CAPÍTULO 13

DESARROLLLO DE PERSONAS Y DE
ORGANIZACIONES
BANCO PLANETARIO
Pedro Bering presidente del banco planetario, había recibido el encargo de
situarlo entre los mejores del país. La preocupación por la calidad de los servicios
se convirtió en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la
práctica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Bering reunió a la
dirección para analizar el problema, pues quería estimular el área de RH para
qué fue la punta de lanza en la implementación de los cambios necesarios. En
la reunión, Behring pregunto al director de RH que se debería hacer. ¿Qué haría
usted si estuviese en el lugar del director de RH?
Ya se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual
indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un
mundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo
más amplio de cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué …
Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambio que
requieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e innovadoras. Los
nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las
personas.
LOS NUEVOS TIEMPOS
La mayor parte de las organizaciones se estructuró y organizó dentro de
estándares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional
tradicional en que se inspiraron se moldeó a comienzo del siglo XX. Estas
organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuese inmutables,
perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramiento o ajustes con el tiempo.
Las características principales del modelo mecanicista y tradicional eran: mando
centralizado a través de la jerarquía y control externo y absoluto del desempeño
de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y
tareas sencillas y repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y
eficiencia; departamentos funcionales con objetivos específicos orientado a su
especialidad; modelo estáticos y conservador en que no se prevé ningún cambio
ni flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios.
Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información y
de la globalización del mundo de los negocios, el cambio creciente y la
inestabilidad ambiental pusieron aprueba el antiguo modelo rígido y definitivo de
organización de poco utilidad para los tiempos actuales. Dado que el ambiente
que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo
organizacional tradicional no funciona en estas condiciones.
La situación de General Electric
Cuando Jack Weich asumió la presidencia de General Electric (GE) en 1981,
encontró una empresa burocratizada y orientada hacia el interior. En un
programa de diez de innovación, considerado uno de los más agresivos en las
historias de las empresas, Weich consignó los esfuerzos iniciales para renovar
la cultura organizacional de la compañía. Weich comenzó que mando el Blue
BOOKS de GE, la guía de entrenamiento gerencial de la empresa, porque los
programas de entrenamiento tradicionales se centraban sólo en análisis y
habilidades. Trabajando en conjunto con el director de entrenamiento GE y con
la Universidad de Michigan, Weich impuso el enfoque de aprendizaje por acción
(Action Learnig): en equipo, los 3.500 ejecutivos de GE deberían resolver
problemas de negocios identificados por los dirigentes de la compañía. En los
nuevos programas de desarrollo personal, se ventilaban problemas como el
mercado financiero de india o como competir con Electrolux, Toshiba o ABB
Asea Brown Boveri. Al final de mes, cada equipo elaborada una presentación de
soluciones de Weich y la dirección de GE.
 FIGURA 13.1
Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable

Ambiente inestable e
Ambiente estable
+ y predecible
imprevisible

 Las exigencias del producto o

servicio ofrecido por la
 Las exigencias del producto o servicio
organización son estables y
ofrecido por la organización cambian
previsibles. El ciclo de vida del
drásticamente, pues los competidores
producto es largo.
introducen productos mejorados.

 Los competidores no cambian sus  Los competidores introducen cambios

estrategias ni sus productos y súbitos e inesperados en sus
servicios. estrategias y productos o servicios

 La innovación tecnológica y el  La innovación tecnológica y el

desarrollo de nuevos productos desarrollo de nuevos productos son
son lentos y graduales. La rápidos e intensos. Las organizaciones
necesidad de cambios en los invierten en investigación y desarrollo
productos o servicios se puede para innovar constantemente.
prever.

 Las políticas gubernamentales  Las normas reglamentarias y las

referentes a regulación e políticas tributarias gubernamentales
impuestos de la industria cambian cambian con rapidez para acompañar
poco con el curso del tiempo. la ola de nuevos productos y servicios
que las empresas ponen en el
mercado.

Reflejando el imperativo de competencia global, los ejecutivos estudiantes de

GE van a la biblioteca, aprenden haciendo y viajan afrentando el mundo a través
de entrevistas e investigadores.
La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen
organizaciones mecánicas, mientras los ambientes inestables exigen
organizaciones orgánicas. La era industrial, tanto clásica como neoclásica, se
caracterizó por el ambiente estable; por esta razón predominaron las
organizaciones mecanicistas y burocráticas que proliferaron en la mayor parte
del siglo XX. Con la llegada de la era de la información, los cambios se aceleraron
y el mundo de los negocio se convirtió en un ambiente inestable y turbulento que
condujo a la creación de la organizaciones orgánicas y flexibles que se ajustan
mejor a las nuevas características ambientales. En este nuevo contexto, el
modelo orgánico de organización fue necesario para enfrentar el ambiente fluido
y variable. Las características del modelo orgánico son reducción de los niveles
jerárquicos y la descentralización, autocontrol y autodirección personal del
desempeño, cargos variables y constantemente redefinidos, tareas cada vez
más complejas y diferenciadas no más desempeño individual, sino en equipos
multifuncionales, autogestionados, y dotados de poder, interacción constante
para la búsqueda de la eficacia, órganos flexibles y variables sustituidos cada
vez más por equipos. En fin, un modelos dinámico innovador que busca
flexibilidad y adaptación al mundo exterior.
El cambio de un ambiente estable a uno inestable está obligando a las
organizaciones a trocar la estructura mecanicista y tradicional por la estructura
orgánica y moderna. Este cambio generó una gran ola de reorganizaciones.
La primera medida que tenía en mente Pedro Behring era dotar al Banco
Planetario de una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos.
La segunda medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura
basada en el capital humano y la participación de las personas. ¿Cómo podría
introducir estos cambios en una organización tradicional y dispersa en un
territorio extenso? Behring pidió colaboración al director de RH. ¿Qué hará usted
en el lugar de éste?
FIGURA 13.2
Organizaciones mecanicistas y órganicas
 Organizaciones mecanicistas Organizaciones orgánicas

 Énfasis en la cadena jerárquica  Despreocupación por la cadena

 División funcional del trabajo: jerárquica o de mando.
problemas y tareas relativos a la  Estructura divisional de trabajo y
organización en conjunto, se autosuficiente. La responsabilidad
descomponen en actividades del trabajo no se ve como un
especializadas. campo limitado de derechos,
 Los cargos son muy obligaciones y métodos.
especializados, definitivos y  Los cargos no están claramente
permanentes. definidos, sino que se ajustan y
 Utilización de la jerarquía formal redefinen continuamente de
como instrumento de coordinación. acuerdo con las exigencias de la
 Las descripciones del cargo son situación.
detalladas, para brindar una  La comunicación se lleva a cabo a
definición precisa de derechos, través de una estructura matricial
obligaciones y métodos técnicos en redes.
que permitan desempeñar cada  La comunicación es más lateral
cargo. que vertical y se hace énfasis en la
 La interacción entre los empleados consulta más que la orden. La
superiores y subordinados es comunicación lleva más
vertical. información y sugerencias que
 El comportamiento se rige por instrucciones y decisiones.
instrucciones y decisiones tomadas  Existe un compromiso que motiva a
por los superiores, los empleados a mantener
autocontrol.

