INTRODUCCION

El proceso de Control Presupuestario está estrechamente ligado al de

Planificación Estratégica, y requiere de parte de la empresa, un exhaustivo
itinerario de las operaciones que debe llevar a cabo la empresa, para obtener
óptimos resultados.
El presupuesto debe ser trabajado año a año, por lo que su sistema de control
se asocia a objetivos de corto plazo que deben estar supeditados a un
seguimiento periódico que contrasta lo establecido en la planificación versus la
realidad que se presenta en el periodo controlado.
El proceso de Control Presupuestario está estrechamente ligado al de
Planificación Estratégica.
Una vez que un plan se ha puesto en ejecución, se hace necesario el control
para medir el progreso y descubrir si hay desviaciones, pudiéndose así indicar la
acción correctiva que corresponda. Puede afirmarse que sin planificación no
puede haber control, ya que en la primera etapa del proceso de administración
es precisamente donde se sentarán las bases o determinarán estándares a
alcanzar, que luego actuarán como referencias para controlar. El término control
ha originado ciertas confusiones en su uso.
A veces, se enfatiza con la comparación entre lo que debía ser y lo que fue.
Otras, se procura visualizar el cómo conseguir que los participantes hagan lo que
la organización considera que deberían hacer. Finalmente, en algunas
oportunidades se dirige a poner de manifiesto la continuidad de un proceso,
donde el control tiene como finalidad asegurar que la actividad se desarrolle
dentro de los parámetros establecidos, mediante un adecuado sistema de
retroalimentación.
 1. DEFINICIÓN
 Presupuesto
La palabra "presupuesto", viene del latín "pre", que significa antes de o delante
de, y "supuesto", que significa hecho o formado, por lo cual etimológicamente
significa "antes de lo hecho o formado". Así consideraremos al cálculo anticipado
de los ingresos y gastos de una actividad económica durante un período de
tiempo, por lo general en forma anual.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores
y términos financieros, que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas. Este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las
empresas o instituciones, cuyos planes y programas se formulan por el término
de un año y hará referencia a los recursos necesarios que la empresa requiere
para realizar sus operaciones, y así cumplir con los objetivos. Abarcará un
período futuro de tiempo al adaptar las actividades para poder cumplir con los
objetivos.
2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS PRESUPUESTOS
a) Formulación
Debe estar en relación directa con las características de la organización,
abarcando todas las áreas y considerando la contabilidad de la misma, para que
se puedan evaluar el análisis de desviaciones para corregirlas o ratificar el rumbo
si son positivas.
b) Presentación
Los presupuestos son herramientas de control y ayuda para la toma de
decisiones. Deben cumplir con ciertos principios contables para tener sentido y
demostrar la realidad, entre los cuales se encuentran:
 Entidad: los presupuestos van a considerar a la empresa
independientemente de otras, debiendo tener en cuenta los derechos,
obligaciones, bienes y valores, independientemente de las de sus
propietarios.

 Período Contable: se deberán mostrar las operaciones que se

efectuarán en un futuro debiendo indicarse el período de tiempo que
consideran, analizando los gastos y costos y vinculándolos con los
ingresos que se percibirán.

 Integralidad: la información contable de los estados financieros deberá

incluir de manera clara y completa, todos los aspectos necesarios para
poder evaluar los resultados y situación financiera de la empresa para
poder compararlas con las actividades futuras.
  Consistencia: las informaciones que se extraigan de la contabilidad
deben obtenerse aplicando normas de cuantificación homogéneas a fin
de permitir la comparación de los estados financieros, ver su evolución y
conocer su posición, comparándola con empresas similares.

c) Aplicación
Los presupuestos deben tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a los
cambios que se producen en el entorno de la organización, las variaciones de
los mercados, normas legales, etc., considerando en forma permanente la
realidad.
3. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario es el seguimiento constante, mediante la emisión de
informes periódicos de actuación, que se comparan contra el presupuesto, para
evaluar cualquier desviación. Si la desviación es favorable, solo es necesario
incorporarla al proceso de planificación para tenerla en cuenta en futuros
procesos. Por el contrario, si la desviación es desfavorable, debe analizarse en
profundidad, para diseñar la acción correctiva que se juzgue necesaria y
pertinente permitiendo que se aplique de inmediato.
4. INDICADORES

