UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR 

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO 
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: Heylin Suheil Urett Baron

TITULO DE LA TESIS: CADENA DE SUMINISTRO, NIVEL DE SERVICIO Y VENTAS

DE UNA EMPRESA VENEZOLANA: UN ANALISIS DE RUTA
NOMBRE DEL ASESOR: Alejandra Salas
MIEMBROS DEL JURADO: Maria Teresa Zancudo, Francisco Colmenares, Alejandra Salas

PALABRAS CLAVES: cadena de suministro, nivel de servicio, ventas  al menudeo

N° PAGINAS: 93

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RESUMEN:

El presente estudio extiende conocimiento acerca del efecto de la cadena de suministro y el nivel 
de servicio logístico sobre las ventas, a partir de las relaciones teóricas  entre las variables,  que 
fueron  planteadas  como  hipótesis  en  un  diagrama  de  ruta  y  que  fueron  corroboradas  en  los 
resultados arrojados por la investigación. 
Se  realizó  un  estudio  cuantitativo  explicativo  exposfacto,  basado  en  el  estudio  de  un  caso 
representativo del sector de ventas al menudeo de productos misceláneos y medicinas con el fin 
de  profundizar  en  la  relación  e  influencia  entre  las  variables.  El  diseño  de  investigación  fue 
longitudinal,  y  se  recolectaron  datos  secundarios  que  luego  fueron  analizados  mediante 
estadística  descriptiva  e  inferencial.  Para  el  análisis  inferencial,  se  utilizó  un  análisis  de  ruta, 
basado en la técnica de regresión múltiple. 
La investigación demostró un  efecto significativo del nivel  de servicio logístico sobre las ventas.  
Igualmente  se  encontró  que  los  componentes  de  la  cadena  de  suministro  asociados  a  órdenes 
cubiertas  y  entregas  a  tiempo,  tienen  un  efecto  directo  sobre  las  ventas.  Estos  mismos 
componentes resultaron afectar en mayor medida el nivel de servicio logístico, lo cual resalta la 
relevancia de la gestión eficiente de éstas variables.  Los componentes asociados a calidad en la 
entrega, y nivel de servicio de proveedores también resultaron tener un efecto directo sobre el 
nivel de servicio logístico y un efecto indirecto bajo sobre las ventas.  El nivel de servicio de los 
proveedores afecta directamente las órdenes cubiertas y enfatiza la relevancia de la interrelación 
entre cadenas de suministro externas y la propia de la empresa para generar resultados efectivos 
en  nivel  de  servicio  y  ventas.    De  tal  forma,  los  planteamientos  teóricos  y  antecedentes  fueron 
confirmados con la investigación. 
 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO DE GRADO

CADENA DE SUMINISTRO, NIVEL DE SERVICIO Y VENTAS DE UNA EMPRESA

VENEZOLANA: UN ANALISIS DE RUTA

por

Heylin Suheil Urett Baron

Abril, 2010
 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CADENA DE SUMINISTRO, NIVEL DE SERVICIO Y VENTAS DE UNA EMPRESA

VENEZOLANA: UN ANALISIS DE RUTA

Trabajo de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por

Heylin Suheil Urett Baron

como requisito parcial para optar al grado académico de

Magister en Administración de Empresas

Con la asesoría del prof.

Alejandra Salas

Abril, 2010
ii
 iii

ACIÓN DEL JURADO

DEDICATORIA

A dios y a mi madre

En gratitud por su apoyo incondicional y por ser

mi fuerza para alcanzar todo lo que me propongo

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AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento más sincero a mi tutora Alejandra Salas, por haberme apoyado a pesar de
haberla metido en este lío a mitad de camino. Gracias por sus acertados comentarios, por
proponerse a entender éste estudio aunque no fuera su especialidad, por darme ánimo
diciendo siempre que iba por un buen camino, y por estar siempre pendiente de responder
cualquiera de mis dudas.

A mi compañera de estudios Deyanny, por alentarme a continuar en cada etapa de cansancio

o de frustración para lograr terminar el proyecto. Y por supuesto, por acompañarme siempre
durante ésta maestría a nivel personal y profesional.

A mi familia y a mis amigos, a todos los que se preocuparon y preguntaron continuamente

por mis avances y que de alguna u otra forma fueron una palanca para continuar.
 v

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CADENA DE SUMINISTRO, NIVEL DE SERVICIO Y VENTAS DE UNA EMPRESA

VENEZOLANA: UN ANALISIS DE RUTA

Por: Urett Baron Heylin Suheil

Carnet No.: 0786070
Tutor: Alejandra Salas
Abril, 2010

RESUMEN

El presente estudio extiende conocimiento acerca del efecto de la cadena de suministro y el

nivel de servicio logístico sobre las ventas, a partir de las relaciones teóricas entre las
variables, que fueron planteadas como hipótesis en un diagrama de ruta y que fueron
corroboradas en los resultados arrojados por la investigación.
Se realizó un estudio cuantitativo explicativo exposfacto, basado en el estudio de un caso
representativo del sector de ventas al menudeo de productos misceláneos y medicinas con el
fin de profundizar en la relación e influencia entre las variables. El diseño de investigación fue
longitudinal, y se recolectaron datos secundarios que luego fueron analizados mediante
estadística descriptiva e inferencial. Para el análisis inferencial, se utilizó un análisis de ruta,
basado en la técnica de regresión múltiple.
La investigación demostró un efecto significativo del nivel de servicio logístico sobre las
ventas. Igualmente se encontró que los componentes de la cadena de suministro asociados
a órdenes cubiertas y entregas a tiempo, tienen un efecto directo sobre las ventas. Estos
mismos componentes resultaron afectar en mayor medida el nivel de servicio logístico, lo
cual resalta la relevancia de la gestión eficiente de éstas variables. Los componentes
asociados a calidad en la entrega, y nivel de servicio de proveedores también resultaron
tener un efecto directo sobre el nivel de servicio logístico y un efecto indirecto bajo sobre las
ventas. El nivel de servicio de los proveedores afecta directamente las órdenes cubiertas y
enfatiza la relevancia de la interrelación entre cadenas de suministro externas y la propia de
la empresa para generar resultados efectivos en nivel de servicio y ventas. De tal forma, los
planteamientos teóricos y antecedentes fueron confirmados con la investigación.

Descriptores: cadena de suministro, nivel de servicio, ventas al menudeo

 vi

INDICE GENERAL

APROBACIÓN DEL JURADO ......................................................................................................... iii

DEDICATORIA .............................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... iv
RESUMEN ..................................................................................................................................... v
INDICE GENERAL ......................................................................................................................... vi
INDICE DE TABLAS..................................................................................................................... viii
INDICE DE FIGURAS..................................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .............................................................................. 3
1.1 EL Contexto del Estudio ................................................................................................... 3
1.1. Enunciado del Problema .................................................................................................. 9
1.2. Formulación de los Objetivos de Investigación ............................................................. 10
1.3. La importancia del estudio ............................................................................................ 11
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL........................................................................................... 12
2.1 Bases Teóricas................................................................................................................ 12
2.1.1 Gestión de Operaciones .......................................................................................... 12
2.1.2 Gestión de la Cadena de Suministro: Significado y enfoques ................................. 16
2.1.2.1 Definición y diferenciación conceptual de cadena de suministro y logística .. 16
2.1.2.2. Estructura de la red de la cadena de suministro .............................................. 22
2.1.2.3. Procesos de negocios en la cadena de suministro ........................................... 24
2.1.3 El servicio al cliente en la cadena de suministros ................................................... 29
2.1.3.1. Efectos del servicio al cliente sobre las ventas ................................................ 30
2.2. Estudios e investigaciones antecedentes o relacionadas ............................................. 33
2.2.1. Logística y Nivel de Servicio .................................................................................... 33
2.1.1. Nivel de Servicio y Ventas ....................................................................................... 34
2.3. Análisis de ruta ............................................................................................................336
CAPITULO III: METODOLOGÍA.....................................................¡Error! Marcador no definido.9
3.1 Sistema de variables ....................................................................................................399
3.2. Tipo de estudio .............................................................................................................. 41
 vii

3.3. Diseño de la investigación ............................................................................................. 42

3.4. Población y muestra ....................................................................................................433
3.5. Instrumentos ...............................................................................................................466
3.6. Procedimiento .............................................................................................................466
3.7. Análisis de datos ..........................................................................................................477
CAPITULO IV: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................488
4.1. Análisis descriptivo ...........................................................................................................488
4.2. Análisis inferencial ............................................................................................................555
4.2.1. Verificación de supuestos ..........................................................................................555
4.2.2. Prueba del modelo ...................................................................................................... 61
4.2.2.1. Análisis de los efectos directos .................................................................... 61
4.2.2.2. Análisis del efecto total sobre las variables ................................................. 66
4.3. Discusión de resultados ....................................................................................................677
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 72
5.1. Conclusiones ....................................................................................................................... 72
5.2. Limitaciones y Recomendaciones....................................................................................... 75
REFERENCIAS ...........................................................................................................................797
ANEXOS ....................................................................................................................................779
 viii

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma evolución de la gestión de operaciones ................................................ 15

Tabla 2. Distribución población total empresa estudiada ........................................................ 44

Tabla 3. Distribución de la muestra del estudio ....................................................................... 45

Tabla 4. Estadísticos descriptivos ............................................................................................ 48

Tabla 5. Correlación entre las variables predictoras del modelo ............................................. 59

Tabla 6. Análisis de regresión para las variables predictoras de Ventas .................................. 62

Tabla 7. Análisis de regresión para las variables predictoras de Nivel de Servicio Logístico ... 63

Tabla 8. Análisis de regresión para la variable predictora de Ordenes Cubiertas ............ ¡Error!
Marcador no definido.

Tabla 9. Efectos directos, indirectos y totales sobre la variable Ventas .................................. 66

Tabla 10. Efectos directos, indirectos y totales sobre la variable Nivel de Servicio Logístico . 67
 ix

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de relación entre cadena de suministro – nivel de servicio y ventas ............ 5

Figura 2. Diagrama de ruta propuesto ....................................................................................... 8

Figura 3. La transformación de los procesos, de unidad aislada a cadena en red. .................. 18

Figura 4. Curva de diseño para planificación de inventarios (Ballou, 1992) ............................ 26

Figura 5. Relación general de las ventas con el servicio al cliente ........................................... 31

Figura 6. Distribución de la variable ventas.............................................................................. 50

Figura 7. Distribución de la variable órdenes cubiertas ........................................................... 51

Figura 8. Distribución de la variable entregas a tiempo ........................................................... 52

Figura 9. Distribución de la variable calidad en la entrega ...................................................... 53

Figura 10.Distribución de la variable nivel de servicio proveedores......................................... 54

Figura 11.Distribución de la variable nivel de servicio logístico ................................................ 55

Figura 12.Histograma de residuales estandarizados ................................................................. 58

Figura 13.Gráfico P – P normal .................................................................................................. 58

Figura 14.Verificación de homocedasticidad ............................................................................ 60

Figura 15.Diagrama de ruta resultante ..................................................................................... 65

 1

INTRODUCCIÓN

El objetivo de la administración de operaciones, es la búsqueda de una ventaja competitiva

sustentable para la empresa (Lefcovich, 2005). En la búsqueda de éstas ventajas y
considerando la alta competitividad de la época actual, las empresas se están asociando a fin
de convertir un problema particular a un problema conjunto de todas las empresas
participan en la cadena de valor de un producto o servicio (Alfaro, 2004). En este sentido, los
productos y servicios que ofrecen las empresas actualmente son el resultado de todas las
etapas en las cuales se va añadiendo valor a dichos productos y servicios. Así, desde los
proveedores, pasando por la empresa principal transformadora, hasta llegar al cliente final,
todos tienen una vital importancia en el nivel de servicio ofrecido y en la calidad del
producto. Es aquí donde entra en juego la gerencia de la cadena de suministro, como un
conjunto de empresas integradas y coordinadas efectivamente por medio de relaciones de
colaboración para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la
cadena en el tiempo preciso al menor costo (Jimenez, 2000).

Una de las ventajas competitivas que se está caracterizando hoy por centrar la atención en
un nivel cada vez más elevado, es el nivel de servicio al cliente. Contar con un adecuado
diseño del servicio al cliente es premisa para trabajar por una adecuada competitividad
empresarial al reducir la brecha entre el servicio brindado y el percibido como objetivo
esencial. La reducción de esta brecha es posible a través de un adecuado nivel de
organización de la cadena de suministro, que logra situar el cliente y sus necesidades en el
punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos
últimos a través del enfoque logístico, integrando todo el sistema como una cadena de
procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto –
servicio (Anderson, 1995).
 2

Por otro lado, en lo que refiere a las empresas de ventas al menudeo en el sector servicio,
según Ayers y Odegaard (2006) éste negocio depende directamente de los indicadores de
ventas, y para lograr obtener mayores beneficios sólo pueden basarse en tres opciones:
disminuir gastos, obtener mercancía a bajo costo o vender más mercancía. Por ésta razón
para generar mayores ingresos por ventas, es fundamental que las empresas de ventas al
menudeo ofrezcan un buen nivel de servicio, enfocados en la gestión de su cadena de
suministro, a fin de generar mayores beneficios en un mercado con dura competencia y
donde las altas expectativas de los clientes determinan la competitividad de las empresas.
 3

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

En las páginas siguientes se expone el contexto del estudio, el enunciado del problema y los
objetivos, concluyendo con la justificación e importancia.

1.1 EL Contexto del Estudio

Según Ballou (2004), la cadena de suministro gira en torno a crear valor: valor para los
clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no
tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar)
ellos deseen consumirlos. Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena
de suministro como una contribución al proceso de añadir valor, y para muchas empresas de
todo el mundo se ha vuelto un proceso cada vez más importante.