Ola de reorganizaciones
Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de
reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se habló mucho de
reingeniería, reducción del tamaño ( downsizing), tamaño adecuado (rightsizing),
reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing), satelización y otros
temas por el estilo. Las grandes organizaciones dejaron las un lado el
organigrama tradicional y empezaron a una estructura moderna, sino por la
imperiosa necesidad de ser más agiles, flexibles, innovadoras y rápidas en
reacción. Muchas aplanaron la jerarquía, recortaron niveles intermedios y
obligaron a que las personas que se relacionan con el cliente externo fuesen los
elementos más importantes de la organización. En vez de servir verticalmente a
la jerarquía, las personas servían horizontalmente al cliente y contaban con la
organización como retaguardia o herramienta de trabajo, como el caso de
Scandinavian Airlines System (SAS). En esta ola de reestructuración y
reorganización, las personas dejaron de ser un recurso productivo o mero agente
pasivo de la administración, para convertirse en el agente activo y proactivo del
negocio.
¿PARA QUIÉN TRABAJAN LAS PERSONAS?
El presidente de Asea Browm Boveri (ABB) de Brasil afirma que “la empresa no
trabaja para el presidente, sino para el cliente. El presidente está aquí para
agregar valor. Su papel es mirar a largo plazo”. Según él, su mayor logro al
mando de ABB no fue el aumento de ventas ni la obtención de mayores
utilidades, sino la importancia dada a personas: acabó con la tarjeta personal. Lo
importante para ABB es fabricar productos de calidad en el tiempo preciso. No
importa a qué horas trabaja el empleado, pues los resultados del trabajo son más
importantes que el trabajo”.
Creatividad e innovación
Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecánicas exigían a las
personas comportamiento burocrático y repetitivo, Este enfoque buscaba la
eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos y
procedimientos de la organización. Las personas no debían pensar, si no
ejecutar y seguir órdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas
están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas:
comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficiencia ni la
repetición continúa en la ejecución de las tareas. Dado que el mundo cambia, las
empresas también están cambiando en la misma dirección y cada vez con más
rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos y servicios, métodos y
procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacional y cargos, y sobre
todo, comportamientos de las personas. La creatividad es la base de todo.
Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar
una nueva idea, un enfoque diferente o nueva solución a un problema. Es
esencial en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambiente
inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los
gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participación, el involucramiento
y el empowerment de las personas para estimular la creatividad individual y
grupal. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores
es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se
equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio
constructivo, y su aspecto más importante se denomina innovación.
La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas
ideas y ponerlas en práctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para
aplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se
pueden presentar en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer las dos
cosas) e innovación de productos (productos y servicios nuevas o mejorados).
La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o
servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la
aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas
ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo
que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.
La aplicación se refiere a la utilización de las invenciones para aprovechar su
valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la implementación de buenas ideas
para lograr procesos de trabajo nuevos o diferentes. Así mismo, deben garantizar
el aprovechamiento total del potencial comercial de ideas en nuevos productos
o servicios. FIGURA 13.3
Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones

Una nueva empresa (Apple

computer)

Un nuevo producto (Walkman de

sony)
Creatividad Innovación
Un nuevo servicio (Federal
Generación de Aplicación de
Express)
ideas nuevas y nuevas ideas para
creativas crear
Un nuevo proceso (cajero
electrónico de los bancos)

Un nuevo método de trabajo

(CAD/CAM)
CÓMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
1. Incentive las sugerencias en la organización
2. Desarrolle los grupos de generación de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización
5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad
6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la
innovación
8. Lleve a cabo investigación de desarrollo de ideas con las personas
9. Realice con regularidad sesiones creativas
10. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad
PROCESO INNOVADOR
Los profundos cambios tecnológicos económicos, políticos y sociales
constituyen las principales características del mundo actual. Estas condiciones
de cambio y transformación influyen bastante en las organizaciones, donde los
gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovación con ayuda
de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas.
1. Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través
de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad
espontánea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con
las demás.
2. Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante análisis con otras
personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o
muestras.
3. Determinación de la viabilidad. La aplicación práctica y el valor financiero
de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que
identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y
aplicaciones potenciales.
4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se
pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se
implementa como parte de la rutina operativa normal.
Para cambiar la estructura y la cultura del banco planetario, Pedro Behring quería
estimular la creatividad y la innovación. A pesar de que en muchas actividades
bancarias predominan ciertos aspectos burocráticos y rutinarios, Behring quería
oxigenar y renovar su empresa centrándose por completo en el cliente externo e
incentivando el trabajo en equipo. Para comenzar, derribó barreras y símbolos
jerárquicos (salas de ejecutivo, estacionando privado, restaurantes y baños
separados), para aceptar a todos los empleados. Además quería que el DRH
ayudase en estas medidas. ¿Cómo actuaría usted si fuese el director de RH?.
La creatividad y la innovación constituyen un modo de vida en muchas
organizaciones, lo cual significa que ambas dependen de la cultura
organizacional. Por ejemplo, 3M, una de las empresas estadounidenses más
innovadoras y exitosas del mundo, atribuye el éxito a la creatividad de sus
empleados, ¿Cómo logra esto la empresa? A través de una cultura
organizacional abierta en extremo que da prioridad a las personas. La libertad y
la franqueza imperan en la organización. Para incentivar la creatividad de las
personas, 3M de cierto tiempo empleado para hacer lo que considera que es
mejor en su horario de trabajo. Esta libertad interna permite a 3M lograr la proeza
FIGURA 13.4
de lanzar un producto nuevo cada semana. Características de las personas y las organizaciones creativas

Persona Creativa Organización creativa

1. Fluidez conceptual 1. Canales de comunicación abiertos

Apertura intelectual interacción con fuentes externas Territorios
superpuestos

2. Asignación de problemas a no especialistas

2. Originalidad asignaciones excéntricas
Utilización intensiva de equipos

3. Menor autoridad 3. Descentralización. Posiciones poco

definidas. Control débil. Aceptación de errores.
Mayor independencia Normas para asumir riesgos

4. Libertad de elección y búsqueda de problemas

4. Alegría en el trabajo
Cultura más amplia y más flexible
Curiosidad
Libertad para analizar ideas
Exploración no disciplinada

5. Recursos asignados al personal creativo y a

5. Persistencia
proyectos sin retorno inmediato
Compromiso
Sistemas de recompensas para la innovación
Método focalizado
Asignación de responsabilidades periféricas
SUGERENCIAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
1. Desarrolle la aceptación del cambio. Los miembros de la organización
deben creer en el cambio traerá beneficios a ellos y a la organización.
Esta creencia se refuerza cuando las personas participan al lado de los
gerentes en la toma de decisiones y en los asuntos relacionados con
personal ( por ejemplo, seguridad en el empleo), analizados cuando los
cambios se planean e implementan, lo cual evita resistencias personales
a cambios
2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cúpula hasta los
supervisores de primera línea, deben asumir con claridad, en palabras y
hechos que, están totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques. Para
estimular la creatividad, los gerentes deben estar listos a escuchar
sugerencias de los subordinados e implementar las buenas ideas o
enviarlas a sus superiores.
3. Permita mayor interacción. Se puede promover un clima permisivo y
creativo que dé a las personas la oportunidad de interactuar con otros
miembros de su grupo de trabajo o de otros grupos. Está interacción
estimula el intercambio de información útil, libre flujo de ideas y nuevas
perspectivas en la solución de problemas.
4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer inútiles o sin
aplicación práctica. Los gerentes eficaces aceptan el hecho de que tiempo
y recursos se deben invertir en la experimentación de nuevas ideas,
aunque posteriormente éstas no conduzcan a ninguna solución.
5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas
deben tener un propósito y dirección para su creatividad. Los gerentes
deben señalar líneas de orientación y límites razonables para tener algún
control sobre el volumen de tiempo y dinero invertidos en el
comportamiento creativo.
6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas,
incluso en tareas duras o que no les interesan, cuando se les recompensa
por un trabajo bien hecho. Al ofrecer reconocimiento de manera tangible
y clara, como premios y aumentos salariales, los gerentes deben
demostrar que la organización valora el tiempo creativo.
Intervención. Si el problema del desempeño g se relaciona con la capacidad del
empleo, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo.
El proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para
escuchar y persuadir.

