Diseño de la estructura

organizacional:
autoridad y control
Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical
 La jerarquía de una organización surge cuando
los gerentes encuentran más dificultades o
mayores, para coordinar y motivar con eficacia a
los empleados.
 La división del trabajo y de la especialización
hacen difícil evaluar el desempeño de cada
individuo.
 Es imposible medir, evaluar y recompensar a los
empleados con base en el nivel de desempeño
individual.

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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 Para enfrentar los problemas de
coordinación y motivación, la
organización puede:
 Aumenta el número de gerentes que utiliza para
supervisar, evaluar y recompensar a sus
trabajadores.
 Incrementa el número de niveles jerárquicos de
autoridad.

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5-6
 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 Limitaciones de tamaño y altura
 Organización vertical: una
organización donde la jerarquía presenta
muchos niveles en relación con su
tamaño.
 Organización plana: una organización
con pocos niveles jerárquicos en relación
con su tamaño.

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Figura 5.1 Organizaciones planas
y verticales

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Figura 5.2 La relación entre el tamaño
organizacional y el número de niveles
jerárquicos

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Figura 5.3 Tipos de jerarquía
administrativa

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Figura 5.4 Relación entre tamaño organizacional
y tamaño del componente
administrativo

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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 Problemas con las jerarquías verticales:
 Problemas de comunicación
 Problemas de motivación
 Costos burocráticos

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5-13
Problemas de comunicación
Se alarga la cadena de mandos, la comunicación entre gerentes de los niveles
inferior y superior de la jerarquía tarda más tiempo, la toma de decisiones se
hace más lenta y ésta desaceleración afecta el DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL.

Otro problema es la distorsión, ésta se da conforme asciende y desciende por

la jerarquía que cuenta con muchos niveles de administración.

Los gerentes pueden manipular la información para que sirva a sus propios
intereses. (brindan información de su interés o selectiva). El nivel superior de la
jerarquía puede perder el control sobre el nivel inferior.

Hay estudios que demuestran que los problemas de comunicación empeoran

progresivamente a medida que aumenta los niveles jerarquicos.
Problemas de motivación
Conforme aumentan los niveles en la jerarquía, disminuye la diferencia relativa
a la autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, al igual que su área de
responsabilidad.

Además, cuando la jerarquía tiene muchos niveles, es fácil que los gerentes se
hagan a un lado y evadan su responsabilidad al pasársela a su gerente
superior (actos que empeoran los problemas de lentitud en la toma de
decisiones y la comunicación deficiente).
Costos Burocráticos
Los gerentes cuestan dinero. Cuanto mayor sea el número de gerentes y de
niveles jerárquicos, mayores serán los costos burocráticos

Los gerentes de una organización a la que le va bien a menudo no reconocen

la necesidad de controlar, reducir y administrar su jerarquía cuando ésta se
enfrenta a situaciones nuevas o cambiantes. O pueden ver la necesidad pero
prefieren hacer muy poco o nada al respecto.
 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 El problema de la ley de Parkinson
 Establece que el crecimiento en el
número de gerentes y de niveles
jerárquicos está determinado por dos
principios:
o Un oficial desea multiplicar a sus subalternos,
no a los rivales.
o Los oficiales trabajan para los demás oficiales.

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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 El número ideal de niveles
jerárquicos:
 Principio de la cadena mínima de
mando: Una organización debería elegir
el número mínimo de niveles jerárquicos
de acuerdo con sus metas y el ambiente
donde opera.
 Espacio de control: número de
subalternos que cada gerente maneja
directamente.
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5-15
Figura 5.5 Espacios de control

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 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
 Existe un límite en la amplitud que debería
tener el espacio de control de un gerente.
 Si el espacio es muy amplio, el gerente pierde
control sobre sus subalternos.
 Depende de la complejidad y la interrelación de
las tareas de los subalternos.
o Tareas complejas y diferentes: espacio de control
pequeño.
o Tareas rutinarias y similares (como la producción en
masa): espacio el control amplio.