El tema de logística y la cadena de suministros en términos de mover y almacenar productos

siempre se ha inclinado a la manufactura. Esto es un punto de vista muy limitado y puede
llevar a perder oportunidades de negocio (Ballou, 2004). El sector servicio de los países
industrializados es grande y sigue creciendo, representando en su mayoría más del 70%, lo
que obliga a preguntarse si los conceptos de cadena de suministro no serían igualmente
aplicables aquí como lo son en el sector manufacturero. Aunque muchas empresas
orientadas al servicio pueden estar distribuyendo un producto intangible, no físico, llevan a
 4

cabo todas las actividades típicas de la cadena de suministros de cualquier empresa

manufacturera, a pesar de que no sean tan obvias. Quizás a causa de esto, pocas empresas u
organizaciones de servicios cuentan con una estructura organizativa que incluya personal
que maneje los temas de suministro. Sin embargo, administrar la cadena de suministro en las
industrias de servicio, representa una nueva dirección para el futuro desarrollo de la práctica
logística (Ballou, 2004).

Por otro lado, las expectativas del servicio al cliente están incrementando, los
procedimientos de operación a tiempo y el continuo reaprovisionamiento de los inventarios
han contribuido a que los clientes esperen gran rapidez en el procesamiento de sus
requerimientos y en la entrega de sus pedidos, así como que exista un alto grado de
disponibilidad de los productos. Sin embargo, un estudio realizado por Davis y Herbert
(2002) en el Logistics costs and service database, la compañía promedio se desempeña por
debajo de 90 % en servicio al cliente.

Ballou (2004) plantea que cuando la administración reconoce que la cadena de suministro
afecta una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de las
decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministros reditúa en
diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva
para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los
beneficios. Es decir, una buena dirección de la cadena de suministros, puede no sólo reducir
costos, sino también generar ventas. Considérese como Wal – Mart usó la logística como el
núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del mundo en venta de
mercancías al menudeo.

En la actualidad, hay mayores evidencias definitivas de que el servicio logístico al cliente sí

afecta las ventas. Sterling y Lambert (1989) concluyeron que los elementos más importantes
del servicio al cliente eran de naturaleza logística. Adicionalmente, Krenn y Shycon (1983)
determinaron a partir de profundas entrevistas que la distribución, cuando proporciona los
 5

adecuados niveles de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar
directamente a un incremento en la ventas, mayor participación de mercado y por último a
mayor contribución y crecimiento de las utilidades.

Ballou (2004), plantea que la toma de decisiones en la cadena de suministro mejoraría si

conociéramos de manera más precisa como cambian las ventas ante los cambios en los
niveles de servicio logístico al cliente. En efecto, el presente estudio busca profundizar los
conocimientos en la relación cadena de suministro – nivel de Servicio – ventas, a fin de
identificar los puntos clave de la Cadena de Suministro en los que deben enfocarse la
empresa para que sean reforzados o manejados eficientemente para lograr mejores niveles
de servicio y mejores beneficios con respecto a las ventas.

En base a éstos planteamientos y a lo expuesto por Ballou (2004) que desde una perspectiva
logística el servicio al cliente es el resultado final de todos los procesos de la cadena de
suministros y Blanding (1974) que define servicio al cliente como la cadena de actividades
orientadas a la satisfacción de las ventas, se propuso el siguiente modelo de relación entre
cadena de suministro, nivel de servicio logístico y ventas que se muestra en la figura 1.

Figura 1. Modelo de relación entre cadena de suministro – nivel de servicio y ventas

Cadena de Suministro

Abastecimiento

Almacenamiento Nivel de Servicio Ventas

Distribución

Fuente de elaboración propia

 6

Como se puede observar en la figura 1, se propone en base a la organización caso de estudio,

que vende productos misceláneos y medicinas; una división por procesos de la cadena de
suministro: abastecimiento, almacenamiento y distribución. Según Flores (2004), para
cualquier industria es vital que la totalidad de la cadena se desempeñe bien y el desempeño
no sólo se debe medir en un único elemento de la cadena de suministro, sino que se debe
hacer en todos y cada uno de ellos, ya que si un elemento falla, entonces se estará afectando
el resultado en el servicio a los clientes. A partir de éste planteamiento, se definieron
indicadores que permitieran medir cada uno de éstos componentes en la empresa caso de
estudio:

Abastecimiento: asociado a los productos que son recibidos de los proveedores para luego
ser almacenados y distribuidos a los clientes finales. Es el resultado de la cadena de
suministro de todos los proveedores externos que suplen a la organización, por lo cual el
indicador de éste proceso es el nivel de servicio de los proveedores.

Almacenamiento: asociado a los procesos internos de la cadena de suministro de la

organización. Incluye el almacenamiento y despacho de las unidades ordenadas por el
cliente final, por lo cual se mide en términos de cantidad de productos despachados
(órdenes cubiertas) y calidad de los productos despachados (calidad en la entrega)

Distribución: asociado a los procesos de transporte y frecuencia de entrega a los clientes en

el momento solicitado. Por tal motivo se mide en función de tiempo (entregas a tiempo)

En base a éstas variables, se propuso el diagrama de ruta presentado en la figura 2 con

relaciones causa efecto entre las variables de estudio asociadas a los componentes de la
cadena de suministro, nivel de servicio y ventas.

Es importante destacar, que se colocan en el diagrama variables residuales (e) que indican
que no se incluyeron todos los factores que pueden afectar las variables estudiadas. Tal es el
 7

caso de las ventas, ya que bajo el contexto venezolano, existen otros factores exógenos que
pueden afectar su valor significativamente: crisis económicas, devaluaciones, inflación,
escasez, etc., repercutiendo significativamente en el comportamiento del consumidor, lo
que genera a su vez conflictos entre los centros de distribución y las plantas por las
reprogramaciones de pedido (Bozza, 2004). A pesar, de que estos factores no fueron
incorporados en el estudio, fueron considerados en el análisis de resultados y conclusiones.
 8

Figura 2. Diagrama de ruta propuesto

Fuente de elaboración propia

 9

1.1. Enunciado del Problema

En este contexto, y en base al diagrama de ruta propuesto que orienta el presente estudio,
se plantearon las siguientes preguntas de investigación:

a) A nivel general:

• ¿Cuál es el efecto del nivel de servicio logístico y de los componentes de la cadena

de suministro asociados a nivel de servicio de proveedores, órdenes cubiertas,
calidad en la entrega y entregas a tiempo sobre las ventas, en una empresa
venezolana de ventas al menudeo?

b) A nivel específico:

• ¿Cuál es la influencia de los componentes de la cadena de suministro asociados a

nivel de servicio de proveedores, órdenes cubiertas, calidad en la entrega y
entregas a tiempo sobre el nivel de servicio logístico en una empresa de ventas al
menudeo venezolana?

• ¿Cuál es la influencia del nivel de servicio de los proveedores sobre las órdenes
cubiertas en una empresa de ventas al menudeo venezolana?
 10

1.2. Formulación de los Objetivos de Investigación

En este orden de ideas, los objetivos del presente estudio se expresan en los siguientes
términos:

a) A nivel general:

• Determinar el efecto del nivel de servicio logístico y de los componentes de la

cadena de suministro asociados a nivel de servicio de proveedores, órdenes
cubiertas, calidad en la entrega y entregas a tiempo sobre las ventas en una
empresa venezolana de ventas al menudeo

a) A nivel específico:

• Determinar la influencia de los componentes de la cadena de suministro asociados

a nivel de servicio de proveedores, órdenes cubiertas, calidad en la entrega y
entregas a tiempo sobre el nivel de servicio logístico en una empresa de ventas al
menudeo venezolana

• Determinar la influencia del nivel de servicio de los proveedores sobre las órdenes
cubiertas en una empresa de ventas al menudeo venezolana
 11

1.3. La importancia del estudio

En el estudio, el establecimiento de la importancia implicó realizar su justificación a partir de

tres (3) razones:

a) Desde el punto de vista teórico, la investigación espera contribuir al desarrollo del

enfoque de cadena de suministro en empresas de servicio, específicamente en ventas
al menudeo bajo el contexto venezolano. En este sentido, se espera que el estudio
extienda y genere conocimiento, profundizando en la relación entre los conceptos de
cadena de suministro, servicio al cliente y ventas

b) Desde el punto de vista metodológico, se pretende que éste estudio sirva como base
para el desarrollo de nuevas investigaciones en el área de administración de
operaciones y en el sector servicio, recomendando líneas de acción que impulsen
otros estudios. En ese sentido el trabajo aspira realizar un aporte.

c) En relación a la relevancia social y empresarial, la investigación ayudará a la toma de

decisiones enfocadas en los puntos clave de la cadena de suministro que afectan el
servicio al cliente y las ventas; permitiendo a las empresas de ventas al menudeo
encontrar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo mediante la administración
eficiente de su cadena de suministro. En ese sentido el trabajo aspira contribuir a esa
comprensión.
 12

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

En las páginas siguientes se exponen las bases o fundamentos teóricos del estudio, así como
el significado y los enfoques de las variables, concluyendo con los estudios e investigaciones
antecedentes o relacionadas con la investigación.

2.1 Bases Teóricas

Como marco referencial del estudio, se revisan los conceptos de gestión de operaciones,
fundamento de la administración de la cadena de suministro.

2.1.1 Gestión de Operaciones

La gestión de operaciones se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento

de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A
semejanza del mercadeo y las finanzas, la gestión de operaciones es un campo empresarial
funcional con responsabilidades claras de gerencia de línea (Chase, Aquilano y Jacobs,
2001:5).

La administración de operaciones es el área de la administración de empresas dedicada tanto

a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la
 13

producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratégico el objetivo de la administración de operaciones es participar en la búsqueda de
una ventaja competitiva sustentable para la empresa (Lefcovich,2005)

La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus

capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. En la función
operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas: decisiones
estratégicas (a largo plazo), decisiones tácticas (a mediano plazo) y decisiones operacionales
de planeación y control (a corto plazo) (Chase, Aquilano y Jacobs, 2001:5). La estrategia de
operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o
impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia
de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compañía (Lefcovich,2005)

Según Lefcovich (2005), la administración de operaciones moderna trabaja sobre tres

aspectos fundamentales que son:

La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especificaciones

generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores

La administración científica, que implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo
cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los
procesos y un análisis sistémico

El trabajo en equipo, que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a
los clientes

Es importante resaltar, que la administración de operaciones no se refiere únicamente a

empresas productoras de bienes, también incluye industrias de servicio. En el caso de las
 14

industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,

aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de
operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen
bienes, son responsables del suministro de servicios. La diferencia esencial entre la
prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible,
en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso (Chase, Aquilano y Jacobs,
2001).

Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el

advenimiento de la administración científica hacia fines de siglo XIX y comienzos del XX, es
probablemente, el principal hito histórico del área. En la Tabla 1 se muestra un cronograma
de la historia de la gestión de operaciones, donde se puede observar que la gestión de la
cadena de suministro aparece como uno de los últimos conceptos utilizados para la
administración efectiva de las operaciones.
 15

Tabla 1. Cronograma evolución de la gestión de operaciones

Décadas Concepto Herramientas
1910 Principios de administración Conceptos formalizados de estudios de tiempo y
científica estudio de trabajo
Estudio de movimientos
Línea de ensamble móvil Cuadro de programación de actividades

1930 Tamaño económico de lotes EOQ aplicada al control de inventario

Inspección por muestreo y tablas estadísticas para
Control de calidad control de calidad
Muestreo de actividades para análisis de trabajo
1940 Utilización de equipos
multidisciplinarios para
resolver complejos problemas Método simplex de programación lineal
de sistema

1950 – 1960 Desarrollo extensivo de las Simulación, teoría de colas de espera, teoría de
herramientas para la decisiones, programación matemática, técnicas
investigación de operaciones PERT y CPM de programación de proyecto

1970 Uso generalizado de los Programación de planta, control de inventarios,

computadores en las proyecciones, gerencia de proyectos, MRP
empresas

Calidad de servicio y
productividad

1980 Paradigma de la estrategia de KANBAN, Poka – yokes, CIM, FMS, CAD/CAM,

manufactura robots

JIT, TQC y automatización de

fábricas

1990 Manufactura sincrónica

Gerencia de calidad total

Análisis de cuellos de botella, OPT, teoría de
restricciones
Reingeniería de procesos
Certificación ISO 9000, despliegue de función de la
empresariales
calidad, valor e ingeniería concurrente, paradigma
de mejoramiento continuo
Empresa Electrónica
SAP/R3, software de cliente servidor
Gerencia de Cadena de
Suministros
Nota. Tabla elaborada con datos tomados de Administración y Producción de Operaciones, por
Chase, Aquilano y Jacobs, 2001(p.13)
 16

2.1.2 Gestión de la Cadena de Suministro: Significado y enfoques

2.1.2.1 Definición y diferenciación conceptual de cadena de suministro y logística

Según Ballou (2004) el primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección
coordinada de la logística apareció alrededor de 1961, en parte explicando porque todavía
está surgiendo una definición aceptada de manera general de la logística de los negocios. En
1991 el Consejo de Dirección Logística (Council of Logistics Management), organización
profesional de gerentes de logística, docentes y profesionales, acordó adoptar el término
logística por:

“La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo, almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer el requerimiento de los clientes”

Esta definición integra a la “logística” como parte de la cadena de suministro. Desde esta
perspectiva, entonces, se puede decir que la logística queda comprendida dentro de la
cadena de suministro formando parte de la misma. Algunos otros autores han asumido que
la cadena de suministro es la logística, pero extendida más allá de las fronteras de la
empresa" (Sanchez, et al, 2002).

La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés), es un término

que ha surgido en los últimos años y que encierra la esencia de la logística integrada; incluso,
va más allá de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza las interacciones de la
logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción en una
empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente
dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio
al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros de los
canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministros no
 17

estén bajo control directo del gerente de logística. Hoy en día, las empresas al menudeo
están logrando éxito al compartir información con sus proveedores, los cuales, a cambio,
están de acuerdo en mantener y administrar los inventarios en los anaqueles de los
minoristas. Los inventarios de los canales de flujo y de los productos agotados son menores.
Las empresas de manufactura que operan bajo un programa de producción a tiempo
mantienen relaciones con los proveedores para beneficio de ambas compañías mediante la
reducción de inventarios. Las definiciones según Handfield y Nichols de cadena de
suministros y de dirección de la cadena de suministros que reflejan éste alcance más amplio
son las siguientes:

“La cadena de suministros abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final,
así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en
sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros”

“La administración de la cadena de suministros es la integración de éstas actividades

mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena de suministro para alcanzar una
ventaja competitiva sustentable”

Después de un estudio cuidadoso de las diversas definiciones existentes, Sanchez y otros

(2002) proponen una definición más amplia y general que sigue:

“La administración de la cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y

estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de éstas
funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas
que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo
de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo”
 18

Estrictamente, la cadena de suministro no es una cadena de negocios de persona a persona,

ni de relaciones entre una empresa y otra, sino que es una red de unidades de negocio con
relaciones múltiples (ver Figura 3). La cadena de suministro ofrece la oportunidad de
capturar la sinergia de la integración administrativa intra e interempresarial. En ese sentido,
la cadena de suministro consiste en procesos de excelencia y representa una nueva manera
de manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de negocio para
lograr un mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado, servicio
al cliente y rentabilidad de cada uno de los participantes.