APLICAR CONOCIMIENTOS EVITA EL DESEMPLEO

Ante la actual socioeconómica, las personas y las organizaciones están más
preocupadas por los índices de desempleo que por el fenómeno menos visible,
pero mucho más grave, de la erosión provocada por la diferencia entre la
velocidad con que los cambios tecnológicos requieren nuevos conocimientos y
habilidades de la fuerza del trabajo, y la velocidad del aprendizaje.

El desarrollo rápido de los conocimientos y habilidades es el mejor

antídoto contra el desempleo y la precariedad de las relaciones de trabajo
(trabajo temporal, trabajo de tiempo parcial). Es la antigua entalpia. En un
ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas más agiles,
capaces de anticiparse al proceso de cambios que pongan a su favor el factor
sorpresa. Estas ventajas competitivas no son permanentes y necesitan crearse
de manera continua; en consecuencia, las condiciones previas son una visión y
anticipación del futuro del futuro de los negocios del sector y compromiso de las
personas en esta construcción. Desde este punto de vista, la única ventaja
competitiva autosostenible son los activos humanos. Solo sobrevivirán o se
tornaran en líderes de mercado las organizaciones que consideran el trabajo no
solo como la utilización de brazos y músculos, sino el desarrollo de la inteligencia
y la emoción.

El conocimiento es cada día más un punto de apoyo para la supervivencia

de los individuos, de la sociedad y de las empresas, lo que supone crear
organizaciones de aprendizaje capaces de generar el cambio a su favor. El
aprendizaje de las organizaciones es la cuestión clave para la creación continua
de ventajas competitiva. ¿Quién hace que esto ocurra ?Las personas y solo las
personas. Únicamente el desarrollo del potencial humano crea esa condición .Al
final, ¿qué es una organización de aprendizaje, sino un grupo de personas que
mejoran constantemente su capacidad de crear el futuro?. Un futuro que tenga
significado para las empresas y para sus empleados. Dentro de esta filosofía,
surge la necesidad de desarrollar en las empresas una cultura cuyo factor crítico
de éxito sea la persona. La principal misión de los dirigentes es el desarrollo de
potencial humano, de su conocimiento, y de sus habilidades con autodisciplina
derivada de la autonomía y la responsabilidad. La realización de las metas y
estrategias de la empresa debe depender cada vez más de la expansión del
conocimiento de los empleados; en consecuencia, los requisitos de admisión son
cada vez más elevados, al tiempo que la empresa realiza gran esfuerzo por
invertir en educación y entretenimiento. Los conocimientos abarcan conceptos
gerenciales, formación técnica, educación de comportamiento y educación en
estándares de servicios en beneficios de los clientes. La consecuencia de este
esfuerzo es la mayor competitividad de las empresas y, para los empleados, la
mayor empleabilidad. El legítimo poder de negociación de la fuerza laboral
también aumentara a medida que se construye este nuevo escenario. El “capital
humano” difiere de los activos físicos en que no puede ser poseído por el
propietario del capital financiero ni ser administrado como los equipos y el dinero
Si están insatisfechos, los propietarios de conocimientos se retiran, y de ellos
depende la innovación de los productos, procesos y servicios.

DESARROLLO DE CARRERAS
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el
desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos
ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera
presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y
complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial
que se concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que
tienen potencial para ocupar cargos más elevados y complejos. El desarrollo de
las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso
con otros programas de RH, como evaluación del desempeño, E&D y planeación
de RH.
 Necesidades de la Necesidades individuales Figura 13.8
organización de la carrea

¿Cuáles son los principales Cómo puedo encontrar El sistema de

elementos estratégicos para oportunidades de carrera desarrollo de
los próximos años? Consecuencias: dentro de la organización carreras.
que:
¿Los empleados se
 ¿Cuáles son las necesidades
desarrollan para unir su
críticas y los desafíos que
eficacia y satisfacción a  Utilice mis fortalezas y
enfrentará la organización en los competencias.
la consecución de los
próximos años?
objetivos estratégicos de  Atienda mis necesidades de
la organización?
 ¿Qué conocimientos, habilidades desarrollo
y experiencias se necesitan para  Proporcione desafíos
enfrentar tales desafíos?
 Atienda mis intereses
 ¿Qué clases de personas se  Utilice mi estilo personal
requerirán?

 ¿Qué fuerzas necesitara la

organización para enfrentar los
desafíos?

Los primeros planes de desarrollo de carreras adoptados por las

organizaciones eran rígidos y se orientaban únicamente hacia necesidades
organizacionales, como planeación previa y preparación anticipada de los
empleados para su expansión, nuevos mercados y otros cambios
organizacionales. Recientemente, estos planes dejaron de ser unilaterales y
abarcaron tanto las necesidades de la organización como las de las personas
involucradas.

En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente

a los empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles
todas las condiciones y el apoyo posible para que elijan de manera adecuada y
tengan éxito. Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas
de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarquía
son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los
empleados deben recibir alguna orientación acerca de los pasos que deben dar
para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o fuera de la organización.

Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el

desarrollo de carreras son:
 Figura 13.9
Evaluación organizacional Autoevaluación del
empleado
Herramientas
 Centros de evaluación. principales de
 Pruebas psicométricas.  Descripción de cargos.
evaluación de
 Evaluación del desempeño. carreras.
Compatibilidad  Manuales de carrera.
 Previsión de ascenso.
 Planificación de RH.
 Talleres sobre la
 Planificación de reemplazo.
planeación.

1. Centros de evaluación: técnicas de selección de talentos humanos, como

entrevistas, ejercicios dirigidos y juego de empresas utilizados en centros
de evaluación; se utilizan en el desarrollo de carreras. Los centros de
evaluación proporcionan retroalimentación sobre las fortalezas y
habilidades, ayudándolos a desarrollar objetivos y planes de carrera
adecuados y reales.
2. Pruebas psicológicas: utilizadas en la selección de personal, sirven para
ayudar a los empleados a comprender mejor sus intereses y habilidades.
3. Evaluación del desempeño: otras fuentes de información valiosa sobre el
desarrollo de carrera.
4. Proyecciones de ascenso: juicios hechos por los gerentes respecto del
avance potencial de los subordinados. Estas proyecciones ayudan a la
organización a identificar personas que presenten gran potencial de
progreso y también ayudan a los empleados a mejorar sus conocimientos
y experiencias.
5. Planeación de reemplazo: se concentra en la preparación de las personas
para cubrir posiciones más complejas. El Leadership Continuity Program
(LCP) de Amrican Telephone y Telegraph (AT&T) hace énfasis en el
desarrollo y no necesariamente en el ascenso. Los empleados reciben
nuevos encargos que les sirven de preparación para asumir cada vez más
responsabilidad. Los candidatos al LCP se seleccionan con la base de
tres criterios: desempeño excelente sustentado, elevada evolución
otorgada por sus colegas y potencial demostrado para desempeñar cuatro
niveles salariales, como mínimo, por encima de su actual nivel.
Además de estas herramientas, existen los siguientes esquemas de
orientación para los empleados:
1. Accesoria individual de carreras: ayuda a cada empleado a examinar sus
aspiraciones de carrera. La conseguiría incluye la responsabilidad del
cargo actual, intereses y objetivos del empleado. En Coca-Cola y el
Disney, la accesoria la realizan especialistas. Cuando el gerente de línea
conduce las cesiones de accesoria el staff de RH monitorea la eficacia y
proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría. La
ventaja es que el gerente de línea esa más próximo, evalúa mejor sus
fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de futuro del subordinado.
2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados
información respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite
ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que puedan
servir a las personas.
Los más comunes son:
 Sistemas de información sobre vacantes: en los cuales la
organización anuncia la oferta de cargos y refuerzas la noción de que
la organización promueve desde el interior.
 Inventarios de habilidades: banco centralizado de datos de las
habilidades, capacidades, conocimientos y educaciones de los
empleados, utilizado para proporcionar una idea de las necesidades
de E&D de la fuerzas laboral e identificar los talentos existentes. En
verdad, es un banco de talentos.
 Mapas de carreras: especie de organigrama que muestra las posibles
direcciones y oportunidades de carrera disponible en la organización,
así como las etapas y los peldaños existentes y los medios para llegar
hasta allá.
 Centro de recursos de carrera: colección de materiales para el
desarrollo de carrera; por ejemplo, bibliotecas, casos, CD-ROM, DVD,
cintas y software. En la sede principal de Rochester, Nueva York,
Kodak tiene tres centros internos de carrera conocidos como Kodak
Career Services, que ofrecen consejeros profesionales de carreras,
biblioteca, recursos de instrucción y programas formales de A&D.

