EL LÍDER MULTICULTURAL

Para ser un líder multicultural, es necesario trabajar bien con personas de culturas diferentes.

Esta habilidad es tan importante que las personas que tienen experiencia en negocios en el
extranjero se ven favorecidas para ocupar muchos puestos ejecutivos en grandes organizaciones.

Para relacionarse bien con una persona de un país extranjero, un líder (o cualquier otra persona)
se han de tener presentes las posibles diferencias culturales.

Al trabajar en otro país se debe tener la disposición de adquirir conocimientos sobre las
costumbres locales y aprender el idioma nativo. Poder decir incluso frases simples en el idioma de
las personas a quienes quiere dirigirse aumenta el carisma. Cuando trabaje con personas de
culturas diferentes es importante ser paciente, adaptable, flexible y estar dispuesto a aprender y a
escuchar. El mismo principio se aplica también cuando se trabaje con personas distintas de su
propio país.

Las palabras más importantes en el proceso para transformarse en un líder multicultural son:
tener sensibilidad en el aspecto cultural o la conciencia y disposición para investigar las razones
por las que la gente de otros países actúa de forma determinada. Si desarrolla una sensibilidad en
este aspecto, se podrá reconocer ciertos matices en las costumbres, los cuales le ayudarán a
establecer mejores relaciones con personas que tienen antecedentes culturales distintos.

El desarrollo de una sensibilidad cultural es una actividad que lleva tiempo, es algo muy parecido a
convertirse en una persona más intuitiva en el momento de tomar decisiones. Se necesita
experiencia y tener una mente analítica detallista. Un líder multicultural posee las habilidades y
aptitudes para relacionarse en forma efectiva con gente de distintas razas, sexo, edad, aptitudes
sociales y estilos de vida. Dicha persona es capaz de motivar y llevar a cabo negocios en un
ambiente internacional diverso. Un líder con una buena sensibilidad en el aspecto cultural
generalmente desarrolla la habilidad de sentirse cómodo al dirigir grupos diversos.

Algunas sugerencias que pueden aplicarse todos los días para desarrollar la sensibilidad en el
aspecto cultural y conseguir ser líder multicultural son:

 Hablar con los trabajadores provenientes de grupos culturales: preguntarles qué es

importante para ellos respecto a su trabajo.

 Hablar con clientes de grupos culturales distintos. Observar con cuidado sus costumbres y
 comportamientos.

 Invitar a varias personas de culturas distintas a eventos en los que se pueda charlar con
ellos y observar sus costumbres y su forma de hablar.

 Al comer fuera de la casa, de vez en cuando escoger un restaurante de comida extranjera

al que acude clientela proveniente de ese país. Observar con cuidado las costumbres de los
clientes. ¿Cómo saludan los extranjeros? ¿Cómo se saludan entre sí?

 Dedicar 15 minutos diarios para mejorar las habilidades en otro idioma. Rescatar
conocimientos previos. El aprendizaje gradual de otro idioma ayudará a ser más sensible
con los grupos étnicos que lo hablan.

 Ver vídeos y leer libros de viaje del país o países que se van a estudiar. Estas fuentes de
información están llenas de datos útiles acerca de las costumbres y los valores de esos
países.

 Navegar en Internet seleccionando el idioma que se habla en el país que busca. (esta
experiencia intercultural quizás no sea intensa, pero es un comienzo).

 Tomar unas vacaciones en un país que represente la cultura que desea conocer. Separarse
del grupo de turistas y no buscar la compañía de personas de su propio país. Si se puede
hablar el idioma de ese país, minimizar el tiempo dedicado a hablar la lengua materna.
Llevar un libro de frases en ese idioma y tratar de pronunciarlas de la mejor manera, será
de mucha utilidad.