Los indicadores son el reflejo de los logros y el cumplimiento de la misión y

objetivos de un determinado proceso. Sirven como herramienta de mejoramiento
de la calidad de las decisiones, que sobre el propio proceso se tomen, que se
traduce en una mejor calidad del producto o servicio resultado de este proceso.
Los objetivos y tareas que se propone una organización, deben concretarse en
expresiones medibles, que sirvan para expresarlos cuantitativamente que son
los denominados "Indicadores".
El término "indicador" se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que
permiten darse cuenta de cómo se encuentran las cosas, en relación con algún
aspecto de la realidad que interesa conocer.
Los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o
percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas y deberán
reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos
que se originan en la actividad económico – productiva, sus resultados y gastos,
entre otros, debiendo caracterizarse por ser estables y comprensibles. Por lo
tanto, no es suficiente normalmente uno solo de ellos para medir la gestión de la
organización, sino que es necesario considerar los llamados “sistemas de
indicadores”, es decir un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
5. TIPOS DE CONTROL
Si se considera el momento en el cual se realiza, existen tres tipos de controles:
control preventivo, control concomitante y control de retroalimentación.
A su vez estos controles se pueden realizar en forma directa cuando se ejercen
sobre lo que se controla, o indirecta cuando se evalúa el resultado de una serie
de acciones o gestiones, en cuyo caso se denomina: Control de Gestión.
a. Control preventivo
Busca prevenir los problemas por anticipado, es decir antes que los mismos
ocurran. Este control exige contar con información confiable y oportuna sobre el
funcionamiento de la organización. Por ejemplo: la revisión que periódicamente
se realiza de las máquinas para cambiar las piezas desgastadas, constituye un
control preventivo, ya que busca evitar que la máquina se rompa y deba
detenerse la producción.
b. Control concomitante
Se aplica conjuntamente con la realización de las actividades. Se busca ir
corrigiendo los problemas que se van presentando a medida que aparecen y
reducir los costos que estos implican.
Sería el caso de un jefe que observa a su subordinado desarrollar una tarea y va
corrigiendo las equivocaciones que éste comete. En esta situación estamos en
presencia de un control concomitante.
c. Control de retroalimentación
Este tipo de control se lleva a cabo después de terminada la actividad. Su
objetivo es analizar las causas de las desviaciones si estas existen y proceder a
corregirlas actuando sobre sus causas, para que no se repitan.
Su principal desventaja es que el error ya ha sido producido con su consiguiente
costo y normalmente esos recursos no pueden recuperarse.
Pero si brinda información sobre la efectividad de la planificación realizada, de
acuerdo a la variación producida entre lo planificado y lo ejecutado.
Si esta brecha es grande, la efectividad del plan es menor que en el caso
contrario. Asimismo, proporciona al empleado información sobre su desempeño,
pudiendo motivarlo a mejorar. Por ejemplo: cuando el gerente financiero recibe
el informe sobre el monto de las ventas mensuales de la empresa y procede a
su análisis, está realizando un control de retroalimentación, comparándolo con
el pronóstico de ventas previamente elaborado.
d. Otras clasificaciones de control
Se puede también considerar a los controles teniendo en cuenta otros aspectos:
 Según el sujeto de control
 Control operativo: sujeto a pautas o normas que deben
respetarse.
 Control superior o gerencial: no sujeto a pautas. El nivel de
supervisión determina qué controles realizar, en qué momentos y
de qué manera.
 Según el objeto de control
 Control sobre bienes: se establecen normalmente sobre aquellos
activos que resultan valiosos para la empresa y pueden referirse a:
 Normas de control interno sobre manipulación
 Sistema informativo sobre:
 Bienes que posee la empresa
 Rendimiento previsto y real de cada bien
 Control sobre personas: verifica cuestiones referidas al
desempeño o al mismo personal de la organización, entre ellos
aspectos como:
 Debe elegirse el personal con capacidad necesaria para las
funciones que debe asumir tanto en el presente como en el
futuro.
 Debe preverse su capacitación y entrenamiento
permanente.
 Debe evaluarse su actuación con el fin de permitir la
implantación de una correcta política de promociones y
remuneraciones.
 Debe establecerse un sistema de incompatibilidades para
el desempeño de ciertas funciones

