R.L.

A fin de poder constatar la hipótesis general, es necesario primero determinar si los

datos que corresponden a la serie de la productividad del antes y después tienen
un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series de ambos
datos son en cantidad 22, se procederá al análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro wilk.

Regla de decisión:

Si pvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico.

Si pvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico.

Tabla 43: Pruebas de Normalidad - Productividad

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD ANTES .905 22 .037

PRODUCTIVIDAD DESPUES .894 22 .022

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 43, se puede apreciar que la significancia de las productividades antes

y después, tienen valores menores a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión, queda demostrado que tienen comportamientos no paramétricos.
Dicho lo anterior, lo que se busca es demostrar si la productividad ha mejorado, por
ello se procederá al análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la productividad en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Ha: Laplicación del Lean Manufacturing mejora la productividad en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

|102
Regla de decisión:

Ho: µPa ≥ µPd

Ho: µPa < µPd

Tabla 44: Comparación de Medias - Productividad

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media típica Mínimo Máximo
PRODUCTIVIDAD ANTES 22 .8570 .01158 .83 .87

PRODUCTIVIDAD DESPUES 22 .9301 .01759 .91 .95

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 44, queda demostrado que la media de la productividad antes (.8570)

es menor a la media de la productividad después (.9301), por consiguiente no se
cumple Ho: µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula “la aplicación del
Lean Manufacturing no mejora la productividad en la línea de producción de
pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.”, y se acepta la
hipótesis alterna, por lo cual queda demostrado que la aplicación del Lean
Manufacturing mejora la productividad en la línea de producción de pinturas temple
en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

A fin de confirmar que el resultado es el correcto, procedemos a realizar el análisis

mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de
Wilcoxon a ambas productividades.

Si pvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si pvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 45: Estadísticos de prueba - Productividad

Estadísticos de contrasteb

PRODUCTIVIDADDESPUES - PRODUCTIVIDADANTES
Z -4.107

Sig. asintót. (bilateral) .000

Fuente: Elaboración propia

|103
De la tabla 45, se puede apreciar que la significancia de prueba de Wilcoxon,
aplicada a la productividad antes y después es de .000, por consiguiente y de
acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la
aplicación del Lean Manufacturing mejora la productividad en la línea de producción
de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

3.2.2 Análisis de la primera hipótesis especifica

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

A fin de poder constatar la primera hipótesis específica, es necesario primero

determinar si los datos que corresponden a la serie de la eficiencia del antes y
después tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series
de ambos datos tienen una población de 22 caracteres, se procederá al análisis de
normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro wilk.

Regla de decisión:

Si pvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico.

Si pvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico.

Tabla 46: Pruebas de Normalidad - Eficiencia

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
EFICIENCIA ANTES .907 22 .040

EFICIENCIA DESPUES .894 22 .023

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 46, se puede apreciar que la significancia de las eficiencias antes y

después, tienen valores menores a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión, queda demostrado que tienen comportamientos no paramétricos.
Dicho lo anterior, lo que se busca es demostrar si la eficiencia ha mejorado, por ello
se procederá al análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.

|104
Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la eficiencia en la línea de
producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Ha: Laplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Regla de decisión:

Ho: µPa ≥ µPd

Ho: µPa < µPd

Tabla 47: Comparación de Medias - Eficiencia

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media típica Mínimo Máximo
EFICIENCIA ANTES 22 .9207 .00895 .90 .93

EFICIENCIA DESPUES 22 .9455 .01735 .92 .97

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 47, queda demostrado que la media de la eficiencia antes (.9207) es

menor a la media de la eficiencia después (.9455), por consiguiente no se cumple
Ho: µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula “la aplicación del Lean
Manufacturing no mejora la eficiencia en la línea de producción de pinturas temple
en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.”, y se acepta la hipótesis alterna, por
lo cual queda demostrado que la aplicación del Lean Manufacturing mejora la
eficiencia en la línea de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS
QUINCEN E.I.R.L.