La habilidad como líder intercultural incluye el aprendizaje del verdadero significado de distinguir
la diversidad. Para distinguir la diversidad, una persona debe ir más allá de la tolerancia y el trato
justo con la gente que proviene de grupos raciales y étnicos distintos y de ambos sexos. El
verdadero significado de valorar la diversidad consiste en respetar y disfrutar de un amplio campo
de diferencias culturales e individuales. Ser diverso significa ser distinto en cierta forma medible.
Un líder multicultural disfruta de las diferencias en la misma forma que un amante de la música
podría disfrutar de la buena música variada, aún cuando todos los tipos ofrecen deleites
especiales.

Para ser diestro en relaciones interpersonales, un líder debe reconocer y apreciar cómo las
personas se distinguen. Algunas diferencias son más visibles que otras debido a las características
o discapacidades físicas de cada persona, y sin embargo, el mundo de la diversidad incluye a todos
en una organización. Valorar la diversidad, por tanto, consiste en apreciar las diferencias
individuales de las personas.

A continuación se presenta una amplia muestra de cómo los compañeros de trabajo son distintos
entre sí. Su estudio puede ayudar a anticipar las diferencias que se debe entender y apreciar en un
lugar de trabajo diverso. Las diferencias incluyen factores culturales e individuales. Los factores
individuales también son importantes porque es probable que la gente enfrente un tipo de
discriminación por sus características personales, así como por factores de grupo. Muchas
personas, por ejemplo, piensan que no se les ofrece un ascenso a causa de su peso y estatura.

- Raza

- Sexo

- Religión

- Edad (joven, maduro, anciano)

- Origen étnico (país de origen)

- Educación

- Habilidades importantes para el trabajo

- Discapacidades mentales (desórdenes o trastornos)

- Discapacidades físicas (impedimento auditivo, uso de sillas de ruedas)

- Valores y motivación

- Orientación sexual (heterosexual, homosexual o bisexual)

- Estado civil (casado, soltero, unión libre, viudo)

- Estado familiar (con hijos, sin hijos, familia completa, familia con un solo padre, abuelo)

- Características de la personalidad

- (introvertido, extrovertido, consciente)

- Antecedentes funcionales (área de especialización)

- Intereses tecnológicos (alta tecnología, baja tecnología, tecnofobia)

- Peso corporal (promedio, obeso, falta de peso, anoréxico)

 - Tipo de cabello (sin caída de cabello, calvo, con cabello rebelde, cabello dócil, cabello largo,
cabello corto)

- Consumo de tabaco (fumador versus no fumador)

- Consumo de goma de mascar (personas que consumen goma de mascar versus personas
que no consumen)

- Estilo de ropa y presentación (vestido corto, vestido largo, aspecto profesional, aspecto
informal)

Como líder, se deben aceptar todas estas diferencias. Sin embargo, cuando las diferencias de
cierto individuo causen problemas de productividad, calidad y moral quizás sea necesario
intervenir. Algunos ejemplos son cuando una persona fuma en la oficina o cuando no está
consciente de que debe producir un trabajo de alta calidad.

Si como líder se entienden ciertas diferencias culturales importantes, se sentarán las bases para
desarrollar relaciones culturales efectivas.

Se pueden destacar ocho valores como puntos de inicio para entender a las personas, pero es
necesario confirmarlos a través de la observación del comportamiento de cada quien.

 Individualismo contra colectivismo En un extremo de la situación se encuentra el

individualismo, un estado mental en el que las personas sienten que antes que todo están
ellas y consideran que sus propios intereses tienen prioridad. En otro extremo se
encuentra el colectivismo, donde se considera que el grupo y la sociedad deben recibir la
máxima prioridad. Las culturas que más tienden al individualismo son Estados Unidos y
Canadá, mientras que Japón y Grecia tienden más al colectivismo. Un trabajador que tiene
confianza en el colectivismo es un poderoso miembro para un buen equipo.

 Aceptación de autoridad y estatus Las personas de diferentes culturas aceptan con

facilidad el hecho de que algunos individuos de la organización tienen más autoridad y
poseen un estatus más alto que otros. De acuerdo con esta creencia, el jefe tiene el
derecho de tomar ciertas decisiones. En otras culturas, los empleados no aceptan la
jerarquía. Algunas culturas con alta aceptación de la autoridad y el estatus son la de
Francia y México. Las personas en Estados Unidos y los países escandinavos no aceptan
tanto la autoridad. Un líder encontrará más fácil controlar a personas de culturas donde la
 autoridad se acepta con facilidad.