 Control sobre actividades: se centra en las actividades que se realizan

y la manera en que se efectúan. Normalmente se verifica el cumplimiento
de las Normas de Procedimientos u operación establecidas para cada una
de ellas.
6. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
a) Principios de previsión

 De predictibilidad: Es posible predecir que algo va a suceder o que

queremos que suceda.
 De determinación cuantitativa: Debemos determinar en pesos y
centavos cada uno de los planes de la empresa para el período
presupuestario bajo análisis.
 De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr
un objetivo.

b) Principios de planificación

 De precisión: Los presupuestos son planes de acción y como tales deben

expresarse en forma precisa y concreta.

 De costos: El beneficio de instalación del sistema de control

presupuestario, tiene que superar el costo de instalación y funcionamiento
del sistema.
  De flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que
vayan surgiendo y consideración de las circunstancias que hayan variado
después de la previsión.

 De unidad: Deberá existir un solo presupuesto por cada unidad de

negocios y dichos presupuestos deberán estar debidamente coordinados
entre sí.

 De confianza: Los presupuestos deben estar formulados con el apoyo de

todas las unidades de negocios y gozar de la fe del control presupuestario
por parte de todo el grupo directivo de la empresa. Este es factor
importantísimo para su buena marcha.

 De participación: Es necesario que en la formulación del presupuesto se

de participación a la mayor cantidad de empleados de la empresa,
utilizando la experiencia de los mismos en sus respectivas unidades de
negocios.
 De oportunidad: El control deberá ser realizado en el momento
adecuado, para que las medidas necesarias sean tomadas cuando la
empresa realmente las necesita.

 De contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad deberá

adaptarse, de forma que no sólo se cumpla con los objetivos de la
contabilidad general, sino también que sirva para cumplir con los objetivos
del control presupuestario.

Principios de organización
 Del orden: La planificación y el control presupuestario de los negocios
deben tener como base una organización sana. Esta organización, deberá
estar claramente representada en los organigramas preparados por los
jefes de cada unidad de negocios. Las líneas de autoridad y
responsabilidad deben ser tan precisas que no generen dudas en cada
caso.

 De la comunicación: La comunicación debe ser oportuna y concisa y

siempre que sea posible, ser escrita para evitar que la información se mal
interprete.

Principios de dirección
 De la autoridad: La delegación de autoridad no debe ser jamás absoluta,
ni de una magnitud tal como para quitarles a los demás funcionarios de la
 empresa, la responsabilidad final que les cabe de las actividades bajo su
jurisdicción.

 De la coordinación: El interés general debe estar por encima del interés

particular. El control presupuestario actúa como coordinador de todos los
intereses, al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa
a su objetivo central.

Principios de control
 De reconocimiento: Debe reconocerse al individuo por el éxito de sus
acciones y llamar su atención o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

 De las excepciones: Los ejecutivos deben utilizar su tiempo en aquellos

problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que se están
realizando de acuerdo con los planes previstos.

 De las normas: El establecimiento de normas claras y precisas en una

empresa, puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir
además otros beneficios.