PROGRAMAS EXITOSOS DE CARRERAS

Desde la década de 1980, 3M focaliza la evaluación del desempeño y la
planificación de RH entre las necesidades de la organización y de las de sus
empleados mediante un departamento de recursos de carreras que
sistematiza y coordina el desarrollo de carreras a través de programas como
taller de supervisores y empleados, consejería de carreras y recolocación
para carreras duales.

Boeing, la gigantesca empresa aeroespacial, inicio un estilo de

administración directo y controlador unido en un enfoque participativo y
orientado hacia los equipos a partir de la década de 1980, para cambiar su
programa de desarrollo de carreras. La compañía proporciona todos los
recursos, con el fin de ofrecer un programa multifacético de carreras
denominado Careers, que incluye acceso directo de los empleados a
terminales con programas computarizados de descripción de cargos y
progreso en la carrera y talleres. Además, Carreers cuenta con el
involucramiento de los gerentes de línea en los diversos programas.

British Petroleum (BP) estimula a sus empleados a desarrollar sus

propias carreras, ofreciéndoles un programa de desarrollo para mejorar sus
habilidades, desempeño y satisfacción en los cargos. El proceso de
autodesarrollo de carreras consta de cinco etapas:
1. En la primera etapa, cada empleado completa el ejercicio de
autoevaluación que ayuda a determinar cuáles son las habilidades, los
intereses y valores en torno de los cuales pretende desarrollarse.
2. En la segunda etapa, se estimula al empleado a solicitar retroalimentación
de su gerente y supervisores, pares, subordinados, familia y amigos.
3. En la tercera etapa, el empleado establece objetivos tanto en su cargo
actual como en futuras posiciones, para decidir si mejora sus principales
habilidades, o decidir incluso si se desplaza horizontalmente. Así, puede
crear una estructura real sobre cual podrá desarrollar y mejorar acciones,
definir metas y fechas para completar tales acciones e identificar los
recursos necesarios para completarlos.
4. En la cuarta etapa del proceso “hágalo usted mismo”, el empleado y su
gerente deben llegar a un consenso sobre evolución, objetivos y planes
 de acción. Juntos, deben elaborar una lista de verificación para saber si
el empleado podrá alcanzar sus objetivos dentro de BP o cuales son las
calificaciones que el empleado debe lograr.
5. En la quinta etapa, el empleado y el gerente acuerdan un curso de acción
en que la planeación de desarrollo personal está programada para que el
empleado pueda incrementar sus habilidades y conocimientos, así como
completar sus planes de acción.
EVALUACION INTERNA EN KRONES
Los ejecutivos de la filial brasileña de Krones, fabricante alemana de
máquinas para envase de refrigerantes con sede en Diadema, Sao Paulo,
pasaron tremendo susto al ser sometidos a una verdadera auditoria: tuvieron
que sentarse delante de psicólogos, responde pruebas, presentar entrevistas
y participar en simulación de situaciones estresantes. La facturación de
Krones creció casi ocho veces. El cuadro de empleados paso de 110 a 1.200,
y de 11 a 36 ejecutivos. El objetivo era saber si los gerentes y los supervisores
estaban preparados para garantizar el crecimiento de la empresa. El
diagnostico índico que si lo estaban, aunque requerían entrenamiento y
mejoramiento. El trabajo realizado por la consultoría Rolan Berger utiliza el
Management Audit, o auditoria gerencial; para conocer el capital humano de
la empresa, el currículo de cada ejecutivo se elabora integrado: carrera, perfil
emocional y profesional, habilidades personales, etc. El trabajo es parte del
programa de Evaluación de Potenciales.

PROGRAMA DE APRENDICES
Las organizaciones exitosas en programas de aprendices como mecanismos
de crecimientos planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero
programa de mejoramiento continuo de la capacidad del personal extendido
a largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la
empresa. Los participantes en el programa desarrollan un aprendizaje
programado por profesionales de alto nivel de la empresa, participan
activamente en ciertas actividades establecidas, mientras se monitorea y
evalúan constantemente su desempeño, su vinculación con la empresa y su
cultura, su espíritu de equipo y potencial de desarrollo.
 Los programas de aprendices son una especie de atajo de los antiguos
programas de desarrollo de carreras profesional, puesto q los entrenados se
posicionan, después de su formación y desarrollo, determinados puntos ya
avanzados a lo largo de la carrera de la empresa. En general, los programas
de aprendices se orientan hacia universitarios recién graduados o en ultimo
o penúltimo año de su formación escolar. Algunas empresas hacen convenios
con facultades de alto nivel para acompañar la formación escolar de sus
mejores alumnos, con el fin de integrarlos en su cuadro de empleados.

Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon,

Banco Itau, Embraco, Hewlett-Packard, Copsul, Eletrosul, Hering e Itambe
desarrollan programas de aprendices para alumnos de administración,
ingeniería, economía, ciencias contables, computación, marketing,
psicología, comercio exterior, derecho, química, farmacia, comunicación y
agronomía. En su mayoría, estos cursos de entretenimiento son contratados
a través del Centro de Integración Empresa-Escuela (CIEE).

El presidente y el directo de RH del Banco Planetario comenzaron a diseñar

los métodos de desarrollo de persona que utilizara la empresa para incentivar
el proceso de cambio organizacional. ¿Qué sugerencias haría usted?

CADENA DE HOTELES HYATT

Darryl Hartley Leonard, presidente del grupo hotelero Hyatt, reconoce la
importancia de los programas de entretenimiento en el éxito de la empresa. Para
que si organización sea exitosa en el competitivo mercado hotelero, sabe que
todos los empleados, desde el presidente de la compañía hasta la más modesta
camarera, debe tener una perfecta y completa comprensión de la ordenación
diaria del hotel para atraer al cliente mediante acciones conjuntas.