Figura 3. La transformación de los procesos, de unidad aislada a cadena en red.

Fuente: IESE Business School, 2002

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la

estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño explícito.
Tal condición permite observar la necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las
unidades productivas participantes que las obliga a mantener sistemáticamente
interacciones.
 19

Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial y logístico, inmersos
en un medio ambiente más interrelacionado, han obligado a las empresas a corregir y
reorientar sus esquemas de organización con la finalidad de que les permita ser más
competitivos en el nuevo entorno económico que les rodea. Contrario a la filosofía de la
cadena de suministro, la empresa de organización tradicional, generalmente busca una
integración vertical con sus proveedores y clientes. Realiza negociaciones personales con una
óptica de corto plazo buscando una relación sin compromisos duraderos. Más
específicamente, la integración de las compañías participantes en la cadena de suministro,
no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y servicios, también involucra un mayor
compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en la cultura empresarial.

La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro implica un cambio

en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como
“socios”, comparten mayor información, delinean planes de negocios, ventas y promociones
en forma conjunta, participan como un sólo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo
de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el
abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta.

Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena de

suministro, se produce una agilización del proceso productivo que da como resultado
mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la cadena de
suministro buscan los siguientes resultados:

• Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena de
suministro tienen como enfoque la disminución de los costos de transporte y
distribución así como los niveles de inventarios en materias primas (insumos),
productos intermedios y terminados. En una cadena de suministro eficiente se
pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la
cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de
 20

concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se

transfieren al consumidor. Una cadena eficiente también facilita una utilización más
eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes
de capital), una cadena de suministro eficaz puede no sólo facilitar un uso más
eficiente de la materia prima de inventario en proceso de fabricación y de inventario
final, sino también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y
costos de posesión del inventario.

• La cadena logística de suministro busca hacer de forma eficiente las actividades de

valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la
misma. Se destaca aquí que el sistema de transporte juega un papel preponderante
en este sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios,
reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por
ineficiencias, disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead
time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la
disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda,
establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena,
promover sinergias, entre otros aspectos.

• La administración de la cadena logística de suministro pretende combinar la eficiente

integración de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico hasta el
nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.

• Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y

retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre los participantes
de la cadena.
 21

• Finalmente, una cadena de suministro efectiva busca asegurar a la empresa

disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con
valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus
necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfacción de éste.

A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la cadena de suministro debe ser
estructurada desde una perspectiva de integración empresarial con el propósito de mejorar
los niveles de servicio al cliente. La cadena de suministro cambió de ser un arreglo
independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos coordinados enfocados a mejorar la
eficiencia e incrementar la competitividad.

En las economías de mercado, los arreglos de canal son operados por canales de distribución
que permiten el intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. Los arreglos llevan
implícitos estrategias operativas y constantemente están siendo modificados. Es decir, son
sistemas dinámicos que las empresas continuamente observan con el propósito de mejorar
su posición relativa. Sin embargo, la búsqueda de esa mejor posición puede dañar el
desempeño del canal y a las empresas que lo integran.

Por lo anterior, la filosofía de la cadena de suministro enfatiza que la competición deja de ser
un juego de suma cero, en el que las ganancias de un competidor son necesariamente a
costa de las pérdidas de otro, y donde la estrategia se orienta no tanto a los competidores,
sino hacia los clientes. Desde esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de
colaboración y modelos de “ganar-ganar”.

A partir de esta concepción, la cadena de suministro se convierte en un elemento clave que

permite replantear los procesos productivos deslocalizados de empresas con altas exigencias
de mercados nacionales e internacionales, que buscan dar una respuesta eficiente al
consumidor por medio de la distribución física.
 22

Como ya se ha mencionado, la administración de la cadena de suministro ha adquirido un

papel principal en la estrategia competitiva de muchas organizaciones, ya que cada vez más
se va adoptando la idea de que ya no es una empresa la que compite con otra, sino que es
una cadena de suministro que compite con otra. Dicho enfoque ha permitido el desarrollo de
nuevas relaciones entre los eslabones de la cadena, dando paso a mecanismos de
colaboración basados en sistemas de “Respuesta Eficiente al Cliente” (Efficient Consumer
Response-ECR). La filosofía de este enfoque radica principalmente en que los fabricantes y
distribuidores trabajan conjuntamente para eliminar las ineficiencias de la cadena creando
valor al consumidor final.

2.1.2.2. Estructura de la red de la cadena de suministro

Según Sanchez y García (2002), la estructura de la cadena de suministro son todas las
empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas
hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena
de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar que la
cadena de suministro no parece como tal, sino que es más parecida a las ramificaciones de
un árbol, motivo por el cual, sería extraño encontrar que una empresa participará solamente
en una cadena. Por todo lo anterior, el dilema de ¿cuántas de estas ramas y raíces necesitan
ser administradas? no parecer ser un aspecto sencillo de resolver.

Los factores más comunes que determinan la cantidad de empresas que deben ser
administradas bajo el concepto de cadena de suministro son: la complejidad del producto, el
número de proveedores y la disponibilidad de materias primas. Gerentes y administradores,
sugieren que no todos los eslabones a lo largo de la cadena de suministro deben ser
estrictamente coordinados e integrados a la gestión, pues el nivel de relación entre los
eslabones es muy diferente. En la gestión de la cadena de suministro se necesita seleccionar
el nivel de sociedad más apropiado para cada eslabón en particular. La relación más
apropiada evidentemente es aquella con la mayor importancia para la empresa.
 23

Para un mejor conocimiento y entendimiento sobre cómo se configura la red de la cadena de

suministro, se analizan dos aspectos estructurales de la red: los miembros de la cadena de
suministro y las dimensiones estructurales de la red

• Identificación de los miembros de la cadena de suministro: incluye todas las compañías u

organizaciones con quienes la compañía central actúa recíproca, directa o indirectamente
a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de origen al punto de consumo.
Sin embargo, para hacer de una red compleja una más manejable es importante
distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De acuerdo con el Supply Chain
Council, los miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compañías
autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor
agregado, operativas o de gestión, en los procesos comerciales produciendo un
rendimiento específico para un cliente en particular o mercado. En contraste, los
miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos,
conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Una
compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. Una buena
aproximación para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter, él
distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor". Las definiciones
de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de
consumo de la cadena de suministro. Cabe señalar que en el punto de origen de la
cadena de suministro, generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos
son considerados como miembros de apoyo. Por el lado de la distribución y el consumo,
donde no se agrega valor alguno, los miembros de la cadena de suministro suelen ser
aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas, pero
desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como
miembros los detallistas e incluso el consumidor.
 24

• Las dimensiones estructurales de la red: las tres dimensiones estructurales de la red que
son esenciales para la descripción, análisis y administración de una cadena de suministro
son: la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía
central. La estructura horizontal se refiere al número de niveles en la cadena de
suministro. Ésta, puede ser grande o corta según el número de niveles existentes. Por
ejemplo, la estructura de la red para la industria automotriz es excesivamente larga. Las
autopartes se elaboran en diversos sitios del mundo por una gran cantidad de
proveedores, los cuales remiten sus productos a centros ensambladores de los
subsistemas principales de los automóviles, desplazándolos posteriormente a grandes
distancias para el ensamble final del vehículo. La estructura vertical se refiere al número
de proveedores o clientes representados en cada nivel. Una compañía puede tener una
estructura vertical estrecha, con muy pocas compañías en cada nivel, o una estructura
vertical amplia, con muchos proveedores y/o clientes en cada uno de ellos. La tercera
dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía dentro de la cadena de
suministro. Una compañía puede posicionarse lejos o cerca de la fuente de
abastecimiento inicial, o lejos o cerca del último cliente, o en alguna parte entre estos
extremos de la cadena de suministro. La integración de los eslabones verticales y
horizontales, exige denotar la perspectiva de la empresa central. Por lo impráctico que
resulta la administración de la cadena de suministro en los eslabones más alejados de la
compañía, es factible llevarla a cabo por medio de las compañía de proveedores o
distribuidores.

2.1.2.3. Procesos en la cadena de suministro

Según Sánchez y García (2002), para el éxito de la cadena de suministro se requiere cambiar
las actividades funcionales por actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena.
Tradicionalmente, los proveedores y clientes de la empresa central, en una operación de
suministro, actúan recíprocamente como entidades desconectadas que reciben flujos de
información de manera esporádica. En la gestión de la cadena de suministro se requiere que
 25

la información fluya continuamente para que se produzca el flujo más adecuado de los
bienes. Es importante recordar que debido a que el enfoque de la gestión de la cadena de
suministro tiene como base el cliente, se requiere de información precisa y oportuna de los
procesos para que los sistemas de respuesta rápida respondan a los frecuentes cambios y
fluctuaciones de la demanda. Una vez controlada la incertidumbre de la demanda del cliente,
los procesos industriales y la actuación del proveedor, son básicos en la eficacia de la cadena
de suministro. En muchas corporaciones grandes, la administración ha sacado como
conclusión que la optimización de flujos del producto no puede lograrse sin tener un
conocimiento detallado de los procesos del negocio. Los procesos de negocios relevantes
identificados por los miembros del Council Logistic Management dentro de la cadena de
suministro, son los siguientes:

• Administración de las relaciones con el cliente

• Cumplimiento de los pedidos
• Gestión del flujo de fabricación
• Aprovisionamiento o compras

• Administración de las relaciones con el cliente

El primer paso en la integración de la administración de la cadena de suministro es identificar

los clientes o grupo de clientes que pueden ser considerados como críticos o importantes en
la misión comercial de la compañía. Se establece los acuerdos específicos del servicio con
este grupo y al mismo tiempo, se trabaja con los clientes más alejados en la cadena,
identificando y eliminando fuentes de variabilidad de la demanda. La administración de las
relaciones, comprende llevar a cabo evaluaciones de desempeño, las cuales permiten
analizar el nivel de servicio proporcionado por los proveedores y la rentabilidad de éstos.
 26

• Cumplimiento de los pedidos

La clave de una eficiente cadena de suministro está en el cumplimiento de los

requerimientos del cliente. Bajo esta óptica, el logro de una alta proporción de cumplimiento
de los pedidos se vuelve importante. Por esta razón, para el cumplimiento de los pedidos se
requiere de un proceso eficiente de integración de los planes de fabricación, distribución y
transporte. Para lograr lo anterior, se deberán desarrollar pactos con los miembros clave de
la cadena de suministro y en especial con los transportistas para cumplir con los requisitos
del cliente y así reducir el costo total de distribución. El objetivo debe buscar desarrollar un
proceso de gestión desde el proveedor hasta varios segmentos de clientes.

El manejo de inventarios envuelve el tener un balance de la disponibilidad de productos o

servicio al cliente, por un lado, con el costo de proveer un nivel de disponibilidad de
productos, en el otro. Como existe más de una forma de lograr el servicio al deseado cliente,
se trata de minimizar los costos relacionados con el inventario para cada nivel de servicio al
cliente (ver figura 4).

Figura 4. Curva de diseño para planificación de inventarios (Ballou, 1992)

 27

El primer objetivo de manejo de inventario es asegurar que el producto está disponible en el

tiempo y la cantidad deseada. Esto es comúnmente juzgado en las bases de la probabilidad
de llenar un pedido de un producto de una mercancía existente. Esto representa las órdenes
cubiertas o “fill rate” que forma parte del nivel de servicio.

Así, controlar el nivel de servicio para productos unitarios es conveniente. De todas maneras,
los clientes normalmente piden más de un producto a la vez. Por lo tanto, la probabilidad de
llenar el pedido del cliente completamente es más complicado que llenarlo para un nivel de
servicio de un producto. Un número de pedidos de varios clientes mostrará que una mezcla
de productos puede aparecer en un pedido.

• Gestión del flujo de fabricación

En las empresas tradicionales la gestión de los flujos de fabricación sigue un proceso común:
producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de distribución de
acuerdo con las previsiones históricas. En este esquema de fabricación, los productos son
elaborados bajo un estricto programa de producción. Sin embargo, una característica común
de este tipo de sistemas, es que se presenten inventarios innecesarios y excesivos, los cuales
generalmente causan altos costos.

En la operación y administración de la cadena de suministro, el producto se elabora con base

en las necesidades del cliente. Los procesos de fabricación se flexibilizan para responder a
cambios en la comercialización, mediante la instalación de sistemas dinámicos que puedan
adaptarse a la consolidación de los diferentes productos (customization). Es importante
señalar que en la operación de la cadena de suministro, los pedidos se procesan con sistemas
“justo a tiempo” en cantidades mínimas, con prioridades definidas por la fecha de entrega y
de acuerdo a los requerimientos. La gestión del flujo de fabricación en este nuevo ambiente
ha traído consigo cambios en el proceso de fabricación de tiempos de ciclo más cortos,
mejoras en el servicio al cliente, etc. Por ejemplo, se ha presentado el caso de que las
 28

empresas de autopartes, soliciten a sus proyectistas industriales, trabajar con los proyectistas
del cliente para desarrollar estrategias basadas en un segmento de clientes en particular.

• Aprovisionamiento o compras

La gestión del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante. Su función

principal, es desarrollar planes estratégicos con los proveedores para efecto de apoyar el
proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos.
Asimismo, en esta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución a los
procesos (importancia) y su organización.