A fin de confirmar que el resultado es el correcto, procedemos a realizar el análisis

mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de
Wilcoxon a ambas eficiencias.

Si pvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si pvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

|105
 Tabla 48: Estadísticos de Prueba - Eficiencia

Estadísticos de contrasteb

EFICIENCIA DESPUES – EFICIENCIA ANTES

Z -4.010

Sig. asintót. (bilateral) .000

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 48, se puede apreciar que la significancia de prueba de Wilcoxon,

aplicada a la eficiencia antes y después es de .000, por consiguiente y de acuerdo
a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación del
Lean Manufacturing mejora la productividad en la línea de producción de pinturas
temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L

3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis especifica

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

A fin de poder constatar la segunda hipótesis específica, es necesario primero

determinar si los datos que corresponden a la serie de la eficacia del antes y
después tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series
de ambos datos tienen una población de 22 caracteres, se procederá al análisis de
normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro wilk.

Regla de decisión:

Si pvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico.

Si pvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico.

Tabla 49: Pruebas de Normalidad - Eficacia

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig.
EFICACIA ANTES .907 22 .043

EFICACIA DESPUES .894 22 .016

Fuente: Elaboración propia

|106
De la tabla 49, se puede apreciar que la significancia de las eficacias antes y
después, tienen valores menores a 0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión, queda demostrado que tienen comportamientos no paramétricos.
Dicho lo anterior, lo que se busca es demostrar si la eficacia ha mejorado, por ello
se procederá al análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la eficacia en la línea de

producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Ha: Laplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en la línea de producción

de pinturas temple en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

Regla de decisión:

Ho: µPa ≥ µPd

Ho: µPa < µPd

Tabla 50: Comparación de Medias - Eficacia

Estadísticos descriptivos
Desviación
N Media típica Mínimo Máximo
EFICACIA ANTES 22 .9208 .00399 .92 .94

EFICACIA DESPUES 22 .9836 .00062 .96 .98

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 50, queda demostrado que la media de la eficacia antes (.9207) es

menor a la media de la eficacia después (.9455), por consiguiente no se cumple Ho:
µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula “la aplicación del Lean
Manufacturing no mejora la eficacia en la línea de producción de pinturas temple
en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.”, y se acepta la hipótesis alterna, por
lo cual queda demostrado que la aplicación del Lean Manufacturing mejora la
eficacia en la línea de producción de pinturas temple en la empresa PINTURAS
QUINCEN E.I.R.L.

A fin de confirmar que el resultado es el correcto, procedemos a realizar el análisis

mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de
Wilcoxon a ambas eficacias.

|107
 Si pvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si pvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 51: Estadísticos de Prueba - Eficacia

Estadísticos de contrasteb

EFICACIA DESPUES – EFICACIA ANTES

Z -4.010

Sig. asintót. (bilateral) .000

Fuente: Elaboración propia

De la tabla 51, se puede apreciar que la significancia de prueba de Wilcoxon,

aplicada a la eficacia antes y después es de .000, por consiguiente y de acuerdo a
la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación del
Lean Manufacturing mejora la eficacia en la línea de producción de pinturas temple
en la empresa PINTURAS QUINCEN E.I.R.L.

|108
IV. DISCUSIÓN

En relación a la hipótesis general, la productividad tuvo un aumento del 8%, dando

conformidad que la metodología de Lean Manufacturing en la línea de producción
de pinturas temple incrementa la productividad en la empresa Pinturas Quincen,
Lima, 2017, por consiguiente, se comparte lo expresado por Silva Jorge (2013) en
donde indica que por medio de la utilización de las herramientas del Lean
Manufacturing obtiene mejoras en el área a implementar generando un aumento de
la productividad.