El grupo Hyatt instituyo el programa “un día de ensayo”, entrenamiento

diario destinado a que la administración comprenda mejor las actividades diarias
ejecutadas en cada hotel. El objetivo es acercar los gerentes a la experiencia y
el contacto directos con los clientes. Por ejemplo, uno de los gerentes de
compras fue designado para pasar un día laboral como empleado, en la limpieza
del hotel de Chicago. Encontró un enorme obstáculo: no tenía sabanas
suficientes para tender las camas. ¿Por qué? Porque los gerentes corporativos
no solicitan la compra de sabanas adicionales. El gerente de compras solicitó un
día completo para que le aprobaran la adquisición de sabanas y toallas, con el
fin de retornar a los cuartos. ¡Cuánta pérdida de tiempo y cuánta experiencia de
aprendizaje!
Leonard da especial importancia al “día de ensayo” para los empleados
de Hyatt, pues sabe que, creando condiciones para los ejecutivos descubran
nuevas perspectivas en las acciones que afectan a los empleados y en el
extremo final a los clientes, mejoran las relaciones con los empleados y los
clientes.

Preguntas
1. Utilice el proceso de inventario de necesidades de entrenamiento para
describir cómo llegó Leonard a la conclusión de que debía desarrollar su
programa “día de ensayo” en los hoteles Hyatt.
2. ¿Cómo podría evaluar usted la eficiencia de este programa de Hyatt?
¿Qué evaluaría usted? ¿Cómo lo evaluaría?
3. ¿Cómo ve el programa como parte de un sistema mayor? ¿Cómo
integrarlo al proceso de entrenamiento?

EMPLEABILIDAD O FLEXIBILIDAD
En Brasil, como en el mundo industrializado, la crisis del empleo se convierte en
crisis de empleabilidad. ¿En qué consiste esta crisis? En resumen, es la falta de
calificación profesional dentro de un mercado laboral en ebullición no es raro que
haya vacantes ofrecidas que no son cubiertas, debido al “analfabetismo
profesional” de los candidatos. Las profesiones (y las calificaciones) están
cambiando. Quien no cambie junto con ellas pierde la oportunidad de empleo
brindada; Esto vale para el taller de la fábrica o para la jefatura de la empresa.

Sientan la gravedad de la situación relatada por Roberto Macedo en su

libro Seu diploma, Seu prancha. El grupo Catho, consultoría de RH, entrevistó
520 profesionales de mediana y alta gerencia en Sao Paulo y Río de Janeiro.
Uno de cada cuatro estaba desempleado. Hasta ahí esto no era ninguna
sorpresa en tiempos de downsizing (eliminación de cargos y funciones en la
jerarquía de gestión de las empresas). Los investigadores se sobresaltaron
cuando descubrieron un eslabón perdido de la economía global: 54% de los
ejecutivos desempleados no hablaba inglés. Bastaría esta limitación para
eliminarlos como nunca antes de todos los procesos selectivos de las empresas
inteligentes. Es decir, su elegibilidad está bastante limitada. Aún más son
desempleados con diplomas universitarios, de los cuales 41% nunca asistió por
cuenta propia un curso de desarrollo ligado a su profesión, 29% no leyó ningún
libro de interés profesional en los últimos seis meses. Las dos terceras partes de
los entrevistados confesaron no manejar microcomputadores y mucho menos
internet.
Macedo Utiliza este cuadro para analizar la responsabilidad individual en
el éxito profesional y planificación de la carrera, independientemente de los
programas de RH de las empresas, incluso porque muchas adoptan la “gestión
de carrera compartida”. El desarrollo profesional por cuenta propia es necesario
para preservar la empleabilidad personal, en especial en las empresas que
practican el “máximo de transparencia en los criterios de ascenso”. Sin
embargo, para mejorar la propia elegibilidad, Macedo recomienda que el
profesional de cualquier nivel debe:
1. Utilizar criterios adecuados de autoevaluación permanente.
2. Estar atento a identificar oportunidades en la empresa y fuera de ella.
3. Establecer sus objetivos de carrera, definiendo una planeación
estratégica para alcanzarlos.
Esto bastante complicado, pero no existe otra salida
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El E&D está relacionado con los cambios de las personas, es decir el aprendizaje
individual. En seguida se estudiarán los instrumentos de cambio organizacional,
es decir, el aprendizaje de toda la organización. El desarrollo organizacional (DO)
es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados
formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con ayuda de un
consultor interno o externo. El DO tienen las siguientes características:
1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección
de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en
 conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que realicen y
desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser una unidad si fuese
excelente. en otras palabras, el DO utiliza un diagnóstico de situación
(investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y,
posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva
situación. La metodología de investigación- acción la adoptan los
especialistas en entrenamiento de las Naciones Unidas, en empresas
sector público y privado de varios países en desarrollo, como la estrategia
más completa de cambio organizacional.

2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el

propósito de mejorar la eficacia de la organización.

3. El Do cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que

puedan identificar e implementar los cambios (sean técnicos, de procedimientos,
estructurales u otros) necesarios para mejorar el funcionamiento de la
organización.

4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de

problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el incremento
de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia.

GUÍAS

Algunas definiciones de Do

Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta

dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación
organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnóstico de
colaboración y administración de la cultura organizacional (con énfasis especial
en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal),
con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología
de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación.

DO es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento de

las actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organización, con
el fin de enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus habilidades
en la solución de problemas.

Do es un conjunto de intervenciones planteadas de cambio construido sobre los

valores humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados.

El proceso de DO

El DO utiliza un proceso de tres fases:

1. Diagnóstico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En

general, el diagnóstico es la percepción de la realidad de cambio en la
organización o en parte de ella. El diagnostico se debe basar en
entrevistas con las personas o grupos involucrados.
2. Intervención: acción para modificar la situación actual. Las intervenciones
se definen y plantea mediante talleres y análisis entre personas y grupos
involucrados, para determinar las acciones y el rumbo para el cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través
de la retroalimentación. En general, el esfuerzo se obtiene a través de
reuniones y evaluaciones periódicas de retroalimentación respecto al
cambio alcanzado.
El Do funciona como un proceso planeado y negociado de cambio
organizacional. El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin el
cambio es un proceso de descongelamiento, cambio y recongelamiento,
como se observa en la figura 13.10.

TÉCNICAS DE DO

El DO utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son:

1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia

de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de
entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la
sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las
relaciones interpersonales. El resultado es mayor a la creatividad
(menos temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor
 hostilidad en cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor)
y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el
comportamiento en el trabajo. Esto favorece la flexibilidad del
comportamiento de las personas con los demás. Generalmente se
aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cúpula de la
organización y descendiendo hasta los niveles inferiore

Figura 13.10

Procesos de DO
Proceso de
Diagnóstico Intervención Refuerzo DO como
proceso de
Obtener y analizar Buscar Apoyar y reforzar el cambio
datos sobre la colaboración para cambio
situación y definir implementar el
objetivos del cambio deseado
cambio