En este proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeño de

proveedores, con la idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas estratégicas. En
general, este tipo de relaciones buscan un beneficio muto amparado en modelos de “ganar-
ganar”, modificando sustancialmente los procesos tradicionales de compra-venta.

La filosofía de este proceso pretende involucrar a los clientes y proveedores importantes

para buscar una reducción significativa de los tiempos de ciclo para el desarrollo de nuevos
productos. En este sentido, se ha comprobado que una coordinación más estrecha reduce los
tiempos para lograr diseñar, comprar y dar prioridad al proveedor que rediseña los
productos. En la actualidad, el área de compras consolida y mejora su función por medio de
mecanismos de comunicación y tecnologías de punta (por ejemplo, sistemas de intercambio
electrónico de datos y enlaces con internet) para la transferencia de información relacionada
con sus necesidades. Debido a que estas herramientas de comunicación proporcionan un
medio para reducir el tiempo y el costo de las transacciones de compras, los clientes pueden
enfocar sus esfuerzos en los proveedores y al mismo tiempo incrementar su presión para
recibir sus adquisiciones.
 29

2.1.3 El servicio al cliente en la cadena de suministros

Según Ballou (2004), los clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio,
calidad y servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia o su falta de ella. El
servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que van desde
la disponibilidad de producto hasta el mantenimiento después de la venta. Desde una
perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de todos los procesos de la
cadena de suministros. Por ello, el diseño del sistema de logística establece el nivel que se
ofrecerá del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas y los costos
relacionados con el diseño del sistema establecerán las utilidades que obtendrá la empresa.

Dado que el servicio logístico al cliente necesariamente es una parte de la oferta total del
servicio de la empresa, el servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es una
variable fundamental que puede tener un impacto importante sobre la creación de la
demanda y para mantener la lealtad del cliente.

Blanding (1974), experto en servicio al cliente, plantea que el servicio al cliente se refiere
específicamente a la cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, que en
general se inician con el ingreso del pedido y finalizan con la entrega del producto a los
clientes, continuando en algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros
como soporte técnico.

De forma más simple, se establece que el servicio logístico al cliente para muchas empresas
es la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos ordenados
por los clientes.
 30

2.1.3.1. Efectos del servicio al cliente sobre las ventas

Ballou (2004) plantea que los responsables de la cadena de suministro durante mucho
tiempo han creído que las ventas son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado
del servicio logístico al cliente. El hecho es que el servicio al cliente en cuanto a logística
representa un elemento dentro del servicio total al cliente, la ventas no pueden compararse
en forma precisa contra los niveles de servicio logístico al cliente y los clientes no siempre
expresan su deseo de servicio ni responden consistentemente al ofrecimiento de servicio.
Esto con frecuencia da lugar a que los responsables de la logística preestablezcan los niveles
de servicio al cliente y luego diseñen el canal de suministro alrededor de ellos.
Naturalmente, este método no es ideal, pero resulta práctico.

A partir de los hallazgos y teorías disponibles es posible construir la forma como debe verse
la relación de ventas-servicio logístico, al menos de manera generalizada. Esta relación, que
se muestra en la figura 5, indica cómo es probable que las ventas cambien cuando el servicio
mejora por encima del ofrecido por los proveedores que compiten. Obsérvense las tres
distintas etapas de la curva: umbral, rendimientos decrecientes y declive. Cada etapa
muestra que incrementos iguales de mejoras en el servicio no siempre conlleva a ganancias
equivalentes en las ventas.
 31

Figura 5. Relación general de las ventas con el servicio al cliente

Cuando no existe un servicio al cliente entre un comprador y un vendedor, o cuando el

servicio es extremadamente deficiente, no se generan ventas o se generan muy pocas.
Obviamente si un proveedor ofrece un servicio no logístico al cliente y el comprador no se lo
proporciona, no habrá forma de vencer la diferencia de tiempo y de espacio ente los dos. No
habrá intercambio y por tanto no existirán ventas.

A medida que el servicio comienza a incrementarse para aproximarse al ofrecido por la

competencia, se pueden esperar bajas ventas. Suponiendo que el precio y la calidad son
iguales, en efecto la empresa no se encontrará dentro del negocio sino hasta que el nivel de
servicio se aproxime al de la competencia. Este punto es el nivel de servicio de umbral.

Cuando el nivel de servicio de una empresa alcanza éste umbral, la mejora posterior del
servicio respecto a la competencia puede mostrar una buena estimulación de ventas. A
medida que el servicio mejora mas, las ventas siguen incrementándose, pero a menor ritmo.
 32

La región desde el nivel de servicio en el umbral hasta el punto de declive de las ventas se
denomina rendimientos decrecientes. En ésta región la mayoría de las empresas administran
sus cadenas de suministros.

Se ha observado que los compradores son sensibles al servicio que reciben de los
proveedores. Un mejor servicio por lo general implica menores costos de inventario para el
comprador, suponiendo que la calidad del producto y el precio de adquisición permanecen
sin afectarse como consecuencia del mejor servicio ofrecido. Los compradores entonces
estarán motivados a desplazar su preferencia al proveedor que ofrezca mejor servicio.

En estudios empíricos realizados por Ballou: Planning a Sales Strategy with Distribution
Service (1974) y Determinants of Buyer Response to Physical Distribución Service (1973), en la
curva se ha observado decaimiento o rendimientos decrecientes. Esto se debe a la
incapacidad del comprador de beneficiarse en el mismo grado tanto de mayores como de
menores niveles de servicio, así como de políticas de compras que requieren más de una
fuente de suministro. El impacto que tiene el servicio sobre los costos del comprador tiende
a disminuir ante un mejor servicio. Así pues, es probable que la preferencia del cliente siga el
mismo patrón. También la política común de compras de mantener múltiples fuentes de
suministro pone límites al grado de preferencia de ventas que cualquier comprador puede
ofrecer a un proveedor. Cuando la política consiste en dispersar las compras a través de
muchos compradores, el efecto es producir el decaimiento observado en la figura 3

Según Ballou (2004), es posible que las mejoras del servicio puedan llevarse demasiado lejos,
con un declive resultante en las ventas, en tanto que las mejoras en la disponibilidad del
inventario, el tiempo de ciclo del pedido y la condición de los bienes entregados no tienen
efecto negativo sobre las ventas; factores de servicio al cliente, como la frecuencia de las
visitas de los vendedores para analizar los niveles de inventario de los compradores y
levantar pedidos, y la naturaleza y frecuencia de la información para determinar el progreso
del pedido pueden resultar excesivas para algunos compradores. Estos últimos podrían ver
 33

esto como una molestia y retirar la preferencia de ventas de un proveedor. Sin embargo,
tales efectos podrían presentarse sólo en los niveles extremos del servicio, cuando los
clientes se vean saturados con demasiado de algo aparentemente positivo.

Estas bases teóricas soportan las relaciones propuestas entre las variables cadena de
suministo, nivel de servicio y ventas. A continuación se presentan los estudios antecedentes
que soportan las relaciones y que fueron realizados por otros investigadores en otros países y
tipos de empresa.

2.2. Estudios e investigaciones antecedentes o relacionadas

2.2.1. Logística y Nivel de Servicio

Sterling y Lambert (1989) en su investigación Costumer Service Research: Past, Presente, and
Future, estudiaron con cierta profundidad la industria de los sistemas y mobiliario de oficina,
así como la industria del plástico. A partir de numerosas variables (112), que representan al
producto, precio, promoción y distribución física, pudieron determinar las que eran más
importantes para compradores, clientes y personas que influyen sobre la compra dentro de
ésta industria. Con base a los promedios de importancia, según lo indicaron los encuestados
en una escala de uno a siete puntos, clasificaron los elementos de servicio en forma
ordenada para cada una de éstas industrias. En el caso de la industria de sistemas y
mobiliarios se encontró que al menos la mitad de las variables clasificadas como las más
importantes pertenecían al componente logístico, por lo cual es un componente integral que
presenta una oportunidad para que las empresas obtengan una ventaja diferencial en el
mercado. Para la industria del plástico, nueve de las 18 variables clasificadas como las más
importantes, se relacionan con la logística. De las variables restantes, cinco se relacionan con
la calidad del producto, dos con el precio y dos con la fuerza de ventas. En su cuidadoso
estudio del servicio al cliente, Sterling y Lambert concluyeron que los servicios de marketing
si afectan la participación de mercado y que los componentes de la mezcla de marketing de
 34

producto, precio, promoción y plaza (distribución física) no contribuyen de manera equitativa

a la participación de mercado.

En el estudio realizado del mercado secundario del cristal por Innis y LaLonde (1994),
Customer Service: The Key to Costumer Satisfaction, Customer Loyalty, and Market Share,
observaron que seis de los diez atributos principales de servicio al cliente eran de naturaleza
logística. En particular, altos índices de satisfacción, frecuencia de entrega e información
sobre disponibilidad de inventarios, fecha de envío y fecha de entrega proyectada al
momento de colocar el pedido recibieron las más altas clasificaciones entre la base de
clientes al menudeo.

Otro estudio, realizado por LaLonde y Zinszer: Customer Service, Meaning and Measurement,
encontraron que la disponibilidad de producto (integridad del pedido, precisión del pedido y
niveles de inventario) y el tiempo de ciclo del pedido (tiempo de tránsito del pedido y tiempo
para ensamblado y envío) se encontraban en forma predominante en la mente de los
usuarios, siendo los más importantes para el 63% de los encuestados en su estudio.

Norman Marr (1994), en su estudio Do Managers Really Know What Service Their Customers
Require?, obtuvo las siguientes conclusiones: de los siete elementos superiores, sólo uno de
ellos se encontró fuera del control del manejo de la distribución y el elemento de servicio
más importante es la rapidez de entrega.

2.1.1. Nivel de Servicio y Ventas

Krenn y Shycon (1983) en su estudio Modeling Sales Response to Customer Service for More
Effective Distribution, concluyeron a partir de profundas entrevistas a 300 clientes, que la
distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para cumplir las
necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor
participación de mercado y por último a mayor contribución y crecimiento de las utilidades.
 35

Baritz y Zissman en Researching Customer Service: The Right Way, demostraron que los
clientes (ejecutivos del área de compras y de distribución) pueden percibir diferencias de
servicio entre su “mejor” proveedor y su proveedor “promedio”. Concluyeron que cuando se
presenta una falla del servicio, los compradores con frecuencia imponían una acción de
penalización al proveedor responsable. Estas acciones afectarán el costo o los ingresos del
proveedor. Los investigadores concluyeron con la firme aseveración siguiente respecto de
los efectos del servicio sobre las ventas: se ha cuantificado que las diferencias en el
desempeño del servicio al cliente producen de un 5 a 6% de las variaciones en las ventas de
un proveedor.

De igual manera Blanding (1986) en su estudio Customer Service Logistics, hizo la siguiente
aseveración: en los mercados industriales, una disminución de 5% en los niveles de servicio
dará por resultado 24% de caída en las compras sobre la base de los clientes actuales.

Por último, Singhal y Hendricks (2001) en su estudio Fallas Imprevistas en la Cadena de

Suministro con la Caída de los Precios de las Acciones, realizado en 861 compañías que
cotizan en la bolsa, encontró que las fallas en la cadena de suministros tienen efecto adverso
sobre el precio de las acciones. Cuando una compañía anuncia una anomalía de la cadena de
suministros, como retraso en la producción o el envío, su precio de la acción puede caer
inmediatamente 9%, y hasta 20% en un período de seis meses. Los seis motivos más
comunes de fallas imprevistas en la cadena de suministros fueron: escasez de partes,
cambios solicitados por los clientes, lanzamiento de nuevos productos, problemas de
producción, problemas de desarrollo y problemas de calidad.

Estas bases teóricas y antecedentes fundamentaron la propuesta del diagrama de ruta.

 36

2.3. Análisis de ruta

Según Kem (1995) el punto de partida del análisis de ruta es una teoría acerca de las
relaciones entre un grupo de variables, se asume que algunas variables están causalmente
relacionadas y se utiliza la técnica para verificar la proposición planteada. El análisis de ruta
permite expresar formal y explícitamente una teoría por medio de un modelo que se puede
representar en palabras, por ecuaciones matemáticas y generalmente por un diagrama de
ruta. De hecho, para Mulaik (1993), un modelo de rutas es un sistema de hipótesis, derivado
de una teoría, en el cual las hipótesis versan sobre los coeficientes de ruta.

Para Anguerra (1989), el modelo adapta la teoría a la realidad empírica y permite su

acercamiento a ella, haciéndola más comprensible y evitando los problemas propios de una
rígida formalización. Para Sierra Bravo (1981) los modelos se pueden conceptualizar como
construcciones teóricas hipotéticas, susceptibles de matematización, con las que se pretende
representar una parte de la realidad, para estudiarla y verificar la teoría; los modelos son
enunciados teóricos acerca de la relación entre variables y que pueden ser transformados a
modelos simbólicos o matemáticos que permitan verificar su poder predictivo y el ajuste del
modelo a los datos empíricos, más específicamente a un modelo que corresponde con el
manejo de los datos e incluya la probabilidad de errores.

Un modelo de ruta está compuesto por las rutas que conectan en forma directa e indirecta
variables implicadas en una teoría de forma simbólica y matemática por los coeficientes de
ruta. Una ruta es la imagen de una relación asimétrica entre dos variables, se representan en
los diagramas usando flechas de una punta, para señalar su recorrido. Las rutas
generalmente se refieren a relaciones entre dos variables que pueden ser directas o
indirectas. Una ruta directa representa la relación entre dos variables en conexión inmediata,
mientras que una ruta indirecta representa una relación entre dos variables pasando a través
de otras (Wright, 1934).
 37

En un análisis de ruta, la principal distinción que debe hacerse es entre las variables
exógenas, que son aquellas que no reciben influencia de ninguna otra variable en el modelo,
más alla del error de medida; y las variables endógenas, las cuales reciben influencia de otras
variables, es decir, son explicadas por una o más variables del modelo (Klem, 1995). La
clasificación metodológica entre variables independientes y dependientes, o entre variables
predictoras y predichas no es estrictamente aplicable en este contexto, dado que algunas
variables reciben flechas y a su vez las dan en el diagrama (son influenciadas e influencian).