En relación a la primera hipótesis específica, se mejoró la eficiencia respecto al uso

adecuado de la materia prima, dando conformidad que la metodología del Lean
Manufacturing en la línea de producción de pinturas temple incrementa la eficiencia
en la empresa Pinturas Quincen, Lima, 2017, asimismo se comparte lo expuesto
por Chávez (2014) donde menciona que el Lean Manufacturing mejora la calidad
del producto, reduce costos y elimina despilfarros en el área de trabajo.

En relación a la segunda hipótesis específica, se logró abarcar con toda la

demanda, logrando así una mayor eficacia en la línea de producción de pinturas
temple, por medio de las tarjetas kanban y un mapeo de la cadena de valor, con la
finalidad de reducir tiempos, asimismo se comparte lo expuesto por Abril Jaramillo
(2013) mencionando que la realización de mapeos de flujo lograron optimizar el
área de trabajo mediante la reducción de los tiempos de entrega y el control de
inventario,

|109
V. CONCLUSIONES

 La aplicación del Lean Manufacturing a través de sus herramientas 5´S y

KANBAN mejoró la productividad en la línea de producción de pinturas
temple en la empresa Pinturas Quincen.

 La aplicación del Lean Manufacturing mejoró la eficiencia en la línea de

producción de pinturas temple, obteniendo un incremento del 3%, esto
debido a que la línea de producción se optimizo mediante la aplicación de
las 5´S logrando tener un área de trabajo más ordenado y limpio, a la vez
por parte del KANBAN se realizó un mapeo de la cadena de valor con la
finalidad de evaluar a los proveedores respecto al tiempo de entrega y
calidad del insumo.

 La aplicación del Lean Manufacturing mejoró la eficacia en la línea de

producción de pinturas temple, obteniendo un incremento del 5%, esto
debido a que por medio de las tarjetas KANBAN se logró controlar la
demanda por medio del sistema pull.

|110
VI. RECOMENDACIONES

 Se recomienda aplicar metodología Lean Manufacturing en cualquier

organización, ya que ayuda aumentar la productividad mediante la reducción
de costos y el uso adecuado de la materia prima.

 Se recomienda implementar las 5´S en cualquier área de trabajo, ya que

ayuda a reducir tiempos a la hora de elaborar un producto, mediante el orden
y la limpieza de los elementos, ya sea herramientas, maquinas y/o insumos,
generando una mayor eficiencia.

 Se recomienda implementar el Kanban en una organización, ya que ayuda

a reducir costos de fabricación, mediante la gestión adecuada de la materia
prima y reducción de costos de inventario, ya que trabaja acorde a la
demanda del cliente.

|111
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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|115
VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar proyectos de investigación
científica. Perú: Editorial San Marcos, 2002. 495 pp.

ISBN: 9786123028787

ZAPATA, Oscar. La aventura del pensamiento crítico herramientas para elaborar

tesis e investigaciones socioeducativas. México: Editorial Pax México, 2005. 297
pp.

ISBN: 9688604860

|116
ANEXOS

|117
  Matriz de Consistencia

Anexo 1: Matriz de Consistencia

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Problema Hipótesis Objetivo
General General General

Determinar como la
¿Cómo la aplicación del Lean La aplicación del Lean
Herramienta del Lean
Manufacturing mejora la Manufacturing mejora la
Manufacturing mejora la
productividad en la línea de productividad en la línea de
productividad en la línea de
producción de pinturas temple producción de pinturas temple en
producción de pinturas temple
en la empresa PINTURAS la empresa PINTURAS QUINCEN
en la empresa PINTURAS
QUINCEN E.I.R.L? E.I.R.L
QUINCEN E.I.R.L

Específico Específico Específico

Determinar como la
¿Cómo la aplicación del Lean
La aplicación del Lean Herramienta del Lean
Manufacturing mejora la
Manufacturing mejora la eficiencia Manufacturing mejora la
eficiencia en la línea de
en la línea de producción de eficiencia en la línea de
producción de pinturas temple
pinturas temple en la empresa producción de pinturas temple
en la empresa PINTURAS
PINTURAS QUINCEN E.I.R.L en la empresa PINTURAS
QUINCEN E.I.R.L?
QUINCEN E.I.R.L