Descongelamient Cambio Recongelamiento

o

Procesos de cambio

2. Análisis transaccional (AT): técnica que busca el autodiagnóstico de

las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren
mediante transacciones. La transacción en cualquier forma de
comunicación, mensaje o relación con los demás. El AT es una técnica
destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos
en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña
a las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas
naturales y razonables. El objetivo es reducir los hábitos destructivos
de comunicación (los denominados “juegos”), en los cuales la
 intención o el sentido de las comunicaciones es oscuro o
distorsionado. El AT se parece a una terapia psicológica para mejorar
la relación interpersonal, que permite a cada individuo
autodiagnosticar sus interrelaciones con los demás, para modificarla y
mejorarla gradualmente.
3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento
en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la
organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican
mutuamente buscando un punto de encuentro para que la
colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras
interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la
comprensión de sus causas. Al final, el equipo autoevalúa su
comportamiento recurriendo a determinadas variable descritas en la
figura 13.11. La idea básica es construir equipos mediante la apertura
de la mentalidad y la acción de las personas. En el trabajo en equipo
se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de
cada departamento o especialidad para lograr la predisposición sana
hacia la interacción y, en consecuencia, hacia la creatividad y la
innovación.
Muchas organizaciones están transformando su estructura
organizacional, basada en la departamentalización funcional, en redes
integradas de equipos que buscan la flexibilidad, innovación y cambio.
En consecuencia, los equipos eficaces requieren definición clara de
filosofía y misión de la organización, estructura organizacional flexible
y participativa, sistemas organizacionales adecuada, políticas
organizacionales que permitan el compromiso de las personas y
empleados entrenados con habilidades técnicas e interpersonales.
 Equipos eficaces
Figura 13.11

Base para el desarrollo

Como de equipos
adecuar el
diseño
organizacion
al de los
Filosofía y Estructura Sistemas Políticas Habilidades
equipos
misión de la organizacional organizacionales organizacionales del empleado
organización

Estructura Participación en Estabilidad en

Relacionados con
Involucramiento plana los resultados. el empleo
el Trabajo
del personal
Trabajo Procedimientos Tratamiento
Interpersonales
organizado en ecuánime
Sistemas de
equipos Basadas en
información
equipo
Mucha
participación y Administrativas
delegación de
las tareas

4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado

por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite
ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los
procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de
participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones,
confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del
equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de
trabajo en situaciones de grupo y ayudar a los miembros de equipo a
desarrollar el diagnostico de barreras y las habilidades de solución de
problemas, para fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros,
incrementar las relaciones interpersonales, mejorar el cumplimento de
las tareas y aumentar la eficacia.
5. Reunión de confrontación: técnica de modificación de
comportamiento, con la ayuda de consultor externo interno
(denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en conflicto
(desconfianza recíproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.)
 pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación que dura
un día, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento
de otro como si estuviese delante de un espejo. En esta reunión, cada
grupo presenta al otros los resultados de estas evaluaciones y es
interrogado respeto de sus percepciones. Luego sigue una discusión,
inicialmente acalorada, tendiente a buscar una posición de
comprensión y entendimiento reciproco del comportamiento de las
partes involucradas. El consultor facilita la confrontación con serenidad
de ánimo, moderando las críticas, moderando los trabajos, orientado
la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y eliminado las
barreras intergrupales.
6. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio
de comportamientos que parte del principio de que cuantos más datos
cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de
organizarlos y actuar con claridad, La retroalimentación de datos
proporciona aprendizaje de nuevos datos de sí mismo, de los demás,
de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización,
datos que no siempre se tienen en cuenta. La retroalimentación se
refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una
persona es percibida o vista por los demás. Esta técnica requiere
intensa comunicación y flujo adecuado de información dentro de la
organización, para actualizar a los miembros y permitir que ellos
mismos puedan tomar conciencia de los cambios y explorar las
oportunidades que generalmente se encuentran encubiertas en la
organización.
 Figura 13.12
Técnicas de DO Técnicas de DO

Diferentes
Entrenamiento de la sensabilidad Intrapersonal técnicas de
DO
Análisis transaccional Interpersonal

Desarrollo de equipos
Intergrupal
Consultoría de procesos

Reunión de confrontación Intragrupal

Retroalimentación de datos Intraorganizacional

Diagnóstico preliminar Figura 13.13

del problema
Los seis
pasos de la
Obtención de datos para metodología
Apoyar o rechazar el – acción del
diagnostico DO

Retroalimentación de
datos para el equipo

Exploración de los
datos para buscar
soluciones

Planificación de la
solución apropiada al
diagnostico

Ejecución de la
solución- acción
Las técnicas de DO se aplican en secuencia definida conforma a la figura. El
punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad intrapersonal para ir
mejorando e incentivando sus relaciones interpersonales. En seguida, se inicia
la formación y el desarrollo de equipos con técnicas intragrupales a las que
siguen las técnicas intergrupales necesarias para integrar los diferentes equipos
entre si y, más adelante, las técnicas intraorganizacionales para definir los
objetivos organizacionales que se deben alcanzar mediante el trabajo conjunto
y coordinado de los diferentes equipos involucrados. Las evidencias demuestran
que los cambios que hacen énfasis en las personas y la organización como un
todo son más profundos y eficaces. En el fondo, el DO es una verdadera multitud
de esfuerzos conjuntos para modificar la organización a través del cambio de
actitud y comportamiento de las personas que trabajan en ella, es decir, a través
de un verdadero cambio de mentalidad como medio eficaz de cambiar la
organización entera.

INTRODUCTORIO

Pedro Behring quería utilizar el desarrollo de personas y el desarrollo

organizacional para estimular el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo
cual exigía la actuación del DRH como órgano de consultoría interna y la
contratación de un consultor externo para ayudar a la organización. ¿Qué
sugerencias haría usted en este caso?

El secreto de la calidad en Canon

Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente conocida para

concentrarse en la calidad, utiliza los siguientes principios en su esquema de
E&B.

1. Desarrollar entrenamiento básico estructurado, práctico y confiable.

2. Combinar entrenamiento organizado por nivel, con entrenamiento
organizado pro función.
3. Hacer del entretenimiento una parte del plan global de desarrollo de RH.
4. Proporcionar sistemas de follow-up (retroalimentación) para que el
entretenimiento esté relacionado con sus métodos.
5. Focalizar el entrenamiento para apoyar la calidad, el costo y el tiempo.
 6. Establecer objetivos unificados para el entrenamiento en todos los
niveles.
7. Entrenar mediante casos e historias, y combinar entrenamiento en el
cargo y entrenamiento en el aula.
8. Desarrollar la compañía un staff de entrenadores utilizando como
instructores al personal excelente.
9. Establecer estándares de programas para que no haya en las
oportunidades de entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir, dar a
cada uno la oportunidad de aprender y mejorar.
Compañía aérea nacional

Objetivo del ejercicio:

1. Ilustrar como se pueden administrar las fuerzas para el cambio del DO.
2. Ilustrar los efectos de las técnicas de cambio en la fuerza relativa de los
impulsos de cambio y las fuerzas de estabilidad.

Situación

La división de marketing de la Compañía Aérea Nacional experimento dos

reorganizaciones en los últimos dos años. En la primera, la estructura
organizacional pasó de la forma funcional a la matricial, pero esta estructura no
satisfizo a los gerentes funcionales, que se quejaban de que la estructura
mezclaba las relaciones de autoridad y responsabilidad. En vista de las quejas,
el gerente de marketing decidió retornar a la estructura funcional. La nueva
estructura mantuvo los grupos de marketing y proyectos, dirigidos por gerente
de proyectos, con algún personal de staff. Ningún especialista funcional fue
integrado en esos grupos.

Después del cambio, surgieron algunos problemas. Los gerentes de proyecto se

quejaban de que no conseguían obtener ayuda adecuada de staff funcional.
Además de la demora, tenían problemas para establecer relaciones estables con
los miembros de staff funcional.

Como tales problemas afectaban los servicios al cliente, los gerentes de proyecto
solicitaron un cambio en la estructura organizacional, probablemente orientados
hacia la estructura matricial.
Frente a estas dos quejas y las exigencias de los gerentes funcionales y de
proyecto, el vicepresidente analizo la posibilidad de realizar una nueva
organización. En consecuencia, solicito un consultor externo para que ayudara
en el plan de reorganización.