Cada relación de influencia de una variable sobre otra puede evaluarse a partir de un
coeficiente que expresa la magnitud y dirección del efecto. Se han utilizado, en este sentido,
los coeficientes Beta de regresión estandarizados, que según Sierra – Bravo (1995)
constituyen las incógnitas cuyo valor se halla mediante la resolución del sistema de
ecuaciones del modelo. Es un coeficiente que demuestra el efecto directo de una variable
independiente sobre una dependiente en el diagrama de ruta. Para una regresión bivariada,
el coeficiente Beta es el mismo que el coeficiente de correlación simple o de orden cero;
para el caso de una regresión múltiple, el coeficiente Beta es un coeficiente de regresión
parcial, y representa la relativa influencia de la variable predictora sobre la predicha sin
contaminación de las varianzas producidas por las otras variables predictoras, es decir,
controlando estadísticamente el efecto de las otras variables del modelo.

Para el cálculo de los coeficientes Beta se utiliza la técnica de análisis de regresión múltiple.
El análisis de ruta es una técnica similar a la regresión pero con poder explicativo, que estudia
los efectos directos e indirectos en el conjunto de variables observables (Casas, 2002). Se
basa en lo que se conoce como modelo lineal general, el cual puede expresarse como la
ecuación de la línea recta más un término de error aleatorio. El tratamiento más simple y
aplicable a un rango más amplio de situaciones para resolver un análisis de ruta, consta de
cinco pasos básicos:
 38

1. Identificar las variables endógenas en el modelo, lo que dará el total de ecuaciones de

regresión a resolver.

2. Para cada una de las variables endógenas, conformar el bloque de variables con rutas
directas hasta ella

3. Realizar el análisis de regresión para cada bloque. Si es una variables predictora, se

realiza una regresión simple, si existen dos o mas variables predictoras se usa el
análisis de regresión múltiple simultáneo, donde todas las variables entran en la
ecuación de regresión al mismo tiempo.

4. Graficar el diagrama resultante

5. De existir rutas indirectas en el modelo, calcular los efectos indirectos para cada ruta
y estimar los efectos totales.

Existen tres tipos generales de efectos en el análisis de rutas, que vienen dados por la
posibilidad de descomponer el efecto total del modelo. El efecto directo, viene dado por el
coeficiente de regresión entre la variable predictora y la predicha, y responde a la pregunta
de si existe relación entre las dos variables. El efecto indirecto es el producto de los
coeficientes en rutas indirectas entre una y otra variable. El efecto total es la suma de los
efectos directos e indirectos.

A continuación se presenta la metodología empleada para responder los objetivos de la

investigación y corroborar los planteamientos teóricos descritos.
 39

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

Este capítulo describe los componentes del planteamiento metodológico del presente
estudio. Esto incluye el sistema de variables utilizado, el tipo de estudio, la selección de la
muestra, la definición de los instrumentos de medición utilizados, la recolección de los datos
y la descripción de los procedimientos para realizar los análisis.

3.1 Sistema de variables

En un análisis de ruta existen dos tipos de variables, variables exógenas que son aquellas que
no reciben influencia de ninguna otra variable en el modelo (no reciben punta de flecha en el
diagrama), y las variables endógenas las cuales reciben influencia de otras variables, es decir,
son explicadas por una o más variables del modelo (reciben punta de flecha en el diagrama).
En base a esto, las variables del modelo fueron las siguientes:

• Variables endógenas

Variable: Ventas
Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores
Según la Asociación
Americana de Mercadeo la
venta es el proceso personal
o impersonal por el que el Valor obtenido de unidades
Cantidad de unidades de
vendedor comprueba, activa vendidas de la herramienta
venta mensual de productos
y satisface las necesidades Oracle utilizada por la
misceláneos y medicinas
del comprador para el empresa
mutuo y continuo beneficio
de ambos (del vendedor y el
comprador)
 40

Variable: Nivel de Servicio Logístico

Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores
Según Flores (2004),
determina la proporción
del producto ordenado
que se entregó de % de Ordenes x % Precisión x % Entregas a % Índice de servicio al
Cubiertas en la entrega tiempo
manera perfecta a los cliente
clientes en cuanto a
volumen, tiempo y
calidad.

Variable: Órdenes cubiertas

Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores
Según Flores (2004),
Valor del Valor del
representa la Valor del
- producto no - producto
producto
proporción en la que se ordenado enviado
enviado en
exceso
cumple el volumen de % Ordenes Cubiertas
Valor del producto que el cliente ordenó
los productos en las
órdenes específicas de
los clientes

• Variables exógenas

Variable: Precisión en la entrega

Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores
Según Flores (2004),
representa la Valor del producto que el cliente recibió sin defectos
proporción en la que el % Precisión en la
Valor del producto que se envió al cliente
cliente recibe producto entrega
libre de defectos de los
enviados
 41

Variable: Entregas a tiempo

Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores

Según Flores (2004),
representa la Valor del producto que el cliente recibió a tiempo

proporción en la que el Valor del producto que se envió al cliente

% Entregas a tiempo
cliente recibe productos
en la hora esperada de
los enviados

Variable: Nivel de Servicio Proveedores

Definición Conceptual Definición Operacional Indicadores
Según Flores (2004),
determina la proporción
del producto ordenado
% de Ordenes x % Precisión x % Entregas a
que se entregó de Cubiertas en la entrega tiempo % Nivel de Servicio
manera perfecta a los Proveedor Proveedor Proveedor Proveedores
clientes en cuanto a
volumen, tiempo y
calidad

3.2. Tipo de estudio

Se realizó un estudio cuantitativo de tipo explicativo expofacto. Según Hernández et al

(2006:108) la investigación explicativa pretende establecer las causas de los eventos, sucesos
o fenómenos que se estudian. Se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta, o por qué se relacionan dos o más variables. Por tal motivo, se
utilizó esta metodología para determinar el efecto de los componentes asociados a la cadena
de suministro y el nivel de servicio logístico sobre las ventas, a través de un análisis de ruta
que permitiera resolver las relaciones causa – efecto planteadas en base a los
planteamientos teóricos encontrados.
 42

Por el alcance del estudio explicativo, el estudio también puede caracterizarse como
correlacional, como especifica Hernández et al (2006:105) tiene como propósito evaluar la
relación que exista entre dos o más conceptos, categorías, o variables, en un contexto en
particular. Los estudios correlacionales miden el grado de asociación entre dos variables o
más variables (cuantifican relaciones). La utilidad y el propósito principal de los estudios
correlacionales es saber cómo se puede comportar un concepto o una variable conociendo el
comportamiento de otras variables relacionadas. Es decir, intentar predecir el valor
aproximado que tendrá un grupo de individuos o casos en una variable, a partir del valor que
poseen las variables relacionadas. Si dos variables están correlacionadas y se conoce la
magnitud de la asociación, se tienen bases para predecir, con mayor o menor exactitud, el
valor aproximado que tendrá un una variable, al saber qué valor tiene la otra. En tal sentido,
el estudio también permitió determinar la relación entre las variables de cadena de
suministro, nivel de servicio logístico y ventas.

La estrategia de investigación según el grado de control fue de tipo exposfacto por no

manipularse variables.

3.3. Diseño de la investigación

Para alcanzar los objetivos del estudio y responder a las preguntas de investigación
planteadas, se realizó una investigación no experimental. Según Hernández et al (2006) este
tipo de investigación se realiza sin manipular deliberadamente a las variables
independientes.

Bajo el enfoque no experimental, se realizó una investigación longitudinal, planteada por

Hernández et al (2006) como estudios que recaban datos en diferentes puntos del tiempo
para realizar inferencias acerca del cambio, sus causas y sus efectos. De ésta manera, se
 43

recolectaron datos de ocho (8) meses de las variables de cadena de suministro, nivel de
servicio y ventas.

3.4. Población y muestra

Se utilizó una muestra no probabilística, que según Hernández et al (2006) consiste en un

procedimiento de selección informal, donde se eligen sujetos “típicos” con la vaga esperanza
de que sean casos representativos de una población determinada. La única ventaja de una
muestra no probabilística (desde la visión cuantitativa) es su utilidad para determinado
diseño de estudio que requiere no tanto una representatividad de elementos de una
población, sino una cuidadosa y controlada elección de sujetos con ciertas características
específicas en el planteamiento del problema. El objetivo es la riqueza, profundidad y
calidad de la información, no la cantidad ni la estandarización

Por tal motivo, se analizó como caso de estudio a una empresa representativa del sector
servicio venezolano de ventas al menudeo de productos misceláneos y medicinas, a fin de
profundizar en el efecto entre las variables aplicado a éste sector de la industria venezolana.
Grinnell (citado en Hernández et all, 2003) considera el estudio de caso como un tipo de
diseño, en el cual el caso es la unidad básica de la investigación y puede tratarse de una
persona, una pareja, un objeto, un sistema, una organización, una comunidad, un municipio,
un estado, una nación, etc.

Por otra parte, la organización estudiada, genera sus resultados por número de puntos de
venta a nivel nacional, distribuidos por regiones y zonas como se muestra en la Tabla 2.
 44

Tabla 2. Distribución puntos de venta empresa estudiada

Número de Puntos
Región Zona
de Venta
CAPITAL OESTE DE CARACAS, SABANA GRANDE, VARGAS 12
CAPITAL ESTE DE CARACAS, GUARENAS, GUATIRE 13
CAPITAL CENTRO DE CARACAS 14
CAPITAL SUR ESTE DE CARACAS- CUA-CHARALLAVE 13
CAPITAL NORESTE DE CARACAS 14
INTERIOR ORIENTE NORTE: Anzoátegui, Nueva Esparta, Sucre 14
INTERIOR OCCIDENTE SUR: Barinas, Lara, Portuguesa 9
INTERIOR CENTRO OESTE: Carabobo, Falcón 9
INTERIOR OCCIDENTE NORTE: Zulia, Falcón 10
INTERIOR ORIENTE –SUR: Monagas, Bolívar 10
INTERIOR OCCIDENTE ANDES: Lara, Yaracuy, Trujillo 10
INTERIOR CENTRO ESTE: Carabobo, Aragua 8
TOTAL 136

En base a esto, se consideraron 124 puntos de venta en base al total (136), lo cual representa
un 91%, a fin excluir los puntos de venta que no tenían más de un año abiertos y evitar
variabilidad en los resultados por incluir puntos de venta que no habían alcanzado su máxima
madurez en ventas en comparación a otros.

Adicionalmente, por tratarse de un estudio longitudinal, se utilizaron 8 meses de información

sobre los puntos de venta. Por lo cual, el total de observaciones realizadas en base a la
cantidad de puntos de venta por zona geográfica y número de meses resulto ser un total de
992, distribuidas como se presenta en la Tabla 3.
 45

Tabla 3. Distribución de las observaciones del estudio

Número Total
Región Zona Observaciones
de meses Observaciones
OESTE DE CARACAS, SABANA
CAPITAL 7 8 56
GRANDE, VARGAS

ESTE DE CARACAS,
CAPITAL 13 8 104
GUARENAS, GUATIRE

CAPITAL CENTRO DE CARACAS 13 8 104

SUR ESTE DE CARACAS- CUA-

CAPITAL 13 8 104
CHARALLAVE

CAPITAL NORESTE DE CARACAS 12 8 96

ORIENTE NORTE:
INTERIOR Anzoátegui, Nueva Esparta, 13 8 104
Sucre
OCCIDENTE SUR: Barinas,
INTERIOR 9 8 72
Lara, Portuguesa

CENTRO OESTE: Carabobo,

INTERIOR 9 8 72
Falcón

OCCIDENTE NORTE: Zulia,

INTERIOR 10 8 80
Falcón

ORIENTE –SUR: Monagas,

INTERIOR 9 8 72
Bolívar

OCCIDENTE ANDES: Lara,

INTERIOR 9 8 72
Yaracuy, Trujillo

CENTRO ESTE: Carabobo,

INTERIOR 7 8 56
Aragua

TOTAL 124 8 992

 46

3.5. Instrumentos

Para la recolección de los datos en el estudio de caso seleccionado, desde la perspectiva del
proceso cuantitativo se utilizarán datos secundarios. Según Hernández et al (2006), la
recopilación y análisis de datos secundarios se fundamenta en información disponible
recolectada por otras personas distintas al investigador. Esta técnica para recabar los datos
puede basarse en datos estadísticos provenientes de fuentes oficiales, se acude a bases de
información que pueden encontrarse en una o varias fuentes y que son útiles para los
propósitos del estudio

Krysik (citado en Hernández et all, 2003) considera tres tipos de datos secundarios: datos
obtenidos del nivel “micro”, datos agregados y datos cualitativos micro. La presente
investigación se basará en datos obtenidos del nivel “micro”, que según el autor son los
derivados de unidades de análisis individuales como personas, organizaciones. Pero el
investigador, aunque no generó estos datos, tiene acceso directo a ellos (a la información
individual y original –a los cuestionarios, registros, etc.) y por lo tanto los puede re-analizar.

3.6. Procedimiento

Para conseguir la información, se accedió directamente a los sistemas de información de la

organización seleccionada como caso de estudio. Adicionalmente, se obtuvieron indicadores
usados por la organización, validando que su forma de cálculo coincidiera con la definición
operacional de las variables del estudio. Se obtuvo data de todas las variables a lo largo del
tiempo (8 meses), para contar con la información longitudinal que permitiera realizar los
análisis respectivos.
 47

3.7. Análisis de datos

En primer lugar, se creó una base de datos utilizando el programa de computación para
Windows: Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), con el fin de consolidar el
volumen de datos y visualizar los datos por variable.

Para realizar el análisis, se aplicó en primera instancia estadística descriptiva a fin de evaluar
las variables en cuanto a sus medidas de tendencia central y variabilidad. Luego se realizó el
razonamiento inferencial en base a un análisis de ruta, que tiene como objetivo la
verificación de las relaciones entre las variables planteadas en un modelo. El punto de
partida del análisis de rutas es una teoría acerca de las relaciones causales entre un grupo de
variables, se asume que algunas variables están causalmente relacionadas y se utiliza la
técnica para verificar la proposición planteada.