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5-17
Figura 5.6 El incremento en la complejidad del
trabajo del gerente conforme aumenta el
espacio de control

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5-18
Control: Factores que afectan la forma
de la jerarquía
 Diferenciación horizontal: Una organización
dividida en subunidades se compone de
varias jerarquías diferentes, no solo una.
 Cada función o división tiene su propia
jerarquía.
 La diferenciación horizontal es una forma
importante en que una organización mantiene
el control sobre los empleados, sin aumentar
el número de niveles jerárquicos.

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5-19
Figura 5.7 Factores que afectan la
forma de la jerarquía

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5-20
 Figura 5.8 Diferenciación
horizontal en jerarquías funcionales

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5-21
Figura 5.9 Diferenciación horizontal
dentro de las funciones
de investigación y desarrollo

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5-22
 Control: Factores que afectan
la forma de la jerarquía (cont.)
 Centralización
 Conforme la jerarquía se alarga y el número
de gerentes crece, también aumentan los
problemas de comunicación y coordinación.
 La solución a esto es la descentralización.
o La autoridad para tomar decisiones importantes
se delega en las personas a lo largo de la
jerarquía, no se concentra en la parte superior.

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5-23
Control: Factores que afectan la forma
de la jerarquía (cont.)
 Estandarización
 Los gerentes pueden obtener control sobre
sus subalternos estandarizando su
comportamiento para hacer predecibles sus
acciones.
 El uso de la estandarización reduce la
necesidad:
o de control personal por parte de los gerentes.
o de agregar niveles en la jerarquía.

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5-24
 Los principios de la burocracia
 Burocracia: Forma de estructura
organizacional donde las personas pueden
ser responsables de sus acciones, porque
se les requiere que actúen de acuerdo con
reglas y con procedimientos estándares de
operación.

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5-25
 Ventajas de la burocracia
 Se basa en reglas fundamentales para
diseñar una jerarquía organizacional
que controle eficientemente las
interacciones entre los niveles
organizacionales.
 Las personas deben ser responsables
de lo que hacen, reduciendo así los
costos de transacción.

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5-27
 Ventajas de la burocracia
 Las reglas explícitas relacionadas
con la recompensa y el castigo, como
las reglas de promoción y despido,
reducen los costos del fortalecimiento
y la evaluación del desempeño del
trabajador.

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5-28
 Problemas de la burocracia
 Los gerentes fallan al controlar el desarrollo
adecuado de la jerarquía organizacional.
 Los miembros organizacionales se apoyan
demasiado en las reglas y los estándares de
operación para tomar decisiones.
 Esta dependencia excesiva los hace
insensibles ante las necesidades de los
clientes y de otros inversionistas.

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5-29
 Administración por objetivos
 Administración por objetivos
(APO): Sistema de evaluación de la
capacidad de los subalternos para
lograr las metas organizacionales
específicas o los estándares de
desempeño, así como para negociar
el presupuesto para gastos de
operación.

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5-30
 Pasos en la administración
por objetivos
 Paso 1: Se establecen metas y
objetivos específicos en cada nivel de la
organización.
 Paso 2: Los gerentes y los subalternos
determinan juntos las metas de los
subalternos.
 Paso 3: Los gerentes y sus subalternos
revisan periódicamente el progreso de
los subalternos en el logro de las metas.

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Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos
 El uso de la tecnología de la información
(TI) está facilitando el diseño de una
estructura eficaz en cuanto costos para
controlar a los subordinados.
 La TI ofrece a las personas la
información que necesitan en todos los
niveles.
 Asimismo, favorece la descentralización
y el uso de equipos.

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Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos (cont.)
 Facultamiento: Proceso de otorgar a los
empleados de toda la organización la
autoridad para tomar decisiones
importantes y responsabilizarse por sus
resultados.
 Equipos autodirigidos: Grupos de trabajo
constituidos por personas que comparten
la responsabilidad de garantizar que el
equipo logre sus metas y que están
facultados para gestionarse a sí mismos.

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5-35
Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos (cont.)
 Equipos interfuncionales: Grupos formales de
trabajo formados por empleados de todas las
funciones de la organización que están facultados
para dirigir y coordinar las actividades de creación
de valor.

 Trabajadores contingentes: Trabajadores que la

organización contrata por periodos temporales y
que no reciben prestaciones indirectas como
pensión o servicio médico.

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