 De la conciencia de costos: Los ejecutivos deben tener conciencia

sobre sus costos, para poder generarla también a sus subordinados. El
conocimiento de las variables de la empresa, es esencial para el éxito de
los negocios.
7. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
El hecho de basar el plan de acción que se elabore para la empresa, en
cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas disponibles, es sin duda la
primera utilidad que reportan los presupuestos.
Cada una de las unidades de negocios de una organización, definirá sus
objetivos fundamentales que necesariamente deberán estar alineados con los
de la empresa, diferenciándolos de los objetivos administrativos.
Esto brindará claridad en la percepción de los objetivos, facilitando el trabajo, ya
que se podrá ir comprobando en el curso de las operaciones cuáles se han
cumplido y cuáles no.
A través del presupuesto, se podrán relacionar las actividades del negocio, con
la tendencia de los negocios en general, facilitando el tomar decisiones
oportunas en cuanto al rumbo que se debe seguir.
Además, seguramente se incrementará la productividad de la función financiera,
ya que orientará el uso del capital y los esfuerzos de los administradores por los
canales de mayor utilidad. Saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permitirá
un adecuado análisis para recurrir a las fuentes de financiamiento más
convenientes y baratas con la suficiente anticipación, sin tener que aceptar
condiciones poco ventajosas, simplemente por el hecho de que se necesite
financiamiento con urgencia.
8. EL CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL MARCO DE LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
El control presupuestario juega un papel importante para apoyar la
implementación de la estrategia definida para una empresa.
Algunos de los argumentos que justifican esta aseveración se relacionan con las
siguientes funciones:
a) Función de reparto
Al momento de la planificación, es importante que los recursos sean repartidos
de acuerdo con la visión, misión y estrategias de la organización.
b) Función de pronóstico
El control presupuestario ayudará a establecer un pronóstico para los futuros
resultados a obtener, ayudando a estimar los efectos de la realización
intencionada de la estrategia
c) Función de coordinación y comunicación
Para una correcta planificación en la elaboración del presupuesto, debe
involucrarse a todas las unidades de la organización, participando en la
formulación del mismo. Por lo tanto, es necesaria una adecuada coordinación
específica entre ellas.
El control presupuestario puede contribuir a un reparto de los recursos
correspondientes a las exigencias estratégicas, tanto a través de la interacción
directa entre unidades presupuestarias al crear el presupuesto, como de manera
indirecta a través de la discusión y rondas de consolidación de las propuestas de
presupuesto.
d) Función de control
El control en el presupuesto no debe darse solo a la finalización del ejercicio,
sino de manera activa durante todo el proceso. Esto nos dará la posibilidad de ir
realizando cambios ante desviaciones que se vayan produciendo, o mejorando
la ejecución del mismo durante la marcha.
e) Función de descentralización
Al momento de la realización del presupuesto, no es aconsejable que sea
realizado por el organismo central de la organización.
Es importante darles participación a todas las unidades de negocios de la
empresa.
El control presupuestario puede conceder un margen monetario específico a las
unidades de la organización, en el que pueden concretar la estrategia en su
propia área.
 f) Función de dimensión y obligatoriedad
A través del control presupuestario, se puede aclarar cuáles de los recursos
monetarios que van de la mano con la estrategia corresponde a cada unidad de
ejecución.
Esto da una idea del margen de acción de libre decisión, para las unidades de la
organización que participan en la implementación de la estrategia.
El control presupuestario permite tener cierta certeza en cuanto a la
disponibilidad de recursos monetarios en el ámbito de la implementación de la
estrategia.
g) Función de orientación
El control presupuestario debe ser utilizado con orientador, ayudando a no perder
de vista el beneficio financiero como meta central de la empresa a través de la
consideración sistemática y continua del desarrollo de costos e ingresos.
h) Función de valoración de rendimiento y de motivación
El control presupuestario puede ser utilizado como un instrumento de valoración
del rendimiento.
Permitirá realizar un análisis objetivo del rendimiento para la implementación de
la estrategia, comparando el rendimiento actual con el rendimiento
preestablecido. Un correcto uso del presupuesto puede motivar a los miembros
de la organización a actuar conforme a la estrategia.
i) Función de información interna
Una buena lectura del presupuesto permitirá saber a dónde se destinan los
recursos de la empresa permitiendo entender la estrategia de la misma. Desde
ese punto de vista, la gerencia se compromete claramente en la estrategia a
través de los presupuestos.
9. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA,
EFICIENTE Y EFICAZ
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un
grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y
operativo.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del
control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el
proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo
alcanzar los aspectos formales, sino que se les ofrece un peso significativo a los
aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la
utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para
que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes
y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del
control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa
existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período
determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los
caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control
debe tener su base en una estructura definida para:
 Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos
que participen directamente en la actividad fundamental.
 Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a
la actividad fundamental.
 Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente
en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales.
Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental .
10. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Las etapas destacables del procedimiento de elaboración de los presupuestos
son las siguientes:
a. Fase de Planificación
1. Formulación de objetivos específicos por parte de la dirección por medio
de programas cuantificados en términos económico-financieros para cada
centro de responsabilidad y referidos a un período de tiempo determinado.
Ello permitirá:
 Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y
organizativos que se esperan alcanzar.
 Anticipar resultados antes de que se produzcan.
 Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, en
consecuencia, el proceso de decisión.
 Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las
diferentes personas y centros

2. Especificación de las necesidades de producción relacionadas con las

capacidades y tiempos configurados en los programas de producción, que
reducido a unidades monetarias darán lugar a los presupuestos de
producción.