El análisis de ruta se constituye sobre las relaciones causa – efecto representadas en un

diagrama de ruta que permite expresar formal y explícitamente una teoría por medio de un
modelo.

Para la solución del modelo, se utiliza la técnica de regresión. Por tal motivo se realizaron
regresiones múltiples para cada una de las variables endógenas propuestas en el modelo,
obteniéndose los coeficientes de correlación múltiple, coeficientes Beta (representa la
relativa influencia de la variable exógena sobre la endógena sin contaminación de las
varianzas producidas por las otras variables exógenas) y coeficientes de determinación
(proporción de la variación de la variable endógena que se puede predecir a partir de una
combinación lineal de las variables exógenas), previa validación de los supuestos requeridos
para éste tipo de análisis. Finalmente, se calcularon los efectos directos, indirectos y totales
sobre las variables endógenas para responder a los objetivos de la investigación.
 48

CAPITULO IV: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

CAPÍTULO IV

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En ésta sección se presenta el análisis cuantitativo de los datos obtenidos para el estudio. En
primer lugar, se realiza un análisis descriptivo a fin de evaluar las medidas de tendencia
central, distribución y normalidad de las variables. Posteriormente se presenta el análisis
inferencial realizado para verificar el modelo de ruta propuesto, lo que permitirá responder
a los objetivos planteados en el estudio y verificar los supuestos teóricos.

4.1. Análisis descriptivo

En ésta sección se presenta la estadística descriptica de las variables consideradas en el

modelo. En la Tabla 4 se muestran los estadísticos descriptivos con el fin de evaluar las
características de sus respectivas distribuciones

Tabla 4. Estadísticos descriptivos ( N=992)

Desviación
Variable Mínimo Máximo Mediana Media Asimetría Curtosis
estándar
Ventas 32182 347923 149880.50 153863.11 62102.67 0.37 -0.37
Órdenes cubiertas 0.14 0.77 0.28 0.29 0.06 1.70 8.55
Entregas a tiempo 0.00 1.00 0.57 0.61 0.24 -0.11 -0.98
Calidad en la entrega 0.87 1.00 0.99 0.98 0.01 -4.34 24.58

Nivel de Servicio Prov. 0.10 0.62 0.21 0.21 0.05 1.37 5.83

Nivel de servicio Log. 0.00 0.71 0.16 0.17 0.08 1.23 3.91
 49

Como se puede observar en la tabla 4, la variable ventas refleja valores entre 32.182 y
347.923 unidades, con una desviación de 62.102 unidades de la escala, lo cual representa la
gran variabilidad entre un punto de venta y otro, esto puede deberse a las diferencias en la
magnitud o tamaño del punto de venta (m2 de venta), es decir mayor cantidad de productos
para venta por m2, o de la zona geográfica o región en la que se encuentre, que determina
las necesidades del consumidor y la demanda de productos vendidos. Así, podemos
encontrar puntos de venta con valores muy altos o muy bajos, sin embargo el promedio de
ventas es 153.863.11 unidades, que representa un valor intermedio entre los extremos y el
valor de la mediana igual a 149.880.50, indica que un 50% de los datos se encuentra por
encima de éste valor y el restante 50% de datos se encuentra por debajo.

El valor de asimetría cercano a cero (0.37) con un valor promedio de 153.863 unidades
indica que la curva es simétrica, ya que la probabilidad de tener valores bajos y altos es igual,
lo que refleja que esta variable se distribuye normalmente. Adicionalmente, el valor de la
curtosis cercano a cero y negativo (-0.37) representa una curva aplanada (platicúrtica) ya que
los datos se encuentran distribuidos y no concentrados alrededor del promedio, como se
puede observar en la figura 6
 50

Figura 6. Distribución de la variable ventas

La variable órdenes cubiertas refleja un valor mínimo de 0.14 y máximo 0.77 con un valor
promedio de 0.29 y desviación de 0.06 unidades de la escala. Es importante destacar, que
según la operacionalización de ésta variable, sólo puede obtener valores entre 0 y 1, ya que
representa el cumplimiento máximo de órdenes cubiertas (valor igual a 1) o que no se
cumplió con ninguna de las órdenes de productos solicitados por los puntos de venta (valor
igual a 0). Por tal razón, en promedio el 29% de las órdenes solicitadas son cubiertas, valor
considerablemente desfavorable con respecto a un 100% deseado. Adicionalmente un 50%
de los datos se encuentra por debajo de 28% de órdenes cubiertas.
El valor de asimetría positivo y diferente de cero (1.70) implica que la la variable toma valores
altos con mayor frecuencia que valores bajos y tiene una cola asimétrica hacia la derecha
como se puede observar en la figura 7. La curtosis también tiene un valor positivo y
diferente de cero (8.55), por lo que la distribución tiene los datos con mayor concentración
en el centro de la distribución y una forma leptocúrtica.
 51

Figura 7. Distribución de la variable órdenes cubiertas

La variable entregas a tiempo, al igual que la variable anterior, sólo puede obtener valores
entre 0 y 1, que en este caso representa que todos los productos fueron enviados a tiempo
(valor igual a 1) o que los productos llegaron a destiempo a los puntos de venta (valor igual a
0). En base a esto, en promedio el 61% de las veces el producto llegó a tiempo, con respecto
a un 100% deseado, lo cual indica que los valores tienden a ser favorables. Sin embargo, se
encuentran datos con 0% de entregas a tiempo, lo cual afecta el valor de la media. Asimismo,
la mediana indica que el 50% de los datos se encuentra por encima de un valor de 57% de
productos entregados a tiempo.

Por otra parte, los valores de asimetría (-0.11) y curtosis (-0.98) se encuentran cercanos a 0 y
son negativos, representándose en una curva con una mayor cola hacia la izquierda, y
distribución achatada en el pico central pero distribuida normalmente (Ver figura 8).
 52

Figura 8. Distribución de la variable entregas a tiempo

La variable calidad en la entrega representa el número de artículos enviados con defectos a

los puntos de venta, por lo cual también debe encontrarse en un valor mínimo de cero y
máximo uno. Se puede observar, como los valores se encuentran entre 0.87 y 1.00 con una
promedio de 0.98 y una desviación de 0.01 lo que representa que en promedio el 98% de los
productos fueron enviados sin defectos, valor bastante favorable con respecto al 100%
deseado. Asimismo, la mitad de los datos se encuentra por debajo de 0.99 con un mínimo de
0.87, lo cual ratifica resultados favorables de ésta variable

Sin embargo, se puede observar en la figura 9 un valor de asimetría alto y negativo (-4.34)
con una cola pesada hacia la izquierda en la distribución de los datos, y una curtosis con valor
alto y positivo (24.58), que representa una alta concentración de datos en el centro de la
distribución que alarga la curva a una forma leptocúrtica
 53

Figura 9. Distribución de la variable calidad en la entrega

La variable nivel de servicio proveedores representa el total de productos recibidos

proveniente de proveedores con respecto al total solicitado para cubrir a todos los puntos de
venta. Así, un valor promedio de 21% de productos recibidos refleja valores con una
tendencia desfavorable para ésta variable, cuya meta debe ser 100% de productos recibidos
a fin de abastecer toda la demanda del mercado. Se observa como la mediana y la media son
iguales, la mitad de los datos se encuentra por debajo de 21% con un mínimo de 10% y la
otra mitad por encima con un máximo de 62% de productos recibidos

La asimetría presenta un valor positivo y poco alejado de cero (1.37), lo que indica que la
mayoría de los datos se encuentran por encima del valor de la media con una cola más larga
hacia la derecha. La curtosis presenta un valor alto y positivo (5.83) por cuanto los datos se
encuentran concentrados generando una forma leptocúrtica (Ver figura 10)
 54

Figura 10. Distribución de la variable nivel de servicio proveedores

La variable nivel de servicio logístico, representada por la multiplicación de los valores de

órdenes cubiertas, entregas a tiempo y calidad en la entrega se espera que tenga un valor de
100% a fin de satisfacer las necesidades del cliente. Por ésta razón, un valor promedio de
17% es una tendencia desfavorable de ésta variable que incluso alcanza valores mínimos de
0%. La mitad de los datos se encuentra por debajo de 16% de nivel de servicio y la otra mitad
por encima con un máximo de 71%

La asimetría presenta un valor positivo y poco alejado de cero (1.23), lo que indica que la
mayoría de los datos se encuentran por encima del valor de la media con una cola más larga
hacia la derecha. La curtosis presenta un valor alto y positivo (3.91) por cuanto los datos se
encuentran concentrados generando una forma leptocúrtica (Ver figura 11)
 55

Figura 11. Distribución de la variable nivel de servicio logístico

4.2. Análisis inferencial

En esta sección se expone el análisis de ruta realizado a fin de validar el modelo de relaciones
propuesto. En primera instancia se presenta la verificación de supuestos o limitantes tanto
del modelo como de la técnica de regresión múltiple empleada para la solución del modelo.

4.2.1. Verificación de supuestos

El análisis de ruta permite expresar una teoría por medio de un modelo que se puede
representar por diagrama de ruta. Este modelo debe cumplir ciertas condiciones para que le
pueda ser aplicado el análisis de ruta. Sierra – Bravo (1995) expone los siguientes:

El modelo debe representar relaciones de causa – efecto entre las variables

 56

• Las relaciones planteadas en el modelo son lineales y aditivas

• El modelo debe ser un sistema cerrado completo. Si la determinación no es completa
por las variables medidas, se introduce una variable residual que no presenta
correlación con otras variables del modelo
• Se asume que las variables residuales no están correlacionadas entre sí y ejercen una
influencia aleatoria sobre una variable endógena del modelo
• El modelo debe ser recursivo: no se asumen relaciones bidireccionales entre las
variables
• El modelo debe ser lineal: las relaciones que unen las variables se representan por
ecuaciones lineales
• El nivel de medida de las variables debe ser de intervalo o razón
• Las variables utilizadas en el modelo son medidas sin error: las medidas de las
variables presentan una alta confiabilidad
• No debe existir subidentificación o indeterminación en el modelo: número de
ecuaciones suficientes para proporcionar soluciones al número de parámetros
incognitos
• Uso apropiado del coeficiente de correlación según el nivel de medida de las
variables: Pearson para variables de intervalo
• Tamaño adecuado de la muestra para evaluar la significancia: Kline (1998)
recomienda 20 casos por cada uno de los parámetros para evaluar los efectos del
modelo
• Uso de la misma muestra: todas las relaciones planteadas en el modelo deben
verificarse con la misma muestra

Todos estos supuestos, fueron considerados en el diagrama de ruta propuesto para realizar
el análisis de las variables consideradas.

Igualmente, al utilizar la técnica de regresión para solucionar el análisis de rutas se presentan

las mismas limitantes que se aplican a los análisis de regresión:
 57

Normalidad de los datos de las variables individuales: este supuesto se comprobó en el

análisis descriptivo realizado, basado en el valor de asimetría de las variables del modelo,
cuyo valor representa cuánto se parece una distribución a la curva normal y constituye un
indicador del lado de la curva donde se agrupan las frecuencias. Este estadístico, evidenció
que cada una de las variables presenta una distribución parecida a la normal, ya que los
valores de asimetría son muy cercanos a cero (Ver tabla1), siendo la variable calidad en la
entrega la que más se aleja de la normalidad. Mientras más alto es este valor respecto a
cero, implica que la distancia que separa la aglomeración de los valores con respecto a la
media es mayor.

Otra forma de comprobar mediante gráficos la normalidad de una variable consiste en

realizar histograma de los residuales estandarizados y el gráfico P-P normal de regresión de la
probabilidad acumulada de la variable estudiada con los valores de la distribución acumulada
bajo hipótesis (Ver figuras 12 y 13 respectivamente). Si la variable estudiada fuera normal, se
representaría una nube de puntos muy próximos a la diagonal principal, recta con pendiente
1. En ambos gráficos podemos concluir que no existen grandes desviaciones de la curva
normal, lo que se puede ver reflejado en los puntos representados con respecto a la
diagonal, y en la curva normal para el gráfico de residuos
 58

Figura 12. Histograma de residuales estandarizados

Figura 13. Gráfico P – P normal

 59

Debe existir nula o baja multicolinealidad (correlación) entre las variables predictoras
(exógenas): a continuación se presenta los resultados de los coeficientes de correlación (ver
anexo 1) entre las variables predictoras: nivel de servicio proveedores, calidad en la entrega y
entregas a tiempo. Como se puede observar en la tabla 5, la correlación entre entregas a
tiempo y nivel de servicio de proveedores no es significativa, mientras que entre calidad en la
entrega, entregas a tiempo y nivel de servicio a proveedores es significativa pero con valores
menores a 0.10, lo cual se define como una correlación muy baja o débil.

Tabla 5. Correlación entre las variables predictoras del modelo

Calidad en la Entregas a Nivel de Servicio

Variable
entrega tiempo Prov.

Calidad en la entrega --

Entregas a tiempo 0.08** --

Nivel de Servicio Prov. 0.06* -0.1 --

*p < .05 ** p < .01

Los errores están normalmente distribuidos y son independientes entre sí: se exige que el
valor observado en una variable para un caso no esté influenciado por los valores de esta
variable en otros casos. Esta exigencia se le suele hacer a los residuos (diferencia entre valor
observado y valor predicho por el modelo). Los residuos no deben tener ningún patrón
sistemático de comportarse respecto a la secuencia de observación. EL estadístico de Durbin
Watson, mide la autocorrelación entre el residuo de una observación con la anterior. Si su
valor es cercano a 2, los residuos no tienen autocorrelación. Para el modelo de regresión
realizado se obtuvo un valor de 1.90 (ver anexo 2), lo cual demuestra que los errores son
 60

independientes entre sí y se distribuyen normalmente como también se comprobó en el

gráfico de residuales estandarizados presentado en el supuesto de normalidad (Figura 13).

La distribución de los valores de los errores alrededor de la línea de regresión debería ser
constante para todos los valores de x: este supuesto se refiere a la homocedasticidad de los
datos, para lo cual se realizó un gráfico de dispersión de los errores frente a los valores
predichos (Figura 14). Habrá heterocedasticidad si la configuración de la nube de puntos
tiene forma de "embudo" o tendencias curvilíneas, bien a la derecha o a la izquierda, lo que
es indicativo que la magnitud de los residuos varía en un sentido o en otro. Como se puede
observar en el siguiente gráfico, no hay una apariencia de un mayor grosor de la nube de
puntos en una dirección u otra, no se observan curvaturas que hagan sospechar que el
supuesto de linealidad es incorrecto ni incrementos o decrementos grandes de variabilidad.
Por tal razón, se evidencia que el modelo cumple con el supuesto de linealidad.