¿Cómo la aplicación del Determinar como la

La aplicación del Lean
Lean Manufacturing mejora Herramienta del Lean
Manufacturing mejora la
la eficacia en la línea de Manufacturing mejora la
eficacia en la línea de
producción de pinturas eficacia en la línea de
producción de pinturas temple producción de pinturas temple
temple en la empresa
en la empresa PINTURAS en la empresa PINTURAS
PINTURAS QUINCEN
QUINCEN E.I.R.L QUINCEN E.I.R.L.
E.I.R.L?
Fuente: Elaboración propia

|118
 Instrumentos

Anexo 2: Registro Clasificación - Antes 1 Anexo 3: Registro Clasificación - Antes 2

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|119
 Anexo 4: Registro Clasificación - Antes 3 Anexo 5: Registro Clasificación - Antes 4

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|120
 Anexo 6: Registro Clasificación - Después 1 Anexo 7: Registro Clasificación - Después 2

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|121
 Anexo 8: Registro Clasificación - Después 3 Anexo 9: Registro Clasificación - Después 4

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|122
 Anexo 10: Registro Orden - Antes 1 Anexo 11: Registro Orden - Antes 2

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|123
 Anexo 12: Registro Orden - Antes 3 Anexo 13: Registro Orden - Antes 4

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|124
 Anexo 14: Registro Orden – Después 1 Anexo 15: Registro Orden – Después 2

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|125
Anexo 16: Registro Orden – Después 3 Anexo 17: Registro Orden – Después 4

|126
 Anexo 18: Registro Limpiar – Antes 1 Anexo 19: Registro Limpiar – Antes 2

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|127
Anexo 20: Registro Limpiar – Antes 3 Anexo 21: Registro Limpiar – Antes 4

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|128
 Anexo 22: Registro Limpiar – Después 1 Anexo 23: Registro Limpiar – Después 2

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|129
 Anexo 24: Registro Limpiar – Después 3 Anexo 25: Registro Limpiar – Después 4

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|130
 Anexo 26: Registro Estan. y Disc. – Antes Anexo 27: Registro Estan. y Disc. – Después

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|131
 Anexo 28: Registro KANBAN – Antes Anexo 29: Registro KANBAN – Después

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|132
 Anexo 30: Registro Eficiencia – Antes Anexo 31: Registro Eficiencia – Después

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|133
 Anexo 32: Registro Eficacia – Antes Anexo 33: Registro Eficacia – Después

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

|134
  Base de Datos

Anexo 34: Base de Datos

FECHA N° M.P UTILIZADA N° BOLSAS N° BOLSAS % PRODUCTIVIDA

MES % EFICIENCIA
REALIZADA REGISTRO (kg) PRODUCIDAS ESPERADAS EFICACIA D

JULIO 1/07/2017 1 1720 95 102 92% 93% 86%

JULIO 3/07/2017 2 1560 84 91 90% 92% 83%
JULIO 4/07/2017 3 1760 98 105 93% 93% 87%
JULIO 5/07/2017 4 1600 88 95 92% 93% 85%
JULIO 6/07/2017 5 1880 105 112 93% 94% 87%
JULIO 7/07/2017 6 1720 96 103 93% 93% 87%
JULIO 8/07/2017 7 1800 100 107 93% 93% 87%
JULIO 10/07/2017 8 1760 98 105 93% 93% 87%
JULIO 11/07/2017 9 1800 100 107 93% 93% 87%
JULIO 12/07/2017 10 1640 90 97 91% 93% 85%
JULIO 13/07/2017 11 1560 85 92 91% 92% 84%
JULIO 14/07/2017 12 1720 96 103 93% 93% 87%
JULIO 15/07/2017 13 1600 88 95 92% 93% 85%
JULIO 17/07/2017 14 1760 97 104 92% 93% 86%
JULIO 18/07/2017 15 1720 95 102 92% 93% 86%
JULIO 19/07/2017 16 1600 88 95 92% 93% 85%
JULIO 20/07/2017 17 1680 92 99 91% 93% 85%
JULIO 21/07/2017 18 1720 96 103 93% 93% 87%
JULIO 22/07/2017 19 1760 98 105 93% 93% 87%
JULIO 24/07/2017 20 1640 90 97 91% 93% 85%
JULIO 25/07/2017 21 1720 94 101 91% 93% 85%
JULIO 26/07/2017 22 1880 105 112 93% 94% 87%