3. Establecimiento del programa de compras, que una vez cuantificado en

términos monetarios, concluirá en el presupuesto de compras, así como
el presupuesto de tesorería necesario para su ejecución.
4. Resumen de la información relativa a los ingresos y costes estimados a
fin de obtener de manera previsional el resultado de la actividad del
período.
11. LA PLANIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO A CORTO PLAZO
  Iniciación del proceso presupuestario
La dirección ha de desempeñar un papel activo, dada la perspectiva más amplia
que tiene de la propia organización y del entorno. Su compromiso en la
realización del presupuesto obliga a los diferentes responsables a involucrarse
en su preparación y desarrollo, bajo las directrices previamente definidas. Su
intervención influye de manera decisiva en el interés y eficacia del sistema.
La dirección ha de clarificar la orientación de la empresa a corto y largo plazo,
así como los objetivos globales que se persiguen. Lógicamente, esta orientación
ha de ser coherente con la propia estrategia.
La dirección de la empresa ha de celebrar reuniones orientativas con los
responsables de la elaboración del presupuesto para exponer la situación del
entorno, la de la propia empresa y la estrategia que ésta seguirá.
La elaboración del presupuesto de cada centro debe ser realizada por el
respectivo responsable para que ello implique un mayor compromiso, debiendo
estar previamente determinados los criterios que se deben seguir para su
confección y negociación a efectos de su aceptación.
Es esencial que la iniciación del proceso se realice de forma coordinada entre
los diferentes centros para poder conjugar la visión global de la dirección con la
visión más específica de cada departamento, pudiendo venir definidos los
objetivos por la dirección (imposición de los objetivos de arriba a abajo), o bien
ser negociados, a partir de las propuestas de los distintos centros.
 Elaboración de planes, programas y presupuesto por centros de
responsabilidad
Los responsables del control de gestión deben facilitar a cada directivo la
colaboración necesaria para la elaboración de los presupuestos, de acuerdo con
las pautas previamente definidas, así como suministrar información sobre las
variables no controlables por el centro o que afectan a varios centros de
responsabilidad, tales como estándares, precios de transferencia, índices de
mermas y roturas, tipo de amortización, etc. En función de estas
consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto de su centro
que permita alcanzar los objetivos específicos del departamento y globales de la
empresa.
La colaboración de los subordinados en la confección de los presupuestos
relativos a sus áreas o actividades específicas permite disponer de una mayor
información, motivándolos en su elaboración y facilitando el posterior proceso de
evaluación.
 Negociación con cada centro de responsabilidad
La conciliación de los objetivos generales de la dirección de la empresa con los
particulares de cada centro requiere un proceso reiterativo de revisión de los
distintos presupuestos. Es importante que al final de la negociación cada
directivo departamental se comprometa con su presupuesto.
La dirección, por su parte, ha de tener en cuenta la trayectoria histórica de la
empresa y de cada centro en particular, así como los objetivos y las expectativas
a corto y medio plazo, justificando las razones de las modificaciones habidas en
las revisiones. También es necesario asegurar la coherencia entre los
presupuestos de los diferentes centros de responsabilidad.
 Integración de los diferentes presupuestos por centros de
responsabilidad
El presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integración de
los diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso
asegurar su coherencia con la estrategia de la empresa. Tal cometido puede
requerir llevar a cabo ajustes adicionales que supondrían volver a las fases
anteriores, hasta conseguir el presupuesto integrado adecuado.
Es importante que, a lo largo del proceso presupuestario, y en particular al
realizar la integración, se efectúen reuniones interdepartamentales que permitan
a los distintos responsables obtener una visión de conjunto que clarifique y
oriente la actuación y el proceso de decisión de cada centro.
A partir de la integración de los diferentes presupuestos se confeccionarán el
presupuesto de tesorería, el balance de situación y el estado de origen y
aplicación de fondos previsionales.
 Aprobación del presupuesto integrado
La aprobación del presupuesto ha de llevarse a efecto por parte de la dirección
en su nivel más elevado.
Dado que el presupuesto integrado cuantifica los objetivos y los programas de
acción, reflejará los aspectos monetarios de la estrategia de la empresa para el
próximo período. Ello constituirá:
Una guía para el comportamiento de cada centro de responsabilidad,
 Un instrumento para evaluar sobre la marcha y "a posteriori" el resultado
de cada centro y
 La autorización para la realización de los gastos e inversiones señalados
por el presupuesto.