Figura 14. Verificación de homocedasticidad

 61

4.2.2. Prueba del modelo

A fin de validar las relaciones entre variables propuestas en el diagrama de ruta, se realizaron
los análisis de regresión para cada una de las variables endógenas del modelo, estudiando los
efectos directos, indirectos y el efecto total del conjunto de variables. El efecto directo viene
dado por los coeficientes de regresión entre las variables predictoras y predichas, el efecto
indirecto es el producto de los coeficientes en rutas indirectas entre una variable y otra; y el
efecto total es la suma de los efectos directos e indirectos. A continuación se presentas los
resultados.

4.2.2.1. Análisis de los efectos directos

Para calcular el efecto directo sobre la variable Ventas, se realizó un análisis de regresión
múltiple introduciendo las variables exógenas planteadas en el diagrama de ruta: nivel de
servicio logístico, órdenes cubiertas, calidad en la entrega, entregas a tiempo y nivel de
servicio de los proveedores externos (ver anexo 2). De esta manera, para la combinación
lineal de éstas variables con respecto a las ventas, se obtuvo una correlación significativa y
moderada, explicándose el 19% de la varianza total de la variable ventas (R= 0.44, R2 =0.19).
Al evaluar cada una de las variables del modelo y su efecto sobre la variable ventas (tabla 6) a
través de los coeficientes estandarizados Beta, se obtiene que la variable Nivel de Servicio es
la que más influye sobre la variable ventas (B =0.77), seguida de la variable entregas a tiempo
con un (B=0.50) y por último se aprecia una influencia baja de la variable órdenes cubiertas
(B=0.10). En el caso de las variables calidad en la entrega y nivel de servicio de proveedores
externos, éstas resultaron no ser significativas, por lo cual se puede concluir que no afectan
directamente la variable ventas
 62

De estos resultados se puede inferir que la cantidad de unidades vendidas es afectada por el
manejo de la cadena de suministro en cuanto a entregas a tiempo, órdenes cubiertas, y nivel
de servicio logístico

Tabla 6. Análisis de regresión para las variables predictoras de Ventas

Variables B SEB β

Nivel de Servicio Log. 552580.63 119013.22 0.77*

Ordenes Cubiertas 1036165.79 147748.70 0.10*

Calidad en la entrega 179608.40 125216.87 0.04

Entregas a tiempo 128177.60 35804.40 0.50*

Nivel de Servicio Prov. -349134.76 133798.17 -0.30

2
Nota. R = 0.19 (N=992, *p < .05. **p < .001.)

Al realizar el análisis para la variable endógena nivel de servicio logístico, como combinación
lineal de las variables órdenes cubiertas, calidad en la entrega, entregas a tiempo y nivel de
servicio de los proveedores externos (ver anexo 3), se encontró una relación positiva muy
fuerte, explicándose significativamente el 97% de la varianza total de esta variable (R= 0.98,
R2 =0.97). En efecto, todas las variables endógenas propuestas en el diagrama de ruta
afectan o influencian el nivel de servicio logístico, encontrando que las entregas a tiempo
afecta en mayor medida con una correlación positiva y muy fuerte (B =0.83), seguido de las
órdenes cubiertas con una correlación positiva media (B = 0.64), nivel de servicio
proveedores con un efecto débil (B = 0.11), y por último calidad en la entrega con una
correlación muy débil o casi nula (B = 0.03) aunque significativo(Ver tabla 7). De estos
resultados podemos concluir que todas las variables consideradas como parte de la cadena
de suministro de una empresa de ventas al menudeo, afectan significativamente el nivel de
servicio logístico.
 63

Tabla 7. Análisis de regresión para las variables predictoras de Nivel de Servicio Logístico

Variables B SEB Β

Ordenes Cubiertas 0.84 0.02 0.64*

Calidad en la entrega 0.17 0.03 0.03*

Entregas a tiempo 0.29 0.00 0.83*

Nivel de Servicio Prov. 0.17 0.03 0.11*

2
Nota. R = 0.97 (N=992, *p < .05. **p < .001.)

De las dos regresiones anteriores, se puede observar como las variables de la cadena de
suministro entregas a tiempo y órdenes cubiertas poseen efectos significativos tanto para los
resultados de nivel de servicio logístico como ventas, siendo entregas a tiempo la que mayor
efecto tiene sobre ambas variables

Por último, se realizó un análisis de regresión simple para la variable órdenes cubiertas en
función de la variable predictora nivel de servicio proveedores (ver anexo 4). Se encontró
una relación fuerte y significativa, evidenciando que el 93% de la variación observada en las
órdenes cubiertas es producto del nivel de servicio (R= 0.96, R2 =0.93) con un coeficiente
estandarizado Beta de 0.96 (Ver tabla 8). De este valor, se puede concluir la relevancia del
servicio prestado por los proveedores externos en el desempeño de la cadena de suministro
interna de una empresa de ventas al menudeo en cuanto a órdenes cubiertas, variable que a
su vez afecta el nivel de servicio logístico y las ventas.
 64

Tabla 8. Análisis de regresión para la variable predictora de Ordenes Cubiertas

Variable B SEB β

Nivel de Servicio Prov. 1.18 0.01 0.96*

2
Nota. R = 0.93 (N=992, *p < .05. **p < .001.)

En base a los resultados obtenidos en los análisis de regresión, se muestra a continuación el

diagrama de rutas resultante (Ver figura 15). En este caso sólo se muestran las rutas que
resultaron significativas (p< 0.05) y su respectivo coeficiente estandarizado Beta, que refleja
el valor del aporte o efecto de cada variable endógena sobre las exógenas: ventas, nivel de
servicio logístico y órdenes cubiertas
 65

Figura 15. Diagrama de ruta resultante

Ordenes Cubiertas
3
0.96
Nivel de Servicio
Proveedores
6 0.30 0.06
0.64 0.10

0.11

Nivel de Servicio 0.77 Ventas

2 1

0.03
0.03 0.80

Calidad en la
entrega
4
0.83
0.50

Entregas a tiempo
5
 66

1.2.2.1. Análisis del efecto total sobre las variables

Para las variables ventas y nivel de servicio logístico, se presentan efectos indirectos,
resultantes del producto de los coeficientes en rutas indirectas entre una variable y otra. A
continuación en la Tabla 9 se presentan los efectos indirectos para éstas variables y el efecto
total, que representa la suma de los efectos directos e indirectos.

Tabla 9. Efectos directos, indirectos y totales sobre la variable ventas

Variables Directos Indirectos Total

Nivel de Servicio Log. 0.77 0.77

Ordenes Cubiertas 0.10 0.49 0.59

Calidad en la entrega 0.02 0.02

Entregas a tiempo 0.50 0.48 0.98

Nivel de Servicio Prov. 0.08 0.08

Como se puede observar en la tabla 9, el efecto total sobre la variable ventas, demuestra que
las entregas a tiempo afectan en mayor medida las ventas a través de su efecto indirecto. Por
otra parte, las órdenes cubiertas también representan una influencia considerable a través
de su efecto indirecto. Adicionalmente, las órdenes cubiertas y el nivel de servicio de
proveedores externos tienen un efecto indirecto sobre las ventas aunque es muy débil.

En el caso del nivel de servicio logístico, se puede observar un efecto indirecto alto del nivel
de servicio de los proveedores externos, que al sumarse con el directo incluso sobrepasa el
efecto de las órdenes cubiertas, evidenciando esto la importancia de ésta variable en el
desempeño de la Cadena de Suministro y en consecuencia del nivel de servicio entregado al
cliente final para satisfacer sus necesidades (ver tabla 10).
 67

Tabla 10. Efectos directos, indirectos y totales sobre la variable nivel de servicio logístico

Variables Directos Indirectos Total

Ordenes Cubiertas 0.64 0.64

Calidad en la entrega 0.03 0.03

Entregas a tiempo 0.83 0.83

Nivel de Servicio Prov. 0.11 0.61 0.72

4.3. Discusión de resultados

El objetivo del presente estudio fue determinar el efecto de la cadena de suministro y el nivel
de servicio logístico sobre las ventas en una empresa venezolana, así como la relación
existente entre todas éstas variables. En base a éste objetivo, se planteó un diagrama de
ruta que presentó los siguientes resultados de relaciones de causa – efecto:

• Relación directa alta entre nivel de servicio logístico y ventas

• Relación directa baja entre órdenes cubiertas y ventas
• Relación indirecta media entre órdenes cubiertas y ventas
• Relación directa media entre entregas a tiempo y ventas
• Relación indirecta media entre entregas a tiempo y ventas
• Relación indirecta baja de la calidad en la entrega con respecto a las ventas
• Relación indirecta baja del nivel de servicio de proveedores con respecto a las ventas

En base a éstos resultados, se comprueba una relación directa de tres de las cinco variables
planteadas inicialmente en el diagrama de ruta con respecto a las ventas (órdenes cubiertas,
entregas a tiempo y nivel de servicio logístico). No se encontró relación directa entre los
componentes de la cadena de Suministro asociados a calidad en la entrega y nivel de servicio
proveedores con respecto a las ventas, sin embargo, éstas variables presentaron un efecto
 68

indirecto a través del nivel de servicio logístico, pero con un valor muy bajo con respecto a las
tres variables anteriores.

Es importante resaltar que la combinación lineal de todas éstas variables explica el 19% de la
varianza total de la variable ventas. Como se explicó en el planteamiento del estudio, existen
otros factores del contexto venezolano que pueden afectar significativamente las ventas:
crisis económicas, devaluaciones, inflación, escasez, etc., repercutiendo significativamente
en el comportamiento del consumidor.

El aporte directo de la variable nivel de servicio logístico respecto a las ventas, representó el
más alto del modelo planteado. Esto verifica el planteamiento de Ballou (2004) que indica
que las ventas son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logístico
al cliente y cómo es probable que las ventas cambien cuando el servicio mejora.
Adicionalmente, los estudios antecedentes de Krenn y Shycon (1983) concluyeron como un
adecuado nivel de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar
directamente a un incremento en las ventas.

Sin embargo, también se mencionó en el marco teórico, como Ballou (2004) explica que el
servicio al cliente en cuanto a logística, representa sólo un elemento dentro del servicio total
al cliente, las ventas no pueden compararse en forma precisa contra los niveles de servicio
logístico al cliente. Estos otros elementos del servicio al cliente no fueron considerados en el
estudio.

Las variables de la cadena de suministro correspondientes a órdenes cubiertas y entregas a

tiempo, también resultaron afectar directamente a las ventas, evidenciándose así los
planteamientos teóricos de Ballou (2004) que expone como una buena dirección de la
cadena de suministros, puede generar mayores ventas
 69

El efecto indirecto a través del nivel de servicio logístico de los componentes de la cadena de
suministro muestra influencias aún mayores para órdenes cubiertas y entregas a tiempo con
respecto a las ventas. De éstos resultados, se puede afirmar la relevancia en la toma de
decisiones de la cadena de suministros por su efecto en el nivel de servicio logístico y en las
ventas.

En cuanto al estudio de las relaciones entre los componentes de la cadena de suministro y

nivel de servicio logístico se encontró:

• Relación directa alta entre órdenes cubiertas y nivel de servicio logístico

• Relación directa muy alta entre entregas a tiempo y nivel de servicio logístico
• Relación directa muy baja de la calidad en la entrega con respecto al nivel de servicio
logístico
• Relación directa baja del nivel de servicio de proveedores con respecto al nivel de
servicio logístico.
• Relación indirecta alta del nivel de servicio de proveedores con respecto al nivel de
servicio Logístico.

Estos resultados demuestran la certeza de todas las relaciones directas planteadas en el

diagrama de ruta en función del nivel de servicio logístico. La combinación lineal de todas
éstas variables explica el 97% de la varianza total del nivel de servicio logístico

Todas las variables expresadas como función del nivel de servicio logístico representan
componentes diferentes de la cadena de suministro. Lo cual comprueba el planteamiento de
Ballou (2004), desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de
todos los procesos de la cadena de suministros.

De todos los componentes de la cadena de suministro, el aporte más significativo lo

representa entregas a tiempo, seguido de órdenes cubiertas, nivel de servicio proveedores y
 70

por último calidad en la entrega. Siendo los dos primeros los mismos que resultaron
significativos directamente con la variable ventas (entregas a tiempo y órdenes cubiertas), lo
cual corrobora la importancia de éstos componentes en la gestión de las empresas de ventas
al menudeo.

La variable nivel de servicio proveedores, resultó tener un efecto indirecto sobre el nivel de
servicio logístico a través de las órdenes cubiertas, representando esto la importancia de las
cadenas de suministro externas y su influencia sobre el nivel de servicio propio de una
empresa de ventas al menudeo venezolana.

La variable calidad en la entrega, representa una influencia muy baja o casi nula sobre el nivel
de servicio logístico. Esto puede deberse a la poca proporción de productos defectuosos en
base a la cantidad de productos vendidos en éste tipo de empresa, ya que al no tratarse de
una empresa manufacturera la probabilidad de dañar productos es muy baja, en función de
que sólo son manejados para su almacenamiento y posterior distribución.

Los estudios antecedentes con respecto a la relación entre éstas variables también confirman
los resultados obtenidos. Sterling y Lambert (1989) encontraron que al menos la mitad de
los elementos del servicio clasificados como las más importantes pertenecían al componente
logístico. Por su parte, Innis y LaLonde (1994) hallaron que los elementos más importantes
del servicio al cliente son de naturaleza logística. Éste último muy importante, ya que fue
realizado sobre la base de empresas de ventas al menudeo al igual que el caso considerado
en el estudio, y lo que demuestra la aplicabilidad del modelo a empresas de éste tipo.