Las aplicaciones del DO

La variedad de aplicaciones del DO, también denominadas intervenciones o

técnicas del DO, aumento en los últimos años. El DO comenzó con
intervenciones en procesos

Figura 13.14
 Focaliza la organización como un todo
 Utiliza procesos grupales
Principales
 Orientación sistemática y amplia
características
 Orientación situacional del DO
 Utiliza agentes de cambio en la organización
 Proporciona retroalimentación inmediata de los datos.
 Hace énfasis en la solución de problemas
 Estimula el aprendizaje experimental
 Acelera el desarrollo de equipos de trabajo
 Focaliza las relaciones interactivas y sociales

Humanos para ayudar a las personas a comprender mejor y modificar sus

propias actitudes, valores, creencias y, en consecuencia, mejor la organización.
En la actualidad, la amplitud de las aplicaciones del DO es impresionante, en
función de la variedad de los cambios necesarios. Todas están orientadas a
proporcionar datos a los empleados, con el fin de generar e implementar las
soluciones necesarias y retroalimentación, para crear condiciones de
autoevaluación del progreso efectuado.
El DO está estrechamente relacionado con cambios que buscan agregar valor
al negocio de la organización, a las empresas y a los clientes. En el fondo, el DO
se puede utilizar para evaluar la estructura organizacional, los procesos y las
tecnologías utilizadas, los productos y servicios introducidos y la cultura de la
organización. La figura 13.15 muestra estas posibilidades de aplicación del DO.
Además, el DO tiene un enorme potencial para complementar e incentivar los
programas de calidad total en las organizaciones, ya que ambos tienen aspectos
comunes.
Además de los factores señalados en la figura 13.16, los programas de calidad
total deben incluir algunos factores que mejoren la competencia individual de los
empleados:
1. Educación y entrenamiento.
2. Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educación,
conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo.
3. Métodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los
recursos.
4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar
nuevas habilidades.
5. Condiciones de trabajo seguras y estables.
6. Sistema de ascensos y progresos profesional bien definidos.
7. Supervisión y liderazgo diseñados para desarrollar los talentos de cada
persona.
Nada mejor que conjugar los aspectos positivos del DO con los de la calidad
total.
 -¿Cómo está estructurada su empresa? ¿Para el cambio o para la pertinencia?
-¿Cuál es el esquema jerárquico existente?
-¿Cómo funcionan las comunicaciones?
-¿Y el proceso de toma de decisiones?
-¿Cuál es la importancias de las personas?

-¿Cuál es la misión
de la empresa?
Estructura
-¿Cuáles son los
organizacion
valores?
al -¿Cómo es la
-¿Cómo funcionan
los procesos? cultura?
-¿Cómo es el ciclo -¿Cuál es el papel
operacional? de las personas?
-¿Cómo es la red Procesos y -¿Existen equipos?
tecnologías Cultura y -¿Existe
de información?
-¿Y la matriz personas administración?
tecnológica? -¿Existen
-¿Cómo es el gerentes?
diseño de cargos? -¿Cómo funciona
-¿Cuál es la el sistema de
función de las Productos o motivación y
personas? servicios recompensas?
-¿Cómo funciona
la participación de
las personas?

-¿Quién es el cliente interno y externo?

-¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características?
-¿Qué le ofrece a la empresa?
-¿Cuáles son las características de los productos o servicios? ¿Son
conservadores o innovadores?

Figura 13.15
 Estructura Calidad en primer
organizacional lugar

Desarrollo y
utilización de Enfoque en el cliente
métodos contables

Mejoramiento
continúo
Valor agregado (Identificación, Asociación de las
cuantificación, personas
eliminación de
desperdicios)

Integración funcional Liderazgo de la

cruzada dirección de alta
gerencia

Alineación Calidad incorporada

organizacional para al producto o
mejorar servicio.

Figura 13.16

EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD GENERA LAS SIGUIENTES

CONSECUENCIAS:
1. Cambios en el ambiente de los empleados:
 Personas más educadas en todos los niveles organizacionales.
 Capacidad y deseo de involucramiento en la toma de decisiones.
 Expectativas para convertir el trabajo en un elemento más
agradable.
 Aumento de la importancia de los factores ambientales.
2. Cambios en el ambiente de los clientes y consumidores:
 Necesidad de lograr mejor calidad, confiabilidad y responsabilidad.
 Costos y valor agregado como consideraciones principales.
  Mayor competitividad de la organización.
3. Cambios en el ambiente de la organización:
 Resultados aumentados por el mejoramiento de la calidad.
 Aumento de la competencia en término de tiempos y dinero.
 Reducción de pérdidas, debido a la toma de conciencia sobre los
costos.
LIMITACIONES DEL DO
Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovación organizacionales, el DO
presenta algunas limitaciones:
1. Es difícil evaluar la eficiencia de los programas de DO.
2. Los programas de DO requieren mucho tiempo.
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos.
4. Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar.
5. Los programas de DO generalmente son muy costosos.
Estas limitaciones no significan que deban eliminar las actividades de DO, sino
que existen áreas en que el programa se debe perfeccionar. Los administradores
pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a través de las siguientes
medidas:
1. Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades
específicas de la organización.
2. Demostrar cómo pueden cambiar sus comportamientos las personas
como parte del programa organizacional.
3. Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a
los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el
programa.
Sin duda, el papel de la ARH y de los gerentes de línea puede ser aplacando
ampliamente mediantes las actividades de DO. El DO representa uno de los más
promisorios campos de actuación en el mejoramiento de las organizaciones y el
desarrollo de las personas.

E&D COMO BASE D ELA CALIDAD TOTAL

Cuando una organización se prepara para mejorar a través de la calidad total,
requiere definir su programa de entrenamiento y desarrollo (E&D), de manera
que se planee, coordine, implemente, evalué y mejore, en un proceso continuo.
Se requieren nuevos tipos de entrenamiento para apoyar este proceso de
implementar enfoques exitosos de mejoramiento a través de todas las personas
de la organización. La participación y el entrenamiento deben tener en cuenta
que la necesidad de involucrarse, y de la flexibilidad, es el corolario obvio:
entrenar y entrenar sin descanso. En consecuencia, la organización debe:
 Invertir en el capital humano, así como invierte en equipos o hardware.
 Entrenar a los nuevos empleados, y entrenarlos de nuevo siempre que
sea necesario.
 Entrenar a cada persona en las técnicas de solución de problemas, para
que pueda contribuir al mejoramiento de la calidad.
 Entrenar intensamente a las personas siguiendo su promoción hasta el
nivel gerencial: después, entrenar a los gerentes para que avancen en la
carrera.
 Utilizar el entrenamiento como medio para desarrollar confianza en la
organización.
 Insistir en que el entrenamiento debe ser responsabilidad de línea; todo
programa de entrenamiento debe basarse en los problemas que afectan
a los jefes de línea.
El director de RH sugirió a Pedro Behring que creara un equipo de cambios con
dos funciones principales. La primera sería establecer metas de cambios y
comunicarlas ampliamente a todos los empleados del Banco; la segunda, definir
estrategias de cambios y velar porque sean comprendidas a la perfección. Al
mismo tiempo, Behring celebraría reuniones diarias con grupos de empleados
para conversar con ellos, explicar los planes de cambios y obtener su aprobación
y compromiso. Esas reuniones servirán a Behring para crear equipos
multifuncionales de calidad y productividad que involucraran gerentes y
empleados de todas las unidades del banco. Más aun Behring deseaba poner a
disposición de cada equipo todos los medios y recursos posibles: entrenamiento,
orientación, desarrollo, liderazgo, motivación, ideas, conceptos y filosofías.