 Actitud de aceptación de riesgos En algunas culturas las personas están más deseosas de
asumir riesgos y presentar comportamientos no convencionales. Estas personas no tienen
miedo de enfrentarse a lo desconocido. Las culturas con mayor prosperidad para asumir
riesgos incluyen Estados Unidos y Canadá. Los trabajadores en Israel y Japón son más
conservadores con respecto a la aceptación de riesgos.

 Materialismo versus preocupación por las personas. Las personas de algunas culturas se
enfocan mucho en la adquisición de dinero y objetos materiales, mientras que restan
importancia a la preocupación por los demás. En contraposición, algunas culturas hacen
más énfasis en las personas que en las cosas materiales. Japón e Italia se consideran países
muy materialistas. Estados Unidos tiene una calificación promedio en cuanto al
materialismo, mientras que todas las naciones escandinavas enfocan su preocupación en
los demás como un valor nacional.

 Pensamiento a largo plazo versus pensamiento a corto plazo. Los trabajadores de una
cultura con una orientación a largo plazo mantienen una perspectiva también a largo plazo.
Dichos individuos son ahorrativos, no exigen pronta recuperación de sus inversiones y
esperan con paciencia un ascenso en su trabajo. El pensamiento a corto plazo se
caracteriza por una demanda de resultados inmediatos, una propensión a no ahorrar y la
impaciencia por ser ascendido. Los habitantes de los países de la región asiática se
caracterizan por su orientación a largo plazo. Por el contrario, las culturas de Estados
Unidos y Canadá se caracterizan por su orientación a corto plazo.

 Formalidad versus informalidad. Un país que valora la formalidad confiere una

considerable importancia a la tradición, a la ceremonia, a las reglas sociales y al rango. En
el otro extremo, la informalidad se refiere a una actitud indiferente ante la tradición, la
ceremonia, las reglas sociales y el rango. Los trabajadores de países latinoamericanos dan
mucho valor a la formalidad. Por ejemplo, fijan mucho su atención en las recepciones
públicas y las procesiones. Los estadounidenses, canadienses y escandinavos son más
informales.

 Intolerancia con el tiempo versus tolerancia con el tiempo para hacer negocios. Los
individuos y las naciones confieren una importancia diferente al tiempo. Las personas
 intolerantes con el tiempo para hacer negocios lo perciben como un recurso escaso y
tienden a ser impacientes. Las personas tolerantes con el tiempo para hacer negocios lo
contemplan como un recurso ilimitado que no termina y tienden a ser pacientes. Los
estadounidenses se caracterizan por su intolerancia con el tiempo. Con frecuencia
imponen fechas límites y siempre están dispuestos a empezar a hacer negocios. Por el
contrario, las personas de los países de Asia y el Medio Oriente son negociadores
pacientes.

 Mucho énfasis versus poco énfasis en la situación imperante. Las culturas difieren en la
importancia que dan a las situaciones imperantes o al contexto de un suceso. Las culturas a
las que les gusta contextualizar cada evento utilizan mucho el lenguaje corporal; algunas
culturas como la asiática, la hispana y la afro-estadounidense son así. Por el contrario, las
culturas del norte de Europa hacen menor uso del lenguaje corporal. La cultura
angloestadounidense se considera que contextualiza en un promedio de bajo a intermedio.
Las personas que pertenecen a culturas no muy contextualizadas a menudo utilizan el
tiempo para establecer acuerdos de negocios que les permitan crear buenas relaciones y
tener confianza.

La directriz general para motivar a las personas de culturas diferentes consiste en que se debe
investigar cuáles son las recompensas efectivas. Preguntar a los trabajadores y a s supervisores y
también solicitar el consejo de especialistas en esa cultura, como maestros de idiomas extranjeros
y antropólogos. Un enfoque especialmente efectivo para acercarse a los trabajadores consiste en
efectuar pequeños análisis en grupo.