Adicionalmente, Marr (1994) obtuvo que el elemento de servicio más importante es la

rapidez en la entrega, lo cual confirma el resultado obtenido en el estudio con respecto a la
variable entregas a tiempo, que como se mencionó anteriormente representó el valor más
alto de influencia sobre la variable nivel de servicio logístico.
 71

Por último, se planteó la influencia directa del nivel de servicio de los proveedores sobre las
órdenes cubiertas. Evidenciando un 93% de la variación observada en las órdenes cubiertas
como función del servicio de los proveedores. Este planteamiento se realizó a fin de destacar
la influencia de las cadenas de suministro externas sobre la cadena de suministro propia de
una empresa de ventas al menudeo, por cuanto el nivel de servicio de proveedores
representa el abastecimiento de la cadena de suministro. El efecto encontrado confirma la
importancia de la conexión entre las cadenas de suministros así como su efecto sobre el
nivel de servicio logístico y las ventas, lo cual obliga a las empresas de ventas al menudeo a
fomentar las relaciones con sus proveedores a fin de lograr mejores niveles de servicio que
repercutan en el desarrollo apropiado de su cadena interna y se genere un mayor valor en
ventas.
 72

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio

realizado. Se exponen los principales resultados y aportes obtenidos así como las
sugerencias a considerar para próximos estudios basados en la misma línea de investigación.

5.1. Conclusiones

El estudio demostró un efecto directo del nivel de servicio logístico, así como de los
componentes de la cadena de suministros asociados a órdenes cubiertas y entregas a
tiempo sobre las ventas de una empresa al menudeo. De ésta manera, se corroboró
parcialmente el diagrama de ruta planteado en base a los planteamientos teóricos
propuestos por Ballou (2004) y los estudios antecedentes que relacionan a éstas variables.

Adicionalmente, el análisis de efectos totales indicó que todos los componentes de la cadena
de suministro afectan a las ventas ya sea de forma directa o indirecta. Lo que implica que los
componentes calidad en la entrega y nivel de servicio proveedores también afectan la
variable ventas aunque con un aporte muy bajo con respecto a las otras variables.

Se encontró que el mayor efecto directo sobre las ventas de empresas al menudeo lo
representa el nivel de servicio logístico, seguido de los componentes de la cadena de
suministro asociados a entregas a tiempo y órdenes cubiertas. Sin embargo, el análisis de
 73

efectos totales que incluye los efectos indirectos, arrojó que la variable entregas a tiempo
genera un mayor aporte sobre la variable ventas, por lo cual es de suma importancia que las
empresas de ventas al menudeo enfoquen su dirección de cadena de suministros en éste
aspecto a fin de que logren generar mayor valor agregado para el cliente final

Con respecto al nivel de servicio logístico, se encontró efecto directo de todas las variables
planteadas en el diagrama de ruta inicial, lo que corrobora la relación entre cadena de
suministro y nivel de servicio logístico. De forma explícita, se concluye que existe relación y
aporte directo entre los componentes nivel de servicio proveedores, órdenes cubiertas,
entregas a tiempo y calidad en la entrega en función del nivel de servicio logístico ofrecido a
los clientes de una empresa de ventas al menudeo. De esta forma, se valida el
planteamiento teórico de Ballou (2004), así como las investigaciones antecedentes que
soportan a los elementos de naturaleza logística como lo más importantes para satisfacer las
necesidades del cliente en cuanto a nivel de servicio.

Igualmente, se encontró que los componentes entregas a tiempo y órdenes cubiertas son los
que más aportan a la varianza del nivel de servicio logístico. Siendo en éste caso también
entregas al tiempo el más representativo. Por tal motivo, es muy importante destacar, que
éstos fueron los mismos componentes de la cadena de suministro que resultaron ser
relevantes con respecto a las ventas, confirmando una vez más su relevancia para la gestión
eficiente de empresas de ventas al menudeo venezolanas y una oportunidad parar mejorar el
nivel de servicio ofrecido.

Asimismo, se encontró una coincidencia con la investigación realizada por Marr (1994), quien
obtuvo que el elemento de servicio más importante es la rapidez en la entrega. Ya que como
se mencionó anteriormente, el estudio arrojó que la variable entregas a tiempo resultó ser la
más significativa para una empresa de venta al menudeo.
 74

Caso contrario de los resultados obtenidos para las ventas, el componente de nivel de
servicio a proveedores resultó tener un efecto directo e indirecto sobre el nivel de servicio
logístico que incluso supero el efecto total de las órdenes cubiertas. Por tal motivo es
importante resaltar el aporte de ésta variable en la gestión eficiente de la cadena de
suministro de empresas al menudeo venezolanas.

El estudio directo del nivel de servicio proveedores sobre las órdenes cubiertas arrojó una
relación alta entre las dos variables, confirmando así el planteamiento inicial y validándose
de ésta forma la conexión entre las cadenas de suministros externas con la cadena de
suministro interna de una empresa de ventas al menudeo. Por tal razón, es de suma
importancia para una empresa gestionar efectivamente la relación con sus proveedores
externos y sincronizar los procesos de su cadena de suministro con las cadenas externas a fin
de lograr beneficios para ambas partes y que sean sostenibles en el tiempo.

La variable calidad en la entrega, resultó ser la menos significativa con respecto a las
variables exógenas del estudio. Como se mencionó anteriormente, esto puede deberse al
tipo de empresa estudiada, ya que ofrece un servicio que no repercute directamente sobre la
calidad del producto como sería el caso de una empresa de manufactura.

En resumen, se determinó una relación importante entre cadena de suministro, nivel de

servicio logístico y ventas, que confirma la relevancia de la gestión eficiente de la cadena de
suministro como activador para generar valor en una empresa venezolana de ventas al
menudeo.

5.2. Limitaciones y Recomendaciones

En el caso del diseño de la investigación, se consideró un caso de estudio. Según Hernández

et al (2006), los estudios correlacionales-causales deben emplear muestras probabilísticas si
 75

quieren que sus resultados sean generalizados a una población. Por ésta razón, las
conclusiones obtenidas en la presente investigación no pueden replicarse a otro tipo de
empresas venezolanas. Sin embargo, pretende ser un primer aporte a las investigaciones en
éste sector económico en el país.

La variable exógena ventas puede ser influenciada por muchas otras variables, tanto internas
del tipo de empresa o externas, como fue mencionado en el contexto del estudio. Por tal
motivo se recomienda realizar investigaciones que profundicen en otros elementos que
pueden afectar las ventas, debido a su importancia como generador de ingresos para
empresa de ventas al menudeo. Adicionalmente, se pueden realizar estudios que permitan
validar si los elementos que afectan las ventas en otro tipo de empresa son los mismos que
para empresas de ventas al menudeo venezolanas, y de esta forma validar si existen
diferencias significativas entre ellos acorde al tipo de empresa estudiada.

En el caso del nivel de servicio, el estudio se enfocó en el nivel de servicio logístico por
representar éste el efecto directo de los procesos de la cadena de suministro. Sin embargo,
existen otros elementos de nivel de servicio que son considerados por el cliente final y que
pueden ser incluidos en un próximo estudio a fin de evidenciar su efecto sobre las ventas.

Por otra parte, los resultados demostraron una alta influencia de la variable entregas a
tiempo tanto para el nivel de servicio logístico como para las ventas, por lo cual se
recomienda realizar un estudio más profundo que se enfoque en los factores asociados a
ésta variable en empresas de ventas al menudeo o en cualquier otro tipo de empresa que
incluya algún proceso de distribución de productos.

La variable calidad en la entrega no resultó significativa en el estudio, sin embargo es parte

fundamental de la gestión exitosa de una cadena de suministro, por lo cual se sugiere que
sea considerada en próximos estudios que apliquen a otro tipo de empresas ya sea de
servicio o manufactura.
 76

Finalmente, se sugiere realizar investigaciones basadas en los factores que influyen en

cadenas de suministro de otro tipo de empresas a fin de contrastar los resultados con el
presente estudio. Adicionalmente, sería de gran relevancia estudiar a fondo las relaciones
entre varias cadenas de suministros y como se afectan unas a otras hasta ofrecer el servicio o
producto al cliente final, esto permitiría estudiar el ciclo completo y enfocar las acciones para
una gestión más eficiente de la cadena de suministro.
 77

REFERENCIAS

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Suministro. VIII Congreso de Ingeniería de Organización, pp. 705 -714
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09/01/2010 disponible en http://www.marketingpower.com/.
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Operaciones. Colombia: McGraw – Hill
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• Innis & LaLonde (1994). Customer Service: The Key to Costumer Satisfaction,
Customer Loyalty, and Market Share, Journal of Business Logistics 15(1).
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• Krenn & Shycon (1983). Modeling Sales Response to Customer Service for More
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disponible en http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm
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México: McGraw – Hill.
• Sanchez, J. y García, S. (2002). Marco Conceptual de la Cadena de Suministro: Un
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Caída de los Precios de las Acciones. OR/MS Today 28 (1).
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Journal of Physical & Materials Managment 19 (2).
• Tamanes, R; Gallego, S. (2000). Diccionario de economía y finanzas. Madrid: Alianza
Editorial.
 79

ANEXOS
 80

Anexo 1. Tabla de correlaciones entre todas las variables estudiadas

Correlaciones

Ordenes Calidad en la Entregas a Nivel de Servicio

Ventas Nivel de Servicio Cubiertas entrega tiempo Proveedores
* ** ** **
Ventas Correlación de Pearson 1 ,077 ,396 ,061 ,140 ,370

Sig. (bilateral) ,015 ,000 ,055 ,000 ,000

N 992 992 992 992 992 992

* ** ** **
Nivel de Servicio Correlación de Pearson ,077 1 ,534 ,005 ,824 ,507

Sig. (bilateral) ,015 ,000 ,866 ,000 ,000

N 992 992 992 992 992 992

** ** * **
Ordenes Cubiertas Correlación de Pearson ,396 ,534 1 ,072 ,006 ,969

Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,024 ,843 ,000

N 992 992 992 992 992 992

* ** *
Calidad en la entrega Correlación de Pearson ,061 ,005 ,072 1 ,088 ,065

Sig. (bilateral) ,055 ,866 ,024 ,006 ,039

N 992 992 992 992 992 992

** ** **
Entregas a tiempo Correlación de Pearson ,140 ,824 ,006 ,088 1 ,010

Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,843 ,006 ,754

N 992 992 992 992 992 992

** ** ** *
Nivel de Servicio Correlación de Pearson ,370 ,507 ,969 ,065 ,010 1
Proveedores Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,039 ,754

N 992 992 992 992 992 992

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

 81

Anexo 2. Regresión lineal sobre variable ventas

Resumen del modelob

R cuadrado Error típ. de Durbin-
Modelo R R cuadrado corregida la estimación Watson
1 ,443a ,197 ,193 55805,552 1,908
a. Variables predictoras: (Constante), Nivel de Servicio Proveedores,
Entregas a tiempo, Calidad en la entrega, Ordenes Cubiertas, Nivel de
Servicio
b. Variable dependiente: Ventas

ANOVAb
Suma de Media
Modelo cuadrados Gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 7,514E11 5 1,503E11 48,254 ,000a
Residual 3,071E12 986 3,114E9
Total 3,822E12 991
a. Variables predictoras: (Constante), Nivel de Servicio Proveedores, Entregas a
tiempo, Calidad en la entrega, Ordenes Cubiertas, Nivel de Servicio
b. Variable dependiente: Ventas

Coeficientesa
Coeficientes no Coeficientes
estandarizados tipificados
Modelo B Error típ. Beta t Sig.
1 (Constante) -232814,742 130322,229 -1,786 ,074
Nivel de Servicio 552580,639 119013,232 ,776 4,643 ,000
Ordenes Cubiertas 1036165,797 147748,703 ,105 7,013 ,000
Calidad en la entrega 179608,405 125216,878 ,042 1,434 ,152
Entregas a tiempo 128177,609 35804,402 ,507 3,580 ,000
Nivel de Servicio -349134,761 133798,175 -,304 -2,609 ,009
Proveedores
a. Variable dependiente: Ventas
 82

Anexo 3. Regresión lineal sobre variable nivel de servicio

Resumen del modelob

R cuadrado Error típ. de Durbin-
Modelo R R cuadrado corregida la estimación Watson
1 ,985a ,971 ,971 ,01493 1,887
a. Variables predictoras: (Constante), Nivel de Servicio Proveedores,
Entregas a tiempo, Calidad en la entrega, Ordenes Cubiertas
b. Variable dependiente: Nivel de Servicio

ANOVAb
Suma de Media
Modelo cuadrados Gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 7,318 4 1,829 8212,214 ,000a
Residual ,220 987 ,000
Total 7,537 991
a. Variables predictoras: (Constante), Nivel de Servicio Proveedores, Entregas a
tiempo, Calidad en la entrega, Ordenes Cubiertas
b. Variable dependiente: Nivel de Servicio

Coeficientesa
Coeficientes no Coeficientes
estandarizados tipificados
Modelo B Error típ. Beta t Sig.
1 (Constante) -,383 ,033 -11,718 ,000
Ordenes Cubiertas ,848 ,029 ,644 29,367 ,000
Calidad en la entrega ,171 ,033 ,028 5,180 ,000
Entregas a tiempo ,295 ,002 ,829 151,918 ,000
Nivel de Servicio ,177 ,035 ,110 -5,021 ,000
Proveedores
a. Variable dependiente: Nivel de Servicio
 83

Anexo 4. Regresión lineal sobre variable órdenes cubiertas

Resumen del modelo

R cuadrado Error típ. de

Modelo R R cuadrado corregida la estimación
a
1 ,969 ,938 ,938 ,01644
a. Variables predictoras: (Constante), Nivel de Servicio Proveedores

ANOVAb
Suma de Media
Modelo cuadrados Gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 4,078 1 4,078 15083,107 ,000a
Residual ,268 990 ,000
Total 4,346 991
a. Variables predictoras: (Constante), Nivel de Servicio Proveedores
b. Variable dependiente: Ordenes Cubiertas

Coeficientesa
Coeficientes no Coeficientes
estandarizados tipificados
Modelo B Error típ. Beta t Sig.
1 (Constante) ,038 ,002 17,505 ,000
Nivel de Servicio 1,186 ,010 ,969 122,813 ,000
Proveedores
a. Variable dependiente: Ordenes Cubiertas