ASEA BROWN BOVERI (ABB)

Para ser competitivas globalmente y enfrentar un ambiente de alta tecnología,
las organizaciones modernas dan prioridad máxima a la competitividad. Un buen
ejemplo de esto es Asea Brown Boveri (ABB), productora de equipos eléctricos
con sede en Suiza, que puso en práctica la “desorganización” para competir en
rápido y variable mercado global.
ABB aprendió cuatro medidas para volverse supercompetitiva:
1. Se organizó en mini unidades de negocios.
2. Fortaleció a sus empleados mediante el empowerment.
3. Compactó su jerarquía y redujo los niveles.
4. Eliminó el staff central.
En primer lugar, ABB (dirigida por Percy Barnevik), que factura anualmente 30
mil millones de dólares y emplea 215.000 personas, se transformó en 5.000
minicompañías, cada una de las cuales tienes, un promedio, 50 empleados.
Cada minicompañía funciona como un pequeño negocio orientado hacia el
consumidor, en el qe el esfuerzo de cada empleado se centra por completo en
su mercado local. Cada una de las unidades de 50 personas de ABB elige su
propio gerente y tres o cuatro representantes. Como cada unidad es
perfectamente gerenciable, es fácil monitorear lo que hace cada persona; esto
es posible realizarlo en unidades que tienen 5.000o más empleados.
En segundo lugar, la rapidez en la toma de decisiones permite que cada una de
las 5.000 minicompañías sea autónoma, con empleados facultados
(empowerment), con autoridad para tomar todas las decisiones en su negocio,
lo cual proporciona autoconfianza y motivación. Si un cliente se queja de un
equipo cuyo valor es US$50.000, el empleado de una minicompañía tiene
autoridad para aprobar al sustitución sin la aprobación de los diversos niveles
jerárquicos. Dar autoridad a los empleados significa que los 5.000 negocios de
ABB deben estar asesorados por especialistas, para que se conviertan en
miembros de equipos de alto desempeño (high performance), bastante
habilitados y con capacidad y compromiso para tomar grandes decisiones.
En tercer lugar, a diferencia de las grandes empresas, ABB recortó la jerarquía
y redujo la cadena jerarquica. La rganizacion de ABB tienen solo tres niveles
administrativos (una compañía del mismo tamaño tendría siete u ocho niveles).
En Zurich está el comité ejecutivo de la alta administración; luego está un nivel
ejecutivo de 250 gerentes locales y ejecutivos que comandan grupos de
negocios. Al final, un tercer nivel de gerentes de 5.000 minicompañías y sus
equipos administrativos. Al recortar franjas jerárquicas y poner las decisiones en
los empleados de los niveles bajos, ABB fortaleció sus empleados, para
responder con más rapidez a las necesidades de los clientes y los movimientos
de los competidores.
En cuarto lugar, al desplazar el proceso de decisión hacia los empleados de la
primera línea, ABB eliminó su staff central. Cuando Barnevik asumió la
presidencia en 1980, ABB tenía 2.000 personas trabajando en el staff de la casa
matriz, con el encargo de recibir y analizar las decisiones de los empleados de
nivel inferior. En pocos meses, redujo el staff central a 200 personas, y el staff
de consultoría, de 800 a 25. Al mismo tiempo, redujo el staff de la ABB alemana
de 1.600 a 100 personas. La descentralización fue la palabra de moda.
El primer efecto de estos cambios fue la competitividad, y ahora se observa una
organización aplanada y achatada de empleados comprometidos y organizados
en pequeños equipos facultados (empowerment), capaces de responder a los
movimientos de los competidores y a las necesidades de los clientes, son
esperar aprobación de la casa matriz. Las personas son la locomotora del
cambio organizacional.

PARTE VI

MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS

PERSONAS

OBJETIVOS GENERALES DE APRENDIZAJE

La parte VI esta dedicada a los procesos de mantenimiento de las condiciones

laborales de las personas en la organización e implica temas como relaciones
con empleados y sindicatos, higiene, seguridad y calidad de vida, es decir,
condiciones ambientales y psicológicas de trabajo que rodean a las personas en
su actividad cotidiana.

PARTE VI MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS

PERSONAS

Capitulo 14 Relaciones con los empleados.

Capitulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida.

Desde la perspectiva de la gestión de personas, la organización viable es la que no solo

consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también
mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. El mantenimiento de las
condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los
programas de salud ocupacional. Los otros capítulos que se estudiaran en seguida
forman parte del sistema de mantenimiento que la organización brinda a sus
participantes para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas,

Figura VI.1 Procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las

personas.

Gestión de Talento
Humano

Compensación Desarrollo de Mantenimiento

de personas personas de personas
-Salud
Admisión de Aplicación ocupacional y Monitoreo de
personas de personas calidad de vida personas
en el trabajo.
- Relaciones con
los sindicatos.

Figura VI. 2 ¿Qué codificación daría usted a los procesos de mantenimiento de

las condiciones laborales de las personas en su organización? (Adoptado de
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edición compacta, Sao Paulo, Atlas,
1998, p.131).

Modelos de orden obediencia Modelo de

ciega. autodeterminación y
Procesos de autorrealización.
Énfasis en la disciplina rígida.
mantenimiento Énfasis en la flexibilidad y en
Énfasis en la rígidez de las de las la motivación de las personas.
reglas y reglamentos. condiciones
laborales de las Énfasis en la libertad y
Estandarización. autonomía de las personas.
personas
Se basa en la media y en la Diferenciación y diversidad.
generalidad de las personas.
Se basa en las diferencias
individuales de las personas.
psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización y
“ponerse su camiseta”.

Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de

trabajo agradable y seguro, así como garantizar relaciones sindicales amigables
y de cooperación, elementos importantes en la definición de la permanencia de
las personas de la organización y más que eso, en su motivación para el trabajo
y la consecución de los objetivos organizacionales.

Esta parte se dedicará por completo a los procesos de mantenimiento de las

condiciones laborales de las personas en las organizaciones. En el capítulo 14,
se estudiarán los fundamentos de las relaciones con los empleados y su
importancia en el buen desempeño de la organización; en el capítulo 15, se
examinarán los sistemas de higiene, seguridad y calidad de vida en la
organización como medios para crear un ambiente de trabajo agradable.

En algunas organizaciones, los procesos de mantenimiento de las condiciones

laborales de las personas son deficientes porque se aproximan al modelo de
orden y de obediencia a ciegas con énfasis en la disciplina rígida y estandarizada
mediante normas y reglamentos impuestos a las personas, para el desempeño
en la organización. El modelo se basa en la estandarización, es decir, trata a las
personas según la media o la mediana con estándares generales, y deja a un
lado sus diferencias y características individuales. En otras organizaciones, los
procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas son
sofisticados y desarrollados, y se aproximan al modelo de autodeterminación y
autorrealización de las personas, con énfasis en la flexibilidad del sistema y en
la autonomía intrínseca de las personas. Así, el modelo hace énfasis en la
libertad y en la autonomía de las personas y privilegia la diferenciación y la
diversidad, basándose en las diferencias individuales de las personas.

En los próximos dos capítulos se estudiará el ambiente que debe rodear a las
personas para que su trabajo sea competente y agradable.

Son deficientes porque se aproximan al modelo de orden y de obediencia a

ciegas, con énfasis en la disciplina rígida y estandarizada mediante.