|135
SETIEMBRE 2/09/2017 1 2080 116 118 93% 98% 91%
SETIEMBRE 4/09/2017 2 2200 126 128 95% 98% 94%
SETIEMBRE 5/09/2017 3 2080 118 120 95% 98% 93%
SETIEMBRE 6/09/2017 4 2120 122 124 96% 98% 94%
SETIEMBRE 7/09/2017 5 2200 128 130 97% 98% 95%
SETIEMBRE 8/09/2017 6 2080 116 118 93% 98% 91%
SETIEMBRE 9/09/2017 7 2200 126 128 95% 98% 94%
SETIEMBRE 11/09/2017 8 2080 120 122 96% 98% 95%
SETIEMBRE 12/09/2017 9 2080 118 120 95% 98% 93%
SETIEMBRE 13/09/2017 10 2200 128 130 97% 98% 95%
SETIEMBRE 14/09/2017 11 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 15/09/2017 12 2120 118 120 93% 98% 91%
SETIEMBRE 16/09/2017 13 2120 120 122 94% 98% 93%
SETIEMBRE 18/09/2017 14 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 19/09/2017 15 2080 116 118 93% 98% 91%
SETIEMBRE 20/09/2017 16 2200 128 130 97% 98% 95%
SETIEMBRE 21/09/2017 17 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 22/09/2017 18 2200 126 128 95% 98% 94%
SETIEMBRE 23/09/2017 19 2080 120 122 96% 98% 95%
SETIEMBRE 25/09/2017 20 2120 122 124 96% 98% 94%
SETIEMBRE 26/09/2017 21 2080 115 117 92% 98% 91%
SETIEMBRE 27/09/2017 22 2120 121 123 95% 98% 94%
Fuente: Elaboración propia

|136
 Anexo 35: Solicitud de Pedidos

TOTAL DE TOTAL DE
N° N° N° HORAS % DE PEDIDOS
MES FECHA PEDIDOS A PEDIDOS
MUESTTRA OPERARIOS DISPONIBLES REALIZADOS
ENTREGAR ENTREGADOS

JULIO 1/07/2017 1 4 10 4 3 -25%

JULIO 3/07/2017 2 4 8 3 3 0%
JULIO 4/07/2017 3 4 8 5 3 -40%
JULIO 5/07/2017 4 4 8 4 3 -25%
JULIO 6/07/2017 5 4 8 6 4 -33%
JULIO 7/07/2017 6 4 8 4 3 -25%
JULIO 8/07/2017 7 4 8 6 4 -33%
JULIO 10/07/2017 8 4 8 4 3 -25%
JULIO 11/07/2017 9 4 8 5 3 -40%
JULIO 12/07/2017 10 4 8 4 3 -25%
JULIO 13/07/2017 11 4 8 4 3 -25%
JULIO 14/07/2017 12 4 8 5 3 -40%
JULIO 15/07/2017 13 4 8 4 3 -25%
JULIO 17/07/2017 14 4 8 5 3 -40%
JULIO 18/07/2017 15 4 8 4 3 -25%
JULIO 19/07/2017 16 4 8 5 3 -40%
JULIO 20/07/2017 17 4 8 3 3 0%
JULIO 21/07/2017 18 4 8 4 3 -25%
JULIO 22/07/2017 19 4 8 5 3 -40%
JULIO 24/07/2017 20 4 8 4 3 -25%
JULIO 25/07/2017 21 4 8 3 3 0%
JULIO 26/07/2017 22 4 8 5 4 -20%
SETIEMBRE 2/09/2017 1 4 8 5 4 -20%
SETIEMBRE 4/09/2017 2 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 5/09/2017 3 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 6/09/2017 4 4 8 6 5 -17%
SETIEMBRE 7/09/2017 5 4 8 5 5 0%