 Seguimiento y actualización del presupuesto

Es frecuente que, una vez aprobado el presupuesto, y durante el ejercicio, se
produzcan circunstancias que puedan modificar más o menos sustancialmente
las características que han servido para la realización del presupuesto inicial. Sin
embargo, sólo será conveniente efectuar una revisión sustantiva del mismo por
razones estructurales importantes, tales como:
 Cambios inesperados en el entorno (crisis de ventas, inflación muy
elevada, etc.).
 Cambios en alguna actividad importante.
  Cambios en los estándares.
 Introducción o eliminación de alguna actividad significativa, etc.
Para compensar este desajuste del presupuesto conviene realizar estimaciones
que permitan conocer el impacto de dichos cambios y anticipar su efecto en el
resultado. La utilización de presupuestos flexibles, cuando los cambios no son
realmente significativos permite efectuar determinados ajustes "a posteriori" de
los presupuestos iniciales sin tener que modificarlos.
Durante el transcurso del ejercicio, sin modificar el presupuesto aprobado, es
importante realizar nuevas estimaciones ajustadas a los hechos ocurridos que
puedan afectar a los objetivos establecidos en el presupuesto, con objeto de
ajustar el importe de las variables más significativas, tales como ventas,
márgenes de contribución, gastos, etc. con criterios más realistas. Estas
estimaciones ganarán importancia a medida que transcurra el período anual.
El presupuesto de tesorería, no obstante, deberá ser ajustado
permanentemente, dadas sus específicas características. Debe distinguirse
entre el presupuesto de tesorería, que permite tener una visión global de la
situación financiera, y el presupuesto de gestión de tesorería, dependiente del
departamento financiero, que será quien lo deba actualizar periódicamente.
12. El proceso de evaluación y control
El proceso de control de gestión requiere llevar a cabo la evaluación de la
actuación y del resultado de cada centro. Dicha evaluación se realiza de forma
preferente mediante el cálculo de las desviaciones respecto a los objetivos
iniciales considerados en el presupuesto de cada centro de responsabilidad.
El análisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la
empresa, la política específica de cada centro, la estructura organizativa de la
empresa y las responsabilidades específicas de cada centro.
A partir del cálculo de las desviaciones se determinarán las causas que las han
producido, adoptando las oportunas acciones correctoras.
Las variables que han de ser controladas mediante el cálculo de las desviaciones
serán las relacionadas con:
 Las ventas (desviación en precios de venta, en unidades, por productos,
áreas geográficas, etc.).
 Los costes de ventas (desviación en composición, en consumo y en precio
de los factores productivos).
 Los costes de estructura de cada departamento. Estos cálculos permiten
evaluar más fácilmente la actuación de cada centro.
Para que la comparación y análisis de los resultados previstos en relación con
los obtenidos pueda ser válida, es necesario tener en cuenta que:
 La revisión debe de ser oportuna en el tiempo, de modo que el período
transcurrido entre el origen de la variación y su conocimiento por parte de
 los responsables sea lo más reducido posible llegando a su destino en el
momento adecuado y con el contenido requerido.
 Los objetivos iniciales deben seguir siendo realistas.
 La información debe ser objetiva, utilizando a tal efecto criterios que
permitan la adecuada asignación de los resultados a los centros
responsables de su obtención. Las responsabilidades que son
competencia de cada área y de cada persona han de estar claramente
especificadas en función del control efectivo que se ha de ejercer.
 La evaluación debe pertinente, distinguiendo entre diferencias no
imputables debidas a factores ajenos al centro, y diferencias imputables
o desviaciones en el cumplimiento de los objetivos motivadas por factores
controlables. Es preciso, de igual modo establecer las áreas más
importantes a controlar y, de modo especial, el comportamiento humano,
la calidad y el aprovechamiento del tiempo. La información recibida por
cada departamento ha de ser aquella sobre la que se ejerce el control.
 La evaluación debe ser sencilla y comprensible para los destinatarios.
 La evaluación debe considerar diversos criterios, dado que son diversos
los factores que suelen incidir en el resultado y en el logro de los objetivos.
 Las técnicas de presupuestación
Cuatro son las técnicas básicas de confección de presupuestos:
 El presupuesto rígido
Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o
producción. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en
las anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el
mismo, sin que se produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida
de costes y gastos presenta oscilaciones importantes. El presupuesto fijo se
diseña para un único volumen de producción o de actividad.
 El presupuesto flexible
Supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos correspondientes
a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados éstos como una serie de rangos
alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes de producción. Este tipo de
presupuestos permite establecer comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en
función del nivel de actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un
determinado nivel.

Parte del análisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, según
los rangos de actividad.
Los presupuestos flexibles cumplen una doble función:
 Planificación de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los
previsto o existen excesos de demanda que han de ser satisfechos.
 Comparación de la producción real con la prevista para el nivel alcanzado.

 El presupuesto por programas

Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, más que en el de
los fines, suponiendo la definición de unos objetivos, el diseño de los programas
y en establecimiento de indicadores que permitan relacionar objetivos y
programas.
En relación con su aplicación, requieren la implantación de sistemas de
información capaces de atender a múltiples requerimientos. La base informativa
ha de conjugar la teoría de sistemas con el análisis coste-beneficio.
 El Presupuesto Base Cero
Su característica principal consiste en que se inicia la formulación de los
presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable
de los centros de gastos la justificación de la necesidad y conveniencia de cada
partida presupuestaria, determinando, si ello es posible, su rentabilidad
específica. Hay que demostrar en cada área específica de la empresa que el
beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido.
Esta técnica suele aplicarse a las áreas de finanzas, control, relaciones
industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y
desarrollo y otras similares, y no al ámbito de los factores productivos.
Su filosofía supone la aplicación de técnicas administrativas y contables tales
como: la administración por objetivos, la contabilidad por áreas de
responsabilidad, la evaluación de la actuación o el análisis coste-beneficio.
Con su aplicación se obtienen ventajas tales como: la eliminación de actividades
repetitivas e innecesarias, la ordenación de las tareas según su grado de
importancia y la evaluación de opciones alternativas que permitan aumentar la
economicidad.
Las etapas para su elaboración son:
 Establecer las bases de la planificación, teniendo en cuenta las
restricciones de recursos humanos y económicos, así como el entorno
económico de la empresa.
 Determinar los paquetes de decisión, o actividades diferenciadas por
centros de responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones
realizadas.
 Análisis de las unidades de decisión o bases de la planificación, que
 implica el análisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la selección
de la opción mejor y el diseño de las herramientas cualitativas y
cuantitativas de evaluación.
 Jerarquización de los paquetes de decisión, en función de su rentabilidad,
nivel de riesgo o repercusión sobre la liquidez de la empresa.
 La elaboración del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de
actividades a desarrollar, y su integración al presupuesto global.
 Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las
desviaciones.
CONCLUSIONES:
 el sistema de control debe estar soportado sobre la base de las
necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden
ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la
organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
 El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico,
pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas
partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la
vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.
 Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de
la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas
metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para
lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que
permita obtener la información necesaria y en el momento preciso.
 Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y
organizativos que se esperan alcanzar.
 Anticipar resultados antes de que se produzcan.
 Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, en
consecuencia, el proceso de decisión.
 Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las
diferentes personas y centros.
 RECOMENDACIÓN

 Se recomienda profundizar sobre el tema para complementar las

ideas dadas y tener un contenido claro del tema.
 Con respecto a planificación de control presupuestario, se
recomienda leer detenidamente los pasos, puesto que, es necesario
la comprensión de ello.