|137
 SETIEMBRE 8/09/2017 6 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 9/09/2017 7 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 11/09/2017 8 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 12/09/2017 9 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 13/09/2017 10 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 14/09/2017 11 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 15/09/2017 12 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 16/09/2017 13 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 18/09/2017 14 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 19/09/2017 15 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 20/09/2017 16 4 8 6 6 0%
SETIEMBRE 21/09/2017 17 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 22/09/2017 18 4 8 6 6 0%
SETIEMBRE 23/09/2017 19 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 25/09/2017 20 4 8 5 5 0%
SETIEMBRE 26/09/2017 21 4 8 4 4 0%
SETIEMBRE 27/09/2017 22 4 8 5 5 0%
Fuente: Elaboración propia

|138
  Manuales

Anexo 36: Manual de las 5´S – Pag. 1

Fuente: Elaboración propia

|139
 Anexo 37: Manual de las 5´S – Pag. 2

Fuente: Elaboración propia

|140
 Anexo 38: Manual de las 5´S – Pag. 3

Fuente: Elaboración propia

|141
 Anexo 39: Manual de las 5´S – Pag. 4

Fuente: Elaboración propia

|142
 Anexo 40: Manual de las 5´S – Pag. 5

Fuente: Elaboración propia

|143
 Anexo 41: Manual de las 5´S – Pag. 6

Fuente: Elaboración propia

|144
 Anexo 42: Manual de las 5´S – Pag. 7

Fuente: Elaboración propia

|145
 Anexo 43: Manual de las 5´S – Pag. 8

Fuente: Elaboración propia

|146
 Anexo 44: Manual de las 5´S – Pag. 9

Fuente: Elaboración propia

|147
 Juicio de Expertos

Anexo 45: Juicio de Expertos 1

Fuente: Elaboración propia

Anexo 46: Juicio de Expertos 2

Fuente: Elaboración propia

|148
 Anexo 47: Juicio de Expertos 3

Fuente: Elaboración propia

Anexo 48: Juicio de Expertos 4

Fuente: Elaboración propia

|149
 Anexo 49: Juicio de Expertos 5

Fuente: Elaboración propia

Anexo 50: Juicio de Expertos 6

Fuente: Elaboración propia

|150
 Anexo 51: Implementación 5´S

Fuente. Elaboración propia

Anexo 52: Implementación 5´S y KANBAN

Fuente. Elaboración propia

|151
 Anexo 53: Implementación Tablero Kanban

Fuente. Elaboración propia

Anexo 54: Implementación 5´S – Cronograma y Política de Limpieza

Fuente. Elaboración propia

|152
 Anexo 55: Plan Anual de Capacitación

Fuente. Elaboración propia

|153
 Anexo 56: Registro de Capacitación 1 Anexo 57: Registro de Capacitación 2

Fuente. Elaboración propia Fuente. Elaboración propia

|154
 Anexo 58: Registro de Capacitación 3 Anexo 59: Registro de Capacitación 4

Fuente. Elaboración propia Fuente. Elaboración propia

|155
 Anexo 60: Capacitación

Fuente. Elaboración propia

Anexo 61: Evidencia de Productividad

Fuente. Elaboración propia

|156
 Anexo 62: Certificado de Calibración

Fuente. Elaboración propia

Anexo 63: Resultado de Turnitin

Fuente. Elaboración propia

|157